Peter Drucker - İdarəetmə Ensiklopediyası. Peter Drucker-in müasir idarəetmə nəzəriyyəsinə töhfəsi və rolu Mövzu ilə bağlı köməyə ehtiyac var

İdarəetmə Ensiklopediyası

İdarəetmə Ensiklopediyası kitabdan başlayaraq 60 il ərzində mənim ən yaxşı idarəçilik yazılarımı toplayır Sənaye İnsanının Gələcəyi(1939) və bitən (ən azı indiyə qədər). 21-ci Əsrin İdarəetmə Problemləri 1999-cu ildə nəşr edilmişdir.

İdarəetmə Ensiklopediyası iki məqsəd güdür. Birincisi, bu, mənim fikrimcə, nəzarət nəzəriyyəsinə ardıcıl və kifayət qədər tam girişdir. İkincisi, bu, menecmentlə bağlı işim haqqında ümumi məlumat verir və buna görə də tez-tez verilən bir suala cavab kimi qəbul edilə bilər: Drucker ilə tanışlığa başlamaq üçün ən yaxşı kitab hansıdır? Onun əsərlərindən hansı daha önəmlidir?

İlk Oxucu ensiklopediyalar köhnə yapon dostum Atsuo Ueda idi. Yaponiyada o, idarəetmə sahəsində tanınmış avtoritetdir. 60 yaşı tamam olanda o, Tokioda yeni texniki universitetə rəhbərlik edərək karyerasına yenidən başladı. 30 il ərzində Atsuo Ueda mənə mühüm xidmət göstərdi; Yaponiyada nəşr olunan kitablarımı yapon dilinə tərcümə etdi və redaktə etdi. Ona görə də onun mənim yaradıcılığımla çox tanış olduğunu iddia etmək olar (bəzən mənə elə gəlir ki, Atsuo kitablarımı məndən yaxşı bilir). Atsuo Ueda tez-tez yapon tələbələri üçün idarəetmə mövzusunda konfranslar və seminarlar keçirirdi. Bu çıxışlar zamanı ondan tez-tez soruşurdular: Drukerin əsərləri ilə tanışlığa hansı kitabla başlamaq daha yaxşıdır? (Bir qayda olaraq, bu, tamaşaçıların kiçik hissəsini - tələbələri və təcrübəsiz liderləri maraqlandırırdı.)

Bu sual Atsuo Uedanı mənim əsərlərimi yenidən oxumağa, onlardan ən vacib və maraqlı, onun fikrincə, fəsilləri seçməyə və onları elə tərtib etməyə sövq etdi ki, Yeni kitab- tək məntiqi ardıcıl mətn. Yaradıcı emal məhsulu 57 fəsildən ibarət üç cildlik toplu idi. Bir cild təşkilatların idarə olunmasına, ikincisi - təşkilatdakı fərdlərə, üçüncüsü isə bütövlükdə cəmiyyətə həsr olunub. 2000-ci ilin payızında bu üç cildlik kitab Yaponiyada nəşr olundu və çoxlu sayda satıldı. Bundan əlavə, Tayvan, Çin və Koreyada, daha sonra Argentina, Meksika və Braziliyada yenidən buraxıldı.

ABŞ və Böyük Britaniya nəşrləri üçün İdarəetmə ensiklopediyaları Atsuo Ueda tərəfindən hazırlanmış mətndən istifadə edilmişdir. Bununla belə, indiki versiya Yapon versiyasından (üç cildlik əvəzinə 26 fəsildən ibarət bir cildlik) nəinki iki dəfə "nazik" deyil, həm də bir az fərqli diqqətə malikdir. Cass Canfield Jr. Bütün Amerika nəşrlərimin çoxdankı dostu və redaktoru (Cass Canfield, Jr.) də bir neçə il bundan əvvəl belə qənaətə gəlmişdi ki, 60 illik tədqiqat nəticəsində çap olunmuş menecmentə dair kitablarımın antologiyasını nəşr etmək yaxşı fikirdir. və tədris. Bununla belə, o, dərhal qeyd etdi ki, Amerika və Britaniya (daha doğrusu, Qərb) oxucuların dairəsi Yapon nəşrinin oxucu auditoriyasından həm daha geniş, həm də dar olacaq. Bir tərəfdən, Qərbdə getdikcə daha çox insan, hətta lider olmayanlar belə hesab edirlər ki, idarəetmə bütün cəmiyyət üçün maraqlıdır; menecmenti ixtisas hesab etməyən daha çox tələbə hesab edir ki, menecmentin əsaslarının öyrənilməsi onlar üçün məcburi bir fən olmalıdır. Ali təhsil. Nəhayət, hər gün daha çox menecer və mütəxəssis həm universitetlərdə, həm də müəssisələrdə menecerlər üçün təkmilləşdirmə kurslarında iştirak edir. Onların hamısı bu nəşrin potensial auditoriyasını təşkil edir.

Eyni zamanda, Qərb oxucularının dairəsi daha da dar olacaq, çünki onlar Druckerin əsərlərinə girişə (və ya bu əsərlərin qısa icmalına) o qədər də ehtiyac duymurlar ki, onlar yığcam, hərtərəfli və məlumatlandırıcı "İdarəetmə nəzəriyyəsinə giriş" - və yalnız nəzarət etmək. Buna görə də Cass Canfield (tam və əlbəttə ki, isti dəstək) üçcildlik yapon nəşrinin materiallarını məqsədyönlü seçib redaktə etmişdir.

Beləliklə, biz hərtərəfli, məntiqi ardıcıl və özünü təmin edən idarəetmə nəzəriyyəsinə giriş əldə etdik, müəssisənin idarə edilməsi və fərdi (istər rəhbər, istərsə də mütəxəssis olsun) həm bir müəssisə daxilində, həm də bütünlükdə özünüidarəetmə məsələlərini əhatə edir. cəmiyyət.

Atsuo Uzda və Cass Canfield-ə öz adımdan və bütün oxucularım adından ürəkdən təşəkkür edirəm. Onların hər biri hazırlığa sərmayə qoydu İdarəetmə ensiklopediyaları titanik səyləri və ruhunun əhəmiyyətli bir hissəsi. Son məhsul təkcə ən yaxşısı deyil, mənim fikrimcə, bütün həyatımı həsr etdiyim biznesə girişdir. Bu, sadəcə olaraq hər hansı bir müəllifin xəyal edə biləcəyi antologiya deyil. Əminəm ki, bu, idarəetmənin əsas prinsiplərini, problemlərini, tapşırıqlarını və imkanlarını əhatə edən həqiqətən unikal, məntiqi ardıcıl və özünü təmin edən idarəetmə nəzəriyyəsinə girişdir.

Bu kitab, yuxarıda qeyd etdiyim kimi, həm də mənim idarəçilik fəaliyyətim haqqında ümumi məlumat verir. Ona görə də kitablarımdan hansının bu və ya digər mövzudan daha ətraflı bəhs etməsi oxucular üçün maraqlı olardı.

26 fəslin hər birini yazmaq üçün istifadə olunan mənbələr aşağıda verilmişdir. İdarəetmə ensiklopediyaları.

1 və 26-cı fəsillər kitaba əsaslanır Yeni Reallıqlar (1988).

2, 3, 5 və 18-ci fəsillər kitab əsasında hazırlanıb İdarəetmə, Tapşırıqlar, Məsuliyyətlər, Təcrübələr (1974).

4 və 19-cu fəsillər kitabdan götürülüb Gələcək üçün İdarəetmə(1992), ilk dəfə nəşr olundu Harvard Biznes İcmalı(1989) və Wall Street Journal (1988).

6,15 və 21-ci fəsillərin materialı kitabdan götürülmüşdür 21-ci Əsrin İdarəetmə Problemləri (1999).

7 və 23-cü fəsillər kitaba əsaslanır Böyük Dəyişiklik Zamanında İdarəetmə(1995) və ilk dəfə nəşr olundu Harvard Biznes İcmalı(1994) və aylıq Atlantik Aylıq (1996).

8-ci fəsil materialı kitabdan götürülmüşdür İdarəetmə təcrübəsi (1954).

9-cu fəsil kitabdan götürülmüşdür İdarəetmə Sərhədləri(1986) və ilk dəfə nəşr olundu Harvard Biznes İcmalı (1985).

10, I, 12, 20 və 24-cü fəsillər kitab əsasında hazırlanıb İnnovasiya və Sahibkarlıq (1985).

13,14,16 və 17-ci fəsillər kitabdan götürülüb Effektiv İcraçı (1966).

22 və 25-ci fəsillərin materialı kitabdan götürülüb Post Kapitalist Cəmiyyəti (1993).

Bütün bu kitablar təkcə Amerika Birləşmiş Ştatlarında deyil, bir çox başqa ölkələrdə də nəşr olunub.

İdarəetmə Ensiklopediyasının bu bircildlik nəşrinə idarəetməyə dair aşağıdakı beş kitabdan material daxil edilmir: Sənaye İnsanının Gələcəyi (1942); Korporasiya konsepsiyası (1946); Nəticələr üçün İdarəetmə(1964; bu, "strategiya"ya həsr olunmuş ilk kitab idi - 40 il əvvəl iqtisadi ədəbiyyatda hələ istifadə olunmayan bir anlayış); Çətin vaxtlarda idarə etmək (1980); Qeyri-kommersiya təşkilatının idarə edilməsi(1990). Bunlar hələ də çox populyar olan çox vacib kitablardır. Bununla belə, onların mövzusu daha dar məqsədəuyğundur və bəzi hallarda daha texniki, yüksək ixtisaslaşmış xarakter daşıyır. Ona görə də biz onları daha geniş çaplı nəşr kimi görünən İdarəetmə Ensiklopediyasına daxil etməmək qərarına gəldik.

Peter F. Drucker

Claremont, Kaliforniya

2001 yazı

I hissə. İdarəetmə

İdarəetmə sosial funksiya və sənət kimi

Yüz ildən çox əvvəl, Karl Marks özünün Kapitalını (Das Kapital) yazarkən, anlayışlar idarəetmə təbiətdə yox idi. Sadəcə olaraq menecerlərin rəhbərliyi altında fəaliyyət göstərən müəssisələr var idi. Dünyanın ən böyük istehsal şirkəti olan Ermen və Engels toxuculuq fabrikində (Mançester, Böyük Britaniya) 300-dən çox işçisi yox idi və Marksın dostu və həmkarı Fridrix Engesə məxsus idi. Bu müəssisədə - o dövrdə ən gəlirli müəssisələrdən biri - ümumiyyətlə, "rəhbərlər" yox idi, yalnız bir qrup tabeliyində olanlar - "proletarlar" arasında nizam-intizamı qoruyan "briqadirlər" deyildi.

İdarəetmə İnstitutu - və ya idarəetmə bəşər tarixində fenomenal hadisədir. 150 ildən az bir müddətdə o, formalaşaraq böyük çəki və təsir qazanaraq dünyanın inkişaf etmiş ölkələrinin sosial və iqtisadi strukturunu tamamilə dəyişdirdi. Qlobal iqtisadiyyat idarəetmə qanunlarına uyğun qurulmuş və onun inkişafında bərabərhüquqlu iştirak edən ölkələr üçün yeni oyun qaydaları müəyyən edilmişdir. Bu prosesin gedişində idarəetmənin özü də ciddi dəyişikliklərə məruz qalmışdır.

Rəhbərliyin cəmiyyətimizə təsirinin həqiqi miqyasını az sayda lider dərk edir; təbiət. Onların bir çoxu Molyerin məşhur komediya filmindəki “Zadəgan tacir”inin qəhrəmanı Jourdaini xatırladır, o, “bütün həyatı boyu nəsrlə danışdığından” xəbərsizdir. Əksər menecerlər idarəçiliklə məşğul olduqlarının fərqində deyillər (yaxşı və ya pis - başqa sual). Buna görə də, onlar yaxın gələcəkdə qarşılaşacaqları son dərəcə çətin vəzifələrə praktiki olaraq hazır deyillər. Bununla belə, idarəetmənin ən çətin problemləri texnologiya və ya siyasət sahəsində deyil. Bu problemlərin mənbələri müəssisə daxilindədir. Bu problemlər idarəetmənin uğurları və nailiyyətləri nəticəsində yaranır.

66 illik elmi fəaliyyəti ərzində Piter Druker iqtisadiyyat, idarəetmə nəzəriyyəsi və fəlsəfə üzrə 35 kitab nəşr etdirib.

İkinci Dünya Müharibəsindən əvvəl Amerika idarəetmə nəzəriyyəsində idarəetməni dəqiq bir elm hesab edən F.Teylor və Q.Fordun baxışları üstünlük təşkil edirdi. Liberal humanizm ənənələri əsasında tərbiyə olunan P.Druker idarəetməni bir növ yeni fəlsəfə hesab edirdi.

Hər bir ortaya çıxan tapşırığı ətraflı təhlil etmək əvəzinə, o, idarəetmənin əsas ümumi prinsiplərini araşdırdı. Diqqətin performansdan son nəticəyə keçməsi P.Druckerə “məqsədlər üzrə idarəetmə” konsepsiyasını işləyib hazırlamağa imkan verdi ki, bu konsepsiyaya əsasən menecerin vəzifəsi qarşıya məqsədlər qoymaq və onların həyata keçirilməsinə yönəlmiş tədbirlər görməkdir. əsas fiqur kommersiya müəssisəsi müxtəlif resursların birləşdirilməsində və məhsulun yaradılmasında böyük rol oynayan onun meneceridir.

Bu günə qədər ən vaciblərindən biri ilk dəfə 1964-cü ildə nəşr edilmiş və bu günə qədər öz aktuallığını itirməmiş "Effektiv İdarəetmə" kitabı, eləcə də bir sıra digər kitablar, məsələn: "İdarəetmə Ensiklopediyası", "Haqqında" Peşəkar idarəetmə”, “XXI əsrdə idarəetmə vəzifələri”, “İdarəetmə təcrübəsi”.

Böyük ölçüdə Peter Drucker, onun kitabları, çıxışları və təsirli konsaltinq işləri sayəsində bizdə idarəetmə adlı ayrıca bir elm sahəsi var.

Konsentrasiya edilmiş formada P.Drukerin əsas fikirləri C.Tarrantın kitabına əlavədə təqdim olunur:

Satış qüvvələrinin təlim prosesinin əsas hissəsi tamamilə faydasızdır. Ən yaxşı halda, səriştəsiz satıcını tam axmaqlıq vəziyyətindən çıxarmağa kömək edəcəkdir.

Əgər çox probleminiz varsa, bəlkə də işdən çıxmalısınız. Heç bir qanun yoxdur ki, şirkət əbədi qalsın.

Məqsədlərlə idarə etmə konsepsiyası yalnız məqsədlərinizi bildiyiniz halda işləyəcək. Ancaq 90% zaman bu məqsədlər sizə məlum deyil.

İqtisadiyyatı siyasətə tabe edirik; lakin biz əxlaqi və siyasi sualları təhlil edirik iqtisadi şərtlər.

Mükafat kimi qazanc haqqında danışmağı dayandırmalıyıq. Bu sadəcə bir növ xərcdir. Əslində, heç bir mükafat yoxdur; dünənin və sabahın xərcləri var.

Bəzi əsərlərin rolunu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

“İdarəetmə Ensiklopediyası” Peter Drucker özü bu kitabı öz işinə bələdçi adlandırır; gənc nəslin oxucuları tərəfindən ona daim verilən suallara cavab olaraq ortaya çıxdı:

Druckerin işinə başlamaq üçün ən yaxşı kitablar hansılardır? Onun əsərlərindən hansı ən mühüm hesab edilməlidir?

Bu nəşr Piter Drukerin 60 ildən artıq elmi və yaradıcılıq fəaliyyəti ilə çap olunmuş on kitabına əsaslanır. Müəllifin fikrincə, bu, təkcə mənim bütün həyatımı həsr etdiyim məsələyə ən yaxşı, məncə, giriş deyil.

Bu, sadəcə olaraq hər hansı bir müəllifin xəyal edə biləcəyi antologiya deyil. Əminəm ki, bu, idarəetmənin əsas prinsiplərini, problemlərini, vəzifələrini və imkanlarını əhatə edən həqiqətən unikal, idarəetmə nəzəriyyəsinə ardıcıl girişdir.

"Effektiv İdarəetmə".

“İdarəetmənin atası” Peter Drucker tərəfindən yaradılmış “Effektiv İdarəetmə” kitabı mahiyyət etibarilə istənilən ölçülü biznesin bütün növləri üzrə dərsliyə çevrilmişdir.

Onun səmərəli fəaliyyətini və maksimum nəticələrini təmin etmək üçün hər bir halda həll edilməli olan iqtisadi vəzifələri nəzərdən keçirir.

Kitabda göstərilən bütün prinsiplər praktikada sınaqdan keçirilmiş və müasir biznesdə uğurla tətbiq olunur.

“Peşəkar idarəetmə haqqında”.

“Peşəkar menecment haqqında” kitabı müxtəlif illərdə Harvard Business Review jurnalında dərc edilmiş Peter Druckerin idarəetmə elminin klassiki olan maraqlı məqalələr toplusudur.

Xüsusilə, kitabda bir çox vacib suallara cavablar var, məsələn, müasir menecmentin problemləri haqqında çox danışılıb; yeni tip cəmiyyət - biliyə əsaslanan cəmiyyət haqqında; gələcəkdə idarəetmənin inkişaf istiqamətləri haqqında, idarəetmə qərarlarının səmərəliliyi haqqında və s.

“21-ci əsrdə idarəetmə problemləri”.

“21-ci əsrdə idarəetmənin vəzifələri” kitabı, ilk növbədə, XXI əsrdə dünya iqtisadiyyatının və bütün bəşəriyyətin üzləşəcəyi qlobal problemlərə həsr olunub. Bəşəriyyət böyük dəyişikliklərlə üz-üzədir və biz hamımız bunlara hazır olmalıyıq.

Adından da göründüyü kimi, bu, gələcək haqqında bir kitabdır. Üstəlik, bu peyğəmbərlik kitabı deyil, çünki o, yalnız bir sıra ölkələrdə özlərini müəyyən etmiş tendensiyaları nəzərdən keçirir.

Lakin Peter Drucker XX əsrdə idarəetmə elmində formalaşmış stereotipləri ləğv etməklə başlayır. Məsələn, təşkilati strukturun vahid düzgün növü var və ya olmalıdır, idarəetmə biznesin idarə edilməsidir, işçi idarəçiliyinin yalnız bir düzgün növü var və ya olmalıdır.

Məsələn, məsələn:

“Təşkilat şəffaf olmalıdır. İşçilər işlədikləri qurumun strukturunu bilməli və başa düşməlidirlər”:

“Təşkilatda öz səlahiyyətləri sahəsində yekun qərarı verən şəxs olmalıdır. Və liderlik edən biri olmalıdır böhran vəziyyəti»:

“Səlahiyyətin miqdarı məsuliyyətin miqdarına uyğun olmalıdır”:

“Hər bir işçinin yalnız bir “sahibi” olmalıdır.

Özümdən deyim ki, təcrübə göstərir ki, müasir təşkilatlarda idarəetmə problemlərinin yarıdan çoxu bu əsas prinsiplərin pozulması ilə bağlıdır.

Bundan sonra Peter yeni dövrün ən mühüm "reallıqlarını" təsvir edir.

O, onlara istinad edir: 1. İnkişaf etmiş ölkələrdə doğum səviyyəsinin kəskin azalması. 2. Sərfəli gəlirin bölgüsündə dəyişikliklər. 3. Səmərəliliyin tərifinin dəyişdirilməsi. 4. Rəqabətin qloballaşması. 5. İqtisadi qloballaşma ilə siyasi parçalanma arasında artan uyğunsuzluq.

Drucker bu "reallıqların" biznes üçün və xüsusən də biznesin idarə edilməsi üçün açdığı imkanları təhlil edir. Müəllif həmçinin yeni dövrün menecerlərinin üzləşdiyi bir çox başqa problemləri (məsələn, bilik işçilərinin idarə edilməsi problemi), o cümlədən onların öz müqəddəratını təyinetmə və “həyat planlaması” ilə bağlı şəxsi problemlərini də nəzərdən keçirir.

Baxmayaraq ki, Drucker-in bəzi proqnozları və fikirləri indi sadəlövh görünür (məsələn, onun yanaşması məlumat Sistemi müəssisələr), faydalı məlumatların sıxlığı və bu kitabdakı "cazibədar" fikirlərin sayı istənilən biznesin idarə edilməsini və məcburi diqqəti tələb edir.

Giriş

1. Peter Drucker beynəlxalq idarəetmənin klassiki

1.1 Peter Drucker-in tərcümeyi-halı

2 Biznes nəzəriyyəsi

2. Piter Drukerin müasir nəzəriyyəyə töhfəsi və roluidarəetmə

1 Peter Druckerin yazıları

2 "İdarəetmə təcrübəsi"

2.3 Müasir idarəetmədə Piter Drukerin rolu

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Mövzunun aktuallığı beynəlxalq idarəetmədə əsas rolun Piter Drukerə məxsus olması ilə əlaqədardır, məhz o, “korporativ idarəetmə” termininin mənasını kökündən dəyişdirmiş və “Menecment” anlayışını bir elm kimi təqdim etmişdir.

Təxminən 150 il əvvəl "idarəetmə" anlayışı, idarəetmə elminin özü məlum deyildi. O vaxtdan bəri, Drukerin fikrincə, idarəetmə dünyanın yüksək inkişaf etmiş ölkələrində bütün sosial-iqtisadi münasibətlər sistemini kökündən dəyişdirmişdir. Druker öz yazılarında bu transformasiyanın bütün yolunu izləyir, idarəetmənin dünya iqtisadiyyatını necə yaratdığını, yeni iqtisadi nizamın necə qurulduğunu göstərir. O, inkişaf etməkdə olan və inkişaf etmiş ölkələrdə menecerlərin qarşılaşdıqları və gələcəkdə qarşılaşacaqları problemlər üzərində dayanaraq, menecerlərə bütün dünyada uğurlu müəssisələr yaratmağa kömək edəcək idarəetmə prinsiplərinə diqqət yetirir.

Uinston Çörçill, Bill Qeyts və Yaponiyanın ən böyük korporasiyalarının rəhbərləri və digər dünya liderləri öz işlərində Drukerin məsləhətlərindən istifadə edirdilər. Alim böyük korporasiyaların rəhbərlərinin məsləhətçisi idi - Time Inc.-dən Henry Lewis, Citicorp-dan Walter Wriston, Chase Manhattan-dan David Rockefeller, Mark Willes Times Mirror Co. 66 illik elmi fəaliyyəti ərzində Piter Druker iqtisadiyyat, idarəetmə nəzəriyyəsi və fəlsəfə üzrə 35 kitab nəşr etdirib. Alimin əsərləri dünyanın bir çox dillərinə tərcümə olunub. Piter Drukerin əsərləri və məsləhətləri hələ də dünyanın bir çox ölkələrində praktiki bələdçi kimi istifadə olunur.

Peter Drucker menecment üzrə ən böyük alimdir. Onun işlərini bu gün əvəz etmək olmaz.

Bu tədqiqatın obyekti idarəetmə sistemində bir şəxsiyyət kimi Peter Druckerdir.

Tədqiqatın mövzusu Peter Drucker-in əsərləri və verdiyi töhfədir beynəlxalq menecment.

İşin məqsədi Peter Drucker-in beynəlxalq idarəetmədəki rolunu və töhfəsini müəyyən etməkdir.

Məqsəd bizə tədqiqatın məqsədlərini formalaşdırmağa imkan verdi:

Peter Drucker-in tərcümeyi-halını öyrənin;

Peter Drucker-in yazılarını araşdırın;

Peter Drucker tərəfindən hazırlanmış əsas ideyaları və konsepsiyaları təsvir edin;

Müasir idarəetmədə Piter Drukerin rolunu təhlil edin.

İş aşağıdakılardan ibarətdir:

Girişlər;

üç fəsil;

Nəticələr;

Ədəbiyyat siyahısı.

Nəzəri əsas:

Bunun inkişafı və yaradılması üçün əsas material kurs işi kitablar və elmi materiallar ortaya çıxdı:

Peter F. Drucker;

Joseph A. Macchiarello;

Elisabeth Haas Edersheim.

1. Peter Drucker beynəlxalq idarəetmənin klassiki

1 Peter Drucker-in tərcümeyi-halı

Drucker P. F. - ən böyük müasir idarəetmə tədqiqatçısı, empirik məktəbin qurucularından biri.

Peter F. Drucker 1909-cu ildə Avstriyanın Vyanada anadan olub.

O, Avstriya və Böyük Britaniya universitetlərində təhsil alıb, dövlət və beynəlxalq hüquq üzrə doktorluq dərəcəsi alıb.

Almaniyanın Frankfurt şəhərində qəzet müxbiri və London banklarından birində iqtisadçı işləyib.

1937-ci ildə Drucker ABŞ-a köçdü və Benninqton Kollecində siyasət və fəlsəfə dərsləri verməyə başladı.

İyirmi ildən çox müddət ərzində, 1950-ci ildən 1971-ci ilə qədər o, Nyu York Universitetinin Ali Biznes Məktəbində idarəetmə professoru olub.

1971-ci ildən Drucker Claremont Universitetində sosial elmlər və menecment professorudur və Universitetin Lisansüstü İdarəetmə Məktəbi 1984-cü ildə onun adını daşıyır.

O, tədris fəaliyyətini konsaltinq fəaliyyəti ilə fəal şəkildə birləşdirib, bir sıra ABŞ korporasiyalarında daimi məsləhətçi olub.

Onun diqqət mərkəzində sahibkarlıq fəaliyyəti, innovasiyalar, təşkilatlarda menecerlərin rolu, təşkilati məqsədlər və təşkilati strukturların formalaşmasının məntiqi olub.

Məqsədlərə görə idarəetmə nəzəriyyəsinin banilərindən biri, vəziyyətin öyrənilməsi metodunun yaradıcısı, mədəniyyətlərin müqayisəli tədqiqinin təşəbbüskarı olmuşdur.

Onun fikrincə, mədəniyyətin xüsusiyyətləri biznesdə uğurun xüsusi düsturuna uyğun gəlir.

O, həm də insan münasibətləri məktəbinin bir sıra müddəalarının tənqidçisi, onların anlayışlarını “psixoloji despotizm” adlandıran, irsin tədqiqatçısı kimi tanınır. klassik məktəb.

Peter F. Drucker tanınmış yazıçı, məsləhətçi və biznes üçün idarəetmə və strategiya üzrə nəzəriyyəçidir ictimai təşkilatlar. O, ABŞ, Yaponiya və Meksikada dünyanın bir çox ən böyük korporasiyaları, qeyri-kommersiya təşkilatları və dövlət qurumları ilə işləyib.

1940-cı illərdən menecment haqqında kitablar yazır, onların çoxu biznesin idarə edilməsində inqilab etmişdi. Otuz bir kitab onun qələminə məxsusdur: onlardan on üçü cəmiyyətin, iqtisadiyyatın və siyasətin problemlərinə, on beşi idarəetməyə, ikisi bədii ədəbiyyata, biri avtobioqrafik; Bundan əlavə, Drucker Yapon rəssamlığına dair kitabın həmmüəllifidir. Drucker Wall Street Journal-da köşə yazarı kimi çalışıb və həmçinin Harvard Business Review və digər nəşrlərdə tez-tez iştirak edib.

2002-ci ilin iyunu ABŞ Prezidenti Corc Buş Piter Drukerə Prezident Azadlıq medalını təqdim etdi.

Drucker dünyanın bir çox universitetlərinin fəxri doktoru dərəcəsi alıb. Bundan əlavə, o, təsis etdiyi Liderdən Lider İnstitutunun fəxri sədridir.

Ailəli idi, dörd övladı və altı nəvəsi var idi. Claremont, California şəhərində yaşayır.

2005-ci ilin noyabrında görkəmli iqtisadçı alim, müasir idarəetmə nəzəriyyəsinin banilərindən biri, menecmenti qeyri-populyar ixtisasdan elmi fənnə çevirən Piter Ferdinand Druker 95 yaşında vəfat edib.

Amerikanın elmi və işgüzar dairələrində Drucker ən nüfuzlu biznes guru və ideoloqu adlandırıldı. transmilli korporasiyalar.

Bu gün bir çoxları iddia edirlər ki, 20-ci əsrdə heç bir fərd Peter F. Drucker kimi biznesin inkişafına bu qədər geniş təsir göstərməyib.

Əslində o, 50-ci illərdə menecmenti bir fənn kimi yaratmış, bu qeyri-populyar və hörmətsiz ixtisası biznesin inkişafı üçün zəruri şərtə çevirmiş, “yeni dövrün ruhunu əks etdirmişdir”.

Peru Peter Drucker müxtəlif idarəetmə məsələlərinə dair 31 kitaba sahibdir. Son illərdə Piter Drukerin vaxtını ayırdığı əsas məsələlər informasiya inqilabı, biznes mühitinin liderlərə qoyduğu yeni tələblər və dəyişikliklərin planlaşdırılmasıdır.

Peter Drucker ABŞ, Belçika, Böyük Britaniya, İspaniya, Yaponiya və İsveçrənin müxtəlif universitetlərində 19 elmlər doktoru dərəcəsinə malikdir. Bir sıra biznes məktəbləri və fondlar onun adını daşıyır.

Peter Drucker-i dünya idarəetmə düşüncəsinin əsl klassiklərinə etibarlı şəkildə aid etmək olar. Onun əsərləri dünyada geniş tanınır. Onlar hələ də böyük tirajlarla nəşr olunur və yenidən nəşr olunur və bir çox universitetlərdə və biznes məktəblərində müasir biznes nəzəriyyəsinin öyrənilməsi üçün əsas mənbələr kimi xidmət edir. Alimin əsas töhfəsi idarəetmə problemləri üzrə biliklərin sistemləşdirilməsi və idarəetmənin ayrıca bir elmə ayrılmasıdır.

2 Peter Drucker tərəfindən hazırlanmış əsas fikirlər və konsepsiyalar

Yuxarıdakıların davamında, əsərə əsaslanan nəticələr kimi, müəllif bir peşə kimi idarəetmə anlayışının olmadığını müəyyən etdi: menecerlər menecerin bir sıra funksiyalarını yerinə yetirdiklərini dərk etmirlər.

Drucker menecerin üç əsas funksiyasını da müəyyən etdi: biznesi idarə etmək; menecerin idarə edilməsi; işçilərin idarə edilməsi.

Üçüncü vacib nəticə biznesin üç anlayışı özündə birləşdirən firma kimi tərifidir.

Birincisi, “biznes” kimi, yəni bazarın, şirkətin müştərilərinin tələblərinə cavab verən məhsullar yaratmaq üçün formalaşan iqtisadi qurumdur.

İkincisi, insanları işə götürən və gördükləri işin müqabilində onlara pul ödəməyi öhdəsinə götürən humanitar və sosial “təşkilat” kimi.

Üçüncüsü, cəmiyyətə inteqrasiya olunmuş və buna görə də ictimai maraqların təsirinə məruz qalan “sosial təsisat” kimi.

Eyni zamanda, İdarəetmə Təcrübəsi 1950-ci illərdə demək olar ki, məlum olmayan, 20-ci əsrin sonunda biznes məktəblərində müstəqil tədqiqat və tədris sahəsinə çevrilən "biznesin sosial məsuliyyəti" fenomenini müzakirə edir. Drukerin ilk kitablarında əsas şey idarəetməni sistemləşdirilmiş biliklər toplusu, yəni yeni elmi intizam kimi təqdim etmək cəhdidir.

Druker belə nəticəyə gəldi ki, ABŞ-ın aparıcı korporasiyalarının uğuru biznesin effektiv idarə olunmasının eyni üsullarından istifadə etməklə bağlıdır. Alim onlara operativ qərarların qəbulunun qeyri-mərkəzləşdirilməsini, sayın optimallaşdırılmasını aid edib idarə heyəti, əməyin "zənginləşdirilməsi", müəyyən bir işə aidiyyətinin aydın şəkildə dərk edilməsi. Alimin idarəetmə nəzəriyyəsinə ən mühüm töhfəsi bu metodlardan ən mühümlərinin təhlili olub, ona “məqsədlər üzrə idarəetmə” konsepsiyasını hazırlamağa imkan verib.

Beləliklə, Drukerin idarəetmə konsepsiyalarının mahiyyətini nəzərdən keçirək.

Məqsədlərə görə idarəetmə

Bu konsepsiyanın əsas ideyası təşkilatın məqsədlərinin çoxluğudur (təkcə ənənəvi mənfəətin artırılması deyil, həm də uzunmüddətli uğura diqqət yetirilməsi). Rasional menecerin vəzifəsi təşkilatın müxtəlif məqsədlərini tarazlaşdırmaqdır.

Hər bir sahə üzrə məqsədlərin müəyyən edilməsi idarəetmə fəaliyyəti imkan verir: birincisi, iqtisadi hadisələrin bütün spektrini bir neçə ümumiləşdirici formada izah etmək; ikincisi, bu mühakimələri praktikada yoxlamaq; üçüncüsü, firmanın davranışını proqnozlaşdırmaq; dördüncü, qərarların əsaslandırılmasını icra edildikdən sonra yox, onların qəbulu prosesində yoxlamaq; beşincisi, keçmiş təcrübənin təhlili əsasında gələcək fəaliyyəti təkmilləşdirmək.

Məqsədlər üzrə idarəetmə mexanizmindən təşkilatın səmərəliliyini artırmaq metodu kimi istifadə planlaşdırma və nəzarəti birləşdirməyə, bütün səviyyələrdə menecerlərin məqsədlərin hazırlanması prosesində iştirakını artırmağa imkan verir və əks əlaqə proseslərini stimullaşdırır.

Bu konsepsiyanın digər mühüm üstünlüyü fərdi menecerin qarşısında duran vəzifələrin firmanın ümumi məqsədləri ilə əlaqələndirilməsidir. Məqsədlər üzrə idarəetmə, buna görə də, bir təşkilatın rəhbərliyinin bir şəxsin müstəsna imtiyazı deyil, bir qrup menecerin funksiyası olduğunu göstərir. kimi tərkib hissəsi məqsədlər üzrə idarəetmə aşağı səviyyəli işçilərin burada geniş iştirakıdır, top menecerlər onlarla əməkdaşlığı və qərarların qəbulunda iştirakını dəstəkləməlidir.

Drucker uzunmüddətli uğuru müəyyən edən bir sıra məqsədlər müəyyən etdi, bunlara aşağıdakılar daxildir: şirkətin bazarda mövqeyinin yaxşılaşdırılması, əmək məhsuldarlığı, gəlirlilik göstəriciləri, innovativ fəaliyyət, fiziki və maliyyə resursları, menecerlərin fəaliyyəti və onların bacarıqlarının inkişafı, işçilərin fəaliyyəti və işə münasibəti,

şirkətin cəmiyyət qarşısında məsuliyyəti.

2. Sahibkar cəmiyyəti anlayışı.

1984-cü ildə Peter Drucker "Bazar: Necə Lider Olmalı" adlı bir kitab nəşr etdi. Təcrübə və Prinsiplər” (“İnnovasiya və Sahibkarlıq. Təcrübə və Prinsiplər”). Bu işdə Drucker "idarəetmədə inqilab" terminini təqdim edir, onun vasitəsilə innovasiya və sahibkarlıq deməkdir. Müəllif yazır ki, onlar innovativ fəaliyyət və sahibkarlıq) müxtəlif tarixi inqilablar vasitəsilə əldə etməyə çalışılan dəyişikliklərə nail olmağa kömək edir, ancaq qan tökülmədən, vətəndaş müharibəsi, konsentrasiya düşərgələri və iqtisadi uğursuzluqlar olmadan. İnnovasiya və sahibkarlığın yaradıcı funksiyaları məqsədyönlülük, müəyyənlik və idarəolunma qabiliyyəti ilə seçilir. Müəllif innovasiya və sahibkarlığın sabit, normal və məcburi bir fenomen olacağı sahibkarlıq cəmiyyətinə ehtiyacdan bəhs edir. Onlar təşkilatlarda, iqtisadiyyatda, cəmiyyətdə ayrılmaz həyati fəaliyyətə çevrilməlidir.

Bütün qurumların rəhbərlərindən innovasiya və sahibkarlığı normal, davamlı, gündəlik fəaliyyətə, şəxsi işlərinin və təşkilatlarının işinə çevirmək tələb olunur. Beləliklə, birinci rola menecer daxil olur və “menecer-sahibkar” anlayışı yaranır. Drucker sahibkarlığın daha yüksək keyfiyyətə malik olduğunu qeyd edir və sahibkarı prinsipcə yeni mal və ya xidmətlər yaradan şəxs hesab edir. Bundan əlavə, Drucker sahibkarlıq sahələrini geniş şərh edir: kiçik biznes, şirkətdaxili sahibkarlıq (texnoloji və təşkilati), sosial sahədə sahibkarlıq (əmək motivasiyasına yeni yanaşmalar).

Piter Druker öz əsərində sahibkar cəmiyyətinin formalaşması və mövcudluğu şərtlərini də önə çəkir. Müəllif uğursuzluq sahələrinin, yəni innovativ və sahibkarlıq fəaliyyətinin istənilən nəticəni vermədiyi sahələrin müəyyən edilməsini dövlət siyasətinin və sahibkarlıq cəmiyyətində həyata keçirilməli olan tədbirlərin əsas vəzifəsi hesab edir. Beləliklə, onun fikrincə, ənənəvi mənada planlaşdırma sahibkarlıq cəmiyyəti və sahibkarlıq iqtisadiyyatı ilə uyğun gəlmir. Həqiqətən də innovasiya fəaliyyəti məqsədyönlü, sahibkarlıq fəaliyyəti isə idarəolunan olmalıdır. Lakin onların mahiyyətində innovativ fəaliyyətlər mərkəzləşdirilməmiş, operativ, spesifik olmalı və mikroiqtisadi xarakter daşımalıdır. Ən yaxşısı onların tədricən həyata keçirildiyinə, çevik və təsirli olmasına əmin olmaqdır.

Müəllif həmçinin xəbərdarlıq edir ki, innovasiyalar kimi təkcə yüksək texnologiyaların inkişafını nəzərdən keçirmək lazım deyil. Yalnız yüksək texnologiyanı təşviq edən siyasətin ən çox ehtimal olunan nəticəsi başqa bir baha başa gələn fiaskodur. Əvvəla, yüksək texnologiyalar innovasiya və sahibkarlıq fəaliyyətinin yalnız bir sahəsidir, lakin heç bir halda yeganə deyil. Yeniliklərin əksəriyyəti başqa sahələrdədir.

Drucker sahibkar cəmiyyətinin innovativ sosial fəaliyyət tələb etdiyi iki sahəni müəyyən edir. Birinci bölmə ehtiyat işçi qüvvəsinin sosial müdafiəsinə yönəlmiş siyasətdir. İşsizlərin mütləq sayı azdır. Amma fakt budur ki, ənənəvi sənayelərdə istehsalat işçiləri çox az yerlərdə cəmləşiblər. Onların məhdud azadlıq dərəcəsi var, yəni iş yerini, yaşayış yerini və s. dəyişdirməkdə məhduddurlar. Onların nə kifayət qədər təhsili, nə yüksək ixtisası, nə sosial səriştəsi, nə də özünə inamı var. İnkişaf etmiş ölkələrdə bu kateqoriyadan olan işçilər təhsil və ümumi mədəniyyət səviyyəsi bu əsrdə köklü dəyişikliklərə məruz qalmamış təbəqəni təşkil edir. Amma bu işçilər sənaye cəmiyyətində ən yüksək maaş alan qrupu təşkil edir. Əgər cəmiyyət onların məşğulluğunun qayğısına qalmasa - hətta onları az maaşlı işlə təmin etməklə belə - onlar sırf mənfi qüvvəyə çevriləcəklər. İqtisadiyyatın sahibkarlığa çevrilməsi ilə bu problem həll oluna bilər. Sahibkarlıq iqtisadiyyatı çərçivəsində açılan yeni müəssisələr yeni iş yerləri yaradır. Lakin sahibkarlıq iqtisadiyyatı yeni iş yerləri yaratsa belə, ənənəvi sənayelərdən azad edilmiş işçilərin hazırlanması və işə götürülməsi üçün hələ də təşkilati tədbirlərə ehtiyac var. Onlar bunu təkbaşına edə bilməzlər. Əgər bu tədbirlər görülməsə, azad edilmiş sənaye işçi qüvvəsi yeni hər şeyə, o cümlədən öz xilas vasitələrinə qarşı artan müqavimət göstərəcək.

Digər zəruri sosial yenilik isə öz radikallığı, mürəkkəbliyi və qeyri-adiliyi ilə seçilir. Sosial siyasətin aktiv dövrü çox məhdud, xidmət müəssisələrinin isə səmərəli fəaliyyət müddəti məhdud olduğundan, köhnəlmiş sosial siyasətlərin və xidmət sektorunun köhnəlmiş strukturlarının sistemli şəkildə dəyişdirilməsinin təşkilindən ibarətdir.

Bu iki yenilikçi sosial fəaliyyətə əlavə olaraq, Drucker onlardan biri kimi fərqlənir əsas şərtlər biznes cəmiyyətinin vergi siyasətinin fəaliyyəti. O, həm iqtisadi subyektlərin davranış normalarına təsir edən bir vasitə, həm də cəmiyyətin dəyər və prioritetlərinin simvolu kimi vacibdir. Hazırda inkişaf etmiş ölkələrdə keçmişin ənənəvi məntiqsizliyindən qurtulmaq mövcud vergi sistemi ilə sərt şəkildə cəzalandırılır. Məsələn, ABŞ-da vergi müfəttişləri müəssisə və ya bölmənin satışından və ya ləğvindən əldə edilən məbləğləri gəlir kimi təsnifləşdirirlər. Əslində, bu məbləğlər kapital qoyuluşlarının ödənilməsinə yönəldilir. Sahibkar cəmiyyətinə kapitalın “dünəndən sabaha” hərəkətini stimullaşdıran və kapitalın formalaşmasını stimullaşdıran vergi sistemi lazımdır. Mövcud sistem onun yoluna fiskal maneələr qoyaraq bu cür hərəkətin qarşısını alır.

Sahibkarlığın təşviqinə yönəlmiş vergi və fiskal siyasətdən heç də az əhəmiyyətli olmayan (və ya ən azı onun qarşısını almamağa) yeni müəssisələrin bürokratik xarakterli dövlət tapşırıqlarını yerinə yetirmək ehtiyacından (hesabat, arayışlar və s.) qorunmasıdır. Bu məsrəflər təkcə ən ixtisaslı kadrlardan, onların iş vaxtı və səyindən lazımi istifadə edilməməsi ilə bağlı maliyyə məsrəflərində ifadə olunmur. Bu xərclər görünməzdir, çünki onlar birbaşa dövlət büdcələrində görünmür, məsələn, həkim hesablarında, tibb bacısı iş vaxtının yarısını hər cür rəsmi qeydləri doldurmağa sərf edən; bir yarım onlarla yüksək ixtisaslı mütəxəssisin onlar üçün qeyri-adi olan qeyri-məhsuldar işlə məşğul olmağa məcbur olduğu universitetin büdcələrində - universitetin, elmi və tədris fəaliyyətinin dövlət sifariş və qaydalarına uyğunluğu barədə hesabatların hazırlanması.

Peter Drucker həmçinin sahibkarlıq cəmiyyətinin üzvlərinin qarşısında duran əsas problemi müəyyən etdi və onlara öz inkişafı üçün bir fürsət kimi baxılmalıdır: davamlı öyrənmə və yenidən hazırlıq. Şəxsi inkişaf və peşəkar karyera üçün qayğı sahibkar cəmiyyətinin ayrı-ayrı üzvlərini öz davamlı öyrənmə və yenidən hazırlıq üçün getdikcə daha çox məsuliyyət götürməyə sövq edir. Onlar artıq uşaqlıq və yeniyetməlik dövründə əldə etdikləri biliklərin ömürlərinin sonunadək “təməl” kimi xidmət edəcəyi fikrini rəhbər tuta bilmirlər. Daxildir erkən illər bilik bütün ömrünü keçirəcəyiniz binanın ucaldılması üçün baza kimi deyil, uçuş, qalxış üçün “tutma meydançası” kimi qəbul edilməlidir. İnsanlar öz fəaliyyət istiqamətlərini müstəqil şəkildə müəyyən etməyə hazır olmalıdırlar. Bilik və bacarıqların yenilənməsinin intensivliyi ilkin hazırlıq səviyyəsindən və onların peşəkar karyerasının sahibkarlıqla nə dərəcədə bağlı olmasından asılıdır. Bu baxımdan böyük əhəmiyyət kəsb edir işçilərin fəaliyyət sahəsinə malikdir. Məsələn, dülgərin təhsil illərində qazandığı bacarıqlar ona qırx il ərzində, yəni demək olar ki, iqtisadi fəal həyatının sonuna qədər ciddi dəyişiklik olmadan sədaqətlə xidmət edə bilər. Həkimlərə, mühəndislərə, müəllimlərə, hüquqşünaslara, menecerlərə və sairlərə gəlincə, onlar qazandıqları bilik, bacarıq və bacarıqların on beş ildən sonra köhnəlməsindən çıxış etməlidirlər. Üstəlik, bu səviyyəli mütəxəssislər hazır olmalıdırlar ki, indiki səviyyədə bilik və bacarıqlara yiyələndikdən on il yarım sonra əslində tamamilə fərqli problemləri həll etməli olacaqlar, fərqli məqsədlər güdəcəklər və bir çox hallarda onların peşəkar “karyerası” başqa istiqamətə gedə bilər. Bu mülahizələrdən Piter Drukerin aşağıdakı konsepsiyası - “bilik cəmiyyəti” anlayışı gəlir.

3 Biznes nəzəriyyəsi

Peter Drucker tərəfindən hazırlanmış başqa bir konsepsiya biznes nəzəriyyəsidir. O, 80-90-cı illərdə tanınmış firmalarla nə baş verdiyi sualına cavab vermək cəhdləri üzərində qurulub. Müəllif iri korporasiyaların (məsələn, General Motors və IBM) böhranlarının səbəblərini təhlil etmiş və müvafiq nəticələr çıxarmışdır. General Motors üçün əsas problem öz bazarını, IBM üçün isə məhsulunu, yəni şirkətlərin öz biznes nəzəriyyəsini müasir şəraitə uyğunlaşdıra bilməməsi idi.

Druckerin əsas inkişafı biznes nəzəriyyəsini təşkil edən üç element idi.

Birinci element təşkilatın mühitinin ideyasıdır: cəmiyyət və onun strukturu, bazar, istehlakçı və texnologiya.

İkincisi, təşkilatın xüsusi (xüsusi) missiyası ideyasıdır.

Üçüncü element, şirkətin əsas imkanları və ya əsas səlahiyyətləri haqqında bir fikirdir - rəqabət üstünlüklərini müəyyən edən və təşkilatın missiyasını yerinə yetirmək üçün zəruri olan qabiliyyətlər toplusu.

Müəllif qeyd edir ki, bu üç məqam aldadıcı dərəcədə sadədir. Aydın, tam və təsirli bir iş nəzəriyyəsi hazırlamaq üçün adətən illərlə ağır iş, düşüncə və təcrübə tələb olunur. Uğurlu olmaq üçün təşkilat çox çalışmalı və özünəməxsus şəkildə inkişaf etməlidir. Biznes nəzəriyyəsinin işləməsi üçün yadda saxlamaq lazım olan dörd vacib şey var.

Ətraf mühit, təşkilatın missiyası və əsas səlahiyyətlər haqqında fikirlər reallığa uyğun olmalıdır. Yəni cəmiyyətdə baş verən dəyişiklikləri, onun strukturunu, buna uyğun olaraq da istehlakçıların tələbat və imkanlarını nəzərə almaq və buna əsaslanaraq biznesinizi bir növ inkişaf etdirmək və dəyişmək lazımdır.

Bu üç element haqqında fikirlər bir-birinə uyğun olmalıdır. Bu, GM-in onilliklər boyu şirkətin dominantlığını müəyyən edən ən böyük gücü ola bilərdi. Şirkət bazar baxışı və optimal istehsal prosesinin gözəl birləşməsinə malik idi. 20-ci illərin ortalarında şirkət qərara gəldi ki, ona həm də tamamilə yeni, indiyədək məlum olmayan əsas imkanlar lazımdır: istehsal prosesinin maliyyə nəzarəti və kapitalın bölüşdürülməsi nəzəriyyəsi. Nəticə müasir məsrəflərin uçotu və kapitalın bölüşdürülməsinin ilk rasional prosesi oldu.

Təşkilatın bütün işçiləri onun biznes nəzəriyyəsini bilməli və başa düşməlidirlər. Bunu təşkilatın ilkin mərhələsində həyata keçirmək asandır. Bununla belə, onun tədricən inkişafı və uğuru ilə biznes nəzəriyyəsini təbii qəbul etmək meyli getdikcə artır. Sonra təşkilatın işində müəyyən bir səhlənkarlıq yaranır, o, "küncləri kəsməyə" başlayır. Şirkət doğru olanı deyil, uyğun görünənləri etməyə başlayır. Düşünməyi və sual verməyi dayandırır. Cavabları xatırlayır, amma sual verməyi unudur. Biznes nəzəriyyəsi mədəniyyətə çevrilir. Bununla belə, mədəniyyət intizamı əvəz etmir və biznes nəzəriyyəsi ilk növbədə bir intizamdır.

Biznes nəzəriyyəsi daim sınaqdan keçirilməlidir. Daşa həkk olunmayıb. O, daimi hərəkətdə olan şeylər - cəmiyyət, bazarlar, istehlakçılar, texnologiya haqqında fərziyyələrdən ibarətdir. Beləliklə, biznes nəzəriyyəsinin özü onun dəyişmə ehtimalını öz üzərinə götürməlidir.

1966-cı ildə Peter Drucker "Effektiv İcraçı" adlı bir kitab nəşr etdi. Maraqlıdır ki, bu əsərdə alim təkcə nəzəriyyəçi kimi deyil, həm də konkret məsləhətlər verən praktikant kimi çıxış edib. Müəllif yazır ki, səmərəliliyi öyrətmək olmaz, ancaq bunu özünüz öyrənə bilərsiniz və öyrənməlisiniz. O deyir ki, fəaliyyətini effektiv istiqamətə yönəldə bilməyən idarəçilər çətin ki, həmkarlarını və tabeliyində olanları düzgün idarə edə bilsinlər. Özlərini necə səmərəli təşkil etməyi bilməyən menecerlər əmək prosesi başqalarına pis nümunə göstərmək.

Səmərəli işləmək üçün zəhmətkeş olmaq, məlumatlı olmaq və ya yüksək intellektual qabiliyyətlərə malik olmaq kifayət deyil. Səmərəlilik müstəqil və xüsusi bir şeydir. Bununla belə, effektiv olmaq üçün xüsusi qabiliyyətlərə, meyllərə və ya əldə edilmiş bacarıqlara malik olmaq heç də vacib deyil. Menecerin effektivliyi onun müəyyən - olduqca sadə - tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə ifadə olunur. Səmərəlilik müəllif tərəfindən bu məqalədə nəzərdən keçirilən bir neçə praktik komponentdən ibarətdir.

Drucker idarəetmədə işçilərin performansını yaxşılaşdırmaq üçün beş əsas elementi müəyyən edir.

Birincisi, effektiv menecerlər vaxtlarını nəyə sərf etdiklərini bilməlidirlər. Vaxtınızı idarə etmək bacarığı məhsuldar işin vacib elementidir. Bu addım sırf metodik xarakter daşıyır: vaxtın qeyd edilməsi, ölçmələri ilə nəzarət qeydlərinin aparılması. Bu, işçini vaxtını harda keçirdiyinə, fəaliyyətinə və məqsədlərinə diqqətlə baxmağa məcbur edir ki, bu da yerinə yetirilən işin səviyyəsinə və keyfiyyətinə böyük təsir göstərəcək.

İkincisi, effektiv menecerlər öz təşkilatlarından kənar nailiyyətlərə diqqət yetirməlidirlər. Onlar işin yerinə yetirilməsinə deyil, son nəticəyə diqqət yetirməlidirlər. Yaxşı bir menecer, müəyyən bir işə başlamazdan əvvəl özünə sual verir: "Mən hansı nəticələrə nail olmalıyam?" İş prosesinin özü və onun üsulları onun üçün arxa plana keçir. Bu mərhələ artıq konseptualdır. Menecer təşkilatdakı rolunu təhlil etməyi və onun fəaliyyətinə töhfəsini müəyyən etməyi öyrənir. Verilən suallara cavablar insanın özünə qarşı tələblərin artmasına, öz məqsədləri və təşkilatın məqsədləri haqqında düşünməyə, eləcə də dəyərlərin müəyyənləşdirilməsinə səbəb olmalıdır. Ən əsası, suallar öz işlərinin performansını yaxşılaşdırmaq zərurəti fikrini oyatmalıdır. Onlar meneceri daha çox məsuliyyət götürməyə və hakimiyyətə uyğun gələn hər şeyin yaxşı olduğu bir tabeçiliyin rolundan imtina etməyə təşviq edirlər. Başqa sözlə, menecer öz töhfəsini cəmləyərək, bu kimi vasitələrə deyil, son məqsədlərə diqqət yetirməyi öyrənir.

Üçüncüsü, effektiv menecerlər öz fəaliyyətlərini həm özlərinin, həm də rəhbərlərinin, həmkarlarının və tabeliyində olanların üstünlük təşkil edən, güclü keyfiyyətləri üzərində qurmalı, həmçinin konkret situasiyalarda müsbət məqamlar axtarmağa borcludurlar. Etibarsız olana güvənməməlidirlər. Hazırda qeyri-real vəzifələri həll etməklə işə başlamaq mümkün deyil. Xarakterin güclü tərəflərinin aktivləşməsi davranışda əks olunur. Bu, həm özünə, həm də başqalarına hörmətdir. Bu, dəyərlər və hərəkətlər sistemidir. Ancaq bu, yenə də işin görülməsi və praktikada özünü inkişaf etdirmə prosesində bir təlimdir. Güclü tərəfləri vurğulayan menecer təşkilatın fərdi məqsəd və ehtiyaclarını, təşkilatın fərdi qabiliyyət və nəticələrini, fərdi nailiyyətləri və təşkilatın imkanlarını özündə birləşdirir.

Dördüncüsü, effektiv menecerlər öz diqqətlərini bir neçə kritik sahəyə cəmləyirlər ki, orada verilmiş tapşırıqların icrası ən nəzərəçarpacaq nəticələr verəcəkdir. Onlar iş üçün prioritet sahələri təyin etməyi öyrənməli və onların həyata keçirilməsində kənara çıxmamalıdırlar. Vaxt və səy itkisi ən mənfi nəticələrə gətirib çıxarır. Bu mərhələdə əsas diqqət menecerin və təşkilatın funksional göstəriciləridir.

Beşincisi, effektiv menecerlər effektiv qərarlar qəbul etməlidirlər. Və bu, ilk növbədə, ardıcıllıq məsələsidir, yəni tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesi istənilən ardıcıllıqla baş verməlidir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, effektiv qərar həmişə faktlar üzərində razılaşmadan çox, fikir ayrılığına əsaslanan mühakimədir. Həddindən artıq tələskənlik pis qərarlara gətirib çıxarır.

Müəllif menecerin özünü inkişaf etdirməsinə böyük diqqət yetirir ki, bu da onun effektiv işçi kimi inkişafında böyük rol oynayır. O, müvafiq bilik və bacarıqlara yiyələnməlidir. Fəaliyyətləri dəyişdirərkən bir çox yeni bacarıqlar öyrənməlidir. Amma hər hansı bacarıq və bilik lider özünü səmərəlilik nöqteyi-nəzərindən inkişaf etdirməsə, ona az kömək edər. Öz səmərəliliyini artırmaq üçün menecerin özünü inkişaf etdirməsi təşkilatın inkişafında mərkəzi əlaqədir. Bu, bütün təşkilatda yüksək performansa nail olmaq üçün əmin bir yoldur. Menecerlər konkret dəyər gətirməyə çalışdıqca, işlədikləri təşkilatın funksional səviyyəsini yüksəldirlər. Nəticədə, təşkilat nəinki daha məhsuldar fəaliyyət göstərmək qabiliyyətinə sahib olur, o, müxtəlif funksiyaları yerinə yetirmək və müxtəlif məqsədlərə can atmaq qabiliyyətinə sahib olur.

2. Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində Piter Drukerin töhfəsi və rolu

1 Peter Druckerin yazıları

66 illik elmi fəaliyyəti ərzində Piter Druker iqtisadiyyat, idarəetmə nəzəriyyəsi və fəlsəfə üzrə 35 kitab nəşr etdirib.

Hər bir ortaya çıxan tapşırığı ətraflı təhlil etmək əvəzinə, o, idarəetmənin əsas ümumi prinsiplərini araşdırdı. Diqqətin performansdan son nəticəyə keçməsi P.Druckerə “məqsədlər üzrə idarəetmə” konsepsiyasını işləyib hazırlamağa imkan verdi ki, bu konsepsiyaya əsasən menecerin vəzifəsi qarşıya məqsədlər qoymaq və onların həyata keçirilməsinə yönəlmiş tədbirlər görməkdir. Kommersiya müəssisəsində əsas fiqur müxtəlif resursların birləşməsində və məhsulun yaradılmasında böyük rol oynayan meneceridir.

Böyük ölçüdə Peter Drucker, onun kitabları, çıxışları və təsirli konsaltinq işləri sayəsində bizdə idarəetmə adlı ayrıca bir elm sahəsi var.

Konsentrasiya edilmiş formada P.Drukerin əsas fikirləri C.Tarrantın kitabına əlavədə təqdim olunur:

Satış qüvvələrinin təlim prosesinin əsas hissəsi tamamilə faydasızdır. Ən yaxşı halda, səriştəsiz satıcını tam axmaqlıq vəziyyətindən çıxarmağa kömək edəcəkdir.

Əgər çox probleminiz varsa, bəlkə də işdən çıxmalısınız. Heç bir qanun yoxdur ki, şirkət əbədi qalsın.

Məqsədlərlə idarə etmə konsepsiyası yalnız məqsədlərinizi bildiyiniz halda işləyəcək. Ancaq 90% zaman bu məqsədlər sizə məlum deyil.

İqtisadiyyatı siyasətə tabe edirik; amma mənəvi və siyasi məsələləri iqtisadi baxımdan təhlil edirik.

Mükafat kimi qazanc haqqında danışmağı dayandırmalıyıq. Bu sadəcə bir növ xərcdir. Əslində, heç bir mükafat yoxdur; dünənin və sabahın xərcləri var.

Bəzi əsərlərin rolunu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

“İdarəetmə Ensiklopediyası” Peter Drucker özü bu kitabı öz işinə bələdçi adlandırır; gənc nəslin oxucuları tərəfindən ona daim verilən suallara cavab olaraq ortaya çıxdı:

Druckerin işinə başlamaq üçün ən yaxşı kitablar hansılardır? Onun əsərlərindən hansı ən mühüm hesab edilməlidir?

"Effektiv İdarəetmə".

Onun səmərəli fəaliyyətini və maksimum nəticələrini təmin etmək üçün hər bir halda həll edilməli olan iqtisadi vəzifələri nəzərdən keçirir.

Kitabda göstərilən bütün prinsiplər praktikada sınaqdan keçirilmiş və müasir biznesdə uğurla tətbiq olunur.

“Peşəkar idarəetmə haqqında”.

“Peşəkar menecment haqqında” kitabı müxtəlif illərdə Harvard Business Review jurnalında dərc edilmiş Peter Druckerin idarəetmə elminin klassiki olan maraqlı məqalələr toplusudur.

“21-ci əsrdə idarəetmə problemləri”.

Məsələn, məsələn:

“Təşkilat şəffaf olmalıdır. İşçilər işlədikləri qurumun strukturunu bilməli və başa düşməlidirlər”:

“Təşkilatda öz səlahiyyətləri sahəsində yekun qərarı verən şəxs olmalıdır. Və böhranda liderliyi öz üzərinə götürən biri olmalıdır”.

“Səlahiyyətin miqdarı məsuliyyətin miqdarına uyğun olmalıdır”:

“Hər bir işçinin yalnız bir “sahibi” olmalıdır.

Özümdən deyim ki, təcrübə göstərir ki, müasir təşkilatlarda idarəetmə problemlərinin yarıdan çoxu bu əsas prinsiplərin pozulması ilə bağlıdır.

Bundan sonra Peter yeni dövrün ən mühüm "reallıqlarını" təsvir edir.

Drucker-in bəzi proqnozları və fikirləri indi sadəlövh görünsə də (məsələn, müəssisənin informasiya sisteminə yanaşması), bu kitabdakı faydalı məlumatların sıxlığı və "cazibədar" fikirlərin sayı istənilən biznes rəhbərliyindən məcburi diqqət tələb edir.

2 "İdarəetmə təcrübəsi"

“Menecer” sözü bazarımız üçün adiləşdiyi andan öz daşıyıcısını eyni sahənin digər işçilərindən fərqləndirən titul və ya titul kimi müəyyən sirli məna kəsb etdi.

Perestroykadan sonrakı ilk illərdə bu söz, istifadəsinin məqsədəuyğunluğundan asılı olmayaraq, demək olar ki, özünə və biznesinə diqqət çəkmək istəyən hər kəs tərəfindən qəbul edildi. Bu gün hər şey fərqli olsa da, bazarımız üçün nisbətən yeni anlayışların geniş (və məqsədəuyğun) istifadəsi "menecer" və "idarəetmə" hələ də bir çox bazar iştirakçıları üçün biznesin və orada insanlar arasında münasibətlərin təkamülünün bir növ əlaməti olaraq qalır. Peter Drucker-in ilk dəfə 1955-ci ildə nəşr olunan İdarəetmə Təcrübəsi bu təkamülün nə qədər davam etdiyini göstərir.

Piter Drukerin sözlərinə görə, ABŞ-dakı müəssisələr və rəhbərlik 50 il əvvəl bu gün Rusiyanın (və deməli, Ukraynanın da) bazarlarında baş verənlərə bənzər bir dövr yaşayıb. Bu o deməkdir ki, “menecer” və “idarəetmə” anlayışları bizim bazarda yenicə formalaşmaq mərhələsindədir. Müəssisələrin sahibləri və rəhbərləri müəssisənin işinin, o cümlədən menecerlərin əməyinin düzgün təşkilinin təmin etdiyi çoxsaylı imkanları yalnız özləri üçün kəşf edirlər.

“İdarəetmə təcrübəsi” kitabının müəllifi hesab edir ki, heç bir fəaliyyət sahəsində olduğu kimi, idarəçilikdə də görülməli olan ilə əslində görülənlər arasında uçurum xüsusilə böyükdür. Və Peter Drucker kitabın əsas vəzifəsini bu boşluğu daraltmaqda və rəhbərliklə şirkətin digər işçiləri arasında həm onun səmərəli işini, həm də bütün səviyyələrdə liderlərin varisliyini təmin edəcək elə əlaqələrin qurulmasının vacibliyində görür. Bunun üçün kitabda uzun illərdən nümunələr verilir praktiki təcrübə tanınmış şirkətlərin müəllifi və inkişaf tarixi (IBM; Sears, Roebuck; General Electric və s.).

“İdarəetmə təcrübəsi” biznesin təşkilinin aşağıdakı aspektlərini əhatə edir: drucker idarə biznes . İdarəetmənin xarakteri (funksiyalar və problemlər); Biznesin idarə edilməsi (biznes nə olmalıdır, məqsədlər, qərarlar və onların nəticələri, istehsal prinsipləri); İdarəetmə idarəetməsi (məqsədlərin qoyulması və özünə nəzarət, idarəetmə məsuliyyəti, təşkilatçılıq ruhu, şirkətin yüksək rəhbərliyi, menecerlərin təlimi); İdarəetmə strukturu (qərarların, əlaqələrin və fəaliyyətlərin təhlili; strukturun yaradılması; kiçik, böyük və böyüyən biznes); İşçi və işin idarə edilməsi (yalnız işçiləri işə götürə bilməz; kadr idarəçiliyi uğursuz oldu; insan resurslarının optimallaşdırılması; motivasiya; mənfəət müqaviməti; birinci dərəcəli menecer; peşəkar işçi); Menecer olmaq nə deməkdir (menecer və onun işi; qərar qəbul etmək; gələcəyin meneceri; idarəetmənin məsuliyyəti).

Kitabda konkret texnikaların təsvir olunmasına baxmayaraq, o, həm də praktiki bələdçidir, çünki o, müəllifin və nümunə kimi göstərilən şirkətlərin təcrübəsinə əsaslanır. “İdarəetmə təcrübəsi”ndə xüsusilə qiymətli olan odur ki, müəllif təkcə təşkilatın idealının nə olması lazım olduğunu söyləmir (əslində bu, əsasən əlçatmazdır), həm də liderləri və menecerləri təşkilatın başına nəyin gələcəyinə və nə olacağına yönəldir. öz qərarlarından asılı olaraq reallıqda biznes.

Kitabın yazılması resepti (1955) ilə oxucuları aldatmasın - bir çox cəhətdən müəllif bugünkü idarəetmə təcrübələrindən heç də az müasir deyil. Aşağıda kitabda təsvir edilən digərləri ilə yanaşı, bu gün də öz aktuallığını itirməmiş İdarəetmə Təcrübəsindən bir neçə baxış və yanaşma nümunəsi verilmişdir. . İşçinin yüksək rəhbərliyə aid olub-olmadığını müəyyən etməyin yeganə etibarlı yolu “bizim işimiz nədir?” sualına cavab vermənin onların məsuliyyəti olub-olmadığını öyrənməkdir. və cavabın düzgünlüyünə cavabdeh olub-olmaması. Bu sualın cavabı birhecadan uzaqdır və aşağıdakı suallara cavabları ehtiva edir: - İstehlakçımız kimdir - real, yoxsa potensial? O haradadır? - İstehlakçı nə alır? Biz ona məhsullarımıza ən yaxşı çıxışı necə verə bilərik? - İstehlakçı dəyəri nə hesab edir? Bu və ya digər məhsulu alarkən nəyə diqqət yetirir? - Biznesimiz necə olacaq (bazar meylləri, onun strukturu, innovasiyalar, ehtiyaclar hədəf auditoriyaları)? - Biznesimiz necə olmalıdır (düzgün istiqamət seçilib, yoxsa başqa istiqamətə keçməliyik)? . Müəssisənin səkkiz əsas istiqaməti var ki, onların qarşısına məqsəd qoymaq lazımdır: 1. Bazarda mövqe, 2. İnnovasiya, 3. Məhsuldarlıq, 4. Material və maddi resurslar, 5. Mənfəətlilik, 6. Menecerlərin işi və təlimi, 7. Adi kadrların işi və onlarla münasibətlər, 8. Cəmiyyət qarşısında məsuliyyət. . Mənfəət işçi tərəfindən təmin edilən və şirkət tərəfindən qəbul edilən bir şey deyil; bazar tərəfindən təklif edilir və həm şirkət, həm də işçi buna bərabər ehtiyac duyur və onu əldə etmək üçün birlikdə çalışırlar. Mənfəət aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir: - Müəssisənin səmərəliliyinin ölçüsü. Mənfəət yoxdur - iş yoxdur. - Biznesdə qalma xərclərini əhatə edən "Risk mükafatı". Biznesdə qalmaq üçün şirkət istedadları saxlamalı, kapitalını geri qaytarmalı, bütün resurslarının səmərəli işləməsini təmin etməli, eləcə də bu işin köməkçiləri olmalıdır. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı əsas olaraq ödənilə bilər - yalnız mənfəətdən. - Gələcəkdə innovasiya və iqtisadi fəaliyyətin genişləndirilməsi üçün kapital axını. Mənfəət əldə etməyən şirkət innovasiyaların tətbiqi üçün nə xaricdən kapital cəlb etməyə, nə də öz ehtiyatlarına arxalana bilməz. . Top menecment özünü təmin edən sistem deyil, müəssisənin orqanıdır. Buna görə də ona, eləcə də digər orqanlarına bəzi tələblər mütləq təqdim olunur:

Məqsəd əsaslı idarəetmə və özünə nəzarət. Hər bir menecer standartlara və tələblərə əsaslanaraq, öz işinə və tabeliyində olanların işinə nəzarət etməyi bacarmalı, hər bir əməliyyatını qiymətləndirmək üçün rəhbərliyə müraciət etməməlidir.

Hər bir menecerin işinin düzgün təşkili. Şirkət menecerləri istənilən şəraitdə, hətta onun təsisçisi artıq şirkətdə işləmədikdə belə, rəvan işləməli olan bir komandadır. Bu komanda baxışları formalaşdırır və hazırkı menecerlərin davamçılarını hazırlayır.

Baş İcraçı Direktor və Direktorlar Şurası. Nəzarət və güc balansını təmin etmək üçün şirkətlərə həm lider, həm də “hökumət” lazımdır.

Yeni nəsil menecerlərin yetişdirilməsi. Hər bir şirkətin gələcəyi onun indikiləri əvəz edəcək gələcək menecer nəsillərinin inkişafını və “təhsilini” nə dərəcədə yaxşı təşkil etməsindən asılıdır.

Düşünülmüş təşkilati quruluş. İnformasiyanın ötürülmə sürəti, kommunikasiyaların qurulmasının effektivliyi və nəzarətin təmin edilməsi bundan asılıdır. . Müdirin işi bir nəfərin işi kimi görünsə, düzgün təşkil oluna bilməz - bu, kollektiv işdir. Bir adamın şirkətin bütün işlərindən daim xəbərdar olması fiziki cəhətdən mümkün deyil. Ona görə də bu mürəkkəb işi bir neçə nəfər arasında bölüşdürmək üçün müəssisə rəhbərliyi kollektiv olmalıdır. . Komanda “baş menecer” kimi çıxış edə bilməz; yəni idarə heyətinin tabeliyində olanlar ola bilməz. Bununla belə, komandanın hər bir üzvünün öz tabeliyində olanları ola bilər. Bir şirkətin (və ya onun şöbəsinin) idarə edilməsinə bir neçə nəfərin cavabdeh olması mümkün olmadığından, kollektiv idarəetmə ilə birlikdə əsas qərarların qəbul edilməsinə cavabdeh olan bir şəxs olmalıdır. Bundan əlavə, tədris və mentorluq funksiyaları fərdlər tərəfindən daha yaxşı idarə olunur. . Bir menecerin işində şirkət resurslarının işləyən və inkişaf edən bir orqanizmə inteqrasiyasını təmin edən beş əsas əməliyyatı ayırd etmək olar:

Məqsəd təyini. Onlar nə olmalıdır, onlara nail olmaq üçün nə etmək lazımdır. Menecer məqsədləri bu məqsədlərə nail olmaqdan asılı olan işçilərə təqdim etməklə onları əldə edilə bilən edir.

Təşkilati iş. Menecer lazımi hərəkətləri, qərarları və münasibətləri təhlil edir; işi səmərəli idarə oluna bilən fəaliyyətlərə bölür. Menecer həmçinin işi yerinə yetirmək üçün insanları seçir və onları bölmələrə ayırır.

İşçilərin motivasiyası və onlarla ünsiyyət. Menecerin vəzifəsi işi görmək üçün həmfikir insanlardan ibarət komanda yaratmaqdır və o bunu bu komandanın hər bir üzvü ilə daimi ünsiyyət əsasında həyata keçirir.

Göstəricilərin ölçülməsi. Menecer işin performansını əks etdirən aydın göstəricilər təyin edir.

tabeliyində olanların inkişafı. Menecer, onun altında işləyən işçilərin inkişaf səviyyəsinin çox asılı olduğu şəxsdir, çünki onların işini təşkil edən və peşəkar inkişafına töhfə verən və ya çətinləşdirən şəxsdir. . İşçinin işdən məmnunluğu deyil, ona görə məsuliyyət güclü motivasiyaedici amildir. Məmnuniyyət passiv bir hissdir. İşindən narazı olan şəxs gec-tez şirkətdən ayrılacaq və razı qalan insan mütləq daha yaxşı işləmək istəməz; onun əldə olunmuş səviyyədə qalması kifayət qədər kifayət edə bilər. Üstəlik, daha çox və daha yaxşı işləmək istəyi şirkətin razı qalmış işçisinin xeyrinə xarakter daşımamalıdır - davamlı təkmilləşmə istəyi və qərarlarına görə məsuliyyət istisnasız olaraq bütün işçilər üçün şirkətin tələbləri olmalıdır. . Qərarlar mümkün qədər aşağı səviyyədə və onun həyata keçirildiyi “yerə” mümkün qədər yaxın qəbul edilməlidir; və bu səviyyə bu qərarın şirkətin fəaliyyətinin bütün sahələrinə və onun məqsədlərinə mümkün təsirini hesablamağa imkan verməlidir. Peter Drucker biznes qərarlarının xarakterini müəyyən edən aşağıdakı xüsusiyyətləri müəyyən edir:

Qərarın gələcək əməliyyatlara təsiri (gələcəkdə şirkətin qərarın nə qədər müddətə təsir edəcəyi və onun nə qədər tez geri qaytarıla biləcəyi)

Qərarın şirkətin digər bölmələrinə, digər sahələrə və bütövlükdə biznesə təsiri (şirkətdə nə qədər çox insan və struktur qərara təsir edirsə, o, bir o qədər məsuliyyətli olmalıdır).

Qərarın şirkətin idarəetmə prinsiplərinin, etik standartların və s.-nin təsirinə məruz qalması. (qərarın bu amillərə təsir dərəcəsi nə qədər çox olarsa, şirkətin iyerarxiyasında nəzərə alınma səviyyəsi bir o qədər yüksək olacaqdır).

Belə bir qərarın qəbul edilməsi ehtiyacının tezliyi (eyni qərarların qəbul edilməsinə nə qədər tez-tez ehtiyac olarsa, onun həyata keçirildiyi yerə "yaxınlaşdırmaq" səlahiyyətinin ötürülməsi bir o qədər təsirli olacaqdır). . İdarəetmə təcrübəsi zəif təşkilat quruluşunun aşağıdakı əlamətlərini vurğulayır:

İdarəetmə səviyyələrinin sayının artırılması. İşçinin qərarları təsdiqləmək üçün keçməli olduğu səviyyələr nə qədər çox olsa, şirkət bazar şərtlərinə və istehlakçı tələblərinə bir o qədər yavaş və buna görə də daha az effektiv cavab verəcəkdir.

Xüsusi öhdəlikləri olmayan, lakin nəzəri olaraq şirkət rəhbərliyinə öz vəzifələrini yerinə yetirməkdə kömək edən çoxlu koordinatorlar, köməkçilər, icraçı menecerlərin köməkçiləri. Bu işçilərin çoxlu sayda olması faktiki olaraq orta səviyyəli menecerlərdən və regional menecerlərdən bəzi məsuliyyət və səlahiyyətləri götürür, çünki onlara şirkətin işinin planlaşdırılması ilə bağlı mühüm məsələlərlə bağlı müəyyən hüquq və vəzifələr labüd olaraq verilir.

Menecerlər arasında əlaqə yaratmaq üçün xüsusi komissiya və komitələrin yaradılması zərurəti. Bütün əlavə görüşlər və görüşlər üçün şirkətin əlavə xərclərini demirəm, yenə də qeyd etmək lazımdır ki, menecerlər tapa bilmirlərsə. qarşılıqlı dil- bəlkə də daha mülayim menecerlərin onları dəyişməsinin vaxtı çatıb.

Mütəxəssisin "tələb" təcrübəsi, şirkətdə heç kimin məsələnin mahiyyəti haqqında bir ipucu olmadığı istisna olmaqla. Bu təcrübə ona gətirib çıxarır ki, belə mütəxəssislər şirkətin məqsədləri baxımından deyil, ayrı bir bölmə kimi öz bölmələrinin məqsədləri baxımından düşünməyə başlayırlar ki, bu da təbii ki, şirkətə fayda vermir.

Şirkət rəhbərliyinin balanssız yaş strukturu. Həm çox köhnə, həm də çox gənc rəhbərlik təhlükəlidir, çünki təqaüdə çıxmasına çox az qalmış yaşlı menecerdən fərqli olaraq, səhv seçilmiş gənc lider vəzifəsində bir ildən çox vaxt keçirəcək (və ya onlarla il) ən yaxşısını qəbul etməyəcək. şirkət həlləri üçün.

Qeyd etmək lazımdır ki, İdarəetmə Təcrübəsi vaxtaşırı baxılan, heç vaxt tam oxunmayan masaüstü məlumat kitabı deyil, biznesin təşkilinə düşüncə tərzini və yanaşma tərzini formalaşdıran kitabdır. Onu tələsik oxumaq olmaz və ondan yapışıb sona qədər oxumaq lazımdır. Kitab işin təşkili ilə bağlı müasir nəzəriyyələrə təzə nəzər salmağa və onları "zamanın sınağı" nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirməyə kömək edəcək, çünki Peter Drucker öz kitabında hələ də itirməmiş bir çox həlli və yanaşmaları təsvir etmişdir. indiyə qədər onların dəyəri.

Kitabın yazı üslubu sadə və başa düşüləndir, bu, praktiki olmaqla yanaşı, həm də metodiki bələdçi olduğunu nəzərə alsaq, xüsusilə gözəldir.

Və yalnız son bir neçə ildə geniş ictimaiyyətə məlum olan bəzi problemləri 1955-ci ildə "İdarəetmə təcrübəsi"nin müəllifi təsvir etmişdir. Məsələn, hansısa universitetin diplomunun toplanmış iş təcrübəsindən asılı olmayaraq yüksək vəzifəyə və maaşa aparan birbaşa yol olduğuna inamın şirkətlərin rəhbər heyətinin keyfiyyətinə zərərli təsiri.

Təbii ki, reallıqlarımızda kitabdakı bütün tövsiyələri tam şəkildə tətbiq etmək mümkün deyil və yəqin ki, cəhd etməyə dəyməz. Buna görə də, dəyərli olanlar arasından uyğun olanı seçmək və tam olmayanı uyğunlaşdırmaq üçün bizə analiz və sintez üçün üstün qabiliyyətlər verilmişdir. Müəllifin özünün dediyi kimi: “Bütün bu nümunələrin məhdudiyyət müddəti yoxdur – onlar universal imkanlar, universal strategiyalar, universal sınaqlar və universal problemlər nümunələridir”.

3 Müasir idarəetmədə Piter Drukerin rolu

Noyabrın 11-də vəfat edən Peter Drucker-i nadir hallarda guru adlandırırlar. Daha tez-tez o, arx-guru (görkəmli guru), qurucu ata (qurucu ata), həmçinin həvari, patriarx, peyğəmbər, böyük və sehrli idarəetmə nəzəriyyəçisi adlanır. Və bu təsadüfi deyil.

Drucker haqqında danışarkən, onun idarəetməyə verdiyi töhfələri ayırd etmək çətindir: ümumi fikrə görə, o, özü menecmentdir, onu əvvəldən axıra qədər yaratmışdır.

Bütün menecment mütəxəssisləri, Drucker-in ölümünü öyrəndikdən sonra eyni şəkildə reaksiya verirlər: sanki tanış bir insanın ölümü haqqında danışan kimi təəssüflə və ucadan ah çəkirlər. Belə görünürdü ki, Drucker olub və həmişə də olacaq. Həm də nəinki möhtərəm yaşına görə (doxsan altıncı doğum günündən səkkiz gün əvvəl yaşamamışdı), həm də müəyyən mənada hər yerdə mövcud olduğuna görə - deyəsən, idarəetmə elminin elə bir sahəsi yoxdur ki, onun əsasında olmasın. Drukerin postulatları.

Drucker əsas şeyi - idarəetmənin dilini, konsepsiyalarını, simvollarını yaratdı.

O, elə bir sahə yaratdı ki, qalan guruslar yalnız hissə-hissə becərdilər. Təbii ki, Frederik Taylor ondan əvvəl idarəetməyə elmi yanaşma tətbiq etmişdi, lakin onun konsepsiyası sırf mexaniki idi. Demək olar ki, Eynşteyn Nyutonun fizikasını fizikanın xüsusi halına çevirdiyi kimi, Druker də Teylor nəzəriyyəsini idarənin xüsusi halına çevirdi.

Burada riyaziyyatçılar qədim dövrlərdən bəri çevrəni kvadratlaşdırmaq problemi ilə mübarizə aparır, çevrənin çevrəsini içinə yazılmış çoxbucaqlı vasitəsilə ölçməyin yollarını axtarırlar. Sonra pi sayını təqdim edən böyük insan Leonardo gəldi. Və hər şey sadə oldu, çevrə iki pierdir. Eyni sözləri idarəçilikdə Piter Druker haqqında da demək olar.

Son vaxtlar patriarx gələcəklə bağlı suallarla məşğuldur. “21-ci əsrdə idarəetmə problemləri” kitabında o, qarşıdan gələn əsrin əsas problemlərini sadalayır: inkişaf etmiş ölkələrdə doğum nisbətinin kəskin azalması (onun fikrincə, “inkişaf etmiş dünya kollektiv intihar edir”), paylanmanın dəyişməsi. istifadə edilə bilən gəlir, iqtisadi qloballaşma və siyasi parçalanma arasında artan uyğunsuzluq, səmərəliliyin tərifinin dəyişdirilməsi, rəqabətin qloballaşması.

Çətinlik baxımından sualların siyahısı keçən əsrin ortalarında Druckerin özünün cavablandırdığı suallarla müqayisə edilə bilər. Və hələ ki, onlara cavab verən yoxdur. İndi elə bir dövr gəlir ki, biz onların fikirlərini həzm etməli, təfərrüatlara, ixtisasa daxil olmalıyıq.

“Druker həmişə idarəetmə məsələlərinə digər menecment qruplarından fərqli baxırdı, çünki onun şərhləri klassik universitet təhsilinə və müasir sivilizasiyanın tarixinə dair dərin biliyə əsaslanırdı. O, menecmentin inkişafında yeni tendensiyaları dəqiq proqnozlaşdıra bildi, çünki heç kim kimi onun təkamülünün məntiqini dərk edirdi.

Bununla belə, biz ondan “necə Peter Drucker olmaq olar” reseptini tapırıq, yenə sətirlər arasında. Bir vaxtlar, 30-cu illərin ortalarında, uğurlu investisiya bankiri Drucker bankı tamamilə yeni bir iş sahəsi üçün tərk etdi - menecment konsaltinqi. Motiv əvvəlki işinin onun həyat dəyərlərinə uyğun gəlməməsidir: “Mənim üçün dəyər insanlardı. Qəbiristanlıqda ən varlı adam olmağın mənasını görmədim”. Bəs başqası bütün bəşəriyyətə aşiq olarsa?

Nəticədə Piter F.Druker iyirminci əsrdə biznesin inkişafına inqilabi təsir göstərmişdir. 50-ci illərdə qeyri-populyar və hörmətsiz bir ixtisas olan menecmenti elmi fənnə çevirən o idi.

Nəticə

Sonda bir daha təkrar edə bilərik ki, Piter Drukerin müasir idarəetmə nəzəriyyəsinə verdiyi əsas töhfə ondan ibarətdir ki, o, idarəetmə problemləri ilə bağlı bir çox alimlərin biliklərini toplayıb sistemləşdirə bilmiş, bununla da onu ayrıca bir elmə çevirmişdir.

Təbii ki, təşkilatın strukturunun, məhsuldarlığının təkmilləşdirilməsi və istehlakçıların tələbatının ödənilməsi yolunda baş verən proseslərin konkretləşdirilməsi və izahı ilə bağlı alimin öz inkişafları da böyük rol oynayır.

Nəzərə alsaq ki, bu gün milli təbii-iqlim sərvətləri həm iqtisadi artım, həm də hər hansı bir ölkənin mədəni inkişafı üçün əvvəlki əhəmiyyətini getdikcə itirir, Drukerin əsərlərini oxuduqdan sonra siz müasir dövrdə təkcə idarəetmə amilinin əhəmiyyətini daha yaxşı anlamağa başlayırsınız. cəmiyyət, həm də onun əsas cəmiyyətə çevrilməsi. , bəşər sivilizasiyasının tərəqqisində həlledici amildir.

Beləliklə, idarəetmə nədir? Druckerin əsərlərini öyrənməklə, anlamaq və assimilyasiya üçün zəruri olan aşağıdakı əsas prinsipləri ayırd etmək olar:

İdarəetmə insan varlığının ayrılmaz hissəsidir. Bunsuz insanların birgə fəaliyyəti mümkün deyil. Rəhbərlik sizə imkan verir güclü tərəflər insanlar təsirli və zəif cəhətləri əhəmiyyətsizdir.

İdarəetmə hər bir ölkənin mədəniyyətində dərin kök salmışdır. Və burada əks əlaqə böyük əhəmiyyət kəsb edir: mədəni və tarixi ənənələrin idarəetməyə təsiri.

Rəhbərliyin vəzifəsi təşkilatda bütün işçiləri onlara nail olmaqda müttəfiq edəcək aydın və sadə məqsədlər və dəyərlər sistemi yaratmaqdır.

Rəhbərliyin vəzifəsinə müəssisəyə və onun hər bir işçisinə böyümək və inkişaf etmək imkanı vermək də daxildir. Davamlı təlim və yenidənhazırlanma bütün səviyyələrdə istənilən təşkilatın can damarına çevrilməlidir.

Hər bir işçinin işini yerinə yetirməsi tapşırılan vəzifəyə görə şəxsi məsuliyyətə əsaslanmalıdır. Hər kəs öz məsuliyyətini aydın dərk etməli və ümumi işə öz şəxsi töhfəsini qiymətləndirməyi bacarmalıdır.

Təşkilatın fəaliyyətinin bütün parametrlərinə nəzarət də rəhbərlikdən asılıdır.

Nəhayət, həmişə yadda saxlamalısınız ki, müəssisənin əsas son nəticəsi müştəri məmnuniyyətidir.

İdarəetmə və onun cəmiyyətdəki rolu haqqında daha çox danışmaq olar.

Ən qabaqcıl alətlərə yiyələnmək və idarəetmənin ən mütərəqqi üsullarını öyrənmək mümkündür, lakin bütün hallarda menecerlər yadda saxlamalıdırlar ki, son nəticədə bu prinsiplərdən istifadənin effektivliyi özlərindən asılı olacaq.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Drucker. Peter F. İdarəetmə Ensiklopediyası: Nəşriyyat: Sofiyskaya Embankment MMC, 2009. - 432s.

Elisabeth Haas Edersheim. Ən yaxşı İdeyalar Peter Drucker: Nəşriyyatçı: "PITER", - 2008. - 353 s.

Drucker, Peter. “İdarəçilik peşəsi haqqında” (İdarəetmə peşəsi haqqında): Nəşriyyatçı: “Uilyams”, 2009. – 320s.

Drucker Peter F. "XXI əsrdə idarəetmənin vəzifələri": Nəşriyyat: "Dialektika", 2008. - 272s.

Drucker Peter Ferdinand. İdarəetmə təcrübəsi: Nəşriyyat - M .: "Williams", 2009. - 432s.

Drucker, Peter. Menecer peşəsi haqqında: Nəşriyyat: "Williams", 2008. - 320s.

Peter Drucker, Cozef Macyarello: Nəşriyyatçı: Mann, İvanov və Ferber, 2012. - 432s.

Peter Drucker. Effektiv lider: Nəşriyyat: "Mann, İvanov və Ferber", 2012. - 240s.

Peter Drucker. Effektiv müəssisə idarəçiliyi: Nəşriyyat: "Williams", 2008. - 224s.

Peter Drucker. İdarəetmə üzrə klassik əsərlər: Nəşriyyat: “United Press”, 2008. – 224s.

Peter F. Drucker. Beş kritik məsələlər təşkilatınız haqqında: Nəşriyyat: “Urayt”, 2009. – 128s.

Peter F. Drucker. İdarəetmə. Tapşırıqlar, məsuliyyətlər, təcrübə. Nəşriyyatçı: "Uilyams", 2008. - 992-ci illər.

Peter Drucker və Joseph A. Machiarello Management. Nəşriyyatçı: "Williams", 2011. - 704s.

Peter Drucker İdarəetmə Təcrübəsi. Nəşriyyatçı: "Uilyams", 2009. - 400s.

Peter Drucker və Joseph A. Macchiarello. İdarəetmə: Nəşriyyat: “Williams”, 2010. - 704s.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənməyə kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

İdarəetmə təcrübəsi

Peter Ferdinand Drucker

Menecmentə dair bu kitab çoxdan klassikaya çevrilib, çünki ilk dəfə olaraq idarəetmənin nə olduğu barədə vahid anlayışı təqdim edir və meneceri şirkətdə ayrıca vacib bir əlaqə kimi nəzərdən keçirmək təklif olunur. Kitabın ilk nəşrinin 60 ildən çox əvvəl nəşr olunmasına baxmayaraq, o, bu gün də aktuallığını qoruyub saxlayır, çünki burada həm tələbələrin, həm də mütəxəssislərin bilməli olduğu fundamental anlayış və prinsipləri təsvir edir.

Peter Drucker

İdarəetmə təcrübəsi

Peter F. Drucker

İdarəetmənin Ön sözü

Drucker 1996 Literary Works Trust və Endryu Nurnberq Ədəbiyyat Agentliyinin müvəkkili Coan D. Winstein-in icazəsi ilə nəşr edilmişdir.

Elmi redaktor Nina Nasikan

Nəşriyyatın hüquqi dəstəyi "Vegas-Lex" hüquq firması tərəfindən həyata keçirilir.

Bu kitab yaxşı tamamlanır:

Effektiv lider (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/)

Peter Drucker

İdarəetmə. XXI əsrin çağırışları (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/)

Peter Drucker

Hər gün üçün Drucker (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/drucker/)

Peter Drucker, Joseph Macchiarello

Dərslər görkəmli liderlər(http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/secrets_of_the_great/true_north/)

Bill George və Peter Sims

Ön söz

Bu kitab 1954-cü ildə nəşr olunmazdan əvvəl, nisbətən az olsa da, idarəetməyə dair başqa kitablar da yazılmış və nəşr edilmişdir. 1946-cı ildə mən bu mövzuda ilk kitabımı, Korporasiyanın Konsepsiyasını nəşr etdirdim. Bir neçə il əvvəl, 1938-ci ildə Çester Barnardın “Liderin funksiyaları” kitabı çıxdı. Meri Follett tərəfindən yazılmış və 1920-ci və 1930-cu illərin əvvəllərində yazılmış idarəetməyə dair məqalələr 1941-ci ildə bir araya toplanmış və Dinamik İdarəetmə (“Dinamik İdarəetmə”) adlı topluda nəşr edilmişdir. Harvard Universitetinin professoru, Avstraliya əsilli Elton Mayo 1933 və 1945-ci illərdə əmək və işçi haqqında iki qısa kitabını nəşr etdirmişdir: “Sənaye Sivilizasiyasının İnsan Problemləri” və “Sənaye Sivilizasiyasının Sosial Problemləri”. dilinə tərcümə Ingilis dili Fransız nəzəriyyəçi və idarəetmə praktikasının əsərləri Henri Fayol Sənaye və Baş İdarə (“Ümumi və sənaye idarəçiliyi”), ilk dəfə 1916-cı ildə Parisdə nəşr olundu, 1930-cu ildə çıxdı; və Frederik Taylorun “Principles elmi idarəetmə” daha əvvəl, 1911-ci ildə nəşr olundu və o vaxtdan bəri dəfələrlə təkrar nəşr olundu.

Bu kitabların hər biri böyük və layiqli populyarlıq qazanmağa davam edir. Onların hər biri bir zamanlar böyük nailiyyəti təmsil etmiş və elmi idarəetmə üçün möhkəm və uzunmüddətli zəmin yaratmışdır. Üstəlik, bu əsərlər hələ də müvafiq bilik sahəsində üstündür. İndiyədək oxuculara indi təşkilati psixologiya və təşkilati inkişaf dediyimiz şeylərə Barnard və Meri Follettin yazılarından daha yaxşı bələdçi təklif olunmayıb. Biz “keyfiyyət dairələri” və “işçilərin idarəetmədə iştirakı” haqqında danışanda biz ancaq Elton Mayonun qırx əlli il əvvəl yazdığını təkrar edirik. Henri Fayol materialı bir qədər köhnə dildə təqdim edir, lakin onun idarəetmənin fəaliyyəti və təşkili ilə bağlı fikirləri hələ də orijinal və aktualdır. Bütün bu illər ərzində “Korporasiya Konsepsiyası” kitabımda yazdıqlarımla müqayisədə top-menecerlərin funksiyaları və siyasətləri haqqında çox az şey deyilib. İnformasiyanın təhlili və emalı sahəsində ixtisaslı mütəxəssislərin, yəni bilik sahəsindəki mütəxəssislərin işinin xüsusiyyətlərini anlamaq və bu cür işlərin məhsuldarlığını necə artırmağı öyrənmək üçün hələ də Taylor irsinə müraciət etməliyik. bu gün.

Buna baxmayaraq, İdarəetmə Təcrübəsi idarəetmə haqqında ilk real kitab idi. Burada bu elmə ilk dəfə bütövlükdə baxılmış və ilk dəfə olaraq idarəetməni müstəqil funksiya kimi, idarəetməni xüsusi iş növü kimi, menecerin öz funksiyalarını yerinə yetirməsini isə xüsusi növ kimi təqdim etməyə cəhd edilmişdir. fəaliyyətinin. Mövzu ilə bağlı bütün əvvəlki kitablar idarəetmənin bəzi aspektləri, məsələn, kommunikasiyalar (Barnardın “Liderin funksiyaları” kitabı kimi) və ya yüksək səviyyəli idarəetmə, təşkilati struktur və korporativ siyasət(Mənim öz kitabım Korporasiyanın Konsepsiyası kimi). İdarəetmə Təcrübəsi biznesin idarə edilməsi (I Hissə), menecer menecerləri (II hissə), işçi və işin idarə edilməsi (IV hissə) haqqında danışır. O, həmçinin idarəetmə strukturundan (III hissə) və qərarların qəbul edilməsindən (V hissə, Fəsil 28) bəhs edir. Söhbət idarəetmənin mahiyyətindən, onun rolundan, vəzifələrindən və problemlərindən gedir; həm də menecerlərdən idarəetmə işlərini yerinə yetirən və rəhbər vəzifələr tutan insanlar kimi danışır: onların ixtisasları, özünü təkmilləşdirmələri, vəzifələr, dəyərlər. "Təşkilatın Ruhu" adlı 13-cü fəsildə oxucu indi müəyyən edilən (və təsvir edilən) hər şeyi tapa bilər. korporativ mədəniyyət. İdarəetmə Təcrübəsi təşkilati məqsədləri müzakirə edərkən əsas nəticə sahəsinin tərifini tərtib etdiyimiz ilk kitab idi. O, sizə məqsədləri necə təyin edəcəyinizi və onlardan biznesinizə rəhbərlik etmək və onun fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün necə istifadə edəcəyinizi göstərir. Əslində, “məqsədlər” termini ilk dəfə bu kitabda ortaya çıxdı - ən azı, mən əvvəlki ədəbiyyatda tapa bilmədim. Nəhayət, İdarəetmə Təcrübəsi həm artıq mövcud olan biznesin idarə edilməsini, həm də ona mütərəqqi dəyişikliklərin tətbiqini müzakirə edən ilk şəxs oldu ki, bunun əsasında sabahın biznesi yaranır.

Bəlkə də ən mühüm və şübhəsiz ki, daha innovativ o idi ki, bu kitab biznes müəssisəsinin bütövlükdə nəzərdən keçirildiyi ilk dəfə idi. İdarəetmə mövzusuna dair bütün əvvəlki kitablar və hətta müasir kitabların əksəriyyəti müəssisənin bəzi aspektlərinə toxunmuşdur. Üstəlik, onlar adətən yalnız daxili ölçüləri öyrənirlər: təşkilat, siyasət, təşkilat daxilində insanlar arasında münasibətlər, səlahiyyət və şirkətin həyatının digər aspektləri. “İdarəetmə təcrübəsi” təşkilatı üç ölçüdə nəzərdən keçirir: birincisi, vəzifəsi özündən kənarda, bazarda və ya müştərilər üçün müəyyən iqtisadi nəticələr əldə etmək olan bir qurum olan biznes kimi; ikincisi, insan kimi və ictimai təşkilat insanları əməyə qoyan, onları təkmilləşdirməyə çağırılan, əməyinin müqabilində onlara maaş verməyə borclu olan, onların məhsuldar əməyini təmin etmək üçün təşkil edən və buna görə də müəyyən dəyərləri təcəssüm etdirdiyindən, hakimiyyət və hakimiyyət münasibətlərini formalaşdırdığı üçün idarəetməni tələb edən məsuliyyət; üçüncüsü, cəmiyyətdə və yerli icmada qurulmuş və müvafiq olaraq ictimai maraqların təsirinə məruz qalan bir növ sosial institut kimi. O, həmçinin biznesin sosial məsuliyyətlərini müzakirə edir, bu kitab nəşr olunduğu zaman praktiki olaraq bilinməyən bir termindir.

Beləliklə, təxminən otuz il əvvəl İdarəetmə Təcrübəsi bu gün ümumiyyətlə idarəetmə intizamı adlanan şeyi yaratdı. Bu, nə təsadüf, nə də bəxt idi - müəllif kitabı yazarkən qarşısına belə bir məqsəd qoyub.

Mən “İdarəetmə Təcrübəsi”ni yazanda məndə on illik uğurlu konsaltinq təcrübəm var idi, baxmayaraq ki, mənim başlanğıc nöqtəm nə biznes, nə də idarəetmə idi. Düzdür, çox əvvəllər banklarda işləməli oldum - Almaniyada bir ildən çox deyil, İngiltərədə üç il. Amma mən yazıçı və jurnalist oldum və bundan əlavə, dövlət idarəçiliyi nəzəriyyəsi və siyasi elmlərdən dərs dedim. Beləliklə, demək olar ki, təsadüfən rəhbərliyə gəldim. 1942-ci ildə mən “Sənaye adamının gələcəyi” kitabını nəşr etdim və orada mən iddia etdim ki, əvvəlki cəmiyyətlərdə yerli icma və ailə tərəfindən yerinə yetirilən sosial vəzifələrin çoxu sonradan təşkilatlar və xüsusən də kommersiya şirkətləri tərəfindən öhdəsinə götürüldü. Bu kitab dünyanın ən böyük istehsal şirkəti General Motors-un yüksək səviyyəli rəhbərinin diqqətini çəkdi və 1943-cü ilin payızının sonunda o, mənə şirkətin yüksək menecmenti, strukturu və əsas siyasətləri haqqında dərindən araşdırma etməyi təklif etdi. Bu işin nəticəsi 1945-ci ildə tamamlanan və 1946-cı ildə nəşr olunan Korporasiya Konsepsiyası kitabı oldu.

Bu əsər məndə qarışıq hisslər yaratdı. Bu, bir tərəfdən mənə dərin məmnunluq, digər tərəfdən də məyusluq gətirdi. Kömək axtarmağa yer yox idi. Kitabı yazmaq üçün istifadə edə biləcəyim idarəetmə və kommersiya şirkətləri haqqında nə qədər az ədəbiyyat reallığa tamamilə uyğun gəlmirdi. Bu kitabların hər biri idarəetmənin bir və yalnız bir aspektindən bəhs edirdi və təşkilatın idarə olunmasının bütün digər aspektlərindən tam təcrid olunmuş şəkildə. Onlar mənə bütövlükdə dirsək kimi tək bir oynağın müzakirəsinə həsr olunmuş insan anatomiyası kitabını xatırlatdılar və bütövlükdə əzələləri və skeleti bir yana qoyaq, biləkdən belə təsadüfən bəhs etmədilər. Daha da pisi odur ki, idarəetmə ilə bağlı əksər məsələlərə toxunan bir dənə də olsun araşdırmaya rast gəlməmişəm. Bu arada, mənim fikrimcə, ən maraqlı, məlumatlandırıcı və dəyərli olanı idarəetmənin və menecerin işinin hərtərəfli, ayrılmaz, "üçölçülü" bir fenomen kimi təqdimatı olardı. Rəhbərliyin əslində hər bir biznesin mövcud olduğu fəaliyyətin nəticələrini həmişə nəzərə almalı olduğunu başa düşmək üçün mənə çox az vaxt lazım oldu. daxili təşkilat hamı üçün ümumi bir vəzifənin həllində iştirak edən insanlar və xarici "sosial xüsusiyyətlər" - cəmiyyətə təsir və onun qarşısında məsuliyyətlə müəyyən edilən parametrlər. Lakin ixtiyarımda olan kitablarda bu məsələlərin əksəriyyətinə dair heç bir məlumat tapmaq mümkün deyildi, hətta onların münasibətləri haqqında da. O dövrdə hökumət siyasətinin biznesə təsirindən bəhs edən kifayət qədər kitab var idi. Üstəlik, biznesin dövlət tənzimlənməsi üzrə təlim kursları o vaxtlar və indi də çox populyardır. Bəs biznesin ümumilikdə cəmiyyətə və xüsusən də yerli icmalara təsiri necədir? Əlimdə korporativ maliyyə ilə bağlı çoxlu material var idi, lakin biznes siyasəti və digər bu kimi məsələlərlə bağlı demək olar ki, heç nə yox idi.

Araşdırmalarımı tamamladıqdan sonra bir müddət General Motors-da məsləhətçi kimi işləməyə davam etdim. Sonra mənə bir sıra digər böyük korporasiyalara məsləhət vermək təklif olundu: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. Və hər dəfə eyni vəziyyətlə qarşılaşırdım: idarəetmənin işi, funksiyaları və problemləri ilə bağlı tədqiqatların, düşüncələrin və biliklərin demək olar ki, tamamilə olmaması - yalnız səpələnmiş fraqmentlər və ixtisaslaşmış monoqrafiyalar. Beləliklə, mən ilk növbədə idarəetmə adlanan bu “tədqiq edilməmiş qitənin” ümumi konturlarını cızmaq, sonra bu sxemdə nəyin çatışmadığını və nəyi təkmilləşdirmək lazım olduğunu başa düşmək və nəhayət, bütöv bir mənzərəni bir araya gətirmək qərarına gəldim. yaxşı sistemləşdirilmiş və mütəşəkkil, lakin eyni zamanda kifayət qədər yığcam kitab şəklində təqdim etməklə əldə edilmiş nəticələr. Məsləhətçi işimdə bir çox parlaq gənclərlə, orta və yüksək səviyyəli menecerlərlə, o cümlədən bu yaxınlarda və həyatlarında ilk dəfə olaraq ya menecer, ya da öz sahəsində yüksək ixtisaslı mütəxəssis kimi məsul vəzifə tutanlarla tanış olmuşam. Bu insanların hamısı menecer olduqlarının fərqində idilər (öz karyeralarını II Dünya Müharibəsindən əvvəl də qurmuş sələfləri çox vaxt bu barədə düşünmürdülər). Bu gənc və həvəsli insanlar başa düşürdülər ki, idarəetmə işinin öhdəsindən uğurla gəlmək üçün onlara sistemli biliyə - konsepsiyalara, prinsiplərə, alətlərə ehtiyac var. Lakin onların belə biliyi yox idi və onu götürəcək yerləri də yox idi. Kitabımı onlar üçün yazdım. Bu nəsil menecer ideyasını “titul” daşıyıcısı kimi dəyişdirərək işimə sürətli uğur gətirdi, buna görə də menecerlər müəyyən bir işi və funksiyanı yerinə yetirən insanlar, çoxlu işlərə sahib olan insanlar kimi qəbul olunmağa başladılar. məsuliyyətdən. Nəşr edildikdən dərhal sonra kitab təkcə Amerika Birləşmiş Ştatlarında deyil, bütün dünyada: Avropada, Latın Amerikasında və xüsusən Yaponiyada böyük uğur qazandı. Yaponlar hətta bunun iqtisadi uğurlarının və sənaye gücünün əsasını qoyduğuna inanırlar.

İdarəetmə ilə bağlı sonrakı kitablarımdan bəziləri İdarəetmə Təcrübələrində bu və ya digər mövzuya dərindən toxundu. Məsələn, "Effektiv Müəssisənin İdarə Edilməsi" kitabı (1964-cü ildə nəşr edilmişdir) biznes strategiyasına dair ilk kitab idi və "Effektiv Lider" kitabı meneceri menecer və icraçı Təşkilatda. “İdarəetmə: Tapşırıqlar, Məsuliyyətlər, Təcrübə” kitabı təkcə praktik liderlər üçün sistematik istinad materialı kimi deyil, həm də idarəetmə fakültəsinin tələbələri üçün metodiki bələdçi kimi yazılmışdır. Onu yazarkən qarşıma hərtərəfli və ciddi elmi dərslik yaratmağı qarşıma məqsəd qoymuşdum, plana görə isə İdarəetmə Təcrübəsi əlçatan və stimullaşdırıcı material olmalı idi. 1980-ci ildə yazılmış "Təcavüzlü Zamanlarda İdarəetmə" "İdarəetmə Təcrübəsi" kitabında qaldırılan əsas sualların dərin müzakirəsidir (Bizim işimiz nədir? Bu nə ola bilər? Nə olmalıdır?); eyni zamanda, böyük dəyişikliklər zamanı bizneslərin necə yeniliklər etdiyinə və davamlılığı qoruduğuna, beləliklə də bu dəyişiklikləri fürsətlərə çevirməsinə baxır.

İdarəetmə Təcrübəsi menecment tələbələrinin, menecer olmaq arzusunda olan gənclərin və təcrübəli menecerlərin hələ də kitab olaraq qalmaqdadır.

Səhifə 3/15

bu fənnin əsas bələdçisi hesab edilir. Dünyanın ən böyük banklarından birinin sədri tabeçiliyində olanlara deyir: “İdarəetmə haqqında bir kitabla özünüzü məhdudlaşdırmaq istəyirsinizsə, “İdarəetmə təcrübəsi”ni oxuyun. Məncə, onun uğuru balansla bağlıdır: təqdim olunan material bütün mümkün mövzuları əhatə edir və eyni zamanda əlçatan və oxunması asandır. Hər bir fəsil kifayət qədər yığcamdır, lakin idarəetmənin əsaslarını tam şəkildə təqdim edir. Təbii ki, bu, kitabı yazarkən qarşıya qoyduğum məqsədlərin nəticəsidir. Müştəri şirkətlərimdə işlədiyim idarəçilərə işlərində uğur qazanmaq üçün lazım olan hər şeyi verəcək və onları effektiv idarəçilər kimi hazırlayacaq bir kitab yazmaq istədim; eyni zamanda kitabın materialı başa düşülən, oxunaqlı olmalıdır məşğul insanlar Oxumağa məhdud vaxt sərf edə bilən, idarəetmənin əsas ideyalarını asanlıqla qavrayan və başa düşən. Bu tarazlığı qorumaq, mənə elə gəlir ki, bu illər ərzində yazılan və nəşr olunan çoxlu sayda digər idarəetmə kitablarının görünməsinə baxmayaraq, kitabın yaxşı satılmasını və otuz il ərzində çox populyar olmasını təmin etdi. Məhz bu tarazlıq, fikrimcə, kitabı praktiki menecerlər və həm ictimaiyyətdə, həm də menecer olmaq istəyənlər üçün üstünlük verilən dərslik etdi. kommersiya təşkilatları. Ümid edirəm ki, gələcəkdə həm naşı menecerlərə, həm də təcrübəli liderlərə bilik və ilham verərək, eyni funksiyanı yerinə yetirəcək və yeni nəsil tələbələrə eyni fayda verəcəkdir.

Peter Drucker

Giriş

İdarəetmənin təbiəti

İdarəetmənin rolu

Lider hər hansı bir işin hərəkətverici qüvvəsi, həyatverici elementidir. Onun liderlik qabiliyyəti olmasa, məhsuldar resurslar yalnız resurs olaraq qalacaq və heç vaxt istehsala çevrilməyəcək. Rəqabətli mühitdə şirkətin həyat qabiliyyəti və uğuru əsasən idarəetmənin keyfiyyətindən və effektivliyindən asılıdır. Hər hansı bir təşkilatın yeganə üstünlüyü onun rəhbərlərinin ixtisası və effektivliyi hesab edilə bilər.

Sənaye cəmiyyətində idarəetmə xüsusi, liderlər sinfidir. Biz artıq “kapital və əmək” haqqında deyil, “idarəetmə və əmək” haqqında danışırıq. Bizim leksikonumuzdan “kapital hüquqları” anlayışı ilə yanaşı “kapital məsuliyyəti” anlayışı da itib. İndi biz "idarəetmə məsuliyyəti" və həmçinin (bədbəxt ifadə) "idarəetmənin müstəsna hüquqları" haqqında eşidirik. Biz indi liderlər üçün hərtərəfli və konkret təhsil sistemi qururuq. Məsələn, 1952-ci ildə ABŞ prezidenti Duayt Eyzenhauerin administrasiyası məqsədyönlü şəkildə məhz idarəetmə administrasiyası kimi formalaşdırıldı.

İdarəetmənin ən mühüm, xüsusi və qabaqcıl institut kimi meydana çıxması müasir cəmiyyətin tarixində əsas hadisəyə çevrilmişdir. Tarixdə nadir hallarda yeni fundamental təsisat, yeni aparıcı sinif idarəetmə kimi tez yaranıb. Əvvəllər heç bir yeni ictimai formasiya öz zəruriliyini və hətta zəruriliyini belə tez sübut edə bilməzdi. Və kifayət qədər nadir hallar olur ki, formalaşma prosesində yeni bir qurum belə əhəmiyyətsiz müqavimət, sarsıntı və münaqişələrlə üzləşir.

Yəqin ki, Qərb sivilizasiyası mövcud olduğu müddətdə idarəetmə əsas və ən mühüm sosial institutlardan biri olaraq qalacaq. Bunun səbəbi təkcə idarəetmənin müasir sənaye sisteminin təbiətinə və bu sistemin istehsalını və insan resurslarını təmin etdiyi müasir şirkətlərin ehtiyaclarına əsaslanması deyil. Məsələ burasındadır ki, o, müasir Qərb cəmiyyətinin fundamental inanclarını – iqtisadi resursların daimi idarə olunmasının insanı dolanışıqla təmin edəcəyinə inamı və iqtisadi transformasiyanın insanların rifahına və sosial ədalətə töhfə verəcəyinə inamı ifadə edir. Jonathan Swift-in 250 ildən çox əvvəl dediyi kimi: birinin böyüdüyü yerdə iki ot yarpağı yetişdirən hər hansı bir mütəfəkkir filosofdan və ya başqa bir metafizik sistemin yaradıcısından daha çox hörmətə layiqdir.

Maddi sərvətlərin insan ruhunu yüksəltmək üçün istifadə oluna biləcəyi və istifadə edilməli olduğu barədə arqumentləri vulqar materializm kimi qiymətləndirmək olmaz. Üstəlik, belə bir fikir, ümumiyyətlə, fəlsəfi fikrin bu istiqaməti haqqında adi anlayışımızla bir araya sığmır. Bu, bir növ yeni, müasir və aydın Qərb ideyasıdır. Qərb sivilizasiyası indiki formada və ondan kənarda meydana çıxmazdan əvvəl maddi resursların qıtlığı həmişə insan fəaliyyətinə və onun idarə etmək qabiliyyətinə maneə kimi qiymətləndirilmişdir. mühit və təbiəti özünə tabe edə biləcəyi bir fürsət və alət kimi deyil. Resurslar həmişə Tanrı tərəfindən verilmiş və dəyişməz hesab edilmişdir. Odur ki, müasir Qərb istisna olmaqla, bütün cəmiyyətlər iqtisadi dəyişiklikləri şəxsiyyət və bütövlükdə cəmiyyət üçün potensial təhlükə kimi görürdülər və hökumətin birinci vəzifəsi bu dəyişikliklərin qarşısını almaq idi.

Beləliklə, idarəetmə resursların məhsuldarlığına və müvafiq olaraq iqtisadi tərəqqiyə cavabdeh olan qüvvə kimi müasir dövrün ruhunu əks etdirir. Bu yeni sosial institut müasir dünya üçün zəruridir, ona görə də o, bu qədər sürətlə inkişaf edib, yolda yalnız kiçik müqavimətlə üzləşib.

İdarəetmənin əhəmiyyəti

Liderlər, onların ixtisasları, dürüstlükləri və effektivliyi Amerika Birləşmiş Ştatlarının və dünyanın gələcəyi üçün çox vacibdir. Onlara tələbat sürətlə və davamlı olaraq artacaq.

Sonu görünməyən Soyuq Müharibə iqtisadiyyatımıza yalnız davamlı iqtisadi artımla tab gətirə biləcəyimiz əlavə yüklər qoyur. İqtisadiyyatın dinc sahələrini qurmaq və genişləndirməklə yanaşı, ölkənin hərbi ehtiyaclarını daim təmin etmək lazımdır. Əslində, mülki istehsaldan hərbi istehsala və əksinə keçid zamanı iqtisadiyyatdan görünməmiş səylər tələb olunur. Cəmiyyətin bu ehtiyacını ödəmək qabiliyyəti onun yaşaması ilə bağlıdır müasir dünya, bu, əsasən menecerlərin və xüsusən də iri korporasiyaların rəhbərlərinin yüksək səriştəsinə tələbi müəyyən edir.

Bu gün Amerika Birləşmiş Ştatları iqtisadi və sosial inkişafda liderdir ki, bu da idarəetmənin effektivliyini həlledici amilə çevirir və bu səmərəliliyə nail olmaq daha çətin məsələdir. Axı yuxarıdan yalnız bir yol var - aşağı. Zirvədə qalmaq üçün isə yuxarı qalxmaqdan iki dəfə çox səy göstərməlisən. Başqa sözlə, 1950-ci illərin ABŞ-ın müəyyən müddətdən sonra uzaqgörənlik və qətiyyətli addımlar atmaq iradəsinin olmaması səbəbindən deqradasiyaya məhkum olan 1880-ci illərin Böyük Britaniyasına bənzəməyə başlaması tamamilə mümkündür. Bu ölkədə irəliləməkdənsə, status-kvonu dəstəkləmək meylinin artdığına dair sübutlar var. AMMA

Səhifə 4/15

axı, bir çox sənaye sahələrində əsaslı avadanlıqlar tez köhnəlir. Məhsuldarlıq isə yalnız nisbətən yaxın vaxtlarda yaranmış sənaye sahələrində kifayət qədər sürətli templə artır, bir çox başqa sahələrdə isə artım yavaşlayır və hətta dayanır. Yalnız rəhbər kadrların ən yüksək ixtisası və onların işinin səmərəliliyinin daim yüksəldilməsi irəliyə doğru irəliləməyə, bizi arxayınçılıqdan, arxayınçılıqdan, tənbəllikdən xilas etməyə qadirdir.

Menecment xaricdə Amerika Birləşmiş Ştatlarından daha mühüm rol oynayır. Avropanın əvvəlki iqtisadi rifahına qayıda bilməyəcəyi, ilk növbədə onun menecerlərinin effektivliyindən asılıdır. Metropoliten dövlətlərin xammal əlavələri rolunu oynayan keçmiş müstəmləkə ölkələrinin kommunist bloku sıralarına daxil olmaqdansa, öz iqtisadiyyatlarını inkişaf etdirə və azad dünya ölkələrinə çevrilə biləcəkləri böyük ölçüdə onların öz iqtisadiyyatlarını inkişaf etdirib-etdirməmələri ilə müəyyən edilir. tez öz bacarıqlı liderlərini inkişaf etdirə bilərlər. Təbii ki, bu gün bütün azad dünyanın taleyi idarəetmənin səriştəsindən, bacarığından və məsuliyyətindən asılıdır.

İdarəetmə vəzifələri

İdarəetmənin böyük əhəmiyyətinə, aşkarlığına və hər yerdə olmasına baxmayaraq, müasir cəmiyyətin az öyrənilmiş və qaranlıq bir institutu olaraq qalır. Hətta şirkət işçiləri də həmişə onların rəhbərliyinin nə etdiyini və onun funksiyalarının nə olduğunu, menecerlərin şirkəti necə idarə etdiyini və nə üçün müəyyən bir şəkildə hərəkət etdiklərini, tapşırıqlarının öhdəsindən gəlib-gəlməmələrini başa düşmürlər. Doğrudan da, normal, məlumatlı və ağlabatan insanların (onların arasında, yeri gəlmişkən, bir çoxları rəhbər vəzifələr tutur və öz fəaliyyət sahələrində yüksək ixtisaslıdırlar) təxəyyüllərində liderliyin qeyd edilməsi zamanı yaranan tipik mənzərə orta əsr coğrafiyaşünasının fikirlərini xatırladır. Afrikanın qorunan bölgə kimi təsəvvürləri, siklopların və ikibaşlı piqmelərin yaşadığı, ölməz feniksin uçduğu və çətin təkbuynuzlu heyvanların yaşadığı yer. Beləliklə, idarəetmə nədir və onun funksiyaları nədir?

Bu sualın iki məşhur cavabı var. Onlardan biri menecmenti liderlik kimi təyin edir. Yəni bu termin “lider” sözünün sinonimidir. İkinci baxışa görə, menecer başqa insanların işini idarə edən işçidir. Başqa sözlə desək, “başqalarını öz işlərini görməyə məcbur etmək onun funksiyasıdır”.

Bu təriflər ən yaxşı halda yalnız rəhbərliyə aid olanların adlarını çəkmək cəhdidir (lakin aşağıda göstərildiyi kimi, onlar bunu bizə belə demirlər). Menecmentin nə olduğunu və hansı funksiyaları yerinə yetirdiyinin mahiyyətini açmırlar. Bu sualların cavabını yalnız onun funksiyalarını təhlil etməklə əldə etmək olar. Axı idarəçilik bir orqandır və hər hansı bir orqanın məqsədini ancaq onun funksiyalarını təsvir edib dərk etməklə başa düşmək olar.

İdarəetmə müəssisənin xüsusi orqanıdır. Yeni zavod tikmək və ya işçilərini ixtisar etmək və ya müştərilərinə qarşı vicdanla davranmaq qərarına gələn şirkət və ya korporasiya (məsələn, United States Steel və ya British Coal Board) haqqında danışarkən biz idarəetmə qərarları, idarəedici hərəkətlər, idarəçilik haqqında danışırıq. davranış. Əslində, bu, şirkət rəhbərliyinin qərarlarına, hərəkətlərinə və davranışlarına aiddir - axı, öz-özünə hərəkət etmək iqtidarında deyil. Şirkətin təşkilati strukturu nə olursa olsun, idarəetmə olmadan yaşaya və fəaliyyət göstərə bilməz. (Bu mənada Böyük Britaniyanın özəl müəssisələr və milliləşdirilmiş sənaye sahələri və ənənəvi dövlət inhisarları, məsələn, Poçt şöbəsi, eləcə də Sovet İttifaqındakı nazirliklər və idarələr bir-birindən fərqlənmir).

Deməli, idarəetmənin şirkətin xüsusi orqanı olduğu aydındır; bu fakt təbii qəbul edilir. Lakin bu, onu digər dövlət qurumlarının idarəetmə orqanlarından fərqləndirir. Hökumətin, ordunun və ya kilsənin və əslində hər hansı digər qurumun da funksiyaları kommersiya strukturunun idarə edilməsi ilə çox oxşarlığı olan bir orqan olmalıdır. Lakin idarəetmə məhsul istehsal etmək və xidmət göstərmək üçün mövcud olan kommersiya müəssisəsinin idarə edilməsidir. Təbii ki, kommersiya müəssisəsi öz əsas funksiyasını siyasi və etik sosial münasibətlərə uyğun yerinə yetirməklə cəmiyyətin iqtisadi qüdrətini gücləndirir. Lakin siyasi və etik prinsiplər (məntiqin tərifi ilə) şirkətin iqtisadi fəaliyyətini məhdudlaşdıran, dəyişdirən, stimullaşdıran və ya yavaşlatan yan şərtlərdir. Onun mahiyyətini müəyyən edən əsas funksiya, həyat prinsipi isə iqtisadi səmərəlilikdir.

İdarəetmənin ən mühüm funksiyası iqtisadi səmərəliliyi təmin etməkdir

Rəhbərliyin hər bir qərarı və hərəkəti ilk növbədə iqtisadi səmərəliliyin təmin edilməsi, müəyyən iqtisadi nəticənin əldə edilməsi vəzifəsinə tabe olmalıdır. İdarəetmənin mövcudluğu və malik olduğu səlahiyyət o zaman əsaslandırılır ki, onun fəaliyyəti zəruri iqtisadi nəticələr verir. Bununla belə, bu nəticələr həm də qeyri-iqtisadi xarakterli ola bilər, məsələn, şirkət işçilərinin həyatından məmnunluq hissi, yerli cəmiyyətin rifahına və mədəniyyətinə töhfə və s. Buna baxmayaraq, qeyd etmək lazımdır ki, müəssisə tələb olunan iqtisadi nəticələrə nail olmadıqda, alıcıya lazım olan məhsulu onun ödəməyə hazır olduğu qiymətə istehsal etmədikdə rəhbərliyin işi qeyri-qənaətbəxş hesab olunur; sərəncamında olan istehsal potensialı təkmilləşdirilmədikdə (və ya eyni səviyyədə saxlandıqda).

İdarəetmənin unikallığı bütün bu məqsədlərə nail olmaq bacarığındadır. Məsələn, Baş Qərargah ölkənin müdafiə qabiliyyətinin gücləndirilməsi istiqamətində həyata keçirdiyi tədbirlərin iqtisadi strukturuna və rifahına uyğun olub-olmaması barədə özünə əsaslı sual verə bilər. Lakin hərbi qərarlar ölkənin iqtisadi ehtiyaclarına əsaslansaydı, o zaman təhlükə altında olardı, çünki bu qərarların iqtisadi nəticələri ikinci dərəcəli, məhdudlaşdırıcı amildir və heç bir halda onların əsas səbəbi deyil. Baş Qərargah hərbi qurumun xüsusi orqanı kimi milli təhlükəsizliyi ön planda tutmalıdır. Başqa cür hərəkət etmək, öz vəzifələrinə etinasız yanaşmaq və ölkəni müharibə təhlükəsi ilə üz-üzə qoymaq deməkdir. Eynilə, rəhbərlik həmişə şirkətin iqtisadi səmərəliliyini birinci yerə qoymalıdır (təbii ki, onların hərəkətlərinin cəmiyyətə təsirini unutmaq olmaz - həm şirkət daxilində, həm də xaricində).

Deməli, bizim birinci tərifimizə görə, idarəetmə iqtisadi orqandır, daha doğrusu, sənaye cəmiyyətinin iqtisadi orqanıdır. Onun hər bir hərəkəti, qərarı, addımı iqtisadi göstəricilərlə ölçülür.

İdarəetmənin ən vacib vəzifəsi şirkəti idarə etməkdir

Olduqca açıq görünən bu bəyanat rəhbərliyin hərəkətlərinə sərt qaydalar tətbiq etdiyi üçün o qədər də açıq və geniş yayılmayan nəticələrə gətirib çıxarır.

Səhifə 5/15

məhdudiyyətlər və yaradıcılıq tələb edir. Birincisi, bu o deməkdir ki, idarəetmənin ixtisası, səriştəsi və təcrübəsi dəyişməz formada ötürülə bilməz və digər qurumların təşkili və idarə edilməsinə tətbiq edilə bilməz. Xüsusən də, bu və ya digər rəhbərin şirkətin idarə olunmasında uğur qazanması onun eynilə, məsələn, hökumətdə də uğurla işləyəcəyinə zəmanət vermir. Biznesin idarə edilməsi sahəsində karyera hökumətdə, orduda, kilsədə və ya təhsil sistemində uğur qazanmağa hazırlıq kimi qəbul edilməməlidir. Analitik və inzibati işdə səriştə, ixtisas və təcrübə universaldır və buna görə də müxtəlif şirkətlərdə kifayət qədər tətbiq oluna bilər. Ancaq bu çox vacib keyfiyyətlər hədəflərə çatmaq üçün ikinci dərəcəli ola bilər. qeyri-kommersiya təşkilatları. Amerika Birləşmiş Ştatlarında Franklin Ruzveltin böyük bir prezident və ya ölkəsi üçün əsl cəza olması hələ də qızğın müzakirə olunur. Bununla belə, onun ən qatı düşmənləri belə Ruzveltin yalnız ən mühüm siyasi qərarlarını tənqid edərək yararsız bir idarəçi olduğunu söyləməyi lazım bilmirlər. Heç kimin ağlına gəlmir ki, bu qərarlar alıcının ehtiyac duyduğu əmtəələrin onlar üçün ödəməyə hazır olduğu qiymətə tədarükü və ya maddi nemətlər istehsal etmək üçün istifadə olunan resursları lazımi səviyyədə saxlamaq və hətta təkmilləşdirməklə müəyyən edilə bilər. . Siyasətçi üçün menecerin ən vacib vəzifəsi nəzərə alınmalı olan bir çox amillərdən yalnız biridir.

İkincisi, idarəetmə sənəti kimi idarəetmə heç vaxt dəqiq bir elmə çevrilməyəcək. Təbii ki, bu işi sistemli şəkildə təhlil etmək və təsnif etmək olar. Həqiqətən də var peşəkar xüsusiyyətlər və idarəetmənin elmi aspekti. Şirkətin idarəçiliyinin konkret insanın intuisiyasına və təbii qabiliyyətlərinə əsaslandığını söyləmək düzgün olmazdı. İdarəetmə və onun elementlərinə olan tələblər təhlilə və sistematik təşkilə uyğundur və ən adi qabiliyyətlərə malik bir insan tərəfindən mənimsənilə bilər. Etiraf etmək lazımdır ki, bu kitab "intuitiv" menecerlər ideyasının tezliklə unudulacağına əsaslanır, çünki istənilən lider prinsipləri sistematik şəkildə öyrənməklə, idarəetmənin bütün sahələrində, o cümlədən şirkət idarəçiliyində öz effektivliyini artıra bilir. bütün şirkətlərdə, bütün rəhbər vəzifələrdə mütəşəkkil biliklər əldə etmək və öz təcrübəsini daim təhlil etmək. Başqa heç bir şey onun bacarıqlarını, keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq üçün daha çox fayda gətirməyəcək. Məsələ burasındadır ki, mənim dərin qənaətimə görə, menecerin müasir cəmiyyətə təsiri o qədər böyükdür ki, bu, böyük intizam və cəmiyyətə yüksək xidmət standartlarına riayət etməyi tələb edir, bu da yalnız əsl peşəkarlara xasdır.

Bununla belə, idarəetmənin əsas sınağı onun şirkətinin iqtisadi nəticələri hesab edilməlidir. Bilik deyil, konkret nailiyyətlər sübutdur peşəkar uyğunluq lider və eyni zamanda onun məqsədi. Başqa sözlə, idarəetmə elm deyil, praktikadır, baxmayaraq ki, o, hər ikisinin elementlərini ehtiva edir. Heç bir şey iqtisadiyyata və cəmiyyətə idarəetməni peşəkarlaşdırmaq cəhdindən, məsələn, menecerləri bitirməklə və ya müvafiq elmi dərəcəsi olmayan insanların bu fəaliyyət sahəsinə çıxışını məhdudlaşdırmaqla daha çox ziyan vura bilməz.

Ancaq təmin etmək qabiliyyəti effektiv işçi işlərinin uğurla yerinə yetirilməsi üçün hər cür şərait idarəetmənin keyfiyyətinin yaxşı sınağı rolunu oynayır. Menecmenti elmi etmək və ya onu peşəyə çevirmək üçün istənilən ciddi cəhd istər-istəməz bütün bu “xırda bəlalardan” və iş həyatının gözlənilməzliyindən, onunla bağlı risklərdən, eniş-yoxuşlardan, bərbad rəqabətdən, irrasional qərarlardan qurtulmaq arzusuna səbəb olacaqdır. alıcının, nəticədə iqtisadiyyatı azadlığından və inkişaf etmək qabiliyyətindən məhrum edə bilər. Təsadüfi deyil ki, elmi idarəetmənin qabaqcılları sonda iqtisadiyyatın tam kartelləşdirilməsini tələb etdilər; bu yanaşmanın ən parlaq nümunəsi Frederik Taylorun əməkdaşı Henry Gantın işidir. 1920-ci illərdə Amerikanın elmi idarəçiliyi ilə birbaşa paralel olaraq ortaya çıxan Alman “Rasionallaşdırma” hərəkatı da iqtisadiyyatı kartelləşdirərək dünyanı peşəkar idarəetmə üçün mümkün qədər təhlükəsiz etməyə çalışdı. Ölkəmizdə elmi idarəetmə tərəfdarları texnokratik hərəkatda mühüm rol oynadılar, Prezident Ruzveltin Yeni Müqaviləsinin birinci ilində Milli Sənayenin Bərpası Aktı (1933-cü ildə) vasitəsilə ümummilli superkartel yaratmağa çalışdılar.

Rəhbərliyin səlahiyyət və məsuliyyəti ciddi şəkildə məhduddur. Təbii ki, şirkətin idarə edilməsində öz vəzifələrini uğurla yerinə yetirmək üçün rəhbərliyə xeyli sosial və idarəetmə səlahiyyətləri verilir ki, bu da onlara işçilər üzərində müəyyən səlahiyyətlər həyata keçirmək hüququ verir. Şübhəsiz ki, sənaye cəmiyyətində müəssisələrin böyük əhəmiyyəti idarəetməni istər-istəməz onun aparıcı qruplarından birinə çevirir. Bununla belə, rəhbərin əsas vəzifəsi şirkət tərəfindən müəyyən iqtisadi nəticələr əldə etmək olduğundan, menecerlərin səlahiyyətləri yalnız birbaşa vəzifələrinin icrası ilə məhdudlaşır. Belə ki, müəyyən iqtisadi nəticələrin əldə edilməsi zərurəti ilə bağlı vəzifələrin hüdudlarından kənara çıxan insanlara təsir etmək məqsədilə xüsusi mövqeyindən istifadə etmək cəhdləri hakimiyyətin qəsb edilməsi kimi qiymətləndirilə bilər. Bundan əlavə, idarəetmə cəmiyyətin bir neçə aparıcı qruplarından yalnız biridir; və heç vaxt tək aparıcı qrup olmamaq və ya olmamaq onun öz maraqlarına uyğundur. Rəhbərliyin sosial məsuliyyəti müvafiq olaraq qismən, hərtərəfli deyil və onun səlahiyyəti yalnız məhdud fəaliyyət sahəsinə şamil edilir. Əgər o, özünü yeganə aparıcı qrup (yaxud ən azı onların arasında ən güclüsü) elan etsə, o zaman ya dərhal geri çəkiləcək və hətta haqqı olduğu hakimiyyəti də itirəcək, ya da ölkəni əlindən alacaq bir diktaturaya doğru itələyəcək. təkcə özündən deyil, həm də azad cəmiyyətin bütün digər qruplarında güc və mövqe.

Müəssisənin orqanı kimi idarəetmənin rolu onun əhatə dairəsini və potensialını məhdudlaşdırır, eyni zamanda işində yaradıcı olmaq öhdəliyi qoyur, çünki onun əsas vəzifəsi idarəetmədir. İdarəetmə isə passiv ola bilməz, əksinə, nəticə əldə etməyə yönəlmiş aktiv fəaliyyət tələb edir.

İqtisadçılar əvvəllər sahibkarlığa passiv fəaliyyət kimi baxırdılar: onların fikrincə, biznesdə uğur iqtisadiyyata tez və ağıllı uyğunlaşma ilə təmin edilirdi.

Səhifə 6/15

Təbii ki, istənilən halda iqtisadi dəyişikliklərə tez uyğunlaşmaq, bunun üçün əsaslandırılmış və əsaslı qərarlar qəbul etmək vacibdir. Lakin idarəetmə passiv reaksiya və uyğunlaşma ilə məhdudlaşmır. İqtisadi mühiti formalaşdırmağa çalışmaq, onda dəyişiklikləri planlaşdırmaq, başlamaq və həyata keçirmək, sahibkarın fəaliyyət azadlığına iqtisadi şəraitin qoyduğu məhdudiyyətləri daim aradan qaldırmaq üçün səy göstərmək məsuliyyətini nəzərdə tutur. Beləliklə, mümkün - və ya iqtisadçıların danışdıqları "iqtisadi şərtlər" dairəsi şirkətin idarə edilməsində yalnız bir qütbdür. Və bu şirkət üçün arzu dairəsi digər qütbdür. Göründüyü kimi, insan heç vaxt hərəkət etdiyi mühiti tamamilə tabe edə bilməyəcəyinə və həmişə real imkanlar çərçivəsində məhdudlaşacağına baxmayaraq, idarəetmənin xüsusi vəzifəsi əvvəlcə istədiyini mümkün etməkdir. və sonra onu reallığa çevirin, reallığa çevrilməsi mümkündür. İdarəetmə iqtisadiyyatın sadə məhsulu sayıla bilməz, çünki onun yaradıcısı odur. İdarəetmə haqqında o halda danışmaq mümkün olacaq ki, rəhbərlik şüurlu məqsədyönlü hərəkətlər nəticəsində iqtisadi şəraitə nəzarət etməyi və dəyişdirməyi öyrənsin. Beləliklə, bir şirkəti idarə etmək məqsədlərə əsaslanaraq idarə etmək deməkdir. Bu mühüm məqam bu kitabın əsasını təşkil edir.

Menecer rəhbərliyi

Həyata keçirmək üçün iqtisadi fəaliyyət müəssisə tələb olunur. Beləliklə, insan və maddi ehtiyatlara əsaslanan məhsuldar müəssisənin yaradılması idarəetmənin ikinci funksiyasıdır. Daha dəqiq desək, menecerlərin idarəetmə funksiyasıdır.

Müəssisə, tərifinə görə, ona qoyulan və istifadə olunan bütün resurslardan daha çox və ya daha yaxşı istehsal etməyə borcludur. Müəssisə bütövdür və onun hissələrinin cəmindən başqa bir şeydir. Bundan əlavə, istehsal olunan məhsulun keyfiyyəti və kəmiyyəti istehsala qoyulan resursların mexaniki miqdarından çox olmalıdır.

Resurslar toplusundan tamhüquqlu müəssisə yaratmaq üçün onları müəyyən məntiqi ardıcıllıqla birləşdirib, sonra bir az kapital əlavə etmək kifayət deyil və pul çay kimi axacaq. Baxmayaraq ki, 19-cu əsrin bir çox iqtisadçısı belə düşünürdü (və onların bəzi ardıcılları hələ də belə düşünür). Şirkətin ona tapşırılan vəzifəni yerinə yetirməsi üçün resursların çevrilməsi lazımdır. Bu isə kapital kimi cansız resursdan öz-özünə baş verə bilməz. Bu idarəetmə tələb edir.

O da aydındır ki, yalnız insan kapitalı böyüməyə və inkişaf etməyə qadirdir. Bütün digər mənbələr mexanika qanunlarına tabedir. Əlbəttə ki, onlardan daha çox və ya daha az rasional istifadə edilə bilər, lakin özləri tərəfindən bütün komponentlərin cəmindən daha böyük nəticə vermirlər. Eyni zamanda cansız resursları toplayanda “çıxışda” baş verən qaçılmaz “büzülmə” və “zərər”i həmişə minimuma endirmək lazımdır. Bizim ixtiyarımızda olan bütün resurslardan yalnız insan böyüyür və inkişaf edir. Yalnız intencio populi (orta əsrlərin böyük siyasi mütəfəkkiri və dövlət xadimi ser Con Forteskunun ifadəsi) - azad insanların məqsədyönlü, məqsədyönlü və birləşmiş səyləri əsl bütövlük yarada bilər. Həqiqətən də, onun tərkib hissələrinin cəmindən daha böyük bir bütöv yaratmağa qadir olan cəmiyyət Platondan bəri nümunəvi adlanır.

Böyümə və inkişaf dedikdə, insanın ümumi işə öz töhfəsini müstəqil şəkildə təyin etmək qabiliyyətini nəzərdə tuturuq. Buna baxmayaraq, biz hələ də adi işçini (rəhbərdən fərqli olaraq) əmr və əmrlərə əməl edən və öz işi və ya həmkarlarının işi ilə bağlı qərarlar üçün heç bir məsuliyyət daşımayan şəxs kimi müəyyən edirik. Bu baxımdan adi fəhlə (və ya ifaçı) digər maddi resurslardan heç bir fərqi yoxdur və onun müəssisənin işinə verdiyi töhfə mexanika qanunlarına tabedir. Bu arada, bu, ifaçının işinin səhv tərifində deyil, adi bir işçinin bir çox tapşırıqlarının əslində idarəedici olduğunu və yerinə yetirilsəydi, daha məhsuldar olacağını başa düşməməyimizdən irəli gələn ciddi bir yanlış fikirdir. belə hesab edirdilər. Beləliklə, bu, şirkətin fəaliyyətini təmin edənin menecerlərin idarə olunması faktını dəyişdirmir.

Bu fakt bizim təsvir etmək üçün istifadə etdiyimiz terminologiyada öz əksini tapır fərqli növlər normal fəaliyyət göstərən, məhsuldar müəssisə yaratmağa kömək edə biləcək fəaliyyətlər. Biz “təşkilat”dan – müəssisənin formal strukturundan danışırıq, lakin bununla biz menecerlərin təşkili və onların funksiyalarını nəzərdə tuturuq; təşkilat strukturunda nə kərpicin, nə məhlənin, nə də sadə işçinin yeri yoxdur. Söhbət şirkətin “liderliyindən” və “ruhundan” gedir. Lakin liderlik liderlər tərəfindən təyin olunur və özünü əsasən idarəetmədə göstərir, onun mühitində şirkətin ruhu doğulur. Söhbət şirkətin “məqsədləri” və nəticələrindən gedir. Lakin bu, onun rəhbərliyinin məqsədləridir və fəaliyyətin effektivliyi rəhbərliyin işinin nəticələri ilə müəyyən edilir. Və əgər şirkət qənaətbəxş fəaliyyət göstərməsə, yeni işçi deyil, yeni menecer işə götürürlər.

Menecerlər, yeri gəlmişkən, şirkətin ən bahalı resursudur. Biz hər zaman eşidirik ki, 10-12 illik təcrübəyə malik yaxşı mühəndis və ya mühasib artıq şirkətin uğuruna verdikləri töhfəyə əlavə olaraq 50.000 dollarlıq birbaşa investisiyaya bərabərdir. Əlbəttə ki, bu rəqəm şərtidir, baxmayaraq ki, bu vəziyyətdə səhvin miqyası müəssisə avadanlığına investisiya qoyuluşunun diqqətlə hesablanmasından daha çox olmaya bilər. Ancaq daha kiçik olduğu ortaya çıxsa belə, yenə də bizi menecerlərə (yeri gəlmişkən, heç vaxt daxil edilməyən) sərmayənin olduğuna inandırmaq üçün kifayət qədər böyük olardı. Maliyyə hesabatları) hər hansı digər mənbəyə qoyulan sərmayəni üstələyir. Ona görə də istənilən biznesin idarə olunması üçün əsas tələb investisiyalardan maksimum istifadə etməkdir

Səhifə 7/15

səmərəlilik.

Menecerlərin idarə edilməsi şirkətin resurslarının məhsuldarlığını artırır. İdarəetmə mürəkkəb və çoxşaxəli bir hadisə olduğundan (ən kiçik müəssisələrdə belə) menecerləri idarə etmək istər-istəməz nəinki həyati əhəmiyyət kəsb edir, həm də çox çətin olur.

İşçi və işin idarə edilməsi

İdarəetmənin son funksiyası işçini və işi idarə etməkdir. İş görülməlidir və bunun üçün resurs aşağı ixtisaslı işçilərdən tutmuş həqiqi mütəxəssislərə, sadə yükləyicilərdən tutmuş bütün işçi heyətidir. icraçı direktorlar. İş elə təşkil edilməlidir ki, işçilər öz qabiliyyət və bacarıqlarına uyğun tapşırıqları maksimum məhsuldarlıq və səmərəliliklə yerinə yetirsinlər. Bunun üçün işçi xüsusi ilə resurs kimi qəbul edilməlidir fiziki keyfiyyətlər, istedad və çatışmazlıqlar və məhsulun istehsalında istifadə olunan xammal kimi hər hansı maddi resursla eyni rəftar tələb edən. Bununla belə, digər resurslardan fərqli olaraq, insanlar (bunu da nəzərə almaq lazımdır) fərdiliyə, vətəndaş mövqeyinə, işlərinin keyfiyyətinə və həcminə nəzarət etmək qabiliyyətinə malikdirlər, bu da onların motivasiyaya, ümumi işə aidiyyət hissinə ehtiyac duyduğunu göstərir. məmnunluq hissi, həvəsləndirmə və mükafatlandırma, liderlik, cəmiyyətdə müəyyən mövqe tutmaq. Və bu ehtiyacları ödəməyə qadir olan idarəetmədir və yalnız menecmentdir, çünki bu, rəhbərliyin hər şeyi idarə etdiyi bir şirkətdə işləmək yolu ilə edilməlidir.

İstənilən idarəetmə işində, ümumiyyətlə, idarəetmə funksiyası adlandırıla bilməyən daha bir mühüm amil var - daha doğrusu, əlavə ölçü hesab edilməlidir. Bu zaman faktorudur. Həm indiki anın tələblərini, həm də uzunmüddətli perspektivi həmişə nəzərə almaq lazımdır. Əgər şirkətin uzunmüddətli maraqları (və bəlkə də sağ qalması) dərhal mənfəət əldə etmək naminə qurban verilərsə, idarəetmə problemləri həll edilə bilməz. Bununla belə, uzaq gələcəyin böyük perspektivləri naminə bu il qazanc əldə etmək riskinə düşmək də məsuliyyətsizlikdir. Rəhbərliyin şirkəti idarə edərkən əla iqtisadi nəticələr əldə etməsi qeyri-adi deyil, lakin onlar getdikdən sonra şirkət indiki və gələcəyin ehtiyaclarını balanslaşdıra bilmədiyi üçün orta səviyyəli idarəetməni nümayiş etdirərək sürətlə batır. Kapitalın düşünülməmiş tükənməsi ilə əldə edilən bir anlıq “iqtisadi nəticələr” əslində uydurmadır. İndiki və gələcək anın ehtiyaclarını tarazlaşdırmaq (və ya daha yaxşısı, uyğunlaşdırmaq) mümkün olmayan hər bir halda kapital, yəni məhsul istehsal etmək üçün istifadə olunan ehtiyatlar təhlükə altına düşür və məhv olur.

Rəhbərlik müəyyən hərəkətlərlə bağlı qərarlar qəbul etdiyi üçün onun zaman amilini nəzərə alması son dərəcə zəruridir. Axı hər hansı bir fəaliyyət həmişə gələcəkdə müəyyən nəticələr əldə etməyə yönəlib. Vəzifəsi hərəkət etmək (və təkcə bilmək deyil) olan hər bir insan gələcəyə sərəncam verir. İki səbəbə görə vaxt idarəetmə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edir və müəyyən bir problem yaradır. Birincisi, iqtisadi və texnoloji tərəqqinin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, idarəetmə qərarlarının bəhrəsini toplamaq və onların düzgün və ya yanlış olmasına hər il əmin olmaq imkanı getdikcə daha uzaq bir zamana itələyir. Əlli il əvvəl Edison məqbul dizayn həllərini tapmaqdan ilk sınaq cihazını istehsal etməyə qədər təxminən iki il çəkdi. Bu gün onun ardıcılları ideyalarını həyata keçirmək üçün ən azı on beş il sərf edəcəklər. Əlli il əvvəl, hesablamalara görə, yeni avadanlıq iki və ya üç il ərzində tam şəkildə ödənildi; bu gün bir işçiyə düşən kapital qoyuluşu keçən əsrin əvvəlləri ilə müqayisədə təqribən on dəfə çox olduğu halda, eyni sənayedə özünü təmin etmə müddəti artıq on-on iki ildir. İnsanlardan (məsələn, satış işçisi və ya bir qrup liderdən) ibarət bir təşkilat yaratmaq və tam ödəmək üçün daha çox vaxt lazım olacaq.

İkincisi, bəlkə də yalnız rəhbərlik həmişə həm indini, həm də gələcəkdə yaşamalı olur; bu zaman ölçüsünün başqa bir xüsusiyyətidir. Hərbi lider də həm bu günlə, həm də gələcəklə fəaliyyət göstərməlidir. Ancaq o, yalnız müstəsna hallarda həm indi, həm də gələcəkdə yaşamalıdır. Sülh dövründə o, yalnız gələcək haqqında düşünür, çünki indi onun üçün mümkün müharibəyə hazırlığı təmsil edir. Müharibə dövründə o, indiki və bəlkə də yaxın gələcəyi nəzərə alır: o, yalnız davam edən müharibədə qalib gəlməyi düşünür, qalan hər şey arxa plana keçir. Amma rəhbərlik indiki zamanda şirkətin uğurunu və gəlirliliyini təmin etməlidir, əks halda onun gələcəyi olmaya bilər. Eyni zamanda, rəhbərlik şirkətin gələcək böyüməsini və inkişafını (və ya ən azı sağ qalmasını) təmin etməyə borcludur, əks halda o, öz resurslarının məhsuldarlığını qorumaq və kapitalı qorumaq vəzifəsini yerinə yetirə bilməyib. (Bu müvəqqəti problemin yeganə paraleli siyasətçilərin tez-tez qarşılaşdıqları dilemma, ictimai məsuliyyətlə yenidən seçilmək zərurəti arasındakı dilemmadır ki, ictimai rifaha töhfə vermək üçün zəruri şərtdir. Lakin kinli siyasətçi deyərək özünü doğrulda bilər. seçicilərə verilən vədlər və məsul vəzifəyə seçildikdən sonra real hərəkətlər ardıcıl olmamalıdır.Lakin menecerin bu gün, indiki zamanda nəticə əldə etmək üçün göstərdiyi səylər şirkətin gələcəyində, gələcəyi təmin etmək cəhdlərində əksini tapacaqdır. nəticələr (məsələn, tədqiqat və inkişafa və ya avadanlıqlara investisiya qoymaq) cari nəticələrə təsir edir.)

İdarəetmənin mürəkkəb təbiəti

İdarəetmənin üç funksiyası-şirkətin idarə edilməsi, idarəedici idarəetmə, işçi və işin idarə edilməsi-ayrılıqda öyrənilə, təhlil edilə və qiymətləndirilə bilər. Onların hər biri indiki və gələcək zaman ölçüsündən təsirlənir. Bununla belə, gündəlik işdə rəhbərlik bu funksiyaları ayıra bilməz, necə ki, indiki ilə bağlı qərarları gələcəklə bağlı qərarlardan ayırmaq mümkün deyil. İstənilən idarəetmə qərarı həmişə hər üç idarəetmə funksiyasına təsir göstərir və bu nəzərə alınmalıdır. Gələcək nailiyyətlərə nail olmağa yönəlmiş ən vacib qərarlar çox vaxt tədqiqat işləri üçün cari büdcənin tərtib edilməsi, münaqişəli vəziyyətlərin həlli, işçilərin yüksəldilməsi və işdən çıxarılması, istehsal standartlarına və ya müştəri xidmətlərinə riayət olunmasına nəzarət kimi indiki ilə bağlı qərarlar kimi qəbul edilir.

Bu funksiyalardan birinin digərlərindən daha vacib olduğunu və ya onu yerinə yetirmək üçün rəhbərlikdən daha çox bacarıq və bacarıq tələb olunduğunu söyləmək olmaz. Əslində, iqtisadi səmərəlilik ön plandadır, çünki şirkət maddi nemətlərin istehsalı üçün mövcuddur. Ancaq şirkət deyilsə

Səhifə 8/15

işləyir, idarəetmə nə qədər mükəmməl olursa olsun, qənaətcil ola bilməz. Eyni şey səmərəsiz işçi və iş idarəçiliyinə də aiddir. İqtisadi nəticələr, şirkətin səmərəsiz idarə edilməsi ilə əldə edilən, əslində, illüziyadır: onlar yalnız kapitalın mənasız israfına səbəb olur. İqtisadi səmərəlilik Bir işçinin və ya işin düzgün idarə olunmamasının nəticəsi də eynilə yanıltıcıdır, çünki bu, şirkətin rəqabət qabiliyyətini azaldan xərcləri artırır və müxtəlif işçi qrupları arasında nifrət və düşmənçilik səpir. Sonda bütün bunlar şirkətin işini prinsipcə qeyri-mümkün edir.

Biznesin idarə edilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki şirkət iqtisadi qurumdur; lakin menecerlərin, işçilərin və işin idarə edilməsi də idarəetmənin eyni dərəcədə vacib funksiyasıdır. İqtisadi qurum olmayan cəmiyyət idarəetmənin bu iki sahəsinə son dərəcə maraqlıdır, çünki onlarda fundamental sosial münasibətlər və məqsədlər həyata keçirilir.

Bu kitabda biz indiki və gələcəyi ayrılmaz şəkildə, idarəetmənin üç əsas funksiyasının (şirkətin idarə edilməsi, menecerlər, işçi və iş) hər birini ayrıca nəzərdən keçirəcəyik. Lakin unutmaq olmaz ki, praktikada hər bir fərdi fəaliyyətdə idarəçilər həmişə bu üç funksiyanı birləşdirir. Həm də unutmamalıyıq ki, idarəetmənin spesifikliyi eyni həlli həyata keçirmək üçün eyni insanlardan istifadə etməklə hər üç funksiyanı eyni vaxtda yerinə yetirməkdir. Əslində, “İdarəetmə nədir və onun funksiyaları nədir?” sualına cavab vermək. yalnız demək olar ki, menecment şirkəti, menecerləri, eləcə də işçini və işi idarə edən universal orqandır. Funksiyalardan heç olmasa birini qaçırsaq, artıq idarəetmə haqqında danışmağa ehtiyac duymayacağıq, çünki bu vəziyyətdə nə şirkət, nə də sənaye cəmiyyəti olmayacaq.

İdarəetmə problemi

Sənaye inqilabı şəraitində idarəetmə öz səriştəsinin ciddi sınağı və “Avtomatlaşdırma” adlı ən çətin problemi ilə üzləşir.

Avtomatlaşdırma haqqında çoxlu qaranlıq "elmi fantastika" ədəbiyyatı yazılmışdır. Bu məqalələrin ən az xəyalpərəstləri hər bir əməliyyatın müvafiq düyməni basmaqla həyata keçirildiyi fabriklərdən bəhs edir (baxmayaraq ki, onlarda çoxlu cəfəngiyyatlar var). Yeni texnologiyaların ortaya çıxması bizi XX əsrin 30-cu illərinin “planlaşdırıcılarının” şüarlarını xatırlamağa vadar edir. Bu opusların müəllifləri inanclı oxucunu insanın qərar qəbul etmədiyi və müvafiq olaraq onlara görə heç bir məsuliyyət daşımadığı texnokratik cənnət kabusu ilə qorxutmağa çalışıblar; belə bir dünyada idarəetməyə ehtiyac yoxdur, çünki müəyyən “düymələrə” basmaq (bunun nəticəsində saysız-hesabsız maddi nemətlər istehsal olunur və paylanır) “elektron beyin” tərəfindən verilir.

Bu riyazi nağıllar bizə deyir ki, yeni texnologiyaların tətbiqi üçün nəhəng kapital qoyuluşu tələb olunduğu üçün yalnız nəhəng şirkətlər sağ qala biləcəklər. Bizə (xüsusən də Avropada) deyirlər ki, rəqabətin qaçılmaz aradan qaldırılması beləliklə yaradılmış inhisarların mümkün və hətta zəruri milliləşdirilməsinə gətirib çıxaracaq. Gələcəyin düymə fabrikinin işçilərə çox az ehtiyacı olacaq və ya heç bir işçi tələb olunmayacaq (ancaq çoxumuz işsiz olsaydıq, belə fabriklərin kütləvi istehsal etdiyi məhsulları kimin ala biləcəyi bəlli deyil). Belə müəssisələrə yalnız texniki işçilər lazımdır: elektron mühəndislər, nəzəri fiziklər, riyaziyyatçılar, hətta gözətçilər - lakin menecerlər yox. Futuristlər bununla razılaşmırlar müxtəlif məsələlər gələcək haqqında, lakin onlar bir şeydə razılaşırlar: menecerlərə artıq ehtiyac olmayacaq.

Düzdür, idarə olunan iqtisadiyyatın və mərkəzi planlaşdırmanın tərəfdarları (xüsusilə Avropada) oxşar şəkildə mübahisə edirlər. Demək olar ki, bütün proqnozlar məntiqi olaraq bu planlaşdırıcıların son vaxtlar bizə verdiyi tövsiyələrdən irəli gəlir. İndi azad dünya planlı iqtisadiyyatın nəzəriyyəsi və praktikasından əl çəkib, onsuz da istər-istəməz onları qəbul etməli olacağımızı bəhanə edərək bizə eyni “dərmanları” uddurmağa cəhdlər edilir.

Avtomatlaşdırma nədir

Bütün bu nəticələr və qiymətləndirmələr, bütün bu qorxuların yeni texnologiyaların ortaya çıxmasının əslində bizə nə gətirəcəyi ilə heç bir əlaqəsi yoxdur. Əsassız olmamaq üçün, amma faktlara əsaslanmaq üçün avtomatlaşdırmanın nə olduğu və nəyə gətirib çıxardığı barədə kifayət qədər misallar (məsələn, neft emalı sənayesindən və ya sintetik materialların istehsalından) göstərmək olar.

Təbiətinə görə avtomatlaşdırma texniki bir hadisə deyil. Hər hansı bir texnologiya kimi, avtomatlaşdırma ilk növbədə müəyyən anlayışlar sistemidir və onun texniki tərəfləri səbəblərdən daha çox nəticələrdir.

Birinci anlayış metafizikdir. Müşahidə olunan hadisələrin dəyişkənliyində müəyyən sabitlik və proqnozlaşdırıla bilənlik müşahidə edilə bilər. İkinci anlayış işin təbiətinə aiddir. Yeni texnologiyalar, fərdi istehsaldan fərqli olaraq, birləşdirici əməyin prinsipi kimi işçinin bacarıq və bacarığına, həmçinin Henri Fordun irəli sürdüyü kütləvi istehsal nəzəriyyəsindən fərqli olaraq, məhsula təşkilati prinsip kimi diqqət yetirmir. Bu konsepsiyada əsas şey vahid və ahəngdar bir bütöv kimi prosesdir. Müvafiq olaraq, məqsəd maksimum sabitlik, ən aşağı qiymət və ən az səylə daha çox çeşiddə məhsulların istehsalı kimi prosesin optimallaşdırılmasına çevrilir. Həqiqətən, bu prosesdə nə qədər az dəyişkənlik və dalğalanma olarsa, istehsal olunan məhsulların çeşidi bir o qədər çox ola bilər.

Nəhayət, yeni texnologiya məqsədlər və vasitələr, nəticələr və sərf edilən səylər arasında tarazlığın saxlanmasına yönəlmiş nəzarət anlayışını ehtiva edir. Avtomatlaşdırma mühüm və vacib olanın əvvəlcədən qurulmasını və standart və öz-özünə başlayan proses nəzarətçisi kimi istifadə edilməsini tələb edir.

Belə nəzarət mexanizmi olduqca sadə ola bilər.

Həyat sığortası şirkətinin iddialar şöbəsində, xüsusi rəftar tələb edən siyasətlər - məsələn, bəzilərinin olmaması səbəbindən tələb olunan sənədlər və ya məlumat, ifadənin qeyri-müəyyənliyi, - onlarla fərdi qaydada məşğul olan işçiyə verilir. İşçi bir neçə gün ərzində öz funksiyalarını yerinə yetirmək üçün öyrədilə bilər (üstəlik, bu emal maşınla edilə bilər). Bu üsul, ödəniş üsulu, faydalananlara paylanması və digər nüansların minlərlə variantına baxmayaraq, düzgün tərtib edilmiş sığorta polislərinin təxminən 98 faizinin tez və rəvan emal edilməsinə imkan verir. Sadə kəsmə prosesi adekvat şəkildə idarə edir və prosesi uğurla həyata keçirməyə imkan verir.

Bəzən nəzarət üçün mürəkkəb avadanlıq tələb olunur. Bu, "geri əlaqə" şəklində həyata keçirilə bilər, prosesi düzgün yerinə yetirmək və tənzimləmək üçün lazım olduqda onun nəticələri geri qaytarılır.

Səhifə 9/15

əvvəlki addımlardan birinə.

Bu növün ən sadə nümunəsi, buxar təzyiqi altında yüksələn, artıq buxarın çıxması üçün bir çuxur açan buxar qazanında "təhlükəsizlik klapanıdır". Bu vəziyyətdə təzyiq azalır və təhlükəsizlik klapan orijinal vəziyyətinə qayıdır və çıxışı bağlayır. Eyni prinsip insanın endokrin sisteminə də aiddir. Əlaqə prinsipindən də istifadə olunur elektron sistem zenit silahına nəzarət.

Bununla belə, avtomatlaşdırmaya nəzarət mexanizmi ikinci dərəcəlidir. Bununla belə, bu mexanizmin prosesə daxil olması və ya emal oluna bilməyən hər hansı bir şeyi aradan qaldırmaqla, ya da istənilən nəticəni təmin etmək üçün onu düzəltmək yolu ilə dəstəklənməsi vacibdir.

Yalnız bu anlayışlar diqqətlə düşünüldükdən sonra maşın və mexanizmlərdən səmərəli istifadə etməyə başlamaq olar.

Belə bir konseptual anlayışdan sonra təkrarlanan əməliyyatların mexanikləşdirilməsi həm mümkün, həm də iqtisadi cəhətdən əsaslandırılır. Məsələn, bir maşından istifadə edərək, materialı bir cihazdan digərinə köçürə, cihazdakı yerini dəyişdirə, bir maşından digərinə köçürə bilərsiniz. Yüksək ixtisas tələb etməyən əməkdən imtina edərək, materialların emalının mexanikləşdirilməsi mümkündür (bir qayda olaraq, bu, kütləvi istehsalda bir işçi tərəfindən təkrarlanan əməliyyatların yerinə yetirilməsidir). Siz həmçinin avadanlığın qurulmasını və gündəlik qərarlar qəbul etməyi mexanikləşdirə bilərsiniz (məsələn, maşının həddindən artıq qızması, kəsici alətin sönük olub-olmaması).

Bununla belə, bu cür mexanikləşdirmə hələ avtomatlaşdırma hesab edilə bilməz. Bu, sadəcə avtomatlaşdırmanın nəticəsidir və o qədər də lazım deyil. Konveyerdən istifadə etmədən səmərəli kütləvi istehsalın bir çox nümunəsi var, məsələn, klirinq evində çeklərin çeşidlənməsi. Həm də heç bir “maşın”dan istifadə edilmədən avtomatlaşdırmanın bir çox nümunələri var, heç bir bədnam “düymə”ləri demirik.

Beləliklə, avtomatlaşdırmada istifadə olunan üsullar, alətlər və avadanlıqlar, hər bir texnologiyada olduğu kimi, yerinə yetirilən vəzifə ilə müəyyən edilir və ona xasdır. Onlar avtomatlaşdırmanın mahiyyəti deyil, necə ki, avtomatlaşdırma onların tətbiqi ilə məhdudlaşmır. Avtomatlaşdırma işin təşkili prinsipidir. Buna görə də, məsələn, kargüzarlıq işində sənaye istehsalında olduğu kimi istifadə edilə bilər.

Avtomatlaşdırma və işçi

Robot əməyinin insan əməyini əvəz edəcəyinə dair geniş yayılmış inam bir aldatmadır.

Tələbələrimdən biri deyir: «Bir gün mənə kompüter idarə etmək tapşırıldı. “Ona görə də bəzi insanların işimə kompüterin nəzarət etdiyini deyənlər məni şoka salır”.

Əslində, yeni texnologiyanın tətbiqi yeni iş yerləri yaradır və yüksək ixtisaslı və yaxşı hazırlanmış mütəxəssislərə tələbatı artırır (lakin yenidən hazırlıq və ixtisasartırma problemi yaranır).

Yaxın vaxtlara qədər insanlar kütləvi istehsalın dünənki olduğuna inanırdılar Sənaye inqilabı- bir çox insanı işsiz qoydu. Bu gün biz başa düşürük ki, əksinə, istehsal sektorunda iş yerlərinin sayının sürətlə artmasına səbəb olub. Amma yenə də belə bir fikir var ki, kütləvi istehsalda ixtisaslı işçi qüvvəsi ixtisassız işçi qüvvəsi ilə sıxışdırılır. Bu gün bu inancın yanlışlığını sübut etmək çətin deyil. Məsələn, kütləvi istehsal üsullarının son dərəcə geniş yayıldığı ABŞ-da savadlı və yaxşı hazırlanmış kadrların sayı sürətlə artır. Əvvəllər yalnız fiziki gücdən istifadə edən dünənki səriştəsiz fəhlə isə bu gün öz ixtisasını artıraraq, mexanizator, yəni daha təhsilli və savadlı bir insana çevrilib, daha çox maddi nemətlər istehsal edib, daha yüksək həyat səviyyəsi ilə yaşayır.

Bugünkü texnoloji dəyişikliklər tərəqqinin inkişafına kömək edir, lakin insan əməyini yerindən tərpətmir. Əksinə, onların həyata keçirilməsi çoxlu sayda yüksək ixtisaslı və yaxşı təlim keçmiş mütəxəssislər tələb edir: işi düşünən və planlaşdıran menecerlər, yeni avadanlığı layihələndirəcək və quracaq, onlara texniki qulluq göstərəcək və idarə edəcək yüksək ixtisaslı texniklər və işçilər. Əslində, dəyişikliklərin sürətlə yayılmasının qarşısında duran əsas maneə, çox güman ki, hər bir ölkədə - ixtisaslı insan resurslarının olmamasıdır.

Çətin ki, yeni texnologiyanın tətbiqi nəhəng müəssisələrin yaradılmasını tələb etsin, bundan əlavə, yaranan inhisarların kiçik və müstəqil şirkətləri sıxışdırıb sıxışdırması. Bəzi sənaye sahələrində yeni texnologiya faktiki olaraq ayrı-ayrı iqtisadi vahidlərin ölçüsünü artıra bilər. Bununla belə, bir çox başqalarında (məsələn, xam polad istehsalı) daha kiçik müəssisələrin meydana gəlməsini iqtisadi cəhətdən mümkün (və hətta zəruri) edəcəkdir.

Nəhayət, yeni texnologiyanın tətbiqinin kapital tələblərinin nəzərəçarpacaq dərəcədə artmasına səbəb olacağı iddiası əsaslı sayıla bilməz. İstehsalda işləyən bir işçiyə düşən investisiya, təbii ki, artacaq. Bununla belə, daha çox texniki işçi və menecer tələb olunduğundan, hər işçiyə düşən investisiya heç də artmaya bilər. Bundan əlavə, bizim təcrübəmiz məhsul vahidinə investisiyanın artırılması imkanını təsdiq etmir.

idarəetmə tələbləri

Ən əsası odur ki, yeni texnologiya menecerləri lazımsız etməyəcək və ya sadəcə texniki işçilərlə əvəz etməyəcək. Əksinə, idarə edə bilən daha çox insan tələb olunacaq. İdarəetmə sferası əhəmiyyətli dərəcədə genişlənəcək: bir çox adi işçilər idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirməyi öyrənməyə məcbur olacaqlar; texniki mütəxəssislər idarəetmənin mahiyyətini dərk etməli və inkişaf etməli olacaqlar idarəetmə növü düşüncə. İdarəetmənin bütün səviyyələrində menecerin məsuliyyətinə və səriştəsinə, onun intellektinə və uzaqgörənliyinə tələblər artacaq; alternativ risklər arasında ağlabatan seçim etmək bacarığı, iqtisadi bilik və bacarıq, həmçinin menecerləri, işçiləri və işi idarə etmək bacarığı və qərarların qəbul edilməsində səriştə tələb edəcək.

Beləliklə, milliləşdirilmiş və ya özəl kartel şəklində mərkəzi planlaşdırmanın və inhisarın qaçılmazlığından, hətta arzuolunanlığından söhbət gedə bilməz. Əksinə, yeni texnologiya maksimum mərkəzsizləşdirmə, çeviklik və idarəetmə muxtariyyəti tələb edəcək. Yeni dövrdə muxtar şirkətin sərbəst idarəçiliyindən qurtulmağa çalışan və planlaşdırma yolu ilə iqtisadiyyata mərkəzləşdirilmiş nəzarəti istəyən hər bir cəmiyyət bitki örtüyünə məhkumdur. Güc və məsuliyyətin mərkəzləşdirilməsini artırmaq və ən yüksək səviyyədə qərarlar qəbul etmək istəyən hər bir şirkət uğursuzluğa düçar olacaq. O, nəhəng sürünənlər tarixdən əvvəlki dövrdə öldüyü kimi məhv olacaq, çünki ətraf mühitin sürətli dəyişmələrinə uyğunlaşa bilməyən kiçik mərkəzləşdirilmiş sinir sisteminin köməyi ilə nəhəng bir bədəni idarə etmək mümkün deyil.

Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, idarəetmənin təbiətinin heç bir təsviri nəzərə alınmadan tam hesab edilə bilməz

Səhifə 10/15

avtomatlaşdırma amili. Avtomatlaşdırmanın qəfil sel kimi bizi təəccübləndirməyəcəyinə, davamlı olsa da, tədricən yayılacağına inanmağa meylliyəm. Gələcək, şübhəsiz ki, avtomatlaşdırmadadır və bu fenomenin əhəmiyyətini ilk dəfə dərk edən və onu sistemli şəkildə həyata keçirən və tətbiq edən ölkə 20-ci əsrin ikinci yarısında məhsuldarlıq və rifah sahəsində lider mövqeyini təmin edəcəkdir. Kütləvi istehsalın üstünlüklərini dərk edərək, onu geniş şəkildə tətbiq edərək 20-ci əsrin birinci yarısında dünya liderliyini təmin edən Amerika Birləşmiş Ştatları belə bir nümunədir. Şübhə etmirəm ki, rəhbər vəzifə o ölkəyə məxsus olacaq ki, onun menecerləri idarəçilik sənətinə birinci yiyələnib onu maksimum dərəcədə həyata keçirəcək.

Biznesin idarə edilməsi

Sears tarixi

Biznesin idarə edilməsi qədər vacib bir mövzu bir çox kitabın mövzusu olmalıdır. Ancaq bu mövzuda kitablar demək olar ki, yoxdur.

İstehsal və marketinq, maliyyə və mühəndislik, satınalma, insan resurslarının inkişafı, ictimaiyyətlə əlaqələr və s. kimi biznesin müxtəlif funksiyalarının idarə edilməsinə dair yüzlərlə, hətta minlərlə kitab var. Bununla belə, biznes menecmentinin nə olduğu və onun nəyi tələb etdiyi, menecmentin məqsədləri, vəzifələri və funksiyaları nədən ibarət olduğunu oxumağa hələ də yerimiz yoxdur.

Və bu heç də təsadüfi deyil. Bu mövzuda işin azlığı heç bir məntiqin yoxluğunu əks etdirir iqtisadi nəzəriyyə müəssisələr. Öz nəzəriyyəmizi təqdim etməkdənsə, gəlin əvvəlcə real şirkətdə baş verənləri öyrənək. Fikrimcə, biznesin nə olduğunu və onu idarə etməyin nə demək olduğunu daha yaxşı təsvir etmək ən uğurlu bizneslərdən birindən daha çətindir. Amerika şirkətləri Sears, Roebuck və Şirkət.

Sears, 19-cu və 20-ci əsrlərin əvvəlində, Amerika fermerlərinin ayrı və fərqli bir bazarı təmsil etdiyi aydın olanda quruldu. Ayrı - fermerlərin təcrid edilməsi mövcud paylama kanallarını onlar üçün praktiki olaraq əlçatmaz etdiyinə görə; xüsusi - şəhər alıcısının ehtiyaclarından bir çox cəhətdən fərqlənən xüsusi ehtiyaclara görə. Ümumiyyətlə, fermerlərin hər birinin alıcılıq qabiliyyəti aşağı olsa da, onların böyük alıcılıq qabiliyyəti demək olar ki, istifadə olunmurdu.

Deməli, fermer üçün yeni paylama kanalı yaratmaq və ona lazım olan məhsulları istehsal etmək lazım idi. Ucuz qiymətə çoxlu sayda zəruri məhsulların müntəzəm tədarükü yaratmaq lazım idi. Fermerlərə tədarükçüdən etibarlılıq və dürüstlük zəmanəti lazım idi, çünki fermerin fiziki təcrid olunması məhsulu almamışdan əvvəl keyfiyyətini yoxlamağa və ya keyfiyyətsiz malların çatdırılması halında kompensasiya almağa imkan vermirdi.

Beləliklə, Sears, Roebuck & Co-nu yaratmaq üçün müştərini və bazarı diqqətlə təhlil etmək lazım idi; fermer üçün dəqiq nəyin “dəyərli” olduğunu öyrənmək xüsusilə vacib idi. Bundan əlavə, beş sahədə yenilik tələb olunurdu.

Birincisi, merçendayzinq sistemini tətbiq etmək, yəni fermerlərə lazım olan konkret məhsulların tələb olunan miqdarda və keyfiyyətdə, həmçinin onlar üçün məqbul qiymətə tədarük mənbələrini tapmaq və inkişaf etdirmək lazım idi.

İkincisi, fermerin həmişə ödəyə bilmədiyi böyük şəhərə alış-veriş səfərlərini əvəz etmək üçün poçt sifarişi kataloqu lazım idi. Belə bir kataloq promosyonlar və satış təklif edən reklam kitabçaları kimi arabir deyil, müntəzəm olaraq nəşr edilməli idi. Həm də birbaşa satış təcrübəsindən imtina etmək və fermeri həqiqətən ehtiyacı olmayan şeyi tərifləməklə almağa inandırmağı dayandırmaq və bunun əvəzinə təklif olunan məhsulları obyektiv təsvir etmək lazım idi. Şirkətin məqsədi əldə etmək idi daimi müştəri, bunun üçün o, kataloqun və onunla ticarət aparan şirkətin etibarlılığına əmin olmalı idi. Kataloq fermer üçün “istəklər kitabı” kimi bir şeyə çevrilməli idi.

Üçüncüsü, “alıcı ehtiyatlı olsun” kimi tanış münasibət yenisi ilə əvəz edilməli idi: “tədarükçü ehtiyatlı olsun”. Yeni konsepsiyanın tətbiqi Sears-ın məşhur "ödənişlərin qaytarılması, heç bir sual verilməməsi" siyasətinin ortaya çıxmasına səbəb oldu.

Dördüncüsü, çoxlu sayda sifarişləri ucuz və tez emal etmək üçün bir yol tapmaq lazım idi. Poçt sifarişi işi olmasaydı, bunların heç biri mümkün olmazdı.

Nəhayət, işçiləri təşkil etmək və hazırlamaq lazım idi. Nəzərə almaq lazımdır ki, Sears, Roebuck & Co yeni fəaliyyətə başlayanda satınalma mütəxəssisləri, yeni inventar idarəetmə tələblərini bilən mühasiblər, kataloqları təsvir edən rəssamlar, sifarişləri emal edə bilən işçilər kimi ixtisaslı kadrlara malik deyildi.

Şirkət Richard Sears-ın adını daşıyır. Lakin o, onu müasir ticarət müəssisəsinə çevirmədi. Ümumiyyətlə, Searsın yaratdığını sözün əsl mənasında çətin ki, biznes adlandırmaq olar. Uğurlu bir iş adamı, o, satışdan mal alıb, çox dahiyanə reklamdan istifadə edərək yenidən satır. Onun hər bir əməliyyatı özlüyündə “müəssisə” idi, sonunda o, ləğv olundu. Sears öz fərziyyələrindən əhəmiyyətli bir sərvət topladı. Lakin o, heç vaxt şirkət qura bilmədi, nəinki onu uzun müddət davam etdirə bildi. Üstəlik, yəqin ki, özündən əvvəlki bir çoxları kimi, eyni şəkildə hərəkət edənlər kimi, o da işdən çıxmalı olacaqdı.

Sears, Roebuck & Co firavan ticarət müəssisəsinə çevrilməsini 1895-ci ildə şirkətə rəhbərlik etmiş Julius Rosenwald-a borcludur. 1905-ci ildə Çikaqoda poçt sifarişi şirkəti açıldı. Rosenwald bazarı təhlil etdi və sistematik olaraq satış kanallarını genişləndirməyə başladı. O, müntəzəm olaraq nəşr olunmağa başlayan poçt sifarişi kataloqu hazırladı və inkişaf etdirdi. Rosenwald "müştəri məmnuniyyəti zəmanəti və ya pulun geri qaytarılması" siyasətini tətbiq etdi. O, yüksək performanslı təşkilati struktur qurdu və menecerlərə maksimum səlahiyyətlər verdi, nəticə üçün onları tam məsuliyyətli etdi. Daha sonra o, hər bir işçiyə şirkətdə müəyyən pay təklif etdi ki, bu da qazanc hesabına ödənilir. Beləliklə, Rosenwald təkcə Sears, Roebuck & Co-nun deyil, həm də “inqilabın atası sayıla bilər.

Səhifə 11/15

Dəyişikliklər gətirərək, 20-ci əsrdə Amerikanın iqtisadi artımında mühüm amil oldu.

Sears, Roebuck & Co-ya yalnız bir mühüm erkən töhfə Rosenwald tərəfindən edilməmişdir. Çikaqoda poçt sifarişi biznesi 1903-cü ildə Otto Dohring tərəfindən yaradılmışdır. Henri Fordun fabriklərinin meydana çıxmasından beş il əvvəl, işin ən sadə təkrarlanan əməliyyatlara bölünməsi, montaj xətti, standartlaşdırılmış dəyişdirilə bilən elementlər və ən əsası, bütün fabriklər üçün aydın iş qrafiki ilə ilk müasir kütləvi istehsal zavodu açıldı. şirkət.

Bu təməldən, Birinci Dünya Müharibəsinin sonunda, Sears, Roebuck & Co əsl ümummilli quruma çevrildi: bir çox fermerin evlərində Sears kataloqu ("arzular kitabı") yeganə kitab idi. Əlbəttə, İncil).

Şirkətin formalaşmasının ikinci mərhələsi 20-ci illərin ortalarında başladı. Bu dövrdə Julius Rosenwald tarixinin ilk mərhələsində baş qəhrəman olduğu kimi, general Robert Vud hər şeyi idarə etdi.

1920-ci illərin ortalarında, Wood şirkətə qoşulduqda, Sears'ın orijinal bazarı sürətlə dəyişdi. Fermerlər artıq təcrid olunmuş deyildilər: onların bir çoxunun mağazalarda lazımi məhsulları almaq üçün şəhərə getməsinə imkan verən avtomobilləri var idi. Beləliklə, keçmişdə ayrı, fərqli bir bazar (əsasən Sears sayəsində) şəhər orta təbəqəsinin həyat tərzinə və standartlarına sürətlə yaxınlaşırdı.

Bununla da iyirmi beş il əvvəl fermer bazarı kimi bir qədər təcrid olunmuş və zəif təchiz olunmuş geniş bir şəhər bazarı meydana çıxdı. Həmin vaxta qədər şəhərin aşağı gəlirli əhalisi artıq köhnə həyat standartlarını üstələyib, yeni istehlak vərdişləri əldə etmişdi. İnsanlar daha çox pul qazanmağa başladılar, buna görə də orta və yüksək gəlirli insanların aldığı məhsulları almaq istəyi yarandı. Başqa sözlə, ölkə sürətlə böyük homojen bazara çevrilirdi, paylama sistemi hələ də ayrı, təcrid olunmuş bazarlar üçün nəzərdə tutulmuşdu.

Wood bu tendensiyanı Sears-a qoşulmazdan əvvəl də tanıdı. Təhlil onu əmin etdi ki, Sears-ı təkcə avtomobil sahibi fermerlərə deyil, həm də şəhər sakinlərinə xidmət edəcək pərakəndə mağazalara yönəltmək lazımdır.

Bu ideyanı həyata keçirmək üçün o, Rosenvald kimi bir sıra mühüm yenilikləri həyata keçirməli idi. Zəmanətli təchizatı təmin etmək üçün iki vacib yeni funksiyanı tətbiq etmək lazım idi: məhsulların inkişafı və onları böyük miqdarda istehsal edə bilən istehsalçıların axtarışı. 1920-ci illərdəki soyuducular kimi varlı təbəqə üçün məhsullar məhdud alıcılıq qabiliyyətinə malik “kütləvi bazar”a təqdim edilməli idi. Və bu, tədarükçülərin yaradılmasını tələb edirdi - çox vaxt şirkət hesabına və Sears tərəfindən təlim keçmiş menecerlərin köməyi ilə. Bu, daha bir mühüm yeniliyə səbəb oldu - Sears və təchizatçılar, xüsusən də şirkətin böyük miqdarda məhsul aldığı tədarükçülər arasında münasibətlər siyasətinin inkişafı. Bundan əlavə, məhsul çeşidini mütəmadi olaraq təhlil etmək və planlaşdırmaq, habelə kütləvi bazar üçün məhsul istehsal etməyə qadir olan kiçik təchizatçıları sistematik şəkildə dəstəkləmək lazım idi. Bu vəzifələrin əksəriyyətini uzun illər şirkətin satış üzrə vitse-prezidenti vəzifəsində çalışmış T. V. Hauzer həyata keçirirdi. Demək lazımdır ki, şirkətin inkişafının ikinci mərhələsində məhsulların kütləvi yayılmasının qurulması birinci mərhələdə poçt və kataloqlarla satış şirkətinin yaradılmasından heç də az əhəmiyyət kəsb etmirdi. Və bu problemlərin həlli Amerika iqtisadiyyatının inkişafına mühüm töhfə verdi.

Pərakəndə satış sisteminə keçid çoxlu sayda mağaza müdiri tələb edirdi. Poçt sifarişi pərakəndə mağaza idarəçiliyi üçün təlim vermədiyi üçün ilk on-on beş il ərzində, demək olar ki, İkinci Dünya Müharibəsinə qədər Sears menecerlərə ciddi ehtiyac duyurdu. Beləliklə, kadr hazırlığı sahəsində sistemli innovasiyalara ən çox ehtiyac duyulurdu və şirkətin 30-cu illərdə menecerlərin hazırlanması siyasəti ilə bu gün Amerika iqtisadiyyatında gördüyümüz bu istiqamətdə bütün sonrakı işlər başladı.

Pərakəndə satış vasitəsilə fəaliyyətin genişləndirilməsi şirkətin təşkilati strukturunda köklü dəyişiklik tələb edirdi. Poçt sifarişi yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilmiş bir işdir və ya heç olmasa Sears-da idi. Ancaq bir-birindən iki min mil məsafədə olan pərakəndə mağazalar yerli olaraq idarə edilməlidir. Halbuki poçt sifarişi biznesi üçün yalnız bir neçə müəssisə ölkənin bütün bazarını əhatə etmək üçün kifayət edirdi. Ancaq bu gün Sears-ın hər biri yaxın ərazidə ayrıca bazara xidmət edən yeddi yüz mağazası var. Qeyri-mərkəzləşdirilmiş təşkilati struktur, mərkəzləşdirilməmiş şirkətin idarə edilməsi üsulları, mağaza menecerlərinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və maksimum yerli muxtariyyətlə korporativ dürüstlüyün qorunması, bütün bunları Sears pərakəndə satışı təşkil etmək üçün tətbiq etməli idi. Bundan əlavə, nəticə əldə edən menecerləri mükafatlandırmaq üçün yeni əmək haqqı siyasəti hazırlanmalı idi.

Nəhayət, Sears yer, memarlıq və yaradıcılıqla məşğul olmalı idi daxili tərtibat onların mağazaları. Ənənəvi pərakəndə satış mağazası şirkətin məqsədlərinə uyğun deyildi. Yalnız yerləşdirmək lazım deyildi satış nöqtələrişəhərlərin kənarlarında və onların yaxınlığında rahat park yerləri təmin edir, həm də bütün konsepsiyanı dəyişdirir pərakəndə mağaza. Hətta Sears-da az adam bu yeniliyin Amerikanın alış-veriş vərdişlərinə və şəhərlərimizin görünüşünə nə qədər dərindən təsir etdiyini başa düşür. Bu gün radikal pərakəndə yenilik kimi görünən şəhərətrafı ticarət mərkəzi əslində 1930-cu illərdə Sears tərəfindən hazırlanmış ideyaların və metodların təkrar istehsalıdır.

Sears-a pərakəndə satışı təşkil etməyə imkan verən əsas qərarlar 20-ci illərin ortalarında qəbul edildi və yeniliklər 30-cu illərin əvvəllərində təqdim edildi, beləliklə, iqtisadi depressiya, İkinci Dünya Müharibəsi və müharibədən sonrakı bum zamanı şirkətin biznesi və mənfəəti durmadan artdı. Amma bu qərarların qəbulundan bir neçə onilliklər keçməsinə baxmayaraq, onlar praktikada tam həyata keçirilməyib.

Çeşidlərin planlaşdırılması kütləvi paylanma üçün keyfiyyətli məhsulların sistematik inkişafı və bu cür malların istehsalçılarına dəstəkdir. Dəbli qadın geyimlərinin istehsalında bu vəzifələr hələ də həll olunmamış qalır. Məsələn, Nyu-Yorkda yerləşən qadın moda şirkəti olan Garment District, kütləvi istehsal olunan məhsulların paylanmasına uyğun olaraq qadın moda sistemini dəyişdirə bilmədi və ya bunu etmək istəmədi. Sears, digər tərəfdən, daha az ənənəvi olmayan digər sənaye sahələrində (və nəhəng sənayedə) kütləvi istehsal və satış qurmaq üçün lazımi dəyişiklikləri edə bildi.

Səhifə 12/15

müvəffəqiyyət əldə etdikdən sonra şirkət Latın Amerikasında bunu davam etdirir).

İctimaiyyətlə əlaqələr sahəsi də lazımi dəyişikliklərin hələ tam həyata keçirilmədiyi bir sahədir. Julius Rosenwald-ın rəhbərliyi altında Sears bu sahədə qabaqcıl idi. Şirkətin bütün işçiləri ictimaiyyətlə əlaqələr qurmağı öz işlərinin çox vacib hissəsi hesab edirlər. Lakin Sears fermerlərdən şəhər sakinlərinə keçməsinə baxmayaraq, ictimaiyyətlə əlaqələr siyasəti “Sears fermerin dostudur” devizi altında həyata keçirilib. Hazırkı şəraitdə bu, Sears biznesinin müasir tələblərinə cavab verməyən fermerlər üçün bir növ nostalji kimi qəbul edilə bilər.

General Vud 1954-cü ilin yazında şirkətin direktorlar şurasının sədri vəzifəsindən istefa verdi və onu T. V. Houser əvəz etdi. Onun gəlişi Sears tarixində müəyyən bir dövrün bitməsini simvollaşdırdı. Şirkət yeni çağırışlarla üzləşməli və yeni imkanlardan yararlanmalı idi.

Avtomobil artıq Sears bazarını bir dəfə dəyişib və deyəsən onu yenidən dəyişə bilər. Amerikanın əksər şəhərlərində maşın sürmək, saxlamaq üçün uyğun yer tapmaq bir yana, çox çətinləşib. Bu gün avtomobil sürətlə alıcının köməkçisindən onun düşməninə çevrilir. Bu günlərdə daha çox evdar qadın, tipik Sears müştəriləri işləyir və onlar artıq alış-veriş edə bilmirlər iş vaxtı; ya da qadın işləməsə belə, kiçik uşaqları yanında qoyub alış-verişə getməyə adamı yoxdur.

Əgər bütün bunlar doğrudursa, o zaman Sears öz tarixindəki iki dönüş nöqtəsindən əvvəl etdiyi eyni növ bazar və müştəri analizini etməlidir. Şirkət qarşısına yeni hədəflər qoymalıdır. Bunu etmək üçün o, paylamanı yenidən təşkil etməli olacaq ki, yerli mağaza evdən evə səyahət edən (bəlkə də Sears tərəfindən satılan bir markanın avtomobilində) sifariş alan işçilərin qərargahına çevrilsin. Ola bilsin ki, belə bir təşkilat üçün bir model, həcmi son illərdə durmadan artan ticarət ticarəti olacaq. Bu dəyişikliklər, şübhəsiz ki, yeni təşkilati konsepsiyalar, yeni ödəniş siyasəti və yeni üsullar tələb edəcəkdir. Yenə də 1930-cu illərdə pərakəndə mağaza müdirlərinin hazırlanmasından heç də az çətin olmayan ixtisaslı kadrların tapılması problemi ortaya çıxacaq. Sears məhsullarının evə çatdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edə bilər, baxmayaraq ki, zaman keçdikcə bu məsələ şirkətin fəaliyyətinin lap əvvəlində narazı müştərilərə pulun geri qaytarılmasına zəmanət vermək qədər vacib olacaq. Alış-verişin böyük hissəsi yenidən Sears müştəriləri tərəfindən kataloq vasitəsilə edilə bilər - lakin artıq poçtla deyil, ya səyahət edən satıcı, ya da telefon vasitəsilə. Bu isə öz növbəsində indiyədək Otto Dohrinqin icad etdiyi sxem üzrə fəaliyyət göstərən poçt sifarişi şirkətinin işində texnoloji yeniliklər tələb edərdi. Sifarişləri poçt, telefon və ya satış nümayəndələri vasitəsilə vermək üçün, şübhəsiz ki, avtomatlaşdırma və əks əlaqə prinsipləri əsasında işləyən tam avtomatlaşdırılmış müəssisə yaratmalısınız.

Hətta merçendayzinqdə də yeni problemlər yaranacaq, çünki bu gün şirkətin əsas müştərisi - gənc evli (çox vaxt işləyən) uşaqlı qadın - şəhərdən təcrid olunmuş Amerika fermeri kimi bir çox cəhətdən xüsusi bazardır.

Başqa sözlə, Sears öz biznesini və bazarlarını bir daha ciddi şəkildə təhlil etməli və hansı yeniliklərə ehtiyacı olduğunu anlamalı olacaq.

Biznes nədir

Sears hekayəsindən çıxarılan ilk nəticə budur ki, şirkət insanlar tərəfindən yaradılır və idarə olunur. O, "amillər" tərəfindən idarə olunmur. İqtisadi amillər idarəetmə üçün müəyyən imkanları məhdudlaşdırır və ya yaradır. Amma biznesi və onun fəaliyyətini müəyyən etmirlər. “İdarəetmə biznesi yalnız bazar şəraitinə uyğunlaşdırır” demək düzgün olmazdı. Rəhbərlik bu amilləri nəinki tapır, həm də öz fəaliyyəti ilə yaradır. Julius Rosenwald Sears-a çevrildi gəlirli müəssisə, General Vud Depressiya və İkinci Dünya Müharibəsi zamanı şirkəti böyümək üçün dəyişdi və gələcəkdə kimsə (və ya bəlkə də bir neçə nəfər) Sears-ın böyüməyə və çiçəklənməyə və ya tənəzzülə davam edib-etməyəcəyini, şirkətdə sağ qalacağını və ya gələcəyini müəyyən edəcək qərarlar verəcək. mövcud olmağı dayandırmaq. Eyni şey istənilən biznesə aiddir.

İkinci nəticə ondan ibarətdir ki, biznes mənfəət baxımından müəyyən edilə və ya izah edilə bilməz.

Orta sahibkardan biznesin nə olduğunu soruşsanız, o, yəqin ki, bunun mənfəət üçün yaradılan təşkilat olduğunu cavablandıracaq. Orta iqtisadçı bu suala eyni şəkildə cavab verəcək. Ancaq bu, səhv cavabdır, üstəlik, sualın mahiyyəti ilə ümumiyyətlə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Eynilə, biznes müəssisəsi və onun davranışı haqqında ümumi qəbul edilmiş anlayış və ya mənfəətin maksimumlaşdırılması nəzəriyyəsi iflasa uğradı. Əslində, o, köhnə "Aşağı al, baha sat" məsəlini daha mürəkkəb bir şəkildə yenidən tərtib etdi. Həqiqətən də, bu nəzəriyyə Richard Sears-ın hərəkətlərini adekvat şəkildə təsvir edir, lakin Sears və ya hər hansı digər şirkətin necə işlədiyini və onların necə işləməli olduğunu izah edə bilmir.

Mənfəətin maksimumlaşdırılması nəzəriyyəsinin iflasa uğraması iqtisadçıların onu xilas etməyə nə qədər ümidsiz çalışmalarında da özünü göstərir. Hətta ən istedadlı və məhsuldar iqtisadçılardan biri olan Coel Din hələ də mənfəətin artırılmasını dəstəkləyir. Ancaq o, bunu necə müəyyənləşdirir:

İqtisadi nəzəriyyə mənfəətin maksimumlaşdırılmasının hər hansı bir şirkətin əsas məqsədi olduğu fundamental mövqedən irəli gəlir. Lakin son illərdə mənfəətin maksimumlaşdırılması kifayət qədər geniş şəkildə şərh edilmişdir. Nəzəriyyəçilər də buna uzunmüddətli perspektivdən baxırlar, onlar mənfəəti şirkət sahiblərinin gəliri kimi deyil, menecerlərin gəliri kimi şərh edirlər. Eyni zamanda, gəlir dedikdə həm də qeyri-maliyyə gəliri başa düşülür, məsələn, işdə əhəmiyyətli stress yaşayan menecerlərin asudə vaxtının həcminin artması, müxtəlif idarəetmə səviyyələrini təmsil edən insanlar arasında əlverişli münasibətlərin qurulması. Rəqabətin cilovlanması, idarəetmə nəzarətinin saxlanması, daha yüksək tələbatdan yayınma kimi xüsusi mülahizələr də nəzərə alınır əmək haqqı və antiinhisar qanunları ilə bağlı məhkəmə iddiaları. Bu nəzəriyyə o qədər ümumi və qeyri-müəyyən hala gəldi ki, insanın həyat məqsədlərinin əksəriyyətini ehtiva edir.

Bu tendensiya nəzəriyyəçilərin artan anlayışını əks etdirir ki, bir çox şirkətlər, o cümlədən iri şirkətlər öz fəaliyyətlərində mənfəətin maksimumlaşdırılması prinsipini ümumiyyətlə rəhbər tutmurlar. marjinal dəyəri istehsal və gəlir.

Beləliklə, geniş şəkildə şərh edildikdə istifadə oluna bilən bir nəzəriyyə onu özbaşına ona xas olmayan məzmunla dolduraraq, istər-istəməz mənasını itirir və yararsız hala düşür.

Lakin bu o demək deyil ki, biznes üçün mənfəətin və rentabelliyin əhəmiyyəti yoxdur. Sadəcə gəlirlilik məqsəd deyil

Səhifə 13/15

şirkətin mövcudluğu, lakin onun fəaliyyətində məhdudlaşdırıcı amildir. Mənfəət əldə etməmək şirkətin davranışını və ya qərarlarını izah edir, lakin bu meyarın köməyi ilə biznesin mövcudluğuna dair iddiaların etibarlılığını yoxlamaq mümkündür. Şirkəti idarə etmək üçün adi insanlar deyil, baş mələklər təyin edilsəydi, onlar da fayda əldə etməkdə şəxsi marağın tam olmamasına baxmayaraq, onlara həvalə edilmiş müəssisənin gəlirliliyi ilə maraqlanardılar. Eyni şeyi sovet müəssisələrinin direktorları kimi mələklərdən uzaq olanlar haqqında da demək olar, çünki hər hansı bir işin vəzifəsi mənfəəti artırmaq deyil, iqtisadi riskləri ödəmək və itkilərdən qaçmaq üçün kifayət qədər qazanc əldə etməkdir. Bu halda səhvin kökü yanlış fərziyyədə yatır ki, insanın motivasiyası, daha dəqiq desək, sahibkarın eqoist niyyətləri onun hərəkətlərinə rəhbərlik edir və davranışını izah edir. Mənfəət dalınca getmək kimi bir şeyin olması şübhəlidir. O, klassik iqtisadçılar tərəfindən əks halda heç bir mənası olmayacaq iqtisadi davranışı izah etmək üçün icad edilmişdir. Bununla belə, mənfəət motivinin mövcudluğuna dair qəti sübut yoxdur (inkar edənlər istisna olmaqla). Əvvəllər mənfəət motivi ilə izah edilən iqtisadi dəyişiklik və artımın əsl səbəbi çoxdan müəyyən edilmişdir.

Sahibkarın davranışını, eləcə də mənfəət və gəlirliliyin mahiyyətini başa düşmək üçün onun eqoist motivlərinin olub-olmamasının əhəmiyyəti yoxdur. Kiminsə Jim Smith-in sırf mənfəət üçün bizneslə məşğul olması, yalnız onun və onun himayədarının bütün əməllərini və əməllərini qeyd edən qəyyum mələyi üçün vacibdir. Cim Smitin nə etdiyini və necə etdiyini dəqiq bilmirik. Bizə Nevada səhrasında uran kəşfiyyatçısının bu işdən var-dövlət qazanmağa çalışdığını söylədikdə, nə də insanların sağlamlığına qayıtmasına kömək edən kardioloqun işi haqqında heç nə öyrənmirik. Eqoist motiv və onun məhsulu - mənfəətin artırılmasının da funksiyalar, vəzifələr və biznesin idarə edilməsi ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Əslində, mənfəətin maksimumlaşdırılması nəzəriyyəsi biznesin mahiyyətini izah etmir, həm də ona xidmət etdiyi üçün ona zərər verir. Əsas səbəb cəmiyyətimizdə mənfəətin mahiyyətinin düzgün başa düşülməməsi və sənaye cəmiyyətinin ən təhlükəli bəlalarından biri olan mənfəətə dərin, çox mənfi münasibət. Böyük ölçüdə bu nəzəriyyə kommersiya müəssisəsinin mahiyyətini, funksiyalarını və məqsədlərini düzgün dərk etməmək səbəbindən dövlət siyasətinin (ABŞ və Qərbi Avropada) ən təhlükəli səhvlərinə görə məsuliyyət daşıyır.

Biznes Məqsədi

Bir işin nə olduğunu başa düşmək üçün əvvəlcə onun məqsədini müəyyənləşdirməlisiniz, yeri gəlmişkən, biznesin özündən kənarda olmalıdır. Prinsipcə, cəmiyyətdə olur, çünki müəssisə dövlət qurumlarından biridir. Biznesin məqsədinin yalnız bir düzgün tərifi var - müştəri yaratmaq.

Bazarı nə Allah, nə təbiət, nə də iqtisadi amillər yaradır, sahibkarlar yaradır. Sahibkarlar, alıcının ehtiyaclarını ödəmək üçün bir yol təklif edilməmişdən əvvəl də təmin edirlər. Ümumiyyətlə, nəyəsə ehtiyac, məsələn, yemək istəyi insanın bütün düşüncə və hisslərini özünə hopdura, normal həyat sürməsinə mane ola bilər. Amma sahibkar onu real tələbata çevirənə qədər nəzəriyyə olaraq qalır, ondan sonra müştəri və bazar meydana çıxacaq. Ola bilsin ki, bu ehtiyac etiraf olunmur və ya sahibkar bunu reklam, satış nümayəndələrinin səyi və ya yeni ixtiralar vasitəsilə yaratmayana qədər heç yaranmaya da bilər. İstənilən halda müştəri sahibkarın müəyyən hərəkətləri ilə yaranır.

Müştəri biznesin nə olacağını müəyyənləşdirir, çünki yalnız onun məhsula görə ödəməyə hazır olması iqtisadi resursları maddi nemətlərə, əşyaları isə məhsula çevirir. Bir şirkətin gələcək uğuru üçün nə istehsal etməsi vacib deyil. Biznesin mahiyyəti müştərinin onun üçün nəyi dəyərli hesab etdiyini və nə aldığını müəyyən edir; şirkətin hansı məhsulu istehsal edəcəyini və inkişaf edib-etməyəcəyini müəyyən edən bu dəyərdir.

Biznesin əsasını müştəri təşkil edir və şirkətin mövcudluğu ondan asılıdır. Müştəri şirkəti işlə təmin edir. Yalnız alıcını lazımi məhsullarla təmin etmək naminə cəmiyyət maddi nemətlərin istehsalı üçün resursları şirkətə həvalə edir.

İki sahibkarlıq funksiyası

Şirkətin əsas məqsədi müştəri yaratmaq olduğundan, istənilən kommersiya müəssisəsi iki (və yalnız iki) əsas funksiyanı yerinə yetirir: marketinq və innovasiya. Bunlar sahibkarlıq funksiyalarıdır.

Marketinq biznesin fərqli, unikal funksiyasıdır. Biznes digər ictimai təşkilatlardan məhsul satması ilə fərqlənir. Bununla nə kilsə, nə ordu, nə təhsil sistemi, nə də dövlət aparatı məşğul olur. Beləliklə, bir məhsul hazırlamaq və satmaq üçün öz fəaliyyətində marketinqdən istifadə edən istənilən təşkilatı biznes adlandırmaq olar. Marketinqlə məşğul olmayan və ya ara-sıra ona müraciət edən təşkilatlar biznes sayıla bilməz.

Cyrus McCormick ilk dəfə marketinqi biznes müəssisəsinin unikal əsas funksiyası və müştərilərin yaradılmasını idarəetmənin xüsusi məqsədi kimi görür. Tarix dərsliklərində yalnız onun taxıl biçmək üçün mexaniki xırman icad etdiyi qeyd olunur. Bununla belə, o, müasir marketinqin əsas alətlərini də icad etmişdir: bazar araşdırması və təhlili, bazarın yerləşdirilməsi konsepsiyası, müasir qiymət siyasəti, satış agenti xidmətləri, ehtiyat hissələrinin təchizatı və texniki dəstək müştərilər, eləcə də istehlak kreditləri. McCormick-i haqlı olaraq biznes menecmentinin atası adlandırmaq olar. Qeyd edək ki, o, bütün kəşflərini 1850-ci ildən əvvəl edib. Lakin cəmi əlli il sonra Sayrus Makkormikin ideyaları vətənində geniş yayıldı.

Səhifə 14/15

biznesin müəyyənedici funksiyası yanlışdır.

Marketinqə bu ənənəvi münasibətin bariz nümunəsi daxili bazarın bizneslərinin təxminən 70 faizini təşkil etməsinə baxmayaraq, satış meneceri vəzifəsinin tətbiqini zəruri hesab etməyən iri italyan şirkətlərini göstərmək olar.

Əslində marketinqin əhəmiyyəti o qədər böyükdür ki, bir şirkətin kifayət qədər kadrlı satış departamenti yaradıb öz funksiyasını ona həvalə etməsi kifayət etmir. Marketinq nəinki satışdan daha genişdir, onu ümumiyyətlə yüksək ixtisaslaşdırılmış fəaliyyət hesab etmək olmaz. Marketinq bütün biznesi əhatə edir, çünki o, hər şeyi son nəticə, yəni müştəri nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirir. Beləliklə, marketinq şirkətin bütün fəaliyyətlərini əhatə etməlidir.

Bu marketinq konsepsiyasını inkişaf mərhələsində ona məhsul təklif edərək müştəri yaratmağa çalışan General Electric şirkətinin siyasəti ilə göstərmək olar. Şirkət birbaşa satış aktını marketinq fəaliyyətinin son mərhələsi hesab edir ki, bu mərhələ hələ dizayner kağız üzərində ilk xətti çəkməzdən əvvəl başlayır. Bu yanaşma, birində təsvir edildiyi kimi illik hesabatlarşirkət, “istehsal dövrünün sonunda deyil, ən başlanğıcında marketinq mütəxəssisini cəlb edir və hər mərhələdə marketinqi əhatə edir. Belə ki, marketinq araşdırma və bazar təhlili apardıqdan sonra dizaynerə, mühəndisə və texnoloqa müştərinin məhsuldan nə gözlədiyini, hansı qiyməti ödəməyə hazır olduğunu, həmçinin bu məhsulun ona harada və nə vaxt lazım olacağını bildirir. Marketinq məhsulun inkişafı, istehsalın planlaşdırılması və inventarların idarə edilməsi, həmçinin məhsulun paylanması və zəmanət xidməti ilə məşğul olur.

Müəssisə iqtisadi artımın tərkib hissəsi kimi

Bununla belə, marketinq müəssisə yaratmır. Statik iqtisadiyyatda heç bir müəssisə yoxdur. Onun hətta sahibkarı da yoxdur, çünki statik cəmiyyətdə “vasitəçi” sadəcə olaraq komissiya şəklində maaş alan “makler”dir.

Kommersiya müəssisəsi yalnız böyüyən iqtisadiyyatda və ya ən azından dəyişikliyin təbii və arzuolunan bir şey kimi göründüyü bir mühitdə, biznes isə iqtisadi artım, inkişaf və dəyişiklik orqanı kimi mövcud ola bilər.

Biznesin ikinci funksiyası innovasiya və ya daha yaxşı və daha ucuz məhsullar təqdim etməkdir. Bununla belə, sadəcə olaraq ucuz məhsul istehsal etmək kifayət deyil; aşağı qiymətə, onlar daha keyfiyyətli olmalıdır. Bir işin sadəcə böyüməsi kifayət deyil, böyümə prosesində daim təkmilləşməlidir.

Yenilik daha aşağı qiymət şəklində ifadə oluna bilər - iqtisadçının ən çox maraqlandığı bu formadır, çünki kəmiyyətcə ölçülə bilən yeganə formadır. Amma bəzən yeniliyin nəticəsi yeni, daha yaxşı məhsul (baha qiymətə satılsa belə) və ya yeni xüsusiyyətlərə malik məhsuldur; və ya eyni zamanda müştəri üçün yeni ehtiyac yaranır. Bu həm də köhnə məhsullardan istifadə etmək üçün yeni bir yol ola bilər. Yeməkləri isti saxlamaq üçün bir Eskimosa soyuducu satmağı bacaran satıcı, yeni proses və ya məhsul inkişaf etdirən şəxs kimi yenilikçi sayıla bilər. Eskimoslara ərzaq anbarı soyuducusu satmaq yeni bazar tapmaq deməkdir; amma ərzaq donmasın deyə satmaq yeni məhsul yaratmaq deməkdir. Söhbət eyni məhsuldan getsək də, iqtisadi baxımdan biz innovasiya ilə məşğul oluruq.

İnnovasiya biznes fəaliyyətinin bütün növlərini əhatə edir. Dizayn, məhsul, marketinq üsullarında yeniliklər mümkündür. Yeniliklər qiymət və ya müştəri xidməti, idarəetmənin təşkili və ya idarəetmə üsulları ilə bağlı ola bilər. Yaxud bu, sahibkara əlavə risk götürmək imkanı verən yeni sığorta siyasəti ola bilər. Amerika sənayesində son bir neçə ilin ən təsirli yenilikləri, yəqin ki, mətbuatda geniş şəkildə işıqlandırılan elektronika və ya kimya sahəsində yeni məhsullar və ya proseslər deyil, materialların emalı və təkmilləşdirilmiş idarəetmə üsulları ilə bağlı yeniliklər olmuşdur.

İnnovasiya həm də bütün biznes növlərini əhatə edir. Onlar bir istehsal və ya mühəndislik şirkəti üçün olduğu qədər bank, sığorta şirkəti və ya pərakəndə satış mağazası üçün də vacibdir.

Beləliklə, müəssisənin təşkilində innovasiya marketinqdən ayrı funksiya hesab edilə bilməz. İnnovasiya tədqiqat və inkişafla məhdudlaşmır, bütün biznesi, onun bütün funksiyalarını və fəaliyyətlərini əhatə edir. Yenə deyirəm, bunlar məhdud deyil istehsal müəssisələri. Dağıtım sahəsində innovasiyalar həm sığorta şirkətində, həm də bankda istehsaldan heç də az əhəmiyyət kəsb etmir.

Məhsulun innovasiyası yalnız bu vəzifəyə yönəlmiş vahid xüsusi bölməyə buraxıla bilər. Bu, həmişə texniki və ya kimyəvi istehsal müəssisələrində edilir. Sığorta şirkətində bu yanaşma da mümkündür - məsələn, sığorta təminatının yeni növlərini işləyib hazırlayan ayrıca şöbənin yaradılması və ya satışın təşkili, iş axınının idarə edilməsi və iddiaların tənzimlənməsində innovasiyalara cavabdeh olan şöbənin yaradılması, çünki bütün bu sahələr sığorta müqaviləsinə daxildir. sığorta şirkətinin fəaliyyəti.

Böyük bir dəmir yolu şirkəti vitse-prezidentlərindən birinin rəhbərliyi altında iki innovasiya mərkəzi yaradıb. Birincisi sistemli şəkildə daşımanın fiziki aspektləri ilə məşğul olur: lokomotivlər və vaqonlar, dəmir yolu relsləri, siqnalizasiya sistemləri, rabitə, ikincisi isə yük və sərnişindaşıma xidmətlərində yeniliklər, yeni nəqliyyat mənbələrinin müəyyən edilməsi, yeni tarif siyasəti, yeni bazarların açılması, inkişaf yeni xidmət növləri və digər fəaliyyətlər.

Buna baxmayaraq, şirkətin hər bir idarəetmə bölməsi ümumi işə öz töhfələrinə görə cavabdeh olmaq üçün innovasiyalar üçün aydın vəzifələrə və aydın məqsədlərə malik olmalıdır. Bundan əlavə, istər satış və ya mühasibat, istər keyfiyyətə nəzarət, istərsə də kadrların idarə edilməsi sahəsində bu bölmənin cavabdeh olduğu sahədə qabaqcıl nailiyyətlərdən şüurlu və məqsədyönlü istifadə edilməlidir.

Sərvət yaratmaq üçün resurslardan səmərəli istifadə

Müştəri yaratmaq məqsədinə çatmaq üçün şirkət sərvət yaradan resursların istifadəsinə nəzarət etməlidir. Bu, iqtisadçılar tərəfindən məhsuldarlıq adlandırılan biznesin inzibati funksiyasıdır.

İllər keçdikcə insan performans haqqında çox şey eşidir. Məlumdur ki, onun artırılması, yəni sahibkarlıq fəaliyyəti nəticəsində resurslardan daha səmərəli istifadə daha yüksək həyat səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verir. Lakin, əslində, biz performans haqqında çox şey bilmirik və onu necə ölçəcəyimizi bilmirik.

Məhsuldarlıq ən az səylə ən böyük nəticəni təmin edən bütün istehsal amilləri arasında tarazlıq kimi başa düşülür. Belə bir tərif işçiyə və ya vaxt vahidinə görə məhsuldarlığın hesablanmasından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Ən yaxşı ssenari

Səhifə 15/15

performans yalnız bu ənənəvi ölçülərdə uzaqdan və qeyri-dəqiq şəkildə əks olunur.

Məsələ burasındadır ki, ənənəvi göstəricilər hələ 18-ci əsrdə irəli sürülmüş fiziki əməyin istehsalın yeganə resursu, fiziki əməyin isə yeganə real əmək dəyəri olması postulatına əsaslanır. Belə bir fikir marksist iqtisadiyyata xas olan mexaniki yanaşma ilə ifadə edilir, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, insan əməyinin bütün bəhrələri son nəticədə əzələ səyi vahidləri ilə ölçülə bilər. Bununla belə, in müasir iqtisadiyyat(dəqiq bildiyimiz kimi) məhsuldarlığın artımı fiziki əmək hesabına əldə edilmir, artıq işçi tərəfindən təmin edilmir. Əksinə, fiziki əməyin tədricən rədd edilməsi nəticəsində baş verir. Və bu əvəzetmələrdən biri də əsas avadanlıq, yəni mexaniki enerjidir.

Bacarıqlı və ya bacarıqsız ifaçının fiziki əməyinin kadrların savadlı, analitik və nəzəri düşünmə qabiliyyətinə malik əməyi ilə əvəz edilməsi, yəni işçilərin rəhbər və texniki işçilərlə əvəzlənməsi ilə əldə edilən məhsuldarlığın artması. "planlaşdırma" ilə "iş" hələ də az tədqiq olunsa da, böyük əhəmiyyət kəsb edir. Aydındır ki, belə bir dəyişdirmə fiziki əməyi əvəz etmək üçün nəzərdə tutulmuş əsaslı avadanlıqların quraşdırılmasından əvvəl də baş verməlidir, çünki kimsə avadanlığı planlaşdırmalı və inkişaf etdirməlidir və bu, konseptual, nəzəri, analitik bir vəzifədir. Həqiqətən də, fikirləşdikdən sonra belə qənaətə gəlmək olar ki, iqtisadçıların bu qədər diqqət yetirdikləri kapitalın yığılma sürəti ikinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb edir. İqtisadiyyatın inkişafında əsas amil intellektin yığılma səviyyəsi, yəni yaradıcı təxəyyüllü, gələcəyi görə bilən, savadlı, nəzəri və analitik istedada malik insanların formalaşması olmalıdır.

Litres-də tam hüquqi versiyasını (http://www.litres.ru/piter-druker/praktika-managementa-2/?lfrom=279785000) almaqla bu kitabı tam oxuyun.

Barnard Ch. Liderin funksiyaları. Təşkilatdakı güc, təşviqlər və dəyərlər. M.: Sotsium, IRISEN, 2012.

Taylor F. Elmi idarəetmənin prinsipləri. Moskva: Nəzarət, 1991.

İndi altmış il əvvəldir. Qeyd. red.

Drucker P. Effektiv biznesin idarə edilməsi. Moskva: Williams, 2008; Effektiv lider (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/). Moskva: Mann, İvanov və Ferber, 2012; İdarəetmə: vəzifələr, vəzifələr, təcrübə. M.: Williams, 2008.

İngilis dilindən. kartelləşmə - assosiasiya. Qeyd. başına.

"Yeni sövdələşmə" - 1933-1939-cu illərdə Prezident Franklin Ruzveltin hökumətinin yeni iqtisadi siyasətinin tədbirlər sistemi. Böyük Depressiyanın nəticələrini aradan qaldırmaq və sosial problemləri həll etmək; gücləndirmək üçün birgə tədbirlər həyata keçirir dövlət tənzimlənməsi sosial sahədə islahatlarla iqtisadiyyat. Qeyd. red.

Bildiyim yeganə istisna Oswald Knaut, Management Enterprise tərəfindən yazılmış essedir (“ idarəetmə müəssisəsi”) (Nyu York: Norton, 1948). Həmçinin baxın Joel Dean, Management Economics (New York: Prentice-Hall, 1951). Dekan əsasən iqtisadçının nəzəri konsepsiyalarının və alətlərinin biznesin idarə edilməsinə uyğunlaşdırılması ilə məşğul olsa da, onun kitabı, xüsusən də onun ümumi açılışları hər bir menecerin diqqətinə layiqdir.

Sears haqqında məlumatı əsasən Emmet & Jeuck, Catalogs and Counters; Sears, Roebuck və Co.-nun tarixi. ("Kataloqlar və Registrlər; Sears, Roebuck and Co. Tarixi") (Chicago: University of Chicago Press, 1950). Bu, indiyə qədər yazılmış ən yaxşı şirkət hekayələrindən biridir. Bununla belə, bu məlumatın şərhinə görə məsuliyyət daşıyıram; Sears-ın hazırkı mövqeyinin təhlili də mənimdir.

Sears-da hələ də Henri Fordun ilk avtomobil fabrikini qurmazdan əvvəl yeni açılan Sears poçt sifarişi biznesinə baş çəkdiyi və onun təşkilini diqqətlə öyrəndiyi barədə şayiələr var.

İdarəetmə İqtisadiyyatı (New York: Prentice-Hall, 1951), səh. 28.

Pensilvaniya Universitetinin əməkdaşı Simon Kuznetsin Amerika sənayesində kapital avadanlığına qoyulan investisiya ilə məhsuldarlığın artımı arasında birbaşa əlaqəni nümayiş etdirdiyi tədqiqatın nəticələri əlimizdə var.

Giriş seqmentinin sonu.

Litr MMC tərəfindən təqdim olunan mətn.

LitRes-də tam hüquqi versiyanı almaqla bu kitabı tam oxuyun.

Kitabı Visa, MasterCard, Maestro bank kartı ilə, mobil telefon hesabından, ödəniş terminalından, MTS və ya Svyaznoy salonunda PayPal, WebMoney, Yandex.Money, QIWI Wallet, bonus kartları və ya vasitəsilə təhlükəsiz ödəyə bilərsiniz. sizin üçün əlverişli olan başqa bir şəkildə.

Kitabdan bir parçanı təqdim edirik.

Mətnin yalnız bir hissəsi pulsuz oxumaq üçün açıqdır (müəllif hüququ sahibinin məhdudiyyəti). Əgər kitabı bəyəndinizsə tam mətn partnyorumuzun saytından əldə edə bilərsiniz.

Drucker P.F. - idarəetmənin ən böyük müasir tədqiqatçısı, empirik məktəbin yaradıcılarından biri. Vyanada anadan olub, Almaniyada hüquq təhsili alıb, hüquq elmləri doktoru.

Onun atası Adolf Druker aparıcı Vyana hüquqşünası və tanınmış avstriyalı liberal, Zalsburq Musiqi Festivalının yaradıcılarından biri idi.

1937-ci ildə ailə Almaniyadan ABŞ-a mühacirət etdi.

O hesab edirdi ki, Avropa kapitalizminin fərdə “status və funksiya” verməməsi faşizmə yol açır. Bu fikir Drukerin ABŞ cəmiyyətində vətəndaşlıq yaratmaq üçün "nümayəndə təşkilatlar" kimi gördüyü böyük korporasiyalara olan sevgisinə təsir etdi.

O, Benninqton Kollecində sosial elmlər professoru, sonra Kaliforniya Biznes Məktəbinin professoru idi. O, tədris fəaliyyətini konsaltinq fəaliyyəti ilə fəal şəkildə birləşdirib, bir sıra ABŞ korporasiyalarında daimi məsləhətçi olub.

1940-cı illərdən menecment haqqında kitablar yazır, onların çoxu biznesin idarə edilməsində inqilab etmişdi.

Otuz bir kitab onun qələminə aiddir:

onlardan on üçü cəmiyyətin, iqtisadiyyatın və siyasətin problemlərinə,

on beş -- idarəetmə,

iki - bədii,

biri avtobioqrafikdir;

1943-cü ildə əksər amerikalıların İkinci Dünya Müharibəsi ilə məşğul olduğu bir vaxtda Drucker General Motors-a giriş əldə etdi və onun strukturu və idarəçiliyini tam təhlil etdi.

Altmış il ərzində Drucker Citicorp-dan Walter Wriston, Chase Manhattan Corp-dan David Rokfeller, Time Inc-dən Henri Lyuis daxil olmaqla icraçı direktorların ən çox arzulanan məsləhətçisi idi. və Times Mirror Co-dan Mark Willes. O, "məqsədlərin idarə edilməsi" terminini icad etdi və əmək haqqı və yüksəlişin obyektiv ölçülərinin işlənib hazırlanmasına kömək etdi. O, “bilik işçisi”nin – ağbirçək elitanın əhəmiyyətini hamıdan tez müəyyənləşdirdi.

İyirmi ildən çox müddət ərzində, 1950-ci ildən 1971-ci ilə qədər o, Nyu York Universitetinin Ali Biznes Məktəbində idarəetmə professoru olub.

Drucker 1971-ci ildən Claremont Universitetində sosial elmlər və menecment professorudur və 1984-cü ildə Universitetin Ali İdarəetmə Məktəbi onun adını daşıyır.

Peter F. Drucker-in məqalələri Harvard Business Review və ondan kənarda tez-tez dərc edilmişdir.

2002-ci il iyunun 21-də ABŞ prezidenti Corc Buş Piter Drukerə Prezident Azadlıq medalını təqdim etdi.

Drucker dünyanın bir çox universitetlərinin fəxri doktoru dərəcəsinə malikdir. Bundan əlavə, o, təsis etdiyi Liderdən Lider İnstitutunun fəxri sədridir.

F.Drucker 70 il əvvəl biznesə başladığı vaxtdan bəri bir çox işlərini dəyişib. əmək fəaliyyəti. O, tədris fəaliyyətini konsaltinq fəaliyyəti ilə fəal şəkildə birləşdirdi, bir sıra ABŞ korporasiyalarında daimi məsləhətçi olub.

Onun diqqəti sahibkarlıq fəaliyyəti, innovasiyalar, təşkilatda menecerlərin rolu, təşkilati məqsədlər və təşkilati strukturların formalaşmasının məntiqidir. Məqsədlərə görə idarəetmə nəzəriyyəsinin banilərindən biri, Case study metodunun yaradıcısı, mədəniyyətlərin müqayisəli tədqiqinin təşəbbüskarıdır. Onun fikrincə, mədəniyyətin xüsusiyyətləri biznesdə uğurun xüsusi düsturuna uyğun gəlir. O, həm də insan münasibətləri məktəbinin bir sıra müddəalarının tənqidçisi, onların anlayışlarını “psixoloji despotizm” adlandıran, klassik məktəb irsinin tədqiqatçısı kimi də tanınır.

P.Druker 1979-cu ildə “Gözdən keçənin sərgüzəştləri” (“Şahidin sərgüzəştləri”) adı ilə nəşr olunmuş tərcümeyi-halında Birinci Dünya Müharibəsi illərində Vyana uşaqlığından, habelə onun yaradıcılığının formalaşmasına təsir edən ailə və mədəni ənənələrdən parlaq şəkildə bəhs edir. düşüncə. Peter Drucker həmçinin müxtəlif idarəetmə məsələlərinə dair 31 kitab yazmışdır. Son illərdə Piter Drukerin vaxtını ayırdığı əsas məsələlər informasiya inqilabı, liderlər üçün biznes mühitinin yeni tələbləri, dəyişikliklərin planlaşdırılmasıdır.

P.Drukerin nöqteyi-nəzərindən nəzəriyyə ilə biznesin vəhdəti empirik məktəbin əsas müəyyənedici xüsusiyyətidir. Drucker hesab edirdi ki, menecerlərin əsas səyləri maraq sisteminin yaradılmasına, səmərəli əmək motivasiyasının formalaşmasına və təkmilləşdirilməsinə yönəldilməlidir. Müəssisələr səviyyəsində bu, ilk növbədə, əmək haqqı və hər bir işçinin işindən məmnunluğuna nail olmaqda özünü göstərir. Drucker idarəetməyə situasiya yanaşmasının əsaslarını formalaşdırdı: düzgün idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün vəziyyətlərin xüsusi təhlilinə ehtiyac. O, situasiya nəzəriyyəsini birləşdirici konsepsiya hesab edir, onu idarəetmə təfəkkürünün fundamental prinsipinə çevirməyi zəruri hesab edir. P.Drukerin əsas əsərləri: “Bazar: necə lider olmaq olar. Təcrübə və prinsiplər”, “Hökumət və siyasətdə, iqtisadiyyat və biznesdə, cəmiyyətdə və dünyagörüşündə yeni reallıqlar”. Onun konsepsiyasına görə, cəmiyyət qlobal təşkilatdır və onun indiki inkişaf mərhələsi ticarət əlaqələrinin hökmranlığı ilə bağlıdır və “qlobal ticarət mərkəzi” kimi müəyyən edilir. Peter Drucker müasir "məqsədlər üzrə idarəetmə" konsepsiyasının - vəzifəsi biznes üçün zəruri olan modelləri müəyyən etmək olan KPI sistemlərinin yaranması üçün əsas əsas verdi. əsas göstəricilər səmərəlilik (qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq).