Planlaşdırma şöbəsinin əsas fəaliyyət göstəriciləri. Funksional bloklar üzrə HR direktoru üçün KPI

1990-cı illərin əvvəllərində Qərbdə zamanın çağırışı kimi ortaya çıxan balanslaşdırılmış hesab kartı 2000-ci illərdə Rusiya idarəetmə praktikasına daxil oldu. Əvvəlcə BSC-nin iş prosessual təcrübəsinin güclü motivasiya tənzimləyicisi kimi xidmət etdiyi güman edilirdi. Bu yazıda hansı sualı nəzərdən keçirəcəyik əsas göstəricilər səmərəliliyi uğurla tətbiq oluna bilər layihə fəaliyyətləri. Müasir idarəetmədə belə təcrübə getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir.

BSC-nin qısa icmalı

Balanced Scorecard (BSC) nəzəriyyəsi iki müəllifin, R.S.-in kitabları və əsərləri vasitəsilə menecerlərin şüurunda məşhurlaşdı və populyarlaşdı. Kaplan və D.P. Norton. Bu sistemin vacib komponentlərindən biri tədricən KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) adlandırılmağa başlayan motivasiya göstəriciləri modelləridir. Düzgün tərcümənin çətinliyi səbəbindən rusdilli mühitdə bu göstəricilər KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) və ya KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) adlandırılmağa başladı. Nədənsə, sonuncu menecerlərin mentalitetində daha yaxşı “kök salıb”.

KPI modelləri tətbiq olunur real biznes, bir hissəsi olmaq balanslaşdırılmış sistem göstəricilərin özləri bir çox funksional idarəetmə bloklarına inteqrasiya olunmuş sistemdir. Onların arasında strateji idarəetmə və insan resurslarının idarə edilməsi ön plandadır.

AT son illər strategiyanın hazırlanmasında bir çox rus şirkətləri uğur qazanmağı öyrəniblər. Bununla belə, biznesin uğursuzluqlarının səbəbləri hələ də strateji həyata keçirilməsi üçün konkret fəaliyyət proqramlarının metodik hazırlanması və həyata keçirilməsinin zəifliyindədir. BSC və onun əsas fəaliyyət göstəriciləri strategiya və əsas fəaliyyət prosesləri, eləcə də inkişaf layihələri arasında qalan “deşikləri” bağlamaq üçün nəzərdə tutulub.

Şirkətin balanslaşdırılmış bal kartının piramidası

BSC sistemi balanslaşdırılmış adlanır, çünki o, strategiya və strateji məqsədlər vasitəsilə şirkətin vizyonundan, missiyasından aşağı və aşağı səviyyəli məqsədlərə doğru ahəngdar parçalanma məntiqinə malik olan məqsədlərin piramida-ierarxiyasıdır:

  • maliyyə;
  • müştəri;
  • proses və dizayn və texniki;
  • biznes sisteminin məqsədləri və işçilərin ehtiyacları.

Bildiyiniz kimi, ənənəvi BSC metodologiyası ödəyir daha çox diqqət layihə tapşırıqlarından daha çox proseslər. Bu vəziyyət uzun müddət dəyişməz qaldı. Hazırda post-sənaye biznesinin arxitekturası getdikcə daha çox layihəyönümlü olur, buna görə də layihələrlə bağlı KPI sisteminin lokallaşdırılmasına ehtiyac artır. Aşağıda ayrıca izahat tələb etməyən strategiyanın layihənin icrasının tərkibinə qədər ötürülməsi üçün iki sxem verilmişdir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı Layihə Blok Modeli

Şirkətin layihələrinin BSC daxilində onların iki əsas növünə bölünməsi

İstəsək də, istəməsək də şirkətlərimiz artıq yeni dövrün biznes mühitindədir. Əgər deqradasiya və iflas yolu qəti şəkildə qəbuledilməzdirsə, BSC-yə alternativ yoxdur. Ən maraqlısı odur ki, son illərdə biznesin böyüklüyü balanslaşdırılmış KPI sisteminin tətbiqinə əngəl törətmir, lakin icrada çətinliklər var və olacaq. Burada, həmişə olduğu kimi, tam hüquqlu bir modelə doğru hərəkət vacibdir, heç vaxt ilk dəfə mükəmməl nəticə vermir.

Layihələrdə işçilərin motivasiyası və KPI

Performans göstəriciləri sistemi idarəetmə məqsədləri üçün işçiləri tsiklik xarakterli problemləri (prosesləri) və məhdudiyyətlər (layihələr) altında unikal vəzifələri həll etməyə həvəsləndirmək yolu ilə qurulur. Rusiya biznes təcrübəsində bəzən layihə menecerinin təkcə komanda üzvlərinin deyil, həm də özünün motivasiyası ilə bağlı məsələlərin qeyri-müəyyənliyi səbəbindən itkiyə məruz qaldığı bir vəziyyətlə qarşılaşmaq lazımdır. Uğurlu təşəbbüslərin uğursuzluğunun ən böyük səbəblərindən biri də budur.

Təbii ki, layihə yönümlü kadr motivasiya sistemi diqqətlə hazırlanmalı və tənzimlənməlidir. HR direktoru burada əsas rol oynayır. Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, bütün layihələr təkcə həll edilməli olan vəzifələrin tərkibinə görə deyil, həm də onların motivasiya konfiqurasiyasına görə unikaldır. Əsas fəaliyyət göstəricilərindən istifadə edərək, təkcə layihə komandasını və onun menecerini motivasiya etmək lazımdır. Bu məsələ həm də layihə ofisinə, layihənin idarə edilməsi qruplarına və bəzən kuratora münasibətdə də həll edilməlidir. Layihə iştirakçılarını motivasiya edən KPI sisteminə aşağıdakılar daxil edilməlidir.

  1. Məqsədlər məsul işçilər və əmrlər.
  2. Şirkət işçilərinin və üçüncü tərəf iştirakçılarının əhatə dairəsi.
  3. motivasiya müddəti.
  4. Qiymətləndirmə meyarları, onun prosedurları və məsul şəxslər KPI ölçüsünü təyin etmək üçün.
  5. Cərimə və mükafatlandırma prosedurlarının tənzimlənməsi.
  6. KPI-nin hesablanması üçün təqvim cədvəli.
  7. Motivasiya büdcəsinin formalaşdırılması qaydaları.

Çox vacibdir ki, lap əvvəldən strategiya, investisiya və motivasiya siyasətləri səviyyəsində layihə fəaliyyətində iştirak edən kadrların motivasiyası sahəsində şirkətin siyasəti konseptual şəkildə qurulsun. Bəzi şirkətlər yoxdur. Layihə fəaliyyətində iştirak edən işçilərin həvəsləndirilməsinin müəyyən hissəsi üçün büdcə ayrılmalı, habelə onların uğurla həyata keçirilməsi üçün mükafatlar üçün vəsait tapılmalıdır. Mən öz təcrübəmdə həmişə yuxarı rəhbərlikdən bu məqsədlər üçün büdcənin sabit hissəsinin 30-40%-i həcmində mükafat fondunun səviyyəsinə nail olmağa çalışmışam.

Şirkətin KPI hesablama proseduruna məlumat vermək üçün model

Büdcə idarəetmə sistemi, PMS (layihə idarəetmə sistemi) və KPI sistemi həm işçilərin motivasiya büdcəsi mövqeyindən, həm də mövqedən sıx qarşılıqlı əlaqədədir. informasiya dəstəyi fəaliyyət göstəricilərinin hesablama bazası. Bu olduqca təbiidir. Üstəlik, bir çox şirkətdə büdcə idarəetmə kompleksində, sırf əlavə olaraq maliyyə planları və hesabatlar, əmək, texniki və digər tənzimləmə növlərinin alt sistemi inteqrasiya olunur. Bəzi şirkətlərdə isə əksinə, normativ planlaşdırma sistemi büdcəni tamamilə əvəz edir və çox səmərəli işləyir. Maliyyə tənzimlənməsinin hansı modeli seçilirsə, mən əminəm ki, bu üç sistem ən yaxşı şəkildə birlikdə həyata keçirilir və inkişaf etdirilir, çünki onlar bir bütövün hissələridir.

Layihə yönümlü biznes üçün KPI

Özümüzə xatırladaq ki, bir təşkilatda layihə tapşırıqları iki böyük qrupa bölünür: korporativ inkişaf layihələri və layihə istehsalı olan bir işin təbiətinə xas olan müqavilə tipli layihələr. Bu bölmə çərçivəsində biz tikinti, İT inkişafı, kiçik ölçülü və parça istehsalı və konsaltinq fəaliyyəti sahəsində biznesə xas olan ikinci tip təşkilatla maraqlanırıq. Bu baxımdan formalaşma nümunələri KPI sistemlərişirkətlərin adları çəkilən ərazilərdəki layihələri üçün.

Layihənin effektivliyi və səmərəliliyi üçün meyar əsası layihə nizamnaməsinin hazırlanması mərhələsində formalaşır. Onun tərkib hissəsi KPI-lərin gələcək tərkibinin əsasını qoyan uğur amilləri (uğurlu icra göstəriciləri) kimi xidmət edir. Əsas idarəetmə funksiyalarını, layihənin həyata keçirilməsi mərhələlərini, onun məzmununu, məhdudiyyətlərini və risklərini nəzərə alaraq biz “məhdudiyyət üçbucağı”nın üç əsas elementinə diqqət yetiririk:

  • "pul" və ya büdcə məhdudiyyətləri;
  • "şərtlər" və ya vaxt məhdudiyyətləri;
  • məzmun məhdudiyyətləri və ya layihənin "keyfiyyəti".

Layihələrin effektivliyi əsasən bu üç aspektin məharətlə idarə olunması ilə müəyyən edilir. Onların ətrafında göstəricilər sistemi qurulmalıdır. Həm BSC metodologiyasının məntiqinə görə, həm də sağlam düşüncəyə görə, səmərəliliyin motivasiyası üçün büdcə məhdudiyyətləri üstünlük təşkil edir. Müvafiq KPI-lərin işlənib hazırlanması üçün əsas kimi qazanılmış dəyər metodunun (EVM) götürülməsi daha məqsədəuyğundur. Bu qrupun göstəricilərinin işlənib hazırlanmasında məqsəd faktiki yerinə yetirilən işlərin büdcə çərçivəsində nəzərdə tutulmuş həcmlərə uyğunluğunu müəyyən etməkdir.

Layihənin KPI üçün əsas kimi xidmət edən EVM göstəricilərinin tərkibi

EVM metodologiyası əsasında formalaşan əsas fəaliyyət göstəriciləri ümumi MS Layihəsindən istifadə etməklə praktikada yaxşı tətbiq olunur. Məsələn, ən əlçatan göstərici - CV-nin normativ dəyəri - xərcdən kənarlaşma layihə menecerinin ayrılmış vəsait büdcəsinə uyğun olub-olmadığını göstərir. Təcrübəli KPI-ləri məqsədlər üçün indekslər kateqoriyasından da ayıra bilərik büdcə məhdudiyyətləri CPI istifadə olunur. Resurslardan istifadənin səmərəliliyinin nisbi qiymətləndirilməsini verir.

Layihənin icrasının vaxt parametri baxımından effektivliyi SV və SPI göstəriciləri ilə xarakterizə olunur. Cədvəldən kənarlaşma qəbul edilmiş ölçmə məntiqindən asılı olaraq pul vahidləri və ya vaxt vahidləri ilə hesablana bilər. Eyni şey indeks göstəricisinə də aiddir. Mənalı göstəricilər məsələsini nəzərə alsaq, layihənin mərhələlərini vaxtında keçmək ehtiyacını nəzərə almamaq olmaz. Fərdi daxilində tam hüquqlu BSC-lərin yerləşdirilməsi haqqında danışarkən dizayn tapşırıqları zəruri deyil, lakin ənənəvi komponentlərə uyğun olaraq belə sistemlərin element-element inkişafı davam edir:

  • müştərilər;
  • proseslər;
  • sistemlər və personal.

Məhsul innovasiya layihəsi və KPI

təsvir edəcəyəm əsl nümunə həyata keçirilməsi layihəsi yeni xidmət Orta səviyyəli bir şirkətdə "N", lakin kifayət qədər inkişaf etmiş bir idarəetmə ilə. Şirkətin kadr və motivasiya siyasəti inkişaf layihələrinin həyata keçirilməsi üçün motivasiya büdcələrinin ayrılmasını nəzərdə tutur. Layihə ofisişirkət yoxdur, lakin funksional liderlər və yüksək ixtisaslı mütəxəssislər arasından yüksək səviyyəli menecerlər və layihə menecerləri arasından bir neçə supervayzerə kömək edən bir layihə administratoruna malikdir. Kuratorlar üçün pul motivasiyası yoxdur, çünki onlar bağlıdırlar maliyyə nəticələri fəaliyyətlər və korporativ strategiya xəritələrindən qeyri-monetar KPI-lar.

Layihənin tənzimlənməsi çərçivəsində layihənin konsepsiyası və nizamnaməsi üzərində iş aparılıb. Layihənin uğurunu qiymətləndirmək üçün meyarlar hazırlanır və kurator və Baş Nazir arasında razılaşdırılır. Onlara aşağıdakı vəzifələr daxildir.

  1. Tam mənimsənilmiş "N" xidmətinin çatdırılması sənaye istehsalı təsdiq edilmiş büdcə Y çərçivəsində son A müddətində.
  2. Layihənin başlandığı andan etibarən dövr üçün B müddətinə görə "N" xidmətlərinin göstərilməsindən ümumi gəlir - F min rubl.
  3. B müddəti ilə marjinal mənfəət - G min rubl.
  4. Son tarixə qədər geri ödəməyə nail olmaq C.
  5. Layihə təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində maliyyələşdirilib.
  6. 85% I və II mütəxəssislər ixtisas kateqoriyası sınaqdan keçmiş və D müddətində şirkətin müştərilərinə “N” xidmət göstərmək hüququ üçün sertifikat almışlar.
  7. E termini ilə I və II ixtisas kateqoriyalı mütəxəssislər tərəfindən “N” xidmətindən istifadənin genişliyi 70%-dən az deyil.
  8. L termini ilə "N" xidməti üçün şirkətə edilən zənglərin sayı ayda P zəng dəyərinə çatdı.
  9. Ticarət sahəsində müştərilərin şikayətlərinin sayı T zamanında X səviyyəsinə qədər azaldı.

Nəzərə alın ki, bir sıra meyarlar mərhələ xarakteri daşıyır. Sadalanan parametrlərin çoxu artıq layihə işçilərini həvəsləndirmək üçün istifadə edilə bilən KPI-lardır. Layihə işçilərini həvəsləndirmək üçün çoxlu sayda göstəricilərdən istifadə etməyi məsləhət görmürəm. Məsələn, PM səviyyəsində mən iki KPI buraxardım (1 və 3-cü bəndlər) və qalanlarını məsul icraçılar arasında bölüşdürərdim. Amma “əmək haqqı” göstəricilərinin ümumi sayı beşə endiriləcəkdi.

Layihənin idarə edilməsi parametrlərinin göstəricilərin sayından asılılığının modeli

Səbəb qənaət tələbləri və layihədə iştirak edən kadrlar üçün motivasiya sisteminin ardıcıllığıdır. Layihə qrupuna daxil olan işçilər eyni vaxtda öz funksional yerlərində işləri yerinə yetirirlər. Bunu xatırlamaq lazımdır.

Bu yazıda çox maraqlı suallara toxunduq. Mən BSC layihəsinin vahid mahiyyəti məsələsinə dönə-dönə qayıtmağa ehtiyac duyuram sənaye həlləri bu sahədə. Layihənin məqsədləri vasitəsilə korporativ məqsədlərin əsas fəaliyyət göstəricilərinə çevrilməsi mövzusu üzərində düşünmək qətiyyən mümkün deyildi. Layihə idarəetmə doktrinasının inkişafı tükənməkdən uzaq olduğundan və hələ də çoxlu “ağ ləkələr” olduğundan əminəm ki, material verilmişdir layihə motivasiyası haqqında - bu yalnız başlanğıcdır.

Bu məqalədən öyrənəcəksiniz:

  • Niyə KPI-lər menecerlər üçün lazımdır
  • KPI-nin menecerlər üçün faydaları nələrdir
  • Satış menecerlərinin istifadə etməsi üçün hansı KPI meyarları
  • Satış menecerləri üçün KPI necə hesablanır

Keçən əsrin son onilliyində xaricdə meydana çıxan menecerlər üçün KPI-nin harmonik konsepsiyası bizə yalnız sıfır illərində çatmışdır. İlk növbədə, bu sistem biznes fəaliyyətinin güclü stimullaşdırıcı tənzimləyicisi kimi tanınıb. Bu nəşrdə biz təşkilatınız üçün səmərəli istifadə oluna bilən menecerlərin əsas fəaliyyət göstəricilərinə diqqət yetirəcəyik.

Niyə KPI menecerlər üçün lazımdır

Balanced Scorecard (BSC) qərarı iki müəllifin - R.S.-nin işi sayəsində menecerlər arasında şöhrət qazandı. Kaplan və D.P. Norton. Bu konsepsiyanın əhəmiyyətli komponentlərindən biri də, nəticədə KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) kimi tanınan motivasiya göstəriciləri modelləridir. KPI-nin rus dilinə problemli və qeyri-dəqiq tərcüməsi səbəbindən KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) və ya KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) adlandırdılar. İkinci seçim, menecerlər arasında yer tutaraq böyük populyarlıq qazandı.
Real biznesdə təcəssüm olunmuş KPI modelləri ahəngdar göstəricilər konsepsiyasının tərkib elementidir. Eyni zamanda, onların özləri mühüm sayda funksional idarəetmə bloklarına inteqrasiya olunmuş bir sistemdir ki, bunlardan aparıcı mövqeləri strateji idarəetmə, satış və kadrların idarə edilməsi tutur.

KPI hansı menecerlərə şamil edilir:

HR meneceri üçün KPI.

Bu gün KPI-lər tez-tez işçilərin performansını və maaşını əlaqələndirərək motivasiya etmək üçün istifadə olunur. Bununla belə, təşkilatların əhəmiyyətli bir hissəsinin əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, ya səhv göstəricilər, ya da onların ən çoxu nəzərə alınır. Belə ki əsas məqsəd HR meneceri üçün KPI konsepsiyasını formalaşdırarkən, hər bir işçi üçün düzgün göstəriciləri müəyyən etməkdir. O zaman komanda onların hər birinin hansı vəzifələrin qarşısında dayandığını, məqsədlərinə effektiv şəkildə çatarsa, onu hansı təşviqin gözlədiyini sabit başa düşəcəkdir.

Layihə meneceri üçün KPI.

Hündür Layihənin KPI menecer pulsuz kadrlar üçün ən ümumi göstərici deyil. İş ondadır ki, bu sahədə yaxşı menecer çox dəyərlidir və adətən iş yerini dəyişməyə tələsmir. Bu təbiidir yüksək dərəcə Layihə menecerinin KPI-si layiqli maaş üçün güclü arqumentdir. Böhran vaxtlarında belə, tələbat olan və yaxşı maaş alan mütəxəssislərdir. Layihə işləri, şirkətin bütün işinin tərkib hissəsi olmaqla, eyni zamanda dəyişiklik agenti hesab olunur. Yüksək performansın müstəsnalığı bütün idarəetmə konsepsiyasının parametrlərində islahatları nəzərdə tutur. Şirkətin təkrarlanan, dövri fəaliyyətlərinin yaxşı bir "tədqiqat" hissəsini etmək, yəni layihənin nəticələrini təşkilatın proseslərinə qurmaq lazımdır.

Top menecerlər üçün KPI.

Əsas göstəricilər təşkilat qarşısında qoyulan vəzifələrə, müəyyən bir müddət ərzində nəyə nail olmaq istədiyinizə yönəldilməlidir. Məsələn, məqsəd bazarda yüksək mövqe qazanmaq və ya qazanmaq ola bilər yaxşı gəlir biznesin satışından. Birinci seçim üçün KPI meneceri satış həcmini, müştəri bazasının artımını, ikincisi üçün təşkilatın kapitallaşmasında artımı, maksimum satışları əhatə edəcəkdir. mümkün qiymət. Məqsəd rəsmiləşdirilməlidir, buna görə də onu yazılı şəkildə düzəltmək və daha az əhəmiyyətli hissələrə bölmək lazımdır, bunların məcmusu əsas məqsədə çatmağa kömək edəcəkdir.

Ofis meneceri üçün KPI.

Ofis menecerlərinin əsas KPI performans göstəriciləri eyni zamanda tənzimləmə sahələridir. Aşağıdakı KPI-lər nəzərə alınır:

  • işin vaxtında başa çatdırılması;
  • büdcə çərçivəsində tədbirlər, resurslara qənaət və təchizatçının səlahiyyətli seçimi;
  • işçilər və təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən inzibati təminat səviyyəsinin müsbət qiymətləndirilməsi;
  • tabeliyində olan strukturların kadrlarının idarə edilməsi ilə qarşılıqlı əlaqəli göstəricilər (kadr dəyişikliyi, tutduğu vəzifələrə uyğunluq, işdən çıxarılma zamanı işdən çıxarılmaların sayı). Sınaq müddəti, inzibati komanda ilə qarşılıqlı əlaqədə olan zaman digər şöbələrdən olan həmkarlarının yüksək qiymətləndirilməsi).

Keyfiyyət meneceri üçün KPI.

Məsələn, KAMAZ ASC istehsalın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün hər biri əhəmiyyətli və müəyyən bir mövqedə təsirli olan bir neçə göstəricidən istifadə edir. Siz bunu istehsal iyerarxiyası və ya əməliyyat KPI adlandıra bilərsiniz. İki KPI başdadır: məhsulların keyfiyyət səviyyəsinin istehlakçı baxımından qiymətləndirilməsi - APA - Audit Past Assemble; məhsul vahidi üzrə işçilərin faktiki işlədiyi saatların sayı - HPU - Vahid başına saat. Bu KPI müəyyən edir istehsal prosesləriümumiyyətlə təşkilatlar. Bir az aşağı daha üç KPI var: tam zaman dövrü istehsal dövrü- TPT - Ödəniş zamanı; dəyişdirilməmiş məhsulların payı və problemlərin aradan qaldırılması - FTT-First TimeThrough; son məhsulların çatdırılması üçün iş qrafikinə uyğunluq - OTD - Vaxtında Çatdırılma.

İnkişaf meneceri üçün KPI.

Tipik olaraq, liderliyə klassik yanaşmada mütəxəssislər 10-20 yüksək səviyyəli KPI tətbiq etməyi tövsiyə edirlər. Bununla belə, monitorinq vasitəsilə təşkilat daxilində yerli fəaliyyətlərə aid olan KPI-lərin sayını artıraraq daxili prosesləri araşdırmaq mümkündür. Bu KPI-lər dörd əsas seqmentə aiddir - maliyyə, müştərilər, proseslər, insanlar. Bu yanaşma bütün cəbhələrdə fəaliyyətin tənzimlənməsinə kömək edir.

Satış meneceri üçün KPI.

Təşkilatın rəhbərliyi maliyyə vəsaitlərinin alınması və şirkətin böyüməsi ilə bağlı proqnoza sahib olmaq üçün satış menecerləri üçün KPI-ləri təqdim etmək qərarına gəlir. Bunun yaxşı səbəbləri var, çünki yaxın 2-3 ay üçün 75% reallaşma ehtimalı ilə satış proqnozunu təqdim etmək üçün rəhbərə ünvanlanan elementar müraciət ciddi çətinliklər yarada bilər. KPI olmayan bir işçinin bütün fəaliyyətini proqnozlaşdırmaq mümkün deyil və təşkilatın əldə etməli olduğu əsas məqsəd planlı iqtisadiyyata gəlməkdir. Nümunələri aşağıda tapılacaq bir satış meneceri üçün KPI-ni daha ətraflı nəzərdən keçirməyi zəruri hesab edirik.

Satış meneceri üçün KPI-lərdən istifadə etməyin 5 faydası

  1. Nəticə oriyentasiyası- işçi öz fəaliyyətinə uyğun olaraq maddi həvəsləndirici mükafatlar qazanır.
  2. Nəzarət qabiliyyəti- bazar vəziyyətindəki dalğalanmalardan və ya təşkilatın vəzifələrindən asılı olaraq menecerə işçilərin səylərini tənzimləməyə kömək edir.
  3. Ədalət- işçinin təşkilatın uğuruna töhfəsinin adekvat qiymətləndirilməsi və uğursuzluq halında risklərin ədalətli bölüşdürülməsi.
  4. Aydınlıq və şəffaflıq- işçilər nəyə görə mükafat aldıqlarını başa düşürlər və öz fəaliyyətlərinin əsas göstəricilərini müstəqil hesablamaq hüququna malikdirlər.
  5. Sabitlik- bəzi dövrlərdə hədəf göstəriciləri dəyişdikdə motivasiya anlayışı dəyişməz qalır ki, bu da etimad münasibətlərini formalaşdırır.

KPI-lər nədən ibarətdir?

KPI, kadrların performans göstəricilərinə əlavə olaraq, strateji hədəfləri, taktiki və əməliyyat dizaynı və tənzimləmə sistemini ehtiva edən ümumi hədəf təyinetmə konsepsiyasının bir hissəsi hesab olunur. KPI konsepsiyası uzunmüddətli məqsədlər və təşkilatın fəaliyyətinin əsas parametrləri ilə əlaqəli deyilsə, o, yalnız formal olaraq qalacaqdır. Başqa sözlə, menecer üçün KPI konsepsiyası sadəcə olaraq təsirsiz olacaq.

Məqsədlərin liderlik səviyyələrinə görə bölünməsi:
Strateji biznes məqsədləri → Şirkətin məqsədləri → Bölmələrin, şöbələrin məqsədləri → İşçilərin məqsədləri

Mövcud vəzifələrə, fəaliyyətlərin xüsusiyyətlərinə, səlahiyyətlərinə və səviyyəsinə diqqət yetirmək rəsmi, menecerlər üçün KPI-lar açıqlanır. KPI-lərdən danışarkən nəzərə almaq olar iqtisadi göstəricilər, kommersiya fəaliyyətinin, həmçinin əsas proseslərin göstəricilərinin və əsas resursların istehlakının qiymətləndirilməsinə töhfə vermək.

Menecerlər üçün KPI-nin addım-addım inkişafı

Tapşırıqlar və KPI matrisini hazırlamaq üçün altı addım atmalısınız:
Addım 1. Əmin olun ki, qarşıya qoyulan tapşırıqlar həqiqətən həyata keçirilə bilər. Menecerin qeyri-real tələbləri işçiləri məyus edə və onların səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.
Addım 2. Tapşırıqları bölmələr, şöbələr və işçilər üzrə optimal şəkildə bölün. Təşkilatın məqsədləri menecerin matrisində yerləşdirilməməlidir.
Addım 3. Məqsədlərin səlahiyyətli bölgüsündən sonra, menecerlər üçün şəxsi tapşırıqlar və KPI-ləri formalaşdırmaq. Bir tapşırığa iki KPI uyğun gələ bilər. KPI-nin təşkilatın məqsədlərinə tam uyğunluğuna diqqət yetirin. Hər bir tapşırığın öz çəkisi var, bu birbaşa onun əhəmiyyətindən asılıdır və onların ümumi məbləği 100% təşkil edir. Bundan əlavə, onlara nail olmaq çətinliyi ilə fərqlənə bilər, bu da menecer tərəfindən nəzərə alınmalıdır.
Addım 4. Forma planlaşdırılmış göstəricilər, bunun üçün əvvəlki dövrlə bağlı məlumatları öyrənmək lazımdır. Bu məlumatlar ilk dəfə təhlil edilirsə, o zaman bazardakı vəziyyəti, xüsusən də mövsümi fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün araşdırmaq lazımdır. Mövcud resursları da nəzərdən keçirin. Yalnız bütün məlumatları topladıqdan sonra planlaşdırılmış göstəriciləri irəli sürmək olar. Unutmayın ki, çox yüksək KPI-lər performansın azalmasına, çox aşağı KPI-lər isə işçilər üçün əsassız yüksək maliyyə stimullarına səbəb olacaq.
Addım 5. Performans meyarlarını yaratmağa başlayın. Hesablama formuluna baxın:

Performansi = Fakti / Plan i, burada performans i = i-ci məqsəd üzrə performans

Addım 6. Nəticələri menecerin fəaliyyəti ilə müqayisə edin. İstənilən məqsəd üçün qənaətbəxş nəticəni vurğulamaq lazımdır. Əldə edilən bütün məlumatlar toplanır və işçinin əmək haqqının miqdarına birbaşa təsir edən ümumi nəticə əldə edilir.
Gələcəkdə, bütün göstəricilərin üç qrupa bölündüyü bir məqsəd matrisinin kompleks qurulmasından istifadə edə bilərsiniz:

  • etibarsız;
  • planlaşdırılmış;
  • liderlik.

Menecerlər üçün əmək haqqının məbləği sadalanan qruplara uyğun olaraq müəyyən edilir. Məsələn, işçinin yekun nəticəsi etibarsız qrupa aiddirsə, o zaman mükafat almır.

Satış menecerləri üçün səlahiyyətli KPI konsepsiyası yüksək keyfiyyətli idarəetmə uçotunu təmin edir və tənzimləməyə kömək edir kadr siyasəti. İşçi kəmiyyət deyil, keyfiyyət arxasınca getməlidir. Anlamalısınız ki, satış meneceri tamamilə yaradıcı bir ixtisasdır və işçinin öz yanaşmasına ehtiyacı var, çünki məhdudiyyətlər və sərtləşdirmə çox vaxt motivasiya və səmərəliliyi azaldır.

Satış meneceri üçün KPI-ni necə hesablamaq olar

Satış meneceri üçün kpi düsturu var. Aşağıda kəmiyyət KPI əmsalını hesablamaq üçün bir nümunə veririk:
PV (dəyişən hissə) = Dəyişən hissənin planlaşdırılmış məbləği * (KPI1 Çəki * KPI1 Faktoru + KPI2 Çəki * KPI2 Faktoru).

Cədvəl 6. Bütün ehtimal olunan variantlara nəzarət əmək haqqı bütün mümkün KPI dəyərləri üçün (bir çox dəyərin ətraflı izahı ilə)

KPI1/KPI2 <50% 51-89% 90-100% >100%
<50% 5000 (seçim 4) 18 750 22 500 26 250
51-89% 18 750 22,500 (seçim 3) 26 250 30 000
90-100% 22 500 26 250 30,000 (seçim 1) 33 750
26 250 30 000 33 750 37,500 (seçim 2)

Seçim 1
Satış planının 90-100% yerinə yetirilməsi (KPI1 = 1). Fəaliyyət planının icrası 90-100% (KPI2 əmsalının dəyəri = 1). Dəyişən hissə (FC) 50% təşkil edir və 15 000 rubla bərabərdir.
IF \u003d 15.000 rubl * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15.000 (sabit hissə) + 15.000 (dəyişən hissə) = 30.000 rubl.
Nəticə: işçinin əmək haqqı standartına uyğun olaraq müəyyən edilmiş planlı əmək haqqı var.
Seçim 2
Satış planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI1 = 1,5).
Fəaliyyət planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI2 əmsalının dəyəri = 1,5).
IF \u003d 15.000 rubl * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) \u003d 22.500 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 22 500 (dəyişən hissə) = 37 500 rubl.
Nəticə: işçinin planlaşdırılmış əmək haqqı 7500 rubldan çoxdur, lakin göstəricilərin hər biri üçün planın yerinə yetirilməsi 100% -dən çoxdur.
Seçim 3
Satış planının icrası 51-89% (KPI1 = 0,5). Fəaliyyət planının icrası 51-89% (KPI2 əmsalının dəyəri = 0,5).
IF \u003d 15.000 rubl * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 7 500 (dəyişən hissə) = 22 500 rubl.
Nəticə: işçinin planlaşdırılmış maaşından 7500 rubl azdır.
Seçim 4
Satış planının icrası 50% -dən azdır (KPI1 = 0 əmsalının dəyəri). Fəaliyyət planının icrası 50%-dən azdır (KPI2 əmsalının dəyəri = 0).
IF \u003d 15.000 rubl * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 0 (dəyişən hissə) = 15 000 rubl.
Nəticə: işçinin 15.000 rubldan az pulu var, çünki dəyişən komponent 0-dır, çünki hər bir göstərici üçün planın icrası 50% -dən azdır.

Bu halda menecer üçün KPI işləməyəcək

  • Məqsəd ağacının formalaşmasında qurumun rəhbərliyi iştirak etməyib.
  • Mühasibat uçotu sistemində məlumatların olmaması, onların qiymətləndirilməsinin subyektivliyi və ya yanlışlığı səbəbindən menecerlər üçün KPI-ni hesablamaq üçün heç bir yol yoxdur.
  • Menecerlər üçün KPI-nin səhv formalaşması müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün lazımi göstəricilərə məhəl qoyulmadıqda baş verir.
  • Menecerlər üçün KPI ilə motivasiya anlayışı arasında birbaşa əlaqə yoxdur.
  • KPI-nin menecerlər üçün tamamilə bütün şöbələr tərəfindən istifadəsi. Sonra idarəetmə sistemində səhvlər və təhriflər ola bilər.
  • Menecerlər üçün KPI ilə motivasiya anlayışı arasında əlaqə var, lakin KPI sisteminin tətbiq olunduğu işçilərin fərdi motivasiyasının uçotu yoxdur.
  • Menecerlər üçün KPI sistemi uzunmüddətli layihələrdə cari nailiyyətlərin ödənilməsini nəzərdə tutmursa, ancaq son nəticəyə diqqət yetirir. Belə vəziyyətlərdə işçilər effektiv fəaliyyətin mükafatlarla əlaqəsini itirirlər.

Menecerləri KPI ilə işləməyə necə həvəsləndirmək olar

  1. İşçilərə çatdırmaq lazımdır ki, tətbiq olunan KPI sistemi naməlum və qorxulu bir şey deyil. KPI-nın kəskin dəyişiklik etməyəcəyini və keçmiş nailiyyətlərini ləğv etməyəcəyini izah etmək lazımdır.
  2. KPI çox mürəkkəb bir alət kimi müəyyən edilə bilər. Odur ki, bu texnologiyanı əvvəlcədən istifadəçilərə təqdim etməyə və izah etməyə dəyər. Əlaqələri öyrənmək, müzakirələr aparmaq, ortaya çıxan problemlərin müzakirəsi və s.
  3. KPI tətbiqinin gələcək uğurunun göstəricisi təşkilatın baş direktoru və top menecerlərinin KPI üçün motivasiya yaratmaq fəaliyyətlərində aktiv iştirak hesab olunur. Rəhbərlik qrupu bu layihənin effektivliyinə əmin deyilsə, bu cür tətbiqlər uğurlu olmayacaq, bu da onların heç bir mənası yoxdur.
  4. Top menecerlərdən KPI-lərin formalaşmasına orta səviyyəli menecerləri cəlb etmələri tələb olunur. Bunlar yeni konsepsiyaya uyğun olaraq öz fəaliyyətlərini qiymətləndirəcək və planlaşdıracaq işçilərdir. Menecerlər birlikdə işləməli və təklif olunan layihənin tətbiqi üçün mərhələli plan hazırlamalı olacaqlar. Çox vaxt konsepsiyanın ilkin sınağı kommersiya şöbələrinə, sonuncusu isə arxa ofisi menecerlər üçün KPI sisteminə qoşmağa həvalə edilir.
  5. KPI-ləri tətbiq edərkən işçilərin fəaliyyətini stimullaşdırmaq lazımdır və bütün səyləri və ləyaqətləri təşviq etmək lazımdır.
  6. Sənəd axını mütləq tətbiq olunan yeniliklərə uyğun olmalıdır. Bunun üçün mövcud konsepsiyadan KPI-ə keçidi ayrıca planlaşdırmalısınız və bu, tez baş verməyəcək. Keçid dövrü bir az vaxt aparacaq, ona görə də bu prosesə nəzarət etməlisiniz.
  7. Dəyişikliklər və yeniliklər təşkilat üçün çox faydalı ola bilər, lakin onların şirkətin əsas məqsədinə uyğun olması və bunun üçün çalışması təmin edilməlidir.

Şirkətinizdə satış menecerləri üçün KPI-ni necə asanlıqla tətbiq etmək olar

Menecerlər üçün KPI sistemini formalaşdırarkən və tətbiq edərkən hesablama alqoritminin asan qalmasına və daimi aydınlaşdırma tələb etməməsinə əmin olmaq lazımdır. Mürəkkəb və anlaşılmaz sistemlər özünə inam yaratmır, əksinə komandanın işinə dissonans gətirir. İş vəzifələrindən imtina etməyə qədər gedə bilər. Menecerlər KPI-nin tətbiqinin mənasını aydın şəkildə ifadə etməlidirlər, işçilərin bu barədə heç bir sualı olmamalıdır. İzah edərkən işçilərin diqqətini bu konsepsiyanın üstünlüklərinə yönəltmək lazımdır. Menecerlər üçün KPI-ni test rejimində təqdim etmək və təcrübə ilə müəyyən edilmiş bütün çatışmazlıqları aradan qaldırmaq məqsədəuyğundur, beləliklə əmək haqqı hesablamalarında səhvlərdən qaçınmaq olar.
Menecerlər üçün KPI-nin tətbiqinin effektivliyində mühüm amil prosesin avtomatlaşdırılmasıdır, bunun üçün müxtəlif CRM sistemlərindən istifadə olunur.
KPI sistemini özünüz inkişaf etdirə bilərsiniz, lakin bu, olduqca çətindir və müəyyən səhvlərə səbəb olur. Ciddi təşkilatlar KPI sisteminin formalaşmasını bu sahədə zəngin təcrübəyə malik mütəxəssislərə həvalə edirlər.

Menecerlər üçün KPI-lərin hazırlanmasına kim kömək edə bilər

Sən öyrənəcəksən:

  • KPI sisteminin müsbət və mənfi cəhətləri nələrdir.
  • Hansı işçilər KPI-ləri tətbiq etməməlidirlər.
  • Menecer üçün hansı KPI-ları təyin etmək lazımdır.
  • İşçilər KPI tətbiqini sabote edərsə nə etməli.
  • KPI sistemini necə nəzərdən keçirmək olar.

KPI sistemi nədir

KPI, işəgötürənlərin tabeçiliyində olanların fəaliyyətini qiymətləndirə biləcəyi xüsusi göstəricilər sistemidir. Eyni zamanda, KPI - hər bir işçinin əsas göstəriciləri - ümumi biznes göstəricilərinə (gəlirlilik səviyyəsi, gəlirlilik, kapitallaşma) bağlıdır.

Yükləmələr:

Fərqli KPI məqsədləri var, lakin əsas odur ki, şirkətdə müxtəlif departamentlərdən olan işçilərin işgüzar fəaliyyətlərini bir-birinə zidd etmədən birlikdə hərəkət edə biləcəkləri bir vəziyyət yaratmaqdır. Bir mütəxəssisin fəaliyyəti digərinin işinə mane olmamalıdır və ya onu ləngitməməlidir. Bütün işçilər ümumi məqsədə can atmalı və bunun üçün mükafatlar alaraq səmərəli işləməlidirlər.

KPI-lərin birbaşa BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard) ilə əlaqəli olduğuna inanılır, lakin bu belə deyil. BSC yaradıcıları KPI terminindən istifadə etmədilər. Onlar “ölçü”, “metr” və ya ölçü anlayışından istifadə edirdilər.

KPI və BSC dolayı yolla bağlıdır. BSC əlaqəli məqsədlərin mövcud olduğu iş proseslərinin perspektivi ilə təchiz edilmişdir. Bu məqsədlərə necə nail olunduğunu ölçmək üçün mütəxəssislər biznes prosesinin KPI göstəricilərindən istifadə edirlər.

Yükləmələr:

Beləliklə, sadə dildə KPI nədir? Bunlar müəyyən göstəricilərdir, bunun sayəsində səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu başa düşmək daha asan olur. Eyni zamanda, səmərəlilik yalnız müəyyən bir müddət ərzində həyata keçirilən manipulyasiyaların sayı deyil, həm də şirkətin bir mütəxəssisin işindən əldə etdiyi faydadır.

Şirkət KPI-ləri paylaşılır. Bununla belə, bölmələrdə onlar şəxsi olanlar adlanan kiçiklərə bölünürlər. Onların çoxu ola bilməz. 3-5 dəqiq müəyyən edilmiş və başa düşülən göstərici kifayətdir. Əsas tələb onları sadə və tez ölçmək bacarığıdır.

KPI-lərə bəzi nümunələr . Satış meneceri üçün mümkün KPI-lar aşağıdakılardır: “Satış həcmi…-dən az deyil”, “Yeni müştərilərin sayı…-dan az deyil”, “Bir müştəriyə düşən orta müqavilə məbləği təxminən…”, “İngilis dili biliyi aşağı deyil...”.

KPI-lərin başqa bir nümunəsi. Siz böyük məişət texnikası satış məntəqəsinin sahibisiniz. 12 menecer sizin üçün işləyir. Onların hər birinin ay ərzində nə dərəcədə səmərəli işləməsi aşağıdakı göstəricilər əsasında qiymətləndirilir:

  • menecerin neçə nəfərlə söhbət etdiyi avadanlığı alıb (faizlə);
  • orta çekin məbləği;
  • satış planının nə dərəcədə yerinə yetirildiyi (məsələn, minimum barın məbləği ayda 350 min rubl; planın faizlə yerinə yetirilmə səviyyəsi menecerin maaşına təsir edəcəkdir).

Məsələn, müəyyən bir marka və istehsalçının mikserlərini satmaq lazımdır. Bu halda, hər bir menecer üçün minimum 5-ə bərabər mikser sayı ilə bir plan təyin etmək məqsədəuyğun olardı. Əgər menecer nəzərdə tutulandan çox avadanlıq satırsa, o zaman hər bir “əlavə” qarışdırıcıdan dəyərin 3%-ni alır. . Mütəxəssislər üçün bu, böyük bir motivasiyadır, bu tip KPI məhsulları uğurla satmağa imkan verir. Təcrübə göstərir ki, bir mütəxəssis üçün KPI meyarlarının optimal sayı 5-dən 8-ə qədərdir.

KPI haqqında 3 maraqlı fakt

  • Əsas Performans Göstəriciləri sistemi Qərbdə 40 ildən artıqdır ki, istifadə olunur. MDB ölkələrində və Rusiyada 15 ilə yaxındır ki, istifadə olunur.
  • Bir sıra dövlətlərdə (Koreya, Sinqapur, Honq-Konq, Yaponiya, Malayziya, Almaniya və ABŞ) Əsas Performans Göstəriciləri sistemi milli ideyadır. KPI orada sadəcə bir konsepsiya deyil, bütün şirkətlərin işinin əsasını təşkil edir.
  • Rusiya prezidenti Vladimir Putin məmurların necə işlədiyini qiymətləndirmək üçün Əsas Performans Göstəriciləri sisteminin yaradılmasını təklif edib.

KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlərdən necə qaçınmaq olar

“Baş Direktor” jurnalının redaktorları KPI sistemindəki 6 məşhur səhvi nəzərdən keçirib və onlardan qaçınmaq üçün məsləhətlər veriblər.

KPI inkişafı haradan başlayır?

Şirkətin irimiqyaslı məqsədlərindən başlayaraq fərdi işçinin qarşısında duran vəzifələrə qədər yuxarıdan aşağıya KPI-lar yaradılmalıdır. Problemləri tam həll etmək üçün bütün personalın KPI sisteminin hazırlanmasına cəlb edilməsi lazımdır. Söhbət planlaşdırma, təsərrüfat, maliyyə sahələrində çalışan işçilərdən, əmək fəaliyyətinin təşkilinin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislərdən, kadrlar şöbəsinin komandası, satış, texnologiya şöbələrindən gedir.

Başlamaq üçün təşkilat hansı KPI-lərə üstünlük veriləcəyini müəyyənləşdirməlidir. Bunun üçün müəssisə strateji və əməliyyat xarakterli məqsədləri müəyyənləşdirir və yoxlayır. Məqsədin formalaşdırılması ideal olaraq elə olmalıdır ki, onun əsas göstərici kimi maliyyə komponentinin dəqiq təyinatı olmasın. Maliyyə göstəricisi əsas vəzifədən irəli gəlsə, daha yaxşıdır. Bu yanaşma ilə şirkət böhran dövründə özünü inamlı hiss edə biləcək.

Məqsədin bazar mühiti, bazardakı dəyişikliklərlə əlaqələndirilməsini tələb edir. Məsələn, bir şirkət öz məhsullarına görə bazarda TOP-3-dən biri olmaq və ya müəyyən bir ərazidə lider mövqe tutmaq məqsədini qarşısına qoya bilər. Əsas məqsəd tərtib edildikdən sonra alt məqsədlər vurğulanır.

Məqsədlər təyin etdikdən sonra, şirkətin indi nə dərəcədə effektiv işlədiyini və cari problemləri necə həll etdiyini təhlil etməlisiniz. Eyni zamanda, işçilərin əmək haqqının necə hesablanacağını müəyyən etmək lazımdır.

Müəssisədə KPI-ləri yaratarkən, kadr xərclərini büdcəyə ayırmaq vacibdir. Bu halda ödəniş növlərinə görə bölünür. Bundan əlavə, maaşların indeksləşdirilməsini və mütəxəssislərin karyera artımını nəzərə almaq tələb olunur.

İnkişafın son mərhələsində onlar nizamnamələr yaradır, KPI xəritələrini hazırlayır, hər bir əsas göstəricinin hansı üsulla hesablanacağını təyin edir və sistemi şirkətdəki bütün müstəqil bölmələrin rəhbərliyi ilə əlaqələndirirlər.

KPI ilə bağlı tənzimləmə sistemin qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələr haqqında məlumatları ehtiva etməlidir:

  • Nəticələrin yaxşılaşdırılması və mütəxəssislərin səmərəliliyinin artırılması. İşçilərin motivasiyasının inkişafı və həyata keçirilməsi.
  • Şirkətin gəlirliliyinin artırılması. Şirkətin departament və bölmələrində hər bir vəzifə üzrə məqsədlərin və fəaliyyət göstəricilərinin işlənib hazırlanması.
  • Düzgün idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verəcək məlumat bazasının yaradılması. Məlumatın operativ toplanmasının və sistemin fəaliyyətinə nəzarətin təmin edilməsi.

Əsas fəaliyyət göstəriciləri və onların növləri

Əsas KPI-lər bunlardır:

  • müddətin sonunda işin nəticələrini əks etdirən geriləmə. Söhbət şirkətin potensialından xəbər verən maliyyə KPI-lərindən gedir. Lakin belə əmsallar şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın nə qədər səmərəli işlədiyini göstərə bilməz;
  • əməliyyat (aparıcı), sonunda məqsədə çatmaq üçün hesabat dövrü ərzində işlərin vəziyyətini idarə etməyə imkan verir. Əməliyyat göstəriciləri müəssisədə işlərin necə olduğunu anlamağa kömək edir və eyni zamanda gələcəkdə maliyyə nəticələrini nümayiş etdirir. Əməliyyat KPI-ləri əsasında proseslərin nə qədər yaxşı getdiyini, məhsulların yaxşı olub-olmadığını, müştərilərin (istehlakçıların) onlardan nə dərəcədə razı olduğunu da mühakimə etmək olar.

Əsas şərtlər ondan ibarətdir ki, göstəricilər aralıq və yekun məqsədlərin həyata keçirilməsinə töhfə verməlidir və bütün göstəricilər tez və asanlıqla hesablana bilər. Əmsallar müxtəlifdir - keyfiyyət (reytinq və ya bal şəklində) və kəmiyyət (vaxt, pul, istehsal həcmi, insanların sayı və s. şəklində).

KPI nümunələri

Texniki dəstək işçisi üçün KPI. Bu profilin mütəxəssisi real alıcı olanlara məsləhət verməli və potensial müştərilərə kömək etməlidir. Bu vəziyyətdə KPI dəsti kiçikdir. İşçinin əməyi onun məsləhətləşmələri nə dərəcədə düzgün aparması, hansı miqdarda, müştərilərin xidmətdən razı olub-olmaması əsasında qiymətləndirilir.

Satış meneceri üçün əsas performans göstəriciləri. Yeni alıcıların sayı müəyyən həddən aşağı olmamalıdır, satışın həcmi müəyyən edilmiş hədddən az olmamalıdır, müştəri üçün orta müqavilənin ölçüsü göstərilən sərhədlər daxilində olmalıdır, ingilis dilini bu və ya digər səviyyədə bilməli.

KPI sistemi bir sıra göstəricilərdən ibarətdir, lakin universal olanlar:

  • Prosesin hansı nəticə verdiyini, istehlakçılardan gələn sorğuların necə işləndiyini, yeni məhsulların necə yaradıldığını və bazar mühitinə gətirildiyini göstərən proses.
  • Müştəri: müştərilər nə dərəcədə razıdırlar, satış bazarları ilə qarşılıqlı əlaqə necədir, nə qədər alıcı cəlb olunub.
  • Maliyyə sizə müəssisənin xarici iqtisadi vəziyyətini mühakimə etməyə imkan verir. Burada söhbət rentabellik səviyyəsindən, dövriyyədən, məhsulların bazar dəyərindən, maliyyə axınından gedir.
  • İnkişaf meyarları şirkətin nə qədər dinamik inkişaf etdiyini göstərir. Bu, mütəxəssislərin məhsuldarlıq dərəcəsi, kadr dəyişikliyi səviyyəsi, bir işçiyə düşən xərc, işçilərin motivasiyasıdır.
  • Xarici mühitin göstəriciləri: qiymətin necə dəyişməsi, rəqabətin səviyyəsi, bazarda qiymət siyasəti necədir. KPI-ləri yaratarkən bu göstəricilər mütləq nəzərə alınmalıdır.

KPI necə hesablanır

Mərhələ 1. Bir mütəxəssisin effektiv fəaliyyətinin üç əsas göstəricisinin seçimi:

  • sayta cəlb olunan istifadəçilərin sayı;
  • mövcud müştərilərdən təkrar sifarişlərin sayı;
  • ticarət təşkilatının veb saytında və sosial şəbəkələrdə məhsul aldıqdan və ya xidmət sifariş etdikdən sonra ortaya çıxan tövsiyələrin və müsbət rəylərin sayı.

Mərhələ 2. Hər bir göstəricinin çəkisinin müəyyən edilməsi. Ümumilikdə çəki 1-ə bərabərdir. Eyni zamanda, ən böyük pay prioritet göstəriciyə aiddir. Nəticə olaraq:

  • yeni müştərilərin sayı 0,5 verilir;
  • təkrar sifarişlərin sayı - 0,25;
  • rəylər - 0,25.

Mərhələ 3. Hər bir KPI üçün son altı ayda statistik məlumatların təhlili və planın hazırlanması:

Mərhələ 4. KPI hesablanması. Bu cədvəldə bir nümunə təqdim olunur:

KPI hesablama düsturu: KPI İndeksi = KPI Çəki * Fakt / Məqsəd

Bu halda məqsəd marketoloqun planlaşdırılmış göstəricisidir. Fakt real nəticədir.

Məlum olur ki, mütəxəssis sona kimi qarşısına qoyduğu məqsədə çatmayıb. Lakin 113,7%-lik ümumi göstəriciyə əsaslansaq, real nəticənin kifayət qədər yaxşı olduğunu əminliklə söyləmək olar.

Mərhələ 5.Əmək haqqının hazırlanması.

Ümumilikdə marketoloqa 800 dollar borcludur, bunun 560 dolları sabit, 240 dolları isə dəyişən hissədir. Bir mütəxəssisin tam əmək haqqı 1-ə (və ya 100%) bərabər bir indeks üçün ödənilir. Belə ki, 113,7% göstərici planın artıqlaması ilə yerinə yetirildiyini göstərir ki, bu da marketoloqa əlavə mükafatla əmək haqqının verilməsi deməkdir.

Nəticə:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

KPI indeksi 99% -dən azdırsa, bonusların miqdarı azalır.

Belə bir cədvəl marketoloqun işindəki problemləri, onun öhdəsindən gələ bilmədiyi çətinlikləri görməyə imkan verir. Ola bilsin ki, fəaliyyətin kifayət qədər yaxşı nəticələrinin olmaması müştəri sədaqət səviyyəsini artırmaq üçün yanlış strategiyaya səbəb ola bilər. Lakin ola bilsin ki, əvvəlcə planın özü savadsız tərtib edilib. İstənilən halda vəziyyətə nəzarət edilməlidir. Gələcəkdə işlər yaxşılaşmırsa, performans göstəriciləri üçün tələbləri yenidən nəzərdən keçirin.

Belə bir siyasətə sadiq qalsanız, istehsal, satış və s. prosesində KPI-lərin nə olduğunu öyrənəcəksiniz. Göstəricilərin hesablanması və onların həyata keçirilməsi prosesinin necə olması lazım olduğunu daha yaxşı başa düşəcəksiniz.

Hesablama planlaşdırılan nəticələr nəzərə alınmaqla dəyişdirilə bilər, yeni dəyərlərlə tamamlanır: həll edilmiş və həll olunmamış vəzifələrin sayının göstəricisi, plandakı əsas məqamlar üzrə zəif fəaliyyətə görə cəzalar sistemi.

Belə ki, planın 70%-dən az yerinə yetirilməsinə görə işçi ümumiyyətlə mükafat almaya bilər.

Satış planını yerinə yetirmiş bir mütəxəssis üçün əmək haqqının bonus hissəsinin hesablanması üçün aşağıdakı sxem də mövcuddur:

Şirkətdə KPI-nin tətbiqi

Həm işçilər, həm də üçüncü tərəf məsləhətçiləri şirkətdə yaradılmış KPI sisteminin tətbiqi prosesinə cavabdeh ola bilərlər. Eyni zamanda, müəssisənin xüsusiyyətlərini, orada iş proseslərinin necə getdiyini, şirkətin qarşısına hansı məqsəd və vəzifələri qoyduğunu nəzərə almaq lazımdır. Sıravi heyətin əmək haqqı sisteminin necə dəyişəcəyindən xəbərdar olması lazımdır. Əsas göstəricinin onların effektivliyinin səviyyəsi olacağını işçilərə bildirin. KPI sistemini tətbiq edərkən mütəxəssislər hazırlanmalıdır. Kadrlar başa düşməlidir ki, dəyişikliklər əsasən onlar üçün faydalıdır. Sistemin tətbiqi xüsusi sənədlərin hazırlanmasını nəzərdə tutur: əmək müqavilələri, ştat cədvəli, kollektiv müqavilə və işçilərin fəaliyyətinin ödənilməsi ilə bağlı digər sənədlər.

KPI sistemini təqdim etməzdən əvvəl onu pilot layihə ilə sınaqdan keçirin. 1-2 şöbə götürün və pilot rejimdə onlarda yeni prosesləri və əmək haqqının formalaşmasını işləyin. Əmək haqqının sabit və bonus komponentlərinin nisbəti konkret kadr qrupları üçün hədəf göstəriciləri nəzərə alınmaqla real vaxt rejimində tənzimlənə bilər.

Şirkətdəki yeni sifariş sınaqdan keçirildikdə və tam uyğunlaşdırıldıqda, onu digər şöbələrə təqdim edə bilərsiniz. Unutmayın ki, test etmədən KPI sistemini tətbiq etməmək daha yaxşıdır. Pilot layihə çərçivəsində sistemin kadrlar üçün hansı çətinlikləri yaratdığını aydın şəkildə anlamaq, mümkün çatışmazlıqları öyrənmək və onları tez bir zamanda aradan qaldırmaq mümkün olacaq. Müəssisənin bütün işçiləri ümumi məqsədə doğru çalışmalıdırlar. Əks təqdirdə, işçilər yalnız diskomfort yaşayacaq və bütün hərəkətlər və istəklər boşa çıxacaq.

Şirkətdə KPI-lərin tətbiqi prosesində, zəruri hallarda göstəricilərin düzəldilə biləcəyinə əmin olun. Göstəricilərin daimi monitorinqi sayəsində bazar mühitindəki dəyişikliklərə vaxtında uyğunlaşmaq və iş strategiyasını redaktə etmək mümkün olacaq. Bundan əlavə, hər il mükafatların formalaşması üçün modeli təkmilləşdirmək, yəni optimallaşdırmaq lazımdır. Optimallaşdırmanın bir hissəsi kimi qiymətləndirilən göstəricilər müəyyən işçilər və şöbələr üçün daha uyğun olan digər göstəricilərə dəyişdirilir.

Menecer üçün hansı KPI-ları təyin etmək lazımdır

KPI personalı və rəhbərliyi müəssisənin əsas məqsədləri ilə əlaqələndirilməlidir. Müəyyən bir müddətdən sonra nəyə nail olmaq istədiyinizi dəqiq bilməlisiniz. Rəqabəti qabaqlamaq və sənayenizdə lider olmaq üçün səy göstərə bilərsiniz. Başqa bir variant - şirkətin rəhbəri biznesini ucuz qiymətə satmaq istəyir. Birinci halda KPI müştəri bazasının və satış həcminin artması, ikincisi üçün şirkətin kapitalının artması və maksimum satış dəyərinə nail olmasıdır.

Əsas məqsəd yazılmalı və rəsmiləşdirilməli, sonra isə alt məqsədlərə bölünməlidir. Mütəxəssislər alt məqsədləri uğurla yerinə yetirdikdə, müəssisənin əsas vəzifəsinin həllinə yaxınlaşırlar.

Söhbət böyük təşkilat və ya holdinqdən gedirsə, hər bir şöbə və filial üçün direktorun KPI tələb olunur. Böyük bir müəssisənin sahibi coğrafi baxımdan bir-birindən uzaq olan Baş Direktorların fəaliyyət göstəricilərini müqayisə etməyi planlaşdırırsa, vahid qiymətləndirmə sistemini hazırlamaq lazımdır. Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, böyük bölgələrdə əldə etmək asan olan KPI-lərə kiçik bölgələrdə nail olmaq həmişə asan olmur. Bununla əlaqədar olaraq, sistem təxminən eyni şəkildə tərtib edilə bilər, lakin müxtəlif bölgələrdə menecerlər üçün göstəricilərin sayı fərqli olmalıdır.

KPI hazırlayarkən, işçinin iş performansını asanlıqla izləyə bilməsi üçün göstəriciləri optimal miqdarda təyin etməyə çalışın. Beş KPI varsa daha yaxşıdır. Daha çox göstəricilər quraşdırarkən, direktor əsas olanlara diqqət yetirməyə və kiçik olanlara diqqət yetirə bilər.

İdarəetmə üçün KPI sistemi yaratarkən ümumi və şəxsi göstəricilərin birləşməsi optimaldır. Ümumi göstəricilər mütəxəssisə tabe olan şöbənin fəaliyyətinin nəticələri adlanır. Ümumi göstəricilər əsasında komandanın necə işlədiyi, menecerin vəzifələrin həllində nə dərəcədə maraqlı olduğu aydın olur. Fərdi göstəricilər fərdi olaraq əldə edilmiş məqsədlər və fəaliyyətin nəticələri adlanır.

KPI sistemi yaxşı yaradılıbsa, nisbətlər menecerlərin hər birinin necə işlədiyini göstərir və bu məlumat şirkət üçün faydalıdır.

Top rəhbərlik layihə hadisələrinin təşkilatın strategiyaları və baxışları ilə uyğunlaşdırılmasını təmin etmək üçün balanslaşdırılmış bal kartları kimi də tanınan layihə nəticələri kartlarından istifadə edir. Hesab kartı bir az oxucunu avtomobilin sürücü oturacağına oturtmağa bənzəyir. Onlar layihənin hansı istiqamətə getdiyini müəyyən etmək üçün təmiz ön şüşədən və maşının düzgün işlədiyinə və nasazlıq riskinin olmadığına əmin olmaq üçün sürətölçən, takometr, yağ təzyiqölçən və suyun temperaturu ölçən kimi avadanlıqlara baxmalıdırlar. .

Yeri gəlmişkən, buna görə də bu göstərici kartları daha çox "balanslaşdırılmış bal kartları" adlandırılır. Görünməzdən əvvəl ifaçılar yalnız fəaliyyətlərin və ya layihələrin maliyyə göstəriciləri haqqında təsəvvürə malik idilər. İş performansının digər aspektlərinin ölçülməsini əhatə edən fəaliyyətlərin daha "balanslaşdırılmış" görünüşünə ehtiyac tapıldı.

Layihənin nəticələri vərəqələri iki layihə tələbinə cavab verməlidir: layihənin nəticələrini və statusunu cəlb edilmiş şəxslərə çatdırmaq üçün mexanizmə ehtiyac və bir neçə layihə üzrə performansı müqayisə etmək zərurəti.

Bu məqalədə təsvir olunan məsləhətlər və fəndlər PMBOK-da (Layihə İdarəetmə Bilik Orqanı) təsvir edilən layihənin idarə edilməsi üzrə ən yaxşı təcrübələrdən götürülmüşdür. Keyfiyyətli layihə idarəetmə kursu və ya layihə idarəetmə imtahanına hazırlıq kursu keçməklə bu ən yaxşı təcrübələrə yiyələnə bilərsiniz.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSC)

Balanslaşdırılmış Hesab Kartları və ya BSC-lər keçmişdə ölçmə vasitələri tərəfindən təmin edilən təşkilati fəaliyyətin məhdud görünüşünü tamamlamaq üçün 1992-ci ildə David P. Norton və Robert S. Kaplan tərəfindən işlənib hazırlanmış və təqdim edilmişdir. İş fəaliyyətinin nəticələri maliyyə əsasları əsasında ölçülürdü və maliyyə nəticələrinin ölçülməsinin mənfi cəhəti ondan ibarət idi ki, burada iş fəaliyyətinin digər elementləri nəzərə alınmır. Məsələn, şirkətin bazar payını 10% artırmaq məqsədi daşıyan (illik 4 milyon dollar dəyərində olan) 5 milyon dollarlıq bir layihəni öz üzərinə götürmüş bir təşkilat, 4,5 milyon dollara başa çatdırılsa, əla görünərdi, lakin gəlir sərmayənin dəyəri layihənin başa çatmasından ən azı bir il keçməyincə ölçülə bilməz.

Norton və Kaplan təşkilati fəaliyyətin daha balanslaşdırılmış görünüşünü əldə etmək üçün 3 əlavə sahədə: Müştərilər, Daxili Biznes Prosesləri və Öyrənmə və İnkişaf (inkişaf) üzrə təşkilati performansın ölçülməsini təklif etdilər. Norton və Kaplan iddia edirdilər ki, bu sahələrdə yaxşı fəaliyyət göstərən təşkilat öz işindən yaxşı maliyyə nəticələri gözləyə bilər. Bu sahələr üzrə fəaliyyətin keyfiyyətinin ölçülməsi həm də icraçılara təşkilatın artıq zəif fəaliyyət göstərdiyi zaman reaksiya verməkdənsə, zəif maliyyə göstəricilərinə səbəb ola biləcək məsələləri fəal şəkildə həll etməyə kömək edəcək.

Balanslaşdırılmış bal kartları təkcə layihə performansını deyil, təşkilatın bütün sahələrində performansı ölçmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Layihələr 4 fəaliyyət sahəsindən hər hansı birinə, hətta bir neçəsinə aid edilə bilər, lakin təşkilatın fəaliyyətinin yalnız bir aspekti nəzərə alınacaq. Təşkilatın BSC-dən istifadəsi mütləq layihənin bal kartının inkişafına təsir göstərəcək, lakin mövcud məlumat BSC tələblərinə cavab vermədiyi üçün layihənin bal kartı BSC formatını təkrarlaya bilməz.

Əsas Performans Göstəriciləri (KPI)

Əsas Performans Göstəriciləri və ya KPI-lər Balanced Scorecards ilə birlikdə tez-tez istifadə olunan qısaltmadır. Balanslaşdırılmış bal kartları metrik olaraq təşkilati fəaliyyətin 4 sahəsinin hər birində 5 və ya 6 göstəricidən istifadə edir. Bu 5 və ya 6 ölçü ölçülən minlərlə ölçüdən hər hansı biri ola bilər, lakin seçim sahənin xarakteri (maliyyə, müştərilər, biznes prosesləri, öyrənmə və artım), təşkilatın xarakteri və fəaliyyətin xarakteri ilə məhdudlaşır. ölçüləri ölçmək üçün uyğun proseslər və alətlər. Bu ölçülər Əsas Performans Göstəriciləri və ya KPI adlanır.

Bu məqalədə balanslaşdırılmış bal kartları və KPI nəzəriyyəsi deyil, layihəniz üçün hesab kartı tərtib etmək və onu müşayiət edən göstəriciləri seçməklə bağlı praktiki məsləhətlər var.

Göstəricilərin seçilməsi

Tapşırıqlar və məqsədlər

Hesab kartınızın hansı ölçülərə əsaslanacağını seçərkən yadda saxlayın ki, keyfiyyət məhsulun müştəri tələblərinə cavab vermək qabiliyyətidir. Layihənizi nəzərdən keçirərkən yüksək səviyyəli menecerin verə biləcəyi ilk sual: "Bu layihə mənə hansı strateji məqsəd və ya məqsədə çatmağa kömək edəcək ?" Bu sualın cavabı biznes işinizə və/yaxud layihə nizamnaməsinə daxil edilməlidir. Bu sənədlər bu suala cavab verən bir və ya iki əsas məqsədi təsvir etməlidir. Strateji məqsədlər, layihənizin məqsəd və məqsədlərinin həyata keçirilməsi nəticəsində təşkilatınızın nail ola biləcəyi məqsəd və ya vəzifələrdir.

Layihənizin məqsədi 100.000-ə qədər əvvəlki proqram təminatı sifarişlərini və 10.000-ə qədər fərdi proqram paketini saxlaya bilən, müştəri sifarişini emal edə bilən və müştərinin mərkəzi ofis telefon qovşağı proqram əməliyyat sistemini istehsal edə bilən spesifikasiya və sistem yaratmaq ola bilər. Müştərilərə proqram konfiqurasiyasını yeni proqram sisteminizlə idarə etmək imkanı təklif etməklə, təşkilatınızın strateji məqsədi bazar payını 10% artırmaq ola bilər. (müştərilərə öz proqram konfiqurasiyasını yeni proqram sisteminizlə idarə etmək imkanı təklif edir.) Nəzərə alın ki, layihə meneceri bazar payının 10% artımına nail olmaq üçün məsuliyyət daşımamalıdır. Bu məqsədə yüksək rəhbərliyin etibar etdiyi proqram təminatı və konfiqurasiya idarəetmə sisteminin yaradılması və inkişafı yolu ilə nail olunacaqdır.

Təşkilatın strateji məqsədi ilə uyğun gələn yüksək səviyyəli məqsədləri və layihə məqsədlərini seçin və onlara bu məqsədi söyləyin. Məsələn, siz strateji hədəfi siyahının əsas bəndi, layihə məqsədlərini isə alt-bəndlər edə bilərsiniz:

  • Şirkətin bazar payını 10% artırmaq
  • Texniki tapşırıqların və konfiqurasiya sisteminin təqdimatı:
    • 100.000-ə qədər əvvəlki proqram sifarişlərini saxlayın.
    • Sifariş üçün 10.000-ə qədər fərdi proqram paketini idarə edin.
    • Müştəri sifarişlərini idarə edin və əməliyyat sistemi yaradın.
    • Konfiqurasiyanı təyin edən proqram kitabxanası qaydalarını idarə edin.
    • Bazarla işləmək qaydalarını idarə edin.
    • Hər bir müştəri keçidinin proqram tərkibini müəyyənləşdirin.

Siyahının əsas bəndi ikinci dərəcəli tapşırıqların və layihə məqsədlərinin bir səhifədən çox olmayan siyahısı ilə müşayiət edilməli olan strateji məqsəd olmalıdır.

Layihənin ümumi performansı

Layihənin ümumi performans göstəricisi 3 və ya 4 layihə statusu göstəricisindən əldə edilməlidir. Bunlar: büdcə üzrə icra, qrafik üzrə icra, əhatə və keyfiyyət üzrə performans. Layihənin ümumi performans göstəricisi layihənin vəziyyətinin subyektiv qiymətləndirilməsidir; onun üçün istifadə edilə bilən heç bir göstərici yoxdur.

Qırmızı, sarı və yaşıl adətən layihənin ümumi sağlamlığını göstərmək üçün istifadə olunur, qırmızı isə zəif işləyən və onu yenidən işə qaytarmaq üçün sponsorların və ya rəhbər komitənin müdaxiləsinə ehtiyacı olan layihəni göstərir. Sarı, müəyyən edilmiş standartlara uyğun olmayan, lakin hazırda layihədə mövcud olan resurslardan istifadə etməklə bərpa edilə bilən layihəni göstərir. Yaşıl layihənin yaxşı getdiyini göstərir.

Layihənin ümumi performansını göstərmək üçün hansı vasitələrdən istifadə etməyinizdən asılı olmayaraq, layihənin ümumi sağlamlığını göstərmək üçün ən pis performans göstərən layihə sahəsi üçün performans göstəricisindən istifadə etməlisiniz. Cədvəl performansı sarıdırsa, ümumi performans yaşıl ola bilməz

Büdcə Performansı

Qazanılmış Dəyərin İdarə Edilməsi (EVM) büdcə ilə layihənin performansını ölçmək üçün faydalı və tez-tez istifadə olunan ölçüləri təmin edir. Məqsəd, planlaşdırdığınız büdcə çərçivəsində layihə üzrə planlaşdırılan işləri başa çatdırıb-yaratmadığınızı müəyyən etməkdir. Büdcəyə layihə tərəfindən istehlak edilən bütün malların, xidmətlərin, resursların (insan və qeyri-insani) və inzibati xidmətlərin dəyəri daxil ediləcək. Bu ölçmələri etmək üçün lazım olan oxunuşları əldə etməyin bir neçə fərqli yolu var. Ən sadəsi, bütün bu göstəriciləri izləyə bilən layihə üçün MS Project faylıdır. MS Project layihəni başa çatdırmaq üçün görülən işlərlə eyni vahidlərdə xərcləri göstərir. C++ proqramlaşdırması üçün büdcə tam olaraq 72%, C++ proqramlaşdırması isə 72% tamamlandı. Bu, tamaşaçılarınızın sizdən gözlədiyi tam olaraq olmaya bilər.

Layihənizin büdcə istehlakını ölçən maliyyə departamentiniz tərəfindən verilən hesabatları yoxlayın. Çox güman ki, bu hesabatlar yüksək səviyyəli rəhbərlik tərəfindən yoxlanılacaq və maliyyə departamentinin hesabatına uyğun gəlməyən öz maliyyə hesabatınızın verilməsi iki hesabatı tutuşdurmağa xeyli vaxt sərf etməklə nəticələnə bilər. Göstəriciləri toplayarkən nəzərə alınmalı bəzi məqamlar:

  • Maliyyə şöbəsi əmək xərclərini izləmək üçün istənilən vaxt izləmə alətlərindən istifadə edirmi?
  • Maliyyə şöbəsi əmək büdcəsinin xərcləndiyini nə vaxt hesab edir? Vəsaitlər nə vaxt saxlanılır? Çek nə vaxt verilir? Çek nə vaxt pula dəyişdirilir?
  • Maliyyə departamenti materiallar üçün vəsaitin nə vaxt xərcləndiyini hesab edir? Materiallar nə vaxt alınır? Onlar nə vaxt çatdırılır? Onlar nə vaxt istifadə olunur? Çek nə vaxt verilir?

Hesabatlarınız üçün əsas kimi maliyyə şöbəsinin hesabatlarından istifadə edin və mümkünsə, onlardan necə istifadə etdiyinizi izah edin. Layihə əsaslı maliyyə hesabatları sizin üçün mövcud deyilsə, maliyyə departamentinin hesabatlarını hazırlamaq üçün istifadə etdiyi üsulları öyrənin və ölçülərinizi təşkilatınızın maliyyə hesabatı metodları ilə uyğunlaşdırın.

Maliyyə ölçülərindən istifadə edən bir neçə fərqli EVM performans ölçüləri var. Standart xərclərdən yayınma ən sadədir. O, yalnız Görülən İşin Faktiki Dəyərini Görülmüş İşin Planlaşdırılmış Dəyəri ilə müqayisə edir (CV = BCWP - ACWP). Mənfi qiymət layihənin büdcədən artıq olduğunu, müsbət qiymət isə layihənin büdcə daxilində olduğunu göstərir. İcra olunan Dəyər əslində görülən işin planlaşdırılmış dəyəri (CV = EV - ACWP) mənasını verən EVM konsepsiyasıdır.

Xərclərin bərpası dərəcəsi və ya CPI, layihənin maliyyə sağlamlığının başqa bir ölçüsüdür. Xərc xarakteristikası pulda mütləq dəyərdir, CPI isə bir müddət ərzində büdcə üzrə layihənin performansını başqa bir dövr və ya başqa bir layihə ilə müqayisə etmək üçün istifadə edilə bilən nisbətdir. CPI, büdcəyə tam uyğun gələn 1 ilə fərqi 1 ilə müqayisə etməklə hesablanır. CPI-nin hesablanması üçün düstur BCWP/ACWP-dir. 1-dən böyük CPI büdcəyə uyğun olmayan layihəni, 1-dən az CPI isə büdcədən artıq layihəni göstərir.

Orta aylıq xərc layihənin büdcəyə nə dərəcədə uyğun olduğunu göstərmək üçün istifadə edilən üçüncü metrikdir. Orta aylıq layihə dəyəri sadəcə olaraq layihə büdcəsinin necə xərcləndiyinin ölçüsüdür. Gözləniləndən daha sürətli? Planlaşdırılandan daha yavaş? Yoxsa düz cədvəl üzrə? Orta Aylıq Xərc İQİ-nin tərsidir, ona görə də Orta Aylıq Xərcləri hesablamaq üçün formula belədir: Orta Aylıq Xərc = 1/CPI. Orta aylıq xərcin birdən çox olması o deməkdir ki, layihəniz büdcəni planlaşdırıldığından daha tez sərf edir və bütün işlər tamamlanmazdan əvvəl bütün büdcəni istifadə edəcək. Orta aylıq xərclərin 1-dən az olması o deməkdir ki, layihəniz büdcənizi planlaşdırıldığından daha yavaş istehlak edir və bütün büdcə tükənməzdən əvvəl bitəcək.

Cədvəl səmərəliliyi

Cədvəl Effektivliyi layihənin nə qədər sürətlə irəlilədiyinin ölçüsüdür. Vaxtında tamamlanırmı? Qrafikdən əvvəl? Cədvəldən sonra? Layihəniz cədvəl üzrə yaxşı performans göstərə bilər, lakin büdcədə zəif çıxış edə bilər, buna görə də xərc performansını ölçmək üçün istifadə olunan göstəricilər cədvəl üzrə performansı ölçmək üçün istifadə edilə bilməz. Büdcənizi üstünlük əldə etmək üçün (irəli sıçrayış etmək üçün) əlavə işlərə xərclədiyiniz üçün layihəniz vaxtından əvvəl ola bilər.

MS Project faylınız cədvəlinizin performansını ölçmək üçün lazım olan yeganə ölçü mənbəyiniz ola bilər. Fayl qrafikləri vaxt kimi saxlamalıdır - saatlar, günlər, həftələr və ya aylar. Cədvəl performansının əsas ölçüsü Schedule Variance və ya SV-dir. Bir ölçü vahidinə sadiq qaldığınız və layihə boyu ondan ardıcıl olaraq istifadə etdiyiniz müddətcə SV valyuta (EVM tərəfindən müəyyən edildiyi kimi) və ya zaman vahidləri ilə hesablana bilər. SV-nin hesablanması üçün EVM düsturu belədir: BCWP - BCWS (Görülən işin gözlənilən dəyəri – Planlaşdırılmış işin planlaşdırılmış dəyəri). Siz BCWP və BCWS üçün ölçü vahidləri kimi valyuta, saat, gün, həftə və ya aylardan istifadə edə bilərsiniz. Müsbət qrafik fərqi layihənin vaxtından əvvəl olduğunu, mənfi qrafik fərqi isə layihənin qrafikdən geri qaldığını göstərir.

Diaqram Performans İndeksi və ya SPI, SPI = BCWP/BCWS düsturu ilə hesablanan CPI-nin qrafikin ekvivalentidir. 1-dən böyük SPI layihənin vaxtından əvvəl olduğunu, 1-dən az SPI isə layihənin qrafikdən geri qaldığını göstərir.

Ölçək

Əhatə sahəsinə iki fərqli şəkildə baxmaq olar: layihənin onun üçün müəyyən edilmiş ilkin nəticələr toplusu ilə uyğunlaşdırılması və təsdiq edilmiş əhatə dairəsinin dəyişməsinin vaxt və ya dəyərinin miqdarı. Layihə üçün planlaşdırılan nəticələri, yaradılmış çatdırılma nəticələrini və layihə üçün təsdiqlənmiş yeni funksiyaların xərclərini göstərməklə layihənizin miqyaslılığını təsdiq edin. Nəticələri əsas çatdırılmalara və onların planlaşdırılıb və ya artıq istehsalda olmasına məhdudlaşdırın.

Ölçək dəyişiklikləri layihənin planlaşdırılan miqyasından fərq kimi göstərilə bilər. Əlavə funksiyaları və funksiyaları, onlarla əlaqəli xərcləri göstərin və plandan çıxarılan xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri onların dəyəri ilə birlikdə göstərin.

Keyfiyyət

Keyfiyyət balı müxtəlif yollarla ölçülə bilər. Keyfiyyət göstəricilərinin əsas mənbəyi QA (Keyfiyyət Təminatı) komandası tərəfindən aşkar edilmiş səhvləri qeyd etmək üçün istifadə olunan problemin izlənməsi vasitəsi olmalıdır. Bu alət demək olar ki, sizə lazım olan istənilən hesabatı yarada bilməli və bildirilən məsələləri aşağıdakı kateqoriyalara ayıra bilməlidir:

  • Şiddətinə görə.
  • Bir səbəbdən (proqram xətası, məlumat, sual və s.)
  • Tətbiq sahəsinə görə.
  • Vəziyyətinə görə (açıq, müvəqqəti (müvəqqəti), ləğv edilmiş, qapalı və s.)
  • Sahib tərəfindən (Proqram Təminatçısı, DBA və s.)
  • Yeni açılan tapşırıqlar üçün.

Keyfiyyətə nəzarət tədbirləri həyata keçirərkən maraq doğuracaq iki göstərici var: dövr üzrə açılan biletlərin sayı və dövr üzrə bağlanan biletlərin sayı. Siz həmçinin 1000 kod sətirində aşkar edilən səhvlərin sayını və ya dizayn işinizin keyfiyyətinin hər hansı digər ölçüsünü bildirə bilərsiniz. Unutmayın ki, Keyfiyyət İdarəetməsinin son məqsədi müştəri tələblərinə cavab verən məhsul istehsal etməkdir, ona görə də çoxlu sayda açıq biletlərin bildirilməsi həyəcan üçün səbəb olmamalıdır. Eyni dövrdə bağlanandan daha çox bilet açılıbsa və ya çoxlu sayda yeni açılmış biletlər varsa, bu həyəcan üçün səbəb ola bilər.

Dəqiqlik

Hesab kartınızın dəyəri onun daxil olduğu metriklərin düzgünlüyündən çox asılı olacaq. Hesabat üçün göstəriciləri seçərkən diqqətli olun. Yalnız sınaqdan keçirə biləcəyinizləri seçin. İstifadə etdiyiniz məlumatları toplayarkən və saxlayarkən diqqətli olun; MS Project faylınızı dəqiq və aktual saxlamaqla başlayın.

Çox güman ki, məlumatların düzgünlüyünün qiymətləndirilməsi, məlumatların necə saxlanıldığı və hesab kartı hesabatı üçün əldə edildiyi barədə auditoriyanıza nə qədər diqqətlə məlumat versəniz də, məlumatlarınız 100% dəqiq olmayacaq.

Multimedia

Yalnız mətndən istifadə edərək hesab kartı hesabatı yaratmağa çalışmayın. Hesabat oxunmaz olacaq. Hesabat etdiyiniz ölçülərə ən yaxşı müşayiət kimi multimediadan istifadə edin. Siz avtomobilin idarə paneli/alın şüşəsi bənzətməsini izləyə bilərsiniz, bununla da qırmızı (dayan), sarı (diqqətlə) və ya yaşılı göstərən svetofor layihənin ümumi performansının effektiv vizual göstəricisi ola bilər. Nisbətin cari dəyərinə işarə edən ox ilə Xərclərin Çatdırılma Oranı diapazonunu göstərən spidometr də yaxşı vizual göstəricidir.

Bar diaqramları meyllər kimi statistik məlumatları göstərmək üçün idealdır. Layihənin cari CPI və ya SPI dəyərlərini göstərmək tamaşaçıya layihənin hesabat dövrü üçün qrafikə uyğun, gecikmə və ya vaxtından əvvəl olub-olmadığını bildirir, lakin 10 hesabat dövrü üçün maksimum pəncərənin göstərilməsi CPI və ya SPI dəyərlərinə dəyərdir. tamaşaçıya eyni şeyi söyləyir, üstəlik, səmərəliliyin artırılması və ya azalması. Trend xətləri şəkli daha aydın edəcək və 1.0 xətti layihənin necə həyata keçirilməli olduğunu göstərəcək.

Səpələnmə qrafikləri biri eksperimental olaraq idarə olunan iki dəyişən arasında səbəb əlaqəsini göstərmək üçün faydalıdır. Nəzarət və ya müstəqil dəyişən üfüqi oxda, asılı dəyişən isə şaquli oxda qurulur. Bu diaqram növü proses dəyişikliklərinin nəticələrini keyfiyyət balı kimi göstərmək üçün faydalıdır.

Hesabat üçün lazım olan ölçüləri götürəcək və onları əla vizual formada təqdim edəcək bir çox alət dəsti mövcuddur. Siz bu vasitələrdən birini istifadə edib onun xüsusiyyətləri ilə sınaqdan keçirə, auditoriyanıza uyğun kombinasiya seçə və ya öz tələblərinizə uyğun olaraq dəyişdirmək üçün əlinizdə olan vizuallardan istifadə edə bilərsiniz.

Salam! Bu yazıda KPI sistemi haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

  1. KPI nədir.
  2. Bu göstəricini necə hesablamaq olar.
  3. Bir müəssisədə KPI sistemini necə tətbiq etmək olar.
  4. Bu sistemin müsbət və mənfi cəhətləri haqqında.

Sadə sözlərlə KPI nədir

KPI - bu, müəyyən bir müəssisənin effektivliyini müəyyən edən bir əmsaldır: nə qədər yaxşı işləyir, məqsədlərinə çatırmı.

Bu abbreviaturanın dekodlanması aşağıdakı kimidir - Əsas Performans Göstəriciləri, adətən rus dilinə "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur.

Hərfi tərcümə edilərsə, "açar" sözü "açar", "vacib", "göstəricilər" - "göstəricilər", "göstəricilər" deməkdir, lakin "performans" sözü ilə tərcümədə çətinliklər var, çünki onu şərh etmək çətindir. burada birmənalı olaraq. Bu sözün ən düzgün tərcüməsini verən, onu iki terminə ayıran bir standart var: səmərəlilik və təsirlilik. Səmərəlilik, xərclənən vəsaitlərin və əldə edilən nəticələrin necə əlaqəli olduğunu və performans - şirkətin planlaşdırılan nəticəyə nə dərəcədə nail olduğunu göstərir.

Buna görə KPI-ni “əsas fəaliyyət göstəricisi” kimi tərcümə etmək daha düzgündür. Sadə dillə desək, dummies üçün bu sistemin səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu anlamağa kömək etdiyini görə bilərsiniz. Səmərəlilik müəyyən edilmiş müddət ərzində yerinə yetirilən bütün hərəkətləri, habelə müəssisənin hər bir fərdi işçidən aldığı faydaları əhatə edir.

KPI göstəriciləri aşağıdakılardır:

  • Performans KPI-ləri- sərf edilmiş pul və vaxt resurslarının əldə edilmiş nəticə ilə nisbətini göstərir;
  • Xərc KPI- nə qədər resursun cəlb olunduğunu göstərir;
  • KPI nəticəsi- tapşırıqların icrası zamanı əldə edilən nəticəni təsvir edir.

Bu sistemin tətbiqi asan olmadığı üçün KPI-yə keçərkən əvəzolunmaz köməkçi ola biləcək müəyyən qaydalara və prinsiplərə əməl etməlisiniz:

  1. 10/80/10 qaydası. Orada bildirilir ki, şirkət 10 əsas fəaliyyət göstəricisi, 80 fəaliyyət göstəricisi və 10 fəaliyyət göstəricisi müəyyən etməlidir. Daha çox KPI göstəricilərindən istifadə etmək tövsiyə edilmir, çünki bu, menecerləri lazımsız lazımsız işlə həddən artıq yükləməklə doludur və menecerlər, əlbəttə ki, performansa az təsir edən göstəricilərə cavab verməməyin səbəblərini tapmaqda iştirak edəcəklər.
  2. İstehsal göstəricilərinin və strateji planın əlaqələndirilməsi. Performans göstəriciləri, əgər onlar balanslaşdırılmış bal kartında (BSC) birləşdirilmiş cari Kritik Uğur Faktorları (CSF) ilə əlaqəli deyilsə, heç bir əhəmiyyət kəsb etmir.
  3. İdarəetmə qabiliyyəti və idarəolunma qabiliyyəti.Şirkətin öz göstəricisinə cavabdeh olan hər bir bölməsi onu idarə etmək üçün resurslarla təmin edilməlidir. Nəticəyə nəzarət edilməlidir.
  4. Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın təkmilləşdirilməsi proseslərini inteqrasiya edin.İşçiləri tələb olunan konkret hərəkətlərə sövq edəcək göstəricilərin və hesabatların qiymətləndirilməsi prosedurunu tətbiq etmək lazımdır. Bu məqsədlə hesabat yığıncaqları keçirilməli, həll olunan məsələyə baxılmalıdır.
  5. Tərəfdaşlıq. Məhsuldarlığı uğurla artırmaq üçün bütün cəlb edilmiş işçilər arasında tərəfdaşlıq qurmağa dəyər. Ona görə də yeni sistemin tətbiqi yolunu birlikdə hazırlamaq lazımdır. Bu, hər kəsə innovasiyanın üstünlüklərinin nədən ibarət olduğunu anlamağa, eləcə də dəyişikliklərin zəruriliyinə əmin olmağa imkan verəcək.
  6. Səylərin əsas istiqamətlərə yönəldilməsi. Məhsuldarlığı artırmaq üçün mütəxəssislərin səlahiyyətlərini genişləndirmək lazımdır: kömək edin, öz KPI-lərini inkişaf etdirməyi təklif edin, təlim keçin.

KPI necə hesablanır

1-ci bənd. KPI-ni hesablamaq üçün bir mütəxəssisin qiymətləndirilməsi üçün meyarlar olacaq üç-beş performans göstəricisini seçməlisiniz. Məsələn, İnternet marketoloqu üçün bunlar aşağıdakı kimi ola bilər:

  1. Mütəxəssisin cəlb etdiyi sayta gələnlərin sayı.
  2. Daha əvvəl şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin nə qədər alış-veriş etdiyini göstərən rəqəm.
  3. Məhsul və ya xidmət satın alındıqdan sonra sosial şəbəkələrdə və ya təşkilatın saytında təqdirəlayiq tövsiyələrin, müştəri cavablarının sayı.
  1. yeni müştərilər - 0,5;
  2. ikinci sifariş verən alıcılar - 0,25;
  3. müsbət tövsiyələr - 0,25.

Nöqtə 3. İndi son altı ayda bütün seçilmiş göstəricilər üçün məlumatları təhlil etməli və bir plan tərtib etməlisiniz:

KPI İlkin dəyər (orta aylıqgöstəricilər) Planlaşdırılmış dəyər
Yeni müştərilərin artması 160 20% artım və ya 192 yeni müştəri
Təkrar müştərilərin faizi 30 20% artım və ya 36 təkrar alış
Müsbət rəy, tövsiyə yazan müştərilərin payı 35 20% artım və ya 42 rəy

Maddə 4. Növbəti addım Excell-də KPI göstəricilərini hesablamaqdır. KPI hesablama düsturundan istifadə etmək lazımdır: KPI indeksi = KPI Çəki * Fakt / Məqsəd.

Əsas göstəricilər (KPI çəkisi) Hədəf Fakt KPI indeksi
KPI 1 (0,5) 20% 22% 0,550
KPI 2 (0,25) 20% 17% 0,212
KPI 3 (0,25) 20% 30% 0,375
Performans nisbəti 1,137
113,70%

Burada məqsəd işçinin plana uyğun olaraq nail olmalı olduğu göstəricidir və fakt onun reallıqda nə işlətdiyidir. Yekun göstərici 113,70% təşkil edir, bu yaxşı nəticədir, lakin cədvələ daha ətraflı nəzər salsaq, marketoloqun nəzərdə tutulan standartlara tam əməl etmədiyini görə bilərik.

Maddə 5. Əmək haqqını hesablayırıq. Biz marketoloqun ümumi qazancının 800 ABŞ dolları, bunun sabit hissəsi (əmək haqqı) 560 dollar, dəyişən (bonus) isə 240 dollar olması faktına əsaslanacağıq. 100% indeks üçün işçinin əmək haqqı və tam mükafat almaq hüququ var, lakin plan artıqlaması ilə yerinə yetirildiyinə görə marketoloq bonus hissəsinin 13,7%, yəni $ məbləğində əlavə bonuslar alacaq. 32.88. Nəticədə, işçinin maaşı 560 dollar + 240 dollar + 32,88 dollar = 832,88 dollar olacaq.

Ancaq işçi planı yerinə yetirmədikdə və onun performans göstəricisi 99% -dən aşağı olduqda, bonusun ölçüsü mütənasib olaraq azalır.

Bu cür hesablamaların və cədvəlin tərtib edilməsinin köməyi ilə İnternet marketoloqunun üzləşdiyi problem və çətinlikləri görə bilərsiniz.

Zəif performans planın səhv tərtib edilməsi və ya sadiqlik strategiyasının özünün düzgün olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Problem sahəsinə nəzarət etmək lazımdır və zaman keçdikcə işlər yaxşılaşmırsa, vəziyyətdən düzgün çıxış yolu performans göstəricilərini dəyişdirməkdir.

Bu yanaşma sayəsində KPI-nin işləmə prinsipi haqqında anlayış formalaşır. Məqsədlərə diqqət yetirərək, hesablama yeni dəyərlərlə tamamlana bilər. Bu, cəzalar sistemi, həll edilmiş və həll edilməmiş problemlərin sayı və daha çox ola bilər. Məsələn, plana uyğun iş 70%-dən az görülsə, işçi ümumiyyətlə mükafat almayacaq.

Tamamlanmış planın faizinə görə maaşları hesablamaq üçün alternativ bir yol da var:

KPI indeksi Premium əmsalı
70%-dən aşağı 0
70 — 80% 0,6
80 — 89% 0,7
90 — 95% 0,8
96 — 98% 0,9
99 — 101% 1
102 — 105% 1,3
106 — 109% 1,4
110%-dən çox 1,5

Təcrübədə KPI

KPI-performans göstəricisi birbaşa satışla məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Satış meneceri üçün bəzi nümunələri nəzərdən keçirin. Təsdiqlənmiş əsas göstəriciləri qəbul edərək, o, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görəcək: müəyyən bir gəlir əldə etmək üçün hansı malların satılmalı olduğu ona aydın olacaq.

Peşəsinə yeni başlayan sığorta məsləhətçisi üçün optimal performans göstəricisi 1/10 olacaq: bir sığorta polisini satmaq üçün 10 potensial alıcı ilə görüşmək lazımdır.

Bir nəticə KPI də var, məsələn, “yeni müştərilərin sayı n-dən az deyil”, “satış həcmi n-dən az deyil” və s. 5 və ən əsası, onlar asanlıqla ölçülə bilən və aydın şəkildə ifadə edilməlidir.

İşçiləri həvəsləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərləri KPI-ni tabeçiliyində olanların işini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə edirlər.

Bu sistem fəaliyyətdəki boşluqları və onların hansı mərhələdə yarandığını aydın görməyə imkan verir. Məsələn, müdir menecerin müştəri bazasını, işçinin nə qədər zəng və görüşlər etdiyini izləyir. Bu göstəricilər kifayət qədər həcmdə yerinə yetirilirsə, lakin satışlar azdırsa, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin uğurlu işləməsi üçün müəyyən bilik, bacarıq və ya şəxsi keyfiyyətlər yoxdur.

KPI və müəssisənin planlaşdırılması

KPI göstəriciləri planlaşdırma və monitorinq fəaliyyətlərində istifadə edilə bilər. İş görüldükdən sonra faktiki göstəricilər ölçülür və əgər onlar planlaşdırılanlardan daha pisə doğru ciddi şəkildə kənara çıxırsa, sonrakı fəaliyyətlər təhlil edilir və düzəlişlər edilir. Bütün göstəricilər real proses tərəfindən "diqtə edildiyi" və müstəqil olaraq icad edilmədiyi üçün belə planlaşdırma təşkilatın zəruri məqsədlərinə nail olmağa kömək edəcəkdir.

KPI-lərə nail olmaq üçün işçiləri necə motivasiya etmək olar

KPI sisteminin istifadəsi sayəsində əmək haqqının ödənilməsi zamanı planlı və faktiki göstəricilər müəyyən edilir.Bu, menecerə işçini necə və nəyə görə həvəsləndirməyi aydın başa düşməyə imkan verir. Eyni zamanda, işçi öz işinin müsbət və mənfi tərəflərini də aydın görür və hansı hərəkətlərin ona mükafat gətirə biləcəyini və hansı cəzanın veriləcəyini bilir.

Məsələn, sığorta məsləhətçisi planlaşdırdığından daha çox sığorta polisi satdı və müştəri bazasını çoxlu yeni müştərilərlə genişləndirdi. Belə ki, o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirib və maaşından əlavə, mükafat şəklində də mükafat alacaq. Digər tərəfdən, əgər eyni menecer planlaşdırıldığından daha az siyasət satarsa, o, bonusu tamamilə itirə və "çılpaq" maaş ala bilər, çünki onun şəxsi performansı aşağı olacaqdır.

Bununla belə, işçiləri təkcə pulla deyil, həvəsləndirə bilərsiniz.

Göstəricilərə nail olmaq üçün şirkət tərəfindən ödənilən maraqlı təlimlər, planlaşdırılmamış istirahət günləri, hədiyyələr və işçini puldan daha pis ruhlandıracaq digər "yerkökü" ilə mükafatlandırıla bilərsiniz. Amma bu zaman işçinin maaşı həmişə sabit olur və KPI sisteminə görə işçinin istədiyi bonuslarla mübadilə edə biləcəyi ballar hesablanır.

İşçilər üçün KPI yaratmaq üçün bütün işçilər üçün ümumi məqsədə və güclü motivasiyaya diqqət yetirməlisiniz. Maraqlanan mütəxəssislərdən ibarət komandada işləmək, məsələn, saat mexanizmi kimi, şirkətin bütün məqsədlərinə qısa zamanda çatmasına səbəb ola bilər.

KPI nə vaxt lazım deyil?

Fəaliyyətinə yeni başlayan gənc şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək məqsədəuyğun deyil. Burada idarəetmə sistemi hələ formalaşmayıb və uğurlu inkişaf baş direktorun əməyi ilə bağlıdır. Çox vaxt o, maliyyə və kadrlar üzrə mütəxəssislərin funksiyalarını da yerinə yetirir.

Həmçinin, şirkətin digər şöbələrinə mənfi təsir göstərə bilən şöbələrdə KPI tətbiq etməməlisiniz. Məsələn, nümayəndələri ən qısa müddətdə onların qarşısında duran problemləri həll etməli olan İT xidməti (ofis avadanlığının təmiri). Axı belə olur ki, işçilərin birinin kompüteri sıradan çıxıb, iş dayanıb və bütün şöbə bu işçinin işindən asılıdır.

İT mütəxəssisinin maaşı KPI sisteminə görə hesablanırsa, o, dərhal işə getməyəcək. Əvvəlcə zərərin aradan qaldırılması üçün müraciət etməlisiniz. Bu ərizə İT şöbəsinin baş mütəxəssisi tərəfindən təsdiqlənməlidir, bundan sonra tapşırıq icra üçün növbəyə qoyulur və baxılmasını gözləyir.

Nəticədə, yerinə yetirilməsi 5 dəqiqə çəkən tapşırığın yerinə yetirilməsi xeyli uzun çəkir və bu müddət ərzində bir kompüterin xarab olduğu bütün şöbənin işi heç yerindən tərpənmir.

Buna görə KPI sistemini ağıllı şəkildə tətbiq etmək faydalıdır, əks halda çox zərər verə bilər.

KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlər

Ən çox yayılmış səhv, yalnız statistika üçün KPI-lərin təqdim edilməsidir.

Nəhayət, belə çıxır ki, bir bölmənin göstəricilərinin digər bölmənin göstəriciləri ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Məsələn, bir müəssisənin təchizat xidməti xərcləri azaltmaq üçün lazım idi. Buna görə də, işçilər xammalı endirimlə almaq üçün onları böyük həcmdə alır, həm də qüsurlu mal alırdılar. Bu, anbarların həddən artıq dolmasına, maliyyənin xammalda donmasına gətirib çıxardı ki, bu da bütün üstünlükləri əngəlləyirdi.

Eyni zamanda, istehsalat şöbəsinin özünün prioritet göstəricisi - istehsal avadanlıqlarından istifadə dərəcəsi var idi. Vaxtdan səmərəli istifadə etmək üçün işçilər dəzgahların dəyişdirilməsi zamanı qiymətli dəqiqələrə qənaət etmək üçün müəyyən məhsullar istehsal etdilər. Amma bu, istər-istəməz kommersiya şöbəsi tərəfindən satış planının həyata keçirilməsinə təsir etdi, çünki lazımi çeşid yox idi və müəyyən bir müddətdə müştəri yalnız bir növ məhsul ala bilərdi.

Nəticədə elə bir vəziyyət yaranıb ki, hamı yorğanı öz üzərinə çəkir, heç kim məqsədə çatmır. Nəticə sıfıra endirildi və bütün işlər nəticəsiz qaldı.

Başqa bir ümumi səhv, yalnız nəticə olan maddi göstəricilərə diqqət yetirməkdir: satış, gəlir və s. Bununla belə, yalnız əsas göstəricilər maliyyə deyil, proaktiv xarakter daşıdıqda, məqsədlərə daha səmərəli nail olmaq mümkündür.

Məsələn, eyni nəticəli KPI-yə nail olmaq üçün satış meneceri neçə zəng etməli, neçə görüş keçirməli, neçə müqavilə bağlamalıdır? Məhz belə qeyri-maliyyə amilləri əsasında işçilərin motivasiya sistemi qurulmalı, şöbə müdirləri bilavasitə maliyyə olanları rəhbər tutmalıdırlar.

Həm də bu və ya digər göstərici üçün məsul şəxslərin göstərilmədiyi vəziyyət ciddi bir səhv olacaqdır. Məsələn, həvəsləndirmə qaydası, planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə mükafat ödənişlərini və ya rəhbər tərəfindən azaldılmasını nəzərdə tutmur. Bu halda rəis tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıya bilməz, çünki onun onlara təsir etmək imkanı yoxdur.

KPI sisteminin tətbiqinin müsbət və mənfi tərəfləri

KPI sistemində işləmək bir çox üstünlüklərə malikdir:

  • Müəyyən edilib ki, belə sistemə malik şirkətlərdə işçilər 20-30% daha səmərəli işləyirlər.
  • Mütəxəssislər hansı vəzifələrin prioritet olduğunu və onları necə yerinə yetirəcəyini aydın başa düşəcəklər.
  • Düzgün tətbiq edilmiş göstəricilər sistemi ilə şirkətin fəaliyyətinə nəzarət çox asanlaşdırılır, buna görə problemlər artıq yaranma mərhələsində aşkar edilir və zərər verməyə vaxt tapmadan həll olunur.
  • Əmək haqqı hesablanarkən ədalət prinsipi tətbiq olunur: zəhmətlə işləyən daha çox alır. Bu, təşkilata dəyərli kadrları saxlamağa imkan verir.
  • Əmək haqqı fondu xərclərin əsas mənbəyinə deyil, işçilərin həvəsləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

KPI sistemi və mənfi cəhətləri var. Əvvəla, dezavantaj, həyata keçirilməsinə çox vaxt və səy sərf edilməsidir, çünki bütün göstəricilər ətraflı şəkildə işlənməlidir. Çox güman ki, işçilərin yenidən hazırlanması, onlara iş şəraitinin dəyişməsi və yeni vəzifələr barədə məlumatların izah edilməsi lazım gələcək.

Bununla belə, əsas çatışmazlıq sonda effektivliyin həmişə düzgün qiymətləndirilməməsidir. Sistemin inkişafı mərhələsində qipiai-nin qiymətləndiriləcəyi meyarlar qüsursuz şəkildə tərtib edilərsə, bunun qarşısını almaq olar.