İstehsalın səmərəliliyinin yüksəldilməsi yolları iqtisadi fəaliyyət-- verilmiş istiqamətlər üzrə istehsalın səmərəliliyinin artırılması üzrə konkret tədbirlər məcmusudur. Məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi, yeni texnologiyanın, qabaqcıl təcrübənin tətbiqi, texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi və yenidən qurulması, yeni təsərrüfat mexanizminin tətbiqi müəssisələrin işinin yekun nəticələrinə təsir göstərdiyi hallarda, o, həm əmək kollektivlərinin fəaliyyətinin planlaşdırılması, qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması, iqtisadi təhlildə isə bu kimi amillər hesabına əldə edilən tam effekti tam müəyyən edib nəzərə almaq. (10, s. 135).

İqtisadi səmərəliliyin bütün göstəriciləri əsaslandırılarkən və təhlil edilərkən istehsalın inkişafının və təkmilləşdirilməsinin əsas sahələrində istehsalın səmərəliliyinin artırılması amilləri nəzərə alınır. Bu sahələr texniki, təşkilati və sosial-iqtisadi tədbirlər kompleksini əhatə edir ki, onların əsasında canlı əmək, məsrəflər və resursların qənaətinə, habelə məhsulların keyfiyyətinin və rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsinə nail olunur. Burada istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün ən vacib amillər bunlardır:

• - elmi-texniki tərəqqinin sürətləndirilməsi, istehsalın, istehsal olunan və mənimsənilən məhsulların texniki səviyyəsinin yüksəldilməsi (onun keyfiyyətinin yüksəldilməsi), innovasiya siyasəti;
• - iqtisadiyyatın struktur yenidən qurulması, onun istehlak mallarının istehsalına yönəldilməsi, müdafiə müəssisələrinin və sənaye sahələrinin konvertasiyası, kapital qoyuluşlarının reproduktiv strukturunun təkmilləşdirilməsi (mövcud müəssisələrin yenidən qurulması və texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi prioritetdir), elm tutumlu, yüksək texnoloji sahələrin sürətləndirilmiş inkişafı;
• - diversifikasiyanın, ixtisaslaşmanın və kooperasiyanın inkişafının təkmilləşdirilməsi, kombinasiya və ərazi təşkilatı istehsalat, müəssisə və birliklərdə istehsalın və əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi;
• - iqtisadiyyatın dövlətsizləşdirilməsi və özəlləşdirilməsi, dövlət tənzimlənməsinin, təsərrüfat uçotunun və əməyə həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsi;
• - sosial-psixoloji amillərin gücləndirilməsi, idarəetmənin demokratikləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi əsasında insan amilinin aktivləşdirilməsi, işçilərin məsuliyyətinin və yaradıcılıq təşəbbüsünün artırılması, şəxsiyyətin hərtərəfli inkişafı, istehsalın inkişafında sosial yönümlülüyün gücləndirilməsi (ümumi fəaliyyətin təkmilləşdirilməsi); işçilərin təhsil və peşə səviyyəsi, əmək şəraitinin və təhlükəsizliyinin yaxşılaşdırılması, istehsal mədəniyyətinin yüksəldilməsi, ekologiyanın yaxşılaşdırılması). (19, s. 325).

Səmərəliliyin artırılması və istehsalın intensivləşdirilməsinin gücləndirilməsinin bütün amilləri arasında iqtisadiyyatın dövlətsizləşdirilməsi və özəlləşdirilməsi, elmi-texniki tərəqqi və istehsalın aktivləşdirilməsi həlledici yer tutur. insan fəaliyyəti, şəxsi amilin gücləndirilməsi (ünsiyyət, əməkdaşlıq, koordinasiya, öhdəlik), istehsal prosesində insanların rolunun artırılması. Bütün digər amillər bu həlledici amillərdən bir-birindən asılıdır.

İcra yerindən və həcmindən asılı olaraq səmərəliliyin artırılması yolları milli (dövlət), sahəvi, ərazi və istehsaldaxili yollara bölünür. Bazar münasibətləri inkişaf etmiş ölkələrin iqtisad elmində bu yollar iki qrupa bölünür: istehsaldaxili və xarici və ya mənfəətin dəyişməsinə təsir edən və şirkət tərəfindən idarə olunan amillər və şirkətin yalnız uyğunlaşa bildiyi idarə olunmayan amillər.

İkinci qrup amillərə konkret bazar şəraiti, məhsulların, xammalın, enerjinin qiymətləri, valyuta məzənnələri, bank faizləri, dövlət sifarişləri sistemi, vergitutma, vergi güzəştləri və s. (22, s. 25).

Müəssisə, birlik, firma miqyasında istehsaldaxili amillərin ən müxtəlif qrupu. Onların sayı və məzmunu onun ixtisasından, strukturundan, iş vaxtından, cari və gələcək vəzifələrdən asılı olaraq hər bir müəssisəyə xasdır. Onlar bütün müəssisələr üçün vahid və vahid ola bilməz.

İstehsaldaxili amillərin kəmiyyət qiymətləndirilməsi istehsalın texniki və təşkilati təkmilləşdirilməsi baxımından verilir - əmək intensivliyinin azalması və əmək məhsuldarlığının artması, material istehlakının azalması və maddi ehtiyatlara qənaət, istehsal xərclərinin azaldılmasından qənaət və artım. mənfəət və rentabellikdə, istehsal gücündə və məhsulda artım, iqtisadi təsir fəaliyyətlərin həyata keçirilməsindən, habelə əsaslı məsrəflərin konkret məbləğindən və tədbirlərin həyata keçirilmə müddətindən.

Ardıcıl və səmərəli təsərrüfat mexanizminin yaradılmasının, müəssisələrin tənzimlənən bazar şəraitinə uyğunlaşdırılmasının ən mühüm ilkin şərti planlaşdırma və uçotda nəzəri və metodoloji məsələlər kompleksinin gələcək inkişafıdır. Bununla əlaqədar olaraq fəaliyyət istiqamətlərinin dəqiqləşdirilməsinə, sahibkarlıq subyektlərinin fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün əsas daxili və xarici amillərdən istifadə edilməsinə ehtiyac var. (27, s. 231).

Texnologiya. Texnoloji yeniliklər, xüsusən avtomatlaşdırmanın müasir formaları və informasiya texnologiyaları, istehsalın (xidmətlərin göstərilməsi) səmərəliliyinin səviyyəsinə və dinamikasına ən əhəmiyyətli təsir göstərir. Zəncirvari reaksiya prinsipinə əsasən, onlar texnoloji avadanlığın texniki səviyyəsində və məhsuldarlığında, əmək proseslərinin təşkili üsul və formalarında, kadr hazırlığında və ixtisasında və s.-də əhəmiyyətli (çox vaxt radikal) dəyişikliklərə səbəb olur.

Avadanlıq, ilk növbədə istehsalatda, eləcə də sahibkarlıq subyektlərinin digər fəaliyyətlərində səmərəliliyin artırılması proqramında aparıcı yer tutur. Mövcud avadanlığın məhsuldarlığı təkcə onun texniki səviyyəsindən deyil, həm də texniki xidmətin düzgün təşkilindən, optimal xidmət müddətindən, növbəli işdən, zamanla yüklənmədən və s.

Resurslara qənaət, material sərfiyyatının və məhsulların (xidmətlərin) enerji tutumunun azaldılması problemləri həll edilərsə, maddi ehtiyatların və təchizat mənbələrinin idarə edilməsi rasionallaşdırılarsa, material və enerji işin səmərəliliyinin səviyyəsinə müsbət təsir göstərir.

Məhsullar. Əmək məhsullarının özləri, onların keyfiyyəti və görünüş(layihə) də təsərrüfat subyektlərinin səmərəliliyinin mühüm amillərindəndir. Sonuncunun səviyyəsi faydalı dəyərə, yəni alıcının müvafiq keyfiyyətli məhsul üçün ödəməyə hazır olduğu qiymətə uyğun olmalıdır. Lakin iqtisadiyyatın idarə olunmasında yüksək səmərəliliyə nail olmaq üçün təkcə malın faydalı olması kifayət etmir. Müəssisənin (təşkilatın) məhsul satışı üçün təklif etdiyi işlər bazarda lazımi yerdə, lazımi yerdə çıxmalıdır. doğru vaxt və yaxşı düşünülmüş qiymətə. Bu baxımdan fəaliyyət subyekti məhsul istehsalı (xidmətlərin göstərilməsi) ilə marketinq tədqiqatının ayrı-ayrı mərhələləri arasında təşkilati və iqtisadi maneələrin olmamasını təmin etməlidir.

İşçilər. Fəaliyyətin səmərəliliyinin artmasının əsas mənbəyi və müəyyənedici amili işçilərdir - menecerlər, menecerlər, mütəxəssislər, işçilər. İşgüzar keyfiyyətlər işçilərin əmək məhsuldarlığının artırılması əsasən müəssisədə (təşkilatda) effektiv motivasiya mexanizmi, işçi qüvvəsində əlverişli sosial mikroiqlimin dəstəklənməsi ilə bağlıdır. (13, s. 195).

Təşkilat və sistemlər. Birlik əmək kollektivi, məsuliyyətin rasional həvalə edilməsi, düzgün idarəetmə standartları müəssisənin (qurumun) yaxşı təşkilini səciyyələndirir ki, bu da idarəetmə proseslərinin zəruri ixtisaslaşmasını və əlaqələndirilməsini və nəticədə istənilən mürəkkəb istehsal-təsərrüfat sisteminin səmərəliliyinin (məhsuldarlığının) ən yüksək səviyyəsini təmin edir. .

İş üsulları. Əmək tutumlu proseslərin üstünlük təşkil etməsi ilə müəssisənin (təşkilatın) səmərəliliyinin artımını təmin etmək üçün daha mütərəqqi iş üsulları kifayət qədər perspektivli olur. Əmək üsullarının davamlı olaraq təkmilləşdirilməsi iş yerlərinin vəziyyətinin və onların sertifikatlaşdırılmasının sistemli təhlilini, kadrların ixtisasartırılmasını, digər müəssisələrdə (firmalarda) toplanmış müsbət təcrübənin ümumiləşdirilməsini və istifadəsini nəzərdə tutur.

Peşəkar səriştəni, səmərəliliyi və insanlar arasında münasibətlərin yüksək etikasını birləşdirən idarəetmə üslubu praktiki olaraq müəssisənin (təşkilatın) bütün sahələrinə təsir göstərir. Bu, müəssisədə (təşkilatda) fəaliyyətin səmərəliliyində artımın xarici amillərinin nə dərəcədə nəzərə alınacağından asılıdır. (19, s. 155).

İnfrastruktur. Müəssisələrin (təşkilatların) səmərəliliyinin artırılmasının vacib şərti bazar və istehsal-iqtisadi infrastrukturun müxtəlif institutları şəbəkəsinin kifayət qədər inkişaf səviyyəsidir. Hazırda bütün biznes strukturları innovasiya fondlarının və kommersiya banklarının, birjaların (əmtəə, fond, əmək) və bazar infrastrukturunun digər institutlarının xidmətlərindən istifadə edirlər. İstehsal infrastrukturunun düzgün inkişafı (kommunikasiya, ixtisaslaşmış informasiya sistemləri nəqliyyat, ticarət və s.). İqtisadiyyatın bütün struktur elementlərinin səmərəli inkişafı üçün həlledici əhəmiyyətə malik olan sosial infrastruktur institutlarının geniş şəbəkəsinin olmasıdır.

Cəmiyyətdəki struktur dəyişiklikləri idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində fəaliyyət göstəricilərinə də təsir göstərir. Ən mühümləri iqtisadi və sosial xarakterli struktur dəyişiklikləridir. Əsas olanlar aşağıdakı sahələrdə baş verir: texnologiya, elmi araşdırma və biliklərin bir çox sahələrində inqilabi sıçrayışlarla müşayiət olunan inkişaf (idxal və yerli texnologiyaların nisbəti); əsas fondların (əsas kapitalın) tərkibi və texniki səviyyəsi; istehsalın və fəaliyyətin miqyası (əsasən kiçik və orta müəssisə və təşkilatların formalaşdırılması yolu ilə təmərküzləşmə hesabına); müxtəlif sənaye və qeyri-sənaye sektorlarında əhalinin məşğulluq modelləri; cins, təhsil və s. üzrə kadr tərkibi. (10, s. 283).

Müasir elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərinin və ilk növbədə tullantısız, az tullantılı, resursa qənaət edən texnologiyaların və onların həyata keçirilməsi üçün avadanlıqların tətbiqi. Bu, eyni həcmdə emal edilmiş xammaldan məhsulların məhsuldarlığını və deməli, kapitalın gəlirliliyini artırır. Mövcud köhnəlmiş avadanlıqların yeni, daha məhsuldar və qənaətcil olan avadanlıqlarla əvəz edilməsi. Ümumi təmərküzləşmə şəraitində normal işləyən iqtisadiyyatla, maşınların gücünün iki dəfə artması ilə qiymət yalnız bir yarım dəfə artacaq.

Elmi-texniki tərəqqi ictimai istehsalın səmərəliliyinin artırılmasında, onun yüksək səmərəliliyinin təmin edilməsində ən mühüm amil olmuşdur və qalır. Son vaxtlara qədər elmi-texniki tərəqqi təkamül yolu ilə gedirdi. Üstünlük mövcud texnologiyaların təkmilləşdirilməsinə, maşın və avadanlıqların qismən modernləşdirilməsinə verilib. Bu cür tədbirlər müəyyən, lakin əhəmiyyətsiz gəlir verdi. Yeni texnologiya üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün kifayət qədər stimullar yox idi. AT müasir şərait bazar münasibətlərinin formalaşması, inqilabi, keyfiyyət dəyişiklikləri, əsaslı şəkildə yeni texnologiyalara, sonrakı nəsillərin texnologiyasına keçid - elm və texnikanın ən son nailiyyətləri əsasında xalq təsərrüfatının bütün sahələrinin köklü şəkildə yenidən silahlanması lazımdır. Elmi-texniki tərəqqinin ən mühüm istiqamətləri:

• - mütərəqqi texnologiyaların geniş inkişafı;
• - istehsalın avtomatlaşdırılması;
• - yeni növ materiallardan istifadənin yaradılması.

İstehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyini yüksəltməyin əsas yollarını diaqram şəklində göstərmək olar

keçid kontekstində bazar iqtisadiyyatı, onun ilkin mərhələ elmi-texniki fəaliyyət çox mühümdür. Müəssisələrin kollektivləri və onların rəhbərləri əməyin maddi həvəsləndirilməsinə əsas diqqət yetirirlər. Vergidən sonrakı mənfəətin böyük hissəsi istehlak fonduna düşür. Bu vəziyyət normal deyil. Aydındır ki, bazar münasibətləri inkişaf etdikcə müəssisələr gələcək üçün istehsalın inkişafına lazımi diqqət yetirməyə başlayacaq və yeni texnikaya, istehsalın yenilənməsinə, istehsalın inkişafı və istehsalına lazımi vəsait ayıracaqlar. yeni məhsullar. (16, s. 217).

Yeni texnologiya üzrə tədbirlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi kifayət qədər stimullaşdırılmamışdır. Müasir şəraitdə bazar münasibətlərinin formalaşması inqilabi, keyfiyyət dəyişikliklərini, prinsipial olaraq yeni texnologiyalara, sonrakı nəsillərin texnologiyasına keçidi tələb edir, elmin və texnikanın ən son nailiyyətləri əsasında müəssisənin əsaslı şəkildə yenidən təchiz edilməsi zəruridir.

Elmi-texniki tərəqqinin maliyyələşdirilməsi, sənaye müəssisələrinin yenidən təchiz edilməsi, yeni müasir rəqabətədavamlı texnologiyaların, kompleks mexanikləşdirmə və avtomatlaşdırmanın tətbiqi problemi. istehsalat prosesi və idarəetmə, istehsalın və əməyin təşkilinin mütərəqqi formalarından istifadə, rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün ortaya çıxan və ən aktual, vacib və sadəcə zəruri olan hər şey. Üstündə indiki mərhələ iqtisadiyyat, ən qıt resurs maliyyədir. Milli iqtisadiyyatın istənilən səviyyəsində maliyyə resursları qıtdır. Buna görə də sənayedə elmi-texniki tərəqqinin maliyyələşdirilməsi problemi çoxşaxəli və çoxkanallı şəkildə həll edilməlidir.

Ümumiyyətlə, onun sənaye sahələrinin inkişafı çərçivəsində elmi-texniki tərəqqinin maliyyələşdirilməsi mənbələri iqtisadiyyatda yaxşı məlumdur, lakin problem onların reallığında - imkanlarda, xarici investorlar üçün cəlbedicilikdə, təminatlarda və s.

Sənaye istehsalının elmi-texniki tərəqqinin maliyyələşdirilməsi mənbələri aşağıdakılardır.

• o müəssisələrin öz vəsaitləri və ilk növbədə onların sərəncamında qalan mənfəət;
• o yuxarı təşkilatların vəsaitləri (dövlət və bələdiyyə unitar müəssisələr), birliklər, konsernlər, maliyyə və sənaye qrupları (səhmdar, korporativ müəssisələr, təsərrüfat subyektləri üçün);
• o yerli investorlar;
• o xarici investorlar.

Hazırda bir çox sənaye sahələrində müəssisələr maliyyə çətinliyi içindədir. Ona görə də elmi-texniki tərəqqinin öz vəsaitləri hesabına maliyyələşdirilməsi məhduddur. Bununla belə, bir sıra sənaye sahələri üzrə müəssisələr rentabelli işləyir. Onların sərəncamında qalan mənfəətdən istifadə sənəti onların yığılma və istehlak üçün optimal bölüşdürülməsindədir. Nə qədər çətin olsa da, rentabelli sənaye müəssisələri ilk növbədə mənfəəti və digər maliyyə resurslarını texniki yenidənqurmaya yönəltməli, innovativ fəaliyyət və elmi-texniki tərəqqinin digər müvafiq sahələri. Yerli sənayedə mövcud çətinliklərin aradan qaldırılması ilə onun sənaye müəssisələrinin daha da dinamik inkişafı bu şəkildə hərəkət edəcəkdir. (6, s. 83).

İstər yerli, istərsə də xarici investorlar sənaye müəssisələrinin elmi-texniki tərəqqisinin maliyyələşdirilməsinin mühüm mənbəyinə çevrilməlidir. Bir sıra sənayelər sadəcə cəlbedici obyektlərdir. Bununla belə, kredit hələ də bahadır, zəmanətlər kifayət deyil və risk əhəmiyyətlidir. Xarici investorlar üçün daha da cəlbedici şərait yaradılmalıdır. İqtisadi inkişaf tendensiyası xarici investisiyaların, eləcə də bir sıra maliyyə cəhətdən spesifik regionlardan - Moskva və Sankt-Peterburqdan daxili investisiyaların axınına üstünlük verir. İnvestisiyaların regional yenidən bölüşdürülməsi qaçılmaz və effektivdir.

İqtisadi baxımdan elmi-texniki tərəqqiyə qoyulan investisiyalar ümumiyyətlə cəlbedicidir. Elmi-texniki tərəqqiyə qoyulan hər şey, bir qayda olaraq, digər sahələrə nisbətən bir neçə dəfə tez geri qayıdır.

Yalnız bu amillərin bütün sistemindən məharətlə istifadə edilməsi istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyinin müvafiq artım templərini təmin edə bilər. (18, s. 314).

• Giriş
• • 2. Kommersiya müəssisəsinin iqtisadi səmərəliliyinin təhlili
  • 2.1 Kommersiya müəssisəsinin əsas resurslarından istifadənin səmərəliliyinin təhlili
  • 2.2 Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili
  • 2.3 Fəaliyyətin hərtərəfli qiymətləndirilməsi kommersiya fəaliyyəti müəssisələr
  • 3. Müəssisənin kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi istiqamətlərinin əsaslandırılması
  • 3.1 Ticarət müəssisəsinin səmərəliliyini artırmaq üçün tədbirlərin hazırlanması
  • 3.2 Biznes fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün təkliflərin iqtisadi qiymətləndirilməsi
  • Nəticə
  • Biblioqrafiya
  • Əlavə

Giriş

Kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması istiqamətlərinin əsaslandırılması - bu mövzu həmişə aktual olmuşdur. Bu gün çox aktualdır. Cərəyanda iqtisadi vəziyyət səmərəlilik müəssisənin sağ qalmasını xarakterizə edir. Müəssisə nəinki sağ qalmalıdır, həm də mümkünsə, son nəticəsini, yəni mənfəətini artırmalıdır. Son nəticə iqtisadi fəaliyyətin bütün mexanizminin hərəkətə gətirildiyi məqsədə və ya məqsədlərə çatma dərəcəsini xarakterizə edir. İqtisadi əlaqələr insanlar arasında müxtəlif münasibətlər - siyasi, mədəni və s. Buna görə də, son maliyyə nəticələri, əslində, yaşadığımız və çalışdığımız şeydir.

Səmərəlilik mürəkkəb iqtisadi kateqoriyadır və onun səviyyəsini ölçmək üçün adətən müxtəlif göstəricilərin geniş siyahısından istifadə olunur. Müəssisənin fəaliyyətinin təsiri kimi qəbul ediləndən asılı olaraq - məhsul istehsalının (satışının) həcmi və ya maliyyə nəticəsi - istehsalın səmərəliliyinin göstəriciləri və göstəriciləri var. maliyyə səmərəliliyi.

Mənfəət müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətinin planının və qiymətləndirilməsinin əsas maliyyə göstəricilərindən biridir. Mənfəət hesabına müəssisələrin elmi-texniki və sosial-iqtisadi inkişafı tədbirlərinin maliyyələşdirilməsi, onların işçilərinin əmək haqqı fondunun artırılması həyata keçirilir. O, nəinki müəssisənin təsərrüfatdaxili ehtiyaclarını təmin edən mənbədir, həm də büdcə resurslarının, büdcədənkənar və xeyriyyə fondlarının formalaşmasında getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir.

İstənilən mülkiyyət formalı müəssisə maliyyə müstəqilliyi və müstəqillik əldə edərək vergiləri və digər icbari ödənişləri və ayırmaları ödədikdən sonra qalan mənfəəti hansı məqsədlərə və hansı məbləğlərə yönəltmək barədə qərar vermək hüququna malikdir.

Hər bir müəssisə istehsala başlamazdan əvvəl hansı mənfəəti, hansı gəliri əldə edə biləcəyini müəyyənləşdirir. Deməli, mənfəət sahibkarlıq fəaliyyətinin əsas məqsədi, onun son nəticəsidir.

Hər bir təsərrüfat subyektinin mühüm vəzifəsi pulun xərclənməsi və ondan ən səmərəli istifadə edilməsində ciddi qənaət rejiminə riayət etməklə ən az xərclə daha çox mənfəət əldə etməkdir.

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin nəticə göstəricisi kimi mənfəət məhsulların qiymətindən və onun istehsalının maya dəyərindən asılıdır. Buna görə də mənfəət gələcək iqtisadi hadisələrin qeyri-müəyyənliyi ilə sıx bağlıdır, onu dəqiqliklə proqnozlaşdırmaq mümkün deyil, ancaq müxtəlif ehtimal dərəcələri ilə.

Müəssisənin səmərəliliyini yalnız rentabelliyin nisbi göstəriciləri və ya əsas göstəricilərin artım templərinin nisbəti ilə qiymətləndirmək olar: ümumi aktivlər (T aktı), satış həcmi (T V RP) və mənfəət (T P).

Kommersiya müəssisəsinin səmərəliliyi fəaliyyətin əsas elementlərindən istifadənin səmərəliliyini xarakterizə edən bir-biri ilə əlaqəli göstəricilər sistemində özünəməxsus kəmiyyət ifadəsini tapır.

Tədqiqatın mövzusu - kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasıdır.

Tədqiqatın obyekti “İşim şərab və araq zavodu” MMC-dir.

Buraxılış layihəsinin məqsədi kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasını müəyyən etmək və əsaslandırmaqdır.

Məqsəddən asılı olaraq aşağıdakı vəzifələr tərtib edilir:

Kommersiya müəssisəsinin fəaliyyətinin təşkilati-iqtisadi şərtlərini və onun qiymətləndirilməsinin göstəricilərini xarakterizə etmək.

Ticarət müəssisəsinin iqtisadi səmərəliliyinin təhlilini aparın.

Kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi.

Kommersiya fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması imkanlarından istifadə üzrə müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirmək.

Müəyyən edilmiş ehtiyatlardan istifadə üçün tədbirlər hazırlamaq.

Buraxılış layihəsinin həyata keçirilməsində əsas məlumat mənbələri mühasibat və maliyyə hesabatlarının məlumatları, normativ hüquqi aktlar olmuşdur.

1. Kommersiya müəssisəsinin fəaliyyətinin təşkilati-iqtisadi şəraitinin xüsusiyyətləri və onun qiymətləndirilməsi göstəriciləri.

1.1 Kommersiya müəssisəsinin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər

Səmərəlilik mürəkkəb iqtisadi kateqoriyadır və onun səviyyəsini ölçmək üçün adətən müxtəlif göstəricilərin geniş siyahısından istifadə olunur. İqtisadi məzmunu baxımından bütün fəaliyyət göstəriciləri nəticənin xərclərə və ya resurslara nisbətidir:

Müəssisənin fəaliyyətinin təsiri kimi qəbul ediləndən asılı olaraq - məhsul istehsalının (satışının) həcmi və ya maliyyə nəticəsi - istehsalın səmərəliliyinin göstəriciləri və maliyyə səmərəliliyinin göstəriciləri var. İqtisadiyyatın planlı sistemi şəraitində istehsalın səmərəliliyi göstəricilərinə (əmək məhsuldarlığı, əsas fondların kapital məhsuldarlığı, maddi məhsuldarlıq və s.) üstünlük verilirdi. Bu göstəricilər səmərəliliyi deyil, resursdan istifadənin intensivliyini xarakterizə edir. Əgər rəqabət qabiliyyətli deyilsə, mənfəətsiz istehsal müəssisə isə “anbar üçün işləyir”, sonra əsas fondlardan, əmək, maddi və maliyyə resurslarından istifadə intensivliyinin artması müəssisənin sürətlə məhv olmasına şərait yaradır.

Bazar iqtisadiyyatına keçidlə səmərəlilik meyarlarının şərhi və iyerarxiyası və onların məzmunu dəyişir. Bazar münasibətləri şəraitində sahibkarlıq fəaliyyətinin əsas məqsədi mənfəət olduğu üçün iqtisadi səmərəliliyin meyarı yüksək əmək keyfiyyəti ilə kapital (resurs) məsrəfləri vahidinə düşən mənfəətin maksimuma çatdırılması və məhsulların rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsidir.

Buna görə də, bir müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirmək nəticəsində, əldə edilməsi ən yaxşı şəkildə uyğun gəlir. əsas məqsəd bazar iqtisadiyyatı şəraitində istənilən sahibkarlıq subyekti.

Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, mənfəət mütləq maliyyə effektidir və özlüyündə qabaqcıl və istehlak edilmiş resurslarla əlaqəsi olmadan müəssisənin səmərəlilik səviyyəsini xarakterizə edə bilməz.

Müəssisənin səmərəliliyini yalnız rentabelliyin nisbi göstəriciləri ilə və ya əsas göstəricilərin artım templərinin nisbəti ilə qiymətləndirmək mümkündür: ümumi aktivlər (T aktı), satış həcmi (T V RP) və mənfəət (T P):

100% < Т акт < Т V РП < Т П (1.2)

Birinci bərabərsizlik (100< Т акт) показывает, что предприятие наращивает экономический потенциал и масштабы своей деятельности.

İkinci bərabərsizlik (T aktı< Т V РП) свидетельствует о том, что объем продаж растет быстрее экономического потенциала. Из этого можно сделать вывод о повышении интенсивности использования ресурсов на предприятии.

Üçüncü bərabərsizlik (T V RP< Т П) означает, что прибыль предприятия растет быстрее объема реализации продукции и ümumi kapital, və bu, satışın gəlirlilik səviyyəsinin yüksəldiyini göstərir.

Bu nisbətlər adətən “müəssisə iqtisadiyyatının qızıl qaydası” adlanır. Bu nisbətlərə əməl olunarsa, bu, müəssisənin inkişafının dinamizmini və maliyyə rifahının güclənməsini göstərir.

Müəssisənin fəaliyyətinin səmərəlilik səviyyəsini qiymətləndirmək üçün ən çox nisbi göstəricilərdən istifadə olunur - gəlirlilik göstəriciləri (gəlirlilik, gəlirlilik).

Mənfəətlilik bir işin gəlirlilik, gəlirlilik, gəlirlilik dərəcəsidir. Bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyini, gəlirliliyini xarakterizə edən nisbi göstəricilərin bütöv sistemindən istifadə etməklə ölçülür müxtəlif istiqamətlər fəaliyyət (istehsal, kommersiya, investisiya və s.), müəyyən növ məhsul və xidmətlərin istehsalının rentabelliyi. Mənfəət göstəriciləri mənfəətdən daha dolğun şəkildə idarəetmənin yekun nəticələrini xarakterizə edir, çünki onların dəyəri təsirin qoyulmuş kapitala və ya istehlak edilmiş resurslara nisbətini əks etdirir. Onlar müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün və investisiya siyasətində və qiymətlərdə alət kimi istifadə olunur.

Müəssisənin səmərəliliyinin, mənfəət əldə etmək qabiliyyətinin müəyyən edilməsində rentabelliyin dəyəri o qədər böyükdür ki, onun dəyərinin müəyyən edilməsi maliyyə təhlilinin əsas konseptual problemlərindən biridir. Retrospektiv və perspektiv təhlilin nəticələri rentabellik göstəricilərinin nə dərəcədə düzgün hesablanmasından, onun əsas xüsusiyyətlərini nə dərəcədə real əks etdirməsindən asılıdır.

Müəssisə səviyyəsində mənfəətin maksimallaşdırılması onun fəaliyyətinin effektivliyi üçün vahid meyar forması kimi çıxış edə bilər.

Kommersiya müəssisəsinin səmərəliliyi fəaliyyətin əsas elementlərindən istifadənin səmərəliliyini xarakterizə edən bir-biri ilə əlaqəli göstəricilər sistemində özünəməxsus kəmiyyət ifadəsini tapır. Ticarət müəssisəsinin iqtisadi səmərəliliyinin göstəriciləri sistemi aşağıdakı prinsiplərə uyğun olmalıdır:

kommersiya müəssisəsinin səmərəliliyinin meyarının və konkret göstəricilər sisteminin qarşılıqlı əlaqəsini təmin etmək;

istifadə olunan bütün növ resurslardan istifadənin səmərəlilik səviyyəsini müəyyən etmək;

müxtəlif idarəetmə səviyyələrində kommersiya müəssisəsinin səmərəliliyinin ölçülməsini təmin etmək;

kommersiya müəssisəsinin səmərəliliyini artırmaq üçün ehtiyatların səfərbər edilməsini stimullaşdırmaq.

Bu prinsipləri nəzərə alaraq kommersiya müəssisəsinin iqtisadi səmərəliliyinin aşağıdakı göstəriciləri sistemi müəyyən edilir:

1) ümumi göstəricilər:

resurs daxilolma vahidi üzrə xalis məhsul istehsalı;

ümumi məsrəflərin vahidinə düşən mənfəət;

istehsalın rentabelliyi.

2) əməyin (kadrların) istifadəsi üzrə fəaliyyət göstəriciləri:

əmək məhsuldarlığının artım tempi;

əmək məhsuldarlığının artması hesabına istehsalın artımının xüsusi çəkisi;

iş vaxtının faydalı fondundan istifadə əmsalı;

3) istehsal fondlarından istifadə üzrə səmərəlilik göstəriciləri:

aktivlərin ümumi gəlirliliyi;

əsas vəsaitlərin aktiv hissəsinin aktivlərinin gəlirliliyi;

əsas vəsaitlərin rentabelliyi;

istehsal vahidinin kapital tutumu;

istehsal vahidinin material sərfi;

xammal və materialların istifadə əmsalı.

4) maliyyə resurslarından istifadənin səmərəliliyinin göstəriciləri:

dövriyyə kapitalının dövriyyəsi;

dövriyyə kapitalının qaytarılması;

dövriyyə kapitalının nisbi sərbəst buraxılması.

1.2 Kommersiya müəssisəsinin və əsas TEP-lərin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri

ilə cəmiyyət məhdud Məsuliyyətli“İşim Şərab-Vodka Zavodu” Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinə və Rusiya Federasiyasının “Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında” Federal Qanununa uyğun olaraq yaradılmışdır. Cəmiyyətin missiyası böyükdür, çünki zavod öz məhsullarını Tümen vilayətinin ərazisində istehsal edir və satır və bununla da öz keyfiyyətlərinə görə tanınan yeraltı məhsulların sayını azaldır. Onu da bildirək ki, zavodda 243 işçi işlə təmin olunub. Zavod tam kadrlarla təmin olunub. Zavod şəkli: istehsal və satış spirtli məhsullar, həmçinin "İşimski" balzamı - brend içki və İşim şərab-araq zavodunun fəxri. Balzam 10 ildən çoxdur istehsal olunur və satış baxımından lider mövqeyini möhkəm tutur. Heç bir spirtli içki istehsalçısında bu məhsulun analoqu yoxdur. Fenomenal xassələri sayəsində bu məhsul prestijli şirkətlər arasında tanınıb beynəlxalq sərgilər Moskva, Sankt-Peterburq, Novosibirsk, Çelyabinsk şəhərlərində. Nazirliyin keçirdiyi “Ən yaxşı ərzaq məhsulları - 2002” Rusiya aqrar-sənaye sərgisində Kənd təsərrüfatı və Rusiya Dövlət Kənd Təsərrüfatı Elmləri Akademiyasının "İşimski" balzamı üçüncü diploma layiq görülüb və bürünc medala layiq görülüb.

Cəmiyyətdir hüquqi şəxs və öz fəaliyyətini nizamnamə və Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyi əsasında qurur. Şirkət "Novera" MMC-nin hüquqi varisidir, şirkətin adı dəyişdirilənədək "Novera" MMC-dən yaranan hüquq və öhdəlikləri daşıyır.

Şirkətin fəaliyyətinin məqsədləri mal və xidmətlər bazarını genişləndirmək, həmçinin mənfəət əldə etməkdir.

Cəmiyyətin qanunla qadağan olunmayan istənilən fəaliyyəti həyata keçirmək hüququ vardır. Cəmiyyətin fəaliyyət predmeti:

alkoqollu və spirt tərkibli məhsulların istehsalı;

şərab istehsalı;

xarici iqtisadi və xarici ticarət fəaliyyəti, ixrac-idxal əməliyyatları;

alqı-satqısı xüsusi razılıq (lisenziya) əsasında həyata keçirilən məhsullar və mallar üzrə, o cümlədən ticarət-alqı və kommersiya-vasitəçilik fəaliyyəti;

topdansatış təşkilatı, pərakəndə, o cümlədən komissiya, aksizli mallar, xüsusilə, öz şəbəkəsini yaratmaq və lizinq yolu ilə pərakəndə satış sahəsi, mağazalar, anbarlar;

ekspeditor xidmətləri;

kommersiya praktikasında istifadə olunan istənilən formada, o cümlədən səhmlərin, istiqrazların, veksellərin və digər qiymətli kağızların alqı-satqısı və alqı-satqısı ilə ölkə daxilində və xaricdə borc vəsaitlərinin və investisiyaların cəlb edilməsi;

tullantıların və ikinci dərəcəli ehtiyatların toplanması və emalı;

kompüter avadanlığının proqram təminatının hazırlanması, satışı, tətbiqi, texniki xidməti və informasiya təminatı;

dizayn və bəzək işləri və xidmətləri;

xeyriyyə;

habelə qadağan olunmayan və Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyinə zidd olmayan digər işlərin yerinə yetirilməsi və digər xidmətlərin göstərilməsi.

Şirkət əsasən qida sənayesində fəaliyyət göstərir. Fəaliyyət miqyası: Ural Federal, Trans-Baykal və Mərkəzi rayonlar.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələr məhsulun istehsalçıdan istehlakçıya çatdırılması prosesinin optimallaşdırılması problemlərinə böyük diqqət yetirirlər. Onların təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri malların bölüşdürülməsi kanallarının, onların satışının forma və üsullarının nə dərəcədə düzgün seçilməsindən, məhsulun satışı ilə bağlı müəssisə tərəfindən göstərilən xidmətlərin çeşidinin və keyfiyyətinin genişliyindən çox asılıdır.

Məhsul paylama kanallarının seçimi bütün digər marketinq qərarlarına təsir edən mürəkkəb idarəetmə qərarıdır.

Məhsulların satışı əksər hallarda vasitəçilər vasitəsilə həyata keçirilir. Vasitəçilər təmasları, təcrübələri və ixtisasları sayəsində malların geniş əlçatanlığını təmin etməyə və onları hədəf bazarlara çıxarmağa imkan verir.

Vasitəçilərin köməyi ilə məhsulların istehsalçıları və istehlakçıları arasında birbaşa təmasların sayını azaltmaq mümkündür (məsələn, vasitəçi ilə 6, 3 istehsalçı və istehlakçı ilə 9 əlaqə)

Təchizat və marketinq təşkilatları, iri topdansatış bazaları, birja strukturları, ticarət evləri və mağazalar vasitəçi kimi çıxış edə bilər.

Vasitəçilərdən istifadənin əsas səbəbləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

əmtəə dövriyyəsi prosesinin təşkili müəyyən maliyyə resurslarının olmasını tələb edir;

yaradılması optimal sistem malların bölüşdürülməsi onların malları üçün bazar şəraiti, ticarət və paylama üsulları sahəsində müvafiq bilik və təcrübənin olmasını tələb edir.

Paylama kanalları üç növ ola bilər: birbaşa, dolayı və qarışıq. İşim VVZ dolayı paylama kanallarından istifadə edir. Dolayı kanallar mal və xidmətlərin əvvəlcə istehsalçıdan tanımadığı vasitəçi iştirakçıya, sonra isə ondan istehlakçıya doğru hərəkəti ilə əlaqələndirilir. Bu cür kanallar adətən bazarlarını və satış həcmini artırmaq üçün bir çox marketinq funksiyalarından və xərclərindən və müvafiq olaraq satışa nəzarətin müəyyən payından imtina etməyə razılaşan müəssisə və firmaları cəlb edir, həmçinin istehlakçılarla təmasları bir qədər zəiflətməyə hazırdır. . Zavod iki səviyyəli paylama kanalından - "istehsalçı - topdan satıcı - pərakəndə satıcı - istehlakçı" kanalından istifadə edir.

Zavodun ticarət şəbəkəsi müəssisənin kiçik olmasına baxmayaraq, genişdir. Zavodun topdansatış anbarları var, şəhərimizdə 1 baza var, zavodun Tümendə nümayəndəliyi də var - Novera MMC, ixtisaslaşmış mağazalar var, müxtəlif mallarla müqavilələr bağlanır. ticarət şəbəkələri məsələn, nümayəndəliyi Yekaterinburq şəhərində yerləşən "Monetka" kimi.

Təşkilati və hüquqi strukturu nəzərdən keçirin (bax: Əlavə 1). Şəkildən görünür ki, sistem xətti-funksionaldır, çünki menecerlərin və orta menecerlərin fəaliyyətinin ayrılması mövcuddur. Orta həlqə ustalar, mühafizə şöbəsinin işçiləri, mühasiblər, satış meneceridir.

Xətti-funksional idarəetmə strukturlarının istifadəsi sahəsində çoxillik təcrübə göstərdi ki, idarəetmə aparatının idarəetmə tapşırıqlarının və funksiyalarının müqayisəli sabitliyi ilə bir çox müntəzəm, tez-tez təkrarlanan prosedurları və əməliyyatları yerinə yetirməli olduğu yerlərdə ən təsirli olurlar: sərt idarəetmə sistemi vasitəsilə. əlaqələri , hər bir alt sistem və bir bütün olaraq təşkilatın dəqiq bir işləməsi təmin edilir. Eyni zamanda, əhəmiyyətli çatışmazlıqlar aşkar edildi, bunlar arasında ilk növbədə aşağıdakılar qeyd olunur: dəyişikliklərə, xüsusən də elmi-texniki və texnoloji tərəqqinin təsiri altında toxunulmazlıq; qaydalara və prosedurlara ciddi əməl etməyə borclu olan idarəetmə aparatının əlaqələri və işçiləri arasında münasibətlər sisteminin sərtliyi; bir çox razılaşmalar (həm şaquli, həm də üfüqi) səbəbindən məlumatın yavaş ötürülməsi və işlənməsi; yavaş irəliləyiş idarəetmə qərarları(Cədvəl 1.1)

Bəzən belə bir sistem kadr sistemi adlanır, çünki müvafiq səviyyəli funksional menecerlər xətt rəhbərinin qərargahını təşkil edir.

Cədvəl 1.1. Xətti funksional strukturun üstünlükləri və çatışmazlıqları

Üstünlüklər	mənfi cəhətləri
İşçilərin ixtisaslaşması ilə bağlı qərarların və planların daha dərindən hazırlanması	İstehsal şöbələri arasında sıx əlaqələrin olmaması
Baş menecerin problemin dərindən təhlilindən azad edilməsi	Məsuliyyət kifayət qədər aydın deyil, çünki qərarı hazırlayan, bir qayda olaraq, onun icrasında iştirak etmir.
Məsləhətçilər və ekspertləri cəlb etmək imkanı	Şaquli boyunca həddindən artıq inkişaf etmiş qarşılıqlı əlaqə sistemi, yəni: idarəetmə iyerarxiyasına görə tabeçilik, yəni. həddindən artıq mərkəzləşməyə meyl

Partnyorların axtarışı internet satışının inkişafı şöbəsinin müdiri tərəfindən həyata keçirilir. Sonra aparır işgüzar yazışmalar maraqlı tərəfdaşla. Hər şey uyğun gəlsə, o zaman detalların müzakirə olunduğu şirkətə gedir, sonra müqavilə bağlayırlar.

Malların satışı müraciətlərin sayına uyğun olaraq həyata keçirilir. Zavod mal və müəyyən miqdarda ərizə alır. Bu ərizə işlənir, sonra nəqliyyat emalatxanasından istifadə edərək və ya dəmir yolu nəqliyyatı ilə göndərilir. Bu ərizə üçün sənədlər paketi toplanır: hesab-faktura, keyfiyyət sertifikatı, etil spirti, spirt və qaimə üçün sertifikat. spirt tərkibli məhsullar, filan tarixdən yük qaiməsinə sertifikat əlavəsi, sonra nəqliyyat bölməsi və yük qaiməsinin özü. Hər bir məhsul üçün bütün sənədlər yaradılır.

Məhsul çeşidinin formalaşmasının spesifikliyi belədir: əsasən, müştərilər vaxt sınağından keçmiş mallara, imic mallarına, məsələn, İşimski balzamına həmişə tələbat var, həmçinin elit çeşidlərə yüksək tələbat var. araq, məsələn, Shpilka.

IVVZ MMC-nin işini təhlil edərək belə nəticəyə gələ bilərik: zavod sertifikatlaşdırılmış məhsulların inkişafına öz töhfəsini verir, çünki 1 və 2 seriyalı şərabların ümumi istehsal gücü birinci yerdə - 78160,8 dekalitr/il, araq ikinci yerdədir - 52398,81 dekalitr. / il, sonra bütün digər məhsullar, 2008-ci il üçün bütün məlumatlar (Şəkil 1.1).

Şəkil 1.1 Spirtli içkilərin istehsalı üzrə ümumi güc.

VVI-nın aylıq istehsalı ilə bağlı nəticə çıxararkən qeyd etmək lazımdır ki, maksimum - 70.000 dekalitrdən çox - 2008-ci ilin sonunda, daha doğrusu dekabrda qeydə alınıb, çünki bu vaxtdır. yeni il tətilləri. İlin əvvəlində minimum yanvar ayıdır (Şəkil 1.2).

Şəkil 1.2 VVI-nın aylıq istehsalı

Cədvəl 1.1. "Ishimsky VVZ" MMC kommersiya müəssisəsinin əsas texniki-iqtisadi göstəriciləri

Göstərici
Nömrə, şəxslər
Xalis mənfəət, min rubl
Məhsulun gəlirliliyi, %

Cədvəl 1.1-də kommersiya müəssisəsinin əsas göstəriciləri müzakirə olunur. Cədvəl kommersiya müəssisəsinin fəaliyyətinin sonrakı səciyyələndirilməsi üçün əsas rolunu oynayır.

Qrafik olaraq işçilərin sayındakı dəyişiklik Şəkil 1.3-də göstərilmişdir.

Şəkil 1.3 İşçilərin sayının illər üzrə dəyişməsi

Qrafik göstərir ki, iş yerlərinin maksimum sayı 2004-cü ildə, minimum isə 2008-ci ildə, 243 iş yeri həcmində olmuşdur.

Şəkil 1.4 Mənfəətin illər üzrə dəyişməsi

Qrafik illər ərzində mənfəətin dəyişməsini göstərir. Maksimum 2005-ci ildə 5646 min rubl, minimum 2006-cı ildə isə 374 min rubl qeyd edildi. Qrafik həmçinin göstərir ki, 2007-ci ildən bəri mənfəətdə artım var, bunu 2008-ci ilin rəqəmi sübut edir, o zaman mənfəətin məbləği 2971 min rubla çatır.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, satış gəlirləri də dəyişikliklərə məruz qalıb. Maksimum 2004-cü ildə, 214,583 min rubl, minimum - 2006-cı ildə, 128,965 min rubl məbləğində müşahidə edilmişdir. Mənfəətlə yanaşı, gəlir də 2007-ci ildən başlayaraq artmağa başladı, bunu Şəkil 1.5 göstərir.

Şəkil 1.5 Satış gəlirlərinin dəyişməsi

İqtisadi rentabelliyin dəyişməsi Şəkil 1.6-da göstərilmişdir

Şəkil 1.6 İqtisadi gəlirliliyin dəyişməsi

Qrafikdə maksimum 24,93% göstərici 2005-ci ildə qeydə alınıb və bundan sonra bu göstəricidə azalma müşahidə olunur ki, onun minimum dəyəri 2008-ci ildə əldə olunub və 14,3% təşkil edib.

Bu göstərici ümumi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunur.

İstehsalın rentabelliyindəki dəyişiklik Şəkil 1.7-də göstərilmişdir

Şəkil 1.7 İstehsalın rentabelliyinin dəyişməsi

İstehsalın rentabelliyinin maksimum dəyərinə 2005-ci ildə 25,02% həcmində nail olunub, sonra onun azalması müşahidə olunub, minimuma isə 2008-ci ildə - 14,31% çatıb. Bu göstərici əsas və investisiyaların effektivliyini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur dövriyyə kapitalı orta illik əsasda və müqayisəli səmərəliliyin qiymətləndirilməsi meyarı kimi.

Məhsulun gəlirliliyi göstəricisi məhsulların optimallaşdırılması meyarı kimi cari xərclərin, mənfəətin planlaşdırılmasının effektivliyini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Bu göstərici də 2004-2008-ci illər ərzində dəyişmişdir, bunu Şəkil 1.8 göstərir.

Şəkil 1.8 Məhsulun gəlirliliyinin dəyişməsi

Cədvəl 1.2. Kommersiya müəssisəsinin əsas texniki-iqtisadi göstəricilərinin dəyişməsi

Göstərici			Dəyişmək
			mütləq
Nömrə, şəxslər
Malların satışından əldə edilən gəlir, min rubl
Xalis mənfəət, min rubl
İqtisadi gəlirlilik, %
İstehsalın rentabelliyi, %
Məhsulun gəlirliliyi, %
Əmək xərclərinin rentabelliyi, %

2008-ci ildə işçilərin sayı 2007-ci illə müqayisədə 35 nəfər azalmış, bu da faiz ifadəsində 12,59 faiz, iqtisadi və istehsalat rentabelliyində də 2,71 faiz, faiz ifadəsində bu göstəricilərdə 15,93 faiz azalma olmuşdur. və müvafiq olaraq 15,92% təşkil edib. Qeyd etmək lazımdır ki, bu dövrdə aşağıdakı göstəricilər artmışdır: satış gəlirlərinin artımı 43552 min rubl, xalis mənfəət - 2198 min rubl, məhsulun rentabelliyi - 3,75%, əmək xərclərinin rentabelliyi - 0,1% təşkil etmişdir.

1.3 Müəssisənin rəqabətli mövqeyinin qiymətləndirilməsi

Müəssisənin rəqabət mövqeyinin öyrənilməsinin bütün üsullarını iki qrupa bölmək olar.

Birinci qrup parametrikdir (əsasən ilkin məlumatlara əsaslanaraq, rəqibləri müqayisə etmək üçün parametrlər seçildikdə və istehlakçıların, satıcıların, təchizatçıların bu parametrlərlə bağlı fikirləri dəqiqləşdirildikdə, məlumat rahat formaya - matris və ya cədvələ endirilir). Bu üsulların üstünlüyü sürət və nisbi ucuzluqdur, lakin eyni zamanda subyektivlik və fikirlərin qeyri-dəqiqliyi təhlükəsi var. Rəqibin güclü və ya zəif tərəflərini izləmək olduqca çətindir, xüsusən də onun inkişafı ilə bağlı proqnoz vermək mümkün olmadığı üçün.

İkinci qrup reytinqlərdir (burada menecerlərin müsahibəsi nəticəsində əldə edilən məlumatlardan və rəqiblərin konsolidə edilmiş maliyyə hesabatlarından istifadə olunur, sonra aydın riyazi model qurulur, bunun əsasında rəqiblər haqqında bütün məlumatlar əmsal göstəricilərinə endirilir). Göstəricilərə əsasən müəssisələrin reytinqi qurulur. Aşkar üstünlük bu üsullardan kifayət qədər dəqiqlik və sənayedə öz müəssisəsinin dəqiq mövqeyini müəyyən etmək bacarığıdır.

Müəssisənin rəqabət mövqeyinin daimi monitorinqinin aşkar aktuallığına baxmayaraq, məlumatın yüksək qiyməti amilini və qərar qəbul etmək üçün vaxt marjasını nəzərə almaq lazımdır. İstifadə olunacaq məlumatların tərkibini təyin edərkən, bu amilləri təhlil zamanı əldə edilən nəticələrin əhəmiyyəti ilə mütəmadi olaraq ölçmək vacibdir. Başqa sözlə, qərar qəbul etmək üçün bütün bunları vaxtla müqayisə edərək, obyektiv, əksinə "bahalı" nəticələrlə bağlı mövqeyinizi düzgün müəyyənləşdirmək və "ucuz", lakin kifayət qədər dəqiq deyil.

Müəssisədəki vəziyyətdən asılı olaraq, marketoloqlara aşağıdakı model əsasında rəqabət mövqeyinin təhlili üçün lazım olan məlumatları seçmək tövsiyə olunur.

Blok 1 (ictimai məlumat) - marketinq tədqiqatları üçün maliyyə çatışmazlığı ilə mövcud problemə tez cavab vermək lazımdır. Burada yalnız seçim edə bilərsiniz ümumi məlumat, məsələn: sənayedəki rəqiblərin sayı, onların məhsul çeşidləri, qiymətləri, müəssisələrin qiymətləndirmələri - mətbuatda rəqiblər, təşviq sistemlərinin xarici xüsusiyyətləri və s. Nəticədə, sənayenin tam təhlili üçün kifayət qədər məlumat olmaya bilər.

Blok 2 (reytinq qiymətləndirməsi (reytinq agentliyi)) - bəzi taktiki tapşırıq da burada həll olunur, əksər hallarda - sənayedə yerini tez müəyyənləşdirir. Kifayət qədər maliyyə ilə bunun üçün ən böyük konsaltinq şirkətlərinin və ya reytinq agentliklərinin hazır reytinqlərindən istifadə etmək tövsiyə olunur. Reytinq balı sizə tez bir zamanda istiqamətləndirməyə və bəlkə də hər hansı bir qərar qəbul etməyə imkan verir, lakin gələcək üçün planlar qurmağa imkan vermir. Həmçinin, reytinqlərin qurulması üçün əsas müəssisənin maliyyə göstəriciləridir və Rusiyada saxtalaşdırma mümkündür və nəticədə yanlış qiymətləndirmə.

Blok 3 (?) - bu blok şübhəlidir, çünki sənayenin dərin təhlilini ucuz və tez aparmaq yəqin ki, mümkün deyil.

Blok 4 (sənayenin vəziyyəti haqqında hazır hesabat) - burada çox güman ki, müəssisədir böhran vəziyyəti rəhbərlik isə çıxış yolunu bazarda müəssisənin davranışının sürətlə dəyişməsində görür. Bu halda, müəssisənizin və sənayedəki qonşularınızın imkanlarına tez bir zamanda diqqət yetirmək üçün yaxşı qurulmuş marketinq və ya konsaltinq şirkətindən hazır sənaye təhlili hesabatını almaq yaxşıdır. Bu vəziyyətdə nəticə təmin edilir, lakin çatışmazlıqlar da var - birincisi, başqalarının nəticələrinə etibar etməli olacaqsınız, ikincisi, kifayət qədər çox pul ödəməli olacaqsınız.

Blok 5 (parametrik təhlil) - bu blok, bunun üçün böyük vəsait olmadan və ətraflı öyrənməyə çalışmadan sənayedəki bir müəssisə üçün davranış xəttini inkişaf etdirmək lazım olduqda vəziyyəti xarakterizə edir. Bu halda mümkün olan ən yaxşı şəkildə rəqib təhlili ilkin məlumatlara əsaslanan parametrik analizdir. Düzgün həyata keçirildikdə, istədiyiniz nəticəni əldə etmək mümkündür.

6-cı blok (?) - bu blok, 3-cü blok kimi, şübhəlidir, lakin digər səbəblərə görə - rəqibləri uzun və bahalı bir müddətə, hətta kifayət qədər təfərrüat olmadan təhlil etmək məsləhətdirmi? Çox güman ki, yox, amma hələ də lazımdırsa, o zaman sizə müəssisələrin reytinqini özünüz hazırlamağı məsləhət görə bilərik, lakin bir çox çətinliklər var və kifayət qədər böyük maliyyə xərcləri olacaq.

Blok 7 (sənayenin inkişafı üçün proqnoz (özlüyündə)) - müəssisə rəhbərliyinin sənayedə uzun illər davam edən liderliyin "səndələməyə" başladığını hiss etdiyi vəziyyəti xarakterizə edir və bu, yaxın vaxtlara qədər görünməyən rəqiblərini ətraflı öyrənmək lazımdır. Burada marketinq şöbəsinin qüvvələri ilə özbaşına sənayenin inkişafı ilə bağlı proqnozlar vermək olar. Bəlkə də layihənin idarə edilməsindən istifadə.

Blok 8 (davamlı monitorinq) - bu blok, çox güman ki, konkret vəziyyəti deyil, sənayedəki vəziyyətin daimi monitorinqini göstərir. Bu, bütün rəqibləriniz üzərində nəzarəti saxlamağa və bazar dəyişikliklərinə ən effektiv şəkildə cavab verməyə imkan verən ən təsirli blokdur.

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, sənayenin daimi monitorinqinə ehtiyac açıqdır, lakin maliyyə resurslarından və vaxtdan istifadə etmək üçün bir çox variant var. Beləliklə, marketoloqların biliklərindən ağıllı şəkildə istifadə edərək, sənayedə liderliyə nail olmaq və ya sadəcə orada sağ qalmaq üçün bir çox üstünlüklər əldə etmək mümkündür.

Müəssisənin rəqabət mövqeyini qiymətləndirərkən rəqabəti ümumi mənada müəyyən etmək lazımdır.

Rəqabət - rəqabət, rəqabət, əmtəə istehsalçıları (satıcıları) arasında ən yaxşı nəticə üçün rəqabət, ümumi halda isə hər hansı iqtisadi, bazar subyektləri arasında; daha yüksək gəlirlər, mənfəətlər və digər faydalar əldə etmək üçün əmtəə bazarları uğrunda mübarizə. Rəqabət mövcudluq uğrunda mübarizənin sivil, qanuniləşdirilmiş formasıdır və bazar iqtisadiyyatı şəraitində seçim və tənzimləmənin ən təsirli mexanizmlərindən biridir. fərqləndirmək fərqli növlər rəqabət. Təmiz, mükəmməl mükəmməl rəqabət bir çox kiçik satıcı və alıcı ilə oxşar, bir-birini əvəz edə bilən məhsul bazarında yer alır. Belə bir şəraitdə satıcı və alıcıların heç biri satışların qiymətinə və miqyasına həlledici təsir göstərə bilmir. Təklif olunan, müxtəlif qiymətlərlə satılan əhəmiyyətli çeşidli malların çoxlu sayda satıcı və alıcının olduğu bazarda inhisarçı rəqabət inkişaf edir. Oliqopolist rəqabət zamanı bir məhsulun az sayda böyük satıcısı bu məhsulun satıldığı qiymətlərə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Haqsız rəqabətin iştirakçıları bazarda qəbul edilmiş rəqabət qaydalarını və normalarını pozur, digər rəqiblərə qarşı əlbir olur, onları gözdən salmağa və gözdən salmağa çalışırlar. Məhsullarının saxta reklamından istifadə edir, ayrı-seçkilik, bəzən dempinq qiymətləri müəyyən edirlər. Ən zərərli formalarda haqsız rəqabət yırtıcı adlanır. Qeyri-kamil rəqabət - idealdan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən, xalis rəqabət haqqında nəzəri fikirlərə uyğun gəlməyən bazar şəraitində rəqabət.

Bütün fabriklər - spirtli içkilər istehsalçıları, bir növ monopoliyadır. Belə inhisarçılara "İshimsky VVZ" MMC də daxil edilməlidir. Bu zavodlara yalnız uzun müddətdir bazarda olan və müəyyən yer tutan istehsalçılar daxildir.

Beləliklə, qeyd etmək lazımdır ki, bu sənayedə rəqabət monopolistdir. Aşağıdakı cədvəl bu sahədə rəqiblərin əsas siyahısını göstərir.

Cədvəl 1.4. Alkoqollu məhsullar istehsal edən zavodlar

Bu istehsalçılar spirtli içkilər bazarında öz yerlərini tutublar.

Qeyd edək ki, çeşid siyahısında heç kimin eyni adlı məhsulu yoxdur. Hər bir məhsul növü müəyyən bir istehsalçıya verilir. Hər bir zavod yalnız patentləşdirdiyi məhsulları istehsal etmək hüququna malikdir.

Rayonumuzun timsalında “İşimski VVZ” MMC-nin və “LVZ Benat” MMC-nin 2 istehsal zavodu nəzərdən keçirilir, çünki “İşimski VVZ”nin əsas rəqibi məhz “Benat” olduğu üçün Şəkil 1.9-da sübut olunur.

Şəkil 1.9 Alkoqollu məhsulların bazar payı

Bu rəqəm dörd rəqibin bazar paylarını göstərir. 65% lider mövqeyi MMC "Ishimsky VVZ", ikinci yerdə və 15% bazar payının ölçüsü - MMC LVZ "Benat", sonra "Osha" və "Crystal". Beləliklə, Benat əsas rəqibdir.

Cədvəl 1.5-də bu istehsalçıların çeşid siyahısına görə müqayisə göstərilir.

Cədvəl 1.5. İstehsalçıların məhsullarının çeşid siyahısı və növü

MMC "Ishimsky VVZ"	OOO LVZ "Benat"
Ucuz seqmentin araqları: Ishimskaya Special, Korkinskaya, Korkinskaya Cedar və s.	Benatovskaya
Orta seqmentin araqları: Sibir tacı, Sibir səfiri, İşimskaya Yubileinaya	Platin xətti
Vodka TM "Dry Law": Bootlegger, Cowboy, Chicago	Əyalət standartı
Vodka TM "Novera": Sibir jenşen/qızıl kök/bərk/uğurlu	Suvenir araqlar: Tyumenskaya, Benat Lux, Old Tobolsk
Vodkas TM "New Are": Sibir elit Zoğal / Limon / Lux arağı / horseradish ilə və s.	Şimal araqları: Yamal Lux, Yamal Lux Excelent, Yamal, Crystal Yugra və s.
İşim	Üç payız
Sibir standartı
Taiga müalicəçisi
İçki və şərab məhsulları
"Vermut" şərabı: ağ, qırmızı	"Klyukovka" desert içkisi
Təbii üzüm şərabı TM "Unudulmuş Rəqs": Flamenko, Argentina tanqosu, Sirtaki	Şirin tincture "Tyumen lingonberry", "Tyumen ashberry"
Təbii üzüm şərabı: Isabella, Muscat, Viloza, Kakheti, Lito, Cabernet və s.
Şərab içkiləri: Meşə albalı/giləmeyvə aroması, qara qarağat aroması, limon limon ləzzəti və s.

Məhsulların çeşidini və növünü təhlil edərkən qeyd etmək lazımdır ki, İşimski VVZ MMC-nin çeşid siyahısı LVZ Benat MMC-dən daha genişdir, həmçinin hər bir zavod müəssisənin xüsusiyyətlərinə uyğun məhsul istehsal edir, buna misal olaraq likör və şərabı göstərmək olar. LVZ Benat MMC-nin məhsulları desert içkisi və şirin tincture. Həmçinin qeyd etmək lazımdır ki, MMC "Ishimsky VVZ" öz məhsullarını təkcə növlərə görə deyil, həm də brendlərə görə bölüb. "Ishimskogo VVZ" MMC-nin çeşid siyahısında ucuz seqmentin şərabları və araqları var. Bu seqment yalnız maya dəyərinə, bu isə öz növbəsində məhsulların qiymətinə təsir edəcək. Belə məhsullara istehlakçılar arasında da böyük tələbat var.

Məhsulların qiymətlərini təhlil edərkən aşağıdakılar müşahidə olunur (Cədvəl 1.6).

Cədvəl 1.6. Rəqiblərin məhsullarının orta qiyməti

MMC "Ishimsky VVZ"	OOO LVZ "Benat"
Məhsullar	Orta qiymət, rub	Məhsullar	Orta qiymət, rub
Ucuz araqlar		Benatovskaya
Orta seqmentin araqları		Platin xətti
Vodka TM "Quru qanun"		Əyalət standartı
Vodka TM "Novera"		şimal araqları
Vodka TM "New Are"		Suvenir araq
Konyak seriyası "Kavanoz", "Klassik", "Napoleon"
İşimski, 05		Üç payız
Sibir standartı, 0,5
Taiga müalicəçisi, 0,5
İçki və şərab məhsulları
Şərab "Vermut"		"Klyukovka" desert içkisi
Təbii üzüm şərabı TM "Unudulmuş rəqs"		"Tyumen lingonberry" şirin tincture
Təbii üzüm şərabı		Şirin tincture "Tyumen rowan"
Şərab içkiləri

Rəqib müəssisələrin məhsullarının qiymətləri ilə bağlı məlumatları təhlil edərkən qeyd etmək lazımdır ki, "İşimski VVZ" MMC güclü spirtli içkilərin qiymətlərini daha aşağı müəyyənləşdirir, bu da icmal cədvəl 1.6-da göstərilir.

Səhifələr: | | | | |

Sənaye müəssisəsinin maliyyə nəticələrinin, müəssisədə mənfəətin artımı və rentabellik ehtiyatlarının təhlilinə əsasən, dissertasiya işinin bu bölməsində bir sıra nəticələrə gəlmək olar ki, sənaye müəssisəsində mənfəəti artırmaq üçün aşağıdakı ehtiyatlar ola bilər və Beləliklə, gəlirlilik səviyyəsi:

Mənfəəti və yeni investisiyaları artırmaqla istehsal olunan məhsulların istehsalının və satışının həcminin artırılması;

Bəzi daha mütərəqqi istehsal üsullarının (tullantısız istehsal, xammalın təkrar emalı, tullantıların digər istehsal və qeyri-istehsal məqsədləri üçün istifadəsi) tətbiqi yolu ilə istehsal olunan məhsulların maya dəyərinin aşağı salınması;

Daha sərfəli tədarükçülərin axtarışı, onların uzaq və ya müəssisəyə yaxınlığı, xammal və materialların saxlanması və daşınması üçün yüksək keyfiyyətli avadanlıqların mövcudluğu, onların xidmətlərinin qiymətləri, xammalın çatdırılma tezliyi, vicdanlılıq;

İstehsalın maya dəyərini aşağı salmaqla məhsulların keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Təbii ki, bu yeniliklər xərclərin artmasına səbəb olacaq, lakin sonda öz bəhrəsini verəcək və real gəlir gətirəcək.

“NZZHBI-NK” MMC-nin maliyyə nəticələrinin yaxşılaşdırılması üçün həm qısa, həm orta, həm də uzunmüddətli perspektivdə tətbiq oluna bilən bir sıra təkliflər də irəli sürmək olar:

Müəssisə idarəetməsini təkmilləşdirmək, bununla da idarəetmə işçilərinin xərclərini azaltmaq;

Orijinal keyfiyyətini itirmiş məhsulların vaxtında markalanmasını həyata keçirmək;

Effektiv şəkildə həyata keçirin qiymət siyasəti, alıcıların müəyyən kateqoriyalarına münasibətdə differensiallaşdırılmış, yəni endirimlər sistemini inkişaf etdirmək, məsələn, daimi müştərilərə, məhsulların yaradılması və sonrakı satışı ilə məşğul olan firmalara;

keyfiyyətin aşağı düşməsinin və qüsurlu məhsulların buraxılmasının qarşısını almaq üçün avadanlığın işinə sistemli şəkildə nəzarət etmək və onun vaxtında sazlanmasını həyata keçirmək;

Yeni avadanlıqları işə salarkən, avadanlıqdan səmərəli istifadə etmək və aşağı ixtisasa görə xarab olmamaq üçün kadrların hazırlanmasına, onların ixtisaslarının artırılmasına (müəssisənin hesabına və ya böyük endirimlərlə, lakin sonradan müvafiq sənədlərin təqdim edilməsi ilə) kifayət qədər diqqət yetirin. ;

İşçilərin ixtisaslarının artırılması;

İşçilərə avadanlıqlardan daha səmərəli istifadə, xammalın saxlanması və daşınması, istehsal üsulları, sonra isə onların müvafiq mənəvi və maddi həvəsləndirilməsi ilə bağlı təkliflər vermək imkanı;

Effektiv bir sistem hazırlayın və tətbiq edin maddi stimullar müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin əsas nəticələri ilə sıx bağlı olan və resurslara qənaət edən kadrlar;

İstər əmək, istərsə də texnoloji intizamın pozulması halında işçilərin işdən çıxarılması üçün sistemlərdən istifadə etmək;

Kollektivdə maddi ab-havanın yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş tədbirləri (istirahət otaqları, boşaldıcı-boşaltma otaqları, sağlamlıq otaqları və s.) işləyib hazırlamaq və həyata keçirmək, son nəticədə əmək məhsuldarlığının artmasına təsir göstərəcək;

İşçilərin ən böyük iş qabiliyyəti saatlarından və əksinə, ən az fəaliyyət saatlarından istifadə etmək faydalıdır;

Gələcəkdə məhsuldarlığın artması ilə müşayiət olunacaq işçilərin istək və üstünlüklərini öyrənmək üçün sistemli şəkildə sosioloji sorğular keçirmək;

Bütün vergilər ödənildikdən sonra müəssisənin sərəncamında qalan mənfəət hesabına işçilərə on üçüncü əmək haqqının ödənilməsini təşkil etsin;

Müəyyən kateqoriyadan olan işçilərə səyahət biletlərinin alınmasında, turist çeklərinin qismən ödənilməsində, istirahət evlərinə, sanatoriyalara, müalicə-sağlamlaşdırma müəssisələrinə, pioner üçün vauçerlərə endirimlər etmək. yay düşərgələri və digər;

Rasional təklif irəli sürdüyünə görə işçiyə müəssisənin idarə edilməsində iştirak etmək hüququnu vermək;

xammalın və hazır məhsulun saxlanması və daşınması şəraitinə daim nəzarət etmək.

Müəssisənin cari fəaliyyətində çox vaxt nisbətən kiçik miqyaslı, nisbətən az kapital tutumlu və tez geri qaytarılan təşkilati-texniki tədbirlərin həyata keçirilməsinə ehtiyac yaranır. Belə fəaliyyətlərin əsas məqsədi istehsalın səmərəliliyini artırmaqdır.

Hər bir müəssisə çoxlu məsələlər üzrə qərar qəbul edir: istehsal olunan və satılan məhsulların çeşidinin müəyyən edilməsi; bu məhsulla hansı bazara və ya onun seqmentinə daxil olmaq; malların istehsalı və satışı üçün hansı texnologiyalardan istifadə edilməli; resursların hansı strukturuna ehtiyac olduğunu və əmək, maddi və maliyyə resurslarının necə bölüşdürülməsini; şirkət müəyyən müddət ərzində hansı göstəricilərə nail olmalıdır, xüsusən də əmtəələrin keyfiyyət və texniki xüsusiyyətləri, istehsal və marketinq səmərəliliyi baxımından və s.

İstehsalın həcmi ilə məhsulların satışının həcmi bir-biri ilə əlaqəli göstəricilərdir. Məhdud istehsal imkanları və qeyri-məhdud tələbat şəraitində satışın həcmini müəyyən edən istehsal həcminə üstünlük verilir. Amma bazar doyduqca və rəqabət gücləndikcə satışın həcmini təyin edən istehsal deyil, əksinə, mümkün satışın həcmi istehsal proqramının hazırlanması üçün əsasdır. Müəssisə yalnız o malları və o həcmdə istehsal etməlidir ki, sata bilsin.

Məhsulların istehsalı və satışının həcminin artım tempi, keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması müəssisənin xərclərinin miqdarına, mənfəətinə və rentabelliyinə, yəni müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyinə birbaşa təsir göstərir.

Müəssisə öz fəaliyyəti dövründə tez-tez istehsalın inkişafı üçün problemləri həll etməli olur. Belə inkişafın əsas məqsədi həmişə istehsal olunan məhsulların satışının həcmini artırmaq, bazarın ona olan tələbatını ödəmək və əlavə gəlir əldə etməkdir. Belə tədbirləri həyata keçirmək üçün bu növ məhsulun bazarını öyrənmək, lazımi resursların əldə edilməsinin real imkanlarını müəyyən etmək lazımdır.

Satış həcmini formalaşdırmaq üçün NZZHBI-NK MMC hər il məhsulların tədarükü üçün birbaşa istehlakçılarla müqavilələr bağlayır. Eyni zamanda, bazar münasibətlərinin hər bir iştirakçısı üçün məhsulların, xammalın, xidmətlərin çatdırılması (qəbul edilməsi) üçün tələb olunan həcmlərin, müddətlərin, qrafiklərin, onların keyfiyyətinin, texniki-iqtisadi xüsusiyyətlərinin, habelə qiymətinin müəyyən edilməsi. Lazımi tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə bağlı qərarlar aşağıdakıların olduğu planlaşdırılmış iclaslarda qəbul edilir: rəhbərlik, Baş mühəndis, baş texnoloq, baş mexaniki mühəndis, iqtisadçı, keyfiyyət şöbəsinin mühəndisi, təchizat şöbəsinin mühəndisi.

NZZHBI-NK MMC-nin texniki-iqtisadi göstəricilərinin təhlili göstərdiyi kimi, satış şöbəsi köhnə, ənənəvi sxemə əsasən işləyir, yəni uzun müddətdir əlaqə qurulmuş məhsulların istehlakçıları ilə.

Satış heyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün təşəbbüskarlıq və daxili nizam-intizam lazımdır, çünki o, özü üçün fəaliyyət proqramı hazırlamalı və onu həyata keçirməlidir. O, öz mal çeşidini yaxşı bilməli, ünsiyyət qurmağı bacarmalı və alınan məlumatları asanlıqla mənimsəməlidir. Onun istehlakçıların istehsal problemlərini və onların həlli üçün öz şirkətinin mal və ya xidmətlərindən istifadə imkanlarını təsəvvür etməsi də vacibdir. O, bu məlumatın müqabilində kommersiya effekti əldə etmək imkanından asılı olmayaraq, davamlı olaraq öz müştəriləri üçün faydalı olan məlumat toplamalı və ideyalar toplamalı, həmçinin müştəriləri üçün daim yeni xidmət növləri ilə maraqlanmalıdır.

Distribyutor kanalının səmərəliliyinin artırılması tədbirləri satış bazarının öyrənilməsində (istehlakçıların axtarışı və əldə edilməsində) təmsil oluna bilər. Bunun üçün, harada, sənaye üçün xüsusi sərgi və yarmarkalarda iştirak etmək lazımdır ən yüksək konsentrasiya zavodun daimi müştərilərinə çevrilə bilən müştərilər. Sərgi-yarmarka iştirakçıları zavodun təklif etdiyi məhsullarla tanış olmaq, malların bütün üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını özləri müəyyən etmək imkanı əldə edirlər. Sərgilərdən sonra, bir qayda olaraq, təkliflərin sayı artır, onların nəticəsi müqavilələrin bağlanması və gələcək əməkdaşlıqdır.

Yekun olaraq deyə bilərik ki, sərgi və yarmarkalarda iştirak müəssisənin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Hazırda marketinq fəaliyyətinin təşkilinə yeni müasir yanaşmalar mövcuddur. Bu yanaşma qlobal istifadə etmək ola bilər kompüter şəbəkəsi Böyük potensiala malik “İnternet”. İnternet vasitəsilə daha çox sayda potensial alıcı NZZHBI-NK MMC-nin fəaliyyəti haqqında öyrənə bilərdi. Veb sayt yaratmaq və həmçinin onlayn mağaza açmaqla şirkət sifariş-ödəniş dövrünü qısaldacaq. Eyni zamanda, aydındır ki, bu dövr nə qədər qısa olarsa, bir o qədər ucuz başa gəlir, müştəri məmnuniyyəti artır və müəssisənin mənfəəti artır.

Bu fəaliyyətlər satış kanalının fəallığını artırmağa kömək edəcək, lakin bunun üçün satış mütəxəssislərinin yenidən hazırlanması və təkmilləşdirmə tələb olunur.

Mütəxəssislərin yenidən hazırlanması işdənkənar (formal təlim üsulu və ya sinif üsulu ilə) və iş yerində həyata keçirilə bilər. Müəssisənin satış işçiləri az olduğundan iş yerində təlimlərin keçirilməsi praktiki deyil.

Satış şöbəsinin işçilərinin planların və müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsində maddi marağının gücləndirilməsi, istehsalın səmərəliliyinin və işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi məqsədilə işçilər üçün mükafatlandırma sistemlərinin tətbiqi hüququ təşkilatlara verilmişdir. Həvəsləndirici alətlər əmək haqqına əlavələr və ya il ərzində işin nəticələrinə görə mükafat (bir aydan üç aylıq əmək haqqı) ola bilər. İşində uğur qazanmış marketoloqlar üçün turist səfərləri də təklif edə bilərsiniz.

Hazırda innovativ inkişaflar iqtisadi səmərəliliyin güclü vasitəsidir. Çox vaxt müəssisənin böyüməsi məhsulların çeşidini və texnologiyasını təkmilləşdirən və yeniləyən, məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdıran, prosesləri yaxşılaşdıran və s.

Dövlətimiz bütün fəaliyyət sahələrində, o cümlədən istehsalatda innovasiyaların inkişafına daha çox diqqət yetirir dəmir-beton məmulatları. Beton qarışığının əsas elementi sementdir. Hal-hazırda kimyəvi əlavələrin köməyi ilə sement üçün plastifikatorlar hazırlanmışdır.

Son vaxtlara qədər ölkəmizdə müxtəlif növ sənaye tullantılarından plastikləşdirici əlavələr kimi istifadə olunurdu. Bir qayda olaraq, bu cür əlavələrin təsiri az idi, onların kimyəvi tərkibi çox vaxt sabit deyil. Yerli sənaye xüsusilə beton üçün təsirli bir plastikləşdirici əlavə - superplastikləşdirici C-3 istehsal etməyə başladı, bu da öz fəaliyyətində oxşar sinifin ən yaxşı xarici nümunələrindən geri qalmır və 5-6 dəfə ucuzdur. Bu əlavə betona daxil edildikdə, sementin 20% -ə qədər qənaət edilə bilər (beton qarışığının eyni plastikliyi ilə). Sement sərfini azaltmadan və beton qarışığının plastikliyini artırmadan, lakin onun su-sement nisbətini azaltmaqla betonun möhkəmliyini 20-25% artırmaq mümkündür.

İstehsal prosesinin təşkilinin səmərəliliyinə yönəlmiş tədbirlər kimi: zavodun, sexin yenidən qurulması və yenidən təchiz edilməsi; yeni bir məhsul növünün inkişafı; darboğazların aradan qaldırılması zərurəti. Quraşdırılmış avadanlığın zamanla istifadə dərəcəsini artırmaqla, bu avadanlığın yüklənməsinin intensivliyini artırmaqla və istehsal gücünü artırmaqla istehsalın həcmini artırmaq mümkündür.

Bu fəaliyyətlər məhsuldarlığı artırmağa kömək edəcəkdir. Əmək məhsuldarlığının artımı aşağıdakılarla əldə edilə bilər:

müəssisənin istehsal gücündən daha tam istifadə edilməsi hesabına məhsulun artması, çünki mövcud gücdə istehsal həcminin artması ilə iş vaxtının maya dəyərinin yalnız dəyişən hissəsi artır, sabit isə dəyişməz qalır. Nəticədə məhsul vahidinin istehsalına sərf olunan vaxt azalır;

istehsalın intensivləşdirilməsi, kompleks mexanikləşdirmə və avtomatlaşdırmanın, daha təkmil avadanlıq və istehsal texnologiyasının tətbiqi ilə onun istehsalı üçün əmək xərclərinin azaldılması, təşkilati-texniki və innovativ plana uyğun olaraq əməyin təşkilinin, maddi-texniki təchizatının və digər amillərin təkmilləşdirilməsi yolu ilə iş vaxtı itkisinin azaldılması; tədbirlər.

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyi inkişaf məqsədlərinə nail olunmasını (əldə edilmiş həcm şəklində bazar payının artması) əks etdirən (bu fəaliyyət zamanı) əldə edilən nəticələrlə müəyyən edilir. satılan məhsullar və ya effekt kimi mənfəət əldə etmək və s.). Bazarda rəqabət uğuru məhsulların keyfiyyətində və satmaq mümkün olduğu qiymətdə, satılan məhsulun həcmində və ya təsirində ifadə olunur və ümumi, tətbiq olunan və istehlak olunan resursların dəyəri ilə əlaqələndirilir.

"NZZHBI-NK" MMC-nin iqtisadi fəaliyyətinin səmərəliliyi müxtəlif fəaliyyətlərdən ibarətdir: təchizatçıların axtarışında; xammal və materialların alınmasında; məhsulların istehsalı və satışının həcminin artırılmasında; istehsal və texnoloji prosesin təkmilləşdirilməsi və s.

Lakin bütün fəaliyyətlər müəyyən bir müddət ərzində müəssisədə mövcud olan xüsusi şərtlərdən asılıdır. Və öz növbəsində onların hamısı əmək məhsuldarlığına təsir göstərir. Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyinin artırılmasının əsas istiqamətləri Şəkil 3.1-də göstərilmişdir.

Şəkil 3.1 - NZZHBI-NK MMC müəssisəsinin təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasının əsas istiqamətləri

Şəkil 3.2 - Marketinq siyasəti tədbirlərinin işlənib hazırlanması

Bu çevrilmələr və yeniliklər şirkətə fəaliyyətin nəticələrini yaxşılaşdırmağa, gəlirlilik səviyyəsini yüksəltməyə və nəticədə müəssisənin mənfəətini artırmağa kömək edəcəkdir.

Effektiv müəssisə idarəetməsinin nəzəri və metodoloji əsaslarının təhlili. Böyük Britaniyanın "Levoberejye" QSC timsalında müəssisənin əsas iqtisadi göstəriciləri və işinin təşkili. Kadrların maddi həvəsləndirilməsi tədbirlərinin işlənib hazırlanması.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

annotasiya

Yekun ixtisas işində müəssisənin səmərəli idarə edilməsinin nəzəri və metodoloji əsasları nəzərdən keçirilir.

"Levoberejye" QSC İdarəetmə Şirkəti müəssisəsinin əsas iqtisadi göstəriciləri və işinin təşkili təhlil edilir.

"Böyük Britaniya" Levoberejye" QSC-nin fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması üçün ehtiyatların təhlili aparılıb, ona əsasən layihələndirmə hissəsində əsas vəsaitlərdən istifadənin səmərəliliyi və təşkilatçılığın təkmilləşdirilməsi sahəsində müvafiq tövsiyələr hazırlanıb. istehsal, əmək və idarəetmə.

Müəssisənin iqtisadi səmərəliliyini artırmaq üçün plan tərtib edilmişdir. Aparılmış hesablamalar əsasında ötən il üzrə müəssisənin əsas iqtisadi göstəricilərinə düzəlişlər edilmişdir.

İzahnamənin ümumi həcmi ______., rəqəmlər - 7, cədvəllər - 21, ərizələr - 6. Biblioqrafik siyahıya 41 ad daxildir.

Məzmun

• annotasiya
• Giriş
• 2.3 Kadr tərkibinin və işçilərin peşəkarlıq səviyyəsinin təhlili
• 2.4 Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili
• 2.5 Rəqabətliliyin təhlili
• 3. Böyük Britaniyanın "Levoberejye" QSC timsalında idarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması üzrə tədbirlərin hazırlanması
• 3.1 Elektron sənəd dövriyyəsinin tətbiqi üzrə tədbirlər
• 3.2 Yeni vəzifənin tətbiqi üçün tədbirlər
• 3.3 Hüquq Departamentinin İşçilərinin Maddi Həvəsləndirilməsi Tədbiri
• 4. Tədbirlər həyata keçirildikdən sonra Böyük Britaniyanın "Levoberejye" QSC-nin əsas iqtisadi göstəricilərinin yenidən hesablanması
• Nəticə
• Biblioqrafik siyahı
• Proqramlar

Giriş

Müasir təşkilatlarda idarəetmə bir neçə aspekti əhatə edir. Əsas olanlardan biri kadrların idarə olunmasıdır. Əmək ehtiyatlarının səriştəli idarə edilməsi idarəetmənin əsas problemidir, çünki bu, bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyinə və səmərəliliyinə təsir göstərir.

İşçilər, işəgötürənlər və şirkətin digər sahibləri də daxil olmaqla, kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti idarəetmə subyekti və obyekti arasında əlaqələndirici-maliyyə, sosial-emosional və hüquqi münasibətlərin qurulmasıdır. Bu münasibətlər işçilərin maraqlarına, davranışlarına və fəaliyyətlərinə onların resurslarının maksimum istehlakına yönəlmiş baxışlara, üsullara və təsir formalarına əsaslanır.

Müəssisənin səmərəli fəaliyyəti üçün çox mühüm şərt kollektivdə müsbət sosial-psixoloji ab-havanın olması, işçilərin yaxşı motivasiyası, əməyinin layiqincə mükafatlandırılması, müəssisədə işçilərlə şöbələr arasında münaqişələrin olmaması hesab olunur. komanda, işçilər işlərindən və insanlar arası ünsiyyətdən razıdırlar. Lakin işçilərin davranışlarına nəzarət edilməlidir və menecer burada mühüm rol oynayır, çünki iş prosesini təşkil edən və konkret fəaliyyətlər üçün vəsait ayırandan, onların hansı iqtisadi və sosial effekt verə biləcəyini yaxşı təsəvvür etməlidir. Bundan əlavə, hər bir işçiyə onun ehtiyaclarını, maraq dairəsini və oriyentasiya dəyərlərini nəzərə alaraq fərdi yanaşma lazımdır.

Kadrların idarə edilməsinin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi sahəsində tədqiqatların aparılması “daimi aktual” hesab edilə bilər. Onların ehtiyacı iqtisadi şərait dəyişdikdə və ya istehsalın idarə edilməsinin yeni, ən təsirli üsulları meydana çıxdıqda yaranır.

Üstündə səmərəli iş Müəssisələrdə, əlbəttə ki, kadr idarəçiliyində iqtisadi yönü həlledici təsir davam edir. Bununla bilavasitə bağlı kadr təminatı, onun peşəkar və ixtisas tərkibi, kadrlardan vaxt baxımından səmərəli istifadə, ixtisas, təhsil səviyyəsi və s.

Yekun ixtisas işinin məqsədi kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş tədbirlərin işlənib hazırlanmasıdır idarəetmə şirkəti. Bir təşkilatın uğuru onun işçiləri tərəfindən idarə olunur. Buna görə müəssisənin idarə edilməsinin müasir konsepsiyası istehsalın kadr komponentinin - müəssisənin kadrlarının idarə edilməsi ilə əlaqəli idarəetmə fəaliyyətinin çox sayda funksional sahələrinin seçilməsini nəzərdə tutur.

Məqsəd əsasında aşağıdakı vəzifələr müəyyən edilmişdir:

1. İdarəetmə metodları və texnologiyalarını, kadrların idarə edilməsi texnologiyalarının təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətlərini və Xarici təcrübə kadrların idarə edilməsi prosesləri.

2. İşin analitik hissəsi maliyyə hesabatları və ZAO UK "Levoberejye" müəssisəsinin mənfəət və zərər hesabatı əsasında hazırlanmışdır, burada iqtisadi və maliyyə təhlili müəssisələr, eləcə də kadrların təhlili.

3. Layihə hissəsində kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş tədbirləri işləyib hazırlamaq.

Tədqiqatın mövzusu kadrların idarə edilməsidir.

Tədqiqatın obyekti Böyük Britaniyanın "Levoberejye" QSC olub.

idarəçilik fəaliyyəti işçilərin həvəsləndirilməsi

1. Təşkilatın səmərəli idarə edilməsinin nəzəri və metodoloji aspektləri

1.1 İdarəetmənin üsulları və texnoloji prosesləri

Təşkilat mürəkkəb bir mövzudur. Bu gün təşkilatın fəaliyyəti həm tipik, həm də özəl çoxlu sayda problemlərlə üzləşir. İdarəetmə sistemi təşkilat rəhbəri üçün çox böyük rol oynayır, bu sistem mütəmadi olaraq təkmilləşdirilməlidir. Menecment bir elm kimi konkret tədqiqat obyektinə, özünəməxsus problemlərinə və onların həllinə yanaşmalara malikdir. Bu intizamın elmi əsasını idarəetmə haqqında yüzlərlə və minlərlə illik təcrübədə toplanmış və nəzəriyyələr, konsepsiyalar, prinsiplər, metodlar və idarəetmə formaları şəklində təqdim olunan bütün biliklər təşkil edir. Bu elmin səyləri idarəetmə işinin mahiyyətini izah etməyə, səbəb-nəticə arasında əlaqə yaratmağa, insanların birgə əməyinin daha faydalı və səmərəli olduğu şərait və amilləri müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Menecmentin bir elm kimi tərifində onun haqqında sifarişli biliklərin əhəmiyyəti vurğulanır. Bu bilik yalnız işləri vaxtında və peşəkarlıqla idarə etməyə deyil, həm də hadisələrin inkişafını və buna uyğun olaraq təşkilatların strategiyasını proqnozlaşdırmağa imkan verir. Bir əsrdən artıq tarix boyu idarəetmə elmi öz nəzəriyyəsini inkişaf etdirir ki, onun məzmunu idarəetmə prosesində insanların məqsədyönlü fəaliyyətinin qanun və qanunauyğunluqları, prinsipləri, funksiyaları, forma və üsullarıdır.

Toplanmış təcrübənin elmi şəkildə ümumiləşdirilməsinə və əsasların formalaşmasına cəhd edildiyi ilk tədqiqatlar elmi idarəetmə, 19-cu əsrin sonu - 20-ci əsrin əvvəllərində xaricdə meydana çıxdı. Bu, kütləvi istehsal və kütləvi marketinq, böyük bazarlara istiqamətlənmə və güclü korporasiyalar və səhmdar cəmiyyətləri şəklində geniş miqyaslı təşkilat kimi spesifik xüsusiyyətləri getdikcə artan sənaye inkişafı ehtiyaclarına cavab idi. Nəhəng müəssisələr əməyin və istehsalın rasional təşkilinə, bütün şöbə və xidmətlərin, menecerlərin və icraçıların elmi əsaslarla əsaslandırılmış prinsiplərə, norma və standartlara uyğun aydın və qarşılıqlı əlaqədə işləməsinə təcili ehtiyac hiss edirdilər.

1950-1960-cı illərin sonunda təşkilatların idarə edilməsində elmi inkişaflarda keyfiyyət dəyişikliyi baş verdi ki, bu da elmin bütün sonrakı nəticələrinə və müddəalarına təsir etdi. Bu, xarici mühitlə aktiv şəkildə qarşılıqlı əlaqədə olan açıq sistemlər kimi görünməyə başlayan müəssisələrin idarə edilməsinə sistemli yanaşmanın tətbiqi ilə əlaqədar idi. Kəmiyyət və sistematik yanaşmalara əsaslanan elmi inkişaflar kompleks anlayışı dərinləşdirdi. idarəetmə problemləri onları modelləşdirməklə və mürəkkəb situasiyalarda qərarların qəbul edilməsində kəmiyyət üsullarını geniş tətbiq etməyə imkan yaratmışdır. Əməliyyat tədqiqatları və riyazi modellər əsasında inventarların idarə edilməsinin ən mürəkkəb problemləri, resursların bölüşdürülməsi, növbə və bir çox başqaları. Sistem yanaşması sahəsindəki inkişaflar təşkilatın uğuruna təsir edən bütün dəyişənlər üzərində idarəetmənin nəzarət qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artırdı.

Sistemli tədqiqatın məntiqi davamı həm də digər elmi istiqamətlərdən bir sıra fikirləri birləşdirən situasiya yanaşmasının işlənib hazırlanması idi. Bu yanaşmanın mərkəzində konkret vəziyyət durur, yəni. təşkilatın fəaliyyəti zamanı qarşılaşdığı hallar toplusu. Bu vəziyyətin idarə edilməsi konkret şəraitdə ən vacib dəyişənlərin müəyyən edilməsi yolu ilə həyata keçirilir, onların qarşılıqlı əlaqəsi yaranmış problemləri həll etməyə imkan verir. Situasiya dəyişənlərinin tərkibi və məzmunu həm təşkilatın özünün, həm də ətraf mühitin sistem xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri ilə əvvəlcədən müəyyən edilir.

İdarəetmənin elmi əsasları yeni biliklərlə dolmağa davam edir. Təxminən 80-ci illərin ortalarından etibarən nəzəriyyəçilər və praktiklər təşkilat mədəniyyəti və innovasiyaların idarə edilməsi problemlərinə diqqət yetirirdilər və 90-cı illərdə liderlik inkişafı ön plana çıxdı. müasir təşkilatlar gələcəyə ümidlər bağlayır.

Bizim dövrümüzdə idarəetmə və idarəetmə anlayışları demək olar ki, eyniləşmişdir.

Belə çıxır ki, yerli elmdə “idarəetmə” termini heç vaxt olmayıb və indi də ümumi anlayış yoxdur. İdarəetmə, idarəetmə, təşkilat nəzəriyyəsi üzrə müxtəlif monoqrafiyalarda, dərsliklərdə, dərsliklərdə müəlliflərin “idarəetmə” dedikdə nəyi nəzərdə tutduğuna dair tamamilə fərqli tərifləri asanlıqla tapa bilərsiniz.

İdarəetmə sözün geniş mənasında müxtəlif xarakterli (bioloji, sosial, texniki) mütəşəkkil sistemlərin funksiyasıdır, onların spesifik strukturunun qorunmasını, cari fəaliyyətin həyata keçirilməsini, proqram məqsədlərinin həyata keçirilməsini, yeni sistemə çevrilməsini təmin edir. arzu olunan vəziyyət və ortaya çıxan problemlərin həlli.

İdarəetmə - müxtəlif təbiətli (bioloji, sosial, texniki) mütəşəkkil sistemlərin elementi, funksiyası, onların spesifik strukturunun qorunmasını təmin edən, fəaliyyət rejimini qoruyan, proqramın həyata keçirilməsini, fəaliyyətin məqsədlərini.

İdarəetmə təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkil etmə, həvəsləndirmə və nəzarət prosesidir.

İdarəetmə müəyyən məqsədə çatmaq üçün insanlar tərəfindən həyata keçirilən mürəkkəb və dinamik bir prosesdir. İdarəetmə məqsədini təyin etdikdən sonra onlara nail olmağın ən təsirli yollarını və üsullarını müəyyən etmək lazımdır. Buna görə də idarəetmə məqsədlərinə çatmağa zəmanət verən vasitələrin armadasından istifadə etməyə ehtiyac var, yəni. idarəetmə üsulları.

Metod insanın hər hansı bir fəaliyyətində baş verən hadisə və ya hadisələr toplusudur, konkret problemin həlli yolu və ya məqsədə çatmaq yoludur.

Komandaya və ya onun ayrı-ayrı üzvlərinə məqsədyönlü təsir vasitələrinə idarəetmə metodları deyilir.

İdarəetmə üsulları istehsalın elmi-texniki inkişaf səviyyəsini və idarəetmə münasibətlərinin inkişaf səviyyəsini eyni zamanda nəzərə alan idarəetmənin qanun və qanunauyğunluqlarının fəaliyyətinə əsaslanır.

İdarəetmə metodlarının fərqli rolu idarəetmə prosesinin dəqiq təşkilinə şərait yaratmaq, işin təşkili üçün qabaqcıl texnologiya və müasir texnologiyalardan istifadə etmək və məqsədə çatmaqda onların maksimum səmərəliliyini təmin etməkdir.

İdarəetmə üsulları, ilk növbədə, müəssisənin, onun işçi heyətinin və onun yüksək məhsuldarlığına və səmərəliliyinə yönəldilmişdir fərdi işçilər, şirkətin şöbələrinin yaxşı əlaqələndirilmiş işinə, işin dəqiq təşkilinə və beynəlxalq standartlar səviyyəsində idarə olunmasına görə.

Rəhbərliyin komandalara təsiri motivasiya ilə, yəni komandada insanın davranışını müəyyən edən amillərin istifadəsi ilə əlaqələndirilir. Bu, idarəetmə üsullarına olan tələbi nəzərdə tutur: onların fəaliyyət istiqamətini müəyyən edən motivasiya xarakteristikası olmalıdır.

Motivasiya xüsusiyyətlərinə görə idarəetmə metodlarının bir hissəsi kimi üç qrup fərqləndirilir:

- iqtisadi;

- təşkilati və inzibati;

- sosial-psixoloji (bax. Əlavə A.1 Qeyd: Əlavə A Şəkil 1).

İdarəetmə metodlarının tətbiqinin effektivliyi əsasən rəhbər heyətin ixtisas səviyyəsindən asılıdır ki, bu da məqsədyönlü və sistemli təlim ehtiyacını və komandalara və şəxslərə bütün bu təsir sahələrindən gündəlik istifadəni əvvəlcədən müəyyənləşdirir.

İqtisadi idarəetmə metodları komandaların və onların üzvlərinin iqtisadi maraqlarına təsirin həyata keçirildiyi bütün üsulları birləşdirir. Bu təsir işçiləri və kollektivləri maddi həvəsləndirmənin köməyi ilə həyata keçirilir.

Sistemdə əsas yeri iqtisadi idarəetmə üsulları tutur elmi metodlar rəhbərlik, çünki onların əsasında təşkilatın inkişafı üçün hədəf proqram qurulur və komandaları və ayrı-ayrı işçiləri səmərəli işdə obyektiv şəkildə həvəsləndirən və maraqlandıran təşviqlər müəyyən edilir.

Beləliklə, idarəetmə obyektinin maraqlarına təsir etməklə onun yuxarıdan müdaxilə olmadan ən səmərəli iş rejiminə yönəldilməsi mexanizmi yaradılır.

İqtisadi tənzimləyicilərin məcmusu çevik olmalı və iqtisadi vəziyyətdəki dəyişikliklərə dərhal reaksiya verməlidir. İnkişaf etmiş bazarda tənzimləyicilərin sayı azala bilər, lakin bazar iqtisadi tənzimləmədən tam imtinanı təmin etmir.

İdarəetmənin təşkilati və inzibati üsulları.

İdarəetmənin iqtisadi üsullarının həyata keçirilməsi insanlar arasında münasibətlər sistemi çərçivəsində həyata keçirilir. Bu münasibətlər sistemi son dərəcə mürəkkəbdir və iqtisadi, sosial, psixoloji və təşkilati münasibətləri özündə birləşdirir. Təşkilati əlaqələr şaquli və üfüqi əlaqələrlə ifadə olunur.

Sistemdə təşkilati münasibətlərin həyata keçirilməsi idarəetmənin təşkilati və inzibati üsullarından istifadə etməklə baş verir. Təşkilati və inzibati üsullar əmək fəaliyyətinin bu cür motivlərindən, o cümlədən inzibati məsuliyyət hissi kimi istifadə etməyə yönəldilmişdir.

İdarəetmənin təşkilati-inzibati üsullarından istifadə iqtisadi metodların tətbiqindən əvvəldir, çünki sonuncudan istifadə etmək üçün idarəetmə obyektini və idarəetmə strukturunu təşkilati formalaşdırmaq lazımdır. İqtisadi sistemin fəaliyyət göstərməsi prosesində bu idarəetmə üsulları idarəetmə subyektinin idarəetmə obyektinə təşkilati-inzibati təsir formasında həyata keçirilir. Bu metodların sıx əlaqəsi idarəetmə alt sisteminin idarə olunan alt sistemə effektiv təsirini həyata keçirməyə imkan verir.

Eyni zamanda, idarəetmənin təşkilati və inzibati üsulları iqtisadi üsullardan fərqlənir. Ayrılma onların fəaliyyət mexanizminə və idarəetmə prosesində təzahür formasına əsaslanır.

İdarəetmənin iqtisadi üsulları təşkilatın iqtisadi maraqlarının nəzərə alınmasına əsaslanır. İqtisadi parametrlərlə ifadə olunan, fərdi, qrup, kollektiv maraqların təmin edilmə dərəcəsi ilə ifadə olunan, fərdi və kollektiv əməyin stimullaşdırılması ilə ifadə olunan planlar, tapşırıqlar, proqramlar iqtisadi idarəetmə üsullarının təzahür formasına çevrilmişdir.

İdarəetmənin təşkilati-inzibati üsulları iqtisadi qanunların tələbləri nəzərə alınmaqla tətbiq edilməlidir. Yalnız bu halda onlar elmi əsaslandırılmış olurlar.

İdarəetmənin təşkilati və inzibati metodlarının xarakterik xüsusiyyətləri bunlardır:

1. idarəetmə obyektinə birbaşa təsir: hər hansı normativ və ya inzibati akt məcburi icra edilməlidir;

2. göstəriş və əmrlərə əməl edilməməsinə görə məsuliyyət.

Rəhbər işçilər tərəfindən həyata keçirilən idarəetmə aktları iki növə bölünür: normativ və fərdi.

Normativ aktların konkret ünvan sahibi olmur. Onlar müəyyən şərtlərdə ümumi fəaliyyət normalarını ehtiva edir və bir qayda olaraq, uzun müddət üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bunlara nizamnamələr, əsasnamələr, vəzifə təlimatları, resursların xərclənməsi üçün norma və standartlar, standartlar və digərləri daxildir. Fərdi aktlar müəyyən nəzarət obyektlərinə ünvanlanır.

Sərəncamlar inzibati təsirin əsas yazılı formasıdır. Sifariş konkret yolların, prosedurların, müddətlərin, məsul şəxslərin və nəzarət formalarının siyahısı ilə müəyyən bir problemin yazılı həllidir.

Əmrin icrası məcburidir, çünki o, təkbaşına qərar qəbul etmək hüququna malik olan rəhbərin iradəsini ifadə edir. Sifarişin özü standartlara uyğun olmalıdır inzibati hüquq, əks halda o, hüquqi cəhətdən bacarıqsız ola bilər.

İdarəetmə təsir üsulları planlardan kənara çıxmaların, sistemin tarazlıq vəziyyətinə keçməsinin qarşısını almağa imkan verir.

İyerarxiyada idarəetmə səviyyəsinin mövqeyinə uyğun gəlməyən təşkilati və inzibati idarəetmə üsullarından istifadə idarəetmə strukturu, istehsal və təsərrüfat proseslərinin ritminin pozulmasına gətirib çıxarır.

Hər hansı bir alt sistemin xüsusiyyətləri onların hər birinə təşkilati təsirin xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirir. İntellektual əməyin təşkilində əsas rolu normativ aktlar oynayır. Əmək fəaliyyəti idarəetmə obyekti olan şəxslər iqtisadi, sosial və digər təsir növləri şəklində inzibati aktların tətbiqinə ehtiyac duyurlar.

İdarəetmənin sosial-psixoloji üsulları.

Əvvəllər nəzərdən keçirilən iqtisadi və təşkilati-inzibati idarəetmə üsulları daha çox təşkilat və müəssisələrin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinə yönəldilir. Bununla belə, təşkilat cəmiyyətdə təkcə istehsal-iqtisadi həlqə kimi deyil, həm də fəaliyyət göstərir sosial amil. Bu baxımdan, menecer sosial idarəetmə metodlarında mahir olmalıdır.

Sosial idarəetmə üsulları kollektivdə fəaliyyət göstərən sosial mexanizmdən (qeyri-rəsmi qruplar, fərdin rolu, kollektivdə münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəsinə əsaslanır.

Sosial idarəetmə metodları kollektivdəki sosial-psixoloji iqlimə, əmək və sosial vəziyyətə təsir vasitələri və rıçaqları sistemi kimi başa düşülür. ictimai fəaliyyət komanda və onun fərdi işçiləri.

Sosial idarəetmə üsulları işçilərin sosial ehtiyaclarını ödəmək, şəxsiyyəti inkişaf etdirmək və kollektivdə sosial münasibətlərin vəhdətini təmin etmək məqsədi daşıyır. sosial müdafiə.

Nəzarət üsulları aşağıdakı ardıcıllıqla formalaşır:

təsirin əsas istiqamətlərini və növlərini müəyyən etmək məqsədilə vəziyyətin və qarşıya qoyulan vəzifələrin qiymətləndirilməsi;

üsulların tərkibinin seçilməsi və onların keyfiyyət və kəmiyyət parametrlərinin əsaslandırılması;

seçilmiş metodların səmərəli tətbiqi üçün şəraitin təmin edilməsi, nəticədə idarəetmə işinin texnika və texnologiyasını təşkil edir.

Beləliklə, idarəetmənin mahiyyətini təşkil edən əsas şey formalaşma, bölüşdürmə, yenidən bölüşdürmə prosesinə qarşılıqlı əlaqəli təşkilati, iqtisadi və sosial tədbirlərin köməyi ilə sistemli, mütəşəkkil təsirdir. iş qüvvəsi müəssisə səviyyəsində müəssisənin səmərəli fəaliyyətini və orada çalışan işçilərin hərtərəfli inkişafını təmin etmək məqsədilə işçinin (işçi qüvvəsinin) əmək keyfiyyətlərindən istifadə edilməsinə şərait yaratmaq.

1.2 Təkmilləşdirmə yolları texnoloji proseslər idarəetmə

Müəssisənin idarəetmə sistemi kifayət qədər çevik və dinamik olmalıdır, həm xaricdən, həm də dəyişikliklərə həssas olmalıdır daxili mühit. Demək olar ki, hər şeydə onun effektivliyi idarəetmənin mövcud təşkilati strukturu, idarəetmə komandası, kadrların idarə edilməsinin mövcud mexanizmləri və alətləri ilə müəyyən edilir.

Təşkilati idarəetmə strukturları vəziyyətdən və onun fəaliyyətinin imkanlarından, məqsəd və məqsədlərindən asılı olaraq təkcə bazarın deyil, həm də müəssisənin özünün inkişafının tələblərinə uyğun olaraq dəyişməlidir.

Fərdi elementləri yenidən təşkil etmək yolları arasında təşkilati strukturu təşkilatın maliyyə fəaliyyətinin yekun nəticələrində ifadə olunan idarəetmənin səmərəliliyini artıra bilən idarəetmə, orta səviyyəli idarəetmə aparatının ayrı-ayrı xidmətlərinin funksiyalarının aşağı səviyyələrə həvalə edilməsini ayrıca qeyd etmək olar. Fəaliyyətlərin səmərəliliyi və əmək məhsuldarlığının artırılması üçün qərarlar, o cümlədən idarəetmə sahəsinə aid olanlar onları həyata keçirəcək şəxslər tərəfindən qəbul edilməlidir. Eyni zamanda, onların düzgün və ya yanlış qərara görə məsuliyyəti (o cümlədən material) da artacaq. Təşkilatın yerinə “özümüzü özümüzün və müəssisənin mənafeyinə uyğun idarə edirik” qaydası olmalıdır ənənəvi qayda“kimsə (rəhbər) kimisə (tabeliyində olanları) idarə edir”. Ehtiyaclarının ödənilməsini maksimum dərəcədə artırmaq üçün (məsələn, artan əmək haqqı) əsas şöbələrin rəhbərləri və işçilərin özləri təsirli qərarlar qəbul etməyə məcbur olacaqlar, çünki bu, təkcə təşkilatın maraqlarına deyil, həm də onlara birbaşa təsir göstərir.

Tələb və tələblərin xarakterinin dəyişməsi sürətləndiyindən və müvafiq məlumatların iyerarxik pillələrdə hərəkəti kifayət qədər yavaş olduğundan, menecerlərin hər hansı bir problemin həllində tam təcrübə toplamağa vaxtı yoxdur. Beləliklə, istər nəzəri, istərsə də praktiki baxımdan bu gün effektiv qərarların təşkilatın aşağı səviyyələrində qəbul edilməli və bu səviyyələrin sayı minimuma endirilməlidir.

Biznesin aparılması üçün bazar mühitində rəhbərlik əvvəlkindən daha çox məlumat alır və fərdi liderin mənimsəyib emal edə bildiyindən daha çox. Beləliklə, qərar qəbul edərkən, menecer qeyri-müəyyən bir vəziyyətlə üzləşir, çünki iqtisadi, siyasi, texniki və sosial mühit sürətlə dəyişməyə meyllidir. Qeyri-müəyyənlik vəziyyətini aradan qaldırmaq və azaltmaq üçün liderə məlumatın kollektiv şəkildə işlənməsi və onun mənimsənilməsi, bir çox nöqteyi-nəzərdən seçim əsasında effektiv inkişaf yollarının hazırlanması lazımdır.

Müəssisələrdə idarəetmə komandalarının formalaşdırılması probleminin aktuallığı, ilk növbədə, dövlət səviyyəsində idarəetmə prinsiplərinin dəyişdirilməsi ilə müəyyən edilir ki, bu da idarəetmənin yuxarı və aşağı səviyyələri arasında məsuliyyətin yenidən bölüşdürülməsindən və idarəetmənin formalaşmasından ibarətdir. yeni növü ictimai təşkilatlar burada idarəetmə səlahiyyətlərin verilməsi əsasında həyata keçirilir. Bu, idarəetmə işçilərinin peşəkarlıq səviyyəsinə və ixtisasına, onların bilik, bacarıq və bacarıqlarına tələbləri artırır və onların həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü şübhə altına alır. idarəetmə funksiyaları xüsusi təlim olmadan.

Digər tərəfdən, aktuallıq onunla da müəyyən edilir ki, əgər əvvəllər rəhbər idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması probleminin tədqiqində ənənəvi fiqur idisə, bu gün onun spesifikasını müəyyən edən mühitinin öyrənilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. təsirini, idarəetmə tərzini və müəssisədəki münasibətlərin xarakterini. Burada səmərəli idarəetmə komandasının yaradılmasından o halda danışmaq olar ki, menecer işçilərin həm şəxsi, həm də işgüzar keyfiyyətlərini, həm də onların idarəetmə potensialını və fərdi psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə alsın.

Məlumdur ki, mütərəqqi təşkilatlarda 90 faizə qədər iqtisadi artım hesabına nail olunur innovativ texnologiyalar və yenilik. İqtisadi fəaliyyətin mürəkkəbləşməsi daim daha dərin xüsusi biliklərə və ilk növbədə idarəetmə sahəsində ehtiyac yaradır. Beləliklə, elmi-texniki mühitin özü təşkilatın ətraf aləminə yeni baxışın formalaşdırılması tələblərini, eləcə də idarəetməyə yeni yanaşmaları irəli sürür.

Sahibkarlığın və innovasiyanın maksimum dərəcədə tələb olunduğu bazar iqtisadiyyatına keçid, təhsilin artması ilə bağlı sosial-mədəni dəyişikliklər şirkət rəhbərlərinin dəyər oriyentasiyalarının dəyişməsinə səbəb olur. Bu göstərişlər özündə özünü həyata keçirmə, fəaliyyət, komanda, yaradıcılıq prosesi, müəssisə, müstəqillik, çeviklik kimi dəyərlərin əvvəllər mövcud olanlardan fərqli olaraq ön plana çıxmasında özünü göstərir: itaət, iyerarxiya, alilik, nailiyyət, təhlükəsizlik.

İqtisadi proseslərin inkişafının indiki mərhələsində tərəqqi və gəlir mənbələrindən biri təşkilatın idarə edilməsində innovasiyalara artan tələbatdır. Bu vəziyyətdə maraq, mövqeyini gücləndirmək və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün təşkilatın daxili strukturunu təkmilləşdirmək üçün bir sıra təşkilati tədbirlərlə əlaqəli bir yenilikdir. müasir bazar və şiddətli rəqabət.

Biri mühüm şərtlər idarəetmə komandasının formalaşdırılması müəssisə rəhbərinin, eləcə də struktur bölmələrinin rəhbərlərinin təşkilatın idarə edilməsi üçün yeni texnologiyalara, xüsusən də idarəetmə qrupunun yaradılmasına keçmək zərurəti barədə məlumatlıdır.

İdarəetmə komandalarının formalaşmasına təsir edən vacib daxili şərt, ilk növbədə idarəetmə aparatında etimad mühitinin yaradılmasıdır. Qeyd etmək lazımdır ki, bu gün “etibar”dır iqtisadi kateqoriyaümumi komanda nəticəsinin əldə edilməsinə töhfə vermək.

Komandanı formalaşdırarkən təşkilat rəhbəri aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmalıdır: peşəkarlıq, özünəinam, qətiyyət, emosional tarazlıq, işə yaradıcı yanaşma, məsuliyyət, işgüzarlıq, ünsiyyətcillik, komandada işləmək bacarığı, öz işini qurmaq bacarığı. "etimad" mühiti, müstəqillik, yenilik qavrayışı, intuisiya , idarəetmə üslublarını dəyişmək bacarığı və s. Menecerin ümumi hədəf təyini, eləcə də onun dəyər yönümləri komandanın gələcək işinə, müəssisənin inkişaf strategiyasının hazırlanmasına, ümumi dəyərlərin formalaşmasına və təşkilatın fəlsəfəsinə əhəmiyyətli təsir göstərə bilər. İdarəetmə komandasının üzvlərini seçərkən komanda üzvlərinin məqsəd və dəyərlərinin liderin dəyər və məqsədləri ilə üst-üstə düşməsi vacibdir. Bu, komandanın həmfikirlərdən ibarət bir qrup olması ilə bağlıdır. Yalnız sonuncu şərt yerinə yetirildikdə məhsuldar işə arxalana bilərsiniz.

Bazar şəraitində komanda yanaşmasının rolu, strukturu bilik sisteminin vəzifələr sistemi ilə əlaqələndirilməsinin nəticəsi olan kollektiv səriştənin artırılmasıdır. Eyni zamanda, müəssisənin yaradıcı potensialının inkişafı işçilərin təşkilatın mülkiyyəti kimi qəbul edilməsindən ibarətdir. Bu potensial təşkilatın digər resursları ilə birlikdə inkişaf etdirilməlidir.

1.3 Kadrların idarə edilməsi proseslərinin xarici təcrübəsi

Ölkəmizdəki bəzi müasir təşkilatlar son vaxtlar kadrların idarə edilməsində xarici təcrübədən istifadə etməyə başlayıblar. Bu prosesi sahədə beynəlmiləlləşmə adlandırmaq olar müasir idarəetmə. Kadrların idarə edilməsinin ən parlaq iki modelini nəzərdən keçirin.

Amerika idarəetmə modelinin xüsusiyyətləri.

Amerika rəhbərliyi Henri Fayol tərəfindən qurulan klassik məktəbin əsaslarını mənimsədi. Amerikalılar Lüter Qyulik və Lindal Urvik klassik məktəbin əsas müddəalarının populyarlaşdırılması üçün çox iş görmüşlər. Gələcəkdə digər Amerika müəllifləri idarəetmə prinsipləri sisteminə çoxlu əlavələr, dəqiqləşdirmələr və dəyişikliklər etmişlər. klassik məktəb Amerika idarəetmə nəzəriyyəsində bütün digər sahələrin formalaşmasına mühüm təsir göstərmişdir

Müasir Amerika idarəetmə modeli özəl sahibkarlığın korporasiya kimi təşkilati-hüquqi formasına yönəlmişdir. Səhmdar Cəmiyyəti) 19-cu əsrin əvvəllərində yaranmışdır.

Amerika idarəetmə modelində və hazırda korporasiya əsas struktur vahididir. Amerika korporasiyaları öz fəaliyyətlərində strateji idarəetmədən geniş istifadə edirlər. Bu konsepsiya 60-70-ci illərin əvvəlində və 80-ci illərin əvvəllərində ortaya çıxdı. demək olar ki, bütün Amerika korporasiyalarını əhatə edirdi. Strategiya əsas məqsədləri və onlara nail olmağın əsas yollarını elə formalaşdırır ki, korporasiya vahid fəaliyyət istiqaməti alsın. Yeni məqsədlərin ortaya çıxması adətən yeni strategiyaların axtarışını və işlənib hazırlanmasını tələb edir.

Məzmun strateji idarəetmə birincisi, rəqabətdə qalib gəlmək üçün zəruri olan uzunmüddətli strategiyanın hazırlanması, ikincisi, real vaxt rejimində nəzarətin həyata keçirilməsidir. Korporasiyaların işlənib hazırlanmış strategiyası sonradan həyata keçirilmək üçün cari istehsal və təsərrüfat planlarına çevrilir.

"Sənaye demokratiyası" ideyasının müəllifləri fəhlələrin nəzarəti altında olan işçi şuralarının köməyi ilə korporasiyaları idarə etməyi təklif edən sosioloqlar J. Cole və A. Gortz hesab olunur. Bu şuraların işində iştirak etməklə işçilər nəhayət, əvvəlcə bir korporasiya daxilində, sonra isə bütövlükdə sənayedə bütün istehsal prosesinə nəzarət etməyi öyrənəcəkdilər. İştirakçı idarəetməni təşkilatda bir insanın idarə edilməsinə ümumi yanaşmalardan biri hesab etmək olar. İştirakçı idarəetmənin məqsədi təşkilatın bütün insan potensialından istifadəni təkmilləşdirməkdir.

İştirakçı idarəetmə işçilərin aşağıdakı istiqamətlərdə idarəetməyə cəlb edilməsinin genişləndirilməsini nəzərdə tutur:

işçilərə müstəqil qərar qəbul etmək hüququnun verilməsi;

işçilərin qərarların qəbulu prosesinə cəlb edilməsi (qərar qəbul etmək üçün lazımi məlumatların toplanması, qərarın həyata keçirilməsi üsul və üsullarının müəyyən edilməsi, işin təşkili və s.);

həm bütövlükdə təşkilatın, həm də onun ayrı-ayrı bölmələrinin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsində işçilərin iştirakı;

qərarların daha səmərəli həyata keçirilməsi üçün işçilərə maraqlar, əlavələr və s. əsasında işçi qrupları yaratmaq hüququnun verilməsi.

Müasir Amerika menecmenti, indiki kimi, üç tarixi əsasa əsaslanır:

1. Bazarın mövcudluğu;

2. İstehsalın təşkilinin sənaye üsulu;

3. Korporasiya biznesin əsas forması kimi.

Yapon idarəetmə modelinin xüsusiyyətləri.

Yaponiya digərlərindən fərqli olaraq xüsusi bir ölkədir və kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər tərəfindən emalatxanalarda, firmalarda, mağazalarda fəal şəkildə inkişaf etdirilən və tətbiq edilən saysız-hesabsız üsullar əsrlər boyu formalaşmış güclü təməl üzərində üst quruluşdan başqa bir şey deyil. istehsal və marketinq sferalarından əlavə, ailə, məktəb, dövlət kimi sosial təşkilatın əlaqələri. Məhz bu əlaqələrdə insan amilinin manipulyasiyası üçün müstəsna əlverişli atmosferin formalaşması baş verir.

Yaponiyanın sürətli uğurunun əsas səbəblərindən biri onun insan mərkəzli idarəetmə modelidir. Hər zaman üçün tarixi inkişaf Yaponiyada milli xarakterin spesifik xüsusiyyətlərinə uyğun gələn müəyyən iş və davranış üsulları inkişaf etmişdir.

Yapon menecmentinin mahiyyəti insanların idarə olunmasıdır. Eyni zamanda yaponlar amerikalılar kimi bir nəfəri (şəxsiyyəti) yox, bir qrup insanı hesab edirlər. Bundan əlavə, Yaponiyada mövqeyi qrup tərəfindən bəyənilən ağsaqqala tabe olmaq ənənəsi inkişaf etmişdir.

Məlumdur ki, insanın davranışı onun ehtiyacları ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda yaponlar sosial ehtiyacları başqalarından (sosial qrupa mənsub olmaq, işçinin qrupdakı yeri, başqalarının diqqət və hörmətindən) üstün tuturlar. Buna görə də, onlar əmək haqqını (stimullarını) sosial ehtiyaclar prizmasından qəbul edirlər, baxmayaraq ki, son vaxtlar Yapon menecmenti Amerika menecmentinin insan psixologiyasına yönəlmiş müəyyən motivasiya konsepsiyalarını mənimsəmişdir. Bu, şəxsi istehlak ehtiyacının tanınmağa başlaması ilə ifadə edildi.

Yaponlar zəhmətkeşliyə pərəstiş edirlər. Yapon dəyərlərinin iyerarxiyasında iş birinci yerdədir. Yaponlar yaxşı görülən işdən razıdırlar. Buna görə də onlar ciddi nizam-intizam, yüksək iş ritmi, böyük iş intensivliyi və iş vaxtından artıq iş. Yaranmış vərdişlərdən yayınma onları narazı salır. Yapon fabriklərində işçilər qrup halında işləyir, birlikdə işləyir və bir-birinə dəstək olurlar.

Yaponlar mövcud vəziyyəti nəzərə alır və ona uyğunlaşırlar. Digər ölkələrdəki işçilərdən fərqli olaraq yaponlar qaydaların, göstərişlərin və vədlərin qeyd-şərtsiz yerinə yetirilməsi üçün səy göstərmirlər. Onların nöqteyi-nəzərindən menecerin davranışı və onun qərar verməsi tamamilə vəziyyətdən asılıdır. İdarəetmə prosesində əsas şey menecerin düzgün qərar qəbul etməsinə imkan verən vəziyyətin xüsusiyyətlərini öyrənməkdir. Yaponlar öz tərəfdaşları ilə münasibətləri etimad əsasında qururlar.

Yaponiyada ən güclü motivasiya şirkətlə birləşməni və onun ideallarına sədaqətini nəzərdə tutan şirkətin “korporativ ruhudur”. Şirkətin “korporativ ruhu” qrupun maraqlarını ayrı-ayrı işçilərin şəxsi maraqlarından üstün tutan qrupun psixologiyasına əsaslanır.

Yapon idarəetmə sisteminin əsas xüsusiyyətləri bir sıra anlayışlarla müəyyən edilir. Bunlardan ən mühümləri ömür boyu məşğulluq sistemi və kollektiv qərar qəbul etmə prosesidir.

Keyfiyyət menecmenti əməliyyat idarəetməsinin mərkəzidir. Yapon məhsulunun keyfiyyətinin idarə edilməsi sistemi din statusu almış təşkilat daxilində “ümumi” keyfiyyətə nəzarət konsepsiyasına əsaslanır.

Yaponiyanın idarəetmə sistemini nəzərə alaraq, əldə edilə bilən nəticələr aşağıdakılardır:

- İnsanlar təhlükəsizlik və təhlükəsizliyin təminatı kimi qəbul edilən komandanın strukturunda sıx şaquli əlaqə ilə müəyyən edilən asılılıqdan məmnunluq alırlar.

- Menecerin əsas vəzifəsi kollektivdə korporativ ruhu dəstəkləmək, ümumi maraqları olan işçiləri birləşdirib işin ümumi məqsədlərini dərk etməkdir.

- Qrupda qərar qəbul etməyə imkan verən mühit yaradıldıqda, bütün komanda üzvləri öz imkanları daxilində məqsədə çatmağa töhfə verə bilərlər.

Bəzi modellərin düzgün olduğunu, bəzilərinin isə düzgün olmadığını söyləmək olmaz, çünki onların hər biri özünəməxsus şəkildə yaxşıdır. Buna görə də Rusiya müəssisələri getdikcə daha çox şirkətin fəaliyyətinin yüksək nəticələrinə gətirib çıxara bilməyən, həm də onların fəaliyyəti üçün əlverişli şərait yaradan qarışıq sistemə üstünlük verirlər. əmək resursları.

Rabitə vasitələrinin, informasiyanın saxlanması və emalı üçün elektron vasitələrin sürətlə inkişafı təşkilatların fəaliyyət göstərdiyi yeni informasiya mühitinin yaranmasına səbəb olmuşdur. Bu da öz növbəsində idarəetmə sistemlərinə olan tələblərin dəyişməsinə səbəb olub.

2. QSC Böyük Britaniya "Levoberejye"-nin əsas göstəricilərinin təhlili

2.1 ümumi xüsusiyyətlər QSC Böyük Britaniya "Levoberejye"

Levoberejye İdarəetmə Şirkəti qapalı səhmdar cəmiyyətidir.

Yalnız Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq yaradılmış səhmdar cəmiyyət və ya məhdud (əlavə) məsuliyyətli cəmiyyət idarəetmə şirkəti ola bilər.

QSC - səhmləri yalnız təsisçilər və ya əvvəlcədən müəyyən edilmiş şəxslər dairəsi (açıq cəmiyyətdən fərqli olaraq) arasında paylanan səhmdar cəmiyyəti (bundan sonra - cəmiyyət).

Səhmdarların sayı birdən əlliyə qədər dəyişir. İştirakçılar istənilən əmək qabiliyyətli Rusiya və xarici vətəndaşlar (həmçinin vətəndaşlığı olmayan şəxslər) və hüquqi şəxslər ola bilərlər.

Qapalı səhmdar cəmiyyəti mənfəət əldə etmək məqsədi ilə yaradılır və qanunla qadağan olunmayan istənilən fəaliyyətlə məşğul ola bilər. Eyni zamanda, müəyyən fəaliyyət növləri üçün xüsusi icazə (lisenziya) almaq lazımdır. Cəmiyyətin nizamnaməsində başqa hal nəzərdə tutulmayıbsa, fəaliyyət müddəti məhdudlaşdırılmır.

Cəmiyyətin içərisində tam olan dairəvi möhür olmalıdır Brend adı rus dilində və yerləşdiyi yerin göstəricisi. Möhürdə şirkətin ticarət adı da göstərilə bilər xarici dil və ya Rusiya Federasiyası xalqlarının dili.

Cəmiyyətin öz adı olan möhür və blanklara, öz embleminə, habelə müəyyən edilmiş qaydada qeydə alınmış əmtəə nişanına və digər əyani identifikasiya vasitələrinə malik olmaq hüququ vardır.

İdarəetmə şirkəti maraqların toqquşmasının qarşısını almaq üçün Rusiya Bankının normativ aktlarının tələblərinə uyğun olaraq öz vəsaitlərini investisiya etmək, əmlakın istifadəyə verilməsi üçün əməliyyatlar etmək, habelə investisiyalar sahəsində məsləhət xidmətləri göstərmək hüququna malikdir.

İdarəetmə şirkəti öz hüquqlarını həyata keçirmək və öhdəliklərini yerinə yetirmək üçün ağlabatan və vicdanla hərəkət etməyə borcludur.

QSC İdarəetmə Şirkəti "Levoberezhye" mənzil fondunun istismarının keyfiyyətini yaxşılaşdırmaqla Omsk sakinləri üçün rahat yaşayış şəraitini yaxşılaşdırmaq üçün xidmətlər göstərir.

QSC Böyük Britaniya "Levoberejye" 1 iyun 2006-cı ildən fəaliyyət göstərir. Nizamnamə kapitalı müəssisə 100.000 rubl təşkil edir. Paylaşır nizamnamə kapitalı Hamısı ödənilib.

23 iyun 2006-cı il tarixində "Levoberejye" QSC İdarəetmə Şirkətinin Müşahidə Şurası, buraxılışı avqustun 17-də qeydə alınmış, nominal dəyəri 100 (yüz) rubl olan 1000 (min) səhm həcmində səhmlərin buraxılması barədə qərar qəbul etdi. , 2006. Levoberezhye İdarəetmə Şirkəti QSC-nin səhmləri tam ödənilib.

Şirkət fəaliyyət müddəti məhdudlaşdırılmadan yaradılmışdır.

Cəmiyyətin fəaliyyətinin predmeti mənzil fondunun istismarı, saxlanılması və cari təmiridir. Beş mənzil idarələrişirkətlər 470 çoxmənzilli yaşayış binasına xidmət göstərir.

İdarəetmə şirkətinin strukturuna aşağıdakılar daxildir:

təcili dispetçer xidməti (ADS);

istehsalat və texniki şöbə (PTO);

planlaşdırma və iqtisadiyyat şöbəsi;

pasport xidməti;

hüquqi təminat şöbəsi;

əhali ilə iş şöbəsi;

şöbəsi proqram təminatı;

abonent şöbəsi

mənzil idarələrinin bütün direktorlarını və baş mühəndislərini özündə birləşdirən mənzil fondunun idarə edilməsi.

Möhkəm texniki baza, təcrübəli işçi heyəti, eləcə də əhalinin etimadı idarəetmə şirkətinə mənzillərə texniki xidmət xidmətlərini tam və yüksək səviyyədə göstərməyə imkan verir.

Təcili Dispetçer Xidməti (ADS) fövqəladə halların gecə-gündüz aradan qaldırılmasını təmin edir, Şirkət tərəfindən xidmət göstərilən evlərin sakinlərinin müraciətlərini yerinə yetirir. Fövqəladə hallar və QSC Levoberejye İdarəetmə Şirkəti tərəfindən xidmət olunan mühəndislik, lift və digər avadanlıqların texniki vəziyyəti haqqında bütün məlumatlar ADS-də toplanır. Xidmətin sərəncamında xüsusi nəqliyyat, radiorabitə, anbar var zəruri materiallar. Bütün filiallar xüsusi qartəmizləyən və süpürən traktorlarla, daşınması üçün motosikletlərlə təchiz olunub qaynaq avadanlığı. Bundan əlavə, fövqəladə hallar xidmətində hava platforması var ki, onun köməyi ilə ağacların budaması və budaması aparılır, fasadların işıqlandırılması, panellərarası tikişlər və yaşayış binalarının şifer damları təmir olunur.

Filialların dispetçer xidmətləri müasir kompüter avadanlığı ilə təchiz edilmiş, xüsusi proqramla təchiz olunmuşdur ki, bu da öz növbəsində, elektron formatda tam məlumat bazası.

İstehsalat və texniki şöbə ( PTO) əsaslı və cari təmirin keyfiyyətinə, mənzillərin saxlanmasına nəzarət edir, mənzil fondunun tədqiqini aparır, qarşıdan gələn əsaslı təmir üçün titul siyahıları və xərclər smetasını tərtib edir. Şöbənin əməkdaşları tərəfindən sanitar təmizlik və abadlıq üzrə tədbirlər planları hazırlanır, ona uyğun olaraq mənzil-tikinti idarələri ətraf ərazilərin və qazonların zibildən, qardan təmizlənməsi, ağac və kolların budaqlanması işlərini həyata keçirirlər.

Pasport xidməti rayonda əhalinin gediş-gəlişinə nəzarət edir, ödənişlərin hesablanması üçün məlumatlar yaradır. Sənədlərin qəbulu və pasportların verilməsi idarə əməkdaşlarının gördüyü işlərin yalnız kiçik bir hissəsini təşkil edir. Xidmət ailə tərkibi haqqında şəhadətnamələrin, vərəsəliyin rəsmiləşdirilməsi üçün sənədlərin verilməsini, şəxsi hesabların açılmasını, qeydiyyata alınması, habelə qeydiyyatdan çıxarılması üçün sənədlərin qəbulunu həyata keçirir. Bütün verilənlər bazaları elektron formada təqdim olunur ki, bu da növbələrin qarşısını almağa və tələb olunan sənədlərin əldə edilməsinə vaxta xeyli qənaət etməyə imkan verir.

Hüquqi təminat şöbəsi təşkilatın fəaliyyətinə hüquqi dəstək və dəstək göstərir, əhaliyə məsləhətlər verir, mülkiyyətçilər ilə resurs təmin edən təşkilatlar arasında müqavilə münasibətlərinin qaydasına və qanuniliyinə nəzarət edir.

Proqram təminatı şöbəsi kommunal ödənişlərin hesablanması və uçotu, məlumatların aylıq tutuşdurulması, hesabat formalarının hazırlanması, avadanlığın vəziyyətinin monitorinqi və müəssisənin fəaliyyətinin texniki-informasiya bazasını təmin edən digər iş növləri üzrə proqrama dəstək verir.

İcma ilə əlaqələr şöbəsi saxlayır rəy ev sahibləri ilə, o cümlədən ictimai təşkilat və qurumlarla sosial əhəmiyyətli aksiyaların keçirilməsi, informasiya açıqlığının təmin edilməsi idarəedici təşkilat. Şöbənin mütəxəssisləri sakinlərlə görüşür, mübahisəli məsələləri həll edir, əhalinin şikayət və təkliflərinə baxır, ərazi ictimai özünüidarə komitələri ilə əməkdaşlıq edir.

Plan-iqtisadi şöbəyə mənzil idarələrinin mühasibat uçotu şöbəsi daxildir, hər birinin maliyyə vəziyyətinin saxlanması ilə məşğul olur. yaşayış binası, vergilər, işçilərin əmək haqqı üzrə hesablamalar, habelə resursla təmin edən təşkilatlarla hesablaşmalar aparır.

Levoberezhye İdarəetmə Şirkəti QSC-nin maliyyə vəziyyəti bir çox amillərdən asılıdır, bunlardan biri maliyyə axınlarının düzgün seçilmiş sxemidir. Hazırda maliyyə axınlarının cari sxemi nəinki tənzimləyici və qanunvericiliyə uyğun olaraq təşkil olunur hüquqi sənədlər, həm də menecerlərin peşəkar hazırlığını, bazar şəraitində işləmək qabiliyyətini nəzərə almaqla.

Böyük Britaniyanın "Levoberezhye" QSC-nin strukturu və ayrılmaz bir müəssisə çərçivəsində maliyyə axınlarının sxemi qeyri-mütənasibliyi düzəldir və mənzil fondunun xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq bütün mənzil idarələrinin maliyyə-iqtisadi vəziyyətini bərabərləşdirir.

Müəssisənin abonent şöbəsi mənzillərin saxlanması və təmiri üçün ödənişlərin hesablanması ilə məşğul olur, kommunal xidmətlər, qəbzləri formalaşdırır və çap edir, əhalidən ödənişləri qəbul edir, məhkəməyə iddia ərizələrini, habelə debitor borclarının olması barədə bildirişlər hazırlayır, borcların hissə-hissə ödənilməsi haqqında müqavilələr bağlayır.

Hər bir yaşayış binası mühəndislik kommunikasiyaları və sistemlərinin mürəkkəb dəstidir. Daimi ixtisaslı texniki xidmətə və peşəkar hərtərəfli idarəetməyə ehtiyacı var. Mənzilin saxlanmasına mütəşəkkil və düşünülmüş yanaşma, məişət xarakterli çoxsaylı problemlərdən qaçmağa imkan verir.

"Levoberezhye" QSC İdarəetmə Şirkətinin əsas vəzifəsi əhalini yüksək keyfiyyətli mənzil və kommunal xidmətlərlə təmin etməkdir.

Şirkət Omskda mənzil-kommunal xidmətlərin səviyyəsini daim yaxşılaşdırmağa çalışır. Avadanlıqların texniki vəziyyətinin (domofonların saxlanması da daxil olmaqla) istismara yararlılığını təmin edir, xidmət göstərdikləri evlərin sakinlərinin müraciətlərinə və müraciətlərinə operativ cavab verir, maliyyə vəsaitlərinin təyinatı üzrə istifadəsinə aydın nəzarət edir. Bu idarəetmə şirkəti mühəndis kommunikasiyalarının fasiləsiz işinə, ümumi əmlakın təhlükəsizliyinə, evlərdə və ona bitişik ərazilərdə təmizliyə cavabdehdir və iqtisadi məsələləri operativ həll edir. Bütün bu tədbirlər bizə müştərilərin təhlükəsizliyini təmin etməyə imkan verir rahat şərait Levoberezhye İdarəetmə Şirkəti QSC-ni Omskdakı ən nüfuzlu idarəetmə şirkətlərindən birinə çevirir.

Şirkət öz fəaliyyətini Rusiya Federasiyasının Mənzil Məcəlləsinə əsasən həyata keçirir. Müəssisə ilə binaların sahibləri arasında münasibətlər idarəetmə müqaviləsi ilə tənzimlənir yaşayış binası. Bu sənəddə işlərin siyahısı və onların dəyəri, tərəflərin hüquqları, öhdəlikləri və məsuliyyətləri var.

İdarəetmə şirkəti QSC Levoberezhye İdarəetmə Şirkəti, mənzil istismar sistemi istənilən müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək, pulu səmərəli xərcləmək və plana uyğun olaraq planlaşdırılan hər şeyi yerinə yetirmək üçün qurulmuşdur.

İdarəetmə şirkəti səkkiz ildir ki, Omskda mənzil-kommunal xidmətlər bazarında qarşılıqlı faydalı əməkdaşlıq prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərir.

2.2 Əsas iqtisadi göstəricilərin təhlili

Hər bir iqtisadi hadisə, hər bir proses daha çox bir, təcrid olunmuş deyil, bir-biri ilə əlaqəli göstəricilərin bütöv bir kompleksi ilə müəyyən edilir. Böyük Britaniyanın "Levoberezhye" QSC-nin fəaliyyətinin əsas iqtisadi göstəriciləri gəlirin miqdarı, satılan malların dəyəri, işlərin, xidmətlərin, mənfəətin, işçilərin sayının, əmək haqqı fondunun, 1 rubl üçün xərclərdir. gəlir, satış gəliri.

"Levoberejye" QSC İdarəetmə Şirkətinin maliyyə və iqtisadi nəticələrini təhlil edək. Müəssisənin maliyyə hesabatlarında olan ən vacib göstəricilərin dinamikasını nəzərdən keçirin.

İqtisadi göstəricilərin təhlilinin məqsədi təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinin nəticələrini qiymətləndirmək, maddi, maliyyə və əmək ehtiyatlarından istifadə ehtiyatlarını aşkar etmək, habelə strateji və cari idarəetmənin əsaslılığını hazırlamaq və təkmilləşdirməkdir. qərarlar.

Böyük Britaniyanın "Levoberejye" QSC-nin fəaliyyətinin əsas iqtisadi göstəricilərinin cədvəli Cədvəldə təqdim olunur. B.1 (Qeyd: Əlavə B Cədvəl 1).

Müəssisənin əsas iqtisadi göstəricilərinin təhlili nəticəsində məlum olub ki, 2012-ci ilə nisbətən 2013-cü ildə gəlirlərin mütləq artımı 6783 min rubl təşkil edib ki, bu da artımın 11,9%-ni, 2014-cü ildə isə 48289 manat təşkil edib. min rubl təşkil edib ki, bu da 84,7% artım deməkdir. Bu, 2013-cü ildə 2012-ci illə müqayisədə ümumi mənfəətin artımının 444 min rubl təşkil etməsi ilə əlaqədardır ki, bu da 107,6%, 2014-cü ildə isə artımın 9,3% -ni təşkil edən 543 min rubl təşkil edir. Bundan əlavə, xidmətlərin dəyəri artdı, 2013-cü ildə artım 6339 min rubl təşkil etdi ki, bu da 112,4%, 2014-cü ildə isə 47746 min rubl və artımın 93,3% -ni təşkil etdi.

Əsas dəyərin artımına əlavə olaraq, kommersiya xərclərinin artması müşahidə edildi, 2013-cü ildə 130,8% təşkil edən 1084 min rubl, 2014-cü ildə isə kommersiya xərcləri iki dəfə artaraq 3730 min rubl təşkil etdi. Buna baxmayaraq, satış mənfəəti bir qədər artdı. 2013-cü ildə artım 119 min rubl təşkil etdi ki, bu da 131,6%, 2014-cü ildə 124 min rubl, artımın 33% -ni təşkil etdi. Xalis mənfəət 2013-cü ildə 127 min rubl (-88,8%), 2014-cü ildə isə 129 min rubl (-90,2%) azalıb. Vergidən əvvəl mənfəət 2013-cü ildə 120 min rubl, 2014-cü ildə isə 87 min rubl azalıb. Buna əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, ümumilikdə müəssisə lazımi miqdarda xalis mənfəət gətirmir, çünki böyük payı xərclər və kommersiya xərcləri təşkil edir. Təhlil olunan dövrdə müəssisədə işçilərin sayı 4 nəfər artmışdır.

Son üç ildə (2012, 2013, 2014) satış gəlirləri nisbəti qeyri-sabit dinamikaya malikdir. 2013-cü ildə artım 0,1% təşkil edib, 2014-cü ildə isə əmsalda 0,2% azalma olub. Bu, müəssisənin işinin qeyri-sabit olduğunu, xalis mənfəətin ümumi gəlirdə payının azaldığını və müəssisənin maliyyə vəziyyətinin pisləşdiyini və müəssisənin əsas fəaliyyətini həyata keçirmək siyasətinə yenidən baxmağa ehtiyac olduğunu göstərir.

Böyük Britaniyanın "Levoberejye" QSC-nin iş və xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirlərin dinamikası Cədvəl 1.2-də təqdim olunur.

Cədvəl 1.2 - 2012-2014-cü illər üçün Böyük Britaniyanın "Levoberejye" QSC-nin iş və xidmətlərinin satışından əldə edilən gəlirlərin dinamikası, min rubl.

		Mütləq böyümə, sürtmək.	Artım (azalma) sürəti, %
		Əsas		Əsas

Cədvəl 2 il ərzində gəlirin necə dəyişdiyini göstərir. Gəlirlərin dinamikası Şəkildə aydın şəkildə göstərilmişdir. 1.1.

Şəkil 1.1 - 2012-2014-cü illər üzrə gəlirlərin dinamikası

"Levoberejye" QSC İdarəetmə Şirkətinin işlərinin, xidmətlərinin satışından əldə edilən gəlirlərin strukturunu nəzərdən keçirək (Cədvəl 1.3-ə baxın).

Cədvəl 1.3 - QSC Böyük Britaniya "Levoberezhye"nin mal, məhsul, iş, xidmət satışından əldə edilən gəlirlərin strukturu, min rubl.

Cədvəl 1.3-ə əsasən, 2013-cü ildə digər xidmətlərdən əldə edilən gəlirlər 7,6% azalmış, eyni zamanda texniki xidmətdən əldə olunan gəlirlərin payında da 7,6% artım olmuşdur. 2014-cü ildə texniki xidmət və təmirdən və digər xidmətlərdən əldə olunan gəlirlərin xüsusi çəkisi 2013-cü illə müqayisədə 0,8% artıb. Ümumilikdə qeyd olunan dövr ərzində texniki xidmət və təmirdən əldə olunan gəlirin xüsusi çəkisi 8,4 faiz artıb. Eyni zamanda, digər xidmətlərdən əldə olunan gəlirlərin xüsusi çəkisi 8,4% azalıb. Bu onu göstərir ki, texnologiya. texniki xidmət və təmir işləri sürət qazanır və istehsal gücünü artırır, digər xidmətlər isə öz aktuallığını itirir.

2013-cü ildə müəssisədə işçilərin sayı dəyişmədi, dəyişikliklər yalnız 2014-cü ildə işçi heyəti 4 nəfərlə tamamlandıqdan sonra baş verdi, Şəkil 1. 1.2

Şəkil 1.2 - 2012-2014-cü illər üzrə işçilərin sayının dinamikası (pers.)

Satış gəlirlərinin artması ilə 2013-cü ildə bir işçiyə düşən məhsul (Cədvəl B.1-ə bax) 2012-ci illə müqayisədə 233,9 min rubl artmışdır. 2014-cü ildə bir işçiyə düşən məhsul istehsalı da artaraq 3191,5 min rubl təşkil edib ki, bu da 991 min rubl təşkil edir. 2013-cü illə müqayisədə daha çoxdur. Məhsulun ümumi dəyişməsi 1224,9 min rubl, yəni 162,3% təşkil etdi.

Müəssisə bir işçiyə düşən məhsulun davamlı artımını müşahidə etmişdir ki, bu da istehsal həcmlərinin artmasını, əmək məhsuldarlığının yüksəlməsini göstərir ki, bu da öz növbəsində mal və xidmətlərin satışından əldə edilən ümumi gəlirin artmasına təsir göstərir. Bundan əlavə, müəssisədə kadrların səmərəli və keyfiyyətli işə götürülməsindən danışır.

sərf edək faktor təhlili zəncirvari əvəzetmə metodundan istifadə etməklə işçilərin orta sayı və 1 işçiyə düşən məhsul kimi amillərin təsiri ilə işlərin, xidmətlərin satışından əldə olunan gəlirdə dəyişikliklər, təhlil üçün ilkin məlumatlar Cədvəl 1.4-də təqdim olunur.

Oxşar Sənədlər

Şirkət xidmətlərinin keyfiyyətinin təhlili. Maddi-texniki bazanın yenilənməsi üzrə tədbirlər planı. Kadrların inkişafı xərcləri. Göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə yönəldilmiş tədbirlərin səmərəliliyinin texniki-iqtisadi göstəriciləri.

dissertasiya, 05/12/2011 əlavə edildi


Təkmilləşdirməyə nəzəri və metodoloji əsasların və metodoloji yanaşmaların inkişafı iqtisadi sistem kadrların peşəkar inkişafının idarə edilməsi. Müəssisənin timsalında kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.

dissertasiya, 08/01/2012 əlavə edildi


Müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsi üsulları, "Ultra-Omsk" MMC-nin timsalında onun qiymətləndirilməsi. Müəssisənin rəqabət mövqeyinin təhlili. Rəqabət qabiliyyətinin artırılması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması, onların həyata keçirilməsindən iqtisadi səmərəliliyin təhlili.

dissertasiya, 26/12/2013 əlavə edildi


"Dekor" MMC-nin yaranma tarixi və əsas fəaliyyət istiqamətləri. Şirkət idarəetməsinin təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri. Müəssisənin texniki-iqtisadi göstəriciləri. Fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün tədbirlərin hazırlanması.

təcrübə hesabatı, 27/08/2012 əlavə edildi


öyrənilməsi nəzəri əsaslar təşkilatın kadr idarəetmə sistemi. Motivasiyanın mahiyyəti, üsulları və texnologiyaları. Rostelecom OAO-da kadrların və əmək məhsuldarlığının təhlili. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin artırılması üçün tövsiyələrin hazırlanması.

kurs işi, 10/10/2014 əlavə edildi


Bazar iqtisadiyyatı şəraitində əməyin təşkilinin müasir formaları. Kadrların autsorsing strategiyasının hazırlanması yeni formaəmək proseslərinin təşkili. Əmək proseslərinin təşkilinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş tədbirlərin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 23/11/2015 əlavə edildi


Kadr hazırlığı sistemi: anlayışı və növləri, formaları və üsulları. "Pizza Dünyası" restoranının idarə edilməsinin effektivliyinin təhlili. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri. Restoran mütəxəssislərinin hazırlanmasının təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.

dissertasiya, 01/19/2016 əlavə edildi


İdarəetmə obyekti kimi təşkilatın kadrları. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün əsas göstəricilər turizm şirkəti OOO Melkiades, onun təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlərin hazırlanması. Təhlil kadr siyasəti və təşkilatın kadr planlaşdırılması.

dissertasiya, 21/06/2015 əlavə edildi


Müəssisə idarəetməsinin təşkilinin təhlilinin əsas vəzifələri: idarəetmənin çevikliyinin, səmərəliliyinin və etibarlılığının qiymətləndirilməsi. "Stil-T" ASC-nin müəssisəsinin istehsal və təşkilati strukturunun öyrənilməsi, onun idarəetmə fəaliyyətinin təhlili.

Əsassız və idarəolunmaz xərclər ən çox görülənlərdən biridir aktual problemlərəksər şirkətlər. Xərcləri azaltmaq üçün bütün tədbirlərdən ibarət aydın proqram lazımdır. Ən mühüm mərhələlərdən biri məsrəf strukturunun təhlilidir.

təsirini təsvir edək xərcin azaldılması Misal üçün.

Alpha şirkətlər qrupunun istehsal xərclərinin azaldılması qaydaları

Materiallardan hər hansı istifadə yalnız hiperlink olduqda icazə verilir.

Xərclər yalnız müəyyən dövr üçün mənfəətin formalaşmasında iştirak edən məsrəflərdir, qalan hissəsi isə hazır məhsul, bitməmiş istehsalat, yarımfabrikat qalıqları şəklində şirkətin aktivlərində kapitallaşdırılır. istehlak, başa çatdırılmış əsaslı tikinti layihələri, qeyri-maddi aktivlər və s. (MHBS standartlarına əsaslanan sadələşdirilmiş sxem şək. 2-də göstərilmişdir). Başqa sözlə, xərclər mənfəətin səhmdarlar arasında bölüşdürülməsi ilə bağlı olmayan, kapitalın azalması ilə nəticələnən aktivlərin azalması və ya öhdəliklərin artmasıdır.

Ödənişlər hərəkətdir Pul tədarük olunan resurslara görə ödənilir. Xərclər və ödənişlər nəzərdən keçirilən dövr üçün ehtiyatlar və kreditor borclarındakı dəyişikliklərin məbləği ilə fərqlənir.

Qeyd edək ki, bir sıra səhvlərə yol verməmək üçün bütün bu anlayışlar fərqləndirilməlidir. Məsələn, mənfəət və zərər haqqında hesabatdakı məlumatlara əsaslanan xərclərə nəzarət deyil. Hazır məhsul ehtiyatlarının artması və eyni zamanda satışın azalması ilə şirkətə görə, xərclər azalır və xərclər artır. Lakin idarəçilər bu xoşagəlməz vəziyyətə vaxtında reaksiya verə bilməzlər.

“Xərclər” və “ödənişlər” terminlərinin qarışdırılması ona gətirib çıxarır ki, şirkət rəhbərliyi kreditorlara ödənişləri məhdudlaşdırmaqla xərcləri idarə etməyə çalışır. Bir qayda olaraq, bu, istehsalda istifadə olunan resursların dəyərinin (xərclərin həcmi) artmasına səbəb olur, eyni zamanda onların həcmini qoruyur, çünki təkcə resursların özlərini deyil, həm də kommersiya kreditini ödəmək lazımdır.

• Şirkət Xərclərinin İdarə Edilməsi>>

Xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər

Xərclərin azaldılması bütün tədbirlər kompleksini nəzərdə tutur.

1. Xərclərin idarə edilməsi və büdcə idarəetmə sistemləri arasında əlaqənin yaradılması.
2. Tərif perspektivli istiqamətlər xərcin azaldılması.
3. Xərcləri azaltmaq üçün fəaliyyət planının hazırlanması.

Bu mərhələlərin hər birini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Təcrübə xarici şirkətlər göstərir ki, məsrəflərin idarə edilməsi yalnız büdcə sistemi ilə sıx bağlı olduqda effektiv olur. Büdcə tərtib edərkən müəssisə planlaşdırılan xərclərin həcmini məhdudlaşdırır və bununla da onları idarə edir. Şirkətin büdcəsi məsrəf standartlarından (ratifikasiyadan) istifadə etməklə, həmçinin struktur bölmələrinin xərclərini ciddi şəkildə məhdudlaşdırmaqla və şirkət rəhbərliyi tərəfindən limitlər müəyyən etməklə (məhdudlaşdırma) tərtib edilə bilər. Təcrübə göstərir ki, bu üsulların kombinasiyası optimaldır: normalar müəyyən edilməmiş xərc maddələrinə məhdudiyyət tətbiq edilir (kommersiya və ümumi biznes xərcləri və s.). Eyni zamanda, yalnız normadan istifadə edən və ya yalnız məhdudlaşdıran müəssisələr uğurla fəaliyyət göstərir.

• Əsaslandırılmış qənaət. Sabit xərcləri ağrısız şəkildə necə azaltmaq olar

Şəxsi təcrübə
Andrey Qalayda, Norilsk Nikel Rəssamlıq Akademiyasının Büdcə şöbəsinin müdiri

Müəssisə xərclərinin planlaşdırılması ən çox görülənlərdən biridir təsirli vasitələr onları idarə etmək, lakin təəssüf ki, yaxşı unudulmuşdur. Mütərəqqi inkişaf üçün müəssisənin planları real, lakin sərt olmalıdır.

Şirkətimizdə xərclərin idarə edilməsi, onlara tapşırılan vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazımi vəsaitin ayrılması üçün şöbələr tərəfindən ərizələrin təqdim edilməsi mərhələsindən başlayır. Effektiv vasitələrdən biri kommersiya ekspertizasıdır. Bazardakı vəziyyəti bilən ekspertlər müraciətin əsaslılığını onun dəyərinin alınmış mallara (xidmətlərə) uyğunluğu baxımından təhlil edirlər.

Büdcə və xərclərin idarə edilməsi sistemlərini əlaqələndirmək üçün zəruri şərt vahid idarəetmə orqanının - büdcə komitəsinin mövcudluğudur. Xərcləri idarə etmək üçün hər bir xərc maddəsinə həm büdcə mərkəzinin rəhbəri, həm də funksional mərkəzin rəhbəri nəzarət etdikdə, büdcə komitəsinin matris strukturunun formalaşdırılması ən məqsədəuyğundur (bax. Şəkil 3). Büdcə Komitəsinin sədridir CEOşirkətlər. Bu, müəssisə rəhbərliyinə məsrəflərin idarə edilməsində iştirak etməyə və nəhayət, resursların istifadəsinə görə kimin məsuliyyət daşıdığını müəyyən etməyə imkan verir.

İstinad
Funksional mərkəz funksional atributuna görə qruplaşdırılmış büdcə maddələri qrupudur. Funksional mərkəzin rəhbəri bütün müəssisə daxilində müəyyən bir idarəetmə sahəsinə cavabdeh olan şirkətin meneceridir, məsələn, kadrlar direktoru bütün şirkət daxilində kadrların idarə edilməsinə cavabdehdir. Büdcə mərkəzlərinin (maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin) rəhbərləri, bir qayda olaraq, şöbə müdirləridir (məsələn, satış şöbəsinin müdiri). Beləliklə, "Satış mütəxəssislərinin əmək haqqı" maddəsi üzrə xərclərə həm satış rəhbəri, həm də kadrlar üzrə direktor nəzarət edir. ("Maliyyə direktoru" redaktorları tərəfindən hazırlanmış yardım.)

Xərclərin idarə edilməsi şirkətin büdcəsinin ilk layihəsinin hazırlanması ilə başlayır. Əgər bu seçim şirkətin rəhbərliyinə və ya sahiblərinə uyğun gəlmirsə, o zaman xərc maddələri də daxil olmaqla planlaşdırılan büdcə maddələrinə düzəlişlər edilir.

Şəxsi təcrübə
Andrey Qalayda

Xərcləri azaltmaq lazımdırsa, aşağıdakıları edirik.

İstənilən vahidin bütün xərc maddələri üç qrupa bölünür:

• müəssisə tərəfindən ciddi öhdəliklərə görə yenidən baxılmayan xərclər (əmək haqqı, bağlanmış müqavilələr);
• yenidən nəzərdən keçirilə bilən öhdəliklərlə bağlı xərclər (müqavilələrə xitam verilməsi ehtimalı var, lakin sonradan cərimələr ola bilər);
• müəssisəyə əhəmiyyətli ziyan vurmadan rədd edilə və ya digər dövrlərə təxirə salına bilən xərclər.

Bu təsnifata əsaslanaraq, xərclərin optimallaşdırılması məsrəf qruplarının mərhələli şəkildə ləğv edilməsi yolu ilə baş verir: birincisi, üçüncü qrupdan, sonra ikinci qrupdan və yalnız birincidən son çarə kimi xərclər azaldılır. Qeyd edək ki, birinci qrupun xərclərinə yenidən baxılması struktur dəyişikliklərinə ehtiyac yaranacaq: kadr, əmək haqqı və s.

Şöbə rəhbərlərinə, bir qayda olaraq, xərclərin rəhbərliyin tələb etdiyi səviyyəyə endirilməsi üçün zəruri tədbirlər kompleksinin hazırlanması tapşırılır. Başqa sözlə, onlar suala cavab verməlidirlər: nə etmək lazımdır ki, məsrəflər verilən məbləği aşmasın. Təcrübə göstərir ki, əksər hallarda şirkətdə təşkilati dəyişikliklər etməklə xərcləri optimallaşdırmaq mümkündür. Bununla belə, bəzən xərcləri azaltmaq üçün daha kəskin tədbirlər tələb oluna bilər: avadanlığın daha məhsuldar avadanlığa dəyişdirilməsi, enerjiyə qənaət edən texnologiyaların tətbiqi və s.

IBS-də OFER-in layihə meneceri Elena Mitrofanovanın xərclərin azaldılmasına hansı yanaşmaları tövsiyə etdiyini görmək üçün videoya baxın.

Xərc təhlili

Azaldıla bilən xərcləri müəyyən etmək üçün aşağıdakı analiz növlərindən (və ya onların birləşməsindən) istifadə etmək məqsədəuyğundur:

• xərc strukturunun təhlili;
• müqayisəli təhlil;
• xərc daşıyıcılarının təhlili.

Xərc strukturunun təhlili. Müəssisənin məsrəf strukturunu təhlil etmək üçün şaquli, üfüqi və trend təhlilindən istifadə olunur. Şaquli təhlilin köməyi ilə xərc strukturu müəyyən edilir: hesablayırlar xüsusi çəkisi müəssisənin ümumi məsrəfində hər bir məsrəf maddəsi və ən əhəmiyyətli maddələri vurğulamaq. Beləliklə, müəssisənin ümumi xərclərinin 1% -ni təşkil edən maya dəyərinin azaldılması nəticəsində əhəmiyyətli qənaət gözləmək lazım deyil.

Şaquli təhlilin nəticələrinə əsasən, şirkətin ümumi xərclərində hər bir maddənin payını göstərən xərc diaqramları tərtib edilir.

Üfüqi təhlil əvvəlki dövrlə (ay, rüb, il) hesabat verməklə xərc maddələri ilə hər bir mövqenin müqayisəsinə əsaslanır, yəni hesabat və ya planlaşdırma dövrünün göstəricilərinin əvvəlkindən kənarlaşmaları müəyyən edilir.

Şaquli və üfüqi təhlil apardıqdan sonra siz xərc maddələrində meylləri təhlil etməlisiniz, yəni trend təhlili aparmalısınız. Gələcəkdə göstəricilərin mümkün dəyərlərini müəyyən etməyə, yəni mövcud dinamikanın saxlanılması şərti ilə müxtəlif göstəricilərin (gəlir, xərclər və s.) dəyərlərini proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Faydalı məqalə? Səhifəni əlfəcin edin, yadda saxlayın, çap edin və ya həmkarlarınıza göndərin.

Müqayisəli təhlil. Bu təhlil şirkətin ən əhəmiyyətli göstəricilərinin rəqiblərin oxşar göstəriciləri ilə və ya orta sənaye göstəriciləri ilə müqayisəsinə əsaslanır. Bu, müəssisənin rəqabət qabiliyyəti, eləcə də xərcləri azaltmaq üçün ehtiyatların mövcudluğu haqqında nəticə çıxarmağa imkan verir. Qeyd edək ki, bazar şəraitində müqayisəli təhlil üçün lazım olan rəqiblərin fəaliyyəti haqqında məlumat əldə etmək olduqca çətindir. Xərclərin strukturunun təhlili və müqayisəli təhlili xərclərin optimallaşdırılması istiqamətini müəyyən etməyə imkan verir. Konkret idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün xərc daşıyıcılarının müəyyən edilməsi və təhlili metodundan istifadə olunur.

Xərc daşıyıcılarının müəyyən edilməsi və təhlili. Xərc daşıyıcıları müəyyən bir məqalə üçün xərclərin məbləğinə birbaşa təsir göstərən amillərdir. Bütün məsrəfləri təqribən üç qrupa bölmək olar: məhsulun dizaynı (nə istehsal edirsiniz), istehsal texnologiyası (necə istehsal edirsiniz və satırsınız) və istehsalın idarə edilməsi (şirkəti necə idarə edirsiniz).

Hər bir qrupda hansı xərc daşıyıcılarının müəyyən edilə biləcəyini nəzərdən keçirək (Cədvəl 1-ə baxın). Xərc daşıyıcılarının təhlili üçün diaqnostik anketlərdən istifadə olunur (misal 1-ə bax). Onlar həm xərclərin azaldılması tədbirlərinin işlənib hazırlanmasına cavabdeh olan menecerlər, həm də üçüncü tərəf məsləhətçiləri tərəfindən hazırlana bilər. Sorğu müəssisənin işçiləri arasında aparılır. Hər biri struktur bölmə həlli öz səlahiyyətində olan suallara cavab verir.

Cədvəl 1. Xərc obyektlərinin qruplaşdırılması

Misal

Xərc Təchizatçısının Diaqnostik Sorğu (çıxarış)

I. Xərclərin əsas amilləri - məhsulun dizaynı və xüsusiyyətləri

Suallar.

1. Məhsullarınızın dizaynında hər hansı mövqelər varmı:

• keyfiyyətə xələl gətirmədən geri götürülə bilən;
• hansı daha ucuz hissələrlə əvəz edilə bilər?

2. Fərqli dizayndan istifadə etməklə xammala (elektrik enerjisi, əmək) qənaətinə nail olmaq mümkündürmü? Daha az işçi və daha az maşınla məhsulun daha sadə versiyasını istehsal etmək mümkündürmü?
3. Məhsulları daha da standartlaşdırmaq mümkündürmü?

4. Yeni sadələşdirilmiş və daha ucuz dizayndan istifadənin aşağıdakılara münasibətdə təsiri nə olacaq:

• istehlakçı ehtiyaclarını ödəmək;
• xərcin azaldılması;
• keyfiyyət/qiymət?

5. Alıcılar nəyi daha çox qiymətləndirirlər - keyfiyyət, yoxsa qiymət? Bunu dəstəkləmək üçün hər hansı bir ilkin araşdırma varmı?
6. Hər şeydir fərqləndirici xüsusiyyətlər məhsullar (ölçüsü, rəngi və s.) vacibdirmi?
7. Məhsulun istehlakçıların ödəmək istəmədiyi keyfiyyətlər varmı?
8. Məhsulun bazardakı mövqeyi onun maya dəyərinə uyğundurmu?
9. Keyfiyyətin aşağı salınması, dizaynın mürəkkəbliyinin azaldılması, məhsulun rasionallaşdırılması hansı təsirə malik olacaq?

• satış üçün (yəni istehlakçılar üçün);
• xərclər üçün;
• gəlirlilik üçün?

...
IV. Xərc sürücüsü - istehsalın miqyası

Suallar.

1. Cari potensialdan istifadə dərəcəsi nədir?
2. Tam gücün istifadəsi zamanı xərc nə qədər olacaq?
3. İstehsal miqyasının artması məhsulun rəqabət qabiliyyətinin və ya gəlirliliyin artmasına təsir edə bilərmi?
4. Həddindən artıq potensialdan istifadə etmək və xərclərin azaldılmasından faydalanmaq üçün yeni paylama kanalları tapıla bilərmi?

Sorğunun nəticəsində şirkət tərəfindən səmərəsiz istifadə edilən və ya məhsulun keyfiyyətinə xələl gətirmədən və satış həcmini azaltmadan tərk edilə bilən xərc daşıyıcıları müəyyən edilir.

Beləliklə, məsrəf analizinin köməyi ilə onların aylıq artanları, eləcə də şirkətin ümumi xərclərində əsas payı tutan xərclər rəqiblərin göstəriciləri ilə şirkətin əhəmiyyətli göstəricilərinin göstəriciləri ilə müqayisə edildi və , nəhayət, onların dəyərinə təsir edən xərc daşıyıcıları müəyyən edilmişdir.

Xərclərin azaldılması üzrə fəaliyyət planı

Növbəti addım xərcləri azaltmaq üçün fəaliyyət planının hazırlanmasıdır.

2. Resurslardan istifadənin səmərəliliyinin artırılması üzrə tədbirlər planı

Xərclərin azaldılması üzrə fəaliyyət planına aşağıdakı müddəalar daxildir.

1. Tədbirin adı.
2. Tədbirin diqqət mərkəzində (hansı xərc maddəsi optimallaşdırılacaq).
3. Xərc maddəsinə təsir edən amillər (xərc daşıyıcıları).
4. Tədbirin mahiyyəti (xərclərin optimallaşdırılması həlli).
5. Tədbirin dəyəri.
6. Hadisənin təsiri.
7. Fəaliyyətin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan şəxslər.
8. İcra müddətləri.

Misal
Xərclərin təhlilinə əsasən, FES mütəxəssisləri aşkar etdilər ki, ən sürətlə artan xərclər, eyni zamanda, müəssisənin bütün xərclərinin əhəmiyyətli hissəsini təşkil edən kadrlardır. İnsan resurslarından istifadənin səmərəliliyini artırmaq və əmək xərclərini azaltmaq üçün tədbirlər planı tərtib edilmişdir (bax Cədvəl 2).

Cədvəl 2. Resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq üçün tədbirlər planı

1. Tədbirin adı	"Yeni istehsal xəttinin tətbiqi ilə əmək xərclərinin azaldılması"
2. Xərc maddəsinin adı	"Kadr xərcləri"
3. Əsas xərc amilləri. "Kadr xərcləri" maddəsinə təsir edən
"Kadr xərcləri" maddəsinin təfərrüatları	"Kadr xərcləri" maddəsinə təsir edən amillər
	İşçilərin sayı	Təklif	Əlavə iş saatlarının sayı	Məşq etmək. vahidlər vaxt
maaşlar	X	X		X
Mükafatlar	X			X
Əlavə vaxt		X	X	X
Sosial ödənişlər	X
İl sonu mükafatı	X	X
4. Tədbirin mahiyyəti	Yeni istehsal xəttinin tətbiqi və bunun hesabına istehsalın artırılması, iş saatlarından artıq işlərin aradan qaldırılması və işçilərin sayının 20% azaldılması. Məzənnə eyni qalır
5. Tədbirin dəyəri	Yeni istehsal xəttinin dəyəri və quraşdırma xərcləri 300.000 dollardır
6. Hadisənin təsiri	əməliyyat xərclərindən ildə 600 min ABŞ dolları qənaət. Avadanlıqların geri qaytarılması 5 il
7. Bu fəaliyyətin həyata keçirilməsinə cavabdehdir	Texniki direktor İvanov S.P. HR direktoru Javoronkova Z.I.
8. İcra şərtləri	2003-cü ilin II rübünün sonu

Xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər planı hazırlayarkən hər bir fəaliyyətin həyata keçirilməsi üçün məsul şəxslərin düzgün təyin edilməsi vacibdir. Çox vaxt iqtisadçıların, maliyyəçilərin və mühasiblərin məsrəflərə cavabdeh olması faktı ilə qarşılaşmaq lazımdır. Bu doğru deyil. Məsul şirkət menecerləri olmalıdır (rəhbərlər istehsal vahidləri, funksional direktorlar), yalnız onlar texnologiyaya sahib olduqlarından, istehsalat və digər iş proseslərini idarə edirlər, müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti çərçivəsində qərarlar qəbul edirlər. Maliyyə-təsərrüfat xidmətinin rolu oyun qaydalarının müəyyən edilməsindən ibarətdir: təsnifatçıların və məlumat kitabçalarının işlənib hazırlanması, idarəetmə uçotu və büdcənin tətbiqi, habelə qərarların qəbulu üçün menecerləri məlumatla təmin etmək. Ən əsası isə şirkətin baş direktoru xərclər və onların azaldılması ilə maraqlanmalı və iştirak etməlidir - bütün proses onun rəhbərliyi altında baş verməlidir.

Sonda qeyd edirik ki, xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər hazırlamaq kifayət deyil. Çox vaxt müqaviməti dəf etməlisən öz işçiləri bu prosesə əlavə enerji sərf etməyə dəyməyəcəyinə inananlar. Odur ki, əmanətlərə görə işçilərin mükafatlandırılması üçün müddəaların işlənib hazırlanması vacibdir.

Məsələn, müəssisələrdən birində aşağıdakı kadr motivasiya sistemi mövcuddur. Hazırlanmış tədbirləri həyata keçirərkən və hesabat dövründən sonra xərcləri azaltdıqda, bölmə qənaət edilmiş məbləğin 50% -ni öz sərəncamına alır, sərəncamda olan məbləğin bir hissəsi inkişafa (60% -ə qədər), qalan hissəsi istifadə olunur. işçilərin maddi həvəsləndirilməsi kimi.

Şəxsi təcrübə
Yuri Qorlin, Norilsk Nikel şirkətinin Əmək və Sosial Proqramlar şöbəsinin rəhbəri

Şirkətimiz işçilər üçün bir sıra həvəsləndirmə sistemlərindən istifadə edir ki, bu da xərclərin optimallaşdırılması tədbirlərinə kömək etməlidir. Bu sistemlər həm menecerlərə, həm də işçilərə aiddir.

İşçilərin həvəsləndirilməsi mexanizminə misal olaraq 2003-cü ildə tətbiq edilmiş kollektiv həvəsləndirmə fondunun formalaşdırılması və bölüşdürülməsi prosedurunu göstərmək olar. Əsas fond yaradan göstəricilərə planlaşdırılmış istehsal məsrəflərinə, habelə inventar qalıqlarına uyğunluq daxildir. Bundan əlavə, kollektiv həvəsləndirmə fondunun tənzimlənməsi üçün əmsallar müəyyən edilir: planlaşdırılan səviyyəyə nisbətən xərclərin azaldılmasının hər bir faizi üçün həvəsləndirmə fondu artır.

Beləliklə, əgər şirkətin həm sıravi işçiləri, həm də top menecerləri xərclərin azaldılmasında maraqlıdırlarsa, o zaman xərclərin idarə edilməsi müsbət nəticələr verməlidir.