Changellenge >> yaradıcısından başlayan strateqlər və məsləhətçilər üçün 7 kitab

Konsaltinq və strategiya ilə bağlı keyfiyyətli ədəbiyyat tapmaqda çətinlik çəkirsiniz? Biz sizə Rusiyada keys hərəkatının banisi Andrey Alyasovun tövsiyə etdiyi bu istiqamətlər üzrə ən yaxşı kitablardan bir seçim təklif edirik. Siz strateji konsaltinq, McKinsey məsləhətçilərinin problemləri necə həll etmələri, effektiv təqdimatlar yaratmaq və liderlik tərzinizi necə müəyyənləşdirmək barədə hər şeyi öyrənəcəksiniz. Oxumağınızı daha da zövqlü etmək üçün biz Bookmate-də Changellenge >> rəfini yaratdıq.

Ethan Rasiel. McKinsey metodu. Şəxsi və biznes problemlərini həll etmək üçün aparıcı strateji məsləhətçilərin texnikalarından istifadə.

McKinsey Method konsaltinq dünyasına başlamaq üçün ən yaxşı kitabdır. McKinsey bazarda ən erkən şirkətlərdən biri idi və 100 ildən az müddətdə ən məşhur şirkətlərdən biri olmuşdur. Bu kitabı oxuduqdan sonra siz McKinsey məsləhətçilərinin biznes problemlərini necə həll edəcəyini, məhsuldarlığınızı necə artıracağınızı və effektiv komanda quracağınızı öyrənəcəksiniz. Bookmate rəfində kitab >>

Elizabeth Edersheim. Marvin Bauer, McKinsey & Company-nin təsisçisi: Strategiya, liderlik, binanın idarə edilməsi üzrə konsaltinq.

Marvin Bauer cənab McKinsey-in ölümündən sonra McKinsey-in baş direktorudur. Ehtimal olunur ki, strateji konsaltinq və McKinsey-i indiki səviyyəyə gətirən məhz o olub. Bəlkə də bütün zamanların ən məşhur məsləhətçisidir. Elizabeth Edersheim-in kitabı sadəcə Bauerin tərcümeyi-halı deyil, konsaltinqin yaranması və inkişafı hekayəsidir. Bookmate rəfində kitab >>

Jean Zelazny. Biznes Təqdimatı: Hazırlıq və Davranış üçün Bələdçi.

Gene Zelazny McKinsey-in vizual kommunikasiyalar üzrə direktorudur. Və hər hansı bir konsaltinq şirkətinin işi, əslində, qiymətli tövsiyələri olan slaydların satışıdır. Çox bahadır, hər biri 20-50 min dollardır. Məsləhətçilərdən deyilsə, kimdən yüksək keyfiyyətli təqdimat yaratmağı və keçirməyi öyrənməyə dəyər! Bookmate rəfində kitab >>

Cim Kollinz. Yaxşıdan böyükə: niyə bəzi şirkətlər sıçrayış edir... digərləri isə yox.

“Yaxşıdan əlaya” demək olar ki, bütün məsləhətçilərin və strateqlərin öyrəndiyi klassikdir. Kitab şirkətlərin necə böyük olduqları və onilliklər boyu öz zirvəsində qaldıqları sualına cavab verir. Cim Kollinz və komandası Coca-Cola, Intel, General Electric və Merck kimi 28 şirkəti təhlil edib. Araşdırmanın nəticələri sensasiyaya çevrilib. Yeri gəlmişkən, orijinalda “Yaxşıdan əlaya” oxumağı tövsiyə edirik. Bookmate rəfində kitab >>

Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Cozef Lampel. Strateji safari. Vəhşi təbiətə ekskursiya strateji idarəetmə.

Strategic Safari bir çox rəhbər işçilər üçün istinad kitablarından biridir və dünyanın ən yaxşı MBA proqramlarına daxil edilmiş strategiyaya dair əla bələdçidir. Mövcud on strateji idarəetmə məktəbi haqqında hər şeyi öyrənəcək və səhv strategiyaların niyə ən çox insanı öldürdüyünü başa düşəcəksiniz. uğurlu şirkətlər. Bookmate rəfində kitab >>

Daniel Kahneman. Yavaş-yavaş düşünün. Tez qərar verin.

“Yavaş-yavaş düşün. Tez qərar verin” kitabı sizə hər bir məsləhətçinin problemlərindən birini həll etməyə imkan verəcək, yəni həyatda qərarları necə həyata keçirməyinizi təmin edəcək kitabdır. Bu, düşüncəmizin necə işlədiyini və niyə səhv etdiyimizi izah edir. Onu oxuduqdan sonra fikirlərinizi idarə etməyi və zehni tələlərə düşməməyi öyrənəcəksiniz. Bookmate rəfində kitab >>

Itzhak Calderon Adizes. Liderliyin inkişafı: Liderlik tərzinizi necə başa düşmək və digər üslublu insanlarla effektiv ünsiyyət qurmaq.

Məsləhətçilər çox vaxt liderlik və effektiv idarəetmə ilə bağlı vəzifələri həll etməlidirlər. Bu kitabı oxuduqdan sonra siz idarəetmə üslublarını müəyyən edə, CEO-nu mükəmməl şəkildə tamamlayan komandanı necə toplamaq və hər kəslə necə yola getməyi öyrənə biləcəksiniz. Liderliyin İnkişafı çox praktikdir: oxuyursunuz və indi nə üzərində işləməyə başlaya biləcəyinizi görürsünüz.

Rusiyada konsaltinqin inkişafı İdarəetmə konsaltinqinin Rusiya üçün yeni fəaliyyət növü olmasından danışan bəzi müəlliflər qeyd edirlər ki, rusiyalı məsləhətçilərin Qərb səviyyəsi ilə müqayisədə zəruri, lakin kifayət qədər təcrübəsi yoxdur. Vurğulamaq lazımdır ki, konsaltinq dəstəyi təcrübəsi ...

Sosial şəbəkələrdə işi paylaşın

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Müasir bir təşkilatın idarə edilməsində konsaltinq

Giriş

İnnovasiyaların artması, bazar mühitinin transformasiyalarının intensivliyi, gedən qloballaşma dəyişikliklərinin miqyası ilə səciyyələnən iqtisadiyyatın müasir inkişafı şəraitində sosial-iqtisadi sistemlərin innovativ idarə edilməsi problemi aktuallaşır. 1 .

Bu vəziyyətdə ixtisaslı məsləhətçinin və ya konsaltinq xidmətlərinin göstərilməsində ixtisaslaşmış bir şirkətin vaxtında peşəkar köməyi faydalıdır. Hazırda maliyyə-iqtisadi fəaliyyət sahəsinin sürətli inkişafı dövründə müstəqil konsaltinq şirkətləri fiziki və hüquqi şəxslərə xidmətlərin göstərilməsində böyük rol oynamışdır. Bu xidmət növünə tələb əyrisi ildən-ilə durmadan artır. Bu, ilk növbədə, tənzimləyici və texniki sənədlərin, QOST-ların, standartların, qanunların və qanunvericilik aktlarının müxtəlifliyi ilə əlaqədardır ki, bu da çox vaxt sadə bir layman üçün deyil, həm də təlim keçmiş yüksək ixtisaslı işçi üçün başa düşülməsi çətindir. Bu halda ən optimal həll yolu geniş çeşidli xidmətlər göstərən konsaltinq şirkəti ilə müqavilə bağlamaqdır.

Rusiyada konsaltinq xidmətləri bazarı haqqında onun çox gənc olduğunu, inkişaf və ya formalaşma mərhələsində olduğunu söyləmək hələ də adətdir, bazarın işləmə mexanizmləri tam işlənməmişdir. Bunda müəyyən qədər həqiqət var, çünki doğulması ötən əsrin 30-cu illərinə aid edilən Qərb konsaltinqi ilə müqayisədə rus konsaltinqinin yaşı olduqca təvazökardır - təxminən 20 il. Rusiyada idarəetmə konsaltinqinin formalaşması prosesi unikaldır və müəyyən xüsusiyyətlərə malikdir, təhlil etmədən və nəzərə almadan idarəetmə konsaltinq xidmətləri bazarında mövcud vəziyyət haqqında tam təsəvvür yaratmaq mümkün deyil. Bu günə qədər Rusiyada idarəetmə konsaltinqinin formalaşma tarixinin tam nəzərdən keçirilməsi mövcud deyil, bu, təkamül xüsusiyyətlərini əks etdirən, iqtisadi, siyasi, elmi, texnoloji və digər amillərin idarəetmə konsaltinq xidmətləri bazarına təsirini göstərəcəkdir. habelə müasir rus reallığı şəraitində onun inkişafının əsas perspektivlərini müəyyən edir. İşin məqsədi və vəzifələri Rusiyada idarəetmə konsaltinqinin inkişafını təhlil etmək və onun təkamülünün əsas mərhələlərini işıqlandırmaq, tendensiyaları müəyyən etməkdir. gələcək inkişaf. Bu təhlil konsaltinq xidmətləri bazarının böyüməsinin əsas istiqamətlərini proqnozlaşdırmağa, idarəetmə konsaltinqinin gələcək inkişafı üçün aktual formalaşma problemlərini və mümkün maneələri müəyyən etməyə, habelə onların mümkün həll yollarını təklif etməyə imkan verəcəkdir.

1 Məsləhətçiliyin mahiyyəti

Konsaltinqin yaranması və inkişafı üçün ilkin şərtlər bazar iqtisadiyyatının, özəl biznesin və müstəqil ekspertlərin inkişafıdır.

Konsaltinq (ingiliscə konsaltinq - məsləhətləşmək, öhdəsindən gəlmək) - iqtisadiyyat, maliyyə, geniş spektrli məsələlər üzrə istehsalçılara, satıcılara, alıcılara məsləhət vermək üçün xüsusi şirkətlərin fəaliyyəti. xarici iqtisadi əlaqələr, firmaların yaradılması və qeydiyyatı, əmtəə və xidmətlər bazarının tədqiqi və proqnozlaşdırılması, innovasiyalar 2 . Buna görə də özünü məsləhətçi adlandıran, müəssisələrin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasında maraqlı olan şəxsdir. Məsləhətçinin işinin effektivlik dərəcəsi əsasən onun məsləhətləşmədə öz rolunu və funksiyalarını nə dərəcədə aydın şəkildə təmsil etməsi ilə müəyyən edilir.

Konsaltinqin tərifi, fikrimizcə, A.O.-nun işində ən dəqiq şəkildə təqdim olunur. Blinova, G.N. Butirina, E.V. Dobrenkova: “Məsləhətçilik elmi tədqiqatlar, tədqiqatların aparılması, yeni biliklərin genişləndirilməsi və əldə edilməsi, elmi fərziyyələrin sınaqdan keçirilməsi, qanunauyğunluqların müəyyən edilməsi, elmi ümumiləşdirmələr, layihələrin elmi əsaslandırılması məqsədilə təcrübələrin qurulması ilə bağlı biliklər kompleksidir. uğurlu inkişaf təşkilatlar" 3 .

Başqa sözlə, konsaltinq konsaltinq firmalarının mütəxəssisləri tərəfindən müəyyən bir problemin həllində hər hansı yardımdır. Məsləhətçiliyin ən vacib məqsədi idarəetmənin keyfiyyətini, bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyini artırmaq və işçilərin fərdi məhsuldarlığını artırmaqdır.

AT müasir şərait konsaltinq xidmətləri bazarının inkişafında marketinq sahəsində konsaltinqə əhəmiyyətli yer ayrılır. Konsaltinq və marketinq bir-birinin ən vacib komponentləridir. Məsləhətçi şirkət mövcud müştəriləri aktiv şəkildə cəlb edərsə və saxlasa, uğurlu ola bilər. Marketinqin mahiyyəti budur: bazarı müəyyənləşdirin, müştəriləri tapın, ehtiyaclarını müəyyənləşdirin, onlara məsləhət xidmətləri göstərin və onlarla hər cür əlaqə saxlamağa çalışın.

2 Rusiyada konsaltinqin inkişafı

İdarəetmə konsaltinqinin Rusiya üçün yeni fəaliyyət növü olmasından danışan bəzi müəlliflər qeyd edirlər ki, rusiyalı məsləhətçilərin Qərb səviyyəsi ilə müqayisədə zəruri, lakin kifayət qədər təcrübəsi yoxdur. Bu bəyanatla tam razılaşa bilmərik. Sovet İttifaqında bazar şəraitində fəaliyyət göstərən müəssisələrə konsaltinq dəstəyi kimi təcrübənin olmamasına diqqət yetirilməlidir, lakin buna baxmayaraq, iqtisadi və idarəetmə mövzularında tədqiqat işlərinin aparılmasında böyük təcrübə var. “müəssisə idarəetməsinin təkmilləşdirilməsi” adlanır. Bu araşdırmaların dövlət sifarişi xarakteri daşıdığını və əldə olunan nəticələrin sözün tam mənasında innovativ yönümlü olmasa da, yenidən strukturlaşma və iqtisadi transformasiya ideyalarının yaranmasına töhfə verdiyini qeyd edirik. Beləliklə, aktiv islahatların başlanğıcı ilə, artıq islahatdan sonrakı Rusiyada məsləhətçiliyin sonrakı formalaşması üçün müəyyən bir potensial toplanmışdır. İdarəetmə konsaltinqinin formalaşmasının xüsusiyyətlərindən danışarkən bu məqamı nəzərdən qaçırmaq olmaz, çünki yuxarıda qeyd olunan məsələlərlə məşğul olan elmi ictimaiyyətdən konsaltinq xidmətləri bazarının bir çox fəal iştirakçılarının (hazırda) çıxdığı göz qabağındadır. 4 .

Ölkəmizdə konsaltinq xidmətlərinin göstərilməsinin ilk təcrübəsi (müasir mənada) yalnız 1980-1990-cı illərin sonunda mümkün olmuşdur. - Bazar iqtisadiyyatının və özəl biznesin yaranması ilə. Sonrakı iki onillikdə həm Rusiya iqtisadiyyatında, həm də bütövlükdə ölkədə idarəetmə konsaltinqinin inkişafının əsas hərəkətverici qüvvəsinə çevrilən qlobal dəyişikliklər baş verdi.

İqtisadi və siyasi böhran şəraitində peyda olan Rusiyada idarəetmə konsaltinqi, ilk növbədə, bir növ antiböhran idarəetmə vasitəsinə çevrildi. Buna görə də, şirkətin məsləhətçidən kömək istəməsi, istehsalın azalması, strukturun yenidən qurulması və işçilərin ixtisarı ilə əlaqədar işçilərin işdən çıxarılması ilə müşayiət olunan tənəzzülün ilk əlaməti kimi qəbul edildi. Heç bir müsbət imic olmasa da, idarəetmə konsaltinq xidmətləri bazarı ayrılmağa və formalaşmağa başladı və bu növ xidmətlərə tələbat formalaşmağa başladı. Yerli oyunçuların az olması səbəbindən, beynəlxalq adı və statusu olan PricewaterhouseCoopers (Rusiya bazarında 1992-ci ildən təmsil olunur), McKinsey & Company (Rusiya bazarında təmsil olunur) kimi iri şirkətlər bazara daxil olmağa başladı. Rusiya bazarı 1993-cü ildə) s. və Təşkilati İnkişaf. Bu assosiasiyaların əsas məqsədi konsaltinqdə peşə etikasını təbliğ etmək və konsaltinq xidmətləri bazarını yaratmaq idi.

Daha müsbət dəyişikliklər yalnız yeni minilliyin əvvəlində qeyd olundu. Məsləhətçilər kifayət qədər təcrübə toplayıblar, idarəçilik konsaltinqinin müsbət imici üzərində fəal işləyirlər peşəkar fəaliyyət müştərilərin inamının artması, biznesin idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq üçün yeni ehtiyatlar axtarmaq ehtiyacı artmışdır. Bazarda eyni vaxtda hüquq, maliyyə, vergi, informasiya və idarəetmə xidmətləri göstərən bir çox firmalar meydana çıxdı, lakin yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin olmaması şirkətlərə bütövlükdə müəssisənin idarəetmə sistemini əhatə etmədən funksional məsləhətlər verməyə imkan verdi. 5 . Məsləhətçi şirkətlər fəaliyyətlərinin genişləndirilməsi və peşəkarlığın artması hesabına öz səlahiyyətlərini və fəallığını gücləndirməyə başladılar. Bütün bunlar 2000-ci illərin əvvəllərində idarəetmə konsaltinqinin olmasına təsir etdi. bazar iqtisadiyyatı üçün infrastruktur təminatı sisteminin tərkib hissəsinə çevrilmişdir. Bazarın ən dinamik artımı 1997-2001-ci illərdə (ildə 50%-dən çox, 1998-ci ildə isə 2 dəfədən çox artım) müşahidə edilmişdir.

Bazar artımında ilk azalma 2002-ci ildə 38% baş verdi, bundan sonra bazar yalnız üçdə bir artdı. Bazar üçün əhəmiyyətli hadisələr qiymət (2001), məlumat (2002) müharibələri və şiddətli rəqabət idi. Nəticədə 50-dən çox konsaltinq şirkəti (xüsusən də regional şirkətlər) ya bizneslərini bağlamağa, ya da daha böyük oyunçuların damı altına girməyə məcbur oldular. 6 .

2001-2008-ci illər arasında konsaltinq xidmətləri sektorunda əhəmiyyətli artım olmuşdur. “Ekspert” reytinq agentliyinin məlumatına görə, 2004-2005-ci illərdə. konsaltinq firmalarının gəlirləri ikiqat artdı, çünki bu dövr proqram təminatı inkişaf etdirən şirkətlərin sürətli böyüməsi ilə yadda qaldı proqram təminatı və sistem inteqrasiyası. Amma 2006-cı ildə bu sektorun payı azaldı və informasiya texnologiyaları (İT) sahəsində idarəetmə konsaltinqi, əksinə, geniş vüsət almağa başladı. Bu fenomen müştəri şirkətlərinin avtomatlaşdırmaya artan ehtiyacı ilə əlaqələndirildi. mühasibat uçotu və biznes prosesləri, o cümlədən istehsalın idarə edilməsində informasiya texnologiyalarının tətbiqi.

Bu sektora əlavə olaraq HR konsaltinqində dəyişikliklər və sürətli artım müşahidə olunur. 2006-2007-ci illərdə HR konsaltinqinin ənənəvi sahələrinə (kadr uçotu, motivasiya sistemləri, qiymətləndirmə) əhəmiyyətli dərəcədə yenidən baxıldı, kadrların alınması və autsorsinqi, mütəxəssislərin işə götürülməsi və kadrların “icarəyə götürülməsi” sahələrində konsaltinq əlavə edildi. Müştəri şirkətlər bütövlükdə kadr idarəetmə sisteminin qurulması ilə bağlı kompleks layihələrə ehtiyac hiss etdilər.

Həmçinin fərqləndirici xüsusiyyət Bu dövrü maliyyə konsaltinq sektorunda əhəmiyyətli canlanma adlandırmaq olar ki, bu da iqtisadiyyatın ümumi artımı, eləcə də orta biznesin dinamik inkişafı və onların əlavə maliyyə resursları cəlb etmək, birləşmək və eyni zamanda nəticədə daha şəffaf olur.

2008-ci ildə mütləq maksimuma çatdıqdan sonra (RA Expert-ə görə, Rusiyanın 150 aparıcı konsaltinq şirkətinin, Böyük Dördlük istisna olmaqla, ümumi gəliri 3 milyard dolları ötüb və 77 milyard rubl təşkil edib), konsaltinq xidmətləri bazarı 2008-ci ildə dağılıb. zirvə. 2008-ci ildə böhran təzəcə açılmağa başlamışdı və onun bütün nəticələri 2009-cu ilin yekunlarına tam təsir göstərmişdir.

İqtisadiyyatın tənəzzülü bu və ya digər şəkildə demək olar ki, bütün konsaltinq xidmətləri növlərinə təsir etdi. Nəzərə alsaq ki, böhran ərəfəsində ən potensiallı sektorlarda tələb kifayət qədər qızışıb, bu dövrdə bazarın tənəzzül sürəti onun bir neçə il əvvəl müşahidə olunan inkişaf tempi ilə müqayisə oluna bilər və ildə on faiz təşkil edirdi. Bütün bunlar müştəri şirkətlərin büdcələrinin kəskin azalmasının, oyunçular arasında rəqabətin artmasının və xidmətlərin qiymətlərinin məcburi endirilməsinin nəticəsi idi. Müştəri üçün aqressiv mübarizə strategiyası idarəetmə konsaltinq xidmətləri göstərən şirkətlərin sağ qalması üçün əsas vasitəyə çevrilib. Strateji planlaşdırma xidmətlərinə tələbat kəskin şəkildə azaldı və nəticədə böhran əleyhinə idarəetmə tədbiri kimi idarəetmə konsaltinqinin tələb olunduğu 1990-cı illərin əvvəlləri dövrünə bir növ qayıdış oldu.

RA Expert-in reytinq və reytinqlərinin təhlili əsasında belə qənaətə gəlmək olar ki, konsaltinq xidmətləri bazarı son üç ildə böhrandan əvvəlki templərlə böyüyür və canlanan müştərilərdən tələbat bərpa olunur. Bununla belə, bazarın tam bərpasından danışmaq hələ mümkün deyil, çünki illər ərzində hər beşinci şirkət üçün gəlir azalıb. Bu, müştərilərin konsaltinq üçün büdcələrinin xərclərin minimuma endirilməsi dövründə, habelə analitiklərin təkrar böhran hadisələrinin mümkünlüyü ilə bağlı pessimist proqnozları ilə geri götürülməsi ilə əlaqədardır. Məsləhətçilər də öz növbəsində gördükləri işlərə görə ödənişlə bağlı gözləntilərini azaltmalı, həmçinin müştərinin eyni və ya daha az qiymətə daha çox xidmət almaq istək və ehtiyaclarını təmin etməli idilər.

“RA Expert”in araşdırmasına və “Delovoy Peterburq” jurnalının konsaltinq şirkətləri arasında keçirdiyi sorğunun nəticələrinə görə, konsaltinq biznesi üçün əlverişli vəziyyət yaranır. Cari artımın əsasını investisiya proseslərinin bərpası və onların dəstəyinə tələbat, aktivlərlə əməliyyatlar, eləcə də müştərilərin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün gözlənilən ehtiyacları təşkil edir.

3 Konsaltinq xidmətlərinə tələbatın formalaşması

Konsaltinq xidmətləri bazarı geniş və çox yönlüdür və onun nəhayət formalaşdığını söyləmək tamamilə doğru olmaz. İqtisadiyyatda gedən dəyişikliklərin artan tempi, biznes şəraitinin getdikcə mürəkkəbləşməsi problemlərin yaranmasına səbəb olur ki, onların həllində yerli sahibkarlar məsləhətçilərin köməyinə getdikcə daha çox ehtiyac duyurlar.

İqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrdə konsaltinq çoxdan şirkətləri inkişaf etdirmək, mürəkkəb və məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək üçün bir növ alətə çevrilmişdir. Təşkilatda konsaltinq firmalarının mütəxəssislərinin cəlb edilməsi şirkətin malik olduğunu göstərir biznes mədəniyyəti bazarın təklif etdiyi intellektual kapitaldan istifadə etmək.

Daxili və xarici iqtisadiyyatda konsaltinq şirkətlərinin layihələri biznesin inkişafı və onun yeni bazarlara çıxarılması layihələridir. Fikrimizcə, iqtisadi inkişafın müasir Rusiya sektoru üçün bu, indi aktualdır və tələb olunur, lakin təcrübə göstərir ki, konsaltinq bazarının ÜDM-dən daha sürətli böyüməsinə baxmayaraq, yalnız kiçik sayda firmalar şirkətlərin xidmətlərindən istifadə edirlər. mütəxəssis məsləhətçilər. Bunu onunla izah etmək olar ki, dövriyyənin artımı ən çox az miqdarda təmin edilə bilər iri müəssisələr, və şirkətlərin qalan kütləsinin əsas hissəsi çox nadir hallarda mütəxəssis məsləhətçilərin xidmətlərinə müraciət edir. Bu, aşağıdakı kimi amillərlə bağlıdır:

konsultasiyanın mahiyyətini, metodlarını və mənbələrini çox aşağı səviyyədə başa düşmək;
“komanda iqtisadiyyatı”nın mövcud idarəetmə stereotiplərinin təzyiqi;
məxfi məlumatı itirmək qorxusu, kənardan tənqid;
konkret nəticələrə zəmanətin olmaması;
məsləhətçilərin bacarıqlarını qiymətləndirmək üçün real imkanın olmaması və s. 7 .

Şirkət rəhbəri tərəfindən məsuliyyətli qərarın hazırlanması və qəbul edilməsində konsaltinq sahəsində yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin olmaması təşkilatın gələcək fəaliyyətinə mənfi təsir göstərir.

Konsaltinqi iqtisadi nöqteyi-nəzərdən nəzərə alaraq vurğulamağı zəruri hesab edirik ki, konsaltinq intellektual məhsuldur, onun əsas vəzifəsi təhlil etmək, mümkün inkişaf perspektivlərini müəyyən etmək və elmi-texniki yeniliklərdən istifadə etməkdir. Bazar iqtisadiyyatı olan sənayeləşmiş ölkələrdə konsaltinq xidmətləri şəklində intellektual kapitalın əldə edilməsi çox vaxt texnologiya, avadanlıq və mexanizmlərin əldə edilməsindən daha rasional hesab olunur. Bu sahədə iqtisadi inkişafın Rusiya sektorunda, fikrimizcə, ziddiyyətli bir vəziyyət yaranmışdır: iqtisadiyyat və idarəetmə sahəsində böyük intellektual potensialın mövcudluğunda, bazar iqtisadiyyatına keçid mərhələsində ondan istifadə əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. azalıb. Əvvəllər mövcud olan elmi biliklərin məcburi tətbiqinin dövlət formaları praktiki olaraq aradan qalxdı, lakin müstəqil mütəxəssis məsləhətçilərin cəlb edilməsi kifayət qədər yayılmadı. Eyni zamanda, daxili iqtisadiyyatda müəssisələrin böyük bir hissəsi, əsasən, mövcud iqtisadi şəraitə adekvat olan öz fəaliyyətlərini idarə etmək üçün effektiv formaları tapa bilməmələri ilə əlaqədar indi çox çətin iqtisadi vəziyyətdədir. Bundan əlavə, hər şeyə rəğmən məsləhətçilərin xidmətinə müraciət etmək qərarına gələn müasir təfəkkürlü menecerlərin kiçik bir hissəsi problemli diaqnostikanın, maliyyə-iqtisadi təhlilin, strateji hədəflərin müəyyənləşdirilməsinin təsirini artıq tam şəkildə hiss etmişlər. bazar islahatı, bərpa və iflas zonasından çıxmaq üçün proqramların işlənib hazırlanması 8 .

Yerli müəssisələrin təcrübəsindən göründüyü kimi, idarəetmə problemlərini həll edərkən qənaət etməyə yönəlmiş cəhdlər ortaya çıxan problemlərin çətinləşməsinə və böyük maliyyə və maddi itkilərə səbəb oldu. Bununla belə, iqtisadi inkişafın daxili sektorunun rəhbərlərinin əksəriyyəti konsaltinq xidmətləri haqqında lazımi məlumata malik olmadıqları və məsləhətçiləri cəlb etmək bacarığına malik olmadıqları üçün hələ də öz müəssisələrində yaranan problemləri təkbaşına həll etməyə çalışırlar.

Digər tərəfdən, praktiki fəaliyyətlərində konsaltinqdən istifadə edən idarəçilər heç də həmişə mütəxəssis məsləhətçilərin işinin nəticələrini və onların həyata keçirilməsi xərclərini müqayisə etmək, onların xidmətlərindən düzgün istifadə etmək imkanına malik olmurlar. Bu, öz növbəsində, məsləhət xidmətlərinin alınması üçün maddi resursların boş yerə xərclənə biləcəyi, bahalı konsaltinqin yaranmasına gətirib çıxarır.

Yerli İqtisadiyyat və İdarəetmə Məsləhətçiləri Assosiasiyasının praktiki təcrübəsi göstərir ki, onun sorğularına əsasən, biznes liderlərinin 85%-i öz fəaliyyətlərində məsləhətçilərin xidmətlərindən istifadə etmək istəyir, lakin onlardan yalnız 10%-i məsləhətçilərin xidmətlərindən istifadə etməyə hazırdır. işlərində məsləhətdən istifadə etmək.

Fikrimizcə, qeyd etmək lazımdır ki, konsaltinq xidmətlərinə olan tələbat onlara olan tələbatdan fərqlənir. Tələb ödənişlə təmin edilmiş və şüurlu ehtiyacdır. İntellektual kapitaldan pul xərclərinin əsas istiqaməti kimi istifadə edilməsinin zəruriliyini dərk etmək sivil iqtisadiyyat və idarəçilərin inkişaf etmiş mentalitetini tələb edir.

İqtisadi inkişafın Rusiya sektorunda konsaltinq xidmətlərinə tələbatın strukturu sürətlə dəyişir, bu da iqtisadiyyatın özündə və Rusiya menecerlərinin ixtisaslarında baş verən dəyişikliklərlə bağlıdır.

Real ehtiyacların müəyyənləşdirilməsi əsasında tələbatın formalaşması mütəxəssis məsləhətçilərin əsas funksiyasıdır. Bunun səbəbi, müştərilərin öz problemlərini özləri müəyyən etməyə çalışdıqları zaman, çox vaxt həll edilməli olan problemləri müəyyən edə bilmirlər. Buradan belə nəticə çıxır ki, tələbatın formalaşmasında məsləhətçilərin rolu mühümdür ki, bu da ilkin diaqnostika prosesində menecerlərə real problemləri müəyyən etməyə və onların həllinin zəruriliyinə inandırmağa kömək edəcəkdir.

Son illərdə iqtisadi inkişaf kontekstində onun bir çox sahələrində rəqabətin artması tendensiyası müşahidə olunur, bununla əlaqədar müəssisənin idarə edilməsinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi zərurəti yaranır ki, bu da öz növbəsində idarəetmənin formalaşdırılmasını zəruri edir. konsaltinq sistemi. Tədqiqat nəticələrinin göstərdiyi kimi, idarəetmə konsaltinqi prosesində müxtəlif vəzifələri həll etmək olar. Tapşırıqların növündən asılı olaraq, aşağıdakılara bölünə bilər:

strateji konsaltinq, bu müddət ərzində xammal, hazır məhsul, rəqiblər, istehsal və istehlak dinamikası və s. bazarın təhlili aparılır;
tikinti zamanı marketinq konsaltinq marketinq strategiyası, müəssisənin marketinq proqramı və sistemi formalaşdırılır;
Tikinti effektiv sistem idarəetmə, bu müddət ərzində funksiyaların, səlahiyyətlərin, vəzifələrin bölüşdürülməsi, maddi həvəsləndirmələr və s. həyata keçirilir;
kadr konsaltinqi, bu müddət ərzində korporativ mədəniyyətin qurulması və inkişafı həyata keçirilir. Hazırda HR konsaltinq xidmətlərinə tələbatın artması tendensiyası müşahidə olunur. 9 .

Baxılan aspekt kontekstində qeyd etmək lazımdır ki, konsaltinq bazarı yuxarıda vurğuladığımız kimi çox müxtəlifdir və bu, müasir konsaltinqin məzmununun qiymətləndirilməsinə yeni funksional və idarəetmə əhəmiyyəti verir. Məsələn, bəzi müəlliflərin vurğuladığı kimi, sosial konsaltinq formasında yeni və kifayət qədər effektli, buna uyğun olaraq tələb olunan alət kimi sosial texnologiyaların köməyi ilə sosial mühitdə müəyyən dəyişikliklər baş verir. 10 . Beləliklə, iddia etmək olar ki, müasir şəraitdə sosial konsaltinq konsaltinq fəaliyyəti praktikasında növlərdən biri kimi təşkilatların sosial məqsəd və vəzifələrinə uyğun olaraq idarəetmənin keyfiyyətcə transformasiyası ilə əlaqələndirilir.

Məsləhət xidmətləri təklifinin formalaşmasına potensial müştərilərin tələbi, eləcə də mütəxəssis məsləhətçilərə xas olan bilik və bacarıqlar təsir göstərir.

İdarəetmə məsləhətçisi potensial müştəriyə aşağıdakı funksiyaları təklif edə bilər:

- məsləhətçinin müəssisənin resurslarını, fəaliyyətinin nəticələrini, habelə müəssisənin zəif və güclü tərəflərini müəyyən etmək üçün idarəetmə siyasətini araşdırdığı konsaltinq sorğusu;
- idarəetmənin istənilən sahəsində məsləhətçilər tərəfindən həyata keçirilən xüsusi tədqiqatlar və təhlillər;
- fərdi problemlərin həlli yollarının inkişafı. Bu funksiyanın icrası zamanı məsləhətçi konkret problemlərin həlli yollarını işləyib hazırlamalıdır;
- həllin həyata keçirilməsində köməklik. Bu halda məsləhətçi onun hazırladığı təklifin həyata keçirilməsi müddətinə müəssisədə qala bilər;
- ekspert funksiyalarının yerinə yetirilməsi. Bu funksiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, firma rəhbərləri yeni layihələri işə salmazdan əvvəl məsləhətçinin təcrübəsinə müraciət edirlər. 11 .

Fərdi layihələrin həyata keçirilməsində yuxarıda göstərilən fəaliyyətlər çox vaxt bir-biri ilə birləşdirilir. Bununla belə, hər bir mütəxəssis məsləhətçi potensial müştərisinin istədiyi yardımın sərhədlərini müəyyən etməlidir, yəni. potensial müştəri məsləhətçinin öz tövsiyələrinin həyata keçirilməsində iştirakını istəyir, yoxsa tənqid və tövsiyələrlə apardığı tədqiqatlar barədə məsləhətçidən hesabat almaq istəyir.

Aydındır ki, daxili iqtisadiyyatdakı bütün problemlərlə yanaşı, biznesin müsbət inkişafı var, bununla yanaşı konsaltinq də inkişaf edir - inkişaf baxımından böyük perspektivləri olan Rusiya iqtisadi inkişafı sektoru üçün yeni bir fəaliyyət növü. konsaltinq xidmətlərinə tələbat və təklifin inkişafı.

Daxili iqtisadiyyatda konsaltinq xidmətlərinin təklifi kəmiyyət baxımından praktiki olaraq qeyri-məhduddur ki, bu da onların göstərilməsinin keyfiyyəti haqqında danışmaq olmaz. Daxili iqtisadiyyatda məsləhətçilər hələ də potensial müştərinin ehtiyaclarından daha çox öz biliklərini rəhbər tuturlar. Yerli konsaltinq şirkətlərinin xidmətlərinin keyfiyyətini aşağı salan amillərdən biri onların müasir konsaltinq metodologiyasını tam bilməmələridir.

Konsaltinq təkcə intellektual fəaliyyət deyil, həm də biznes olduğu üçün məsləhətçi elə hərəkət etməlidir ki, müştəri onu müəyyən xidmətlərin icraçısı seçsin.

İnkişaf etmiş ölkələrin əksər konsaltinq firmalarında bu prosesə rəhbərlik etmək üçün məsuliyyət daşıyan əlaqələr meneceri kimi bir vəzifə var. Müştərilərlə əlaqələr üzrə menecer öz fəaliyyətində uğur əldə etmək üçün məsləhətçilər deyil, müştərilərin maraqları nöqteyi-nəzərindən hərəkət etməlidir ki, bu da ona müştəri yönümlü konsaltinq qurmağa imkan verir.

İnkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə məsləhətçilərin seçilməsi prosedurları mövcuddur potensial müştərilər. Bir qayda olaraq, seçim proseduru üç mərhələdən ibarətdir:

1. İlkin seçim (ingiliscə uzun siyahıdan uzun siyahı - uzun siyahı). Bu mərhələdə müştəri məsləhətçiləri cəlb etmək istədiyi məsələlərlə məşğul olan bütün konsaltinq firmalarının siyahısını yaradır.

2. Namizədlərin yekun siyahısının tərtib edilməsi (shot - ingiliscə qısa siyahıdan siyahı - qısa siyahı). Bu mərhələdə ilkin siyahıdan yekun siyahı formalaşdırılır ki, bu da bir qayda olaraq iri layihələr üzrə 10-12, orta layihələr üzrə 5-6 və kiçik layihələr üzrə 2-3 konsaltinq firmasından ibarətdir. Namizədlər obyektiv keyfiyyət parametrlərinə uyğun seçilir.

Bu mərhələdə digər seçim amili yerdir, çünki son siyahıya coğrafi baxımdan müştəriyə yaxın olan firmaların daxil edilməsinə üstünlük verilir. Nəhayət, müştəri təxminən eyni məsləhətçilərin siyahısını alır.

3. Son seçim. Bu mərhələdə əsas rolu iki parametr oynayır: qiymət və məsləhətçilərin texniki təkliflərinin qiymətləndirilməsi. Son seçim, bir qayda olaraq, qapalı tender şəklində həyata keçirilir, yəni. müvafiq konsaltinq layihəsinin həyata keçirilməsi üçün təkliflər təqdim etmək üçün yalnız qısa siyahıya alınmış məsləhətçilərin müraciət olunduğu müsabiqə. Hazırlanmış təkliflərin məzmunu müştəriyə nəhayət məsləhətçilərdən hansının onun üçün daha uyğun olduğunu müəyyən etməyə imkan verir. Qiymətə gəlincə, xarici konsaltinq ekspertləri bunu həlledici amil kimi nəzərdən keçirməyi tövsiyə etmirlər, çünki konsaltinq xidmətlərinin qiymətindəki fərqlər adətən keyfiyyət fərqləri qədər böyük deyil. İstənilən halda qənaətin konsaltinq xidmətlərinin qiymətinə təsiri bu xidmətlərin keyfiyyətindəki fərqin təsirindən xeyli az ola bilər. 12 .

Rusiya reallığı şəraitində bu məsələni həll edərkən bəzi özəlliklər var. Yerli konsaltinq firmaları tərəfindən göstərilən xidmətlərin dəyəri Rusiyada işləyən xarici məsləhətçilərin göstərdiyi eyni xidmətlərin qiymətlərindən aşağıdır. Və onlar arasında yaxınlaşma tendensiyası olmasına baxmayaraq, fərq hələ də əhəmiyyətli olaraq qalır. Bununla belə, yerli məsləhətçilərin xidmətlərinin keyfiyyəti adətən daha pis deyil, əksinə, hətta xarici həmkarlarından daha yaxşıdır.

İqtisadi inkişafın Rusiya sektorunda mütəxəssis məsləhətçilərin seçilməsi üsulları, inkişaf etmiş ölkələrdə olduğu kimi, hələ tam işlənməmişdir. Bir qayda olaraq, yuxarıda müzakirə edilən ətraflı sxem deyil, intuitiv təsadüfi axtarış metodu adlandırıla bilən bir üsul istifadə olunur. Daxili menecer məsləhətçiləri belə seçir: o, problemlərinin həllində yardıma ehtiyac duyduğunu intuitiv olaraq hiss edir və məsləhətçilərə müraciət edir və ya hansısa tədbirdə məsləhətçilərlə tanış olur və ya onların fəaliyyəti ilə bağlı KİV-dən öyrənir və onların işi ilə maraqlanır; faydalarını özünüz sınamağa çalışır.

Yuxarıda göstərilən üsullardan birincisi, fikrimizcə, daha az təsirli görünür, çünki bu vəziyyətdə müştəri məsləhətçidən hansı kömək ala biləcəyini tam başa düşmür. Bir qayda olaraq, müştəri məsləhətçidən xahiş edir ki, menecer üçün sadəcə olaraq özünün görə bilmədiyi işi yerinə yetirsin, məsələn, investor tapsın və ya çox mal satsın. İkinci üsul, fikrimizcə, daha məhsuldardır, çünki müştəri ən azı bu məsləhətçidən nə gözlənilə biləcəyini bilir, lakin hər şeyə baxmayaraq, bu vəziyyətdə seçimin təsadüfi olması onun effektivliyini azaldır. Bu baxımdan, bazar iqtisadiyyatı inkişaf etdikcə, onların ixtisas səviyyəsi yüksəldikcə, yerli menecerlər tədricən tender əsasında məsləhətçilərin axtarışı və seçilməsi proseduruna keçirlər.

Şübhəsiz ki, bazarlar inkişaf edir və rəqabət güclənir. İqtisadi inkişafın yerli sektoru iri xarici şirkətlər üçün cəlbedici bazara çevrilir.

Bununla belə, marketinq sahəsində konsaltinq xidmətlərinin daxili bazarının formalaşmasının nisbətən yaxın vaxtı ilə bağlı problemlər var, çünki əslində o, yalnız indi formalaşır. İqtisadiyyatın inkişafının Qərb sektorunda marketinq məsləhətçiləri əsasən 20-25 ildir ki, bu sahədə çalışmış mütəxəssislərdir. böyük şirkətlər. Daxili iqtisadiyyatda hələ belə mütəxəssislər yoxdur. Qərb iqtisadiyyatında müştərilər onilliklər ərzində ixtisaslaşmış agentliklərin xidmətlərinə müraciət etməyə vərdiş ediblər, xüsusən də Qərbdə iri və orta şirkətlərin əsas hissəsini muzdlu top-menecerlər idarə etdiyi üçün. Yerli iqtisadiyyatda 10 il əvvəl iri və orta şirkətlərin əksəriyyətinin nə marketinq xidməti, nə də marketinq meneceri var idi və bu gün şirkətlərin 90%-də belə xidmətlər var.

Məsləhətçi xidmətlərə ehtiyac nə təşkilatın mülkiyyət formasından, nə də biznes növündən asılı deyil. Bu xidmətlərə tələbat sahibinin növü ilə deyil, onun bu növ xidmətlərə olan ehtiyacları və bu müəssisənin menecerlərinin işgüzar keyfiyyətləri ilə müəyyən edilir. Konsaltinq şirkətinin xidmətlər paketində olanları müştərilərə satmağa çalışmamalısınız. Müştərilərinin əlamətlərini gördükləri problemlərin həllində şirkət öz bacarıqlarını nümayiş etdirməlidir. Eyni zamanda, biznesi çiçəklənən təşkilatlara mərc etmək lazımdır. Bazarın inkişafının bu mərhələsində, ixtisaslı məsləhətçi yardımının dəyərini bilən güclü menecerlərin rəhbərlik etdiyi müəssisələr tərəfindən məsləhətçilərin xidmətlərinə aydın tələbat var. Məsləhətçi təkcə birdəfəlik layihə yerinə yetirdiyinə görə deyil, həm də təşkilata səmərəli gündəlik iş qurmağa kömək etdiyinə görə dəyərlidir, bununla əlaqədar müəssisələr ilk növbədə hərtərəfli restrukturizasiyaya ehtiyac duyurlar, onun əsas diqqəti strategiyanın yaradılmasıdır. və biznes modelində islahatların aparılması, müntəzəm idarəetmə prosedurlarının yaradılması, maliyyə idarəetməsi və idarəetmə uçotu sisteminin formalaşdırılması, marketinq fəaliyyətişirkətlər.

Yüksək ixtisaslı məsləhətçinin insan şüuruna təsir edən və idarəetməyə, yəni təsərrüfat subyektinin reputasiyasının yaradılmasına və saxlanmasına töhfə verən obyektiv və müstəqil məsləhətlər verdiyi intellektual peşəkar fəaliyyət növlərindən biri də reputasiya konsaltinqidir. . Biz bu yanaşmanı bəyənirik, burada reputasiyanın real sərvət olduğunu nəzərə alsaq, onu idarə etməyə ehtiyac var 13 .

Təsərrüfat subyektlərinin sosial-iqtisadi fəaliyyəti zamanı yaranan problemlərin həlli məsləhətçilərin qarşısında duran əsas vəzifələrdəndir. Konsaltinq biznesində tələbat az inkişaf etdiyi üçün keyfiyyət üzrə rəqabət yoxdur, nəticədə bu gün şirkətlər arasında rəqabət onların daha peşəkar məsləhətçiyə keçidi deyil, ümumilikdə konsaltinq üçün yeni müştərilərin cəlb edilməsi istiqamətindədir.

Nəticə

Keçmiş illərdə inkişaf etmiş və ekspertlərin gələcəkdə güclənəcəyini gözlədikləri əsas tendensiyalar arasında iki əsası ayırmaq olar. Bu, birincisi, bazar iştirakçılarının peşəkarlığının artması və ikincisi, məsləhətçilərin xidmətlərinin zəruri olması və yalnız böyük biznes üçün əlçatan olması mifinin tədricən təkzib edilməsidir. Artan iqtisadiyyatın xarakterik ehtiyacları idarəetmə konsaltinq sektorunun xidmətlərini gündəlik xidmətə çevirir. Bu, bazarı sabitləşdirir, lakin zaman keçdikcə durğunluğa səbəb olacaq. Buna görə idarəetmə konsaltinqinin inkişafı üçün yeni impulslara ehtiyacı var, bunlar:

1. Rusiyanın Ümumdünya Ticarət Təşkilatına daxil olması. Bu açılacaq əlavə funksiyalar yerli və xarici biznesin inkişafı. Şirkətin rəqabət qabiliyyətini gücləndirmək üçün idarəetmə sisteminin qurulmasına, müasir İT-dən istifadəyə, kadr idarəetmə sistemlərinə daha çox diqqət yetiriləcək.

2. İqtisadi qloballaşma. Xarici şirkətlər üçün daxili bazara gələcək, Rusiya işinin xüsusiyyətlərini bilən bir məsləhətçi mütləq lazımdır. Yerli şirkətlərin dünya bazarına çıxması şirkətlərin beynəlxalq aləmdə rəqabətədavamlı olmasına kömək edə biləcək məsləhətçilərin cəlb edilməsini zəruri edəcək.

3. İnnovasiyaların tətbiqi və texnoloji inkişaf problemlərinin həlli. Artıq müştəri şirkətlərin innovativ konsaltinq qabiliyyətinə malik yüksək ixtisaslı məsləhətçilərə artan ehtiyacı var.

4. Ümumi inkişaf korporativ proseslər və biznesin aparılması keyfiyyətinin yüksəldilməsi. Rusiya şirkətlərinin biznes ehtiyaclarının artan səviyyəsi Rusiyada korporativ fəaliyyətin artan mürəkkəbliyini, habelə Rusiya şirkətlərinin mənimsəmək istəyini əks etdirir. ən yaxşı nümunələri dünya praktikası.

5. Hökumət dəstəyi menecment konsaltinqinin inkişafı. Məsləhət xidmətləri ölkədə islahatların sürətini və təsirini yaxşılaşdırmağa kömək edə bilər. Bundan əlavə, səhiyyə, təhsil, mədəniyyət və digər sosial institutlar üçün idarəetmə konsaltinq xidmətləri lazımdır. Eyni zamanda, idarəetmə konsaltinqinin inkişafı üzrə Rusiya proqramları respublikalarda, bölgələrdə və sənayelərdə şəraitin bütün müxtəlifliyini nəzərə almalıdır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Barkan D. I., Kiryukov S. I. Rus konsaltinq: ənənələr, formalaşma problemləri, mədəni aspekt // Vestn. Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti. Seriya 8. - 2012. - No 16. - S. 108-119
Makarova J.A. Rusiyada idarəetmə konsaltinqi: formalaşma xüsusiyyətləri və inkişaf perspektivləri // Omsk Universitetinin bülleteni. Seriya: İqtisadiyyat. 2013. No 3. S. 162-165.

1 Rozdolskaya I.V. Sosial-iqtisadi sistemlərin innovativ idarə edilməsi: prioritet inkişafı və yeni paradiqmanın formalaşması // Belqorod Kooperasiya, İqtisadiyyat və Hüquq Universitetinin bülleteni. - 2011. - No 4. - S. 23-32.

2 Raizberg B.A. Müasir iqtisadi lüğət / B.A. Reisberq, L.Ş. Lozovski, E.B. Starodubtsev. - 6-cı nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İNFRA-M, 2014. - 512 s.

3 Blinov A.O. Korporativ təşkilatların idarəetmə konsaltinqi: dərslik / A.O. Blinov, G.N. Butırin, E.V. Dobrenkov. - M.: İnfra-M, 2012.

4 Barkan D. I., Kiryukov S. I. Rus konsaltinq: ənənələr, formalaşma problemləri, mədəni aspekt // Vestn. Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti. Seriya 8. - 2012. - No 16. - S. 108-119.

5 Kislaya I. A. Auditlə əlaqəli xidmətlərin formalaşmasının xüsusiyyətləri və inkişaf perspektivləri // Mühasibat uçotu və statistika. - 2014. - No 2. - S. 125-132.

6 Sigova M. V. Rusiyada konsaltinq sənayesi üçün yeni qurğular və perspektivlər // Vestn. çuvaş. universitet Humanitar elmlər. - 2014. - No 3.- S. 535-542.

7 Məsləhətçilik. Metodlar və texnologiyalar / Mel Zilberman. - Sankt-Peterburq: "Peter" nəşriyyatı, 2014. - 432 s.

8 Gələcəyin konsultasiyası. Ekspres kurs. - M.: "FAIR-PRESS" nəşriyyatı, 2014.

9 Rozdolskaya I.V. İqtisadi və informasiya inteqrasiyası və qloballaşmanın artan prosesləri kontekstində kadr məsləhətçiliyinin statusu / I.V. Rozdolskaya, M.E. Ledovskaya, A.N. Ağayeva // Belqorod Kooperasiya, İqtisadiyyat və Hüquq Universitetinin bülleteni. - 2013. - No 2 (46). - S. 35-42.

10 Rozdolskaya I.V. Sosial konsaltinqdən mədəni-tarixi müəyyən edilmiş sosial texnologiya kimi istifadə təcrübəsi / I.V. Rozdolskaya, S.M. Osadçaya, M.E. Ledovskaya // Fundamental tədqiqat. - 2013. - No 6(3). - səh.715-719

11 Böhranların idarə edilməsində məsləhət. Nəzəriyyə və təcrübə / M.I. Qonçarov, G.A. Lemzyakov. - M.: "İqtisadiyyat" nəşriyyatı, 2012. - 245 s.

12 Meister D. Müştəri məsləhətçini necə seçir: per. ingilis dilindən. - M.: AKEU, 2012.

13 Rozdolskaya I.V. Sosial-iqtisadi sistemlərin idarə edilməsində reputasiya konsaltinqinin inkişafının müasir problemləri: perspektivli ideyalar və innovativ texnologiyalar / I.V. Rozdolskaya, M.E. Ledovskaya, A.N. Qonçarova // Belqorod Kooperasiya, İqtisadiyyat və Hüquq Universitetinin bülleteni. - 2012. - No 4(44). - S. 35-42.

SƏHİFƏ \* BİRLEŞTİRİLMİŞ FORMAT 1

Sizi maraqlandıra biləcək digər əlaqəli işlər.vshm>
2443.		Müasir təşkilatda şəxsiyyət	21,37 KB
	İdarəetmədə insanın şəxsiyyətinə, onun mahiyyətinə əmək prosesində ünsiyyət yollarının işçinin davranışı baxımından baxılır. Menecerləri insanın biznesə münasibəti, onun qabiliyyəti, təcrübəsi, ləyaqəti, dürüstlüyü, təşəbbüskarlığı və bütün müəssisənin fəaliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərən və ya göstərə bilən digər xassələri və keyfiyyətləri ilə bağlı suallar maraqlandırır. İnsanın şəxsiyyəti daxili və xarici mühitin bir çox amillərinin təsiri altında formalaşır: uşaq ailəsi məktəbəqədər təhsil müəssisələriəmək təhsili müəssisələri...
10037.		Müasir bir təşkilatda HR menecerinin rolu və funksiyaları	32,66 KB
	Nəzəri əsaslar Kadrların idarə olunması elmi. Münaqişələrin həllində kadrların idarə edilməsi şöbəsinin rəhbəri. Bu kurs işinin məqsədi müasir bir təşkilatda kadrların idarə edilməsi menecerinin funksiyalarının təhlili, onun rolunun müəyyənləşdirilməsidir.
5576.		Klinik-psixosomatik məsləhət və münasibətlərin prinsipləri	16,01 KB
	Bir tərəfdən bu, psixosomatik xəstələrin və psixi problemləri olan xəstələrin klassik məsləhəti, digər tərəfdən isə xəstələrin problemlərinin xüsusi müzakirəsi və onların sonrakı qayğıları üçün psixoterapevtik dəstəkdir. Məsləhətləşmə və qarşılıqlı əlaqə xidmətinin dayağı kimi fənlərarası əməkdaşlığa məqsədyönlü tələb yönəldilir ...
2669.		Psixoloji məsləhət psixoloji yardım növlərindən biri kimi	42,1 KB
	Psixoloji yardım sosial vəziyyəti yaxşılaşdırmağa yönəlmiş psixologiyanın praktik tətbiqi sahəsidir psixoloji səriştə insanların. ABŞ ACA Direktorlar Şurasının 1997-ci ilin oktyabrında qəbul etdiyi tərifə əsasən, peşəkar konsultasiya psixi gigiyena və inkişaf psixologiyası prinsiplərinin koqnitiv affektiv prosesdə tətbiqidir.
676.		Kadr məsləhəti kadr xidmətinin inkişafının elementi kimi	262,09 KB
	Eyni zamanda müasir şəraitdə firma təşkilatının hər hansı bir müəssisəsinin idarəetmə sisteminin yenidən qurulmasında kadrların idarə edilməsi problemi əsas məsələdir.Hazırda təşkilatların struktur və funksional tərkibinin mürəkkəbləşməsi tendensiyası müşahidə olunur. , bu, istər-istəməz kadrların idarə edilməsinin daha effektiv forma və üsullarının tətbiqi tələbini yaradır. Kadrların inkişafı ilə bağlı keyfiyyətcə yeni vəzifələrə ehtiyac var idi, halbuki bu işə kadrların idarə edilməsi xidmətinin kifayət qədər hazırlıq səviyyəsi aşkar edilmişdir.2 ...
20045.		İdarəetmədə inzibati səlahiyyət	30,63 KB
	İdarəetmədə inzibati hakimiyyətin yeri. İnzibati hakimiyyətin məzmunu və əsas prinsipləri anlayışı. İnzibati hakimiyyətin həyata keçirilməsi formaları. İnzibati orqanların idarə olunan obyektlərə təsir üsulları.
21027.		Proseslərin idarə edilməsində ekspert üsulları	120,68 KB
	Ekspert metodları ekspert mülahizələrinin istifadəsinə əsaslanan üsullardır. Orta qiymətləndirmə alınır: 1 burada N ekspertlərin sayıdır; Ki i-ci ekspert tərəfindən verilən xaldır. Ekspert metodlarının təsnifatı Xüsusiyyət variantları 1 2 Ekspert qrupu formalaşdırarkən və orta hesablamalar hesablanarkən ekspertlərin keyfiyyətinin uçotu Nəzərə alınır Nəzərə alınmır Metod ...
21733.		İstehsalın idarə edilməsində logistik yanaşma	125,26 KB
	Müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri aspektləri. Müəssisə və istehsal prosesinin idarə edilməsi sistemi anlayışı Material axınının idarə edilməsi sisteminin ümumi konsepsiyası. Logistikada material axınlarını idarə etmək üçün logistika sistemlərinin növləri ...
11840.		Kadrların idarə edilməsində innovativ texnologiyalar	179,95 KB
	Kadrların idarə edilməsində innovativ yanaşmaların yaradılması prosesi texnoloji innovasiyadan az əhəmiyyət kəsb etmir, çünki artıq yalnız kəmiyyət göstəricilərini artırmaqla məhsuldarlığı artırmaq mümkün deyil. Yəni, müəssisənin səriştəli və səmərəli işini qurmağa və onun bölmələri arasında əlaqələr qurmağa imkan verən kadr idarəetmə sisteminin innovativ texnologiyalarıdır. Tədqiqatın obyekti: kadrların idarə edilməsində innovativ texnologiyaların mövzusu innovasiyalar.
1784.		Təşkilat idarəetməsində sistemli yanaşma	401,07 KB
	Aydın bir həqiqətdir ki, səmərəli idarəetmənin əsas göstəricisi təşkilatın davamlı inkişafı və müasir bazar şəraitində çiçəklənməsidir. Sistemli yanaşmanın nəzərdən keçirilməsi bu gün aktual mövzudur, çünki yaradılmış sistemin effektivliyi məsələləri vacib olaraq qalır ...

Giriş

Fəsil 1. İdarəetmə konsaltinqinin nəzəri əsasları

1.2 İdarəetmə konsaltinq üsulları

1.3 Müstəqil məsləhətçilərin xüsusiyyətləri

1.4 Rusiyada idarəetmə konsaltinqinin inkişaf mərhələləri

1.5 Məsləhətçi ilə HR meneceri arasında qarşılıqlı əlaqənin mərhələləri, mərhələləri və mərhələləri

1.6 HR menecment konsaltinqinin tarixi

2.3 İdarəetmə sistemində müstəqil konsaltinqdən istifadə təcrübəsinin təhlili

2.4 Müstəqil konsaltinq metodlarından istifadə etməklə Silvinit ASC-də kadrların idarə edilməsi strukturunun təhlili

3.1 Tədqiqatın təsviri

Nəticə

Biblioqrafiya

Proqramlar

Təqdimat materialı

Giriş

Müasir şəraitdə dinamik xarici mühit müəssisələrdən dəyişikliklərə adekvat reaksiya verməyi tələb edir. Onun cavabı həm öz səyləri ilə, həm də bu araşdırmada konsaltinq yardımına aid olan xarici qüvvənin köməyi ilə inkişaf etdirilə bilər. Lakin konkret idarəetmə obyektində dəyişikliklərin necə edildiyindən asılı olmayaraq, onların təsiri altında aşağıdakılar baş verir: idarəetmə praktikasında dəyişikliklər edən yeni idarəetmə modellərinin formalaşması; bütövlükdə idarəetmə üçün yeni nəzəri və metodoloji əsasların formalaşdırılması problemini aktuallaşdıran konkret idarəetmə sisteminə yükün artması.

Rusiya müəssisələrinin müasir iqtisadi şəraitə vaxtında uyğunlaşdırılması ehtiyacı ictimai təcrübə sahəsi kimi idarəetmə konsaltinqinə tədqiqat maraqlarını əvvəlcədən müəyyənləşdirdi. İdarəetmə konsaltinqi hazırda həm Qərbdə, həm də Rusiyada dinamik inkişafla xarakterizə olunur. Üstəlik, Rusiyanın mövcud iqtisadi şəraitində onun ən mürəkkəb, inteqrativ növünün inkişafı xüsusi əhəmiyyət kəsb edir: Rusiya müəssisələrinin yenidən qurulması üzrə məsləhətləşmələr.

Bir çox ekspertlər haqlı olaraq hesab edirlər ki, menecment konsaltinqi öz görünüşünü sahibkarların istehsalın səmərəliliyini artırmaq marağına borcludur və konsaltinq rəqabət üstünlüyünün atributuna çevrildikdə ona maraq xeyli artır. Biznes növlərinin müxtəlifliyi kifayət qədər geniş xidmətləri nəzərdə tutur, yəni. yarandığı ilk vaxtdan bu ictimai fəaliyyət növü çoxşaxəli olmuşdur.

Fikrimizcə, şaxələndirilmiş fəaliyyətin xüsusi növü kimi idarəetmə konsaltinqinin məhz bu xüsusiyyəti ona gətirib çıxarmışdır ki, öz yanaşmalarını və konsaltinq metodlarını inkişaf etdirən bir sıra konsaltinq məktəblərinin mövcudluğu şəraitində vahid mövqe məsləhətləşmənin mahiyyətinin müəyyən edilməsində formalaşmamışdır. Bu fakt yerli və xarici müəlliflərin əsərlərində idarəetmə konsaltinqinin nəzəri və praktiki məsələlərinin tədqiqatları ilə aydın şəkildə təsdiqlənir: V.I. Aleşnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine və başqaları.

Fikrimizcə, idarəetmə konsaltinqi sahəsində müasir tədqiqatlar əsasən aşağıdakılara yönəldilmişdir: idarəetmə və konsaltinq fəaliyyətlərində tipik vəziyyətləri təhlil etmək və bunun nəticələrinə əsasən hazırlanmış idarəetmə və konsaltinq üsul və texnologiyalarından istifadə ilə bağlı məsləhətçilər və menecerlər üçün praktiki tövsiyələr hazırlamaq. təhlil; həm məsləhətçilər, həm də menecerlər arasında konsaltinq sahəsində praktiki və metodiki təcrübənin yayılması; menecerlər və məsləhətçilər üçün təlim prosesinin təkmilləşdirilməsi; konsaltinq və idarəetmənin yeni texnika və texnologiyalarının aprobasiyasının nəticələrinin təhlili; mövcud konsaltinq konsepsiyalarının təhlili; konsaltinq və idarəetmə sahəsində praktiki təcrübənin nəzəri vəzifələrə ümumiləşdirilməsi; təşkilat rəhbərləri və məsləhətçilər arasında təşkilatların tipik problemləri haqqında ümumi anlayışın və onların həlli üsulları haqqında ümumi fikrin formalaşması.

Bəzi xarici tədqiqatçılar hesab edirlər ki, konsaltinq sənayesində tövsiyələrin formalaşdırılması və onların həyata keçirilməsi arasında böyük uçurum yoxdur, çünki ixtisaslarından asılı olmayaraq məsləhətçilər müştəri təşkilatında effektiv dəyişikliklərin edilməsinin məsuliyyətini dərk edirlər. Fikrimizcə, bu mövqe həm Rusiyada, həm də Qərbdə bu fəaliyyət sahəsinin real vəziyyətini deyil, arzuolunan vəziyyətini xarakterizə edir. Bu baxımdan idarəetmə konsaltinqinin təkmilləşdirilməsi məsələsi ortaya çıxır.

Müasir idarəetmənin getdikcə mürəkkəbləşən şərtləri idarəetmənin nəzəri konsepsiyalarının və tətbiqi idarəetmə texnologiyalarının daim işlənib hazırlanmasını tələb edir. İdarəetmə problemlərinə dair yeni nəzəri və tətbiqi biliklərin daşıyıcıları idarəetmə prosesində getdikcə daha mühüm rol oynayan menecment üzrə məsləhətçi mütəxəssislərdir. Peşəkar fəaliyyətin xüsusi sahəsi kimi menecment konsaltinqi idarəetmə mütəxəssislərinin ekspert yardımıdır və tələblər əsasında çağırılır. elmi təhlil müasir idarəetmə elminin nailiyyətlərindən istifadə etməklə müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyini yüksəltməyin ən münasib yollarını və onların həyata keçirilməsi yollarını hazırlamaq üçün konkret istehsal vəziyyətləri.

Çətin Rusiya şəraitində elmi inkişafların real idarəetmə fəaliyyəti ilə birləşməsi təcili ehtiyaca çevrilir. Həm istehsalat, həm də idarəetmə elminə yaxşı bələd olan və idarəetmə konsaltinqi vasitəsilə elm və praktikanı birləşdirməyə çağırılan və tədqiqatın aktuallığını müəyyən edən peşəkar məsləhətçidə idarəetmə təcrübəsinə ehtiyacdır.

Tədqiqatın məqsədi: idarəetmə sistemində konsaltinq metodlarından istifadə və müstəqil məsləhətçilərin cəlb edilməsi təcrübəsini öyrənmək.

Tədqiqat məqsədləri:

1. Tədqiqat mövzusu üzrə nəzəri mənbələrin öyrənilməsi.

2. İdarəetmə təcrübəsində konsaltinq metodlarından istifadə təcrübəsinin təhlili.

3. Operativ idarəetmə konsaltinq metodlarından istifadə etməklə “Silvinit” ASC-də mövcud kadr siyasəti sisteminin təhlili.

Fəsil 1. İdarəetmə konsaltinqinin nəzəri əsasları

1.1 İdarəetmə konsaltinqinin mahiyyəti, məqsədi, vəzifələri və mərhələləri

İdarəetmə konsaltinqinin bir çox tərifləri var. Məsləhətləşməyə iki əsas yanaşma var.

Birinci halda məsləhətin geniş funksional baxışından istifadə edilir. Fritz Steele bunu belə müəyyən edir: “Məsləhətləşmə prosesi dedikdə, mən məsləhətçinin tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün özü cavabdeh olmadığı, lakin kömək etdiyi tapşırıq və ya tapşırıqlar silsiləsinin məzmunu, prosesi və ya strukturu ilə bağlı hər hansı formada yardımı nəzərdə tuturam. buna cavabdeh olanlar”.

İkinci yanaşma məsləhətçiliyi xüsusi bir yanaşma hesab edir peşəkar xidmət və malik olmalı olduğu bir sıra xüsusiyyətləri vurğulayır. Larry Grainer və Robert Metzgerin fikrincə, “idarəetmə konsaltinqi müştəri təşkilatına idarəetmə problemlərini müəyyənləşdirməyə, onları təhlil etməyə, bu problemlərin həlli üçün tövsiyələr verməyə və kömək edən xüsusi təlim keçmiş və ixtisaslı şəxslər vasitəsilə təşkilatlara müqavilə əsasında və xidmətə əsaslanan məsləhət xidmətidir. zəruri hallarda qərarların icrası”. Bu iki yanaşma bir-birini tamamlayan kimi görünə bilər.

Xüsusilə, Avropa İqtisadiyyat və İdarəetmə Məsləhətçiləri Assosiasiyaları Federasiyası (FEACO) aşağıdakı tərifi verir: “İdarəetmə konsaltinqi, problemlərin və/və ya imkanların müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi, müvafiq tədbirlərin tövsiyə edilməsi və köməklik daxil olmaqla, idarəetmə məsələlərində müstəqil məsləhət və yardım göstərməkdən ibarətdir. onların həyata keçirilməsində”. Amerika İqtisadiyyat və İdarəetmə Məsləhətçiləri Assosiasiyası (ACME) və İdarəetmə Məsləhətçiləri İnstitutu (IMC) eyni tərifə riayət edirlər.

Məsləhətçi fəaliyyəti konsepsiyasını tam şəkildə açmaq üçün biz idarəetmə konsaltinqinin mövcud formalarında dəyişiklikləri (Əlavə 1) və konsaltinq fəaliyyətinin əsas prinsiplərindəki dəyişiklikləri (Əlavə 2) təhlil etməyi məqsədəuyğun hesab edirik. Əgər 1980-ci illərin əvvəllərində onlar yalnız konsaltinq xidmətlərinin peşəkar xüsusiyyətlərinə aid prinsipləri ehtiva edirdilər, lakin onlar bazar iqtisadiyyatına doğru irəlilədikcə, sahibkarlıq fəaliyyəti kimi konsaltinq xüsusiyyətləri ilə tamamlanırdı.

Təqdim olunan formulaların təhlili onlardan heç birini model kimi götürməyə əsas vermir, çünki onların hər biri konsaltinq fəaliyyətinin yalnız müəyyən bir aspektini əhatə edir. Buna görə də, konsaltinq fəaliyyətinin formalaşdırılmasının spesifik fəaliyyət forması kimi simbiozu daha dolğun və sistemli tərif verə bilər.

Biz konsaltinq fəaliyyətinin aşağıdakı tərifini təklif edirik.

İdarəetmə konsaltinqi, ixtisaslı məsləhətçinin müştəri təşkilatının uğurlu idarə olunmasına töhfə verən obyektiv və müstəqil məsləhətlər verdiyi intellektual peşəkar fəaliyyət növüdür.

İdarəetmə konsaltinqinin Qərb nəzəriyyəçiləri idarəetmə konsaltinqinin aşağıdakı xarakterik xüsusiyyətlərini fərqləndirirlər.

Birincisi, məsləhətçilər rəhbər işçilərə peşəkar yardım göstərirlər. Təcrübəli məsləhətçilər bir çox təşkilatlardan keçir və müxtəlif vəziyyətlərdə yeni və köhnə müştərilərə kömək etmək üçün təcrübələrindən necə istifadə etməyi öyrənirlər. Beləliklə, onlar ümumi meylləri və problemlərin ümumi səbəblərini tanıya bilirlər. Bundan əlavə, peşəkar məsləhətçilər daim idarəetmə məsələləri və metodlar və idarəetmə sistemləri nəzəriyyələrinin inkişafı, bazardakı vəziyyətlə bağlı ədəbiyyata nəzarət edirlər. Beləliklə, onlar idarəetmə nəzəriyyəsi ilə praktika arasında əlaqə rolunu oynayırlar.

İkincisi, məsləhətçilər əsasən məsləhət verirlər. Bu o deməkdir ki, onlar yalnız məsləhətçilərdir və dəyişikliklə bağlı qərar qəbul etmək və onu həyata keçirmək üçün birbaşa səlahiyyətə malik deyillər. Məsləhətçilər məsləhətin keyfiyyətinə və tamlığına görə məsuliyyət daşıyırlar. Müştərilər məsləhətlərin qəbulundan irəli gələn bütün məsuliyyəti daşıyırlar.

Üçüncüsü, konsultasiya müstəqil xidmətdir. Məsləhətçi vəziyyəti qiymətləndirir, bunun öz maraqlarına necə təsir edə biləcəyini düşünmədən müştəriyə nə etməli olduğuna dair tövsiyələr verir. Məsləhətçi aşağıdakı müstəqillik növlərinə malik olmalıdır: maliyyə, inzibati, siyasi, emosional. Bütün bunlar konsaltinq xidmətlərinin keyfiyyətinə və səmərəliliyinə yüksək tələblər qoyur və onların müştərinin maraqlarına yönəlməsinə səbəb olur.

Məsləhətləşmənin əsas məqsədi müştəriyə öz təşkilatında mütərəqqi dəyişikliklər etməkdə kömək etməkdir. Məsləhətçi insan problemlərini və təşkilati dəyişikliklərin aspektlərini həll edərkən xüsusi texniki problemləri müəyyən etməyə və həll etməyə kömək edir.

Məsləhətçiliyin əsas vəzifəsi mövcud problemləri müəyyən etmək və həll etmək yollarını tapmaqdır. Məsləhət xidmətləri həm birdəfəlik məsləhətləşmələr, həm də konsaltinq layihələri şəklində həyata keçirilir. Məsləhətləşmə prosesinin mərhələlərə (, , və s.) bir çox bölmələri var. İstənilən konsaltinq layihəsi aşağıdakı əsas mərhələləri əhatə edir:

diaqnostika (problemin müəyyən edilməsi);

həllərin inkişafı;

həllərin həyata keçirilməsi.

Posadsky A.P. qeyd edir] konsaltinq prosesi layihə mərhələsinə əlavə olaraq, layihədən əvvəlki və layihədən sonrakı mərhələləri əhatə edir. Layihədən əvvəlki mərhələnin ilkin addımı müştəri tərəfindən belə bir problemin olduğunun tanınmasıdır, onun həllini məsləhətçilərin köməyi ilə həyata keçirmək istəyir. Bu tanınma ikitərəfli prosesin nəticəsidir: bir tərəfdən müştərinin problemin varlığından xəbərdar olması, digər tərəfdən menecerdə problemin həllinin işlənib hazırlanmasını həvalə etmək istəyinin formalaşması. məsləhətçilərə. Bir qayda olaraq, müştəri rəqabət əsasında bir neçə təklif arasından keyfiyyət və qiymət baxımından ona ən uyğun olanı seçir, bundan sonra istədiyi məsləhətçi ilə müqavilə bağlayır.

Layihədən sonrakı mərhələ müştəri təşkilatında baş vermiş dəyişikliklərin təhlilindən, layihənin həyata keçirilməsi zamanı müəyyən edilmiş və ya nəticədə yaranan yeni problemlərlə əlaqədar layihənin mümkün genişləndirilməsi ilə bağlı məsələlərin həllindən ibarətdir. layihə nəticəsində təşkilatın yeni bir vəziyyətə gəlməsi. Bu mərhələ çərçivəsində müştərinin məsləhətçi ilə yekun maliyyə hesablaşmaları və digər layihələrdə istifadə üçün əldə edilmiş təcrübənin dərk edilməsi məqsədilə məsləhətçinin fəaliyyətinin özünü təhlili də həyata keçirilir.

Konsaltinq layihəsi bir neçə gündən bir neçə aya qədər davam edə bilər. Problemləri həll edərkən, müəssisənin müxtəlif aspektlərinin əlaqəsini nəzərə alan inteqrasiya edilmiş bir yanaşma istifadə olunur. Konsaltinq layihələrinin həyata keçirilməsində maksimum səmərəliliyə nail olmaq üçün müxtəlif mövzular üzrə ekspertlərdən və layihəni idarə edən menecerlərdən ibarət layihə qrupu yaradılır. Qərar qəbul edərkən, problemlərin diaqnostikasında və tövsiyələr hazırlanarkən layihə komandasının kollektiv işinin təşkili üsullarından geniş istifadə olunur.

Konsaltinq layihəsinin əsas vəzifəsi maliyyə və vaxt məhdudiyyətlərinə riayət etməklə problemin həllinin mümkün olan ən yüksək keyfiyyətinə nail olmaqdır. Proses konsaltinqi təşkilatların inkişafı və dəyişdirilməsi üçün bir üsuldur. Bu metodun məqsədi müstəqil, kənar məsləhətçinin iştirakı ilə əldə edilən təşkilatda məhsuldarlığı artırmaq və / və ya psixoloji iqlimi yaxşılaşdırmaqdır. Diqqət təkcə həll yolunda deyil aktual problemlər təşkili, həm də müştəri problemlərini təhlil etmək, qiymətləndirmək və həll etmək bacarıqlarının əldə edilməsi. Bu mənada məsləhətçi iki vəzifəni yerinə yetirməlidir: bir tərəfdən, mövcud problemlərin həllinə nəzarət etmək, digər tərəfdən, təşkilatın gələcəkdə aktual məsələləri müstəqil həll etmək yollarını göstərmək. Müştərinin konsaltinq layihəsində iştirak dərəcəsi konsaltinq xidmətlərinin növlərindən asılı olaraq dəyişir. Müştərinin işçi heyətinin sərf etdiyi vaxtı və məsləhətçinin işinin nəticələrini müqayisə edərək, məsləhətçinin fəaliyyətində işçi heyətin tələb olunan dərəcədə iştirakını müəyyən etmək olar.

Müştəri ümumiyyətlə iştirak etmədikdə məsləhətçinin işinin effektivliyi minimal olacaqdır. Bundan əlavə, müştərinin iştirakı artdıqca bu səmərəlilik artır və optimal nöqtəyə çatdıqdan sonra səmərəlilik aşağı düşməyə başlayır, buna görə də müştəri məsləhətçi üçün öz işini görməyə başlayır. Təbii ki, bu qrafikin əyrisi həll olunan problemlərin növündən, konsaltinq layihəsinin mərhələsində və ya mərhələsindən və təbii ki, məsləhət xidmətlərinin növündən asılı olaraq dəyişəcək.

Ekspert konsaltinqində müştəri məsləhətçini informasiya ilə təmin edir, onun fəaliyyətinə nəzarət edir, onun tövsiyələrini öyrənir və müvafiq idarəetmə qərarları qəbul edir. Proseslə - müştəri, yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, tövsiyələrin hazırlanmasında iştirak edir və təlimlə - müştərinin işçi heyəti təlim sessiyalarına əlavə vaxt sərf edir. Konkret layihələrdə və ya onların müxtəlif mərhələlərində sadalanan hər üç konsaltinq növünün birləşməsindən istifadə oluna bilər və sonra o, ekspert-proses, proses-təlim, ekspert-təlim və s. Məsləhətçinin işi bəzi vəziyyətin qeyri-qənaətbəxş kimi tanınması və onu düzəltmək imkanının olması ilə başlayır. Bu vəziyyətdə yaxşılaşma sayıla bilən dəyişiklik olduqda belə işlər başa çatır. Məsləhətçinin işi müxtəlif növlərin qarşılıqlı əlaqəsini əhatə edir biznes fəaliyyəti, təşkilatın texnoloji, iqtisadi, maliyyə, hüquqi, psixososial, siyasi və digər aspektlərinə təsir göstərir. Məsləhətçinin köməyi ilə düşünülmüş və həyata keçirilən bütün dəyişikliklər rəhbərliyin keyfiyyətini yüksəltməli və təşkilatın səmərəliliyini artırmalıdır.

Müştəri təşkilatının üzləşdiyi vəziyyətin keyfiyyətindən və ya səviyyəsindən asılı olaraq bir neçə tipik konsaltinq tapşırıqları mövcuddur:

pisləşmiş vəziyyəti düzəltmək vəzifəsi;

artıq mövcud olan vəziyyəti yaxşılaşdırmaq vəzifəsi;

tamamilə yeni bir vəziyyət yaratmaq vəzifəsi.

Müştəri təşkilatında mümkün dəyişikliklərin iki aspektini də qeyd etmək lazımdır:

· müştərinin üzləşdiyi idarəetmə və ya kommersiya probleminin xarakteri ilə bağlı texniki aspekt; məsləhətçi onu təhlil etmək və həll etmək yollarını tapır;

insan tərəfi, yəni. məsləhətçi ilə müştəri arasındakı münasibət, müştərinin təşkilatındakı insanların dəyişikliklərə reaksiyası; məsləhətçi bu əlaqələrin planlaşdırılmasında və onların həyata keçirilməsində kömək edir.

Effektiv məsləhət təşkilati dəyişikliklərin bu iki aspekti ilə necə məşğul olmağı göstərir. Bu məsələlər bir-biri ilə əlaqəlidir və məsləhətçi bunu başa düşməlidir. "Dəyişiklik idarəetmə konsaltinqinin mahiyyətidir. Əgər müxtəlif konsaltinq tapşırıqlarının bir ortaq cəhəti varsa, o, müştəri təşkilatlarında dəyişikliklərin planlaşdırılmasına və həyata keçirilməsinə kömək etməkdir".

Dəyişikliklərin xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

· onların uğurlu icrası üçün işçi heyəti tərəfindən təsdiqinin nə dərəcədə vacib olması;

Dəyişikliklərin müəssisəyə təsiri nə qədər dərindir;

Şirkət dəyişikliyə nə dərəcədə hazırdır?

1.2 İdarəetmə konsaltinq üsulları

İdarəetmə konsaltinqi dedikdə, mövcud fəaliyyət problemlərinin və/və ya təşkilatların gələcək inkişafı potensialının təhlili əsasında birgə işlənib hazırlanmış həllərdən ibarət olan müxtəlif təşkilatların biznes rəhbərlərinə və idarəetmə işçilərinə idarəetmə mütəxəssislərindən peşəkar yardım başa düşülür. İstənilən şirkətin rəhbərliyi dəyişən iş şəraiti ilə hesablaşmalı olur.

Məsləhətçilik fəaliyyəti peşəkar xidmətlər sahəsidir. Belə yardımın ekspert xarakteri o deməkdir ki, o, maraqlı rəhbərin əmri ilə həyata keçirilir və məsləhət xarakteri daşıyır. Məsləhətçi kömək edir, təbliğ edir, inkişaf etdirir, öyrədir və s. Məsləhətçi qərar qəbul etmir, alternativləri hazırlayır, hesablayır. Qərarların qəbulu üçün bütün məsuliyyət təşkilat rəhbərinin üzərinə düşür. Məsləhətçiliyin təlimdən üstünlüyü konkret olaraq fərdi, “parça” yanaşmadadır. Məsləhətçi yalnız, onun fikrincə, bu vəziyyətdə bu təşkilat üçün lazım olanı inkişaf etdirir və qabarıqlayır. İdarəetmə konsaltinqi idarəetmə elmini idarəetmə təcrübəsi ilə əlaqələndirir: əgər tədqiqat və layihə təşkilatları standart tövsiyələr təklif edirlərsə, onda idarəetmə məsləhətçisi onları müştəri təşkilatının xüsusiyyətləri ilə “bağlayır”.

İdarəetmə məsləhətçilərinin menecerlərdən üstünlüyü, daha geniş perspektivdə müstəqillik və baxışların qərəzsizliyidir. Onlar idarəetmə və idarəetmənin müxtəlif sahələrində geniş məlumata malikdirlər (mövcud idarəetmə problemləri ilə daha az iş yükü səbəbindən), problemin geniş öyrənilməsini və digər təşkilatlardan təcrübənin ötürülməsini rəhbər tuturlar (bu, əsasən kənar məsləhətçilərə aiddir). İdarəetmə konsaltinqi müxtəlif sahələrdən olan mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilir. Hüquqşünaslar, iqtisadçılar, marketoloqlar, analitiklər, psixoloqlar və sosioloqlar məsləhət görürlər.

Bazarımızda yeni olan və ən perspektivli konsaltinq növlərindən biri autsorsing və “direktorların işə götürülməsi”dir. Outsorsinq (autsorsinq) müəssisənin gündəlik funksiyalarının (məsələn, mühasibat uçotu, vergilərin hesablanması, kadrların idarə edilməsi və s.) tam və ya qismən öz səylərini problemlərin həllinə yönəltmək üçün konsaltinq firmasına verilməsinə əsaslanır. əsas strateji vəzifələr. “Direktorun işə götürülməsi” rəhbərliyin müvəqqəti olmaması və ya yaxınlarda işdən çıxarılması zamanı istifadə olunur. Təşkilati inkişaf və qeydlərin saxlanması və ya idarə edilməsi, baxmayaraq ki müəyyən növlər konsaltinq, biz idarəetmə konsaltinqinə aid etdik.

Korporativ maliyyənin idarə edilməsi və idarəetmə uçotu kimi xidmətlər də Qərb idarəetmə standartlarına keçiddə nisbətən yenidir. maddi resurslarçox aktualdır. İdarəetmə hesabatı sisteminin yaradılmasında əsas məqsəd müəssisə rəhbərlərini səmərəli qərarlar qəbul etmək üçün vaxtında və zəruri məlumatlarla təmin etməkdir. idarəetmə qərarları. Demək olar ki, bütün xidmətlərin həyata keçirilməsi müəssisənin mövcud və gözlənilən maliyyə axınlarının təhlilinə əsaslanır. Ən təsirli və tövsiyə olunan texnika uyğunlaşdırılmışdır Rusiya şərtləri Artur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, eləcə də Beynəlxalq Ekspertlər Korpusunun (Beynəlxalq İcra Xidməti Korpusu) mütəxəssislərinin də olduğu xarici şirkətlər qrupu tərəfindən hazırlanmış effektiv alətlər dəsti "Biznes Alətləri".

1.3 Müstəqil məsləhətçilərin xüsusiyyətləri

İdarəetmə məsləhətçiləri üçün konsaltinq obyekti həmişə təşkilatın (menecerin) bütün problemləri ilə - maliyyə, kadr, sosial və s. birinci şəxsdir. İdarəetmə məsləhətçilərini ən azı iki qrupa bölmək olar: mütəxəssislər və generalistlər və ya generallar. Mütəxəssislər yeniliklər edir. Müəyyən bir ixtisas sahəsindəki bütün son inkişaflardan xəbərdar olurlar.

Generalistlər üsullar təklif edirlər. Onlar idarəetmənin bir neçə sahəsi ilə məşğul olur və onların qarşılıqlı fəaliyyətinə, əlaqələndirilməsinə və inteqrasiyasına diqqət yetirirlər. “Dəyər” konsaltinqində məsləhətçi-mütəxəssislər (ideoloqlar, novatorlar, təlimçilər) təlim, sosial və psixoloji təlimlər, danışıqlar texnologiyaları vasitəsilə müştəri təşkilatına yeni dəyər oriyentasiyalarını “təlqin edirlər”, qruplar şəklində işləyirlər. Bu konsaltinq məsləhətçilərin “ümumi” keyfiyyət üzrə işdə, idarəetmədə, təşkilatın müştəriyə istiqamətləndirilməsində iştirakı ilə baş verir.

Ümumi mütəxəssislər bir proses və ya layihənin problem konsultasiyasını həyata keçirirlər. Onlar adətən ilkin təşkilati diaqnostikada, müştərilərlə danışıqlarda, tapşırıqların planlaşdırılmasında və koordinasiyasında, nəticə çıxarmaqda, müştərilərə yekun təkliflərin təqdim edilməsində və s. Generallar nəzarət və idarəetmə funksiyaları. Məsləhətçi bir layihə ilə məsləhətləşərkən problemlərin diaqnostikasını aparır və onun həlli yollarını təklif edir. Ümumi mütəxəssislər təşkilatın məqsədləri, təşkilat strategiyası, təşkilati strukturu, təşkilat mədəniyyəti, təşkilatın inkişafı növü, liderlik, münaqişələr və s. .

İdarəetmə konsaltinqində generalist təşkilatın şəxsi heyətinə situasiya yaradır, o öz vəziyyətini özü açıqlayır və bunu dərk edərək problemini, çətinliyini, ideyasını həll etmək yollarını tapır.

Bununla belə, məsələ generalistlərə və mütəxəssislərə qarşı çıxmaq deyil, daha böyük ümumi effekt əldə etmək üçün onların bacarıq və qabiliyyətlərini birləşdirməkdir. Bir çox konsaltinq firmalarında həm mütəxəssislər, həm də generallar var, onların arasında müəyyən əmək bölgüsü mövcuddur.

Xarici və daxili məsləhətçilərə bölünmə də var. Xarici məsləhətçilər müstəqildir, təcrübəlidirlər və müvafiq müqavilə əsasında müştərilərə xidmət göstərirlər. Daxili məsləhətçilər müəyyən bir təşkilatın iqtisadiyyatı və idarə edilməsi üzrə tam ştatlı ekspertlərdir.

Biz qeyd edirik əsas keyfiyyətlər məsləhətçilər: geniş ictimai maraq; özünə inam: obyektivlik, ehtiyatlılıq, əqli və intellektual tarazlıq; şüurun çevikliyi: həllər tapmaqda etibarlılıq və əzmkarlıq, analitik bacarıqlar, taktiki və strateji düşüncə; texniki bacarıqlar: akademik təlim, praktiki iş üsulları; təcrübə: müəssisələrdə işdən, məsləhətçi kimi fəaliyyətdən; sənaye və konsaltinq mövzusu üzrə biliklər: nəzəri, praktiki.

Məsləhətçilərin yerinə yetirdiyi əsas vəzifələri nəzərdən keçirin.

1. Ümumi idarəetmə məsləhətçiləri biznesin mövcudluğu və onun perspektivləri ilə bağlı problemləri həll edirlər.

2. Biznesin idarə edilməsi üzrə məsləhətçilər biznes problemlərini həll edirlər, yəni. təşkilatın idarə edilməsini optimallaşdırmağa kömək edir.

3. Maliyyə menecmenti üzrə məsləhətçilər üç əsas vəzifənin həllində köməklik göstərirlər: maliyyələşmə mənbələrinin tapılması və ondan səmərəli istifadə edilməsi; təşkilatın maliyyə fəaliyyətinin təhlili və onun səmərəliliyinin artırılması; təşkilatın maliyyə vəziyyətinin perspektiv gücləndirilməsi.

4. İnsan resursları üzrə məsləhətçilər menecerlərə insan resurslarının cəlb edilməsi və istifadəsinin optimallaşdırılmasında köməklik göstərirlər.

5. Marketinq məsləhətçiləri təşkilata elə köməklik edirlər ki, istehsal olunan məhsullar istehlakçı tərəfindən alınsın.

6. İstehsalın idarə edilməsi üzrə məsləhətçilər mühəndislik, audit və keyfiyyətə nəzarət və s. ilə bağlı vəzifələri həll edirlər.

7. İnformasiya texnologiyaları üzrə məsləhətçilər müəssisədə informasiya texnologiyalarının layihələndirilməsi və tətbiqi ilə bağlı problemləri həll edirlər.

8. İxtisaslaşdırılmış xidmət məsləhətçiləri sadalanan xidmət növlərinin heç birinə aid olmayan və onlardan metodlara, obyektlərə və ya təqdim edilən biliklərin xarakterinə görə fərqlənən ixtisaslaşdırılmış tapşırıqları yerinə yetirirlər.

Müvəffəqiyyətli olmaq üçün məsləhətçi (ideal olaraq): təşkilati fəaliyyətin müxtəlif aspektlərində təşkilatla işləyərkən tətbiq olunan metodları bilməli; bu üsulların tətbiq sahələrini və onların məhdudiyyətlərini bilməli, tapşırığından asılı olaraq və mövcud şərtləri (məhdudiyyətləri) nəzərə alaraq onları seçməyi və sistemli, hərtərəfli tətbiq etməyi bacarmalı; fəaliyyətinizi sənətdən texnologiyaya endirərək, işinizi mümkün qədər texnolojilaşdırmaq, məsləhətləşmədə uğura səbəb ola biləcək addımların ardıcıllığını bilmək, işin nəticəsini və ona nail olmaq yollarını aydın şəkildə formalaşdırmaq; müraciət etməkdən qorxmayın informasiya texnologiyaları və hər bir konkret halda onlardan hansının daha təsirli olduğunu müəyyən edə bilmək.

Bu tələbləri ixtiyarında sistemli düşüncəyə malik, problemə bütövlükdə baxa bilən və problemin bütün aspektlərini nəzərə alan effektiv həll yolu təklif edən təcrübəli multidissiplinar mütəxəssisləri olan firmalar və məsləhətçilər komandaları cavab verə bilər.

Həllin effektivliyi üçün zəruri şərtlər:

 tətbiq olunan yanaşmaların mürəkkəbliyi, yəni idarəetmə konsaltinqinin müxtəlif sahələrindən metodların qarşılıqlı uyğunluğu və konkret vəziyyəti nəzərə alaraq tətbiqi;

 qərarın tamlığı o mənada ki, qərarda təkcə necə və nə etməli olduğuna dair tövsiyələr deyil, həm də onların həyata keçirilməsi üçün tədbirlər kompleksi və üstəlik - qərar praktikada həyata keçirilməlidir (əks halda bu, qərar deyildir). sözün tam mənasında). Bunun üçün məsləhətçidən nəinki “gəl, başa düşmək və nəyisə təklif etmək” bacarığı deyil, həm də onun təklif etdiklərini müəyyən bir təşkilatda həyata keçirmək bacarığı (yenidən istifadə etməklə) tələb olunur. üsullar kompleksi).

1.4 Rusiyada idarəetmə konsaltinqinin inkişaf mərhələləri

Rusiyada idarəetmə konsaltinq texnologiyalarının inkişafının başlanğıcı bu əsrin iyirminci illərinə, əməyin elmi təşkili hərəkatının hər yerdə gücləndiyi vaxta təsadüf edir ki, bu da müasir formada idarəetmə konsaltinqinin prototipi, eləcə də təşkilati xarakter daşıyır. nəzəriyyə inkişaf edirdi, istehsalı təkmilləşdirmək üçün Qərb təcrübəsi öyrənilirdi. Mərkəzi Əmək İnstitutu, “Quraşdırma”, “Orqstroy” tresti, CİT təcrübə stansiyası, Orqa-stansiya, Orqbüro kimi təşkilatlar bu istiqamətdə fəaliyyət göstərirdilər.

İdarəetmə elminin inkişafının əsas istiqamətləri olmuşdur sistemli yanaşma, riyazi təhlil və modelləşdirmə, istehsal və idarəetmə prosesinin öyrənilməsi və təkmilləşdirilməsi üzrə xidmətin fəaliyyəti, “xidmət münasibətləri mexanizmi” konsepsiyası, sosial mühəndislik, təşkilati sxemlər doktrinası, qabaqcıl işçilər üçün maddi həvəsləndirmə sistemi. işçilər, peşəkar seçim, mərkəzi məlumat və tədqiqat büroları, “məlumat bazalarının” yaradılması və əsrin birinci rübünün digər inkişafları. Rusiya institutlarının və NO laboratoriyalarının fəaliyyətində əsas şey əməyin təşkili və idarə edilməsi sahəsində sistemləşdirilmiş konsepsiyaların yaradılması idi. Eyni zamanda, metodoloji və konkret-tətbiqi tədqiqatların vəhdəti 1920-ci illərdə elmi tədqiqat və idarəetmənin inkişafında ən mühüm qanunauyğunluğa çevrildi. Bu dövrdə akademik tədqiqatlar bir-biri ilə sıx bağlıdır praktiki iş. Tədqiqat institutlarının əksəriyyəti eyni zamanda səmərələşdirmə mərkəzləri idi. Elmi biliklərin istehsalata tətbiqi yolları, Mərkəzi Əmək İnstitutunun “Quraşdırma”, İdarəetmə Texnologiyası İnstitutunun “Orqstroy” və “Orqstroy” kimi təsərrüfat hesablı konsaltinq trestlərinin səmərələşdirmə və məsləhət işi təcrübəsi xüsusi maraq doğurur. başqaları.

İyirminci illərdə "org oyunları" adlanan təşkilatçıları yetişdirmək üçün istifadə edildi, təşəbbüskarlarından biri Dobrynin V.V. Və 1932-ci ildə Birşteynin rəhbərliyi altında M.M. Dünyada ilk işgüzar oyun “Yeni tikilmiş yazı makinası zavodunun yığım sexinin istehsalının işə salınma dövründə yerləşdirilməsi” mövzusunda hazırlanmış və keçirilmişdir.

Əslində, NOTovtsy müəssisələrdə daxili və xarici məsləhətçilərin prototipləri idi. 1930-1950-ci illərdə idarəetməni təkmilləşdirmək üçün bütün fəaliyyətlər məhdudlaşdırıldı.

Altmışıncı illərdə vəziyyət dəyişdi. İqtisadi islahatlar müstəqilliyin genişlənməsinə öz töhfəsini verdi. Şəxsi təşəbbüsün stimullaşdırılması təkcə iqtisadiyyatın deyil, həm də idarəetmə nəzəriyyəsinin, əmək kollektivlərinin inkişaf qanunauyğunluqlarının, onların idarə edilməsi üsullarının öyrənilməsinə təkan verdi. Odur ki, NOT hərəkatına marağın canlanması, Qərb alimlərinin menecment, marketinq, menecment konsaltinqi, idarəetmə psixologiyası, Qərb idarəetmə sistemlərinin təhlili ilə bağlı əsərlərinin tərcümələrinin meydana çıxması tamamilə təbii görünürdü. Bu işlərdən ən mühümləri birinci paraqrafda müzakirə olunur.

İdarəetmə konsaltinqinin inkişafının müasir mərhələsində xarici və daxili konsaltinq institutu formalaşdırılır və təsdiq edilir, peşəkar konsaltinq xidmətləri bazarı formalaşır. İdarəetmə və Təşkilati İnkişaf Məsləhətçiləri Assosiasiyası (ACUOR), İqtisadiyyat və İdarəetmə Məsləhətçiləri Assosiasiyası (AKEU), Moskva Biznes və Siyasi Məsləhətçilər Klubu və Rusiyada indiyədək yeganə İdarəetmə Məsləhətçiləri Məktəbi kimi peşəkar icmalar yaranır. .

Hal-hazırda Rusiyada menecment konsaltinqinin problemləri ilə bağlı çoxlu fikirlər mövcuddur. Təşkilat problemlərini və onların həlli yollarının qurulmasını nəzərdən keçirən bir çox məktəblər, yanaşmalar, üsullar var. Rusiyada son zamanlar formalaşan konsaltinq xidmətləri bazarı bunun bariz nümunəsidir.

Rusiyada idarəetmənin xüsusiyyətlərindən biri sosial texnologiyaların lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsidir. Bu, həm ölkənin tarixi inkişafı şəraiti, həm də formalaşmış idarəetmə strukturu ilə bağlıdır. Bu münasibət həm də təcriddən irəli gəlir elmi araşdırma praktikadan, konkret sahələrin konkret vəzifələrindən, fundamental problemlərin işlənib hazırlanması ilə məşğul olan elm isə yeni texnologiya və məhsulların yaradılmasında prioritetliyi təmin etmək, istehsalın resurs və informasiya bazasını genişləndirmək, rolu artırmaq iqtidarında olduğu halda yaradıcı iştirak təşkilati və texniki sistemlərin dinamikasında insan. Xüsusilə, konsaltinq texnologiyaları sosiologiyaya, sosioloji biliklərə müraciət etməklə xeyli zənginləşə bilər.

Rusiyada son onillik müştərilərə idarəetmə konsaltinqi sahəsində bir sıra xidmətlər göstərən ixtisaslaşmış firmaların sayının artması ilə xarakterizə olunur: biznes proseslərinin reinjinirinqi; korporativ seçimi və həyata keçirilməsi məlumat Sistemi, təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi. Bu xidmətlər dəsti müştərilərə daxili prosesləri təkmilləşdirməyə kömək edir və bununla da şirkətin səmərəliliyini artırır. İdarəetmə konsaltinqi məsləhətçi və müştərinin müəssisənin inkişafı üzrə birgə işidir, bunun nəticəsi şirkətin işində real təkmilləşdirmədir.

Əməkdaşlıq bir neçə mərhələdən ibarət ola bilər: müəssisənin tədqiqi və onun diaqnostikası: təhlil idarəetmə strukturu müəssisələr, müəssisənin fəaliyyətinin maliyyə təhlili, psixoloji iqlimin təhlili, informasiya axınlarının təhlili, əmtəə dövriyyəsi problemlərinin təhlili; tövsiyələrin yerinə yetirilməsi: fəaliyyət planının icrası ilə bağlı müəssisə rəhbərləri ilə mütəmadi məsləhətləşmələrin aparılması, davam edən işlərin nəticələrinin müntəzəm monitorinqi; Şirkət rəhbərliyinin gördüyü işlərə dair hesabatın yekunlaşdırılması və müzakirəsi. Əlavə xidmətlər: həm Rusiyada, həm də xaricdə təlim və təcrübə proqramlarının təşkili, təqdimatların təşkili, reklam və PR kampaniyalarının təşkili. Biznes prosesinin reinjinirinqi mövcud proseslərin hərtərəfli təhlilini aparmağa və şirkət üçün tez bir zamanda müsbət nəticələr verə bilən, habelə gələcək müəssisənin informasiya sisteminə tələbləri formalaşdıra bilən biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsinin həyata keçirilməsinə yönəlmişdir. Rusiyada fəaliyyət göstərən şirkətlərin əsas problemlərindən biri idarəetmə məlumatlarının aşağı səmərəliliyi və etibarlılığıdır.

1.5 Məsləhətçi ilə HR meneceri arasında qarşılıqlı əlaqənin mərhələləri, mərhələləri və mərhələləri

Məsləhətçi yardımının müvəffəqiyyəti çox dərəcədə konsaltinq prosesinin düzgün hazırlanmasından asılıdır. Aşağıda təklif olunan proses modeli onun mərhələlərini əks etdirir ki, bu da öz növbəsində bir sıra ardıcıl mərhələdən ibarətdir. Addımların üst-üstə düşməsi və ya paralel getməsi qeyri-adi deyil. Və hər konsaltinq xidmətində deyil, bütün elementlər "ideal" sxemə uyğun olaraq həyata keçirilir. Konsaltinq prosesinin qurulması məntiqi həm məsləhətçidən, həm də müştəridən çox asılıdır. Konsaltinq prosesinin dizaynına “məsləhətçi-müştəri” münasibətləri, eləcə də xarici amillər (iqtisadi, maliyyə, siyasi vəziyyət və s.) təsir göstərə bilər.

Məsləhətləşmə prosesinin mərhələlərə bölünməsi təklif olunur: ilkin, layihə öncəsi, dizayn və layihədən sonrakı.

Məsləhətləşmə prosesinin ilkin mərhələsində lider problemin olduğunu və onun həlli zərurətini dərk edir və problemin həllinə kənar məsləhətçinin cəlb edilməli olduğunu başa düşür. Eyni mərhələdə məsləhətçilər haqqında məlumat mənbələrinin axtarışı, məsləhətçilərin özləri, xidmətləri, əməkdaşlığın əsas şərtləri haqqında məlumatların toplanması və təhlili həyata keçirilir. Bu mərhələdə rus məsləhətçiləri indi ən çox çətinliklərlə üzləşirlər. Paradoks ondadır ki, bir tərəfdən şirkət problemlərin diaqnostikasına və təhlilinə, böhrandan çıxmaq üçün tövsiyələr işlənib hazırlanmasına, biznesin inkişafı üçün investisiyaların cəlb edilməsinə ciddi ehtiyac duyur, digər tərəfdən isə şirkətləri cəlb edə bilmir. ixtisaslı məsləhətçilər, onlara pul ödəyir və buna görə də müəssisə ağırlaşdıran böhran şəraitində qalmaq məcburiyyətində qalır.

Məsləhətləşmənin hər bir mərhələsində həll olunan əsas prosedurlar Cədvəldə təqdim olunur. bir.

Cədvəl 1

Məsləhətləşmənin mərhələləri, mərhələləri və prosedurları

mərhələləri	Mərhələlər	Prosedurlar
Layihə öncəsi	Təlim	Müştəri ilə əlaqə Müştərinin problemdən xəbərdar olması Problemin ilkin diaqnozu Tapşırıqların müəyyən edilməsi (tapşırıqların planlaşdırılması) Müştəriyə texniki və maliyyə təklifi Məsləhət müqaviləsi
Dizayn	Diaqnostika	Problemlərin müəyyən edilməsi Obyektdə məlumatların toplanması və onların emalı (təhlil, sintez) Problemin sistemləşdirilmiş (ətraflı) tərifi Müştəri ilə əks əlaqənin yaradılması Diaqnostik hesabat
Həll inkişafı	Alternativ variantların qiymətləndirilməsi Tövsiyə olunan həllərin seçilməsi Həllərin müştəri şirkətin rəhbərliyinə təqdim edilməsi Həllin praktiki həyata keçirilməsinin planlaşdırılması
Həlllərin həyata keçirilməsi	İcra proqramının hazırlanması İcra icraata nəzarət Təkliflərin tənzimlənməsi Layihənin nəticələrinin qiymətləndirilməsi Yekun tamamlama
Layihədən sonrakı	Tamamlama	Görülənlərin qiymətləndirilməsi (müştəri təşkilatında edilən dəyişikliklərin təhlili; məsləhətçinin fəaliyyətinin özünü təhlili) Yekun hesabat Müştərinin məsləhətçi ilə yekun maliyyə hesablaşmaları

1.6 HR menecment konsaltinqinin tarixi

İdarəetmə konsaltinqinin yaranmasına sahibkarların istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün yeni vasitələrin daimi axtarışı, idarəetmə mütəxəssislərinin öz qabiliyyətləri üçün kommersiya tətbiqi tapmaq cəhdləri, təşkilatçılıq elminin və praktikasının inkişafının məntiqi səbəb olmuşdur.

Tarixi bilmək məsləhətin müasir imkanlarını, effektivliyini və çatışmazlıqlarını anlamağa kömək edir.

İnsan cəmiyyətində idarəetmə qədim zamanlardan mövcud olmuşdur. İstənilən dövlət strukturu, hər hansı təşkilati fəaliyyət fərz edir ki, nəzarət obyekti (nəzarət olunan) və nəzarət subyekti (nəzarət edən).

İdarəetmə elmi yalnız iyirminci əsrin əvvəllərindən intensiv inkişaf etməyə başladı. İnsan fəaliyyətinin əvvəlki dövrlərindən bizə yalnız idarəçilik təcrübəsinin təhlili və ümumiləşdirilməsini özündə cəmləşdirən fraqmentli dağınıq məlumatlar gəlib çatmışdır.

Belə ki, məsələn, “Ptahhotepin təlimləri” kitabında (Qədim Misir, 2000-1500-cü illər) rəhbərə - idarəetmə mövzusuna tövsiyələr var: “... ərizəçinin sözlərini dinləyəndə sakit olun; sənə demək istədiyi şeydən ruhunu yüngülləşdirmədən onu itələməyin. Bədbəxtliyə düçar olmuş insan, sualının müsbət həllinə nail olmaqdan daha çox canını tökmək istəyir. Oxşar məsləhətləri müasir idarəetmə ədəbiyyatında tapmaq olar.

Qədim Yunanıstanda ixtisaslaşma ehtiyacı haqqında istehsal prosesləri Platon dedi. Sokrat müxtəlif fəaliyyət sahələrində menecerlərin fəaliyyətini təhlil edərək, onların işinin əsasını təşkil edən generaldan danışırdı: “Əsas vəzifə düzgün insanı lazımi yerə qoymaq və onların göstərişlərinin yerinə yetirilməsinə nail olmaqdır”.

Qədim Romada Böyük Katon (e.ə. 234-149) torpağın sahibinə işin nə qədər irəlilədiyini, görülən işləri və görüləcək işlərin nə qədər davam etdiyini görməyi məsləhət görürdü. Bundan sonra o, menecerdən görülən iş haqqında hesabat və onun bir hissəsinin niyə tamamlanmadığını izahat tələb etməlidir. Həmçinin rəhbərə il üçün iş planının verilməsi tövsiyə olunub.

İdarəetmə "nou-hau" idarəetmə elitasının dar dairələrində nəsildən-nəslə ötürülürdü.

İdarəetmə düşüncəsinin inkişafına əhəmiyyətli töhfələr İtalyan dövlət xadimi Makiavelli (1469 - 1527) tərəfindən verilmişdir. O, xüsusilə demişdir: “Hökmdarın zehni ilk növbədə özünə necə insanları yaxınlaşdırdığına görə mühakimə olunur; əgər onlar fədakar və bacarıqlı insanlardırsa, onda siz onun müdrikliyinə həmişə əmin ola bilərsiniz, çünki o, onların qabiliyyətlərini bilib, sədaqətini qoruyub saxlaya bilmişdir.

Makiavelinin də bu parlaq idarəçilik ideyası var: “Çoxları hesab edir ki, müdrik kimi tanınan bəzi hökmdarlar şöhrətlərini özlərinə deyil, həmsöhbətlərinin yaxşı məsləhətlərinə borcludurlar, lakin bu fikir yanlışdır. Çünki heç bir istisna tanımayan qayda belə deyir: “Özünün hikməti olmayan hökmdar üçün yaxşı məsləhət vermək faydasızdır”.

Rusiyada islahatlar mühüm rol oynadı hökumət nəzarətindədirİdarəetmə fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinə təsir edən I Pyotr. O dövrün istehsalat rəhbərinə verilən tövsiyələr maraqlıdır: “Hər ilin sonunda, yəni dekabr ayında müdirdən ayın 20-dən gec olmayaraq təchizat və işçilər haqqında bəyanatlar yazmaq lazımdır ki, alış yarmarkalarda təchizat və başqa şeylər zaman itirmədən mühakimə oluna və tərif edilə bilər.

Bundan sonra idarəetmə düşüncəsi sürətlə inkişaf etdi Sənaye inqilabı, XVII əsrin ortalarında Avropada baş verdi. Tədqiqatçılar müəssisəsinin iş proseslərinin sadələşdirilməsinə, əməyinin və əməyinin səmərəliliyinin artırılmasına texniki və metodoloji yanaşmalar fərqli idi və bəzi hallarda hətta bir-birinə zidd idi. Bununla belə, onların hamısı istehsal problemlərinin həllində elmi metodun tətbiqinə inanırdılar.

Məsələn, 1850-1915-ci illər ABŞ üçün. bu dövr xarakterikdir sürətli inkişaf sənaye. Şəbəkə inkişafı dəmir yolları frakları effektiv idarəetmə tələb edən böyük əmək bazarına çevirdi. İlk növbədə o müəssisələr inkişaf edirdi ki, orada sahibkarlar idarəetmə üsullarına lazımi diqqət yetirirdilər.

F.Teylor “elmi idarəetmə” sistemini təklif etdi və onu aşağıdakı kimi xarakterizə etdi: “Ənənəvi bacarıqlar əvəzinə elm; ziddiyyət əvəzinə harmoniya; fərdi iş əvəzinə əməkdaşlıq; performans məhdudiyyəti əvəzinə maksimum performans; hər bir fərdi işçinin onun üçün mümkün olan maksimum məhsuldarlığa və maksimum rifah səviyyəsinə qədər inkişafı.

Teylorun davamçıları da elmi idarəetmə metodlarının inkişafına mühüm töhfə vermişlər. Beləliklə, Gilbreths bir işçinin mikro-hərəkətlərini sonradan onların standart ardıcıllıqlarını və dəstlərini təyin etməklə təhlil etmək üçün bir üsul hazırladılar. Onlar əlin 17 əsas hərəkətini ayırdılar, bunlar terbligs (geri oxunuşda Giloret).

Q.Qann idarəetmə praktikasına kifayət qədər mürəkkəb iş paketlərinin həyata keçirilməsini planlaşdırmağa və yoxlamağa imkan verən xətti cədvəl tətbiq etdi. Qrafiklər və ya başqa cür adlandırıldığı kimi “Gantt diaqramları” planlaşdırma praktikasında geniş istifadə olunan şəbəkə cədvəllərinin qabaqcılları oldular. tərkib hissəsi. Müasir müəssisə planlaşdırmasında Gantt diaqramlarından geniş istifadə olunur.

Elmi idarəetmə hərəkatından yaranan konsaltinq əsasən fabrikin məhsuldarlığı və səmərəliliyi, əməyin rasional təşkili, əmək hərəkətlərinin və vaxt sərfinin öyrənilməsi, israfçılığın aradan qaldırılması və istehsal xərclərinin azaldılması məsələlərinə diqqət yetirirdi.

Bütün bu sahəyə əvvəlcə “istehsalın təşkili” adı verilmişdir. Tez-tez “səmərəlilik üzrə ekspertlər” adlandırılan praktikantlar öz öhdəliklərinə, metodlarına və nəticələrinə görə hörmət edirdilər. Lakin onların müdaxiləsi işçilər və həmkarlar ittifaqı üzvləri arasında tez-tez qorxu və nifrət doğururdu, çünki onlar özlərini çox vaxt amansız aparırdılar. Lakin zaman keçdikcə yeni idarəetmə sahələri meydana çıxdı və buna uyğun olaraq istehsalın və əməyin təşkili işləri azaldı.

İstehsalın idarə edilməsi və səmərəlilik üzrə mütəxəssislərin köməyi ilə bütün zavod problemlərini həll etmək mümkün deyildi. Bu, biznesin təşkilinin digər aspektlərinə marağın genişlənməsinə və yeni konsaltinq sahələrinin yaranmasına səbəb oldu. Müasir tipli ilk konsaltinq firmalarından biri 1914-cü ildə Çikaqoda Biznes Araşdırmaları Xidməti adı altında Edwin Booze tərəfindən yaradılmışdır.

1920-ci illərdə Hawthorne eksperimentini aparan E.Mayo komanda üzvləri arasında münasibətlər sahəsində məsləhətləşmələr üzrə tədqiqatlara təkan verdi. M. Parker Follet insan resurslarının idarə edilməsi və motivasiyası üzrə mühüm məsləhət işinin əsasını qoydu. Daha effektiv satış və marketinqə maraq 1917-ci ildə yazılmış "Ticarətin Prinsipləri" kitabının müəllifi ingilis G. Wathead kimi insanlar tərəfindən oyandı. 1920-ci illərdə bir sıra konsaltinq firmaları yaradıldı.

Biznes maliyyəsi və əməliyyatlara maliyyə nəzarəti də daxil olmaqla maliyyə məsləhətləri də sürətlə inkişaf etmişdir. Yeni məsləhətçilər mühasibat təcrübəsinə və nizamlanmış özəl təcrübə firmaları ilə işləmək təcrübəsinə malik idilər. Onlardan biri 1925-ci ildə öz konsaltinq firmasını quran, ümumi idarəetmə nəzəriyyəsi və diqqətli biznes-müəssisə diaqnostikasının tərəfdarı olan James O. McKinsey idi.

1920-1930-cu illərdə. menecment konsaltinqi təkcə ABŞ və Böyük Britaniyada deyil, Fransa, Almaniya, Çexoslovakiya və digər sənayeləşmiş ölkələrdə də tanınıb. Bununla belə, onun əhatə dairəsi və əhatə dairəsi məhdud olaraq qaldı. Cəmi bir neçə prestijli, lakin kifayət qədər kiçik firmalar var idi və onların xidmətlərindən əsasən iri sənaye korporasiyaları istifadə edirdi.

Məsləhətçilər kiçik və orta firmaların böyük əksəriyyətinə məlum deyildi. Digər tərəfdən, tapşırıqlar üçün sifarişlər hökumətlərdən gəlməyə başladı: bu, dövlət sektoru üçün məsləhətləşmənin başlanğıcı idi. İkinci Dünya Müharibəsi zamanı hökumətlərə və ordulara məsləhət mühüm rol oynadı. Birləşmiş Ştatlar müharibənin idarəetmə üçün əsas təhlükə olduğunu və döyüş meydanında qalib gəlmək üçün ölkədəki ən yaxşı hökumət qüvvələrinin səfərbər edilməli olduğunu başa düşdü.

Bundan əlavə, ilkin olaraq hərbi məqsədlər üçün istifadə edilən əməliyyat tədqiqatları və digər yeni texnikalar şirkətlərin və cəmiyyətin idarəçiliyinə tez bir zamanda yol tapdı və bu, məsləhətçilərin işini dəyişdirdi.

müharibədən sonrakı bina, sürətli artım texnoloji dəyişikliklərin sürətlənməsi, bəzi ölkələrin iqtisadiyyatlarının sürətli inkişafı, dünyada sənaye, ticarət və maliyyənin beynəlmiləlləşməsi ilə birləşən işgüzar fəallıq idarəetmə konsaltinqinə xüsusilə əlverişli imkanlar və tələbat yaratmışdır. 1950-1960 - konsaltinqin "qızıl illəri" - bu gün mövcud olan konsaltinq təşkilatlarının əksəriyyətinin yarandığı, konsaltinq biznesinin hazırda sahib olduğu gücə və texniki nüfuza sahib olduğu dövr.

Hazırda idarəetmə konsaltinqi biznesin ən effektiv formalarından birinə çevrilib. Ötən illər ərzində audit və məsləhət xidmətləri sənayesi qlobal iqtisadiyyatda ən sürətlə inkişaf edən sahələrdən biri olmuşdur. Orta illik artım 10%-dən çox, bazarın aparıcı şirkətləri üçün isə 20%-ə çatıb.

Fəsil 2. "Silvinit" ASC-də idarəetmə konsaltinqinin təhlili

açıq Səhmdar Cəmiyyəti Silvinit kalium gübrələri və müxtəlif növ duzların çıxarılması və istehsalı üçün Rusiyanın ən böyük dağ-mədən sənaye kompleksidir. Müəssisə Rusiyada yeganə (dünyada ikinci) Verkhnekamskoe kalium-maqnezium duzları yatağının işlənməsi ilə məşğuldur, sənaye ehtiyatları 3,8 milyard ton filiz təşkil edir (100% K2O baxımından). "Silvinit" ASC Rusiyada kalium sənayesinin banisi olan Solikamsk kalium zavodunun (1934) təslimatçısıdır.

"Silvinit" ASC bu gün tam istehsal dövrü olan üç dağ-mədən idarəsini, mədən tikintisi idarəsini, sənaye limanını və dəmir yolu nəqliyyatı idarəsini özündə birləşdirən müasir dağ-mədən sənaye kompleksidir.

"Silvinit" ASC-nin məhsullarına ölkə daxilində və dünya bazarında davamlı tələbat var. Bütün rayonlara kalium gübrələri verilir Rusiya Federasiyası və dünyanın 60-dan çox ölkəsinə ixrac edilir. “Qanadlı” maqnezium metalı üçün xammal olan zənginləşdirilmiş karnallit Rusiyada istehsal olunan metal maqneziumun yarısının istehsalını təmin edir. Ölkədə texniki duzların hər üçüncü tonunu “Silvinit” ASC istehsal edir. "Silvinit" ASC-nin yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal etmək qabiliyyətinin zəmanətli təsdiqi şirkət tərəfindən 2000-ci ildə alınmış ISO 9001:2000 keyfiyyət sistemi üçün beynəlxalq sertifikatdır.

2.1 "Silvinit" ASC-nin yaranma tarixi

1907-ci ildə Troitsk duz zavodunun texniki işçisi Nikolay Ryazantsev Solikamsk şəhərində Lyudmilinskaya quyusunu qazarkən sarı, qırmızı və tünd qırmızı duzlardan nümunələr topladı. Yerli əczaçı Vlasov müəyyən etdi ki, qırmızı duz kaliumla zəngindir. Lakin Geologiya Komitəsinin Sankt-Peterburqdakı laboratoriyasının rəhbəri, alman Gulfhauzen Ryazantsevin göndərdiyi nümunələrlə bağlı əks nəticə çıxarıb: “Kaliumun ən kiçik faizi Solikamsk duzlarında tapılıb. Belə duzların sənaye dəyəri yoxdur”. Belə bir nəticənin yalnız Alman kalium sənayesinin maraqları üçün ortaya çıxdığı bir versiya var. Fakt budur ki, XX əsrin əvvəllərində. Dünyada kalium gübrələrini yalnız Almaniya istehsal edirdi.

Və yalnız 1925-ci ildə məşhur geoloq, Perm Universitetinin professoru və bolşeviklərin repressiyalarından möcüzəvi şəkildə xilas olmuş Kolçak hökumətinin üzvü Pavel Preobrajenski Solikamskda Verxnekamsk kalium-maqnezium duz yatağı kəşf etdi.

Sözün əsl mənasında növbəti il SSRİ Dövlət Plan Komitəsinin Rəyasət Heyəti SSRİ-də “Solikamsk və yaxınlıqdakı yataqlar əsasında” kalium sənayesinin təşkilinə başlamaq haqqında qərar qəbul etdi. Solikamskda kalium zavodunun tikintisi Magnitogorsk və ya DneproGES-in tikintisi ilə birlikdə Ümumittifaq şok tikinti tərəfindən elan edildi.

Kalium duzlarının çıxarılmasını, emalı və satışını təşkil etmək üçün Potas Tresti təşkil edildi. V.İ.Zof onun ilk sədri, daha sonra 1930-cu ildə Vladimir Tsifrinoviç təyin edildi. O, 1930-cu il aprelin 19-na keçən gecə ilk kalium çəlləklərinin əldə edildiyi Birinci Kalium Zavodunun ilk direktoru oldu.

1934-cü il martın 14-də Əmək və Müdafiə Şurasının qərarı ilə Oktyabr İnqilabının 10 illiyi adına Solikamsk Kalium Zavodu, indi isə Silvinit ASC istifadəyə verildi.

2.2 Silvinit ASC-nin maliyyə və iqtisadi göstəriciləri

Şəkil 1-də 2000-2007-ci illər üçün kalium gübrələrinin məhsuldarlığını göstərən diaqram göstərilir. (milyon ton)

Şəkil 1. Kalium gübrələrinin istehsalı

1998-ci ilə qədər Silvinit 1990-cı illərin əvvəllərində istehsalın azalmasını sabitləşdirə bildi. 1998-ci ildə bərpa haqqında qərar qəbul edildi istehsal həcmi dizayna qədər - 100% qidada 2,5 milyon ton kalium. 2004-cü ildə bu vəzifə yerinə yetirildi: Silvinit fiziki ifadədə 4,2 milyon ton gübrə istehsal etdi və müəssisənin bütün 70 illik tarixində ilk dəfə olaraq 100% gücün istifadəsinə çatdı. O zaman 2006-cı ilə qədər məhsuldarlığın ildə 5 milyon tona çatdırılmasını nəzərdə tutan Plus Million proqramı hazırlanmışdı. Bu gün Plus Million proqramı davam edir: 2009-cu ildə Silvinit ildə 6 milyon ton kalium xlorid sabit istehsalına çatmağı planlaşdırır.

Çatdırılma coğrafiyası

Yeni minilliyin əvvəlindən bəri dünyada kalium xlorid istehlakında davamlı artım müşahidə olunur. Beynəlxalq Mineral Gübrə İstehsalçıları Assosiasiyasının (IFA) ekspertlərinin hesablamalarına görə, ümumilikdə 1999-2007-ci illər ərzində dünyada kalium xlorid istehlakı 20% artaraq 2006-cı ildə 26,2 milyon ton K2O təşkil edib.

Silvinit öz məhsullarını 50-dən çox yaxın və uzaq xaricə çatdırır. Ənənəvi olaraq Silvinit məhsullarının əsas alıcıları Çin, Hindistan, Braziliya, Şərqi Avropa ölkələri, Cənub-Şərqi Asiya, Cənubi Koreya və Yaponiyadır.

2007-ci ildə Silvinit kalium gübrəsi istehsalçıları arasında dünyada beşinci yeri tutdu. “Silvinit” ASC-nin dünya bazarında əsas rəqibləri bunlardır: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (İsrail), Kali und Salz (Almaniya); Ərəb Potash Şirkəti (İordaniya); “PO Belaruskali” Respublika Unitar Müəssisəsi (Belarus), “Uralkali” ASC (Rusiya).

Şəkil 2 strukturu göstərir ixrac tədarükü bölgələrə görə kalium gübrələri.

Şəkil 2. Kalium gübrələrinin ixrac tədarükü strukturu

2.3 İdarəetmə sistemində müstəqil konsaltinqdən istifadə təcrübəsinin təhlili

Uzun illər Silvinit ASC-də məsləhətçilərdən istifadə təcrübəsi qısamüddətli, epizodik xarakter daşıyırdı, məsləhətçilərin səyləri dağıldı və əsasən şəxsi təşəbbüsə əsaslanırdı. Hazırda Silvinit ASC-də idarəetmə konsepsiyası elə bir inkişaf mərhələsindədir ki, nəzəriyyənin məntiqi işlənir, yəni bu nəzəriyyə çərçivəsində qaydalar toplusu. Menecerlərin qarşısında əsasən yüksək özünütəşkiletmə, qarşılıqlı əlaqə və təşkilat nəzəriyyəsi və müasir idarəetmə çərçivəsində toplanmış idarəetmə təcrübəsi ilə inteqrasiya yolu ilə mövcud geriliyi aradan qaldırmaq vəzifəsi dayanırdı.

Silvinit ASC-yə müstəqil məsləhətçilərin cəlb edilməsini zəruri edən üç səbəb var: ölkənin xarici ekspertlərdən asılılığını azalda biləcək peşəkar yerli konsaltinq şirkətlərinin yaranması; yerli mütəxəssislər tərəfindən idarəetmə sahəsində nou-haunun Rusiyanın xüsusi şərtlərinə optimal uyğunlaşdırılması; bahalı xarici mütəxəssislərdən istifadənin azaldılması, bu, bir çox layihələrin konsaltinq hissəsinin xərclərini azaldacaq, valyutaya qənaət edəcək, həmçinin bu xidmətləri yerli müştərilər, o cümlədən kiçik sahibkarlar üçün əlçatan edəcək.

Uzun illərdir ki, “Silvinit” ASC məcburi audit, mühasibat uçotu və idarəetmə uçotu üçün informasiya dəstəyi həyata keçirən konsaltinq şirkəti ilə işgüzar əlaqələrə malikdir.

İdarəetmədə marketinq yanaşmasına keçid zamanı əməliyyat konsaltinq sahəsində böyük köməklik konsaltinq şirkəti Bovykin və K. Həmçinin sahədə əməliyyat konsaltinq strateji planlaşdırma və təşkilati inkişaf, maliyyə idarəçiliyi, kadrların idarə edilməsi və seçimi, mal və xidmətlərin istehsalının təşkili aşağıdakı konsaltinq şirkətləri tərəfindən həyata keçirilmişdir: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEKS.

Yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq, fikrimizcə, Silvinit ASC-də məhsulun məhsuldarlığını artırmaq üçün kadrların idarə edilməsi sistemini təhlil etmək lazımdır.

Uyğunluq bu istiqamət göz qabağındadır, ilk növbədə, ona görə ki, yaxşı inkişaf etmiş kadr idarəetmə sisteminə malik olan müəssisə ən səmərəli şəkildə inkişaf edir.

“Silvinit” ASC-nin səmərəliliyinin artırılmasına insan amilinin təsirinin əsas aspektləri bunlardır: kadrların seçilməsi və irəli çəkilməsi; onların hazırlanması; işçilərin tərkibinin maksimum sabitlik əmsalı; işçilərin əməyinin maddi və mənəvi qiymətləndirilməsinin təkmilləşdirilməsi. Bütün bunlar müəssisənin əmək ehtiyatlarının idarə edilməsinin əsasını təşkil edən kadr siyasətinin tərkib hissələridir.

2007-2009-cu illərdə Silvinit ASC-də idarəetmə konsaltinq firmaları tərəfindən göstərilən xidmətlərin strukturunun təhlili aşağıdakı nəticələr verdi: 31% - əməliyyatlar və proseslərin idarə edilməsi, o cümlədən biznesin yenidən təşkili və ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə konsaltinq xidmətləri, 17% - korporativ strategiya üzrə konsaltinq. , 17% informasiya texnologiyaları strategiyası üzrə konsaltinq, 16% biznesin inkişafı üzrə konsaltinq, 11% təşkilati dizayn konsaltinqi, 6% maliyyə konsaltinqi, 2% marketinq və satış xidmətləri. Bütün bu nəticələr Şəkil 3-də təqdim olunur:

düyü. 3. "Silvinit" ASC-də konsaltinq xidmətlərinin strukturunun təhlili

Hal-hazırda, "Silvinit" ASC-də idarəetmə konsaltinqi sahəsində daha çox ixtisaslaşmaya doğru açıq bir tendensiya var. Silvinit menecerləri getdikcə biznes problemlərinin həllində özünü universal ekspert kimi təqdim etməyən, lakin məsələn, funksional sahədə və ya konkret sənaye sahəsində lazımi bilik və təcrübəyə malik mütəxəssislərə malik olan firmalarla işləməkdə maraqlıdırlar.

Konsaltinq təhlili aşağıdakı şirkətlər tərəfindən aparılmışdır: strateji planlaşdırma və təşkilati inkişaf sahəsində: Euromanagement, konsaltinq şirkəti Bovykin and K; maliyyə menecmenti sahəsində: Perm konsaltinq şirkəti; kadrların idarə edilməsi və onun seçilməsi sahəsində: İT Şirkətlər Qrupu, Personal Sistemləri; əmtəə və xidmətlərin istehsalının təşkili sahəsində: FINEKS.

2.4. Müstəqil konsaltinq metodlarından istifadə etməklə Silvinit ASC-də kadrların idarə edilməsi strukturunun təhlili

"Silvinit" ASC-də kadr siyasəti və kadrların idarə edilməsi funksiyaları kadrlar şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir. Kadrlar şöbəsi 1965-ci ildən ayrıca şöbə kimi fəaliyyət göstərir. Müstəqil auditin tövsiyələri əsasında 2005-ci ildə o, xidmət rəisi, onun müavini və kadrlar üzrə menecerlər (cəmi 12 nəfər) daxil olmaqla, kadrların idarə olunması xidmətinə çevrilmişdir.

HR menecerləri fəaliyyət göstərir aşağıdakı növlər işlər: kadrların planlaşdırılması, seçilməsi, işə götürülməsi, seçilməsi, yerləşdirilməsi, buraxılması; işçilərin hazırlığı, karyera istiqaməti, uyğunlaşma, yenidən hazırlıq, sertifikatlaşdırma, ixtisas səviyyəsinin qiymətləndirilməsi, peşəkar yüksəliş; əməyin ödənilməsi və stimullaşdırılmasının təşkili, motivasiya, təminat.

Bu gün Silvinit ASC-nin İnsan Resursları Departamenti təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif aspektləri üzrə kadrların fəaliyyətini tənzimləyən aşağıdakı konseptual aktlar əsasında fəaliyyət göstərir: Kadrlar haqqında Əsasnamə, Əmək haqqı haqqında Əsasnamə, Kadrların peşəkarlığının artırılması haqqında Əsasnamə, kollektiv müqavilə. 2005-ci ildən, Davamlı kadr hazırlığı sistemi haqqında Əsasnamə, menecerlərin sertifikatlaşdırılması haqqında əsasnamə, işə qəbul, uyğunlaşma qaydaları, idarəetmə ehtiyatı haqqında əsasnamə, iş yerlərinin attestasiyası üçün OAO Silvinit standartı.

Xidmət yaradılanda: novatorlar şurası, baxış xidməti əmək mübahisələri. "Silvinit" ASC-nin kadr siyasəti Şəkildə göstərilmişdir. 4.

düyü. 4. "Silvinit" ASC-nin kadr siyasəti

Fəsil 3. Silvinit ASC-də idarəetmə konsaltinqinin səmərəliliyinin artırılması üzrə tövsiyələr

3.1 Tədqiqatın təsviri

Tədqiqat RU-2 ASC Silvinit-də aparılıb.

Tədqiqatın mövzusu Silvinit OAO-da iş yerləridir.

Məsləhətləşmənin məqsədi Silvinit OAO-da iş yerlərinin təhlili və modelləşdirilməsidir.

İş yerlərinin təşkili üsulu əsasən əməyin özündən, alət və istehsal vasitələrindən istifadənin səmərəliliyini və müvafiq olaraq əmək məhsuldarlığını, məhsulun maya dəyərini, keyfiyyətini və müəssisənin fəaliyyətinin bir çox digər iqtisadi göstəricilərini müəyyən edir.

İşlərin təhlili işin məzmunu, işçilərə olan tələblər və işin yerinə yetirildiyi şərait haqqında məlumatların sistemli toplanması və təhlili mərhələsini əhatə edirdi.

İş yerinin təhlili Şəkil 5-də göstərilən aşağıdakı mərhələlərdən ibarət idi.

Addım 3

Dəyişdirilmiş iş yeri layihəsinin qiymətləndirilməsi və həyata keçirilməsi.

düyü. 5. İş yerinin təhlilinin mərhələləri

İş yerinin təhlili üçün lazım olan məlumatları əldə etmək üçün fərdi və ya kombinasiyada dörd üsuldan istifadə edilmişdir:

1. müşahidə;

2. müsahibə (müsahibə);

3. anketlər;

4. işçinin vəzifələrinin siyahısı.

Bu üsullardan hər hansı birində əvvəlcə iş haqqında məlumatlar toplanır, sonra isə prosesin özü öyrənilir, bunun üçün aidiyyəti şəxs tərəfindən yerinə yetirilən iş tapşırıqları nəzərə alınır.

Təhlil üçün əsas məlumat mənbəyi 3-cü Əlavədə təqdim olunan və A.E.Luzinin təklif etdiyi sorğu vərəqləri idi.

Tədqiqat üçün təxmin edilən vaxt 3,5 aydır, cəlb olunan işçilərin sayı ən azı 3 menecerdir.

3.2 Məsləhətləşmə nəticələri

Tədqiqat nəticəsində təşkilatın hər bir işçisi üçün funksional vəzifələri müəyyən etmək mümkün oldu və ixtisas tələbləri işçilərin özlərinə. İş yerlərinin təhlili şirkətin fəaliyyətini ən səmərəli təşkil etməyə, işçilərin düzgün yerləşdirilməsini və rasional iş yükünü təmin etməyə imkan verdi.

Tədqiqat nəticəsində işçi dövriyyəsinin 10%-ə qədər azalması və satış gəlirlərinin 20%-ə qədər artması proqnozlaşdırılır (iş vaxtından rasional istifadə hesabına).

İş təhlili kadrların idarə edilməsi proqramlarının hazırlanması ilə sıx bağlıdır və aşağıdakı sahələrdə istifadə olunur:

İş yerinin təsvirinin hazırlanması (tam şəkildə, iş prosesinin mahiyyəti, işçinin vəzifələri və onun məsuliyyət dərəcəsinin xülasəsi, habelə iş şəraiti haqqında bəzi məlumatlar daxildir;

İş axınının spesifikasiyası. Spesifikasiya bu prosesi başa çatdırmaq üçün zəruri olan işçinin şəxsi xüsusiyyətlərini göstərir;

İş yeri layihəsi. Təhlil nəticəsində əldə edilən məlumatlar bu vəzifə ilə əlaqəli elementlərin, məsuliyyətlərin və vəzifələrin strukturunu hazırlamaq və ya dəyişdirmək üçün istifadə olunur;

İşçilərin seçilməsi və onların işə götürülməsi: konkret vəzifəyə işçilər seçilərkən analitik məlumatlar nəzərə alınır. Təhlil maksimum səmərəliliklə işləyəcək və bu işdə özünü rahat hiss edəcək abituriyentləri seçməyə kömək edir;

Faktiki və “planlı” əmək məhsuldarlığının müqayisəsi ilə əmək məhsuldarlığının qiymətləndirilməsi. İş axınının təhlili müəyyən bir iş yeri üçün iş performansının "məqbul", etik səviyyəsini hesablamaq üçün istifadə olunur;

Kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması. İş axınının təhlilindən əldə edilən məlumat təlim və peşəkar inkişaf proqramlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün istifadə olunur. İş təsviri prosesi başa çatdırmaq üçün lazım olan bacarıq və bacarıqları müəyyən etməyə kömək edir;

Karyera planlaması və yüksəliş. İşçilərin bir vəzifədən digərinə, bir əməliyyatdan və ya prosesdən digərinə hərəkəti aydın və ətraflı məlumat bazası alır;

Maaş. Əmək haqqı adətən bilavasitə bacarıqlar, qabiliyyətlər, iş şəraiti, sağlamlıq riskləri və s. ilə əlaqələndirilir. İş yerlərinin təhlili işçilərin müqayisəsi və müvafiq mükafatlandırılması üçün ilkin əsas yaradır;

Təhlükəsizlik. İş axınının təhlükəsizliyi iş yerlərinin düzgün yerləşməsindən, müəyyən standartlara, avadanlıqlara və digər şərtlərə uyğunluğundan asılıdır. Bu iş axınına nə xasdır və onu başa çatdırmaq üçün hansı işçilərə ehtiyac var. Bu və buna bənzər məlumatları dəqiq işlərin təhlili zamanı əldə etmək olar.

Problemin ilk həlli inkişafdan ibarətdir iş təsvirləri iş təhlilinə əsaslanır.

Vəzifə təsvirlərinin hazırlanmasına ikinci yanaşma problemin qeyri-ənənəvi görünüşünü əks etdirir - iş təsviri yalnız bu sənədə qeyri-rəsmi münasibət əsasında hazırlanmışdırsa, biznesin idarə edilməsinin real aləti kimi xidmət edə bilər. İş təsvirini hazırlayarkən, ən vacib daxili təşkilati sənədlərdən biri kimi, formalaşdırmaq mümkündür növbəti hədəf: təşkilatın strukturunda və idarəetmə sistemində müəyyən bir vəzifə daxilində işçinin fəaliyyətini real vaxt rejimində tənzimləməyə imkan verən sənəd yaradın.

Bu məqsədə nail olmaq üçün həll edilməli olan tapşırıqların ardıcıllığı Şəkil 6-da göstərildiyi kimi təqdim edilə bilər.

düyü. 6. Biznes prosesinin spesifikasiyası əsasında vəzifə təlimatlarının işlənib hazırlanması mərhələləri.

Vəzifə təlimatlarının hazırlanması fəaliyyəti təşkilatın müəyyən bir işçisinin fəaliyyətinin bir hissəsi olduğu iş prosesinin tərifi və dəqiqləşdirilməsi ilə başlamalıdır. Biznes prosesi bir və ya bir neçə daxilolma ilə başlayan və müştəriyə lazım olan məhsulların yaradılması ilə başa çatan fəaliyyətin daxili addımlarının (növlərinin) məcmusudur. Hər bir iş prosesinin məqsədi müştəriyə məhsul və ya xidmət təklif etməkdir, yəni. qiymət, davamlılıq, xidmət və keyfiyyət baxımından onu qane edən məhsullar. Yalnız iş prosesini aydınlaşdırmaqla onun həll etdiyi vəzifələrin bu prosesdə rolunu və yerini aydın şəkildə müəyyən etmək olar.

Bir işçinin vəzifə daxilində nə etməli olduğunu müəyyən etmək üçün onun fəaliyyətinin sistemli təhlilini aparmaq lazımdır. Əsas olanı - fəaliyyətinin məqsədini vurğulayın. Məqsədin əldə edilməsi ilə bağlı addımlarını (tapşırıqlarını) formalaşdırın. Problemlərin həllini bir-biri ilə əlaqəli əməliyyatlar (vəzifələr) ardıcıllığına bölün. İşçinin müəyyən bir iş dairəsi daxilində fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarlar formalaşdırmaq. Təşkilatın işçisi tərəfindən əldə edilən nəticənin keyfiyyətini qiymətləndirə bilmək üçün qiymətləndirmə şkalası yaratmaq, fəaliyyət meyarları sistemini hazırlamaq lazımdır. İşçinin bilavasitə rəhbərinə adekvat hesabat verməsi təşkilatda idarəetmə sisteminin vacib hissəsidir. İstənilən hesabat işçi heyəti tərəfindən mənfi qarşılanır, çünki hər bir işçi onda ilk növbədə şəxsi azadlığın pozulmasını görür. Bununla belə, səriştəli (aydın parametrlərə görə) hesabat yalnız idarəetmə qərarları ilə onların faktiki icrasının nəticələri arasında əlaqə elementi deyil, həm də kadrların fəaliyyətini sistemləşdirməyə imkan verən vasitələrdən biridir, tabeliyində olanlara onların strukturunu qurmağı öyrədir. iş vaxtı.

İş təsvirini yaratmaq üçün sizə aşağıdakı məlumatlar lazımdır:

işçinin bilavasitə kimə və hansı məsələlər üzrə hesabat verməsi;

Başqa kim və hansı məsələlərdə ona göstəriş verir (verə bilər);

· lazımi məlumatları kimdən və hansı müddətdə alır və dəqiq nəyi;

hansı məlumatları, hansı şərtlərlə təqdim edir və kim tələb edəcək;

işçinin həll etdiyi əsas vəzifələr hansılardır (fəaliyyət sahələri); onun funksional vəzifələri nədən ibarətdir;

Şəxsən o və bölmədəki həmkarları hansı sahələrdə və nə qədər biliyə malik olmalıdırlar?

onlar dəqiq nəyi bacarmalı və o nəyi bacarmalıdır;

Onun ümumi təhsil səviyyəsi və həmkarlarının səviyyəsi necə olmalıdır; vəzifələrini səmərəli həyata keçirmək üçün hansı hüquqlara malik olmalıdır; məsuliyyət ölçüsü nə olmalıdır;

Xarici aləmlə necə ünsiyyət qurmalı, hansı məsələlərlə bağlı və hansı həcmdə məlumat almalıdır; hansı şəraitdə işçinin fəaliyyəti kifayət qədər uğurlu sayıla bilər; işçinin fəaliyyətinin nəticələri haqqında hansı ümumiləşdirilmiş məlumat və onun bilavasitə rəhbəri tərəfindən hansı müddət ərzində alınmalıdır.

Daxil olan məlumatların təhlili zamanı şəxsi heyətin fəaliyyətini rəsmiləşdirmək, işçinin fəaliyyətini konkretləşdirmək, mütəxəssislərin səlahiyyət və vəzifələrini aydın şəkildə ayırmaq, funksiyaların paralelliyini aradan qaldırmaq lazımdır. Bundan əlavə, aparılan işlər toplanmış məlumatlardan kadrların attestasiyasında istifadə etməyə, eləcə də işçilərin artım istiqamətlərini müəyyən etməyə imkan verəcək. Layihənin təxmini icra müddəti 4 aydır, cəlb olunan işçilərin sayı: ən azı üç işə götürən və ən azı üç işə götürən köməkçi, işə qəbul şöbəsinin müdiri və hüquqşünas, cəlb olunan ekspertlərin sayı 2 nəfərdir.

İşçilərin dövriyyə sürətini proqnozlaşdırmaq üçün aşağıdakı göstəricilərin dinamikasını təhlil etmək lazımdır (Cədvəl 1):

Qəbul dövriyyəsi nisbəti (Kpr):

işə götürülən işçilərin sayı

Pensiya dövriyyəsi nisbəti (K in):

təqaüdə çıxan işçilərin sayı

orta işçi sayı

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi (Kt.k.):

özbaşına işdən çıxan işçilərin sayı

istək və əmək intizamının pozulmasına görə

orta işçi sayı

Müəssisənin işçilərinin tərkibinin sabitlik əmsalı (Kp.s.):

il ərzində işləyən işçilərin sayı

orta işçi sayı

Cədvəl 1

Kadr dəyişikliyi dərəcələrinin hesablanması

Əmək məhsuldarlığı ümumi məhsulun dəyərinin işlənmiş adam-saat sayına nisbəti kimi müəyyən edilir.

Cümə qədər = 527520 / 45080 = 11,7 min rubl.

Cümədən sonra = 633024 / 41867 = 15,2 min rubl

Tədbirin həyata keçirilməsindən sonra əmək məhsuldarlığı 3,5 min rubl artdı.

Əmək məhsuldarlığının ümumi artımı düsturla hesablanır:

ΔPTtot = (Q * t əvvəl * 100)/Q * t sonra

burada Q - tədbirin həyata keçirilməsi nəticəsində fiziki ifadədə ümumi məhsul, q;

Tədbirin həyata keçirilməsindən əvvəl və sonra t əvvəl, sonra - 1 q istehsal üçün əmək xərcləri:

ΔPTcəmi \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) \u003d 129,19%

Bu, tədbirin həyata keçirilməsi nəticəsində əmək məhsuldarlığında ümumi artımın 20 faiz artdığını göstərir.

Beləliklə, kadr dəyişikliyinin 5-8%-ə qədər azalacağı (işçiyə real hüquq və səlahiyyətlərin verilməsi hesabına) və satış gəlirlərinin 20%-ə qədər artacağı (yeni işlənmiş maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi və iş vaxtından səmərəli istifadə). Həmçinin iş vaxtından daha səmərəli istifadə etməklə bağlanan müqavilələrin sayının 10%, cəlb olunan müştərilərin sayının isə 10% artması gözlənilir.

Vəzifə təlimatlarının tətbiqi mərhələsində nəzərə almaq lazımdır ki, işçilər, bir qayda olaraq, ümumiyyətlə, fəaliyyətləri üçün hər hansı qaydaların hazırlanmasına və xüsusən də fəaliyyətlərini rəsmiləşdirmək cəhdinə ağrılı reaksiya verirlər. Buna görə də, vəzifə təlimatlarının bir şirkətin təcrübəsinə tətbiqi prosesi çətin ola bilər.

Kadrların vəzifə təlimatlarından keyfiyyətli istifadə menecer tərəfindən şirkətdəki vəziyyəti daha yaxşı başa düşməyə, təşkilatın fəaliyyətindəki çatışmazlıqları vaxtında aşkar etməyə kömək edəcək və iş sistemini pozmadan adekvat və məqsədyönlü dəyişikliklər etmək imkanı verəcəkdir. bütünlüklə. Bundan əlavə, aparılan işlər toplanmış məlumatlardan kadrların sertifikatlaşdırılmasında istifadə etməyə, eləcə də işçilərin artım istiqamətlərini müəyyən etməyə, təşkilatın kadrlara ehtiyacını daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verəcək. Beləliklə, kadrlar üçün vəzifə təlimatlarının düzgün və düzgün hazırlanması və həyata keçirilməsi şirkət rəhbərliyinə kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmağa və idarəetmə qərarlarının keyfiyyətini yüksəltməyə imkan verəcəkdir.

Şəkil 7. Vəzifə təlimatlarının tətbiqindən iqtisadi və sosial təsir.

Qaydaları hazırlayarkən icra prosesinin ayrı-ayrı mərhələlərini, iştirakçıların qarşılıqlı əlaqəsi prosedurunu və işin icrası prosesində məlumatların ötürülməsini müəyyən etmək lazımdır.

Tənzimləmə idarəetmə prosedurlarının rəsmiləşdirilməsi üsuludur. Mərhələ icra prosesinin bir hissəsi kimi başa düşülür, onun həyata keçirilməsi üzrə bir-biri ilə əlaqəli işi əhatə edir və mürəkkəb və ya vahid sənədləşmənin və ya məlumat məhsulunun yaradılması ilə başa çatır.

Addımların ətraflı təsviri Cədvəldə verilmişdir. 2.

cədvəl 2

İş təsvirinin məzmunu		Təyinat Sənədi

1.1. İş bölgüsü	1.1. İş planı
	1.2. Layihədə iştirak edən işçilərin şəxsi planları

	2.1. Biznes prosesi diaqramı
2.2. Tənzimləmə	2.2. Biznes prosesi diaqramı

	3.1. İş təsviri bölməsinin bir hissəsi (JD) "Ümumi müddəalar"
	3.2. CI bölməsinin bir hissəsi "Əsas funksiyalar və tapşırıqlar"
	3.3. CI bölməsinin bir hissəsi "Əsas funksiyalar və tapşırıqlar"
3.4. Addımların (tapşırıqların) ardıcıl bir-biri ilə əlaqəli əməliyyatlara bölünməsi	3.4. CI Bölməsi "Əsas Məsuliyyətlər"
İş təsvirinin məzmunu	Təyinat Sənədi
	3.5. CI bölməsinin "Ümumi müddəalar" hissəsi
	3.6.1. Bölmə CI “Mövqe üzrə əlaqələr” 3.6.2. Bölmə CI “Hesabat”

	4.1. Bölmə CI “Hüquqlar”
4.2. Həmkar-minanın məsuliyyət ölçüsünün müəyyən edilməsi	4.2. CI bölməsinin bir hissəsi "Performans və Məsuliyyət Meyarları"
	4.3. CI bölməsinin bir hissəsi "Performans və Məsuliyyət Meyarları"
4.4. Bir mütəxəssisin təhsil səviyyəsinin koordinasiyası	4.4. CI bölməsinin "Ümumi müddəalar" hissəsi
Mərhələ 5 Sənədin icrası
5.1. Sənədin formalaşdırılması	5.1. İşin təsviri
5.2. Hüquqşünasla koordinasiya	5.2. Vəkil tərəfindən imzalanmış iş təsviri
	5.3. Direktor tərəfindən təsdiq edilmiş iş təsviri
	5.4. Direktor tərəfindən imzalanan JI-nin qüvvəyə minməsi üçün əmr

	6.1.İşçilər tərəfindən imzalanmış iş təsviri
6.2. Təcrübədə tətbiqi, sənədin çatışmazlıqlarının müəyyən edilməsi	6.2.Dİ-nin çatışmazlıqları haqqında işçilərin qeydləri
	6.3. Dİ-də dəyişikliklər
6.4. CI tənzimlənməsi	6.4. Tənzimlənmiş CI
	6.5. Vəkil tərəfindən imzalanmış iş təsviri
	6.6. Direktor tərəfindən təsdiq edilmiş iş təsviri
	6.7. Direktor tərəfindən imzalanmış yeni Dİ-nin qüvvəyə minməsi haqqında əmr.
	6.8.İşçilər tərəfindən imzalanmış iş təsviri

Vəzifə təlimatlarını hazırlayarkən ümumi qəbul edilmiş hüquq normalarına, struktur, mətn və dizayn üçün müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluq böyük əhəmiyyət kəsb edir. Mövcud milli normativ sənədlər arasında ilk növbədə təşkilati sənədlərin tərtibatı üçün əsas tələbləri özündə əks etdirən GOST R 6.30-97-ni qeyd etmək lazımdır. İş təsviri bütün daxili sənədlər üçün nəzərdə tutulmuş forma üçün tələb olunan təfərrüatlar göstərilməklə tərtib edilir: təşkilatın adı, sənədin adı, hazırlanma tarixi və yeri.

1. Vəzifənin dəqiq adı və işçinin müəssisədəki yeri - bu bölmədə işçinin birbaşa və funksional tabeçiliyi, olmadıqda vəzifə ilə əvəz edilməsi və s.

2. Fəaliyyət istiqamətləri (və ya funksiyaları) - işçinin iştirak etdiyi sabit, ayrıca fəaliyyət növü.

3. Funksional vəzifələr - işçiyə həvalə edilmiş xüsusi əməliyyatlar və/və ya onların həyata keçirilməsində iştirak forması.

4. Fondlar - iş yeri, funksional vəzifələrini yerinə yetirmək üçün işçiyə verilən texnoloji və rabitə avadanlığı, nəqliyyat vasitələri, ofis texnikası və s.

5. Təşkilatın resurslarına daxil olmaq üçün işçiyə verilən hüquqlar.

6. Səlahiyyətlər - inzibati funksiyalar və qərarların qəbulu ilə bağlı hüquqların xüsusi növü.

7. Məsuliyyət əvvəllər müəyyən edilmiş vəzifə, hüquq və səlahiyyətlər çərçivəsində öz hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşımaq üçün müəyyən edilmiş ehtiyacdır.

8. Əsasnamə - işçinin cari fəaliyyətində rəhbər olmalı olduğu sənədlər.

9. Bundan əlavə, iş təsvirində isteğe bağlı bir hissə ola bilər: bir vəzifəyə namizəd üçün daha konkret tələbləri özündə əks etdirən professioqram, peşəkar tələblər, işçilərə göstərilməyən və kadrların axtarışı və seçilməsində HR mütəxəssisləri üçün bələdçi kimi xidmət edən şəxsi keyfiyyətlər, bioqrafik məlumatlar.

10. Nəzarət üsullarını tətbiq etmiş böyük şirkətlərdə vəzifə təlimatlarına bu vəzifəni tutan işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi meyarları daxil ola bilər.

Layihənin icra planının hazırlanması

Layihənin icra planı Cədvəl 3-də təqdim olunur.

Cədvəl 3

Layihənin İcra Planı

İş təsvirinin məzmunu	İşin icra müddəti, günlər	Məsul şəxs
Mərhələ 1 Problemin ifadəsi və yüklərin və işlərin vaxtında və ekspertlər arasında paylanması.
1.1. İş bölgüsü	2
1.2. Layihənin işçiləri ilə tanışlıq	1
Mərhələ 2 Biznes proseslərinin tərifi və spesifikasiyası
2.1. Biznes proseslərin yazılması	21
2.2. Tənzimləmə	+3	Məsləhətçi şöbəsinin mütəxəssisi
Mərhələ 3 İşçinin fəaliyyətinin sistemli təhlili
3.1. Hər bir işçinin fəaliyyətinin məqsədinin müəyyən edilməsi	1	İnsan resursları üzrə menecer
3.2. Hər bir konkret işçinin funksiyalarının bölüşdürülməsi	2
3.3. Hər bir işçinin funksiyaları çərçivəsində məqsədə nail olmaq ilə bağlı addımların (tapşırıqların) formalaşdırılması	2
3.4. Addımların (tapşırıqların) ardıcıl bir-biri ilə əlaqəli əməliyyatlara (vəzifələrə) bölünməsi	2
3.5. Təşkilatın iyerarxiyasında işçinin yerini müəyyən etmək	1
3.6. Bir iş prosesinin gedişində məlumat axınının qurulması	4
Mərhələ 4 İşçinin bilavasitə rəhbəri ilə razılaşdırılaraq maddələrin hazırlanması
İş təsvirinin məzmunu	İşin icra müddəti, günlər	Məsul şəxs
4.1. İşçilərin hüquqlarının tərifi	2	İnsan resursları üzrə menecer
4.2. İşçinin məsuliyyət dərəcəsinin müəyyən edilməsi	2
4.3. İşçilərin effektiv fəaliyyəti üçün meyarların müəyyən edilməsi	2
4.4. Bir mütəxəssisin təhsil səviyyəsinin müəyyən edilməsi	1
Mərhələ 5 Sənədin icrası
5.1. Sənədin formalaşdırılması	3	İnsan resursları üzrə menecer
5.2. Hüquqşünasla koordinasiya	3
5.3. Direktorla koordinasiya	1
5.4. Qİ-nin qüvvəyə minməsi haqqında əmrin mətninin hazırlanması	1	Ofis meneceri
Mərhələ 6 Dİ-nin praktikada tətbiqi
6.1. İşçilərin sənədlə tanış olması	4	İnsan resursları üzrə menecer
6.2. Təcrübədə tətbiqi, sənədin çatışmazlıqlarının müəyyən edilməsi	21
6.3. İşçilərdən alınan materialların təhlili
6.4. CI tənzimlənməsi
6.5. Düzəliş edilmiş CI-nin hüquqşünasla əlaqələndirilməsi	3
6.6. DI-nin direktorla əlaqələndirilməsi	1
6.7. Yeni vəzifə təlimatının qüvvəyə minməsi haqqında əmrin mətninin hazırlanması	1	Ofis meneceri
6.8. İşçilərin CI-nin yeni versiyası ilə tanışlığı	2	İnsan resursları üzrə menecer
CƏMİ işçi	93

Amil 1. Kadrların ixtisas və potensialı

Amil 2. Layihənin məqsədlərinin bütün iştirakçıları tərəfindən aydın şəkildə başa düşülməsi

Amil 3. “Silvinit” ASC-nin fəlsəfəsinin konsaltinq şirkətinin fəlsəfəsi ilə uyğunluğu

Amil 4. "Silvinit" ASC-nin maddi və əmək ehtiyatları

Amil 5. Seçilmiş idarəetmə qərarının Silvinit ASC-nin qarşısında duran faktiki vəzifəyə uyğunluğu

Faktor 6. Silvinit işçilərinin komanda yaratmaq bacarığı.

2-ci fəsildə qeyd olunan ASC Silvinit-də idarəetmə konsaltinqinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq, biz bu fəaliyyətin səmərəliliyini artırmaq üçün aşağıdakı tövsiyələri təklif edirik.

1. Müstəqil məsləhətçinin fəaliyyətinin əsas aləti texnologiyadan istifadə olmalıdır, onun əsas xüsusiyyətləri:

- hərtərəflilik, təşkilata sistemli yanaşma: onun fəaliyyətinin bütün aspektləri ilə işləmək, problemin həlli üçün əsas prinsiplərin Müştəri ilə müəyyənləşdirilməsi, inkişafı və əlaqələndirilməsi və bu prinsiplərə əsaslanaraq həllin özünün inkişafı;

- konsaltinq xidmətləri dövrünün tamlığı: ilkin sorğudan təşkilatın bütün aspektlərdə fəaliyyətində birbaşa dəyişikliyə qədər;

- maksimum geniş tətbiq müasir informasiya kompüter texnologiyaları.

2. İdarəetmə konsaltinq fəaliyyətində “Lider” texnologiyasından istifadə.

Bu texnologiyaya görə, Silvinit ASC ilə iş (ideal olaraq) üç ardıcıl mərhələdən ibarət olmalıdır (bax. Təqdimat materialı (Sxem 1)), hər biri öz növbəsində bir neçə iş paketindən ibarətdir (bax: Təqdimat materialı (Sxem 2 və 3)).

Mərhələlərin ardıcıllığı ASC Silvinit ilə işləmək üçün belə bir yanaşmaya uyğundur, ona görə məsləhətçi:

 əvvəlcə “Silvinit” ASC-nin problemləri ilə tanış olur (Müştəridən aşağı) və diaqnostika aparır (Sxem 1-də I Mərhələ)

 Müştəri ilə birlikdə problemlərin kompleks həllinin işlənib hazırlanacağı prinsipləri müəyyən edir (Sxem 1-də II Mərhələ)

 Müştəri ilə birlikdə həll variantını hazırlayır və həyata keçirir (Sxem 1-də III Mərhələ).

Qısa və sadələşdirilmiş şəkildə yanaşmanın mahiyyəti belədir:

 problemin müəyyən edilməsi

 onların həlli üçün prinsiplərin işlənib hazırlanması

 problemlərin kompleks həllinin işlənib hazırlanması və onun praktikada həyata keçirilməsi.

"Lider" vahid texnologiyası çərçivəsində həyata keçirilən müvafiq iş paketləri Sxem 3-də göstərilmişdir.

Gəlin hər mərhələdə hansı iş paketlərinin həyata keçirildiyini, onların strukturunu və hər mərhələdən və iş paketindən sonra Müştərinin hansı nəticələri aldığını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Birinci mərhələ diaqnostikadır hazırki vəziyyət ASC "Silvinit"

Məsləhətçinin təşkilata gələndə ilk etməli olduğu iş hazırkı vəziyyəti anlamaq, işlərin vəziyyəti, qurumda mövcud olan problemlərlə tanış olmaqdır.

Bu mərhələdə diaqnostika məsləhətçinin hədəf fəaliyyəti kimi başlayır və tam həcmdə həyata keçirilir, sonra diaqnostika təşkilatdakı cari dəyişiklikləri ilkin mövqeyi ilə müqayisədə izləyərək daimi monitorinq rejimində aparılır.

Eyni zamanda, diaqnostika mərhələsi özünü təmin edə bilər - məsləhətçi Müştəriyə təşkilatdakı işlərin vəziyyəti haqqında "kənardan" baxışını təqdim etdikdə və Müştəri daha sonra alınan məlumatdan müstəqil olaraq istifadə etdikdə. onun tərəfindən.

Təşkilatın vəziyyətinin diaqnostikası ilk növbədə daxildir:

 təşkilatın mövcud və potensial problemlərinin müəyyən edilməsi və strukturlaşdırılması

 Təşkilatın mövcud imkanlarının və gizli ehtiyatlarının müəyyən edilməsi.

Təşkilatın əsas diaqnoz edilə bilən aspektləri (bax Diaqram 3):

1. maliyyə-iqtisadi (maliyyə axınlarının strukturu, maya dəyəri və mənfəətin strukturu, bazardakı mövqe və s.)

2. təşkilati-istehsal (iş prosesləri sistemi, funksional və təşkilati struktur, istehsal texnologiyalarının strukturu və vəziyyəti)

3. sosial-psixoloji (təşkilatın psixoloji iqlimi, korporativ mədəniyyət, həvəsləndirmə və motivasiya sistemi, kadrların dəyişikliklərə hazır olma dərəcəsi və s.).

Diaqnostika təşkilatın bütün alt sistemlərinə (marketinq, istehsal, maliyyə, reklam, kadr) təsir göstərir.

Diaqnostika bir təşkilatla məsləhətləşmə işinin çox vacib mərhələsidir. Öz kursunda:

 məsləhətçi təşkilatla tanış olur, sonradan təşkilata təsir göstərmək üçün bir sıra qərarlar və tədbirlər kompleksinin işlənib hazırlanması üçün başlanğıc nöqtəsi olan məlumat alır, buna görə də diaqnostika bütün aspektlərdə hərtərəfli aparılır;

 Müştəri “kənar görünüşü” alır öz təşkilatı, onun təşkilati problemlərin mahiyyəti və qarşılıqlı əlaqələri haqqında fikirləri (bəzən “qeyri-müəyyən”) dərinləşir və sistematik xarakter alır.

 məsləhətçi ilə Müştərinin qarşılıqlı tanışlığı və “tənzimləməsi” prosesi mövcuddur.

 məsləhətçi təşkilatla işləyərkən hansı üsulları və necə tətbiq edəcəyini ilkin “təxminlər” edir

 təşkilatda təşkilati proseslərə maksimum təsir göstərən və təşkilati transformasiya prosesində istifadə oluna bilən “transformasiya agentləri”nin – amillərin, insanların axtarışı başlayır.

 eyni anda “layihə komandası” formalaşmağa başlayır - həm məsləhətçiyə işində kömək etmək (məlumat vermək, problemləri müzakirə etmək, vahid nöqteyi-nəzərdən və vahid yanaşmada razılaşmaq) və onların təşkilat - yeni anlayışın, yeni ideyaların, texnologiyaların, münasibətlərin "liderləri" olmaq.

Diaqnostik nəticə belədir:

1. ehtiva edən analitik nəticə

 problemləri hərtərəfli həll etmək və təşkilatın imkanlarından istifadə etmək üçün variantların işlənib hazırlanması və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas olan təşkilatın vəziyyətinin sistemli vahid mənzərəsi

2. onun işçi heyəti və ilk növbədə yüksək vəzifəli işçilər və “layihə komandası” tərəfindən təşkilatın vəziyyətinin yeni, daha dərindən başa düşülməsi.

İkinci mərhələdə - Silvinit ASC-nin doktrina kompleksinin inkişafı, onu təşkilatın xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırmaq lazımdır.

Təşkilatın doktrina kompleksinin strukturu Sxem 2-də göstərilmişdir.

Təşkilatın doktrinal kompleksinə aşağıdakılar daxildir:

 təşkilatın missiyası

 təşkilat strategiyası

 Təşkilatın fəlsəfəsi.

Missiya təşkilatın hərəkətinin əsas istiqamətlərini, onun daxilində və xaricində baş verən proseslərə və hadisələrə təşkilatın yerini təyin edir. Beləliklə, təşkilatın missiyası:

 təşkilatın sosial, xaricə yönümlü rolu

 təşkilatda işləyənlər üçün onun dəyəri.

Bundan əlavə, missiya ən ümumi formada müəyyən edir:

 orada gedən proseslərin formaları.

Təşkilata elə bir missiya lazımdır ki, onun yuxarı rəhbərliyi onun fəaliyyətində bilavasitə iştirak edən müxtəlif qurumların maraqlarını əlaqələndirmək üçün əsasa malik olsun.

Missiyanın inkişafının nəticələri:

 Təşkilatın özünü ətraf aləmdə müstəqil bir qurum kimi dərk etmə dərəcəsinin artırılması

 xarici mühitin subyektlərinə təşkilatın nə olduğu, onun imicinin formalaşması (missiyanın "xarici yönümlü" mənası) haqqında ümumi bir fikir vermək.

 maraqları təşkilatın fəaliyyətinə təsir göstərən müxtəlif qrup insanlar üçün mövcud vəziyyətə adekvat şəkildə “təşkilat-fərdi” və “fərdi-fərdi” münasibətlərinin qurulması üçün əsasların inkişafı.

 təşkilat daxilində birliyin təşviq edilməsi və korporativ ruhun yaradılması, təşkilatın daha səmərəli idarə olunması üçün imkanların yaradılması (“daxili yönümlü” missiyanın mənası).

Silvinit ASC-nin məhsuldarlığını artırmaq olan missiyanın inkişafından sonra növbəti addım təşkilatın strateji (əsas, bir neçə  3-5  il üçün nəzərdə tutulmuş) məqsədlərini müəyyən etmək şəklində baş verən onun konkretləşdirilməsidir. və təşkilatın strategiyasının və təşkilatın fəlsəfəsinin sonrakı inkişafı.

Aşağıdakı şəkildə baş verir.

Təşkilatın missiyasına əsaslanaraq “nəyə nail olmaq istəyirik” (strateji məqsədlər), “nə və nə vaxt edəcəyik” (təşkilatın strategiyası) və “biz bunu necə edəcəyik” (təşkilatın fəlsəfəsi) müəyyən edilir. ).

Sonra strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi prosesinin imicinin yerləşdirilməsi gəlir. İki paralel yolu izləyir.

Birinci yol missiyanın və strateji məqsədlərin “əsaslı” tərəflərinin konkretləşdirilməsi, “yerləşdirilməsi”, təşkilatın strategiyasının hazırlanmasıdır.

Təşkilat tərəfindən fəaliyyət strategiyasının hazırlanması, təşkilatın idarə edilməsini təsadüfi olaraq yaranan xarici və daxili amillərin təsiri altında "formalaşan" bir prosesdən, müəyyən nəticələr əldə etmək üçün sistemli fəaliyyətə keçirməyə imkan verir:

 müəyyən meyarlar sisteminə əsasən bu nəticələrin əldə edilməsinin qiymətləndirilməsi

 adekvat idarəedici təsirlərin tətbiqi.

Təşkilatın strategiyası mümkün variantların ilkin təhlili və onlardan seçim əsasında təşkilatın top menecerlərindən ibarət komanda və məsləhətçi tərəfindən birgə hazırlanır.

Bu prosesdə məsləhətçinin əsas rolu komanda işinin yüksək məhsuldarlığını təmin etmək və prosesin metodiki təminatıdır.

Strategiyanın formalaşdırılması üzrə işin nəticələri təşkilatın bütün heyətinə çatdırılır.

Bir təşkilat üçün strategiyanın işlənib hazırlanması nəticəsində belə çıxır:

 təşkilatın əsas strateji məqsədləri, onlara nail olmaq üçün vaxt planı

 təşkilatın əsas prosesləri və onların məzmunu, maliyyə-iqtisadi əsaslandırılması və təşkilati-idarəetmə formaları

 təşkilatın davranışının xarici və dəyişiklikləri ilə bağlı variantları daxili mühit

2. təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmaq və onları tənzimləmək üçün əlaqələndirilmiş tədbirlər həyata keçirən kadrlar (ilk növbədə idarəedici).

Təşkilatın strategiyasının müəyyən edilməsi mütləq aşağıdakı məhsulların gələcək inkişafını nəzərdə tutur: strateji inkişaf planı (biznes planı) və strateji idarəetmə sistemi, bura daxildir: əsas məqsədi strateji inkişaf prosesini həyata keçirmək olan biznes proseslərinin məcmusu. təşkilatın fəaliyyətinə rəhbərlik; təlim keçmiş kadrlar - bu iş proseslərinin icraçısı; strateji idarəetmə sisteminin kadrlarının fəaliyyətinin metodiki təminatı.

Strateji idarəetmə sisteminin biznes prosesləri aşağıdakılara imkan verir: təşkilatın daxili və xarici mühitində baş verən dəyişiklikləri izləmək; "real vaxtda" təşkilatın bu dəyişikliklərə reaksiya yollarını layihələndirmək və bu reaksiyanı həyata keçirmək; təşkilatın daxili və xarici mühitinin dinamikasının mümkün variantlarını proqnozlaşdırmaq.

Strateji idarəetmə sistemi təşkilati altsistem kimi imkan verir: strateji idarəetməni həm bütövlükdə təşkilatın, həm də ayrı-ayrılıqda onun bütün bölmələrinin fəaliyyətinin əsasına çevirmək; artıq baş vermiş faktlara reaksiya olaraq təşkilatı idarə etməkdən təşkilatın daxili və xarici mühitinin inkişafında yaranan tendensiya əsasında inkişaf etmiş rejimdə idarəetməyə keçmək.

Strateji idarəetmə sisteminin yaradılması və səmərəli işləməsi nəticəsində təşkilat xarici mühitdən tamamilə asılılığını dayandırır, xarici mühitə vaxtında uyğunlaşmaq imkanı əldə edir, keyfiyyətcə yeni imkanlar əldə edir və bununla da lazımi şərait yaradır. şərtləri və məqsədlərinə çatmaq üçün maneələri aradan qaldırır.

Təşkilatın inkişafı daxili və xarici mühitin inkişaf tendensiyalarına uyğun olaraq baş verir və bunun nəticəsində:

 təşkilatın müxtəlif dəyişikliklərə davamlılığını artırmaq

 risklər azaldılır (məsələn, cari fəaliyyətin və ya inkişafın investisiya layihələri)

 Təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin artırılması.

Strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi prosesinin imicinin yerləşdirilməsinin ikinci yolu konkretləşdirmə, missiyanın “formal” aspektlərinin “yerləşdirilməsi”, təşkilatın fəlsəfəsinin inkişafıdır.

Bu prinsiplər ("necə", "necə" terminləri ilə tərtib edilmişdir) aktorlar arasında münasibətlərin formalarının - təşkilatın işçiləri arasında münasibətlərin normalarının, müştərilərə, rəqiblərə, tərəfdaşlara münasibət normalarının, həvəsləndirmə sistemlərinin inkişafı üçün əsasdır. kadrların motivasiyası və s. (Bax Diaqram 2).

Təşkilatın fəlsəfəsi təşkilatın missiyasının davamıdır və sosial əhəmiyyətli nəticələri və məqsədlərə çatmaq üçün prosesləri müəyyən edir.

Korporativ fəlsəfə ayrı-ayrı işçilərin və bütövlükdə təşkilatın maraqlarının uzlaşdırılması üçün vasitələrdən biri kimi xidmət edir.

Təşkilat fəlsəfəsi aşağıdakılarla formalaşır:

 təşkilat üzvlərinin öz fəaliyyətlərində riayət etdikləri əsas fərziyyələr

 təşkilat üzvləri tərəfindən paylaşılan dəyərlər

 inanclar

 gözləntilər

 Davranış standartları.

Təşkilat fəlsəfəsinin inkişafının əsas nəticəsi ondan ibarətdir ki, təşkilat rəhbəri əlavə təsir rıçağını, təşkilatın idarə olunmasını əldə edir.

Üstəlik, təşkilat fəlsəfəsi təşkilatın davamlılığını artıran (xüsusilə böyük) çox təsirli bir amildir. Bu, böhranlar və təşkilatın xarici mühitində sürətli dəyişikliklər zamanı, təşkilatın yuxarı rəhbərliyinə "düşən" məlumat axınının onlar tərəfindən keyfiyyətcə emal oluna bilmədiyi və orta səviyyəli menecerlərin qərarlar qəbul etməli olduqları zaman xüsusilə vacibdir. bir çox cəhətdən özlərinə aiddir - yəni hamıya məlum olan ümumi prinsiplər sistemi onlara düzgün qərar qəbul etməyə kömək edir.

Buna aşağıdakı amillər vasitəsilə nail olunur:

 Təşkilatda əsaslar yaradılır vahid sistem işçiləri və bütövlükdə təşkilat üçün "oyun qaydaları"

 işçilər təşkilatda öz yerlərini aydın dərk edirlər, onlar təşkilat daxilində və xaricində davranışlarını qurmaq üçün lazım olan prinsipləri bilirlər.

 təşkilatın rəhbərləri idarəetmə qərarlarının hansı prinsiplər əsasında qəbul edilməsinin zəruri olduğunu başa düşürlər (ilk növbədə fəaliyyət proseslərinin formalarına aiddir).

 Təşkilatda informasiya kanallarını düzgün təşkil etmək

 işçilərin davranışı təşkilatın məqsədlərinə çatmağa kömək edir

 Bütöv orqanizm kimi təşkilatın səmərəliliyini artırır.

Üçüncü mərhələdə “Silvinit” ASC-nin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi ilə bağlı problemlərinin həllinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi baş verir.

Prinsiplərin hazırlanmasından sonra təşkilatın problemlərinin birbaşa həlli mərhələsi gəlir.

Təşkilati problemlərin həlli yollarının hazırlanması aşağıda müzakirə olunan iş paketləri çərçivəsində həyata keçirilir.

Bir tərəfdən, təşkilatın fəaliyyətinin "mahiyyətli" aspektləri ilə daha çox əlaqəli olan problemlərin həlli yolları təşkilatın strategiyasına "əsasən" hazırlanır. Bu, aşağıdakı iş paketləri çərçivəsində həyata keçirilir:

İdarəetmə və maliyyə uçotunun qurulması, o cümlədən: sistemlər: qiymət, məsrəflərin idarə edilməsi, büdcələşdirmə, uçot siyasəti (hesablar planı, tipik biznes əməliyyatları sistemi), idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi üsulları;

Biznes proseslərinin yenidən təşkili: təşkilatın biznes proseslərinin strukturunun, biznes prosedurları sisteminin işlənib hazırlanması, təşkilati və funksional strukturun, vəzifə təlimatları sisteminin işlənib hazırlanması, sənəd dövriyyəsi mexanizminin işlənib hazırlanması;

İnformasiya sistemlərinin konseptual dizaynı, inteqrasiyası, inkişafı və tətbiqi: dəstək və qərar qəbuletmə sistemləri, əməliyyat idarəetmə sistemləri, avtomatlaşdırılmış sistemlər idarəetmə texnoloji proses(APCS).

Digər tərəfdən, təşkilatın fəaliyyətinin "formal" aspektləri ilə daha çox əlaqəli olan problemlərin həlli yolları təşkilatın fəlsəfəsinə "əsasən" hazırlanır. Bu, aşağıdakı iş paketləri çərçivəsində baş verir: kadr siyasətinin hazırlanması, kadrların inkişafı sisteminin inkişafı, o cümlədən: kadrların idarə edilməsi, kadrların qiymətləndirilməsi proqramı, kadrların inkişafı proqramları, kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin inkişafı.

Əvvəlcə "formal" aspektlərin təfərrüatlarını nəzərdən keçirin (Sx. 2 və 3).

Kadr siyasəti zəruridir, çünki bir təşkilatın inkişafı daim bir-biri ilə əlaqələndirilməli olan bir çox kadr idarəçiliyi funksiyalarının həyata keçirilməsini tələb edir: işçilərə ehtiyacı planlaşdırmaq, işə qəbul etmək, təşkilatda yeni işçilərin uyğunlaşdırılması, perspektivli işçilərin irəli çəkilməsi, işdən azad edilməsi səbəbindən. peşəyə yararsızlıq və ya yaşa və s. Bundan əlavə, məsələn, böyük bir təşkilatda öz imkanlarından, bilik və bacarıqlarından tam istifadə etməyən işçilər ola bilər.

Kadr siyasəti aşağıdakı aspektləri əhatə edir:

 ümumi prinsiplər və prioritet məqsədlər

 təşkilati və kadr siyasəti (tələblərin planlaşdırılması, işə qəbul, yüksəldilməsi, yerdəyişməsi, işdən çıxarılması, işçi ehtiyatının yaradılması)

 təşkilati və əmək siyasəti (iş şəraiti, təhlükəsizlik tədbirləri)

 informasiya siyasəti (informasiya hərəkəti sisteminin prinsipləri)

 maliyyə siyasəti (vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsipləri, kompensasiya sisteminin əsasları)

 kadrların inkişafı siyasəti (kadrların inkişafı proqramlarının hazırlanması prinsipləri)

 fəaliyyətin qiymətləndirilməsi.

Kadr siyasətinin inkişafının nəticələri:

 Müəyyən dövr üçün kadr siyasəti üzrə fəaliyyət planı və maliyyə planı (məsələn, 3, 6, 12 ay, 2 il, 5 il :)

 kadrlarla iş üzrə materiallar toplusu: hüquqi sənədlər, sınaq proqramları və s.

 kadrlarla işləmək üçün xüsusi (mülkiyyət) üsullarının adekvat seçimi

 Kadr dəyişikliyinin azalması

 bütün səviyyələrdə olan işçilərin potensialından maksimum istifadə

 Psixoloji iqlimin yaxşılaşdırılması və komandada işin ahəngdarlığının artırılması

 İşçilərin peşəkar potensialından optimal istifadə etməklə əmək məhsuldarlığının artırılması

 işçilərin işdən çıxarılması və işə qəbulu zamanı, habelə yeni işçinin uyğunlaşması ilə bağlı vaxt və maddi xərclərin azaldılması;

 İşə qəbul və işdən çıxarılma qərarlarının qəbulunda menecerə köməklik etmək

 aydın meyarlar sistemindən istifadə etməklə insan resurslarının planlaşdırılması və kadr seçimi üçün bir sıra adekvat metodların mövcudluğu;

 insan resurslarının planlaşdırılması və təşkilatın fəaliyyəti arasında əlaqənin aydın şəkildə başa düşülməsi.

Kadrların simulyasiyası və motivasiyası sisteminin qurulmasına aşağıdakılar daxildir:

 işçilərin işin məzmununa, formalarına, nəticələrinə marağına təsir edən müxtəlif (maddi və qeyri-maddi) amillərin çəkisinin öyrənilməsi.

 əmək haqqı strukturunun yaradılması

 həvəsləndirmə vasitələrinin yaradılması (ilk növbədə işçilərin gündəlik işinin məhsuldarlığını və keyfiyyətini artırmaq məqsədi daşıyır)

 motivasiya vasitələrinin yaradılması (işçilərin yaradıcı potensialının cəlb edilməsinə, yeni funksiyaların mənimsənilməsinə, yeni ideyaların irəli sürülməsinə yönəldilir)

 əmək haqqı sisteminin və onun dövri nəzərdən keçirilməsi sisteminin inkişafı və yenidən təşkili.

Nəticələr:

 ədalətlilik tələblərinə cavab verən və işçilərin fəaliyyətinin real nəticələrini, tələbləri nəzərə alan çevik və adekvat mükafatlandırma sistemi. yeni texnologiya yüksək performans üçün motivasiya

 işçilərin əməyinin nəticələrindən yüksək məmnuniyyətinə (yalnız maddi deyil) əsaslanan heyətin sabitləşməsi, təşkilat daxilində onların yaradıcı potensialının üzə çıxarılması imkanları.

 Təşkilatın "təhlükəsizlik marjasının" artırılması, xüsusilə təşkilati böhranlar zamanı vacibdir.

 işçilərin yaradıcı potensialını artırmaqla təşkilatın “ideya bankını” artırmaq

 işçilərin əməyinin ədalətli olması barədə məlumatlı olması nəticəsində münaqişəli vəziyyətlərin sayının azaldılması, psixoloji iqlimin, korporativ mədəniyyətin yaxşılaşdırılması.

Kadrların inkişafı sistemi aşağıdakılarla formalaşır:

 kadrların idarə edilməsi

 kadrların qiymətləndirilməsi proqramı

 kadrların inkişafı proqramları.

Kadrların idarə edilməsi həm kollektiv daxilində, həm də ondan kənarda həyatın müxtəlif vəziyyətlərində işçilərin davranış qaydalarını (əsas normalar toplusu) müəyyən edən sənəddir.

Kadrlar Təlimatının əsas bölmələri:

 əmək münasibətləri - işçilərin işə qəbulu və işdən azad edilməsi qaydası

 komanda daxilində əlaqələr:

 şaquli münasibətlər  rəislə tabeliyində olan işçi arasında (“rəhbərin və tabeliyində olan şəxsin “portreti”, səlahiyyət və məsuliyyətin verilməsi prinsipləri, karyera və peşəkar yüksəliş, əmək mübahisələrinə baxılması və s.)

 üfüqi münasibətlər  həmkarları ilə

- işçi-təşkilat münasibətləri

 Xarici mühitlə əlaqələr:

- müştərilərlə

 tərəfdaşlar

- rəqiblər

 işçilərin iş vaxtı  iş günləri və saatları, gecikmələr, işə gəlməmələr və işə gəlməmələr

 işçilərin maliyyə intizamı

 təhlükəsizlik

 İşçilərin iş şəraiti və güzəştləri illik məzuniyyət, tibbi və pensiya sığortası, təhsil

 fəaliyyətin saxlanılması və təkmilləşdirilməsi sistemi - təkliflərin verilməsi və baxılması, problemlərin həlli, mükafatlandırma proseduru.

Kadrların idarə edilməsi korporativ fəlsəfədə müəyyən edilmiş prinsiplər əsasında inkişaf etdirilir və onların üzvi davamıdır.

Kadrlar üçün təlimatın hazırlanmasının nəticəsi:

 yeni işçilərin komandaya uyğunlaşmasına şərait yaradır

 vahid komanda kimi təşkilat işçilərinin özlərinin məlumatlılığını artırmaq

 Təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi

 komanda təşkilatın xarici və daxili mühitində baş verən dəyişikliklərə daha asan uyğunlaşır

 işçinin davranışını qiymətləndirmək üçün meyarlar sistemi meydana çıxır ki, bu da münaqişəli vəziyyətlərin həllində xüsusilə vacibdir.

 idarəetmə heyətinin daha az enerjisi komandanın idarə olunmasına sərf olunur.

Kadrların sertifikatlaşdırılması - təşkilat rəhbərinin qəbul etdiyi fəaliyyətlər toplusu aydın görünüş güclülər haqqında və zəifliklər təşkilatda mövcud kadrlar.

Sertifikatlaşdırmanın nəticələri çoxlu dəyərli məlumatlar gətirir ki, bunun əsasında kadrlar üçün ixtisas tələblərini müəyyən etmək və tənzimləmək, gələcək təlim fəaliyyətlərini bacarıqla planlaşdırmaq və təşkilata ən uyğun olan işçiləri seçmək mümkündür.

Kadrların sertifikatlaşdırılmasının nəticələri aşağıdakılardır:

 Təşkilatın hər bir işçisi haqqında çoxölçülü məlumatların əldə edilməsi

 hər bir işçinin potensialından optimal istifadə etmək imkanı əldə etmək

 irəliləyiş, yerdəyişmə, işdən çıxarılma üçün namizədlərin müəyyən edilməsi

 vəzifələrin optimal bölüşdürülməsi, işçilərin sahələrinin və məsuliyyət dərəcəsinin müəyyən edilməsi imkanının əldə edilməsi;

 təşkilatda kadrların bacarıqlarının artırılması üçün fəaliyyətlərin planlaşdırılması üçün əsasların əldə edilməsi

 təşkilatda müəyyən vəzifə tutan işçiyə tələblərin formalaşdırılması, peşəkar proqramların hazırlanması.

Kadrların inkişafı sistemi təşkilatın rəqabət qabiliyyətini qorumaq üçün vacib şərtdir. Şirkət tərəfindən istehsal edilən ən yüksək keyfiyyətli məhsul və ya xidmətlə belə, uğur şirkətin bütün hissələrinin tez, rəvan və peşəkar şəkildə işləməsini tələb edir. Bu, xüsusilə təşkilatın sürətlə dəyişən xarici mühitində, onun inkişafını uzunmüddətli proqnozlaşdırmaq mümkünsüzlüyündə özünü göstərir.

Bütün bunlar təşkilatın şəxsi heyətinin yüksək ixtisas səviyyəsini, insanların, xüsusən də menecerlərin düzgün qərar qəbul etmək bacarığını, təşkilati fəaliyyətin müxtəlif sahələrində ən müasir biliklərdən istifadə edərək bir-biri ilə aydın qarşılıqlı əlaqədə olmağı tələb edir. Təsadüfi deyil ki, yüksək ixtisaslı kadrların ən çox olduğu qəbul edilir qiymətli kapital hər hansı bir təşkilat.

Peşəkar inkişaf proqramları iyerarxiyanın müxtəlif səviyyələrində olan işçilər üçün tərtib edilir:

 Təşkilatın sıravi işçiləri

 orta menecerlər

 Top menecerlər.

Peşəkar inkişaf proqramları hər bir işçinin xüsusiyyətləri və onun peşəkar fəaliyyət sahəsi nəzərə alınmaqla tərtib edilir və aşağıdakılar üçün hazırlana bilər:

 tipik vəzifələr (məsələn, satış menecerləri və satış müqaviləsi menecerləri)

 işçi qrupları (məsələn, bütövlükdə satış şöbəsi)

 şəxsən.

Peşəkar inkişaf proqramları aşağıdakı sahələri əhatə edə bilər: kadrların idarə edilməsi, vaxtın idarə edilməsi, komandanın qurulması, layihənin idarə edilməsi, təşkilatın xarici mühiti, performansın idarə edilməsi, sistem təhlili (təşkilati sistem idarəçiliyinin əsasları, problemlərin təhlili və s.).

Peşəkar inkişaf proqramları kadrların qiymətləndirilməsinin nəticələri nəzərə alınmaqla hazırlanır və təşkilatın kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün vasitələrdən biri kimi xidmət edir.

Kadrların inkişafı proqramları müxtəlif formalarda həyata keçirilə bilər:

 müxtəlif fənlər üzrə nəzəri (mühazirə) kursu

 seminarlar, emalatxanalar

 təlimlər (komanda quruculuğu, telefon əlaqəsi, şəxsiyyətlərarası ünsiyyət və s.)

 Fərdi məsləhət.

Kadrların inkişafı proqramlarının həyata keçirilməsinin nəticələri:

 İşçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması

 Məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması

 təşkilati problemlərin həllinə daha ixtisaslı yanaşma əsasında təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi

 müntəzəm idarəetmə səviyyəsinin yüksəldilməsi

 Təşkilatın işçilər üçün peşəkar, karyera və şəxsi yüksəliş imkanları ilə təmin edilməsi əsasında kadrların stabilləşdirilməsi.

Gəlin "əhəmiyyətli" aspektlərin təfərrüatlarını nəzərdən keçirək (Sxem 2 və 3).

Müəssisələrin fəaliyyətinin yenidən təşkili təşkilatın fəaliyyətinin məzmun tərəfinin dəyişdirilməsinə, onun qurulmasının ən uyğun yolunun tapılmasına və işlənib hazırlanmasına yönəlmiş tədbirlər kompleksidir.

Müəssisələrin fəaliyyətinin yenidən təşkili zamanı aşağıdakı iş qrupları həyata keçirilir:

1. maliyyə və idarəetmə uçotunun qurulması

2. təşkilatın fəaliyyət proseslərinin strukturunun yenidən təşkili

3. müəssisənin informasiya sisteminin konseptual dizaynı.

Maliyyə və idarəetmə uçotu sisteminin səriştəli təşkilatı (buraya xərclərin idarə edilməsi sistemi, büdcə tərtibi, qərarların qəbuluna dəstək mexanizmləri daxildir) hər hansı bir təşkilatın idarəetməsinin qurulmasında əsas məqamı təşkil edir. Planlaşdırma, bölgü və maya dəyərinə nəzarət üsulları və mexanizmlərindən istifadə etməklə istənilən xarici biznes şəraitində müəssisənin effektiv idarə edilməsini təşkil etmək mümkündür.

Maliyyə və idarəetmə uçotu sisteminin qurulmasının nəticələri:

 mühasibat uçotunun bütün bölmələrində təsərrüfat əməliyyatlarının optimal əks etdirilməsi, bütün təsərrüfat əməliyyatları haqqında ətraflı məlumatın əldə edilməsi

 təsərrüfat əməliyyatlarının mühasibat uçotu hesablarında əks etdirilməsi üçün vahid sistemin formalaşdırılması nəticəsində cari işlərin asanlaşdırılması;

 xərclərin formalaşma mənbələrinə effektiv nəzarət

 resursların bölüşdürülməsi və istifadəsinin tam miqyaslı planlaşdırılması

 mühasibat uçotu metodologiyasını tez bir zamanda avtomatlaşdırma sisteminə köçürmək bacarığı

 işin səmərəli təşkili mexanizmi kimi avtomatlaşdırma sistemindən istifadə etməklə istənilən səviyyəli detallar üzrə zəruri hesabatların vaxtında və sürətli formalaşdırılması

 idarəetmə tərəfindən strateji və taktiki qərarların işlənib hazırlanmasına kömək edən mexanizmlərin təşkili tərəfindən əldə edilməsi.

Təşkilatın fəaliyyətinin iş proseslərinin yenidən təşkili daxildir:

1. təşkilatın biznes proseslərinin strukturunun, biznes prosedurları sisteminin inkişafı

2. təşkilati və funksional strukturun, vəzifə təlimatları sisteminin inkişafı

3. sənəd idarəetmə mexanizminin işlənib hazırlanması.

Biznes prosedurları sistemi, sənədləşdirilmiş, giriş və çıxışlarla əlaqəli kiçik biznes proseslərinin (prosedurlar və əməliyyatlar) məcmusundan ibarət təşkilatın optimal şəkildə tərtib edilmiş vahid biznes prosesidir.

Biznes prosedurları sistemində təşkilatın fəaliyyəti vahid bir proses kimi təqdim olunur ki, bu da vahid idarəetməyə və buna görə də təşkilatın aktual problemlərini effektiv şəkildə həll etməyə imkan verir.

Təşkilati prosedurların yaxşı işlənmiş sistemi şöbələr arasında üfüqi əlaqələr yaratmağa imkan verir ki, bu da qərarların qəbulu prosesini daha səmərəli edir.

Biznes prosedurlarının vahid, məntiqi ardıcıl sistemi təşkilatın sistem inteqrasiyasını təmin edir. Onun inkişafının əsas prinsipləri bunlardır:

 hər bir təşkilata fərdi yanaşma

 Təşkilatın hədəf fəaliyyətinin dəqiq müfəssəl təsviri

 Təşkilatın idarəetmə sisteminin layihələndirilməsinə ciddi normativ yanaşma.

Təşkilatın iş prosesinin və iş prosedurları sisteminin inkişafının nəticələri:

 təşkilatı təkmilləşdirmək üçün idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün ilk növbədə zəruri olan təşkilati fəaliyyət proseslərinin ayrılmaz sistemi.

 təşkilati fəaliyyət prosesinin ən kritik və əhəmiyyətli hissələrinin müəyyən edilməsi

 resursların bölüşdürülməsinin optimallaşdırılması

 Fəaliyyətin və inkişafın cari problemlərini lokal deyil, kompleks və vahid şəkildə həll etməyə imkan verən hədəf fəaliyyətin idarə edilməsinin bütövlüyü.

Təşkilatın təşkilati-funksional strukturu - təşkilatın iş yerləri, bölmələri arasında təşkilatın iş proseslərinin bölüşdürülməsi, təşkilatın bölmələrinin strukturunu formalaşdırmaq (onların vəzifələri, iyerarxik tabeliyi nəzərə alınmaqla).

Təşkilatın təşkilati və funksional strukturunun inkişafına aşağıdakılar daxildir:

 təşkilatın normativ təşkilati və funksional strukturunun layihəsi

 vəzifələrin “funksional portretləri”nin tərifi, fərdi işlərə olan tələblər

 normativ olaraq tərtib edilmiş funksional və təşkilati strukturların həyata keçirilməsi prosesinin təsviri.

Vəzifə təlimatları sistemi - vəzifə təlimatları sistemi: vəzifələr, tabeçilik, hüquq və vəzifələr, yerinə yetirilən funksiyalar, funksiyaların həyata keçirilməsi üsulları, hesabat prosedurları, sənədlərlə işləmə prosedurları. Təşkilati-funksional struktur və vəzifə təlimatları sistemi aşağıdakılara imkan verəcək:

 şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin aydın mexanizminin yaradılması

 təşkilatın hər bir işçisi üçün təkcə onun vəzifə öhdəlikləri deyil, həm də onların həyata keçirilməsi üsulları haqqında dəqiq fikir yaratmaq, bu da onların icrasına vaxta qənaət edəcəkdir.

 hər bir prosedurun dəqiq və müfəssəl təsviri sayəsində işçinin öz vəzifələrini şərh etməsinin subyektivliyini azaldır və bununla da təşkilati fəaliyyətin bütün prosesini obyektivləşdirir.

 vəzifə təlimatlarının dəqiq yerinə yetirilməsi səbəbindən gözlənilməz (anormal) vəziyyətlərin yaranma ehtimalını azaltmaq

 Layihələndirilmiş idarəetmə sisteminin tərkib hissəsi olan uyğunlaşma mexanizmi sayəsində fövqəladə hallara adekvat və effektiv reaksiya vermək.

Sənəd axını mexanizmi təşkilatın vahid sənədləşdirilmiş məlumat sistemidir.

İş axını mexanizmi həm təşkilat daxilində şöbələri birləşdirən, həm də təşkilatı onun xarici (sistem) mühiti ilə birləşdirən mühüm inteqrasiya amilidir. Sənəd idarəetmə mexanizminin inteqrasiya xarakterinə görə, onun səmərəsizliyi təkcə ayrı-ayrı şöbələrin deyil, həm də bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinin uğuruna əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir və özünü göstərə bilər:

 idarəetmə qərarlarının qəbulunun düzgünlüyünün məhdudlaşdırılmasında, çünki bu, ilk növbədə tamlıq və etibarlılıqdan asılıdır. informasiya dəstəyi

 təşkilati prosedurların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan məlumatların toplanması üçün resursların əsassız yüksək xərclənməsi ilə

 zəruri informasiya infrastrukturunun olmaması səbəbindən təşkilatın yenidən qurulması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsində çətinliklər yarandıqda;

 İnformasiya təminatının natamam olmaması və informasiya axınlarının birliyinin və bütövlüyünün olmaması səbəbindən irimiqyaslı təşkilati tədbirlərin planlaşdırılmasında çətinliklər.

Sənəd dövriyyəsi mexanizminə aşağıdakılar daxildir: sənəd formaları (məqsəd, məlumat sahələri, forma dizaynı), sənədlərin hərəkət marşrutları, sənədlərin doldurulması proseduru (məlumat sahələri), məlumatdan istifadə qaydası.

Sənəd idarəetmə mexanizminin inkişafının nəticələri aşağıdakılardır: idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin artırılması yolu ilə: informasiyanın verilməsinin səmərəliliyinin, məlumatın tamlığının, məlumatın etibarlılığının artırılması; məlumat itkisi hallarının istisna edilməsi; dəqiq müəyyən edilmiş reqlamentə uyğun olaraq məlumat əldə etmək imkanlarının sadələşdirilməsi (hər bir işçi bilir - hansı prosedur nəticəsində və hansı sənədlə - lazımi məlumatları əldə edə bilər); məlumat mübadiləsini saxlamaq üçün resursların dəyərinin azaldılması; informasiya ilə işləmək üçün girişin ayrılması; biznes təhlükəsizliyinin yaxşılaşdırılması; təşkilatın informasiya modeli avtomatlaşdırılmış (kompüter) iş axını sisteminin prototipinə çevrilə bilər.

Bir təşkilatda məlumat sistemi

Təşkilatın yaxşı təşkil olunmuş iş prosesi, mühasibat uçotu sistemi və sənəd dövriyyəsi sistemi təşkilatda müasir kompüter informasiya texnologiyalarından geniş istifadə etməyə imkan verir.

Aşağıdakı inkişaf və tətbiq iş paketləri onlarla əlaqələndirilir:

 dəstək və qərar qəbuletmə sistemləri

 əməliyyat idarəetmə sistemləri

İnformasiya sistemi təşkilatda effektiv uçot və idarəetmənin əsası kimi

Qərarın keyfiyyəti verilən məlumatın etibarlılığından, tamlığından, onun təmin edilməsinin sürətindən və işlənmənin rahatlığından asılıdır.

İnformasiyanın etibarlılığı və tamlığı üçün təşkilatın iş prosesi ilə əlaqəli yaxşı təşkil edilmiş mühasibat uçotu və sənəd idarəetmə sistemi kifayətdirsə, məlumatın təmin edilməsi sürətini və emal asanlığını artırmaq üçün ən təsirli həll yoludur. təşkilatın vahid kompüter informasiya sistemi (MDB).

Təşkilatın vahid korporativ məlumat sistemi: təşkilatın mühasibat uçotu sistemini və onunla əlaqəli iş prosesinin strukturunu "düzəlir"; təşkilatın iş axınının "elektron" təcəssümüdür; idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbulu üsullarını birləşdirir.

İnformasiya sistemləri aşağıdakılara bölünür:

 əməliyyat idarəetmə sistemləri

 dəstək və qərar qəbuletmə sistemləri.

Əməliyyat idarəetmə sistemləri menecer üçün lazım olan məlumatları vahid məlumat formatında daxil etməyə və saxlamağa və təşkilatın operativ idarə edilməsi üçün lazım olan hesabatları almağa imkan verir.

Prosesə nəzarət sistemləri avadanlıqdan kompüterləşdirilmiş məlumat axtarışı və onun iş rejiminə nəzarət əsasında texnoloji prosesin operativ idarə edilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Qərarlara dəstək sistemləri istənilən səviyyədə idarəetmə qərarı qəbul edərkən menecer üçün lazım olan meyarlara uyğun olaraq saxlanılan məlumatları təhlil etməyə imkan verir.

İnformasiya sistemi konsaltinq və təşkilati inkişaf prosesində “transformasiya agenti” kimi

Təşkilatın problemlərinin həlli prosesində informasiya sisteminin rolu çox yüksək ola bilər.

Məsələ burasındadır ki, konsaltinqdə ən çətin məqamlardan biri məsləhətçi tərəfindən hazırlanmış həllin həyata keçirilməsidir.

Bu, təşkilatdakı hər hansı bir dəyişikliyin aşağıdakılarla əlaqəli olması ilə əlaqədardır:

 işçilərinin davranışlarını dəyişdirmək ehtiyacı ilə (və insan təbiəti həmişə dəyişikliklərə müqavimət göstərir)

 hər hansı bir təşkilatda dinamik tarazlıqda mövcud olan işçilərin, qrupların, şöbələrin və s. maraqlar balansının dəyişməsi ilə.

Buna görə də konsaltinqdə qərarların icrası üsullarına xüsusi diqqət yetirilməlidir.

Hər bir işçi "ondan nə istəndiyini", "bunu necə etməli olduğunu", "bunun üçün nə alacağını" və "onu nə ilə təhdid etdiyini" aydın bilsə, təşkilati dəyişiklik prosesini həyata keçirmək daha asandır. Bundan əlavə, dəyişiklik prosesi orta və aşağı menecerlərin nə dərəcədə maraqlı olmasından çox asılıdır.

Nəticə

Görülən işlərin nəticəsi olaraq biz: tədqiqat mövzusu üzrə nəzəri mənbələri öyrəndik; idarəetmə təcrübəsində konsaltinq metodlarından istifadə təcrübəsini təhlil etdi; "Silvinit" ASC-də mövcud kadr siyasəti sisteminin təhlili operativ idarəetmə konsaltinq metodlarından istifadə etməklə aparılmışdır; məsləhətçi hesabatı formasında konkret tövsiyələr işlənib hazırlanmışdır.

Tədqiqatın əsas nəzəri nəticələrini təqdim edirik:

1. İdarəetmə konsaltinqi, ixtisaslı məsləhətçinin müştəri təşkilatının uğurlu idarə olunmasına töhfə verən obyektiv və müstəqil məsləhətlər verdiyi intellektual peşəkar fəaliyyət növüdür.

2. Məsləhətçiliyin əsas vəzifəsi mövcud problemləri müəyyən etmək və onların həlli yollarını tapmaqdır. İstənilən konsaltinq layihəsinə aşağıdakı əsas mərhələlər daxildir: diaqnostika (problemin müəyyən edilməsi); həllərin inkişafı; həllərin həyata keçirilməsi.

3. İdarəetmə konsaltinqi dedikdə, mövcud fəaliyyət problemlərinin və/və ya təşkilatların gələcək inkişafı potensialının təhlili əsasında birgə işlənib hazırlanmış həllərdən ibarət olan müxtəlif təşkilatların biznes rəhbərlərinə və idarəetmə işçilərinə idarəetmə mütəxəssislərindən peşəkar yardım başa düşülür.

4. Müvəffəqiyyətli olmaq üçün məsləhətçi (ideal olaraq): təşkilati fəaliyyətin müxtəlif aspektlərində təşkilatla işləyərkən tətbiq olunan metodları bilməli; bu üsulların tətbiq sahələrini və onların məhdudiyyətlərini bilməli, tapşırığından asılı olaraq və mövcud şərtləri (məhdudiyyətləri) nəzərə alaraq onları seçməyi və sistemli, hərtərəfli tətbiq etməyi bacarmalı; fəaliyyətinizi sənətdən texnologiyaya endirərək, işinizi mümkün qədər texnolojilaşdırmaq, məsləhətləşmədə uğura səbəb ola biləcək addımların ardıcıllığını bilmək, işin nəticəsini və ona nail olmaq yollarını aydın şəkildə formalaşdırmaq; informasiya texnologiyalarını tətbiq etməkdən çəkinməyin və hər bir konkret halda onlardan hansının daha effektiv olduğunu müəyyən edə bilmək.

5. Biz məsləhətçilərin əsas keyfiyyətlərini qeyd edirik: geniş ictimai maraq; özünə inam: obyektivlik, ehtiyatlılıq, əqli və intellektual tarazlıq; şüurun çevikliyi: həllər tapmaqda etibarlılıq və əzmkarlıq, analitik bacarıqlar, taktiki və strateji düşüncə; texniki bacarıqlar: akademik təlim, praktiki iş üsulları; təcrübə: müəssisələrdə işdən, məsləhətçi kimi fəaliyyətdən; sənaye və konsaltinq mövzusu üzrə biliklər: nəzəri, praktiki.

Beləliklə, idarəetmə sistemində konsaltinq metodlarından istifadə və müstəqil məsləhətçilərin cəlb edilməsi təcrübəsinin öyrənilməsi olan işin məqsədi başa çatdırılmış, qarşıya qoyulan vəzifələrə nail olunmuşdur.

Biblioqrafiya

1. Aleşnikova V.I. Peşəkar məsləhətçilərin xidmətlərindən istifadə. - M., 2007. - S. 143

2. Qonçaruk V.A. Marketinq konsaltinqi. - M.: Delo, 2008. - S. 87

3. Verqasov O.P. Konsaltinq - sahibkarın məsləhətçisi // Xarici ticarət.- 2002. - № 10. - S. 24-26.

4. Qonçaruk V.A. Marketinq konsaltinqi. M ..: Delo, 2008. - S. 98.

5. Avropa menecment konsaltinqi: nəzəriyyə, metodologiya, təcrübə: layihə // İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi problemləri. - 2000. - № 6. - S. 112-114.

6. Elmaşev O.K. İdarəetmə konsaltinqi: Nəzəriyyə və təcrübə məsələləri. - İjevsk: Udmurtiya, 2007

7. Efremov V.S. İdarəetmə konsaltinqi bir iş kimi // Rusiyada və xaricdə menecment, iyul-avqust, 2007. - S. 70-79.

8. Komarov V.F. İdarəetmə konsaltinq laboratoriyasının iş proqramı. - Novosibirsk, 2008.

9. Ukraynada konsaltinq. - Kiyev: "Ukrconsulting" Assosiasiyası, 2006.

10. Kuper A. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində konsaltinq fəaliyyəti // Mühasibat uçotu. - 2001. - No 2. - S. 14-17.

11. Kuper A. Menecerlərin iqtisadi ekspertizası və konsultasiyası // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. - 2001. - No 2. - S. 102-105.

12. Xol Y. İdarəetmə qərarlarının effektivliyi / Çex dilindən tərcümə. M.: Tərəqqi, 2005. 195-ci illər.

13. Ladenko İ.S., Polyakov V.G. Kəşfiyyatın idarə edilməsi və konsaltinq. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 s.

14. Luzin A.E., Elmaşev O.K. İdarəetmə konsaltinqinin nəzəriyyəsi və praktikası məsələləri. İjevsk, 2006. - S. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Kapitalist ölkələrinin idarəetmə konsaltinq firmaları. M.: İqtisadiyyat, 2005. - S. 132.

16. Makareviç V.N. Aynada çay içmək (idarəetmə konsaltinq təcrübəsindən) // Sosioloji tədqiqat. - 2001. - No 12. - S. 57-62.

17. Makham K. İdarəetmə konsaltinqi. - M.: Biznes və xidmət, 2007. - 288 s.

18. Niseviç E.V., Muxanova E.B. və digər innovativ infrastrukturun formalaşması və inkişafı problemləri. - M.: Rusiya Federasiyası Elmlər Akademiyasının İqtisadiyyat İnstitutu, 2001.

19. Ondrak D. Kiçik müəssisələr üçün idarəetmə konsaltinq proqramı // İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi problemləri. - 2001. - No 5-6. – S. 155-158.

20. Petrosyan D., Xubiyev R. Kiçik biznesin dəstəklənməsi üçün multidissiplinar konsaltinq mərkəzləri. İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi. 2007. - № 3.

21. Posadski A.P., Xainiş S.V. Rusiyada konsaltinq xidmətləri. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 s.

22. Posadski A.P. Konsultasiyanın əsasları. - M.: GU VŞE, 2006. - 240 s.

23. Priqojin A.İ. Təşkilatların sosiologiyası. M.: 2005. 257 s.

24. Priqojin A. Rusiyada menecment konsaltinqinin formalaşması. İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi. 2007. - № 3.

25. Prokopenko I. İdarəetmə konsaltinqi bir xidmət kimi // İdarəetmə nəzəriyyəsinin problemləri. - M., 2008.

26. Rapoport V.Ş. İdarəetmə diaqnostikası: (praktik təcrübə və tövsiyələr). - M.: İqtisadiyyat, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. İdarəetmə konsaltinq bazarının formalaşması. // Rusiya İqtisadiyyat Jurnalı. - №3. - 2003. - S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Hazır həllər yoxdur. // Kapital bazarı. 2008. - No 23-24.

29. Sobolev V.M. Sənaye tipli keçid iqtisadiyyatında bazar infrastrukturunun formalaşması: Dis...dok. İqtisadiyyat Elmlər: - Xarkov, 2006.

30. İdarəetmə konsaltinqi / Ed. M. Kübra. 2 t-da. - M.: İnterekspert, 2002. - V.1. 319 səh.

31. İdarəetmə konsaltinqi / Ed. M. Kübra. 2 t-da. - M.: İnterekspert, 2002. - V.2. 323 səh.

32. CMEA üzv ölkələrinin istehsal və təsərrüfat obyektlərində idarəetmə konsaltinqləri. / Ed. L.F.Demartseva. M.: MNIİPU, 2006. - 182 s.

33. Utkin E.A. Məsləhətçilik. – M.: EKMOS, 2008, - 256 s.

34. Çakyrov K. İdarəetmə konsaltinqi - prosesin təşkili. - Sofiya, 2006.

35. Shane E.H. Məsləhətçi və inkişaf strategiyası // İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi problemləri. 2001. - № 4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. İdarəetmə konsaltinq: nəzəriyyə və təcrübə. – M.: İqtisadiyyat, 2008.

Əlavə 1 İdarəetmə konsaltinq (MC) anlayışlarının tərifi

№ p / p	Tərif	Mənbə
1.	QM - müəyyən bir sahədə ixtisaslaşmış müstəqil (təşkilata daxil olmayan) ekspertlər tərəfindən təşkilatların fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş menecerlərə yüksək ixtisaslı yardım.	Çakyrov K. İdarəetmə konsaltinqi - prosesin təşkili. - Sofiya, 2006.
2.	MC - dəyişən xarici və daxili şəraitdə idarəetmənin yenidən qurulması problemlərinin həllində təşkilat rəhbərlərinə bir növ ekspert yardımı	Rapoport V.Ş. İdarəetmə diaqnostikası: (praktik təcrübə və tövsiyələr). - M.: İqtisadiyyat, 2008.
3.	MC bir fəaliyyət və peşədir, onun məzmunu menecerlərə problemlərinin həllində, elmin və qabaqcıl təcrübənin nailiyyətlərinin tətbiqində kömək etməkdir.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. İdarəetmə konsaltinq: nəzəriyyə və təcrübə. - M.: İqtisadiyyat, 2008.
4.	MC məsləhətçi ilə müəssisənin (təşkilatın) işçiləri arasında müəyyən bir şəkildə təşkil edilmiş qarşılıqlı əlaqə prosesidir, nəticəsi təşkilati dəyişiklik və ya onun həyata keçirilməsi üçün layihə	Proqramın əsas müddəaları (Rusiya Elmlər Akademiyası Sibir Bölməsinin İqtisadiyyat və Elm Nazirliyinin Elmi Şurasının 13.01.88-ci il tarixli materialları).- Novosibirsk, 2008.
5.	QM - idarəetmə və istehsal problemlərinin diaqnostikası, təhlili və praktiki həllində təşkilat rəhbərinə kömək etmək üçün müstəqil və peşəkar təlim keçmiş mütəxəssislər (məsləhətçi və ya onların qrupu) tərəfindən göstərilən xidmətlər	Prokopenko I. İdarəetmə konsaltinqi bir xidmət kimi // İdarəetmə nəzəriyyəsi problemləri. -M., 2008.
6.	QM - problemlərin diaqnozu, təhlili və praktiki həllində müəssisəyə kömək etmək üçün məsləhətçi tərəfindən göstərilən xidmət	Komarov V.F. İdarəetmə konsaltinq laboratoriyasının iş proqramı. - Novosibirsk, 2008.
7.	MC elmin və qabaqcıl təcrübənin tətbiqi əsasında istehsalın idarə edilməsinin rasionallaşdırılmasının səmərəli formasıdır.	Elmaşev O.K. İdarəetmə konsaltinqi: Nəzəriyyə və təcrübə məsələləri. - İjevsk: Udmurtiya, 2007
8.	Məsləhətçi məsləhətlər, tövsiyələr və müştəri ilə birgə işlənib hazırlanmış həllər şəklində həyata keçirilən problemlərin həllində və onların inkişafının fəaliyyətində müxtəlif təşkilatların (müştərilərin) biznes menecerlərinə və idarə heyətinə idarəetmə mütəxəssislərindən peşəkar yardımdır.	Posadsky A.P., Khainish S.V. Rusiyada konsaltinq xidmətləri. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Biznes konsaltinq - müştəriyə mövcud normativ-hüquqi və qanunvericilik bazası çərçivəsində müəssisədə (təşkilatda) formalaşmış maliyyə-iqtisadi vəziyyəti optimallaşdırmağa kömək edən ixtisaslaşdırılmış təcrübə, metodologiya, davranış texnikaları, peşəkar bacarıqlar və ya digər resurslarla təmin edilməsi.	Ukraynada konsaltinq. - Kiyev: "Ukrconsulting" Assosiasiyası, 2006.
10.	İdarəetmə konsaltinqi müştəriyə müstəqil və obyektiv məsləhətlər verən, müştəri şirkətin idarəetmə problemlərini və imkanlarını müəyyən etmək və təhlil etmək üçün ixtisaslaşmış şirkət və ya mütəxəssis tərəfindən göstərilən xidmətdir.	Savruk A., Krasyuk R. Hazır həllər yoxdur. // Kapital bazarı. 2008, № 23-24.

Əlavə 2

Məsləhətçilik fəaliyyətinin əsas prinsipləri

№ p / p	Prinsiplərin məzmunu	il
	Müstəqilliyə kömək edin Məsləhət Yüksək peşəkar səviyyə Ən yaxşı təcrübələrin yayılması Menecerlərin peşəkar bacarıqlarının artırılması Etik davranış standartlarına uyğunluq İdarəetmə konsaltinqinin populyarlaşması	1989
	Müştərilərin maraqları məsləhətçilərin maraqlarından yüksəkdir Alınan məlumatların açıqlanmaması, məsləhətləşmənin məxfiliyinə riayət edilməsi Xidmətlə əlaqəli müəssisələr yalnız rəhbərlərinin razılığı ilə Sifarişi yerinə yetirmək üçün kifayət qədər məlumatın olması Müqavilə bağlanmazdan əvvəl müştəri təşkilatın ilkin sorğusu Müştərinin konsaltinqin yeni üsulları, texnikaları və prinsipləri ilə tanışlığı Hazırlanmış tövsiyələrin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan şərtlərin uçotu Müştəri təşkilatının işçiləri ilə sıx əməkdaşlıq Məsləhətçilər tərəfindən konsultasiyanın yeni üsul və üsullarına yiyələnmək	1991
	Elmi konkretlik Sistemin saxlanması Reklam Nümayəndəlik	1997
	Müştərilər və məsləhətçilər tərəfindən hesablanmış və razılaşdırılmış iqtisadi effektin olması İdarəetmə konsaltinqinin ümumi istiqaməti geridə qalan müəssisələrə, ilk növbədə zərərli və aşağı gəlirli müəssisələrə kömək etməkdir. Müəssisələrin (təşkilatların) məsləhətçilərinin və işçilərinin uzunmüddətli birgə işinə istiqamətləndirmə	1998
	Məsləhətlərin faydalarına və onların səriştəsinə inam İşə başlamazdan əvvəl müəyyən edilmiş müqavilə şərtləri əsasında xidmətlərə görə ödəniş	1999
	Göstərilən yardımın müstəqilliyi və obyektivliyi Müştəridən alınan məlumatların məxfiliyi Məsləhətçinin məsləhətçinin müştəri üçün faydalarına inamı Məsləhətçinin öz səriştəsinə inamı, alınan məsləhəti sərfəli şəkildə tətbiq etmək qabiliyyətinə dair şübhələri barədə müştəriyə məlumat vermək öhdəliyi Müştərilərə problemlərin mahiyyətini və mahiyyətini, onların həlli yollarını, şərtlərini izah etmək Müştərinin fəaliyyətinin nəticələrindən asılı olmayaraq, işə başlamazdan əvvəl müəyyən edilmiş qiymətlər əsasında xidmətlərə görə ödəniş	2000
	Qərb konsaltinq şirkətləri tərəfindən bazarın "ələ keçirilməsi" Rus məsləhətçilərinin güclü təsiri Əməkdaşlıq və öyrənmə Xarici layihə və proqramlar üzərində işləmək Özəlləşdirməyə tələbatın artması	2002
	Toplanmış təcrübənin ümumiləşdirilməsi "Rusiyada konsaltinq" tədqiqatının aparılması Göstərilən xidmət növləri üzrə ixtisaslaşma İnformasiya və məsləhət şəbəkələri	2004
	Rusiya İdarəetmə Məsləhətçiləri Assosiasiyasına məsləhətçilərin elitasının ayrılması Ukraynada konsaltinq xidmətləri bazarının iki tədqiqatının həyata keçirilməsi Qərb konsaltinq şirkətlərinin geri çəkilməsi Sənaye İxtisas Müştərinin miqyasına uyğun olaraq ixtisaslaşma Müştərinin mülkiyyət formalarına görə ixtisaslaşma	2007

Əlavə 3

İşin Təhlili Anketi

Hörmətli həmkarım! İşimizi daha da yaxşı təşkil etmək üçün sizdən bu anketi diqqətlə və hörmətlə doldurmağınızı xahiş edirəm. Bu, şirkətimizdə işgüzar əlaqələri ən effektiv şəkildə necə quracağınızı anlamağa kömək edəcək.

Anketi doldurarkən (1-ci bölmə) yerinə yetirdiyiniz işləri mümkün qədər ətraflı sadalamağa çalışın, həmçinin bu işi yerinə yetirərkən kiminlə əlaqə saxladığınızı, nə olduğunu təsvir edin. fon məlumatı və nəticə (bütün sütunların doldurulması mütləq deyil).

İstək və təkliflərinizi sadalayanda (2-ci bölmə) fikirli olmağa çalışın. Bütün sətirləri doldurmaq lazım deyil, diqqətinizi sizin üçün ən vacib görünən şeyə yönəltməyə çalışın. Ola bilsin ki, şərhləriniz 1 məqama toxunacaq, lakin bu məqamda onlar təkcə sizin şəxsən deyil, həm də həmkarlarınız və rəhbərləriniz üçün faydalı olmalıdır.

Bir işi yerinə yetirmək üçün tələb olunan işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri təsvir edərkən (Bölmə 3) şəxsən özünüzü deyil, bu vəzifədə olan işçini düşünün (şəxsi keyfiyyətləriniz minimum tələblər toplusunu keçə bilər).

Uğurlar və əməkdaşlığınız üçün təşəkkür edirik!

1. Əsas iş növləri.

2. Arzular, təkliflər, şərhlər.

Uyğun hesab etdiyiniz məqamlar üçün istəklərinizi, təkliflərinizi, şərhlərinizi əlavə edin.

paraqraf _____

________________________________ ilə qarşılıqlı əlaqə də lazımdır

Bu işin ən yaxşı şəkildə yerinə yetirilməsi üçün sizə ____________________ lazımdır

İşdə ən böyük çətinliklər _______________ ilə əlaqədar yaranır.

İşə xələl gətirmədən, __________ kimi hərəkətləri istisna edə bilərsiniz.

Mən də əlavə etmək istərdim ______________________________________

3. Peşəkar, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlər.

İşi yerinə yetirmək üçün hansı peşəkar bilik tələb olunur (yəni onsuz işin yerinə yetirilməsi mümkün olmayan minimum bilik): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Hansı peşəkar bilik tələb olunmur, lakin daha yaxşı iş performansı üçün arzu olunandır: _______________________

İşi yerinə yetirmək üçün hansı iş bacarıqları tələb olunur: __________________________________________________________________________________________________________________________________________

Nə cür Şəxsi keyfiyyətlər Bu vəzifədə səmərəli işləmək üçün tələb olunur: ________________________________________________________________________________________________________________________________

İşin Təhlili Anketi

1. İşinizin əsas məqsədi nədir.

2. İşinizin uğurla başa çatmasını və nəticəsini necə təsvir edərdiniz.

3. İş öhdəlikləriniz (onlar nədir və onları necə yerinə yetirirsiniz, onlardan hansı daha vacibdir)

a) gündəlik

b) dövri (dövrün müddəti);

c) yerinə yetirdiyiniz, lakin lazımsız hesab etdiyiniz vəzifələr;

d) iş yeriniz üçün tələblərə daxil olmayan vəzifələri yerinə yetirib-yetirmədiyiniz. Cavab bəlidirsə, hansıları göstərin;

e) başqaları.

4. İşinizin tələblərinə cavab vermək üçün hansı təhsil və ixtisas tələb olunur.

5. İş yeriniz üçün tələbləri yerinə yetirmək üçün hansı təcrübə lazımdır.

6. İş yeriniz üçün tələblərə cavab vermək üçün hansı bacarıqlara ehtiyac var.

7. İş yerinizdə nə qədər tez-tez fiziki gərginlik yaşayırsınız.

8. Emosional stress (iş yerinizdə qarşılaşdığınız bütün xoşagəlməz və arzuolunmaz təcrübələri, bunun nə qədər tez-tez baş verdiyini göstərin).

9. Sağlamlıq və təhlükəsizlik (iş yerinizdə sağlamlıq və təhlükəsizliyə hansı amillər və nə qədər tez-tez təsir edir).

10. Əgər başqa insanları idarə edirsinizsə, bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün iş yerinizdə hansı hərəkətləri etdiyinizi təsvir edin.

Təqdimat materialı

Aleşnikova, V.I. Peşəkar məsləhətçilərin xidmətlərindən istifadə. - M. : İnfra-M, 1999. - 240 s. 2.

Beich, E. Konsaltinq işi. Peşəkarlığın əsasları / tərcümə. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq. : Peter, 2006. - 272 s. 3.

Biswas S., Twitchell D. İdarəetmə konsaltinqinə bələdçi / başına. ingilis dilindən. - M.: Williams, 2004. - 288 s. 4.

Blinov A.O., Butırin G.N., Dobrenkova E.V. Korporativ təşkilatlar üçün idarəetmə konsaltinq. - M.: İnfra-M, 2002. - 192 s. 5.

Bobrova, İ.İ., Zimin, V.A. Məsləhətçilik. Rusiya Federasiyasında, MDB-də və xaricdə audit. - M. : Unipraveks, 2002. - 360 s. 6.

Bobrova İ.İ., Zimin V.A. Qolf konsaltinqi. Strateji Marketinq Məsləhətçiliyi Biznes xidmətləri. - M.: Vershina, 2005. - 384 s. 7.

Vasiliev, G.A., Deeva, E.M. İdarəetmə konsaltinqi. - M. : Birlik-DANA, 2004. - 255 s. səkkiz.

Weber, A.V., Danilov, V.D. Konsaltinq və müəssisə idarəçiliyində bilik-texnologiyalar. - M.: Elm və texnologiya, 2003. - 176 s. doqquz.

Qonçaruk, V. A. Biznesdə transformasiyalar üçün alqoritmlər. - M.: Delo, 2001. - 296s. on.

Qonçaruk, V.A. Marketinq konsaltinqi. - M.: Delo, 1998. - 251 s. on bir.

Gulkovski, A.V., Rysyuk, V.N. İdarəetmə konsaltinq / imtahana hazırlıq təlimatı. - M.: Yurkniqa, 2004. - 288 s. 12.

Zərif, R. Konsaltinq sahəsində karyeranı necə qurmaq olar? / başına. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq. : Neva, 2003. - 192 s. on üç.

Zilberman, M. Consulting. Metodlar və texnologiyalar / başına. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq. : Peter, 2005. - 432 s. on dörd.

İvanov, M.S., Ferber, M.V. Marketinq konsaltinq xidmətləri üçün bələdçi. - M. : Alpina Business Books, 2003. -

İvanov, M.A., Şusterman, D.M. Təşkilat sizin alətiniz kimi. Rus mentaliteti və iş təcrübəsi. - M. : Alpina Business Books, 2004. - 392 s. on altı.

Kalyanov, G.N. Müəssisələrin avtomatlaşdırılması üzrə konsaltinq. - M. : Sinteq, 1997. - 316 s. 17.

Kapustin, P.A. Menecerlər üçün idarəetmə konsaltinq. - Sankt-Peterburq. : Biznes mətbuatı, 2000. - 160 s. on səkkiz.

Gələcəyin məsləhəti: Ekspress kurs / red. Karen Li / trans. ingilis dilindən. - M. : FAIR-PRESS, 2004. - 256 s. on doqquz.

Rusiyada konsaltinq. Peşəkar iş üsullarına giriş.: Praktik bələdçi / red. A.P. Posadski. - M. : İnfra-M, 1998. - 302 s. 20.

İdarəetmə konsaltinqi və ya biznesinizi necə təkmilləşdirmək olar / red. K.Maxema. - Per. ingilis dilindən. - M. : FAIR-PRESS, 2005. - 392 s. 21.

Kotlyarevski, Yu.L. Rusiyada idarəetmə konsaltinq. - Rostov-n/D. : Feniks, 2004. - 352 s. 22.

Krasovski, Yu.D. Təşkilat konsaltinqinin ssenariləri/tədris təlimatı. - M. : OAO nəşriyyatı Novosti, 2000. - 366 s. 23.

Krol, L. Consulting. Janr axtarışı. - M.: Müstəqil firma "Class", 2002. - 336 s. 24.

Crossman, F. Konsaltinqdən necə pul qazanmaq olar. - Sankt-Peterburq. : Peter, 2000. - 240 s. 25.

Meister, D. Peşəkar xidmət göstərən firmanın rəhbərliyi / başına. ingilis dilindən. - M. : Alpina Publisher, 2003. - 414 s. 26.

Makhem, K. İdarəetmə konsaltinq / per. ingilis dilindən. - M. : Biznes və xidmət, 1999. - 267 s. 27.

Marinko, G.I. İdarəetmə konsaltinq / təhsil bələdçisi. - M. : İnfra-M, 2005. - 381 s. 28.

Mitchell, J. Müştərinin ürəyinə yol / trans. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq. : Peter, 2005. - 224 s. 29.

Moroz, Yu. İdarəetmə konsaltinqi: daha asan bir şey yoxdur. - M.: Feniks, 2004. - 224 s. otuz.

Nigel, M.L. Menecerlər üçün məsləhət. - Rostov-n/D. : Feniks, 1997. - 512 s. 31.

Olshansky, D., Penkov, V. Siyasi məsləhət. - Sankt-Peterburq. : Peter, 2005. - 448 s. 32.

Olşevski, A.S. Antiböhran RI və konsaltinq. - Sankt-Peterburq. : Peter, 2003. - 432 s. 33.

Posadsky, A.P. İqtisadiyyat və biznes fənləri müəllimləri üçün konsaltinq/təlimatın əsasları. - M. : GU HSE, 1999. - 240 s. 34.

Priqojin, A.I. Təşkilatların inkişafı üsulları. - M. : MTsFER, 2003. - 864 s. 35.

Pyatenko, S.V. Auditor və məsləhətçinin seçilməsi. - M. : FBK-PRESS, 1998. - 205 s. 36.

Pyatenko, S.V. Auditor və məsləhətçinin işinin təşkili. - M. : FBK-PRESS, 2001. - 376 s. 37.

Rumyantseva, Z.P., Aleşnikova, V.I. "İdarəetmə Məsləhətçiliyi" işgüzar oyunu üçün təlimatlar. - M. : GUU, 1998. - 48 s. 38.

Tourette-Tourgy, K. Consulting. - Sankt-Peterburq. : Neva, 2004. - 128 s. 39.

İdarəetmə konsaltinqi. Peşəyə giriş / altında. red. M. Kübra. - M. : Planum, 2004. - 976 s. 40.

Utkin, E.A. Məsləhətçilik. - M. : Ekmos, 2000. - 255 s. 41.

Şura, P. İdarəetmə konsaltinq. Peşəkar xidmətlər bazarına bələdçi. - M. : Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002. - 264 s. 42.

Yuksvyarav, R.K., Xabakuk, M.Ya., Leiman Ya.İ. İdarəetmə konsaltinq: nəzəriyyə və təcrübə. - M. : İqtisadiyyat, 1988. - 240 s.

Mənbə: Tokmakova N.O., Andriyanova M.V. İDARƏETMƏ MƏSLƏHƏTLƏRİ / tədris-metodiki kompleks. - M.: Red. EAOI mərkəzi. - 271 s.2009(orijinal)