Təşkilat strukturunu hazırlayarkən mütəxəssislər təşkilatın hədəf funksiyalarından və funksional elementlərindən başlayırlar. Birincisi, təşkilatın istehsal prosesini dəstəkləyən, son məhsula diqqət yetirən, məhsulun yaradılması prosesini, məhsulun təklifini, marketinqini və təşkilatın maliyyələşdirilməsini əhatə edən əsas funksiyalarıdır.
Funksional elementlər idarəetmə prosesinin mühüm hissəsidir. Bunlar son məhsula yönəlməyən, lakin hədəf funksiyaları dəstəkləyən və aşağıdakıları əhatə edən funksiyalar və ya fəaliyyətlərdir: inzibati dəstək, planlaşdırma, keyfiyyətə nəzarət və s.
Xarici alimlərin fikrincə, şirkətin top menecmenti şirkətin təşkilati strukturunu hazırlayarkən beş istiqamətə əməl edir:
İşin ixtisaslaşması;
şöbələşmə;
Səlahiyyətin tərifi;
Nəzarət funksiyalarının ölçüsü;
Koordinasiya üsulları.
İxtisaslaşmanın köməyi ilə şirkətin vəzifələrinin işçiləri arasında bölüşdürülməsi məsələsi həll edilir. İxtisaslaşma olmadıqda və ya zəif olduqda, işçilər bütün və ya demək olar ki, bütün məsələlərə cavabdehdirlər.
Departamentləşdirmə qrupları şirkətin müxtəlif işçilərinin fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün müəyyən iş növlərini birləşdirir. Məsələn, restoran şirkətləri yemək istehsalı və müştərilərə xidmət prosesini müxtəlif şöbələrə tapşırır.
Müəyyən iş növlərini yerinə yetirmək üçün şöbələr yaradıldıqdan sonra təşkilatın yuxarı rəhbərliyində ayrı-ayrı menecerlərin və digər işçilərin səlahiyyətlərinin artırılması ilə bağlı təbii sual yaranır. Təşkilat yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilmiş olub-olmamasından asılı olmayaraq, müxtəlif səviyyələrdə qərarlar qəbul edilməlidir. Səlahiyyətləri təyin edərkən, ilk növbədə, işçilərin şəxsi keyfiyyətlərini, səviyyəsini nəzərə almaq lazımdır. peşə təlimləri, sonra işlədikləri mühit və şirkətin idarəetmə tərzi.
Adətən, bir təşkilatın strukturunu inkişaf etdirərkən, müəyyən bir liderə və ya menecerə tabe olanların sayına etibar edirlər.
Təşkilati strukturu inkişaf etdirərkən, komanda addımları şaquli bir sıraya düzüldükdə və menecerlər və tabeliyində olanlar arasında əlaqə diaqramı qurulduqda, müəssisə iyerarxiyasındakı səviyyələrin sayı da mühüm rol oynayır. Bu sxemə görə, hər bir heyət üzvü təşkilati strukturda öz yerini bilməlidir və bunun üçün effektiv idarəetmə vəzifələrin aydın tərifi. Bununla belə, mümkünsə, İerarxik səviyyələrin sayını azaltmağa çalışmaq lazımdır. Əks halda, bu, münasibətlər sisteminə mənfi təsir göstərə və mənfi mənəvi təsir göstərə bilər.
Əgər iyerarxik səviyyələrin sayını azaltmağa çalışırsınızsa, bu, birbaşa hesabatların sayını artıra bilər. Buna görə də, təşkilati strukturu hazırlayarkən birbaşa tabeçiliyin sayı ilə komanda səviyyələrinin sayı arasında orta zəmin tapmaq lazımdır.
Sadə şəkildə təşkilati strukturlar ah az sayda işçi ilə koordinasiya əsas element deyil, müəssisə böyüdükcə və mürəkkəbliyi artdıqca onun rolu artır. Vəzifələrin bölüşdürülməsindən sonra hər bir işçinin və ya işçilər qrupunun fəaliyyətini əlaqələndirmək zərurəti yaranır ki, bu da öz növbəsində bu qrupların vəzifələrindən və hərəkətlərindən asılıdır.
İdarəetmə aparatının təşkilati strukturu istehsalın idarə edilməsində əmək bölgüsünün formasıdır. Hər bir bölmə və vəzifə müəyyən bir idarəetmə funksiyaları və ya işlərini yerinə yetirmək üçün yaradılmışdır. Bölmənin funksiyalarını yerinə yetirmək üçün onların vəzifəli şəxsləri resurslara sərəncam vermək üçün müəyyən hüquqlara malikdir və bölməyə həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdehdirlər.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun sxemi bölmələrin və vəzifələrin statik vəziyyətini və onlar arasındakı əlaqənin xarakterini əks etdirir.
Əlaqələri ayırd edin:
- xətti (inzibati tabeçilik),
- funksional (birbaşa inzibati tabeliyində olmayan fəaliyyət sahəsi üzrə),
- çarpaz funksional və ya kooperativ (eyni səviyyəli bölmələr arasında).
Əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq təşkilati idarəetmə strukturlarının bir neçə əsas növü fərqləndirilir:
- xətti;
- funksional;
- xətti-funksional;
- matris;
- bölgü;
- çoxlu.
Xətti idarəetmə strukturunda hər bir menecer bütün fəaliyyətlərdə tabe olan bölmələrə rəhbərlik edir. Ləyaqət - sadəlik, qənaətcillik, son əmr birliyi. Əsas çatışmazlıq menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblərdir. İndi praktiki olaraq istifadə edilmir.
Funksional təşkilati struktur sıx əlaqəni həyata keçirir idarə funksional idarəetmə ilə
D- rejissor; FN - funksional rəislər; VƏ - ifaçılar
düyü. 15. Funksional idarəetmə strukturu
Əncirdə. Funksional rəislərin icraçılarla 15 inzibati əlaqəsi (I1 - I4) I5 icraçı ilə eynidir (rəqəm aydın olması üçün göstərilmir).
Bu strukturda komandanlıq birliyi prinsipi pozulur və əməkdaşlıq çətinləşir. Praktiki olaraq istifadə edilmir.
Xətti-funksional struktur - pilləli iyerarxik. Onun altında xətt rəhbərləri tək rəhbərlərdir və onlara funksional orqanlar kömək edir. Aşağı pillələrin rəhbərləri inzibati cəhətdən yuxarı idarəetmə səviyyələrinin funksional rəhbərlərinə tabe deyillər. Ən çox istifadə olunurdu (şək. 16).
D- rejissor; FN - funksional rəislər; FP - funksional
bölmələr; OP - əsas istehsal bölmələri.
düyü. 16. Xətti-funksional idarəetmə strukturu
Bəzən belə bir sistem kadr sistemi adlanır, çünki müvafiq səviyyəli funksional menecerlər xətti rəhbərin qərargahını təşkil edir (şəkil 16-da funksional rəislər direktorun qərargahını təşkil edir).
Bölmə (filial strukturu) şəkildə göstərilmişdir. 17. Bölmələr (filiallar) ya fəaliyyət sahəsinə görə, ya da coğrafi olaraq ayrılır.
düyü. 17. Bölmə idarəetmə strukturu
matris struktur (şək. 18, 19) ifaçının iki və ya daha çox rəhbəri ola bilməsi ilə xarakterizə olunur (biri xətti, digəri proqramın və ya istiqamətin rəhbəridir). Belə bir sxem uzun müddətdir ki, Ar-Ge idarəçiliyində istifadə olunur və indi bir çox sahələrdə işləyən firmalarda geniş istifadə olunur. Tətbiqdən getdikcə xətti-funksional olanı əvəz edir.
düyü. 18. Məhsul Yönümlü Matris İdarəetmə Strukturu
Çoxsaylı struktur müxtəlif idarəetmə səviyyələrində müxtəlif strukturları birləşdirir. Məsələn, filial idarəetmə strukturu bütün şirkətə tətbiq oluna bilər, filiallarda isə xətti-funksional və ya matris ola bilər.
Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə görünüşü vahid mərkəzi idarəetmə orqanında bütün obyektlərin idarə edilməsi proseslərinin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Bu orqan bütün idarəetmə obyektlərinin vəziyyəti haqqında məlumat toplayır, onu emal edir və hər bir idarəetmə obyektinə özünün idarəetmə əmrini verir (şək. 7.1).İdarəetmə orqanı əmrlər verməklə idarəetmə obyektinə təsir göstərir.
Bu məlumat deyilir idarəedici.İdarəetmə idarəetmə obyektinin davranışına biganə qalmadığından, həmişə var Əlaqə- Bu məlumatlandırıcı məlumat. Nəzarət obyektinin vəziyyəti haqqında nəzarət orqanına məlumat verir.
Belə bir quruluşun üstünlükləri:
Bu, bütövlükdə sistemə qlobal optimal nəzarətin həyata keçirilməsi üçün fundamental imkan yaradır, çünki hər bir nəzarət hərəkəti sistem haqqında bütün məlumatlar əsasında yaradılır;
İnformasiyanın qarşılıqlı əlaqəsi prosesləri olduqca sadə şəkildə həyata keçirilir;
İdarəetmə proseslərinin aralıq nəticələrinin göndərilməsi ehtiyacını aradan qaldırır;
Sürətlə dəyişən məlumatları düzəltmək olduqca asandır;
Texniki vasitələrin minimal ehtiyatı ilə maksimum əməliyyat səmərəliliyinə nail olmaq mümkün olur.
Sistem baxımından əsas struktur qüsurları mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə:
İdarəetmə orqanının son dərəcə böyük həcmdə məlumat toplamaq, saxlamaq və emal etmək ehtiyacı;
Çox böyük saxlama qurğularına ehtiyac;
Çox yüksək performanslı hesablama vasitələrinin istifadəsinə ehtiyac;
Bütün elementlər üçün son dərəcə yüksək etibarlılıq tələbləri texniki dəstək və bütün elementlərə proqram təminatı, çünki hər hansı elementin sıradan çıxması bütün sistemin sıradan çıxmasına gətirib çıxarır;
Coğrafi cəhətdən səpələnmiş idarəetmə obyektlərinin mövcudluğunda rabitə kanallarının yüksək ümumi uzunluğu və tıxanması.
mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə mürəkkəb sistemin ayrı-ayrı elementləri üzərində idarəetmə funksiyalarının paylanmasını nəzərdə tutur (şək. 7.3).
Belə struktura malik sistemin qurulması o halda mümkündür ki, idarəetmə obyektləri maddi, enerji, informasiya və digər resurslar baxımından müstəqil olsun. Hər bir obyekt üzərində nəzarət hərəkətini hazırlamaq üçün yalnız bu obyektin vəziyyəti haqqında məlumat lazımdır və digər obyektlərin vəziyyəti haqqında məlumat laqeyddir. Əslində, mərkəzləşdirilməmiş struktur hər birinin öz məlumatı, alqoritmik, texniki və digər əsasları olan bir neçə müstəqil sistemlərin məcmusudur. Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sırf mərkəzləşdirilmiş idarəetmənin bir çox mənfi cəhətlərindən azaddır. Bununla belə, mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə müqayisədə mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə aydındır məhdudiyyətlər:
Eyni idarəetmə obyektləri ilə idarəetmədə mümkün fərq;
Nəzarət sisteminin yüksək qiyməti;
İşlənmiş məlumatların azalması idarəetmənin keyfiyyətinin aşağı düşməsinə səbəb ola bilər.
Buna görə də, mürəkkəb idarəetmə sistemlərində, bir qayda olaraq, mərkəzləşdirmə dərəcəsi sırf mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş idarəetmənin iki ekstremal halları arasında olduqda ara tipə aiddir.
| Giriş | 4 |
| 7 | |
| 7 | |
| 1.2. İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növləri | 10 |
| 1.3. İdarəetmə strukturlarının üzvi növləri | 16 |
| 1.4. Nəzarət funksiyalarının dizaynı | 22 |
| 1.5. Müəssisə İdarəetmə Sistemi | 25 |
| 1.6. Texnologiya təşkilatının daxili korporativ mühiti | 29 |
| 1.7. Müəssisənin təşkilati mədəniyyəti və səmərəliliyi istehsal fəaliyyəti | 32 |
| Fəsil 2. "Energokabel" QSC-nin idarəetmə strukturunun layihələndirilməsi | 38 |
| 2.1. ümumi xüsusiyyətlər ZAO Energokabel | 38 |
| 2.2. Energokabel QSC-nin SWOT-analizi | 39 |
| 2.3. QSC Energokabel-in tipik təşkilati strukturunun seçilməsi | 47 |
| 2.4. Energokabel QSC-nin idarəetmə sisteminin ayrı-ayrı bloklarının tərifi | 50 |
| 2.5. İdarəetmə funksiyaları üzrə mühəndis və işçilərin sayının hesablanması | 77 |
| 2.6. ZAO Energokabel-in idarəetmə sisteminin yekun təşkilati strukturunun hazırlanması | 79 |
| 2.7. Sexin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun işlənib hazırlanması | 80 |
| Fəsil 3 | 96 |
| 3.1. Bölmə haqqında əsasnamənin hazırlanması | 96 |
| 3.2. Müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin istehsal fəaliyyətinin səmərəliliyinə təsirinin qiymətləndirilməsi | 100 |
| Nəticə | 104 |
| İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı | 105 |
Giriş
İdarəetmə fəaliyyəti fəaliyyətin və inkişafın ən mühüm amillərindən biridir sənaye müəssisələrişəraitdə bazar iqtisadiyyatı. Bu fəaliyyət məhsul istehsalının və satışının obyektiv tələblərinə, təsərrüfat münasibətlərinin mürəkkəbləşməsinə, müəssisənin texniki-iqtisadi və digər parametrlərinin formalaşmasında istehlakçının rolunun artmasına uyğun olaraq daim təkmilləşdirilir.
İstehsal fəaliyyətinin şərtlərinin dəyişdirilməsi, idarəetmə sisteminin ona adekvat uyğunlaşdırılması ehtiyacı təkcə onun təşkilinin təkmilləşdirilməsinə deyil, həm də idarəetmə funksiyalarının məsuliyyət səviyyələrinə və onların qarşılıqlı əlaqə formalarına görə yenidən bölüşdürülməsinə təsir göstərir. İlk növbədə, söhbət obyektiv zərurətdən və bazar iqtisadi sisteminin qanunlarından yaranan belə bir idarəetmə sistemindən (prinsiplər, funksiyalar, metodlar, təşkilati strukturdan) gedir, ilk növbədə, fərdi ehtiyacların ödənilməsi, təmin edilməsi ilə bağlıdır. işçilərin ən yüksək yekun nəticələrə marağı. Bütün bunlar sənaye müəssisələrindən yeni bazar şəraitinə uyğunlaşmağı, iqtisadi, elmi-texniki proseslərdə yaranan ziddiyyətləri aradan qaldırmağı tələb edir.
Menecerin vəzifəsi təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə ən yaxşı cavab verən belə bir struktur qurmaqdır. Müəssisənin təşkilati strukturu dedikdə ona daxil olan istehsal bölmələrinin tərkibi və əlaqələri nəzərdə tutulur. Təşkilati strukturun məqsədi təşkilatın məqsədlərinə nail olunmasını təmin etməkdir. Strukturun dizaynı strateji məqsədlərə əsaslanmalıdır. Təşkilatın xarici mühitlə effektiv qarşılıqlı əlaqədə olmasına, işçilərin səylərini məhsuldar və məqsədəuyğun şəkildə bölüşdürməyə və istiqamətləndirməyə və bununla da müştərilərin ehtiyaclarını ödəməyə və məqsədlərinə çatmağa ən yaxşı imkan verən ən effektiv struktur hesab olunur. yüksək səmərəliliyi ilə.
Hazırda təşkilati strukturun layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi 2 əsas metoddan istifadə etməklə həyata keçirilir.
Birinci üsul - analitik, axtarış - standart strukturlarla əhatə olunmayan unikal müəssisələr üçün istifadə olunur. Təşkilat strukturu məqsədlərin, vəzifələrin, funksiyaların hərtərəfli öyrənilməsi və strukturlaşdırılması, yalnız bu xüsusi müəssisə üçün istifadə olunan qeyri-standart həllərin istifadəsi əsasında qurulur.
İkinci üsul - normativ, tipik - bütün müəssisələrin kütləsi üçün bu və ya digər formada istifadə olunur. Müəssisələr standart strukturları və müvafiq təşkilati qaydaları rəhbər tuturlar. ;
Blok yanaşmanın tətbiqi əsasında təşkilati strukturların analitik öyrənilməsi dərəcəsini artırmaq və eyni zamanda, bu işi tələb olunan əmək xərcləri və bütün müəssisələr üçün mövcud olan tərtibatçıların ixtisasları baxımından yerinə yetirmək mümkündür. , hansında
bütövlükdə struktur üçün deyil, onun ayrı-ayrı hissələri, böyüdülmüş blokları üçün standart həllər hazırlanır.
Mövzu tezis“Enerqokabel” QSC-nin timsalında idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsinin bəyan edilmiş problemlərini nəzərdən keçirdiyi üçün aktualdır.
İşin məqsədi müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun modelini qurmaqdır. Bu məqsədə nail olmaq üçün qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:
idarəetmə funksiyalarını və həcminə təsir edən amilləri müəyyən edir idarəetmə fəaliyyəti müəssisələr;
· QSC Energokabel-in xüsusiyyətlərini və fəaliyyət şərtlərini öyrənmək;
· əsas idarəetmə bloklarını hazırlamaq;
İşçilərin sayını və ixtisaslarını müəyyənləşdirin.
Fəsil 1. Müəssisə idarəetmə obyekti kimi
1.1. İdarəetmə sisteminə təsir amilləri
Təşkilatın iqtisadi sabitliyi, şəraitdə yaşaması və fəaliyyəti bazar münasibətləri onun davamlı təkmilləşdirilməsi və inkişafı ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Eyni zamanda, təşkilatın təkmilləşdirilməsi xarici mühitə uyğunlaşma prinsipinə uyğun olaraq həyata keçirilməlidir.
Bu gün sabit ehtiyacı təyin edən amillər daxili dəyişikliklər təşkilatı xarici mühitə uyğunlaşdırmaq. Bu amillər bunlardır:
Məhsul və xidmətlər bazarı;
xammal, enerji tədarükçüsü və ya istehlakçı bazarı,
mallar və xidmətlər;
· maliyyə bazarı;
· əmək bazarı;
təbii mühit.
Bu amilləri nəzərə almadan inkişaf strategiyasını planlaşdırmaq mümkün deyil. Buna görə də hər hansı bir müəssisənin və ya təşkilatın uğuru və onların sağ qalma imkanı xarici dəyişikliklərə tez uyğunlaşmaq qabiliyyətindən asılıdır.
Təşkilat, müəyyən bir məqsəd, məna, missiya ilə işləyən və sərəncamında resurslara malik olan, qarşılıqlı əlaqədə olan və idarə olunan hissələrin açıq sistemidir.
Məqsədindən asılı olmayaraq hər hansı bir təşkilatı bir sıra parametrlərdən istifadə etməklə təsvir etmək olar, bunlardan başlıcaları bunlardır: təşkilatın məqsədləri, təşkilati strukturu, xarici və daxili mühiti, resursların məcmusu, normativ-hüquqi baza, fəaliyyət göstərən proseslərin xüsusiyyətləri, sosial və iqtisadi əlaqələr, təşkilati mədəniyyət. Hər bir təşkilatın öz idarəetmə sistemi var ki, bu da tədqiqat obyektidir.
İdarəetmə, işin nəticələrinin davamlı monitorinqi ilə əvvəlcədən hazırlanmış strateji plana uyğun olaraq əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədi olan bir təşkilatda yuxarıda göstərilən resurslar növlərinin bölüşdürülməsi və hərəkəti prosesidir.
İdarəetmə sistemi idarəetmə fəaliyyətinin istiqamətini müəyyən edən hərəkətlər məcmusudur. Struktur olaraq idarəetmə prosesi Şəkildə göstərilmişdir. 1.1.
düyü. 1.1. İdarəetmə prosesi diaqramı
İdarəetmə sistemi müasir bazar şərtlərinə cavab verməlidir:
sürətli imkan verən yüksək istehsal elastikliyinə malikdir
məhsulların çeşidini dəyişdirmək;
nəzarətin, təşkilatın və əmək bölgüsünün tamamilə yeni növlərini tələb edən mürəkkəb istehsal texnologiyasına adekvat olmaq;
əmtəə və xidmətlər bazarında ciddi rəqabəti kökündən nəzərə almaq
satışdan sonrakı xidmətin və əlavə brend xidmətlərin təşkilini tələb edən məhsulun keyfiyyətinə olan tələbləri dəyişdirdi;
müştərilərə xidmət keyfiyyətinin səviyyəsinə və müqavilənin icra müddətinə olan tələbləri nəzərə almalıdır ki, bu da ənənəvi üçün həddindən artıq yüksəkdir istehsal sistemləri və qərar qəbuletmə mexanizmləri;
istehsal xərclərinin strukturunun dəyişməsini nəzərə almaq;
qeyri-müəyyənliyi nəzərə almaq zərurətini nəzərə almaq xarici mühit.
İdarəetmə prosesi təşkilatın qarşısında duran ümumi məqsəd və ya məqsədlər toplusunun həyata keçirilməsini təmin edən razılaşdırılmış hərəkətləri təmin edir. Hərəkətləri əlaqələndirmək üçün idarəetmə funksiyasını həyata keçirən xüsusi orqan olmalıdır. Buna görə də hər hansı bir təşkilatda idarə olunan və idarə olunan hissə ayrılır. Onların arasında qarşılıqlı təsir sxemi Şəkildə göstərilmişdir. 1.2.
Şəkil 1.2. İdarəetmə və təşkilatın idarə olunan hissələri arasında qarşılıqlı əlaqə
Biznes təşkilatının idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən hissəsi bir çox qarşılıqlı əlaqədən ibarətdir və təşkilat daxilində bir sıra spesifik funksiyaların yerinə yetirilməsini təmin edən nəzarət sistemidir. İerarxiya bu gün istənilən sistemin qurulmasının əsas prinsiplərindən biridir. AT müasir nəzəriyyə təşkilatlarda, "ierarxiya" anlayışı, əsasən, təşkilatın müxtəlif idarəetmə səviyyələri arasında şaquli tabeçiliyi əks etdirmək üçün istifadə olunur: səlahiyyət iyerarxiyası, funksiyaların iyerarxiyası və funksional öhdəliklər - müvafiq olaraq, tabeçilik, funksional tabeçilik.
Müasir tipli iyerarxik idarəetmə strukturunun bir çox çeşidi var. Onları şərti olaraq iki növə bölmək olar: idarəetmə strukturlarının bürokratik üzvi tipləri. gətirək qısa təsviriəsas təşkilati strukturlar.
Təşkilati strukturla bağlı qərarı yüksək rəhbərlik qəbul edir, strukturun dizaynı isə təşkilatın strateji planlarına əsaslanır.
Təşkilati planlaşdırma aşağıdakı addımları əhatə edir:
1. Təşkilatın üfüqi olaraq ən mühüm fəaliyyət sahələrinə uyğun bloklara bölünməsi.
2. Müxtəlif vəzifələrin səlahiyyətlərinin nisbətinin müəyyən edilməsi.
3. Vəzifə öhdəliklərinin müəyyən edilməsi.
Bir təşkilatın şöbələr, şöbələr və ya sektorlar adlandırıla bilən ayrı-ayrı bloklara bölünməsi prosesi şöbələşdirmə adlanır.
Departamentləşdirmə ilə təşkilatın işçilərinin fəaliyyətinin üfüqi və şaquli olaraq necə bölünməsi məsələsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Başqa sözlə, hər bir struktur bölməsi tərəfindən hansı vəzifələri həll etməli və iyerarxik strukturun hansı elementində ən vacib qərarlar qəbul edilməlidir. , Rəhbərliyin mühüm qərarlar qəbul etmək səlahiyyətinin böyük hissəsini özündə saxladığı təşkilatlar mərkəzləşdirilmişdir.
Səlahiyyətlərin idarəetmənin aşağı səviyyələrinə bölüşdürüldüyü təşkilatlar qeyri-mərkəzləşdirilmişdir.Orta menecerlər konkret fəaliyyət sahələrində çox böyük səlahiyyətlərə malikdirlər.
Hər hansı bir təşkilat, səlahiyyətlərin verilməsi dərəcəsindən asılı olaraq, yalnız digər təşkilatlarla müqayisədə mərkəzləşdirilmiş və ya qeyri-mərkəzləşdirilmiş adlandırıla bilər.
Bütün təşkilati strukturları iki böyük qrupa bölmək olar:
1. Bürokratik strukturlar,
2. Adaptiv (üzvi) strukturlar.
bürokratik strukturlar yüksək əmək bölgüsü, inkişaf etmiş idarəetmə iyerarxiyası, çoxsaylı qayda və kadr davranış normalarının olması ilə xarakterizə olunur.
Bürokratik strukturun ən sadə variantı funksionaldır (klassik və ya ənənəvi). O, oxşar istehsal və təsərrüfat funksiyalarının birləşdirilməsi nəticəsində yaranır. Bu strukturda ilk növbədə şöbələr daxilində funksiyaların səmərəli icrasına diqqət yetirilir, yekunun təmin edilməsinə yox? nəticə.
Ən əhəmiyyətli funksiya bloklarışirkətlər istehsal, marketinq və maliyyə şöbələridir. Sxem 7 funksional əsasda qurulmuş təşkilatın nümunəsini verir. Bu strukturun müəyyən üstünlükləri var: mütəxəssislər var yüksək ixtisaslı. Bu ən çox təsirli forma təşkilatlar "qərar qəbul etmək və ya işdə daimi dəyişikliklər etmək üçün müxtəlif xidmətlər arasında tez-tez əlaqə tələb etməyən sadə əməliyyatları yerinə yetirmək üçün bir yığın.
Sxem 7 Funksional əsasda qurulmuş təşkilatın strukturu
Nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, sabit xarici şəraitdə işləyən və bütün fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarının həllini tələb edən təşkilatlarda funksional strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur.
Bu struktur sürətlə dəyişən istehlakçı və mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil texnoloji xüsusiyyətlər, həmçinin "üfüqi" boyunca, yəni funksional şöbələr arasında çoxsaylı əlaqə tələb olunarsa.
Bürokratik strukturlara daxildir bölgü strukturu. Belə bir quruluşla təşkilat bloklara bölünür:
1) mal və xidmətlərin növləri üzrə;
2) alıcılar qrupları üzrə;
3) coğrafi rayonlar üzrə.
Burada əsas struktur element kimi funksional xidmət deyil, müəyyən növ məhsul istehsal edən iqtisadi mənada tamamilə muxtar istehsal şöbəsi seçilir. Bu şöbələrə daha çox və ya daha az homojen məhsulların inkişafı, istehsalı və marketinqi üçün bütün məsuliyyət həvalə edilmişdir. Onlar həm idarəetmə aparatını, həm də istehsal bölmələrini təşkil edirlər.
Bu yanaşma istehsalın çevikliyinin və idarəetmədə səmərəliliyin artırılmasına kömək edir. Lakin bu yanaşma istər-istəməz hər bir şöbədə idarəetmə funksiyalarının təkrarlanmasına gətirib çıxarır.
Təşkilat strukturu ilə qurula bilər istehlakçı yönümlülük istehlakçı qrupları əhəmiyyətli dərəcədə fərqli olduqda. Məsələn: nəşriyyatın aşağıdakı bölmələri ola bilər:
böyüklər üçün ədəbiyyat;
Gənclik ədəbiyyatı;
Uşaq ədəbiyyatı.
Sxem 8 Məhsul prinsipi əsasında qurulmuş təşkilatın strukturu.
Regional (coğrafi) quruluş təşkilatın fəaliyyəti geniş coğrafi əraziləri əhatə etdikdə istifadə olunur və yerli qanunvericiliyin, gömrük və istehlakçı tələbatının xüsusiyyətləri ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır.
Getdikcə mürəkkəbləşən bazar şəraitində, ekoloji amillərin çox tez dəyişdiyi bir şəraitdə, bürokratik strukturlardan istifadə edən təşkilatlar davamlı dəyişikliklərə effektiv reaksiya verə bilmirlər. Təşkilati strukturların daha çevik növü adaptiv strukturlardır. Adaptiv strukturların iki növü var: layihə və matris.
“Layihənin təşkilati strukturları - bunlar konkret problemi həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti strukturlardır. Onların mənası, müəyyən bir keyfiyyət səviyyəsində mürəkkəb bir layihəni vaxtında həyata keçirmək üçün təşkilatın ən ixtisaslı işçilərini bir komandada birləşdirməkdir. Yalnız buna diqqət yetirən bir layihə meneceri təyin olunur. Layihə başa çatdıqdan sonra komanda dağılır. Layihə dedikdə, hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik prosesi başa düşülür, məsələn, istehsalın modernləşdirilməsi, yeni məhsulların və texnologiyaların inkişafı, obyektlərin tikintisi və s. Matris təşkilati strukturu dizayn strukturunun variantıdır və layihə strukturunun təşkilat üçün daimi olan funksional strukturun üzərinə qoyulması ilə formalaşır.
Matris təşkilatında layihə komandasının üzvləri tam iş vaxtı işlədikləri layihə menecerinə və funksional şöbələrin rəhbərlərinə hesabat verirlər. Matris təşkilatındakı layihə menecerləri ümumiyyətlə əlaqəli bütün fəaliyyətlərin və resursların inteqrasiyasına cavabdehdirlər bu layihə. Funksional şöbələrin rəhbərləri bu və ya digər işlərin harada və necə yerinə yetirilməsinə qərar verirlər.
Matris təşkilati strukturun üstünlükləri! onun funksional strukturunda olmayan çeviklikdir, böyük fürsət iş koordinasiyası.
Belə bir quruluşun çatışmazlıqları təşkilatın mürəkkəbliyidir, komandanın birliyi prinsipini pozur, bu da şəxsiyyətdaxili münaqişələrin yaranmasına səbəb ola bilər (insan kimin əmrini yerinə yetirəcəyini bilmir).
Təşkilatların nəzdində konqlomerat tip dedikdə, müxtəlif şöbələrdə müxtəlif strukturlara malik olan təşkilatlar başa düşülür: funksional, məhsul, matris və s.
Bütövlükdə təşkilatın strukturunun seçilməsi ilə bağlı qərar demək olar ki, həmişə yüksək səviyyəli rəhbərlik tərəfindən qəbul edilir. Aşağı rütbəli menecerlər bu işdə onlara yalnız kömək edir, onları lazımi məlumatlarla təmin edir və eyni zamanda ayrı-ayrı bölmələrin strukturu ilə bağlı təkliflərini verirlər. Təşkilatın rəhbərliyinin vəzifəsi təşkilatın məqsədlərinə ən uyğun olan strukturdan və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin ən yaxşı üsulundan istifadə etməkdir.
Təşkilatın strukturu onun idarəetmə strukturunu müəyyən edir. Təşkilatın idarəetmə strukturu idarəetmə fəaliyyətinin bölünməsi və əməkdaşlığının bir forması hesab edilə bilər, çünki iştirakçılar arasında idarəetmə prosesi idarəetmənin vəzifə və funksiyaları bölüşdürülür, buna görə də onların həyata keçirilməsi üçün hüquq və məsuliyyət. Təsirin effektivliyi onun nə qədər yaxşı qurulduğundan asılıdır. nəzarət sistemi idarə etmək. İdarəetmə strukturu onun birləşdirici elementlərinin nizamlı dəstidir. Strukturun elementləri bunlardır fərdi işçilər, xidmətlər və inzibati aparatın digər hissələri. İnzibati aparatın strukturu onun bölmələri, xidmətləri və fərdləri haqqında təsəvvür yaradır məmurlar, onların ixtisaslaşması, tabeçiliyi və qarşılıqlı əlaqəsi (şaquli və üfüqi). idarəetmə strukturu adətən diaqram şəklində göstərilir. Əgər diaqram strukturlarla yanaşı, istehsal bölmələrini və onların əlaqəsini də əks etdirirsə, o zaman müəssisənin təşkilati strukturunu ifadə edir.
İdarəetmə strukturunda üfüqi əlaqələr koordinasiya xarakteri daşıyır və bir qayda olaraq bir səviyyəlidir. Şaquli keçidlər- bunlar idarəetmə iyerarxiyası mövcud olduqda zəruri olan tabeçilik əlaqələridir (idarəetmənin bir neçə səviyyəsi var). Bundan əlavə, idarəetmə strukturunda əlaqələr xətti və funksional ola bilər.
Xətti əlaqələr rəhbərlər arasında idarəetmə qərarlarının və məlumatların hərəkətini əks etdirir, yəni. təşkilatın və ya onun bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan yumurtalar. Funksional əlaqələr müxtəlif idarəetmə funksiyaları üzrə informasiya və idarəetmə qərarlarının hərəkət xətti boyunca baş verir.
Aşağıdakıları ayırd etmək olar əsas idarəetmə strukturları:
· Xətti;
Xətti-funksional (heyət);
Matris.
Yalnız bir-birinə tabe olan orqanlardan iyerarxik nərdivan şəklində idarəetmə aparatının qurulması nəticəsində xətti təşkilati struktur formalaşır. Xətt strukturu belə adlandırılmışdır, çünki onun bütün elementləri yuxarı səviyyədən aşağıya doğru birbaşa tabeçilik xəttində yerləşir. İdarəetmənin aşağı səviyyələrinin hər birinin təşkilatının üzvləri birbaşa növbəti yuxarı pillənin rəhbərinə tabedirlər; şaquli istiqamətdə müxtəlif səviyyəli rəhbərlərin tabeçiliyi mövcuddur. Bu tikinti ilə komanda birliyi ən çox müşahidə olunur (bir şəxs bölmənin bütün əməliyyatlarının idarə edilməsini əlində cəmlədikdə) və komanda birliyi - əmrlərin yerinə yetirilməsi üçün vəzifələrin hər bir bölməyə ötürülməsi. yalnız bir patrondan eyni səviyyədə.
Bu quruluş ən sadədir, üstünlükləri:
Qarşılıqlı münasibətlərin aydın sistemində buna görə də idarəetmənin aydınlığı və səmərəliliyi;
Açıq məsuliyyətdə.
Bununla belə, xətti idarəetmə strukturu, bir qayda olaraq, sabit problemlərin həlli zamanı aydın şəkildə fəaliyyət göstərir, lakin yeni məqsəd və vəzifələrə uyğunlaşmaq çətindir. Qərarları planlaşdırmaq və hazırlamaq üçün əlaqə yoxdur.
Xətti quruluş kiçik müəssisələr üçün xarakterikdir, burada həll edilməli olan məsələlərin spektri əhəmiyyətsizdir və sənaye əlaqələri azdır. İstehsalın miqyası böyük olduqda, həll edilməli olan məsələlərin dairəsi genişlənir, xətti struktur səmərəsiz olur, çünki menecer hər şeyi bilə bilmir və buna görə də yaxşı idarə edə bilmir.
Şirkətin böyüməsi ilə onun rəhbərliyinə xüsusi mütəxəssislər cəlb etmək ehtiyacı yaranır. Bunlar şirkətin prezidenti yanında ekspertlər ola bilər - məsləhətçilər, referentlər, hüquqi xidmətlər, əməyin mühafizəsi xidmətləri, müstəqil nəzarət orqanları. Əgər onlar firmanın işi ilə bağlıdırsa, onun strukturu xətti funksional olur (qərargah). Buraya, qərar qəbul etmək və hər hansı tabeliyində olan bölmələri və ya icraçıları idarə etmək hüququ olmayan, lakin ayrı-ayrı funksiyalar üzrə mütəxəssislər heyətinin qüvvələrini idarə etmək üçün fərdi funksiyaları yerinə yetirməkdə yalnız rəhbərə kömək edən xətt rəhbərləri altında xüsusi bölmələr daxildir. h
Ən təmiz formada ştat strukturuna kadr köməkçiləri daxildir top menecerlər böyük firma və təşkilatlar. Sırf qərargah bölmələrinə, məsələn, koordinasiya və təhlil şöbələri, planlaşdırma qrupu, sosioloji tədqiqat sektoru və hüquq xidməti daxildir.
Bu strukturla funksional orqanlar xətti rəhbərə tabedir. Onların əmrləri verilir istehsal şöbələri yalnız onunla razılaşdıqdan sonra, bu, məsələlərin daha konkret həllinə kömək edir. Ancaq xətt üzərindəki yük RU lider kəskin şəkildə artır. O, funksional xidmətlərlə ona tabe olan istehsal bölmələri arasında vasitəçi rolunu oynamalıdır. Onlar tabeliyində olan bölmələrdən məlumat axını qəbul edir, funksional xidmətlərə tapşırıqlar verir, həllər hazırlayır, əmrlər verir.
Xətt-funksional struktur bütün dünyada təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. Onların istifadəsində çoxillik təcrübə göstərdi ki, idarəetmə aparatının nadir hallarda dəyişən vəzifə və funksiyaları yerinə yetirdiyi yerlərdə onlar ən effektivdir. Gecələr istehsal daha böyükdür və aparat daha çox şaxələnir; menecerin işini koordinasiya etmək bir o qədər çətindir. Bundan əlavə, çərçivədə funksional xidmətlər arasında güclü əlaqə yoxdur, nəticədə zəif əlaqə və əməliyyatda paralellik yaranır.
İdarəetmə strukturunun nəzərdən keçirilən növləri ənənəvi xarakter daşıyır və strukturların iyerarxik tipinə (və ya bürokratik) aiddir. Onların qurulması prinsipləri 20-ci əsrin əvvəllərində tərtib edilmişdir. Müasir şəraitdə xarici və bir dəyişiklik daxili mühit firmalar çox dinamikdir, problemlərin özləri və onların həlli yolları getdikcə mürəkkəbləşir. Bütün bunlar iyerarxiyanın müxtəlif səviyyələrində zəruri qərarların qəbulunun gecikdirilməsi səbəbindən məqsədə nail olunmasına mane olan ənənəvi idarəetmə strukturlarını səmərəsiz edir.
İdarəetmə praktikası nisbətən asanlıqla öz formalarını dəyişməyə və yeni şəraitə uyğunlaşmağa qadir olan çevik (adaptiv) strukturlar hazırlamışdır. Belə bir struktur matrisdir. Çoxməqsədli müəssisələrdə istifadə olunur. Məqsəd proqramını və ya şaquli nəzarəti həyata keçirən xətti-funksional orqanların layihəsini idarə etmək üçün xüsusi orqan, üfüqi hədəf idarəetmə orqanları yaradılır. Matris təşkilati strukturu daha əvvəl qeyd olundu.
Matris strukturlarına keçid adətən bütün təşkilatı deyil, onun yalnız bir hissəsini əhatə edir, halbuki onun uğuru əsasən layihə menecerlərinin menecerlərin peşəkar keyfiyyətlərinə nə dərəcədə malik olmasından və layihə qrupunda lider kimi çıxış edə bilməsindən asılı olacaq. Təşkilatlarda matris strukturlarının tətbiqi miqyası olduqca əhəmiyyətlidir, cu səmərəliliyindən bəhs edir.
Layihə və matris strukturlarının yeni növləri, o cümlədən onların müsbət xassələri groove (komanda), vençur, innovativ şirkətdaxili strukturlardır.
Təşkilat formasının "briqada" adı adətən istehsalata aiddir. Bu, "hüceyrəvi" quruluşa malik bir iş mərkəzidir. Adi istehsal mərkəzində iş funksional əmək bölgüsü (emal, yığma və s.) əsasında konveyer rejimində aparılır. Hər bir işçi öz ixtisasından asılı olaraq bir və ya iki növ əməliyyat yerinə yetirir. Bir iş mərkəzinin hüceyrə quruluşu ilə lazımi avadanlıq dəsti bir yerdə cəmlənir, bütün komanda məhsulun ilkin mərhələsindən son mərhələyə qədər istehsalında iştirak edir. Bu istehsal strukturunun üstünlükləri:
İşçi əvvəldən axıra kimi istehsalatda iştirak edir.
Müxtəlif bacarıq və peşələrə yiyələnir;
səmərəlilik, çünki. azaldılmış vaxt bəli köçmək. bir emalatxanadan digərinə;
Problemlər daha tez həll olunur.
Müxtəlif qrup təşkilati strukturları
biznes mərkəzləri deyilənlərdir. Onlar xüsusilə Amerika korporasiyalarında (IBM, General Motors və s.) istifadə olunur. Bir qayda olaraq, belə komandalar 5-dən ibarətdir. 7 20-25 nəfərə qədər* qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün tam məsuliyyət daşıyır, layihə üçün ayrılmış maliyyəni tam idarə edir. əsas vəzifə bu qruplar - qazanc əldə etmək.
İdarəetmədə innovasiya prinsipinə riayət etməkdir əsas şərt firmanın rəqabət mübarizəsində sağ qalması və onun səmərəli fəaliyyəti. İnnovativ strukturlar böyük firmalar hazırlanmaqda olan layihələrin əhəmiyyətindən, onların mürəkkəbliyindən, diqqət mərkəzindən, həmçinin fəaliyyətin rəsmiləşmə dərəcəsindən və müstəqilliyindən asılı olaraq bir neçə növə malikdir.
Nümunə olaraq yeni məhsul inkişaf şöbəsi ola bilər ( yeni texnologiya). Bu, mahiyyətcə layihə-məhsul strukturunun bir növüdür. Şöbə şirkət üçün strateji əhəmiyyət kəsb edən innovasiyaların hazırlanması məqsədilə yaradılmışdır. Formal olaraq, profilinə uyğun gələn funksional şöbəyə aiddir. Amma innovasiyalar bölməsindəki inkişaflar onun damı altında yerləşdiyi şöbənin iş planına daxil edilməyib. O, birbaşa korporativ qərargahına hesabat verir.
Təşkilatın strukturu və onun idarəetmə strukturu haqqında danışarkən, heç bir ideal strukturun olmadığını xatırlamaq lazımdır. Təşkilatlar müxtəlif mühitlərdə fəaliyyət göstərir və bir təşkilatda effektiv işləyən şey digəri üçün ən uyğun olmaya bilər. İdarəetmə strukturu təşkilatın əsas əsasları ilə əlaqələndirilir - onun məqsədləri, fəaliyyət mexanizmi, insanlar, korporasiyanın mədəniyyəti; bu dövrdə strategiya. Strategiya təşkilatın mövcudluğu boyu dəyişməz qalmır. Buna görə də təşkilati struktur da dəyişikliklərə məruz qalır və bütün səviyyələrdə menecerlər strukturların formalaşmasına böyük diqqət yetirir, onların həll olunan məqsəd və vəzifələrə uyğunluğunu qiymətləndirirlər.
Oxşar məlumat.
MÜƏSSİSƏNİN TƏŞKİLAT STRUKTURU
Vəzifə və səlahiyyətlərin tərifi. Təşkilat qrafikləri
üçün səmərəli iş təşkilatın dəqiq müəyyən etməsi vacibdir funksional məsuliyyətlər və səlahiyyətləri, habelə onların əlaqələri. Məsuliyyətlərin və səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi və təşkilat daxilində ötürülməsi üçün üç üsul var.
Şirkətin hər bir işçisi ondan nə gözlənildiyini, hansı səlahiyyətlərə malik olduğunu, digər işçilərlə münasibətinin necə olması lazım olduğunu başa düşməlidir.
Buna müvafiq arayış kitabları (təlimatları) ilə əlavə edilmiş təşkilat sxemi və vəzifələrin bölüşdürülməsi ilə nail olunur.
Təşkilati diaqramlar, cədvəllər. Belə sxemləri qurarkən aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır: sxem yalnız təşkilatın strukturunun ümumi konturlarını verir; başa düşmək asan olmalı, minimum sayda təfərrüat ehtiva etməlidir; təşkilati strukturun standart konstruksiyaları yoxdur, hər bir şirkətin öz xüsusiyyətləri var. Sxem şirkətin real strukturunu əks etdirməli və bir növ nəzəri standart olmamalıdır. Əgər struktur diaqramını çəkmək çətindirsə, bunun səbəbi təşkilatın özünün qüsurlu olması, yəni zaman keçdikcə strukturunun səmərəsiz, çətin olması və münasibətlərin xətlərinin təhrif edilməsi ola bilər.
Sxematik konstruksiyalardan istifadənin müsbət tərəfi.Üstündə hazırlıq mərhələsi təşkilat sxemini qurarkən, sonuncu diqqətlə təhlil edilməlidir. Belə bir araşdırma özlüyündə böyük fayda verəcək, çünki zəif tərəfləri, səlahiyyətlərin üst-üstə düşməsini, kifayət qədər idarə olunmayan əlaqələri aşkar edir. istehsalat prosesi və s.
Sxem təşkilat daxilində qarşılıqlı asılılıq və münasibətlər xətlərini vurğulamağa imkan verir.
Məlumat mənbəyi kimi, diaqram müəssisənin fəaliyyəti və idarəetmə strukturu (xüsusən yeni işə götürülənlər) ilə tanışlıq çərçivəsində, habelə vəzifə təlimatlarını öyrənərkən əlavə vizual materialdan istifadə edilə bilər. O, təşkilatın strukturunun mümkün yenidən təşkili və ya dəyişdirilməsi üçün əsas kimi istifadə edilə bilər.
Nəhayət, diaqramdan istinad kimi istifadə olunur ki, bu da müəssisənin işçilərinə təşkilat daxilində baş verən dəyişikliklərlə tez tanış olmağa imkan verir. Bu məqsədlə təşkilati sxem elanlar lövhəsində yerləşdirilə bilər.
Sxematik diaqramlardan istifadənin çatışmazlıqları. Hər şeydən əvvəl, statikdir. Təşkilati struktur tez köhnəlir. O, müəyyən bir zamanda təşkilatı əks etdirir, bu mənada statikdir. Amma biznes dinamik olduğundan, təşkilatın əsas strukturunun uzun müddət dəyişməz qalmasına baxmayaraq, bu strukturun daxilində (məsələn, kadr) çoxlu dəyişikliklər baş verir ki, bu da təbii olaraq müəyyən dəyişdirmə və əlavələr tələb edir.
İkincisi, sxem qeyri-rəsmi münasibətləri əks etdirmir, bu da onun praktik əhəmiyyətini azaldır.
Sxemlər büruzəsizliyə səbəb ola bilər. Onlar mahiyyət etibarilə çevik deyil və sabit münasibətlər kanallarını əks etdirir, lakin ən rasional olanı göstərmir, qısa bağlar tez-tez təşkilatın fəaliyyəti zamanı yaranır.
Nəhayət, əhəmiyyət səviyyələrini təmsil etməkdə çox vaxt çətinliklər olur. Yanlış təəssürat, diaqramı oxumaq nəticəsində yarana bilər, burada bir neçə menecer eyni üfüqi xəttdə göstərilmişdir və bu, guya onların eyni statusda olduğunu göstərir. Buna görə də, real münasibətləri, mövqelərin və mövqelərin fərqli əhəmiyyətini lazımi dəqiqliklə göstərmək bəzən kifayət qədər çətindir.
Müəssisənin təşkilati strukturuna dair bələdçi (təlimat). Bu cür sənədlərə çox vaxt ayrıca təlimatlar və ya təlimatlar deyilir. Onlar ətraflı təsviri ilə vəzifələrin siyahısını ehtiva edir (çox vaxt iş təsviri şəklində). istehsal vəzifələri, münasibətlər, səlahiyyətlər, müvafiq prinsiplər və təcrübələr.
Vəzifələrin bölüşdürülməsi diaqramda göstərilən hər bir vəzifə üzrə səlahiyyət və məsuliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi deməkdir. O, həmçinin yerinə yetirilən funksiyaların təsvirini ehtiva edir. “Vəzifələrin bölgüsü” sənədində aşağıdakı müddəalar olmalıdır: vəzifənin adı; bu vəzifənin mövcud olduğu şöbə; mövqe səviyyəsi; yerinə yetirilən funksiyaların təsviri; vəzifə və hüquqlar; rəhbərlik, həmkarları və tabeliyində olanlarla münasibətlər; tabeliyində olanların sayı, onların xüsusiyyətləri; birbaşa rəhbər vəzifəsi; xüsusi səlahiyyətlər (vəzifələr); səlahiyyətlərə məhdudiyyətlər (məsələn, öz mülahizələri ilə hərəkət etmək imkanı, vəsaitlərin miqdarını müəyyən etmək).
RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ
GOU SPO TVER MAŞINQURMA KOLLECİ
mücərrəd
“İdarəetmə” fənni üzrə
“Təşkilat strukturunun inkişafı. Müxtəlif tipli təşkilati strukturlar”
Qrup: 43-TOA-07
Tələbə: Muzalev G.V.
Mühazirəçi: Zverkova L.P.
Giriş
İdarəetmə strukturunun inkişafı
Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri
Ədəbiyyat
Giriş
İdarəetmənin mühüm funksiyası təşkilatın funksiyasıdır ki, o da
hamı arasında daimi və müvəqqəti əlaqələrin qurulmasında
firmanın fəaliyyət qaydasını və şərtlərini müəyyən edən firmanın bölmələri.
Təşkilatın funksiyası iki yolla həyata keçirilir: inzibati yolla
təşkilati idarəetmə və operativ idarəetmə vasitəsilə.
İnzibati və təşkilati idarəetmə tərifi ehtiva edir
firmanın strukturu, əlaqələrin qurulması və arasında funksiyaların bölüşdürülməsi
hüquqlar verən və vəzifələri müəyyən edən bütün şöbələr
idarənin işçiləri arasında. Operativ idarəetmə təmin edir
şirkətin təsdiq edilmiş plana uyğun fəaliyyət göstərməsi. ibarətdir
əldə edilmiş faktiki nəticələrin dövri və ya davamlı müqayisəsində
planda qeyd olunan nəticələr və onların sonrakı düzəlişləri ilə.
Operativ idarəetmə cari planlaşdırma ilə sıx bağlıdır.
Firmanın təşkilati strukturu dedikdə onun ayrı-ayrılıqda təşkili başa düşülür
ilə müəyyən edilən əlaqələri ilə vahidlər
firma və onun bölmələri tərəfindən, məqsədləri və onlar arasında funksiyaların bölüşdürülməsi.
Təşkilati struktur funksiya və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsini nəzərdə tutur
məsul olan şirkətin rəhbər işçiləri arasında qərarların qəbul edilməsi haqqında
şirkətin təşkilatını təşkil edən struktur bölmələrinin fəaliyyəti.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi problemi daxildir
şöbələrin funksiyalarının aydınlaşdırılması, rəhbərin hüquq və vəzifələrinin müəyyən edilməsi
və işçi, çoxmərhələliliyin aradan qaldırılması, funksiyaların təkrarlanması və
informasiya axınları. Burada əsas məqsəd artırmaqdır
idarəetmə səmərəliliyi.
Təşkilat strukturu ilk növbədə aydın şəkildə qurulmağa yönəldilmişdir
şirkətin ayrı-ayrı bölmələri arasındakı münasibətlər, onlar arasında bölüşdürülür
hüquq və vəzifələr. üçün müxtəlif tələbləri yerinə yetirir
müəyyən prinsiplərlə ifadə olunan idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi.
Sənaye firmalarının idarə edilməsinin təşkilati strukturları genişliyi ilə seçilir
müxtəliflik və bir çox obyektiv amillər və şərtlərlə müəyyən edilir. üçün
bunlara xüsusilə istehsal fəaliyyətinin həcmi daxil ola bilər
firmalar (orta, kiçik, böyük); şirkətin istehsal profili
(bir növ məhsulun və ya geniş çeşidin istehsalı üzrə ixtisaslaşma
müxtəlif sənaye məhsulları); inhisarçı birliyin xarakteri
(konsern, maliyyə qrupu).
1. İdarəetmə strukturunun inkişafı
1.1. Təşkilati strukturun dizaynı.
İdarəetmənin təşkilati strukturunu tərtib edərkən idarəetmə funksiyalarının şöbələr arasında səmərəli bölüşdürülməsini təmin etmək lazımdır. Bu, aşağıdakı şərtlərin yerinə yetirilməsini tələb etdi:
Eyni məsələlərin həlli müxtəlif idarələrin səlahiyyətində olmamalıdır;
Bütün idarəetmə funksiyaları idarəetmə bölmələrinin üzərinə düşməlidir;
Bu bölməyə başqa bölmədə daha effektiv həll olunan məsələlərin həlli həvalə edilməməlidir.
Geniş mənada menecerlərin vəzifəsi təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, habelə ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən uyğun olan strukturu seçməkdir. xarici amillər. Təşkilati strukturun məqsədi firmanın məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək olduğundan strukturun dizaynı təşkilatın strateji planlarına əsaslanır.
Lakin bu məsələdə konsensus yoxdur. Bəzi müəlliflər struktur seçimini strateji planlaşdırma ilə əlaqələndirirlər, lakin Alfred Çandler özünün məşhur prinsipini formalaşdırmışdır: “Strategiya strukturu müəyyən edir” Ansoff I. Strateji idarəetmə. - M.: İqtisadiyyat, 2001 - 189 s. Bu o deməkdir ki, təşkilatın strukturu elə olmalıdır ki, onun strategiyasının həyata keçirilməsini təmin etsin.
Klassik təşkilat nəzəriyyəsinə görə, müəssisənin strukturu yuxarıdan aşağıya doğru inkişaf etdirilməlidir. Təşkilati strukturun işlənib hazırlanması ardıcıllığı planlaşdırma prosesinin elementlərinin ardıcıllığına bənzəyir.
2.2. Struktur Dizayn Metodları
İdarəetmə strukturlarının dizaynı həm texnoloji, iqtisadi, informasiya, inzibati və təşkilati qarşılıqlı əlaqələri birləşdirir ki, bu da birbaşa təhlil və rasional dizayna imkan verir, həm də sosial-psixoloji xüsusiyyətlər və əlaqələrdir.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi probleminin spesifikliyi ondan ibarətdir ki, o, aydın şəkildə ifadə edilmiş, birmənalı, riyazi şəkildə ifadə edilmiş meyarlara uyğun olaraq təşkilati strukturun ən yaxşı variantını formal olaraq seçmək problemi şəklində adekvat şəkildə təmsil oluna bilməz. optimallıq.
Deineko O.A-nın tamamlayıcı üsulları var. İstehsalın idarə edilməsi elminin metodoloji problemləri. - M.: Nauka, 1970:
1. Analoqlar üsulu proqnozlaşdırılan təşkilata münasibətdə təşkilati formaların və idarəetmə mexanizmlərinin tətbiqindən ibarətdir. Analoji metod istehsal və təsərrüfat təşkilatları üçün standart idarəetmə strukturlarının işlənib hazırlanmasını və onların tətbiqi sərhədlərinin və şərtlərinin müəyyən edilməsini əhatə edir. Bənzətmə metodunun istifadəsi bir-birini tamamlayan iki yanaşmaya əsaslanır. Bunlardan birincisi, hər bir istehsal və təsərrüfat təşkilatı növü və müxtəlif sənaye sahələri üçün əsas təşkilati xarakteristikalar və onların müvafiq təşkilati formaları və idarəetmə mexanizmlərində dəyişikliklərin dəyərlərini və meyllərini müəyyən etməkdir. İkinci yanaşma, təşkilatların dəqiq müəyyən edilmiş iş şəraitində idarəetmə aparatının və ayrı-ayrı vəzifələrin əlaqələrinin təbiəti və əlaqələrinə dair ən ümumi fundamental qərarların tipikləşdirilməsini təmsil edir. bu tipdən konkret sənaye sahələrində, habelə bu təşkilatlar və sənayelər üçün inzibati aparatın fərdi tənzimləyici xüsusiyyətlərinin inkişafı.
2. Ekspert-analitik metod, idarəetmə aparatının işində spesifik xüsusiyyətləri, problemləri müəyyən etmək, habelə rasional qiymətləndirməni inkişaf etdirmək məqsədi ilə onun rəhbərlərini və digər işçilərini cəlb etməklə təşkilatın ixtisaslı mütəxəssislər tərəfindən yoxlanılmasından və analitik tədqiqindən ibarətdir. təşkilati strukturun səmərəliliyinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi, rasional idarəetmə prinsipləri, ekspert rəyləri, habelə idarəetmənin təşkili sahəsində ən qabaqcıl tendensiyaların ümumiləşdirilməsi və təhlili əsasında onun formalaşdırılması və ya yenidən qurulması üzrə tövsiyələr. Buraya idarəetmə aparatının qurulması və fəaliyyətinin fərdi xüsusiyyətlərini müəyyən etmək və təhlil etmək üçün menecerlər və təşkilat üzvləri arasında ekspert sorğularının keçirilməsi, əldə edilmiş ekspert qiymətləndirmələrinin statistik və riyazi üsullarla işlənməsi daxildir.
3. Məqsədin strukturlaşdırılması metodu təşkilat məqsədləri sisteminin, o cümlədən onların kəmiyyət və keyfiyyət formalaşdırılmasının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Onu istifadə edərkən ən çox aşağıdakı addımlar yerinə yetirilir:
· yekun nəticələr əsasında təşkilati fəaliyyətin bütün növlərini əlaqələndirmək üçün struktur əsas olan məqsədlər sisteminin (ağacının) hazırlanması;
· Məqsədlərdən hər birinə nail olmaq üçün təşkilati təhlükəsizlik baxımından təşkilati strukturun təklif olunan variantlarının ekspert təhlili, hər bir bölmə üçün qarşıya qoyulan məqsədlərin homogenliyi prinsipinə riayət edilməsi, rəhbərlik, tabeçilik, bölmələrin əməkdaşlığının müəyyənləşdirilməsi əsasında məqsədlərinin əlaqəsi;
· Ayrı-ayrı departamentlər üçün məqsədlərə nail olmaq üçün hüquq və vəzifələr xəritələrinin tərtib edilməsi, eləcə də məsuliyyət dairəsinin tənzimləndiyi kompleks funksiyalararası fəaliyyətlər; əldə edilməsi üçün məsuliyyət müəyyən edilmiş konkret nəticələr; nəticələr əldə etmək üçün verilən hüquqlar.
4. Təşkilati modelləşdirmə metodu təşkilatda səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsinin rəsmiləşdirilmiş riyazi, qrafik, maşın və digər təsvirlərinin işlənib hazırlanmasıdır ki, bu da təşkilati strukturların qarşılıqlı əlaqəsi ilə təşkilati strukturların müxtəlif variantlarının qurulması, təhlili və qiymətləndirilməsi üçün əsasdır. onların dəyişənləri. Təşkilat modellərinin bir neçə əsas növü var:
· riyazi tənliklər və bərabərsizliklər sistemləri şəklində təşkilati əlaqələri və əlaqələri təsvir edən iyerarxik idarəetmə strukturlarının riyazi və kibernetik modelləri;
· funksiyaların, səlahiyyətlərin, məsuliyyətlərin, təşkilati münasibətlərin bölüşdürülməsinin şəbəkə, matris və digər cədvəl və qrafik təsvirləri olan təşkilati sistemlərin qrafik-analitik modelləri.
· real təşkilati şəraitdə onların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsindən ibarət təşkilati strukturların və proseslərin tam miqyaslı modelləri.
· Təşkilat sistemlərinin ilkin amilləri ilə təşkilati strukturların xüsusiyyətləri arasında asılılığın riyazi və statistik modelləri.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi prosesi yuxarıda göstərilən üsulların birgə istifadəsinə əsaslanmalıdır. Müəyyən bir təşkilati problemin həlli metodunun seçilməsi onun təbiətindən, eləcə də müvafiq tədqiqatların aparılması imkanlarından asılıdır.
1.3. Təşkilati strukturun formalaşması prosesi
Təşkilati strukturun formalaşdırılması prosesinə məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması, bölmələrin tərkibinin və yerinin müəyyən edilməsi, onların resurs təminatı (işçilərin sayı daxil olmaqla), tənzimləyici prosedurların, sənədlərin, formaları tənzimləyən və tənzimləyən müddəaların işlənib hazırlanması, təşkilati idarəetmə sistemində həyata keçirilən üsullar, proseslər .
Bütün bu proses üç əsas mərhələdə təşkil edilə bilər Volkov K.A. Müəssisə: strategiya, struktur, şöbələr və xidmətlər haqqında əsasnamə, vəzifə təlimatları. - M.: İqtisadiyyat, 2002 - 275 s.:
Ümumiliyin formalaşması blok diaqram bütün hallarda prinsipial əhəmiyyət kəsb edir, çünki o, təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini, eləcə də həm təşkilati strukturun, həm də sistemin digər ən vacib aspektlərinin daha dərin dizaynının həyata keçirilməli olduğu istiqamətləri müəyyən edir. .
Əsas bölmələrin tərkibinin və onlar arasındakı əlaqələrin inkişafı ondan ibarətdir ki, o, təkcə böyük xətti-funksional və proqram-məqsəd blokları üçün deyil, həm də müstəqil (əsas) qədər təşkilati qərarların həyata keçirilməsini təmin edir. ) idarəetmə aparatının bölmələri, onlar arasında konkret vəzifələrin bölüşdürülməsi və təşkilatdaxili əlaqələrin qurulması. Əsas bölmələr dedikdə, xətti-funksional və proqram-məqsədli alt sistemlərin təşkilati olaraq bölündüyü müstəqil struktur bölmələr (şöbələr, bürolar, şöbələr, sektorlar, laboratoriyalar) başa düşülür. Baza vahidlərinin öz daxili quruluşu ola bilər.
Təşkilati strukturun tənzimlənməsi - idarəetmə aparatının kəmiyyət xüsusiyyətlərinin və idarəetmə fəaliyyətinin prosedurlarının işlənib hazırlanmasını təmin edir. O, daxildir: əsas bölmələrin (büroların, qrupların və vəzifələrin) daxili elementlərinin tərkibinin müəyyən edilməsi; vahidlərin dizayn sayının müəyyən edilməsi; tapşırıqların və işin konkret icraçılar arasında bölüşdürülməsi; onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyətin müəyyən edilməsi; şöbələrdə idarəetmə işlərinin yerinə yetirilməsi prosedurlarının işlənib hazırlanması; layihələndirilmiş təşkilati struktur şəraitində idarəetmə aparatının idarəetmə xərclərinin və fəaliyyət göstəricilərinin hesablamalarını.
2. Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri
Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində təşkilat idarəetməsinin iki növü fərqləndirilir:
bürokratik və üzvi. Onlar prinsip əsasında qurulur
müxtəlif əsaslarla və onların sahələrini müəyyən etməyə imkan verən spesifik xüsusiyyətlərə malikdir
rasional istifadə və gələcək inkişaf perspektivləri.
Tarixən ilk olaraq bürokratik tip formalaşmışdır. müvafiq
təşkilati strukturların qurulmasına yanaşma konsepsiyası başlanğıcda hazırlanmışdır
XX əsr alman sosioloqu Maks Veber. O, normativ model təklif etdi
əvvəllər mövcud olanı kökündən dəyişdirən rasional bürokratiya
kommunikasiya sistemləri, hesabat, əmək haqqı, iş strukturu, münasibətlər
istehsalda. Bu model kimi müəssisələr ideyasına əsaslanır
hər iki şəxsə qarşı sərt tələblər qoyan “mütəşəkkil təşkilatlar”,
və onların fəaliyyət göstərdiyi strukturlar. Əsas konseptual
rasional bürokratiyanın normativ modelinin müddəaları aşağıdakılardır:
1) aydın əmək bölgüsü, hər bir vəzifədə istifadə
ixtisaslı mütəxəssislər;
2) aşağı səviyyənin tabe olduğu idarəetmə iyerarxiyası
və rəhbər tərəfindən nəzarət edilir;
3) vahidliyi təmin edən formal qayda və normaların olması
menecerlərin öz tapşırıq və vəzifələrini yerinə yetirməsi;
4) rəsmi şəxsin icrasına xas olan formal şəxsiyyətsizlik ruhu
vəzifələrini yerinə yetirən şəxslər;
5) ixtisasa uyğun olaraq işə qəbulun həyata keçirilməsi
subyektiv qiymətləndirmələrlə deyil, bu vəzifə üçün tələblər.
İdarəetmə strukturunun bürokratik tipinin əsas anlayışları rasionallıq,
məsuliyyət və iyerarxiya. Veber özü mərkəzi nöqtə hesab edirdi
anlayışı, "şəxs" və "vəzifə" yerdəyişməsinin istisna edilməsi, çünki tərkibi və
təşkilat, orada işləyən insanlar deyil. Aydın şəkildə ifadə edilmiş reseptlər
hər bir iş üçün (nə etmək lazımdır və hansı üsullarla) yer qoymur
subyektivliyin və fərdi yanaşmanın təzahürü üçün. Bu əsasdır
bürokratik quruluşla tarixən ondan əvvəlki quruluş arasındakı fərq
əsas rolun tərəfdaşlıq və bacarıqlara verildiyi icma.
Bürokratik idarəetmə strukturları öz effektivliyini xüsusilə də göstərmişdir
təmin etmək lazım olan böyük və super-böyük təşkilatlar
ümumi məqsəd üçün çalışan insanların böyük komandalarının yaxşı əlaqələndirilmiş aydın işi.
Bu strukturlar insan enerjisini səfərbər etməyə və əməkdaşlıq etməyə imkan verir
həllində insanların işi kompleks layihələr, kütləvi və iri miqyasda
istehsal. Lakin, kontekstində xüsusilə nəzərə çarpan mənfi cəhətləri var
iqtisadi inkişafın müasir şəraiti və vəzifələri. Aydındır ki, ilk növbədə,
bürokratik tipli strukturun insanların potensialının artmasına kömək etmədiyini,
hər biri öz qabiliyyətlərinin yalnız həmin hissəsini istifadə edir, hansı
yerinə yetirilən işin xarakterindən birbaşa tələb olunur. Bu da aydındır:
tezliklə təşkilatın inkişaf strategiyası və taktikası ilə bağlı məsələlər yalnız üzərində həll olunur
ən yüksək səviyyə və bütün digər səviyyələr yalnız icra ilə məşğuldur
"yuxarıdan enmə" qərarları ilə ümumi idarəetmə zəkasını itirir (hansı ki
bu gün effektiv idarəetmənin ən mühüm amili hesab olunur).
Bürokratik tipli strukturların başqa bir çatışmazlığı onların köməyi ilə mümkünsüzlüyüdür
performansın yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş dəyişiklik prosesini idarə etmək.
Quruluş elementlərinin funksional ixtisaslaşması ona gətirib çıxarır ki, onların
inkişafı qeyri-bərabərlik və müxtəlif sürət ilə xarakterizə olunur. Nəticə olaraq
strukturun ayrı-ayrı hissələri arasında ziddiyyətlər, uyğunsuzluq var
təşkilatda irəliləyişi ləngidən hərəkətlərində və maraqlarında.
İkinci qeyd olunan - üzvi - idarəetmə strukturlarının nisbətən bir növü var
qısa tarix və bürokratik təşkilatın antipodu, modeli olaraq ortaya çıxdı
yaşanan bir çox müəssisəni qane etməyi dayandırdı
daha çevik və uyğunlaşdırılmış strukturlara ehtiyac. Yeni yanaşma
təşkilatın effektivliyi ideyasını "mütəşəkkil" kimi rədd edir və
saat mexanizminin dəqiqliyi ilə işləmək; əksinə hesab olunur ki
uyğunlaşmanı təmin edən köklü dəyişikliklər etmək üçün model
təşkilatları reallığın obyektiv tələblərinə uyğunlaşdırır.
Bu problemin tədqiqatçıları vurğulayırlar: tədricən fərqli bir tip meydana çıxır.
improvizasiyanın planlaşdırmadan daha çox qiymətləndirildiyi təşkilat; hansı
məhdudiyyətlərdən daha çox imkanları rəhbər tutur, üstünlük verir
yeni hərəkətlər tapın və köhnələrdən yapışmayın; kim daha çox qiymətləndirir
sakitlikdən daha çox müzakirə edir və imandan çox şübhə və mübahisəyə təşviq edir.
Quruluşun orqanik tipinin ilkin tərifi belə vurğulanırdı
ənənəvi bürokratik iyerarxiyadan əsas fərqlər, daha çox
yüksək çeviklik, qaydalara və qaydalara daha az bağlı, istifadə
əməyin qrup təşkilinin əsası kimi. Sonrakı inkişaflara icazə verildi
üzvi növü xarakterizə edən xüsusiyyətlərin siyahısını əhəmiyyətli dərəcədə tamamlayır
idarəetmə strukturları. Bunlar aşağıdakı xüsusiyyətlərdir.
Birincisi, qərarlar müzakirə əsasında deyil, müzakirə əsasında qəbul edilir
İkincisi, müzakirə zamanı nəzərə alınan hallar
problemlər güvəndir, güc deyil, inandırmaq, komanda deyil, çalışmaqdır
iş təsvirini yerinə yetirmək üçün deyil, tək bir məqsəd.
Üçüncüsü, əsas inteqrasiya amilləri missiya və inkişaf strategiyasıdır
təşkilatlar.
Dördüncüsü, yaradıcılıq və əməkdaşlıq ünsiyyətə əsaslanır.
hər bir fərdin fəaliyyəti ilə missiya arasında.
Beşincisi, iş qaydaları təlimatlar deyil, prinsiplər kimi formalaşır.
Altıncısı, işçilər arasında iş bölgüsü onların tərəfindən müəyyən edilmir
mövqelər, lakin həll olunan problemlərin xarakteri.
Yeddincisi, təşkilatda aparmağa daimi hazırlıq var
mütərəqqi dəyişikliklər.
Baxılan strukturun növü münasibətlərdə əhəmiyyətli dəyişiklikləri nəzərdə tutur
təşkilat daxilində: funksional əmək bölgüsünə ehtiyac yoxdur,
ümumi uğur üçün hər bir işçinin məsuliyyəti artır.
İdarəetmə strukturunun üzvi tipinə real keçid ciddi tələb edir
hazırlıq işləri. İlk növbədə şirkətlər genişlənmək üçün addımlar atır
işçilərin təşkilatın problemlərinin həllində iştirakı (təlim, təkmilləşdirmə yolu ilə
məlumatlılıq səviyyəsi, maraq və s.), aradan qaldırır
funksional izolyasiya, informasiya texnologiyalarının inkişafı,
digər şirkətlərlə əlaqələrin təbiətini kökündən yenidən nəzərdən keçirin
(birliklərə daxil olmaq və ya virtual şirkətlər yaratmaqla
tərəfdaşlıqlar).
Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmə strukturunun üzvi növü yalnız
inkişafının ilkin mərhələsində və "saf" şəklində hələ də istifadə olunur
az sayda təşkilat. Amma idarəetmə strukturuna bu yanaşmanın elementləri
xüsusilə şirkətlərdə kifayət qədər geniş yayılmışdır
Təşkilatlar ... İki var növü məqsədləri:... müxtəlif menecerlər, on müxtəlif səviyyələri təşkilati ...
anlayış təşkilati strukturlar və növləri təşkilati strukturlar idarəetmə
Xülasə >> İdarəetməİnkişaf təşkilati strukturlar Dizayn strukturlar-də formalaşır inkişaf edir təşkilat layihələr... müxtəlif növləri təşkilati strukturlar. bürokratik strukturlar rəhbərliyi xüsusilə böyük və super-böyük, öz səmərəliliyini göstərmişdir təşkilatlar ...
Təşkilat müəssisənin planlaşdırılması prosesi
Xülasə >> İqtisadiyyatPlanlaşdırma baxımından təşkilati strukturlar müəssisələr: 1. Ümumi planlaşdırma... aşağıdakı fəaliyyətləri əhatə edir:1. İnkişaf yeni şirkət imkanları; 2. ... MƏQSƏDLƏR. Təşkilatlar müxtəlif növləri qarşınıza qoyun və müxtəlif məqsədlər. Belə ki, təşkilatlar, ...
Təşkilat strukturlar marketinqin idarəolunması
Xülasə >> MarketinqMarketinq görünüşə səbəb olur müxtəlif növü təşkilati strukturlar marketinqin idarəolunması. ... ərzaq təşkilatlar strukturlar marketinq menecmentidir təşkilati strukturu, ... marketinq tapşırıqları və üçün inkişaf və strategiyaların həyata keçirilməsi və...