Strateji biznesin idarə edilməsinin əsas kateqoriyaları (təşkilat, xarici mühit, rəqabət, strategiya), strategiyanın təfərrüat səviyyələri, strateji qərarların işlənib hazırlanması formaları (sahibkarlıq, planlı, təhsil), həmçinin strateji idarəetmənin mərhələləri və xüsusiyyətləri nəzərdən keçirilir. . innovativ biznes. Təşkilatın strategiyasının müxtəlif təsnifat vahidləri, amillər və onlardan istifadə riskləri təsvir edilmişdir. İnnovativ biznesdə strateji idarəetmənin mərhələləri, innovativ şirkətin missiyasını və məqsədlərini inkişaf etdirməyə yanaşmalar təhlil edilir, strategiyanın seçilməsi üçün matris üsulları, eləcə də müxtəlif mərhələlərin strateji cizgiləri təqdim olunur. həyat dövrü, bəxş edilmiş qısa təsviri strategiyanın həyata keçirilməsi prosesi. Dərslik proqramların tələbələri üçün nəzərdə tutulmuşdur peşə təlimləri və yenidən hazırlıq.
Bir sıra: Təhsil innovasiyası
* * *
litr şirkəti tərəfindən.
© Rusiya Xalq Təsərrüfatı Akademiyası və İctimai xidmət prezidentin yanında Rusiya Federasiyası”, 2010, 2012, 2014. 2015
Strateji idarəetmə innovativ biznesdə
“Strategiya” anlayışı ilk dəfə hərbi elmdə yaranıb və hərfi mənada “qoşunların manevrləri” mənasını verirdi. üstünlük nöqtələri Düşmən əslində hücum etməzdən əvvəl." Müharibə prinsipləri meydana çıxması ilə iqtisadi sahədə tələbat oldu sənaye istehsalı rəqabət. Strateji idarəetmənin hərbi mənşəyi xüsusi konseptual aparatı tələb edirdi.
Strateji idarəetmənin əsas vəzifəsi bazarda rəqabət üstünlüyünün yaradılması, təşkilatın daim dəyişən mühitə uyğunlaşdırılmasıdır.
İstehsal və iqtisadi sistem kimi təşkilat - müəyyən ixtisaslaşdırılmış məhsulların istehsalına (ixtisaslaşdırılmış xidmətlərin göstərilməsi) yönəldilmiş ictimai əmək bölgüsü nəticəsində təcrid olunmuş ehtiyatlar məcmusudur.
Yenilikçi fəal təşkilat - innovasiyalar vasitəsilə rəqabət üstünlükləri yaradan şirkət. İnnovativ fəal təşkilatları iki növə bölmək olar:
1) sahibkarlıq innovativ təşkilatları - innovativ ideya əsasında sıfırdan yaradılmış şirkətlər. Belə bir təşkilatın strateji idarəçiliyi qeyri-müəyyənliyin artması ilə xarakterizə olunur. İlkin təhlil səviyyəsindən təşkilatın strategiyası özünün strategiyasını yaratmaq səviyyəsinə keçir xarici mühit;
2) ənənəvi tipli innovativ təşkilatlar öz fəaliyyətlərini təkmilləşdirmək və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün innovasiyalar tətbiq edən, innovativ ideyalara əsaslanan yeni biznes sahələrini təqdim edən fəaliyyət göstərən şirkətlərdir.
Xarici mühit- istehsal-təsərrüfat sisteminin fəaliyyətinə təsir göstərən amillərin və istehsal-təsərrüfat sisteminin məhdud təsir göstərdiyi obyektlərin məcmusu. Xarici mühit iki böyük alt sistemə - təşkilatın təsir edə bilmədiyi və ya az təsir göstərdiyi ümumi xarici mühit (makromühit) və təşkilatın təsir göstərə biləcəyi ən yaxın xarici (sənaye) mühitinə strukturlaşdırılmışdır. Sonuncu daxildir rəqabət mühiti, təşkilatın istehlakçıları və təchizatçıları.
Müsabiqə- oxşar məhsullar istehsal edən, eyni xidmətlər göstərən və eyni bazar seqmentində fəaliyyət göstərən müəssisələr arasında müəyyən istehlakçılara satışı maksimuma çatdırmaq və ya müəyyən resurslara çıxış əldə etmək uğrunda mübarizə. Təşkilatlar istehlakçı (eyni bazar seqmentlərində oxşar məhsullar təklif etmək) və resurslar (eyni təchizatçılardan xammal, material, komponentlər, enerji almaq) uğrunda rəqabət aparır.
Strategiya- konsepsiya daha mürəkkəbdir və onun nəzərdən keçirilməsi konteksti elmi məktəbdən asılıdır.
Strategiyanın bütün təriflərinin ən dolğun ümumiləşdirilməsini amerikalı alim Q.Mintzberg etmişdir. O, strategiyanı hərtərəfli xarakterizə edən beş tezis hazırladı - sözdə 5P konsepsiyası(Şəkil 1.1).
düyü. 1.1. G. Mintzbergə görə strategiyanın müəyyən edilməsi (5P konsepsiyası)
1. Bir model kimi strategiya- ərzində dəyişməz uzun müddətli məhsul-resurslar sisteminin vəziyyəti. Strateji model müəyyən edir perspektivli istiqamət mümkün qədər uzun müddət resurs potensialını dəyişdirməməyə imkan verəcək təşkilatın fəaliyyəti.
Altında təşkilatın potensialı məhsulların istehsalı (xidmətlərin göstərilməsi) imkanlarının məcmusunu başa düşmək lazımdır. Təşkilatın imkanları müəyyən edilir resurslar(istehsal amilləri) onun sərəncamındadır.
ayırmaq aşağıdakı növlər resurslar:
● maddi-texniki - bina və tikililər, avadanlıqlar, xammallar, materiallar;
● enerji – elektrik, su, sıxılmış hava və s.;
● informasiya - texnoloji məlumatlar (xidmətlərin göstərilməsi üsulları), marketinq məlumatları (müəssisənin xarici və daxili mühiti haqqında məlumat), maliyyə, kadr, idarəetmə məlumatları və s.;
● kadrlar - təşkilatın bütün funksional sahələr üzrə fəaliyyət göstərən şəxsi heyəti;
● maliyyə – təşkilatın pul vəsaitləri və onların ekvivalentləri.
Təşkilatın ümumi resursları müəyyən imkanların reallaşdırılması potensialını təmsil edir.
Strateji idarəetmədə təşkilatın resursu da daxildir vaxt,çünki qərar qəbul etmə vaxtını müəyyən edir.
2. Mövqe kimi strategiya - təşkilatın xarici mühitin digər "subyektləri" arasında uzunmüddətli mövqeyi. Strategiya bir niş, təşkilatın rəqiblər, təchizatçılar və istehlakçılar arasında mövqeyi hesab olunur. Resurs təminatçılarının, bazar nişinin, təşkilatın rəqabət zonasının dəyişməsi həm də təşkilatın mövqeyinin dəyişməsi deməkdir.
3. Perspektiv kimi strategiya (kollektiv baxış)- bütün işçilər tərəfindən paylaşılan təşkilatın gələcəyi haqqında subyektiv fikir. Hər bir üzvün arzuladığı təşkilatın arzu olunan gələcək vəziyyətini müəyyənləşdirir əmək kollektivi gündəlik iş zamanı fərdi fəaliyyətlər. Təşkilat üçün strateji perspektiv nümunəsi: “Şirkətin bütün işçiləri satışın gəlirliliyini artırmağa çalışırlar, çünki onlar bunu öz şəxsi gəlirlərini artırmaq vasitəsi, sabitliyin və gələcəyə inamın təminatı kimi görürlər”.
4. İş kimi strategiya - birbaşa rəqabətdə üstünlüklərə nail olmağa yönəlmiş tədbirlər toplusu. Bir təşkilatı bir potensial modeldən digərinə, xarici mühitdəki bir mövqedən digərinə çevirmək üçün lazım olan bütün fəaliyyətləri müəyyənləşdirir.
5. Strategiya bir plan kimi - müəyyən bir vəziyyətdə təşkilatın hərəkəti və davranışı; əsas məqsədlərə çatmağın mümkünlüyünü sübut etmək məqsədi ilə tərtib edilmiş sənəd.
İlk üç növdür statik strategiyalar,əvvəlcədən müəyyən edilmiş müəyyən bir müddət üçün təşkilatın davamlılığını xarakterizə edən. İş və plan kimi strategiyalar dinamik strategiyalar, uğurlu rəqabət üçün görülməli olan tədbirlər.
Strategiya eyni vaxtda aşağıdakı kimi fəaliyyət göstərir:
● təşkilatın uzunmüddətli məqsəd və vəzifələrinin əsaslandırılması və həyata keçirilməsi üçün alət;
● nəzərdə tutulan məqsəd və vəzifələrə çatana qədər təşkilatın fəaliyyətini tənzimləyən amil;
● müəssisə ilə xarici bazar mühiti arasında əlaqə vasitələri;
● strateji dəyişiklik üçün fəaliyyət planı.
1.2 Strategiya təfərrüatının səviyyələri
Strategiya işlənib hazırlanarkən onun əsas komponentləri bir neçə səviyyədə sıralana bilər (şək. 1.2).
düyü. 1.2. Strategiya detallarının səviyyələri
Məqsədlər - təşkilatın fərdi xüsusiyyətlərinin gələcək spesifik vəziyyətləri. Onlar təşkilatın inkişafı istiqamətini müəyyən edir və istənilən strategiyanın məcburi tərkib hissəsidir. Məsələn, maşınqayırma zavodunun qarşısına məqsəd qoyula bilər - 2009-cu ilin sonuna qədər illik satışın rentabelliyini 2-dən 10%-ə çatdırmaq; rayon poliklinikasının qarşısında - pensiya yaşında olan insanlara göstərilən qayğının keyfiyyətinin yüksəldilməsi.
Siyasətçilər -əsas ümumi prinsiplər təşkilat daxilində və təşkilatdan kənarda biznesin aparılması qaydalarını müəyyən edən təşkilatın fəaliyyəti (cədvəl 1.1). Ayrın:
● qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmasının qiymətləndirildiyi meyarların müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş qiymətləndirmə siyasəti;
● daxili siyasət tədqiqat, əməliyyat, marketinq, kadrların əsas prinsiplərini ehtiva edən, təşkilati fəaliyyətlər;
● təşkilatın istehlakçılar, tərəfdaşlar, təchizatçılar və rəqiblərlə qarşılıqlı əlaqəsinin əsas prinsiplərini əks etdirən xarici siyasət;
● xərclərə üstünlük verən maliyyə siyasəti Pul, kredit resurslarının cəlb edilməsi.
Cədvəl 1.1 Təşkilat siyasətləri (məsələn maşınqayırma zavodu və rayon poliklinikası)
Proqramlar - strateji məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan addım-addım hərəkətlərin genişləndirilmiş ardıcıllığı.
İstehsalat təşkilatı üçün proqram nümunəsi.
1. Yeni bazar seqmenti üçün yeni məhsulun hazırlanması.
3. Yeni məhsulun istehsalının təşkili.
4. İstehsal xərclərinin hərtərəfli azaldılmasının həyata keçirilməsi.
Prosedurlar - proqramın hər bir fərdi addımı çərçivəsində görüləcək tədbirlər.
Yeni məhsulun istehsalının təşkili prosedurunun nümunəsi.
1. Avtomatlaşdırılmış avadanlıqdan istifadə etməklə məhsulların istehsalının texnoloji prosesinin işlənib hazırlanması.
2. Spesifikasiyanın tərtib edilməsi istehsal avadanlığı. Təchizatçıların seçilməsi, təchizatçılarla ilkin danışıqların aparılması.
3. Avadanlıqların satın alınması və təchizatı.
4. Avadanlıqların qəbulu, quraşdırılması, istismara verilməsi.
5. Məhsulun sınaq partiyalarının buraxılışının təşkili.
6. Yeni məhsulun buraxılması üçün kadrların hazırlanması.
7. Köməkçi istehsalat proseslərinin təşkili.
8. Məhsulların sınaq partiyalarının buraxılması.
Qaydalar - hər bir konkret vəziyyətdə nə edilməli olduğunu göstərən dəqiq reseptlər. Məsələn, avadanlığın işə salınması prosesində avadanlığı işə salmaq, texnoloji rejimi işləmək, avadanlığın işləməsi haqqında jurnalda qeydlər aparmaq, əsas nasazlıqları aradan qaldırmaq, sazlama və tənzimləmə prosedurunu yerinə yetirmək, yenidən işləmək lazımdır. -problemli texnoloji əməliyyatı yerinə yetirmək və s.
Məqsədlərin, siyasətlərin, proqramların, prosedurların və qaydaların hazırlanması nəticəsində, ətraflı strategiya təşkilatlar.
Strategiyanın təfərrüatları təşkilatın strateji qərarın hazırlanması üçün ayrılan vaxtdan, eləcə də ifaçıların ixtisaslarından asılıdır. Qaydalar səviyyəsində strategiya yalnız təşkilatın kifayət qədər vaxt resurslarına malik olduğu və ya ifaçıların ixtisasları strategiyanın ətraflı təlimatlar olmadan həyata keçirilməsinə imkan vermədiyi hallarda təfərrüatlıdır.
1.3 Strategiyaların işlənib hazırlanması formaları
Strategiyanın işlənib hazırlanması forması dedikdə, strateji idarəetmə prosesinin nəticəsini təqdim etmək üsulu başa düşülür.
Strategiya planlaşdırma sənədi kimi (planlaşdırma strategiyası)- xüsusi hazırlanmış strateji planda strateji qərarın sənədləşdirildiyi strategiyanın təqdimat forması. Strateji planda təşkilatın inkişaf perspektivləri və məqsədlərə çatmaq yolları haqqında ətraflı və əhatəli məlumatlar var. Bir qayda olaraq, uzun müddətə formalaşır. Onun inkişafı xarici və vəziyyəti haqqında məlumatların təhlili mərhələsindən əvvəldir daxili mühit. Bundan əlavə, strateji planın formalaşdırılması və strategiyanın həyata keçirilməsi ciddi ardıcıl proseslər hesab olunur: əvvəlcə planlaşdırma, sonra planın həyata keçirilməsi üçün faktiki tədbirlər. Xarici mühitin, onun dinamik inkişafının mürəkkəbləşməsi prosesində, uzunmüddətli strateji planlar adlanan vasitələrlə faktiki rəqabət vəziyyətinə uyğunlaşdırılır. düzəldici planlar:
● ssenari - bir neçəsini nəzərə alaraq planlaşdırma sənədləri seçimlər strateji inkişaf xarici mühitdə ən çox ehtimal olunan vəziyyətlərdən asılı olaraq təşkilatlar. Ssenari strateji planlarının hazırlanması üçün əsas xarici mühitdəki dəyişikliklərin situasiya proqnozlarıdır. Hər bir ssenari tamhüquqlu strateji plandır, ona görə də ssenarinin planlaşdırılması prosesi adi strateji planı tərtib etməkdən daha çox vaxt aparır;
● adaptiv - əsas strateji plana dəyişikliklər və əlavələri ehtiva edən qısa sənədlər. Xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklər olduqda uyğunlaşma planı hazırlanır. Belə dəyişiklikləri nəzərə almaq üçün əsas planı tamamlayır və düzəldir.
Strategiya sahibkarlıq qərarı kimi (sahibkarlıq strategiyası)- təşkilat rəhbərinin (sahibinin) gələcəyi haqqında subyektiv fikri. O, rəhbərin təcrübəsi əsasında hazırlanır və ifaçılar üçün şifahi göstərişlərin şifahi formasında rəsmiləşdirilir. Təşkilatın digər işçiləri strateji qərarların hazırlanması prosesində iştirak etmirlər.
Strategiya təcrübədən öyrənmə modeli kimi - təşkilatın bütün işçilərinin fəaliyyətinin nəticəsi. Hesab olunur ki, təşkilatın əməkdaşları müxtəlif təcrübələrə, o cümlədən müəyyən bir vəziyyətdə davranışa malik ixtisaslı mütəxəssislərdir. Buna görə də, hər bir işçi öz iş sahəsində müstəqil olaraq strateji qərarlar qəbul edir və onların həyata keçirilməsinə cavabdehdir. Nəticədə təşkilatın strategiyası idarəetmə mərkəzinin tərtib etdiyi plandan daha effektiv olur. Təşkilatın strateji modeli onun həyata keçirilməsi üçün tədbirlər planında müəyyən edilir. Ən ümumi strateji qərarların qəbulu üçün əlaqələndirici və məsləhət qrupları yaradılır.
1.4 Strateji idarəetmənin mərhələləri və xüsusiyyətləri
Strateji idarəetmə prosesinin əsas mərhələləri: 1) xarici və daxili mühitin strateji təhlili; 2) missiyanın tənzimlənməsi; 3) strateji məqsədlərin işlənib hazırlanması; 4) strateji alternativlərin inkişafı; 5) strategiya seçimi; 6) onun həyata keçirilməsi; 7) strateji nəzarət və qiymətləndirmə.
Səhnədə xarici mühitin təhlili - sənaye mühitinin (makro mühit) təhlili aparılır, rəqiblərin, təchizatçıların və istehlakçıların xüsusiyyətləri öyrənilir, müəssisənin sənayedəki əsas uğur amilləri qiymətləndirilir və sənayenin cəlbediciliyi ilə bağlı nəticə çıxarılır. Xarici mühitin təhlili makroiqtisadi mühitin iqtisadi, siyasi, elmi-texniki və sosial-mədəni alt sistemlərindən əsas təhlükə və imkanları müəyyən etməyə imkan verir. Qeyd etmək lazımdır ki, sahibkarlıq şirkətində işləmək vəziyyətində təşkilat üçün xarici mühitin təhlili innovasiya sahəsi burada nəzərə alınmadığı üçün təkliklərə malikdir Hazırki vəziyyət mühit və gələcək rəqiblər haqqında fərziyyələr irəli sürülür.
İkinci mərhələdə - təşkilatın daxili mühitinin təhlili - güclü və zəif tərəfləri təşkilatın potensialı, marketinqin xüsusiyyətləri, innovasiyalar, təşkilatın personalının əməliyyat fəaliyyəti, maliyyə və təşkilati alt sistemləri öyrənilir. Təhlil prosesində təşkilatın bazarda rəqabət qabiliyyəti ilə bağlı bir nəticə çıxarılır.
Səhnədə missiya düzəlişləri təşkilatı rəqiblərdən fərqləndirən əsas xüsusiyyətləri vurğulanır, xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə uyğun olaraq düzəlişlər edilir, təşkilatın fəaliyyətinin ümumi prinsipləri müəyyən edilir. Səhnədə strateji məqsədlərin inkişafı təşkilatın fəaliyyətinin əsas xüsusiyyətlərini vurğulayır, onun gələcək inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirir. Səhnədə strateji alternativlərin hazırlanması təşkilatın gələcək inkişafı variantları irəli sürülür və mərhələdə strategiya seçimi işlənib hazırlanmış strateji alternativlər performans baxımından qiymətləndirilir. Strateji məqsədlərə ən yaxşı nail olan strateji alternativ seçilir.
Səhnədə strategiyasının həyata keçirilməsi təşkilatın fəaliyyətində seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün konkret tədbirlər həyata keçirilir. Qurumun təşkilati strukturunda, mədəniyyətində, kadrlarında, informasiya və texniki alt sistemlərində dəyişikliklər edilir. Səhnədə strateji nəzarət strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticələri, nəticənin qarşıya qoyulan strateji hədəflərə uyğunluğu qiymətləndirilir.
Strateji idarəetmə prosesinin əsas xüsusiyyəti onun paralel-ardıcıl xarakterində - prosesin müxtəlif mərhələlərinin eyni vaxtda həyata keçirilməsinin mümkünlüyündə (strateji idarəetmə ilə strateji idarəetmə arasındakı əsas fərq budur). strateji planlaşdırma- strateji planlaşdırma prosesində prosesin əməliyyatları ardıcıllıqla yerinə yetirilir, prosesin nəticəsi planlaşdırma sənədi - şirkətin uzunmüddətli inkişafı üçün strateji plandır; strateji idarəetmə prosesi, artıq qeyd edildiyi kimi, paralel-ardıcıl olaraq həyata keçirilir, onun nəticəsi həm sənədli, həm də şifahi formada ola bilən real vaxt rejimində təşkilatın rəqabət üstünlüyünün formalaşmasına dair strateji qərardır). Strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesində bir sıra mərhələləri keçmək, strateji idarəetmənin tam dövrü başa çatana qədər əvvəllər tamamlanmış mərhələlərə qayıtmaq mümkündür (şək. 1.3).
Müəssisə və təşkilatların innovativ fəaliyyəti ilk növbədə yaratmaq məqsədi daşıyır rəqabət üstünlüyü yeni məhsulların, proseslərin, təşkilati həllərin tətbiqi vasitəsilə. Şərti olaraq onu iki sinfə bölmək olar: sahibkarlıq və strateji.
Birinci halda söhbət həm yeni, həm də mövcud şirkətlər çərçivəsində innovativ ideyaları həyata keçirən yeni fəaliyyət sahələrinin yaradılmasından gedir. İkinci halda, yeniliklərin şirkətin mövcud fəaliyyət qaydasına uyğunlaşdırılmasından gedir.
Sahibkarlıq innovasiyası yeni müstəqil biznesin yaradılması ilə əlaqədar olaraq kənardan resursların cəlb edilməsinə, prinsipcə yeni biznes məntiqinin formalaşmasına yönəlmişdir. Məhz sahibkarlıq innovasiyaları daha yüksək dərəcədə radikallıq (yenilik), müşayiət olunan innovasiyaların tətbiqi (məsələn, məhsul innovasiyası ilə yanaşı, müşayiət olunan proses və təşkilati yeniliklər meydana çıxır) ilə seçilir. Əslində, sahibkarlıq innovasiyaları yeni sənaye sahələri və ya bazar seqmentləri, habelə fəaliyyətlərin təşkili üçün yeni biznes modelləri formalaşdırır.
düyü. 1.3.İnnovativ biznesdə strateji idarəetmə prosesi
Strateji yenilik resurslardan və mövcud təşkilatda inkişaf etmiş proseslərdən maksimum istifadəyə daha çox diqqət yetirir. Bu baxımdan, o, daha az radikaldır, bu da şirkətin sistemlərinə daha uğurla uyğunlaşmağa imkan verir.
Bu iş çərçivəsində biz innovativi sahibkarlıq fəaliyyəti nəticəsində təşkil olunmuş biznes adlandıracağıq. innovasiya fəaliyyəti. Belə bir biznesin strateji idarə olunması prosesinin özünəməxsus xüsusiyyətləri vardır. Ənənəvi prosesdən fərqli olaraq, o, əsas strateji inkişaf modelinin ilkin layihələndirilməsini, habelə əsas hədəfləri əks etdirən missiyanın işlənib hazırlanmasını tələb edir. fərqləndirici xüsusiyyətlər təşkil edir və onun strateji seçimlərinə məhdudiyyətlər qoyur.
Nəzarət sualları və tapşırıqlar
1. “Təşkilat”, “xarici mühit”, “strategiya” anlayışlarını müəyyənləşdirin.
2. Təşkilatın strateji modeli hansıdır?
3. Strategiya təfərrüatının səviyyələrini adlandırın.
4. Sahibkarlıq strategiyası ilə planlı strategiya arasında fərq nədir?
5. Strateji idarəetmə prosesinin xüsusiyyətlərini təsvir edin.
6. Bu sahədə innovativ biznesin və strateji idarəetmənin xüsusiyyətləri hansılardır?
Mintzberg G., Quinn J., Goshel S. Strateji proses. Konsepsiyalar. Problemlər. Həll yolları. Sankt-Peterburq: Peter, 2001.
Tompson A, Striklend J. Strateji idarəetmə. Təhlil üçün anlayışlar və vəziyyətlər. M.: Williams, 2007.
* * *
Kitabdan aşağıdakı çıxarış İnnovativ biznes. Strateji inkişafın idarə edilməsi (E. N. Dunenkova, 2015) kitab partnyorumuz tərəfindən təmin edilir -
Müəllif idarəetmənin innovativ komponentini (yəni sahədəki yenilikləri) təyin edir informasiya texnologiyaları) təşkilati strukturun bütün səviyyələrində komanda qarşılıqlı fəaliyyətinə effektiv nəzarət etməyə imkan verən əsas vasitə hesab edərək son dərəcə mühüm rol oynayır. Eyni zamanda, müəllif vurğulayır ki, bu strukturun optimallaşdırılmasının mahiyyəti ondan ibarətdir. idarə komanda qarşılıqlı fəaliyyətinə.
Anatoli Levichev
Müəssisədə biznes proseslərinin idarə edilməsinin innovativ komponenti
“İqtisadi strategiyalar”, № 05-06-2007, səh.180-183
İnvestisiyaların sürətli artımı, xarici mühitin davamlı transformasiyası, müxtəlif proseslər şəraitində tikinti şirkətinin uğurlu fəaliyyəti bazar iqtisadiyyatı dəyişikliklərə daim uyğunlaşmağı, müştərilərin ehtiyaclarına yenidən istiqamətlənməyi tələb edir ki, bu da öz növbəsində idarəetmənin təkmilləşdirilməsi ehtiyacını doğurur.
Bazar transformasiyası prosesində tikinti şirkətləri, kütləvi istehsala yönəldilib, sabit bazarları itirdi, bu da istehsal həcmlərinin azalmasına və itkiləri kompensasiya etmək yollarının axtarışına səbəb oldu.
Nəticədə tikinti layihələrinin dairəsinin genişlənməsi, nəticədə isə mövcud idarəetmə sistemi çərçivəsində iqtisadi münasibətlərin mürəkkəbləşməsi baş verir. effektiv idarəetmə bütövlükdə müəssisə.
Yaranmış vəziyyətdən çıxmaq üçün müəssisənin məqsəd və vəzifələrini formalaşdırmaq, idarəetmə strukturunu müəyyən etmək, iş və proseslərin təşkili sistemini yaratmaq, əməyin qiymətləndirilməsi və həvəsləndirilməsi mexanizmini tətbiq etmək lazımdır.
Hər hansı bir təşkilati idarəetmə strukturu istehsal sistemi bir-biri ilə müəyyən əlaqədə olan funksional əlaqələrin məcmusunu, habelə müəssisənin əlaqələri üçün müəyyən edilmiş məqsəd, funksiya və vəzifələri, hüquq və vəzifələri əhatə edir. Rasional təşkilati strukturun inkişafı və onun daim təkmilləşdirilməsi bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin səmərəli üsullarından biridir.
İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi idarəetmə alt sistemini və ya onun ayrı-ayrı elementlərini təkmilləşdirməyə yönəlmiş fəaliyyətləri əhatə edir ( təşkilati strukturlar, biznes prosesləri, texnologiyalar və s.) idarəetmənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi əsasında bütövlükdə istehsal sisteminin səmərəli nəticələrinə nail olmaq. İdarəetmə sisteminin optimallaşdırılması təşkilati, texniki, sosial-iqtisadi, informasiya-kommunikasiya, sanitar-gigiyenik və psixoloji tədbirlər kompleksini əhatə edir.
İdarəetmənin optimallaşdırılmasına ehtiyac olan bir müəssisədə, bir qayda olaraq, tipik problemlər var:
- öz fəaliyyətlərində bölmələr, ilk növbədə, müəssisənin maraqlarını deyil, öz maraqlarını rəhbər tutur;
- funksional bölmələrin daxili mühiti bütövlükdə müəssisənin mühiti ilə müəyyən edilmir və onun inkişaf strategiyasına uyğun gəlmir;
- şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə yoxdur və ya köhnəlmiş qaydalarla müəyyən edilir;
- üfüqi əlaqələr praktiki olaraq yoxdur.
Hər hansı bir müəssisənin təşkilati strukturunun optimallaşdırılması fəaliyyət haqqında məlumatların sistemləşdirilməsini, vəziyyətin tədqiqi və diaqnostikasını, tədbirlərin hazırlanmasını və həyata keçirilməsini əhatə edir və dörd elementdən ibarətdir:
- məqsədin formalaşması;
- mövcud vəziyyətin təhlili;
- problemin müəyyənləşdirilməsi;
- tədbirlər kompleksinin hazırlanması.
İstənilən struktur dəyişikliyindən əvvəl planlaşdırılan dəyişikliklərin məqsədi və konsepsiyası hazırlanmalıdır. Sonra mövcud təşkilati strukturların qarşıya qoyulan məqsədlərə uyğunluğu, onların qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq imkanları təhlil edilir. Problemləri müəyyən etdikdən sonra müəssisənin strateji məqsədinin həyata keçirilməsinə kömək edən təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər kompleksi hazırlamaq və həyata keçirmək lazımdır.
Bir qayda olaraq, müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının formalaşmasının üç əsas yolu var: funksional, sistem məqsədli və məlumat. Ancaq son vaxtlar hər şey daha çox diqqət idarəetmə strukturlarının formalaşmasının proses metoduna (iş proseslərinə uyğun olaraq) verilir.
Funksional təşkilati sistemin fərqləndirici xüsusiyyətləri bunlardır: idarəetmə aparatının orqanlarının funksional ixtisaslaşması, idarəetmə texnologiyasının funksional təcrid olunması, idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi, idarəetmə aparatının fəaliyyətinin tənzimlənməsi. Funksional metodla, bir qayda olaraq, idarəetmə funksiyaları ilə istehsalın texniki-iqtisadi parametrləri arasında əlaqə yoxdur, idarəetmə strukturunun formalaşması funksiyalar üzrə işin həcmi ilə müəyyən edilir ki, bu da lazımi nəticə vermir. Bundan əlavə, xarici mühitin dinamikliyi və dəyişkənliyi şəraitində funksional üsula uyğun tikilmiş strukturlar dəyişikliklərə uyğunlaşmaq üçün lazımi qabiliyyətlərə malik deyildir.
Sistem-hədəf yanaşmasının əsasını obyektin ayrı-ayrı elementlərinin deyil, bütövlükdə sistemin inkişafına istiqamətləndirmə təşkil edir. Bu yanaşma idarəetmə funksiyalarının həyata keçirildiyi müəssisə məqsədləri sisteminin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Hər bir məqsədə çatmaq üçün vahid yaradılır. Bu yanaşma çərçivəsində idarəetmənin təşkilati strukturunu layihələndirərkən əsas problem idarəetmə aparatının şöbələrinin tərkibinin formalaşdırılması, onların tabeçiliyinin, əlaqə və əlaqələrinin, habelə yerinə yetirilən funksiyaların müəyyən edilməsidir.
İnformasiya metodundan istifadə edərək təşkilati strukturların dizaynı məlumat axınının sxemlərinə uyğun olaraq həyata keçirilir mövcud sistem idarəetmə. İnformasiya sistemi ilə idarəetmə sistemi arasında əlaqə ondan ibarətdir ki, tərkibi və qarşılıqlı əlaqəsi struktur bölmələri informasiya axınının həcmi və xarakteri ilə müəyyən edilir. Yanlış təşkil edilmiş məlumat axınları funksiyaların təkrarlanmasına, menecerlərin və icraçıların məsuliyyətinin azalmasına, sistemin pozulmasına gətirib çıxarır. Nəzarət sistemlərinin yoxlanılması zamanı məlumatın çoxluğu və onun işlənməsinin mümkünsüzlüyü səbəbindən konkret tapşırıq çox vaxt onun digər vəzifələrlə əlaqəsi nəzərə alınmadan və informasiyanın etibarlılığı təhlil edilmədən həll edilir. At məlumat üsulu qarşıya qoyulan vəzifələrin həlli idarəetmə strukturunu və idarəetmə proseslərini dəyişdirmədən iş axınının təkmilləşdirilməsinə və idarəetmə prosesinin avtomatlaşdırılmasının təmin edilməsinə endirilir.
Biznesin yenidən təşkili zamanı təşkilati strukturların formalaşdırılması prosesi metodu funksional bölmələrin müəyyən bir məhsulun və konkret istehlakçının buraxılmasına yönəlmiş proses qruplarına çevrilməsini nəzərdə tutur ki, bu da şaquli əhəmiyyətli dərəcədə azalda və üfüqi idarəetməni genişləndirə bilər (bax. Şəkil 1).
Şəkil 1. Biznes proseslərinin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun formalaşması
Tikinti prosesinin idarə edilməsi konsepsiyasının praktiki həyata keçirilməsi yol nümunəsində həyata keçirilir binanın idarə edilməsi. Əncirdə. Şəkil 2 iş proseslərinə yönəlmiş tikinti idarəçiliyinin strukturunu təqdim edir.
Şəkil 2. Biznes proseslərinə yönəlmiş yol tikintisi idarəetmə strukturu
Qeyd etmək lazımdır ki, verilmiş təşkilati struktur konkret müəssisənin xüsusiyyətlərini nəzərə almır və buna görə də yalnız idarəetmə strukturunun optimallaşdırılmasının bəzi sxematik xüsusiyyətlərini göstərir.
İdarəetmə funksiyalarının elementlər arasında bölüşdürülməsi, yuxarıda göstərilən strukturda onların şəxsi məsuliyyət səviyyəsində qarşılıqlı əlaqəsinin sxemi optimallaşdırmanın əsas məqsədi - bir neçə əmr zəncirinin (funksiyaların, proseslərin) vahid strukturda birləşdirilməsi ilə müəyyən edilir.
Təklif olunan biznes modeli funksional bölmələri ehtiva etmir və vahid kommunikasiya şəbəkəsi ilə birləşdirilən proses qruplarından formalaşır. İnformasiya mərkəzi mövcud olanlardan maksimum istifadə edərək, proses qruplarını ehtiyac duyduqları məlumatlarla təmin edir. texniki vasitələr. İşlənmiş məlumatlar onların həll etdikləri vəzifələrə uyğun olaraq mütəxəssislərə təqdim olunur.
İnformasiya-analitik mərkəzin məhsulu informasiya, analitik, hüquqi və maliyyə dəstəyidir. Mərkəzin fəaliyyəti proses kollektivlərinin gəlirlərindən tutulmalar yolu ilə özünütəminat prinsipləri əsasında həyata keçirilir. Biznes prosesi komandası, fəaliyyəti çoxşaxəli olan və işçi heyətindən təşəbbüs və müstəqil qərarlar qəbul etmək bacarığı tələb edən muxtar fənlərarası işçi qrupdur. Nəticədə sıravi menecerlərin yerinə yetirdiyi işlər azalır, onun mahiyyəti dəyişir, ona görə də idarəçilərin sayı azalır, müəssisənin strukturu daha “düz” olur. Komanda üzvləri sistemin məqsədlərindən xəbərdar olan və digər şəbəkə qovşaqları ilə intellektual qarşılıqlı əlaqəni inkişaf etdirən şəbəkə qovşaqları kimi qəbul edilir. Biliyin transformasiyası var - yüksək ixtisaslaşmış və funksiya yönümlülükdən daha çoxölçülüyə keçid. Əvvəllər təlimatlara uyğun fəaliyyət göstərən işçilər indi müstəqil olaraq mövcud alternativlərdən variant seçir və qərar qəbul edirlər. Konveyerin işləmə prinsipi yox olur.
Hər bir proses komandasının başında bölmənin işinə cavabdeh olan və informasiya-analitik mərkəzi ilə əlaqə saxlayan menecer (sahə rəhbəri) dayanır. O, komandanın işinin koordinasiyasına və rəhbərlik etdiyi proses səviyyəsində qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdir.
Nəzərdə tutulur ki, bir prosesin komanda üzvü, səriştə səviyyəsindən asılı olaraq, digər proseslərin komandalarının fəaliyyətində iştirak edə bilər.
İnvestisiya siyasətinin həyata keçirilməsi və proses qruplarının işinin əlaqələndirilməsi təşkilatda fəaliyyət göstərən bütün biznes proseslərinin menecerlərinin daxil olduğu idarə heyətinə həvalə edilir.
Tikinti şöbəsinin müdiri iki vəzifə tutur: informasiya-analitik mərkəzin rəhbəri və menecerlər şurasının sədri və eyni zamanda iki prosesin iştirakçısıdır. Onun vəzifələrinə bütövlükdə departamentin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi, maliyyə axınlarına nəzarət, proses menecerlərinin təyin edilməsi və vəzifədən azad edilməsi, biznes proseslərinin strukturunda xərclərin və gəlirlərin payının yenidən bölüşdürülməsi, kadrların idarə edilməsi və filialın strateji-taktiki siyasəti daxildir.
Baş mühəndis(filial rəhbərinin birinci müavini) proses meneceri kimi menecerlər şurasının işində iştirak edir. Baş mühəndis proseslərin işləməsinin koordinasiyasına cavabdehdir istehsal fəaliyyəti süjetlər.
Biznes proseslərinə yönəlmiş təşkilati strukturun istifadəsi aşağıdakı nəticələrə nail olmağa imkan verir:
- funksional bölmələrin yenidən təşkili və birləşdirilməsi;
- formalaşan proses qruplarında işçilərin sayının azaldılması;
- proses komandasının işinin özünü təmin etməsinə çevrilir ilkin şərt onun fəaliyyəti;
- proses komandası üzvləri maksimum fəaliyyət azadlığına malikdir;
- komanda üzvləri prosesin nəticələri haqqında bütün məlumatları alır;
- prosesin nəticələrinə görə kollektiv məsuliyyətin artırılması.
Beləliklə, istehsal fəaliyyətində “insan amili” ilə bağlı problemlərin aradan qaldırılmasına yönəlmiş təşkilati strukturun optimallaşdırılmasının mahiyyəti inzibati idarəetmədən kollektiv qarşılıqlı fəaliyyətə keçiddən ibarətdir. Təşkilati strukturun bütün səviyyələrində komanda qarşılıqlı təsirini effektiv idarə etməyə və nəzarət etməyə imkan verən əsas vasitə müasir şərait, informasiya texnologiyaları sahəsində yeniliklərdir.
PES 185/21.09.2007
Ədəbiyyat
1. Tretiak O. "Yeni" iqtisadiyyat fenomeni: təşkilatın innovativ formaları // Kadrlar MİKS. 2004. № 2.
2. Zinoviev V., Zinoviev I. Müəssisə idarəetməsinin rasional strukturunun işlənib hazırlanması üsulları // İdarəetmə bu gün. 2003. № 4.
3. Samoilov V. Şirkətin təşkilati strukturunun formalaşması alqoritmi: sistem-sinergetik yanaşma // İdarəetmə. 2005. № 2.
4. Bondarev T. Holdinqlərin səmərəli inkişafı // CFO. 2004. № 5.
5. Evneviç M. Rusiyada FTF-nin idarəetmə strukturları. Tikinti növləri, prinsipləri // İdarəetmə bu gün. 2005. № 1.
6. Ryzhkovsky B. Qüsursuz bir müəssisə üçün ideal model // Bu gün idarəetmə. 2004. № 5.
7. Savchenko I. Müəssisənin idarəetmə sistemi onun rəqabət qabiliyyətinin artırılması amili kimi // İdarəetmə bu gün. 2003. № 4.
8. Alekhina O. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: yeni qabiliyyətlərin əldə edilməsində təşkilata kömək // Bu gün idarəetmə. 2004. № 5.
9.Kutelev P. Reengineering böhran şirkəti: konsepsiya, metodologiya, həyata keçirilməsi şərtləri // Sosial elmlər. 2001. № 4.
əldə edilmiş bilik, bacarıq, əldə edilmiş avadanlıq və texnologiyaların kommersiyalaşdırılmasına yönəlmiş texnoloji, elmi, maliyyə və kommersiya fəaliyyətlərinin məcmusudur. Bu, göstərilən məhsulların və ya xidmətlərin keyfiyyətini yaxşılaşdıracaq və yeni mal növlərinin istehsalını quracaqdır.
Biznesin innovativ fəaliyyəti həm də müxtəlif innovasiyaların işlənib hazırlanması, inkişafı və həyata keçirilməsinə yönəldilə bilər. Bu məsələlərə innovativ adlanan ayrıca idarəetmə istiqaməti ayrılmışdır.
3) Bu müəssisə üçün yeni, lakin artıq bazarda olan məhsulların buraxılması hesabına malların çeşidi genişlənir.
Rosstat həmçinin hansı məhsulların həm sənaye, həm də innovativ məhsullara aid olduğunu aydınlaşdırıb. Bu kateqoriyaya son üç il ərzində daim texnoloji cəhətdən dəyişdirilmiş mallar daxildir. Bunlara daxildir:
- əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalmış və yenidən əsaslı şəkildə yeni formada istehsal olunan məhsullar;
- təkmilləşdirilmiş və ya dəyişdirilmiş məhsullar;
- digər innovativ məhsullar.
Mövzu 7. İnnovativ biznesin idarə edilməsinin əsasları.
7.1.
7.2. İnnovasiyaların idarə edilməsində kommunikasiya növləri.
7.3. Model strukturları və təşkilati formalar innovativ müəssisələr.
7.4. Yenilikçi bir təşkilatın kadr idarəçiliyi.
7.5. İnnovativ malların keyfiyyətinin idarə edilməsi.
7.6. İnnovativ məhsulun istehsalının ilkin mərhələsinin problemləri.
7.7. Biznesin idarə edilməsinin innovativ üsulları (outsorsinq, autstaffinq, müqayisə, paralel mühəndislik inkişafları)
7.8. İnnovativ layihə üçün biznes planının strukturu.
7.1. İnnovativ biznes metodlarının xüsusiyyətləri. Müəssisədə innovasiyaların idarə edilməsinin məqsəd və funksiyaları.
Təşkilat -ümumi məqsədə və ya məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyətləri şüurlu şəkildə əlaqələndirilən insanlar qrupudur. Formal təşkilat hüquqi formaya malik olan təşkilatdır. Qeyri-rəsmi təşkilatlar və qruplar kortəbii olaraq yaranır, lakin onların da yaradıldıqları məqsədləri var.
Təşkilati strukturu innovativ proseslərin idarə edilməsi yeni məhsulların yaradılması və inkişafı üçün iş yerlərinin, vəzifələrin, istehsal bölmələrinin və idarəetmə orqanlarının məcmusudur.
İdarəetmə strukturu innovasiya prosesləri idarəetmə orqanlarının, onların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi formalarının məcmusudur.
İstənilən təsərrüfat subyektinin yenilənməsi mənfəətin maksimumlaşdırılması imkanlarını genişləndirmək, yeni sənaye sahələrinə daxil olmaq və yeni bazarlara çıxmaq deməkdir.
İnnovativ sahibkarlığın yüksək riski, məhsulun həyat dövrlərinin azaldılması, iri istehsalın rədd edilməsi innovasiya menecerinin üzərinə xüsusi öhdəliklər qoyur.
Bu mövqe A. Morita, Li Iacocca, B. Gates və başqaları kimi görkəmli innovativ menecerlərin nümunələri ilə dəfələrlə təsdiqlənir.Belə bir menecerin işində sosial psixologiya, evristik axtarış, intuitiv qavrayış, qurulma üsulları üstünlük təşkil edir. şirkətdə etimad və ən yüksək həmrəylik.
İnnovativ idarəetmədə işçinin, innovativ komandanın və bütövlükdə innovativ müəssisənin özünün davranış növü dəyişir. Davranışın əsas komponenti o qədər də çox deyil məqsədyönlü rasional fəaliyyət, nə qədər dəyər yönümlü rasional fəaliyyət.
1.1. Müəssisədə innovasiyaların idarə edilməsinin məqsəd və funksiyaları.
Müəssisənin innovativ fəaliyyətinin məqsədləri var
1) rəqabət qabiliyyətli məhsul
2) xərclərin azaldılması, tədqiqat və istehsal dövrünün azaldılması.
3) innovativ müəssisənin imici və digər sosial məqsədlər.
Ümumilikdə - bütün istehsal sistemlərinin yenilənməsi yolu ilə istehsalın səmərəliliyinin artırılması, elmi, elmi-texniki, intellektual və iqtisadi potensialdan səmərəli istifadə əsasında müəssisənin rəqabət üstünlüklərinin artırılması.
İnnovasiyaların idarə edilməsi məqsədlərinin ümumi təsnifatı aşağıdakı əsas meyarlar əsasında həyata keçirilir:
səviyyə (strateji və taktiki); ətraf mühitin növləri (xarici və daxili);
prioritet (prioritet, daimi, ənənəvi, birdəfəlik);
etibarlılıq müddəti (uzunmüddətli, ortamüddətli, qısamüddətli);
funksional strukturlar (istehsal, AR-GE, kadrlar, maliyyə, marketinq, idarəetmə);
təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri (yaşayış dövrünün yaranması, böyüməsi, yetkinliyi, tənəzzülü və başa çatması).
Böyük təşkilatlarda, bir qayda olaraq, varlığını izləmək mümkündür məqsəd ağacı. Bu vəziyyətdə, məqsədlərin iyerarxiyası vacibdir, çünki aşağı səviyyənin məqsədləri daha yüksək olanın məqsədlərinə tabedir.
Funksiyalar innovasiyaların idarə edilməsi. Planlaşdırma. Rabitə. Koordinasiya. Nəzarət.
Planlaşdırma.Planlaşdırma, xarici və daxili mühitin amillərini təhlil etmək, təşkilatın fəaliyyətini proqnozlaşdırmaq və planlaşdırmaq: şirkətin strategiyalarını həyata keçirmək və məqsədə çatmaq üçün tədbirlər sisteminin idarə edilməsindən ibarət olan innovasiyaların idarə edilməsinin xüsusi funksiyasıdır.
Planlaşdırma prosesi işin yerinə yetirilmə vaxtı (qısa, orta və uzunmüddətli), məqsədlərə (strateji və əməliyyat planlaşdırma), obyektlərə (AR-GE planlaşdırma, : istehsal, təchizat, marketinq və s.) görə bölünür. istehsal amilləri (avadanlığın müasirləşdirilməsi, texnologiyanın təkmilləşdirilməsi, əsas istehsal fondlarının yenilənməsi, xammal və materiallarla təminatı və s.).
Planlaşdırma prosesidir -dan
1) təhlil : xarici və daxili mühit amilləri, istehsal imkanları və istehsal aparatının vəziyyəti, AR-GE, yeni texnologiyalar, yeni məhsul nümunələri, maliyyə vəziyyəti və maliyyə imkanları və s.
2) Növbəti addımdır planlar qurmaq kimi sahələrdə fəaliyyət göstərir:
innovasiya ideyasının inkişafı, laboratoriya tədqiqatları, laboratoriya nümunələrinin istehsalı üzrə tədqiqat işlərinin aparılması yeni məhsullar, yeni avadanlıqların və yeni məhsulların növləri;
inkişaf işinin təşkili və aparılması;
yeni növ məhsulların istehsalı üçün lazımi xammal və material növlərinin seçilməsi;
inkişaf texnoloji proseslər yeni məhsulların istehsalı;
yeni alətlərin layihələndirilməsi, istehsalı, sınaqdan keçirilməsi və işlənib hazırlanması: maşınlar, mexanizmlər, alətlər, avadanlıqlar və s.;
istehsalın texnoloji hazırlanması və həyata keçirilməsi yeni texnologiya və texnologiya;
yeni təşkilati strukturların və idarəetmə qərarlarının hazırlanması və tətbiqi;
zəruri informasiya vasitələrinin və resurslarının tətbiqi və ya əldə edilməsi;
innovasiya üçün kadrların hazırlanması, təhsili, yenidən hazırlanması və xüsusi üsullardan istifadə edilməsi;
innovasiyaların tətbiqi üçün bazar araşdırmalarının təşkili və aparılması;
marketinq tədbirlərinin təşkili, satış kanallarının formalaşdırılması və innovasiyaların bazarda yerləşdirilməsi.
3) Planlaşdırmanın növbəti mərhələsi planların işçilərə çatdırılması və planların həyata keçirilməsi üçün şəraitin təşkilidir.
Planlaşdırmanın ayrılmaz hissəsidir ehtiyatları axtarın daha da yeniləmə və təkmilləşdirmə istehsal.
Artım proqnozlaşdırmasının daha da inkişafı və istehsalın yenilənməsi ilə əlaqələndirilir alternativ inkişaf variantlarının seçilməsi. Bunu edərkən müraciət edin dizayn və ya proqram yaxınlaşır. Proqnozlaşdırmanın məcburi mərhələsi imkanların qiymətləndirilməsidir R&D, texnologiyalar, investisiyalar, kadrlar, o cümlədən resursların tapılması problemi.
Proqnozlaşdırmada kəmiyyət üsullarına əsaslanaraq situasiya və simulyasiya modelləşdirmə.
Menecer innovativ proseslərə və istehsala davamlılıq, ritm, israfçılıq, mütənasiblik, ardıcıllıq və paralellik kimi xassələri vermək vəzifəsi ilə üzləşir.
İstehsalın texniki və təşkilati səviyyəsinin inteqral göstəricisi elmi-texniki səviyyənin, təşkilatlanma səviyyəsinin, texnologiya və texnologiyanın göstəricilərindən ibarətdir.
yenilik, təbiətdə çoxşaxəli, heterojen və əmək tutumlu, iyerarxiyanın yuxarı və aşağı səviyyələri arasında səlahiyyətlərin yenidən bölüşdürülməsini tələb edir, dəyişən nisbət mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə idarəetmə. Böyük bir korporasiyanın inkişafındakı müasir tendensiyalardan biri onun çevrilməsidir birlik müxtəlifdir mənfəət mərkəzləri. Artan qeyri-mərkəzləşmə ilə yanaşı, innovasiyada müvəffəqiyyət parçalanma və parçalanmanın kompensasiya edilməsi prosesini tələb edir. Bu, mexanizmlərin təkmilləşdirilməsində özünü göstərir inteqrasiya və konsolidasiya bölmələr. İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsinin optimal kombinasiyası top menecerlər öz ixtisasları çərçivəsində səlahiyyətləri iyerarxiyanın aşağı səviyyəsinin bölmələrinə həvalə etdikdə müşahidə olunur.
Kiçik bölmələr məhsulların çeşidini, qiymətləri, təchizatçıları, satışları və investisiyaları özləri müəyyən edir. Yüksək səviyyəli menecerlərin səlahiyyətlərinin daralması strateji planlaşdırma və proqnozlaşdırma üçün daha çox sərbəstlik verir. Səlahiyyətlərin verilməsi qərarların qəbulu prosesini sürətləndirməyə, sıravi işçinin məsuliyyətini və marağını artırmağa imkan verir.
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar Sənədlər
İnnovasiyaların idarə edilməsinin mahiyyəti. İnnovasiyaların əsas növləri və onların funksiyaları. İnnovativ yanaşma əsasında müəssisənin idarə edilməsinin inkişafı və həyata keçirilməsi mexanizmləri. Müəssisənin innovasiya siyasətinin həyata keçirilməsi formaları. İnnovasiyaların idarə edilməsi mexanizmi.
kurs işi, 04/14/2014 əlavə edildi
Müəssisə idarəetməsinin əsasları. Müəssisə idarəetməsinin məqsəd və funksiyaları. Ukraynada müəssisələrin əsas növləri. Məzmun idarəçiliyi aktivdir istehsal müəssisələri. Müəssisədə idarəetmə vəziyyətinin xüsusiyyətləri. İqtisadi xarakteristikası.
kurs işi, 02/03/2009 əlavə edildi
İnnovasiya insan cəmiyyətinin inkişaf qanunudur. İnnovasiyaların mahiyyəti və məzmunu, onların funksiyaları, təsnifatı. İnnovasiya prosesinin məzmunu və strukturu, onun təşkili və idarə edilməsi. İnnovasiya ideyasını tapmaq üsulları, onların iqtisadi səmərəliliyi.
kurs işi, 31/01/2011 əlavə edildi
İnnovasiyaların layihə idarəçiliyinin mahiyyəti. Massimo Dutti s.r.o. və qəsəbəsində layihələrin maliyyələşdirilməsi iqtisadi səmərəlilik innovativ layihə. Massimo Dutti Sp. z o.o.-da innovativ layihələrin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi yolları.
dissertasiya, 26/05/2012 əlavə edildi
Müəssisə idarəetmə strukturunun xüsusiyyətləri. İdarəetmə problemlərinin tərifi və strukturlaşdırılması təşkilati dəyişikliklər onların sənaye xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq müəssisədə. Müəssisədə kadrların qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi.
kurs işi, 28/07/2015 əlavə edildi
İnnovasiya anlayışı və onların təşkilat üçün rolu. İnnovasiyaların növləri, innovasiyaların kodlaşdırılması. Azərbaycanda innovasiyaların idarə edilməsi sistemi müasir təşkilatlar. Tədqiqat və istehsalı birləşdirən vahid elmi-texniki komplekslərin firmalarda formalaşması
avtoreferat, 03.12.2004-cü il tarixində əlavə edilmişdir
İdarəetmənin funksiyaları və prinsipləri. İdarəetmədə idarəetmə üsulları. MUP idarəetmə üsullarının təhlili. Müəssisə idarəetmə strukturu. Əczaçılıq idarəçiliyində idarəetmə üsullarının təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması.
kurs işi, 22/05/2007 əlavə edildi
Nəzəri əsas idarəetmə. İdarəetmə prosesinin əsas məzmunu. İdarəetmə məktəbləri, səmərəlilik və idarəetmə üslubları. "Venesiya" MMC-nin timsalında idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi. Müəssisə idarəetməsinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması.
dissertasiya, 30/12/2011 əlavə edildi