Təşkilat yeni strategiyalar işlənib hazırlanmışsa, onun effektivliyi azalırsa, böhran vəziyyətindədirsə və ya rəhbərlik öz şəxsi məqsədlərini güdürsə, öz səylərini dəyişməyə yönəldir. İnnovasiyanın tətbiqinin tərkib hissələrindən biri də budur təşkilat tərəfindən yeni ideyanın inkişafı. İdeya müəllifi aşağıdakıları etməlidir:
1) Bu qrup ideyasına marağı, o cümlədən yeniliyin qrup üçün nəticələrini, qrupun ölçüsünü, qrup daxilində fikirlərin yayılmasını və s. müəyyən etmək;
2) Məqsədə çatmaq üçün strategiya hazırlamaq;
3) Alternativ strategiyaları müəyyən etmək;
4) Nəhayət, fəaliyyət strategiyasını seçin;
5) Xüsusi təfərrüatlı fəaliyyət planını müəyyənləşdirin.
İnsanlar bütün dəyişikliklərə ehtiyatlı mənfi münasibət bəsləyirlər, çünki yenilik adətən vərdişlərə, düşüncə tərzinə, statusa və s. üçün potensial təhlükə yaradır. ayırmaq İnnovasiyaların həyata keçirilməsində 3 növ potensial təhlükə:
a) İqtisadi (gəlir səviyyəsinin azalması və ya gələcəkdə azalması);
b) Psixoloji (tələblərin, vəzifələrin, iş üsullarının dəyişdirilməsi zamanı qeyri-müəyyənlik hissi);
c) Sosial-psixoloji (prestij itirilməsi, statusun itirilməsi və s.).
Dəyişikliyə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaq üçün xüsusi hazırlanmış proqram tələb olunur. Bəzi hallarda yeniliklər tətbiq edərkən zəruridir:
a) Bunun işçilərin gəlirlərinin azalması ilə əlaqəli olmayacağına zəmanət vermək;
b) işçiləri dəyişikliklərlə bağlı qərarların qəbulunda iştirak etməyə dəvət edin;
c) İşçilərin mümkün narahatlıqlarını əvvəlcədən müəyyən etmək və onların maraqlarına əsaslanan kompromis variantlarını hazırlamaq;
d) Yenilikləri tədricən, eksperimental əsaslarla həyata keçirmək.
İnnovasiyada insanlarla işin təşkilinin əsas prinsipləri bunlardır:
1. Problemin mahiyyəti haqqında məlumatlandırma prinsipi;
2. İlkin qiymətləndirmə prinsipi (hazırlıq mərhələsində zəruri səylər, proqnozlaşdırılan çətinliklər, problemlər haqqında məlumat vermək);
3. Aşağıdan təşəbbüs prinsipi (bütün səviyyələrdə həyata keçirilməsinin uğuru üçün məsuliyyəti bölüşdürmək lazımdır);
4. Fərdi kompensasiya prinsipi (yenidən hazırlıq, psixoloji təlim və s.);
5. Müxtəlif insanlar tərəfindən qavrayış və innovasiyanın tipoloji xüsusiyyətləri prinsipi.
Aşağıdakılar var yeniliyə münasibətdə insan tipləri:
1. Yenilikçilər- nəyisə təkmilləşdirmək imkanlarının daimi axtarışı ilə xarakterizə olunan insanlar;
2. Həvəskarlar- inkişaf dərəcəsindən və etibarlılığından asılı olmayaraq yenini qəbul edən insanlar;
3. Rasionalistlər- onlar yeni ideyaları yalnız onların faydalılığını hərtərəfli təhlil etdikdən, yeniliklərdən istifadənin çətinliyi və imkanlarını qiymətləndirdikdən sonra qəbul edirlər;
4. Neytrallar- bir faydalı təklif üçün söz qəbul etməyə meylli olmayan insanlar;
5. Skeptiklər- bu insanlar layihələrin və təkliflərin yaxşı nəzarətçisi ola bilərlər, lakin yenilikləri ləngidirlər;
6. mühafizəkarlar- təcrübə ilə sınanmayan hər şeyə tənqidi yanaşan insanlar, devizi “yenilik, dəyişiklik, risk yoxdur”;
7. Retrogradlar- yeni hər şeyi avtomatik olaraq rədd edən insanlar (“köhnə yenidən daha yaxşıdır”).
Təşkilati strukturun dəyişdirilməsi zamanı mümkün nəticələrin növləri:
a) Köhnənin yenidən təşkili və yeninin formalaşması ilə əlaqədar potensial real münaqişələr struktur bölmələri;
b) İş konfliktinin yaranması, yəni hüquq və vəzifələrin qeyri-səlis müəyyənləşdirilməsindən, səlahiyyət və məsuliyyətin bölüşdürülməsindən sonra yaranır;
c) Təşkilat üzvləri arasında gələcəkdə, seçilmiş kursun düzgünlüyündə qeyri-müəyyənliyin formalaşması;
d) Təşkilat daxilində kommunikasiyaların dəyişdirilməsi bəzi hallarda bir sıra rəhbər və işçilər tərəfindən məlumatların gizlədilməsi nəticəsində informasiya axınının pozulmasına gətirib çıxarır.
Təşkilati mədəniyyət.
Təşkilati iqlim və təşkilat mədəniyyəti müəyyən bir təşkilata xas olan və onu digər təşkilatlardan fərqləndirən bir sıra xüsusiyyətləri təsvir etməyə xidmət edən iki termindir.
Təşkilati iqlim daha az sabit xüsusiyyətləri özündə cəmləşdirir, daha çox xarici və daxili təsirlərə məruz qalır. Müəssisə təşkilatının ümumi təşkilati mədəniyyəti ilə onun iki şöbəsindəki təşkilati iqlim çox fərqli ola bilər (rəhbərlik tərzindən asılı olaraq). Təşkilat mədəniyyətinin təsiri altında menecerlər və tabeliyində olanlar arasında ziddiyyətlərin səbəbləri aradan qaldırıla bilər.
Təşkilati iqlimin əsas komponentləri bunlardır:
1. İdarəetmə dəyərləri (rəhbərlərin dəyərləri və bu dəyərlərin işçilər tərəfindən qavranılmasının xüsusiyyətləri həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi qruplar daxilində təşkilati iqlim üçün vacibdir);
2. İqtisadi şərait (burada qrup daxilində münasibətlərin ədalətli bölgüsünün olması, kollektivin mükafatların bölüşdürülməsində və işçilərin həvəsləndirilməsində iştirak edib-etməməsi çox vacibdir);
3. Təşkilati struktur (onun dəyişməsi təşkilatda təşkilati ab-havanın əhəmiyyətli dərəcədə dəyişməsinə səbəb olur);
4. Təşkilat üzvlərinin xüsusiyyətləri;
5. Təşkilatın ölçüsü (böyük təşkilatlarda kiçik təşkilatlara nisbətən daha sərtlik və daha çox bürokratiya var, yaradıcı, innovativ ab-hava, kiçik təşkilatlarda daha yüksək birləşmə səviyyəsi əldə edilir);
7. İdarəetmə tərzi.
AT müasir təşkilatlar təşkilati mühitin formalaşdırılması və öyrənilməsi üçün çox səy göstərilir. Onun öyrənilməsi üçün xüsusi üsullar var. Təşkilatda işçilər arasında işin çətin, lakin maraqlı olması barədə mülahizələrin formalaşdırılması lazımdır. Bəzi təşkilatlarda menecer və işçi heyəti arasında qarşılıqlı əlaqə prinsipləri yazılı şəkildə müəyyən edilir və təsbit edilir, tez-tez işçilər və onların ailələri üçün birgə asudə vaxtların təşkili ilə komanda birliyinin səviyyəsi yüksəlirdi.
Təşkilati mədəniyyət- təşkilatın ən sabit və uzunmüddətli xüsusiyyətlərinin kompleksidir. Təşkilat mədəniyyəti təşkilata xas olan dəyərləri və normaları, idarəetmə prosedurlarının üslublarını, texnoloji anlayışları birləşdirir. sosial inkişaf. Təşkilat mədəniyyəti idarəetmənin hər bir səviyyəsində inamlı qərarların qəbul edilməsinin, təşkilatın resurslarından səmərəli istifadə imkanlarının mümkün olduğu hədləri müəyyən edir, məsuliyyəti müəyyənləşdirir, inkişafa istiqamət verir, tənzimləyir. idarəetmə fəaliyyəti, işçilərin təşkilatla eyniləşdirilməsinə töhfə verir. Təşkilat mədəniyyəti davranışa təsir göstərir fərdi işçilər. Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın effektivliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.
Təşkilat mədəniyyətinin əsas parametrləri:
1. Xarici (müştəri xidməti, müştəri yönümlülük) və ya daxili tapşırıqlara diqqət yetirmək. Müştəri məmnuniyyətinə diqqət yetirən təşkilatlar, əhəmiyyətli üstünlüklərə malikdir bazar iqtisadiyyatı, rəqabət qabiliyyətinə görə fərqlənir;
2. Fəaliyyətin təşkilati problemlərin həllinə və ya təşkilatın fəaliyyətinin sosial aspektlərinə yönəldilməsi;
3. Riskə hazırlıq və innovasiyaların tətbiqi tədbirləri;
4. Qrup və ya üstünlük dərəcəsi fərdi formalar qərar qəbul etmək, yəni komanda ilə və ya fərdi qaydada;
5. Fəaliyyətlərin əvvəlcədən tərtib edilmiş planlara tabe olma dərəcəsi;
6. Təşkilatdakı ayrı-ayrı üzvlər və qruplar arasında ifadə olunmuş əməkdaşlıq və ya rəqabət;
7. Təşkilati prosedurların sadəlik və ya mürəkkəblik dərəcəsi;
8. Təşkilatda işçilərin loyallığının ölçüsü;
9. Təşkilatda məqsədə çatmaqda öz rolu haqqında işçilərin məlumatlılıq dərəcəsi
Təşkilat mədəniyyətinin xüsusiyyətləri:
1. Əməkdaşlıq təşkilati dəyərlər və bu dəyərlərə əməl etməyin yolları haqqında komandanın fikirlərini formalaşdırır;
2. ümumilik bütün biliklərin, dəyərlərin, münasibətlərin, adətlərin bir qrup və ya əmək kollektivi tərəfindən məmnuniyyət üçün istifadə edilməsini bildirir;
3. İyerarxiya və Prioritet, hər hansı bir mədəniyyət dəyərlər sıralamasını təmsil edir, çox vaxt cəmiyyətin mütləq dəyərləri komanda üçün əsas hesab olunur;
4. Ardıcıllıq, təşkilat mədəniyyəti ayrı-ayrı elementləri vahid bütövlükdə birləşdirən mürəkkəb sistemdir.
Təşkilat mədəniyyətinin təşkilatın fəaliyyətinə təsiri aşağıdakı formalarda görünür:
a) norma və dəyərləri qəbul etməklə işçilərin öz məqsədlərini təşkilatın məqsədləri ilə eyniləşdirməsi;
b) məqsədə çatmaq istəyini şərtləndirən normaların həyata keçirilməsi;
c) Təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşdırılması;
d) Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinin vəhdəti və xarici mühitin təsiri altında təşkilat mədəniyyətinin təkamülü (struktur dəyişir, ona görə də təşkilat mədəniyyəti dəyişir).
İndi məktəbdəki innovasiya prosesinə daha yaxından nəzər salaq.
İnnovativ fəaliyyət. İnnovasiya prosesinin idarə edilməsi. Düşüncələrimiz üçün növbəti təlimatlar bunlardır.
Personajlar : novatorlar, prosesin insanları, ətraf mühitin adamları. İnnovatorlar yeni bir şey təqdim etməyi hədəfləyənlərdir. Proses adamları yenilik nəticəsində dəyişməli olan fəaliyyətin iştirakçılarıdır. Ətraf mühitin insanları - bu fəaliyyətdə birbaşa iştirak etmir, lakin bu ictimai təşkilata təsirini həyata keçirir.
İnnovatorlar həm təşkilatın özündən (çox vaxt məktəb rəhbərliyidir), həm də kənardan (xalq təhsili orqanlarının rəhbərləri, müəllim-tədqiqatçılar) ola bilər. Ətraf mühitin insanları həm idarəetmə iyerarxiyasının daha yüksək səviyyələrinin nümayəndələridir, həm də “kənardan gələn yoldaşlar” - ictimaiyyətin, xalq təhsili sisteminə daxil olmayan müxtəlif təşkilatların nümayəndələridir. Prosesin adamları təkcə müəllimlər deyil, həm də məktəblilər, yenilikdən təsirlənənlərdir.
Müəyyən bir təşkilatda innovasiya prosesinin sürətini, effektivliyini, xüsusiyyətlərini xarakterizə edən əsas sözdür İnnovasiya potensialı . Məktəbin innovativ potensialı onun yenilikləri yaratmaq, qavramaq və həyata keçirmək qabiliyyətidir. Təbii ki, bu qabiliyyət daha çox pedaqoji kollektiv üzvlərinin yaradıcılıq həvəslərinin, yeniliyə münasibətinin nəticəsidir.
Amma biz bu mövzunu artıq müzakirə etmişik. İndi bizim üçün innovativ potensialın başqa bir təbəqəsi - bir sistem, təşkilat kimi məktəbin xüsusiyyətləri haqqında düşünmək daha vacibdir.
Təşkilatın innovativ potensialının komponentləri maddi və maliyyə ehtiyatları, iqtisadi və mənəvi stimullar və təşkilati struktur, prosesdəki insanların xüsusiyyətləri, imkanları və imkanlarıdır. qəbul edilmiş formalar təşkilatdaxili ünsiyyət və ətrafdakı insanlarla ünsiyyət.
Bütün bu müxtəlif xüsusiyyətlər üç blokda birləşdirilir: iki əsas (əsas şərt) və biri həqiqətən yenilikçi.
Əsas bloklar: maddi və maliyyə (təşkilatların maddi və maliyyə ehtiyatları, işçilər üçün iqtisadi həvəsləndirmə imkanları) və kadrlar (ümumilikdə işçilərin və xüsusən də menecerlərin şəxsi innovativ potensialı).İnnovativ blokun özündə bütövlükdə təşkilatın məqsədləri, strukturu, xüsusiyyətləri, ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin xüsusiyyətləri daxildir.
İnnovativ potensial, olduğu kimi, iki qatlıdır: o, təşkilatların imkanlarını, ümumən innovasiyalara münasibətdə ümumiliyi və konkret innovasiyalarla əlaqəli daha müvəqqəti, dəyişkən təbəqəni müəyyən edən əsası ehtiva edir.
Vəqfin əsas xüsusiyyətləri işçilərin, icma üzvlərinin yaradıcı fəaliyyət qabiliyyəti və təşkilatın, cəmiyyətin özünü inkişaf etdirmə qabiliyyətidir.
Təhsil təşkilatına - məktəbə diqqət yetirməklə təşkilatın innovativ potensialının strukturunu daha ətraflı təsvir edək.
Maddi və maliyyə ehtiyatları bloku Onun iki komponenti var - real və maliyyə.
Real komponentə yeniliyə təsir edə bilən təşkilatın maddi resursları daxildir: binaların müxtəlifliyi, ölçüsü və nisbi mövqeyi; mebel, avadanlıq, məlumat, surət çıxarma, dizayn avadanlıqlarının mövcudluğu, müxtəlifliyi, innovasiya məqsədlərinə uyğunluğu və s.
Təbii ki, maddi ehtiyatların gücü-zəifliyi nisbidir. Məktəbdə teatr yeniliyi üçün zal, rekvizitlər, işıqlandırma avadanlıqları vacibdir; ziyalı üçün - zəngin kitabxana, kompüter şəbəkəsi, İnternetə çıxış və s.
Maliyyə ehtiyatları təkcə innovasiyaya xərclənə biləcək pul məbləği deyil, həm də bu vəsaitlərin sərəncamında sərbəstlik və çeviklikdir. Maliyyədən istifadənin effektivliyi həm də onların innovativ işə (avans ödənişi, bonus, mərhələli ödəniş) daxil edilməsindən asılıdır.
Çərçivə blokuna gələcək innovativ işdə iştirak edən qrupların, komandaların, komandaların sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini, əsas işçilərin, icma üzvlərinin, o cümlədən menecerlərin və liderlərin innovativ xüsusiyyətlərini əhatə edir.
Yaradıcılıq və kollektivdə, insanların təşkilatında nüfuzlu olmaq bacarığı; qrupların yaradıcılıq həvəsi; əvvəlki innovativ iş təcrübəsi - bunlar bu xüsusiyyətin vuruşlarından yalnız bəziləridir. Təşkilatın digər, sosial-demokratik xüsusiyyətləri də əhəmiyyətlidir: yaş, işçilərin peşə təcrübəsi, kişi və qadın nisbəti.
Liderlərin keyfiyyətlərinə diqqət yetirək. E.A.İskəndərovun sözlərinə görə əsas keyfiyyətlər- dörd: uyğunlaşma status lider miqyaslı yenilik; şəxsi əhəmiyyəti onun üçün idarə olunan fəaliyyətlər; Rəhbərliyin innovasiyaya münasibəti ümumən və xüsusilə bu yeniliyə; menecerin inamı uğur əldə etməkdə.
Bu siyahıya daha bir xüsusiyyət əlavə edəcəyik - liderin həm peşəkar, həm də nüfuzu mənəvi. Bu keyfiyyət işçilərin, qrup üzvlərinin liderə, menecerə inamını doğurur, onsuz radikal yenilik inkişaf etdirə bilməzsən.
Üçüncü blok - təşkilatın özünün innovativ keyfiyyətləri.
Bu blokun “müsbət qütbü” nədir? Təşkilatın, cəmiyyətin inkişafına istiqamətlənmə; təşkilati strukturun çevikliyi və modulluğu (xüsusən də müvəqqəti və daimi təşkilat bölmələrinin birləşməsi); menecerlər və təşkilatın adi üzvləri arasında, təşkilat və "ətrafdakı insanlar" arasında geniş və adekvat məlumat mübadiləsi imkanı kimi kommunikasiyaların effektivliyi.
Rabitələrin təşkilatdaxili effektivliyi şaquli (idarəetmə) və üfüqi münasibətlərdə qarşılıqlı gözləntilərin adekvatlığında özünü göstərir.
"Xarici" kommunikasiyaların inkişafı ekspertlər, məsləhətçilər, yenilikçi təlimçilər rollarında "ətraf mühitin insanları" ilə əlaqə yaratmağa və innovativ iş haqqında kənar insanları və səlahiyyətliləri adekvat məlumatlandırmaq imkanı verir.
Təşkilatın innovativ potensialı avtomatik olaraq reallaşmır. Bu innovasiya prosesinin necə qurulduğundan və hazırda hansı mərhələdən keçdiyindən və əslində hansı innovasiyanın həyata keçirilməsindən asılı olaraq üzə çıxır.
Burada dayanmaq və inkişaf edən pedaqoji sistemlər kimi məktəblərin modelinə, eləcə də bir təşkilat kimi məktəbin innovativ potensialının bu modellərlə necə bağlı olduğuna daha yaxından nəzər salmaq məna kəsb edir.
Biz V.S.Lazarev tərəfindən bu məsələlərin maraqlı tədqiqinə istinad edəcəyik.
V.S.Lazarevin fikrincə, məktəbin üç xüsusiyyətinin birləşməsi onun inkişafı üçün potensial yaradır (yaratmır).
Birincisi, məktəb bacarıqlıdır, ya yox problemlərinizi müəyyənləşdirin . “Açıqlamaq” sözü, görünür, məktəb rəhbərlərinin, pedaqoji kollektivin rəhbərlərinin məktəbin problemlərini öyrənməyə, adlandırmağa, təhlil etməyə qadir olub-olmaması deməkdir.
İkincisi, həssas istər məktəb inkişaf imkanlarına . Əslində söhbət bir səhifə əvvəldən bəhs etdiyimiz məktəbin innovativ potensialını dərk edib-etməməsindən gedir.
Üçüncüsü, məktəb bu potensialdan istifadə etməyi, yəni təşkilatlanmağı bacarırmı müvafiq yeniliklərin həyata keçirilməsi . Məktəb problemlərinə effektiv cavab olaraq.
Məktəbin faktiki təşkilati strukturunda innovasiyaları işə salmağın ən güclü variantı modul quruluş adlanan quruluşdur ki, burada məktəbin inkişafının müəyyən vəzifələri təşkilatın (məktəbin) və təşkilatın məqsədləri olan innovativ komandalar tərəfindən həyata keçirilir. komanda üzvlərinin fərdi məqsədləri birləşdirilir.
İnkişaf üzrə direktor müavini (elmi, metodiki, təcrübi işlər üzrə) olan yerdə direktorun dəstəyi ilə belə bir müavinin əsas vəzifələrindən biri belə kollektivlərin yaradılması və inkişafıdır.
Məktəbdə bu, iştirakçıların innovasiyaya marağında (maraqsızlığında), onun nəticəsinə, pedaqoji kollektivin müxtəlif qruplarının (xüsusən də rəhbərlik və müəllimlərin) maraqlarının ardıcıllığı (uyğunsuzluğu), qəbul edilməsi ( qəbul edilməməsi) yeni “ətraf mühitin insanları”.
İnnovasiya prosesi həmkarlar, rəhbərlik və müəllimlər arasında gərginlik və hətta münaqişələr yaradır. Baryerin əks tərəfləri varsa, bu cür münaqişələrin ehtimalı xüsusilə yüksəkdir qeyri-rəsmi liderlər komandalar və liderlər.
“Bəs bu gərginlikləri, bu çətinlikləri, bu müqavimətləri tənzimləmək, yumşaltmaq olmazmı”? Mümkündür, amma bunun üçün yeniliklərin təşkilatçıları müəyyən addımlar atmalıdırlar.
K.M.Uşakov və D.V.Fişbeyn tərəfindən müəllifin “Dəyişikliklərin idarə edilməsi” kompüter kursunda adlandırılan yeniliklərə müqavimətin təfərrüatları bunlardır.
Müqavimət səbəbləri : özünü səlahiyyətli bir işçi kimi qəbul etmək üçün təhlükə, münasibətlər üçün təhlükə, əhəmiyyətli iş xərcləri gözləməsi, qeyri-adi qorxu, itirmək qorxusu, yenisini müvəqqəti, keçici kimi qiymətləndirmək.
Müqavimət formaları : yeni müzakirələrdən yayınma, tələb əlavə informasiya, vaxtsızlığın nümayişi, “həyata daha yaxın olmaq” tələbi və s.
Təşəbbüskarlara münasibət dəyişikliklər: müttəfiqlər, rəqiblər, düşünənlər.
Mənfi nəticələr innovasiya prosesləri: münaqişələr, işin keyfiyyətinin pisləşməsi, qeyri-adekvat mükafat gözləməsi, innovasiya təşkilatçılarında şübhə, dəyərli bir işçinin təşkilatı tərk etməsi.
Beləliklə, məktəb həyatında dəyişikliklərin təşəbbüskarı hərəkətə keçməzdən əvvəl ciddi analitik iş aparmaq məna kəsb edir. Belə işin məqsədi məktəbin problemlərinin, innovativ məqsədlərin ilkin konturlarının və onların həyata keçirilməsi vasitələrinin, yəni yeniliklərin özünün daha aydın başa düşülməsidir. Məqsədlər və yenilik etmək qərarı o zaman daha məhsuldar olur ki, onlar şəxsi yaradıcılığın nəticəsi deyil, dialoq, müqayisə, problemlərə baxışın müqayisəsi və iş yerindəki həmkarları ilə dəyişiklik istiqamətləri əsasında yaranır.
Bəs təşkilatın özünün ehtiyacları nədir, bizim vəziyyətimizdə məktəb innovasiyaya "batırılmağa" təkan verir. Fərd səviyyəsində olduğu kimi, fərdi müəllimin də belə qüvvələrinin və ehtiyaclarının dairəsi müxtəlifdir.
Ola bilər qəbul edilən hər hansı aktual problemləri həll etmək ehtiyacı təşkilat (məsələn, qurulmuş inkişaf pedaqogikası arasındakı boşluq). orta məktəb və orta siniflərdə aşağı inkişaf təhsili).
Bu ola bilərmi? digər təşkilatların təqlidi , səbəbləri məktəbdə tanınmayan, əks olunmur.
Başqa bir səbəb - münasibət təşkilat üzvləri, xüsusilə də liderlər şəxsi peşəkar inkişaf .
Ehtiyac həm də təşkilatda, ilk növbədə, liderlər və menecerlər arasında formalaşmış vəziyyət şəklində də görünə bilər. yenilikçi işin görüntüsü bir təşkilatın, məktəbin həyatı üçün düzgünlük, normallıq kimi.
Digər səbəb isə idarəçilərin, liderlərin təmin etmək istəyidir prestij təşkilatın imicinin bir hissəsi kimi.
Yeniliyin zəruri bir forma kimi qavranılması qabaqcıl təlim işçilər.
Təşkilatın ehtiyacı işçilərin üstünlük təşkil edən yaradıcı istəkləri ola bilər.
Başqa bir süjet - yenilikçi ehtiyaclar qaçılmaz bir an kimi mövcud olduqda yenidən təşkili təşkilatlar.
Təşkilatın xarici şərtlərə adekvat cavab vermək ehtiyacları da çox güclü ola bilər: istəklər, istehlakçı gözləntiləri (valideynlərin məktəbi vəziyyətində) və olması ehtiyacı rəqabətdə uğur qazanmışdır (Milli Təhsil Layihəsinin yeni maliyyələşdirilməsi və müsabiqələri baxımından məktəb üçün vacib məqam).
Yeni hər şey köhnə ilə mübarizədə doğulur. Dialektika bunu öyrədir.
İnnovasiya prosesləri bu qaydadan istisna deyil. Təşkilatda yeniliyə qarşı müqavimət aktiv və aşkar, passiv və gizli ola bilər. Menecer açıq müqavimətə üstünlük verərdi - o zaman insanların niyə bədbəxt olduğunu, ondan nə istədiklərini və yeniliyin özünü yaxşılaşdırmaq üçün nə etmək lazım olduğunu görür və başa düşür. Bütün bunlardan o, özü üçün təşkilati fəaliyyət proqramı formalaşdıra bilər. Beləliklə, yeniliyə müqavimət bir növ olaraq görülə bilər təşkilati davranış insanların. Başqa bir şey, müqavimətin passiv və ya daha pisi, gizli formasıdır. Deyəsən, hamı razılaşır, heç nə etiraz yaratmır, amma yeniliklər həyata keçirilmir, heç bir nəticə yoxdur.
Kadrların yeniliyə qarşı müqaviməti ilk növbədə qeyri-müəyyənlik, itki hissi və dəyişikliklərin gözlənilən nəticələri verməyəcəyinə inam kimi səbəblərdən qaynaqlana bilər.
Bundan əlavə, işçilərin yeniliklərə müqavimətinin səbəblərini şərti olaraq bir neçə qrupa bölmək olar. Birinciyə gəlir və ya onun mənbəyini itirmək potensialı ilə bağlı iqtisadi səbəblər daxildir. Məsələn, istehsalatda işləyən işçilər hesab edə bilərlər ki, texnologiya və texnologiyada baş verən yeniliklər onların işdən çıxarılmasına, iş vaxtının qısalmasına, işin intensivləşməsinə, güzəşt və imtiyazlardan məhrum edilməsinə səbəb olacaq.
İşçi heyətinin dəyişikliyə müqavimət göstərməsinə səbəb olan ikinci qrup səbəblərdir təşkilati: mövcud münasibətlər sistemini dəyişdirmək istəməmək, qüvvələrin mövcud uyğunluğunu pozmaq, gələcək karyera üçün qorxu, qeyri-rəsmi təşkilatın taleyi.
Qrup da var sosial kadrların yeniliklərə müqavimətinin səbəbləri. Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, innovasiyaya innovatorlar (ideyaların, layihələrin müəllifləri), innovasiyaların işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini planlaşdıran və maliyyələşdirən təşkilatçılar, həmçinin innovasiyalarla işləyən istifadəçilər daxildir. İnnovasiyaların həyata keçirilməsinin faktiki təsiri innovasiya prosesinin bütün iştirakçılarının marağından asılıdır. Onların maraqları birləşə və ya ayrıla bilər. Beləliklə, tikintidə, komanda müqaviləsi kollektiv müqaviləyə çevrildikdə, orta səviyyəli menecerlərin mövqeyində əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verdi. Keçmiş xırda qəyyumluq, onlar tərəfindən briqadanın işinə daimi nəzarət yersiz oldu. İstehsalın mühəndis hazırlığına, işin təmin edilməsinin təşkilati mexanizminə (xüsusən tədarükə) ciddi tələblər qoyuldu və bir sıra hallarda orta zəncir yeni metodun tətbiqi ehtiyacını ağrılı şəkildə qarşıladı və onun yayılmasını ləngitməyə başladı.
Eyni problem innovasiya təşəbbüsünün mənbəyində də yaranır. Təşəbbüskar kimi işçilər, rəhbərlik və ya yuxarı orqanlar çıxış edə bilər. Tətbiqin effektivliyi baxımından təşəbbüskarlar və istifadəçilər bir şəxsdə hərəkət etdikdə daha yaxşıdır. Bəziləri öz funksiyalarını başqalarına köçürdükdə nəticə çıxır innovasiya fəaliyyətiəhəmiyyətli dərəcədə azaldılır.
Növbəti - dördüncü səbəblər qrupuna daxildir şəxsi, ilk növbədə insanların psixoloji xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Söhbət vərdiş gücündən, ətalətdən, yenidən, naməlumdan qorxmaqdan gedir. Bir çox insanlar hadisələrin adi gedişatındakı dəyişikliyi dərk etməkdə çətinlik çəkirlər və dəyişiklik prosesində istər-istəməz vəzifənin aşağı salınması, liderin şəxsi gücünün gücləndirilməsi, statusunu, təşkilatdakı mövqeyini, hörmətini itirmək qorxusu yaranır. rəhbərliyin və iş yoldaşlarının gözündə. İnsanların obyektiv mövqeyinin dəyişməsi onların maraqlarına təsir edir, buna görə də insan amilinin müqaviməti kimi mühüm səbəbdir.
Nəhayət, beşinci böyük qrup seçilir sosial-psixoloji təkcə müəssisənin ayrı-ayrı üzvləri və onların qrupları üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilatın şəxsi heyəti üçün xarakterik olan yeniliyə müqavimətin səbəbləri. Bu səbəblər arasında insanların innovasiyaların “yaxşı heç nə gətirməyəcəyi”, “planlaşdırılan dəyişikliklərin problemləri həll etməyəcək, sadəcə olaraq onların sayını artıracağı” inamını, əlavə olaraq, dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üsullarından, onların tətbiq edilməsindən narazılıqlarını göstərmək olar. qəfillik; dəyişiklik təşəbbüskarlarına inamsızlıq; dəyərlərin mövcud təşkilati strukturunun məhv edilməsi təhlükəsi; əlverişsiz mənəvi-psixoloji iqlim; "köhnə", "yaxşı" nizam və ənənələri qorumaq istəyi; təşkilat üzvlərinin əksəriyyətinin gözlənilən dəyişikliklərin yalnız rəhbərliyin maraqlarına uyğun olacağına inamı.
Müqavimətin gücləndirilməsi əsasən kommersiya nəticələrinin uzunmüddətli sabitliyi, uzunmüddətli, əlavə xərclər olmadan müəssisənin qənaətbəxş fəaliyyətinin təmin edilməsi kimi hallarla müəyyən edilir; qeyri-kafi ixtisas və yüksək kadr dəyişikliyi; daxili kadr dövriyyəsi; qeyri-sağlam daxili mühit; avtoritar rəhbərlik üsullarının üstünlük təşkil etməsi.
Təşkilat işçilərinin yeniliklərin tətbiqinə müqavimətinin gücü hər şeydən çox müəyyən edilmiş həyat prinsiplərinin, prinsiplərinin və normalarının pozulma dərəcəsindən, dəyişiklik prosesinin sürətindən və intensivliyindən, həmçinin xarakterindən və intensivliyindən asılıdır. hakimiyyətin dəyişməsi təhlükəsinin miqyası.
Kadrların yeniliklərə müqavimətinin səbəblərini nəzərdən keçirərək aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar.
1. Restrukturizasiyaya müqavimət sistemin əlaqələrin nisbi sabitliyini saxlamaq istəyi ilə əlaqədar obyektiv hadisədir. Və münasibətlərin mövcud strukturu ilə bağlı istənilən yenilik sabitliyi pozan amil kimi qəbul edilir.
2. Sistemin ayrı-ayrı yeniliklərə müqavimətinə yalnız mənfi reaksiya kimi baxmaq olmaz. Bu cür müqavimət obyektiv bir hadisə olmaqla, yeni ideyanın bir növ “sınağı” və konkret şərtlərə bağlanma prosesində dəqiqləşdirilməsi üçün zəruri ilkin şərtlər yaradır.
3. Yeniliklərin tətbiqinə müqavimət obyektiv və təbii olsa da, onun mənbəyi sistemin subyektiv elementi - insandır. İstehsal olduğundan sosial sistem, onda subyektiv amil həlledicidir. İnsan sistemdə həm təşkilatçı, həm də nizamsızlaşdırıcı rol oynaya bilər. Yeni funksiyaların və əlaqələrin qurulması və həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyəti insanların işləmək istəyindən, onların marağından, bacarıqlarından və təşəbbüskarlığından asılıdır.
Əgər yeniliklərə müqavimətin mənbəyi sistemin subyektiv elementidirsə, subyektiv motivlər bu obyektiv hadisənin stimullaşdırıcı səbəbi kimi qəbul edilməlidir. İlk növbədə, onlar sözdə daxildir yeni qorxu. Bununla belə, bu qorxu müxtəlif şəxslərin innovasiya prosesinin obyekti və ya iştirakçıları kimi çıxış etməsi üçün izah edilə bilən və eyni səbəblərdən uzaqdır. Tədqiqatlar göstərir ki, təşkilatın şəxsi heyəti üçün vacib olan bir neçə səbəb qrupu müəyyən edilir.
İlk növbədə maddi itki qorxusu. Menecerlər üçün bir sıra məsuliyyət qorxusu və ya mövcud olanı itirməkdir rəsmi status. Bəzən bu, tutduğu vəzifənin mümkün ləğvi və ya ona uyğun olaraq verilən hüquqların məhdudlaşdırılması ilə əlaqələndirilir;
ikinci yerdə işini itirmək qorxusu;
üçüncüsü - işin həcminin və mürəkkəbliyinin və ya məsuliyyət səviyyəsinin artması gözləməsi ilə əlaqəli yeni qorxu;
dördüncü yerdə yeni vəzifələrin və ya proqnozlaşdırılan funksiyaların səviyyəsinə (mürəkkəbliyinə) öz peşəkar uyğunsuzluğundan qorxmaq;
beşincisi - bəzi mənəvi üstünlükləri, səlahiyyətləri, statusları, qərar qəbul etmək qabiliyyətini və nəhayət, hakimiyyəti itirmək qorxusu.
Yeniyə qarşı müqavimətin subyektiv motivləri həm də bəzən ətalət və ya mühafizəkarlıq adlanan şeylərdən ibarət ola bilər - adi, hətta səmərəsiz olsa belə, iş formalarını, kommunikasiyaları və s. poza biləcək hər hansı dəyişikliyin istəməməsi. İstənilən dəyişiklik ən azı nisbi fəaliyyət tələb edir. özü də bir çox hallarda çox arzuolunandır. Mühafizəkarlıq həm passiv, həm də aktiv müxalifət formasında özünü göstərə bilər.
Deməli, yenilik qorxusunun əsas səbəbləri bunlardır: məlumat çatışmazlığı, qeyri-müəyyənlik və səriştəsizlik, kadrların yeniliklərə peşəkar hazırlıqsızlığı.
Təşkilatda dəyişikliklərin idarə edilməsi iki aspektdə nəzərdən keçirilməlidir: taktiki və strateji. ilə taktiki dəyişikliklərin idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən onları adekvat vaxtda həyata keçirmək, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq, dəyişikliklərə qarşı müqaviməti azaltmaq, işçilərin onlara uyğunlaşmasını artırmaq bacarığı deməkdir. AT strateji Dəyişikliklərin idarə edilməsi kontekstində bu, idarəetmə təcrübələrinə daimi dəyişikliklərin daxil edilməsi deməkdir ki, onlar təşkilatdakı bütün işçilər üçün vərdiş halına gəlsin və gözlənilən hala çevrilsin və onların müvəqqəti olmaması həyəcan və narahatlığa səbəb olsun. Bu təminatdır strateji idarəetmə dəyişikliklər təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb ola bilər.
Dəyişikliklərin idarə edilməsi iki əsas yanaşma əsasında həyata keçirilə bilər:
· Reaktiv yanaşma- davam edən hadisələrə cavab verməyə, dəyişikliklərə uyğunlaşmağa, onların nəticələrini yumşaltmağa imkan verir. Bu vəziyyətdə vaxt gecikməsi var daxili dəyişikliklər təşkilatın rəqabət mövqeyini itirməsinə səbəb ola biləcək xarici təsirlərə cavab olaraq.
· Proaktiv (profilaktik) yanaşma- hadisələri proqnozlaşdırmağa imkan verir xarici mühit, onlardan qabaqda olun və özümüz dəyişikliyə başlayın. Bu vəziyyətdə menecerin vəzifəsi davamlı olaraq həyata keçirməkdir təşkilati dəyişiklik təşkilatın "taleyini" idarə etməyə imkan verən. Bu yanaşma dəyişiklikləri kökündən idarə etməyə imkan verir.
Dəyişikliklər tezliyə görə tək və çoxpilləli bölünür; heyətə münasibətdə- işçilərin əksəriyyəti tərəfindən müsbət qəbul edilir və mənfi qəbul edilir.
Əsas obyektlər təşkilati dəyişikliklər və yeniliklər bunlardır:
heyətin və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinin məqsədləri;
təşkilatın idarəetmə strukturu;
texnologiya və vəzifələr əmək fəaliyyəti kadr;
heyətin tərkibi.
İnnovasiyaların tətbiqinin tərkib hissələrindən biri təşkilat tərəfindən yeni ideyanın hazırlanmasıdır. İdeya müəllifi aşağıdakıları etməlidir:
1. qrupun bu ideyaya marağını, o cümlədən yeniliyin qrup üçün nəticələrini, qrupun ölçüsünü, qrup daxilində fikirlərin yayılmasını və s. müəyyən etmək;
2. məqsədə çatmaq üçün strategiya hazırlamaq;
3. alternativ strategiyaları müəyyən etmək;
4. nəhayət fəaliyyət strategiyasını seçmək;
5. konkret müfəssəl fəaliyyət planı tərtib etmək.
İnsanlar bütün dəyişikliklərə ehtiyatlı-mənfi münasibət bəsləyirlər, çünki yenilik adətən vərdişlərə, düşüncə tərzinə, statusa və s. üçün potensial təhlükə yaradır. ayırmaq üç növ potensial təhlükə yenilikləri həyata keçirərkən:
İqtisadi (gəlir səviyyəsinin azalması və ya gələcəkdə azalması);
Psixoloji (tələbləri, məsuliyyətləri, iş üsullarını dəyişdirərkən qeyri-müəyyənlik hissi);
Sosial-psixoloji (prestij itirilməsi, statusun itirilməsi və s.).
Yenilik ilə insanlarla işin təşkili aşağıdakı prinsiplərə uyğun həyata keçirilir:
1. problemin mahiyyəti haqqında məlumat vermək;
2. ilkin qiymətləndirmə (hazırlıq mərhələsində zəruri səylər, proqnozlaşdırılan çətinliklər, problemlər haqqında məlumat vermək);
3. aşağıdan gələn təşəbbüslər (bütün səviyyələrdə həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyəti üçün məsuliyyəti bölüşdürmək lazımdır);
4. fərdi kompensasiya (yenidən hazırlıq, psixoloji hazırlıq və s.).
Aşağıdakılar var yeniliyə münasibətdə insan tipləri:
Yenilikçilər - nəyisə təkmilləşdirmək üçün daim imkan axtarışı ilə xarakterizə olunan insanlar.
Həvəskarlar - inkişaf və etibarlılıq dərəcəsindən asılı olmayaraq yenini qəbul edən insanlar. Rasionalistlər- yeni ideyaları yalnız onların faydalılığını hərtərəfli təhlil etdikdən, yeniliklərdən istifadənin çətinliyi və mümkünlüyünü qiymətləndirdikdən sonra qəbul edin.
Neytrallar - faydalı təklifin sözünü qəbul etməyə meylli olmayan insanlar.
Skeptiklər - layihələrin və təkliflərin yaxşı nəzarətçisi ola bilən, lakin yeniliyə mane olan insanlar.
mühafizəkarlar - təcrübə ilə təsdiqlənməyən hər şeyə tənqidi yanaşan insanlar.
Retrogradlar - yeni hər şeyi avtomatik rədd edən insanlar.
Komandada yeniliklərin tətbiqi siyasətinin variantları
direktiv siyasət. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, yeniliklər komanda üzvlərinin iştirakı olmadan menecer tərəfindən həyata keçirilir. Belə siyasətin məqsədi şərtləri sürətlə dəyişməkdir böhran vəziyyəti, və komanda üzvləri qaçılmaz olduqları üçün dəyişiklikləri qəbul etməli olacaqlar.
Danışıq siyasəti. Menecer yeniliyin təşəbbüskarıdır; o, qismən güzəştlərin və qarşılıqlı razılaşmaların mümkün olduğu komanda ilə danışıqlar aparır. Komanda üzvləri öz fikirlərini və innovasiyaların mahiyyətini başa düşə bilərlər.
Ümumi məqsədlərə nail olmaq üçün siyasət. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, menecerlər, idarəçilik sahəsində məsləhətçiləri - mütəxəssisləri cəlb edərək, nəinki yeniliklərin tətbiqi üçün komandanın razılığını alır, həm də təşkilatın hər bir üzvü üçün yeniliklərin tətbiqi üçün məqsədlər qoyur, onların məsuliyyətini müəyyən edir. həm şəxsi, həm də bütün təşkilatlar üçün məqsədlərə çatmaq üçün.
Analitik siyasət. Menecer işçilər qrupunu cəlb etmədən və onların şəxsi problemlərini nəzərə almadan problemi öyrənən, məlumat toplayan, təhlil edən və optimal həll yolları hazırlayan mütəxəssis mütəxəssisləri cəlb edir.
Sınaq və səhv siyasəti. Menecer problemi kifayət qədər aydın şəkildə müəyyən edə bilmir. Problemin həllinə yanaşmalar sınayan və səhvlərindən dərs alan işçi qrupları yeniliklərin tətbiqinə cəlb olunur.
11.2. İnnovasiyalar və onların təsiri
işçi qüvvəsi daxilində münasibətlər haqqında
AT müasir şərait iqtisadiyyatın qeyri-sabitliyi və sosial münasibətlərin transformasiyası, təsərrüfat praktikasına yeniliklərin tətbiqi və istifadəsi zamanı kollektivdə münaqişənin kəskinləşməsi ilə bağlı məsələlər xüsusi aktuallıq kəsb edir.
İnnovasiya mövcud sosial ehtiyacın yeni və ya daha yaxşı ödənilməsi üçün yeni praktiki vasitələrin (yeniliyin) yaradılması, yayılması və istifadəsi prosesidir; onun baş verdiyi sosial və maddi mühitdə verilmiş yeniliklə bağlı dəyişikliklər prosesidir. həyat dövrü.
Lakin yenilik köhnənin təbii, məntiqi şəkildə əvəzlənməsinə səbəb olan yeni bir şey deyil. Hər bir insanın həyatına davamlı olaraq gətirdiyi, lakin əhəmiyyətli yeniliyi olmayan çoxsaylı təkmilləşdirmələr yenilik sayıla bilməz. Potensial yenilikdir yeni fikir ki, hələ də həyata keçirilməyib.
Yeniliklər mübahisəlidir, çünki bir qayda olaraq, onların özünü doğrultacağına mütləq əminlik yoxdur. Bəzən yeniliyin gecikmiş mənfi nəticələri onun müsbət təsirini tamamilə əhatə edir. Buna görə də innovasiya çox vaxt münaqişə obyekti kimi çıxış edir.
Yeniliyin tətbiqi zamanı münaqişə ehtimalı aşağıdakı səbəblərə görə artır. İri miqyaslı yeniliklərə innovasiya prosesində müxtəlif maraqları olan çoxlu sayda insan daxildir ki, bu da tez-tez münaqişələrə səbəb olur. İnnovasiyanın radikal xarakteri innovasiya konfliktlərinin ehtimalını və şiddətini artırır. Sürətli innovasiya prosesi, bir qayda olaraq, konfliktogenlərlə müşayiət olunur. İcra prosesinin sosial-psixoloji, informasiya və digər dəstəyi innovasiya münaqişələrinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. rasional təşkilat münaqişələrin qarşısının alınmasına töhfə verir.
İnnovativ konflikt - yeniliyin tərəfdarları (yenilikçilər) və əleyhdarlar (mühafizəkarlar) arasında bir-birinə münasibətdə mənfi emosiyaların yaşanması ilə müşayiət olunan əks hərəkət kimi şərh edilə bilər.
İnnovasiya münaqişələrinin səbəbləri beş qrupda qruplaşdırılır
.
Obyektiv səbəblər yenilikçilərlə mühafizəkarlar arasında təbii maraqların toqquşmasından ibarətdir. Yeniliklərin tərəfdarları və əleyhdarları həmişə heç bir faktordan asılı olmayan olub, var və olacaqlar. Əvvəllər insana xas olan yenilik ruhu və mühafizəkarlıq ruhu, sosial qrup bütövlükdə bəşəriyyətə. Bundan əlavə, cəmiyyətdə, istehsalatda, təşkilatlarda aparılan genişmiqyaslı islahatlar obyektiv olaraq bir çox innovativ münaqişələrə səbəb olur.
Təşkilati və idarəedici səbəblər innovasiyaların konfliktsiz qiymətləndirilməsi, həyata keçirilməsi və yayılması üçün siyasi, sosial, idarəetmə mexanizmlərinin zəif düzəldilməsidir. Vaxtında aşkarlanması, obyektiv qiymətləndirilməsi və həyata keçirilməsi prosedurunun səmərəli təşkili olsaydı, yeniliklərin əksəriyyəti münaqişəsiz tətbiq olunardı. Menecerlərin yeninin müsbət qavranılmasına sadiqliyi, onların innovativ proseslərdə iştirakı münaqişələrin sayını azaltmağa kömək edərdi.
İnnovativ səbəblər yeniliyin özünün xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Müxtəlif yeniliklər müxtəlif sayda və şiddətdə münaqişələrə səbəb olur.
Şəxsi səbəblər innovasiya prosesinin iştirakçılarının fərdi psixoloji xüsusiyyətlərindədir.
Situasiyalı səbəblər vahid innovativ vəziyyətin spesifik xüsusiyyətlərindən ibarətdir. Hər bir yenilik konkret sosial-iqtisadi, sosial, maddi-texniki və digər şəraitlərdə həyata keçirilir. Bu hallar innovasiya münaqişələrinə səbəb ola bilər.
Yeniliklərin tətbiqi zamanı onun tərəfdarları ilə əleyhdarları arasında ziddiyyətlər yaranır. İnnovatorlar innovasiya nəticəsində təşkilati və şəxsi performanslarını yaxşılaşdıracaqlarını gözləyirlər. Mühafizəkarlar həyatın və işin daha da pisləşəcəyindən qorxurlar. Bu tərəflərin hər birinin mövqeyi kifayət qədər əsaslandırıla bilər. Yenilikçilər və mühafizəkarlar arasındakı mübarizədə hər ikisi haqlı ola bilər.
Yenilikçilərlə mühafizəkarlar arasında konfliktlərin əksəriyyəti (66,4%) idarəetmə innovasiyalarının həyata keçirilməsi zamanı baş verir, hər altıda biri pedaqoji, on birində isə maddi-texniki innovasiyalar. Çox vaxt (65,1%) bu münaqişələr yeniliklərin tətbiqi mərhələsində yaranır. Onların təşəbbüskarları tərəfindən yeniliklərin tətbiqi zamanı yaranan münaqişələrin ehtimalı komanda rəhbərləri tərəfindən yeniliklərin tətbiqi ilə müqayisədə iki dəfə yüksəkdir.
Yenilikçi münaqişənin siyasi xarakter daşıdığı sübut edilmişdir. Rəqiblərin motivlərinin istiqaməti fərqlidir. Yenilikçidə daha çox sosial yönümlü olurlar, mühafizəkarda fərdi yönümlü olurlar. Yenilikçinin münaqişəyə girməsinin əsas motivləri bunlardır: komandanın səmərəliliyini artırmaq istəyi - 82%; komandada münasibətləri yaxşılaşdırmaq istəyi - 42%; köhnə üsulla işləmək istəməməsi - 53%; öz potensialını reallaşdırmaq istəyi - 37%; öz səlahiyyətlərini artırmaq istəyi - münaqişə vəziyyətlərinin 28% -i. Mühafizəkar üçün konfliktə girmək üçün aşağıdakı motivlər xarakterikdir: yeni tərzdə işləmək, davranış və fəaliyyət tərzini dəyişmək istəməmək - 72%; tənqidə reaksiya - 46%; təkid etmək istəyi - 42%; hakimiyyət uğrunda mübarizə - 21%; maddi və sosial nemətləri qorumaq istəyi - 17%.
İnnovasiya münaqişələrinin təşəbbüskarı əsasən novatordur (münaqişələrin ümumi sayının 68,7%-i). Bir qayda olaraq, o, rəqibinin tabeliyindədir (münaqişələrin ümumi sayından vəziyyətlərin 59% -i). Yenilikçi ya yeni ideyanın tərəfdarıdır, ya da yeniliyin yaradıcısı və ya icraçısıdır (64% vəziyyət).
İnnovativ konflikt prosesində rəqiblər 30-dan çox müxtəlif mübarizə üsul və üsullarından istifadə edirlər. Yenilikçi daha tez-tez rəqibini inandırmaqla (74%), başqalarından kömək istəməklə (83%), tənqid etməklə (44%), innovasiyaların tətbiqinin müsbət təcrübəsinə müraciət etməklə və hər kəsi yeniliklər haqqında məlumatlandırmaqla (50%) təsir göstərməyə çalışır. Mühafizəkar daha tez-tez rəqibə təsir etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edir: tənqid (49%); kobudluq (36%); inandırma (23%); rəqibin rəhbəridirsə, iş yükünün artması (19%); təhdidlər (18%).
Münaqişənin qarşılıqlı əlaqəsi prosesində rəqiblər zəif mənfi emosiyalar yaşayırlarsa, münaqişələrin yalnız 25% -i onlar və komanda üçün əlverişsiz nəticə ilə başa çatır. Rəqiblər bir-birlərinə qarşı güclü mənfi emosiyalar yaşayırlarsa, bu cür münaqişələrin yalnız 30% -i konstruktiv şəkildə həll olunur.
İnnovatorlar münaqişələrdə mühafizəkarlara (58%) nisbətən daha tez-tez (situasiyaların 95%-i) dəstək alırlar. Yenilikçini dəstəkləmək üçün motivasiya əsasən biznes xarakteri daşıyır, mühafizəkar daha çox şəxsi plan əsasında dəstəklənir. Düzgün rəqibin açıq və birmənalı dəstəyi əksər hallarda münaqişəni konstruktiv həll etməyə imkan verir. Münaqişədə rəqibin yüksək səviyyədə düzgünlüyü (80-100%) və digər insanların dəstəyi olması halında, novatorun münaqişədə qalib gəlmə ehtimalı 17 dəfə (mühafizəkar 3,6 dəfə) itirməkdən daha çoxdur. Rəqiblər arasında münasibətlər nə qədər az pisləşsə, innovasiya prosesi bir o qədər konstruktiv inkişaf edir.
Səmərəlilik fərdi fəaliyyətlər yenilik zamanı qarşıdurmalarda bir qədər azaldılır. Münaqişə həll edildikdən sonra opponent-innovatorun fəaliyyətinin keyfiyyəti münaqişədən əvvəlki dövrlə müqayisədə vəziyyətlərin 31,9% -də yaxşılaşır, dəyişməz qalır - 47,6% və 20,5% -də pisləşir. Mühafizəkar rəqib üçün bu rəqəmlər müvafiq olaraq 26,5%; 54,6% və 19,9%.
İşçi qüvvəsində innovasiya konfliktinin qarşılıqlı əlaqəsi və qavranılmasına innovasiyaların təsirinin xüsusiyyətləri:
İstənilən yeniliyin tətbiqi böyük ölçüdə texniki deyil, sosial-psixoloji prosesdir.
Tələsik tətbiq edilən yeniliklər, tədricən tətbiq olunan yeniliklərdən daha çox müqavimət yaradır.
Rəqiblərin bir-birinə qarşı keçirdiyi mənfi emosiyalar nə qədər güclüdürsə, konflikt bir o qədər az konstruktiv olur.
Mühafizəkar yenilikçi ilə müqayisədə yenilik münaqişələrində daha az əsəbi olur.
Rəqibin mövqeyi nə qədər konstruktiv olarsa, onun münaqişədə qalib gəlmə ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.
Rəqib həmkarlarının dəstəyini almağı bacararsa, o zaman münaqişənin onun xeyrinə həll olunma ehtimalı artır.
Komanda üzvləri innovasiyanın mahiyyəti və xüsusiyyətləri haqqında nə qədər yaxşı məlumatlandırılsalar, innovativ münaqişələr bir o qədər az və kəskin olur.
İnnovasiya münaqişələrinin mühüm xüsusiyyəti onların təşkilatın uğuruna əhəmiyyətli təsiridir. Ən diqqətəlayiq haldır ki, innovasiya prosesləri qeyri-müəyyənlik şəraitində fəaliyyət göstərən təşkilatlara, sürətlə inkişaf edən, yeni məhsul və ya xidmətlər inkişaf etdirən təşkilatlara təsir göstərir. Bütün iflasların təxminən 90% -i Amerika şirkətləri 70-ci illərdə zəif idarəetmə sistemi və idarəetmə innovasiyalarının tətbiqindəki uğursuzluqlar səbəb oldu. Buna görə də, yeniliklərdən yayınma, onların zəif düşüncəliliyi ilk baxışdan göründüyü qədər zərərsiz deyil.