Giriş

Birinci blok. Kadrların idarə edilməsinin nəzəri əsasları

İkinci blok

Üçüncü blok

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

HESABAT

TƏLİM TƏCRÜBƏSİ ÜZRƏ

1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası

2 Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili

3 Kadrların motivasiyası və stimullaşdırılmasının idarə edilməsi

1. Nəzəri hissə

1.1 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası

2. Analitik hissə

2.1. ZAO SpetsMontazhStroy-5-in ümumi xüsusiyyətləri

2.6 ZAO SpetsMontazhStroy-5-in kadrları üçün mövcud motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin təhlili.

2.7 Müəssisədə fəaliyyət göstərən işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırma işlərinin təhlili.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Oxşar Sənədlər

3.1 Motivasiya mənbələrinin və növlərinin sosioloji tədqiqatının aparılması

3.2 Təşkilati fəaliyyət və işçilərin motivasiyası

3.3 Gigiyena amillərinin işçi heyətinin motivasiyasına təsiri

3.4 Daxili motivasiya amilləri

3.3.1 FIR metodunun qısa təsviri

3.3.2 Motivasiya və iş şəraiti

3.3.3 Motivasiya və mükafatlandırma

3.3.4 Komanda münasibətləri

3.4.1 Motivasiya və maraq

3.4.2 Motivasiya və məsuliyyət

3.4.3 Motivasiya və karyera

3.4.4 İşçilərin komandanın idarə edilməsinə cəlb edilməsi

Kollektiv üzvlərinin hər biri psixoloji iqlimin bütün digər parametrləri əsasında özlüyündə bu iqlimə uyğun şüur, insanların bu xüsusi icması çərçivəsində öz “mən”ini qavramaq, qiymətləndirmək və hiss etmək qabiliyyətini inkişaf etdirir. .

Çox vaxt kollektivdə kollektivin və ya ayrı-ayrı şəxslərin fəaliyyətinin hər hansı aspektindən narazı olan insanlar olur. Bu zaman şəxsi düşmənçilik, prinsiplərə həddindən artıq bağlılıq və s. münaqişəyə səbəb və ya səbəb ola bilər.

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Təhsil və Elm Nazirliyi Rusiya Federasiyası

Federal Dövlət Büdcə Ali Peşə Təhsili Təşkilatı

"Nijni Tagil Dövlət Sosial-Pedaqoji Akademiyası"

"Kadrların idarə edilməsi" ixtisası üzrə təcrübə proqramı

Nijni Tagil 2012

Proqram İdarəetmə Departamentinin iclasında nəzərdən keçirilib və təsdiq edilib sosial iş 07.09. 2012, Protokol No 1

Baş şöbə O.V. Kalaşnikov

Proqram NTGSPA Sosial-Humanitar İnstitutunun Elmi Şurasının 21 sentyabr 2012-ci il tarixli iclasında 1 saylı protokolla baxılmış və təsdiq edilmişdir.

SGI direktoru S.A. Ustinov

Tərtib edən:

Belousova İ.V., İdarəetmə və sosial iş kafedrasının dosenti

Kazantseva T.A., İdarəetmə və sosial iş kafedrasının baş müəllimi

GİRİŞ

080505 - "Kadrların idarə edilməsi" ixtisası Rusiya Federasiyası Təhsil Nazirliyinin 17.03.2000-ci il tarixli əmri ilə təsdiq edilmişdir. №279ek/sp.

Bu ixtisas üzrə ali peşə təhsilinin dövlət təhsil standartına uyğun olaraq əyani təhsil üzrə təhsil və peşə proqramının mənimsənilməsinin normativ müddəti 5 ildir; ixtisas - menecer. Sənaye və bakalavr təcrübəsidir tərkib hissəsi ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tədris prosesi. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri konsolidasiya edilir və konkretləşdirilir, tələbələr təyin olunmuş ixtisas və seçdikləri ixtisas üzrə praktiki iş bacarıq və vərdişlərinə yiyələnirlər.

kadrların idarə edilməsi təcrübəsi

1. TƏCRÜBƏNİN MƏQSƏD VƏ VƏZİFƏLƏRİ

Təcrübə məqsədləri:

Tələbələrin ümumi peşə və xüsusi hazırlıq fənləri üzrə nəzəri və praktiki bacarıqlarını dərinləşdirmək və möhkəmləndirmək: "Kadrların idarə edilməsinin əsasları", "Əmək fəaliyyətinin motivasiyası", "Kadrların əməyinin təşkili", "Əməyin iqtisadiyyatı və sosiologiyası", “İdarəetmə əmək resursları”, “İşgüzar münasibətlərin etikası” və s.;

Tələbəni real istehsalda çıxış etməyə hazırlamaq və idarəetmə prosesləri aşağıdakı növlər peşəkar fəaliyyət: idarəetmə, təşkilati, iqtisadi, marketinq, informasiya-analitik, dizayn və tədqiqat;

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təhlili və təkmilləşdirilməsi üzrə bacarıqların inkişafı və toplanması;

Kursu və ya buraxılış layihəsini başa çatdırmaq üçün lazımi materialı toplayın.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

gələcək menecerin idarəetmə mədəniyyətinin inkişafı;

təcrübə keçdiyi yerdə təşkilatın kadrlarının idarə edilməsinin fərdi vəzifələrinin həlli üçün təşkilati, metodiki və normativ-texniki sənədlərin öyrənilməsi və işlənib hazırlanmasında iştirak;

təşkilatın kadr idarəçiliyinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

· tələbələrin idarəetmə sahəsində işə marağının inkişafı, kurs və ya yekun ixtisas işi mövzusunda aktual elmi və ya təcrübə yönümlü problemin müstəqil öyrənilməsinin həyata keçirilməsi; təşkilatların rəhbərlərinin və rəhbərlərinin təcrübəsinin müşahidəsi, təhlili və ümumiləşdirilməsi üsullarını mənimsəmək;

Şagirdlərin formalaşması və inkişafı Şəxsi keyfiyyətlər gələcək mütəxəssis, peşəkarlığa davamlı maraq idarəetmə fəaliyyəti, özünütəhsil ehtiyacı və praktik fəaliyyətə yaradıcı yanaşma.

2. TƏLƏBƏLƏRİN TƏCRÜBƏSİ VƏ ƏSASLARI

Qarşıya qoyulan vəzifələrə uyğun olaraq təcrübənin əsasları sənaye müəssisələri, tədqiqat və layihə institutları, banklar, sığorta, ticarət, investisiya və digər şirkətlər, əmək və məşğulluq xidmətləri, işə qəbul agentlikləri və kadrların idarə edilməsində əhəmiyyətli müsbət təcrübə toplamış digər təşkilatlar.

Tələbənin iş yeri, kadrların idarə edilməsi funksiyalarının yüksək keyfiyyətli icrasını təmin edən təşkilatın hər hansı struktur bölməsidir: əmək şöbəsi və əmək haqqı, İnsan Resursları Departamenti, Kadr hazırlığı şöbəsi, Əməyin Təhlükəsizliyi və Təhlükəsizliyi Departamenti, Kadrların inkişafı şöbəsi, Motivasiya və mükafatlandırma şöbəsi, Sosial inkişaf şöbəsi, Marketinq şöbəsi və s.

İş yerində gələcək mütəxəssis təşkilatın kadr idarəçiliyi üzrə xüsusi işləri yerinə yetirmək üçün müəyyən praktiki bacarıqlara yiyələnməlidir.

3. TƏCRÜBƏLƏRİN TƏŞKİLİ VƏ CƏDVƏLİ

080505 – “Kadrların idarə edilməsi” ixtisası üzrə ali peşə təhsilinin dövlət təhsil standartının tələblərinə uyğun olaraq tələbə imtahandan keçməlidir. aşağıdakı növlər praktikant:

istehsal, 4 həftə - 3 kurs;

istehsal, 4 həftə - 4 kurs;

diplomqabağı, 8 həftə - 5 kurs.

Təcrübələrin keçirilmə vaxtı işçi tədris planına uyğun olaraq dekanlıq tərəfindən müəyyən edilir.

Bütün növ təcrübələr Dövlət Ali Peşə Təhsili NTGSPA ilə müəssisə, idarə və təşkilatlar arasında bağlanmış müqavilələr əsasında həyata keçirilir ki, bu müqavilələrə əsasən həmin müəssisə, idarə və təşkilatlar NTGSPA tələbələri üçün təcrübə keçmək üçün yerlər ayırır. Təcrübə müvafiq büdcədən maliyyələşdirilir.

Təcrübəyə ümumi təşkilati rəhbərliyi Sosial iş fakültəsinin kafedrası həyata keçirir. Tədris və metodiki rəhbərliyi Sosial iş şöbəsi həyata keçirir. Təcrübənin təşkili səviyyəsinə və onun nəticələrinə görə cavabdehlik şöbə müdiridir.

Tələbələrin təcrübəsinə birbaşa nəzarət həyata keçirilir:

· Fakültədən təcrübə rəhbəri;

· Təşkilatdan təcrübə rəhbəri.

Dekanlıq hər il fakültənin praktika rəhbərini təyin edir və həyata keçirir ümumi təşkilat və tələbələrin öz səlahiyyətləri daxilində təcrübəsinə nəzarət.

Fakültədən təcrübə rəhbərinin vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:

1. təcrübəyə başlamazdan əvvəl təcrübə bazasına baş çəkmək və tələbələrin qəbulu üçün lazımi hazırlığı təmin etmək;

2. zəruri hallarda təcrübə keçmək üçün fərdi iş planı hazırlamaq;

3. staj üzrə fərdi iş planını kadrların idarə edilməsi xidmətinin rəhbəri ilə razılaşdırmaq;

4. təcrübə keçdiyi müddətdə tələbəyə elmi-tədqiqat işi üçün fərdi tapşırıq vermək;

5. mütəmadi olaraq təcrübə bazasına baş çəkmək və tələbələrə təcrübə proqramının həyata keçirilməsində, materialların toplanmasında və hesabatın hazırlanmasında metodiki köməklik göstərmək;

6. tələbələrin gördüyü bütün işləri yoxlamaq;

7. təcrübə hesabatlarının vaxtında yoxlanılmasını, nəzərdən keçirilməsini və müdafiəsini təşkil etmək.

Təşkilatın struktur bölməsində tələbələrin təcrübəsinə rəhbərlik - təcrübənin əsası yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə və bu bölmələrin rəhbərlərinə həvalə edilir. Təşkilatdan təcrübə rəhbəri direktorun əmri ilə təyin edilir və ona həvalə edilmiş tələbənin təcrübə keçməsinə gündəlik təşkilati-metodiki rəhbərlik və nəzarəti həyata keçirir.

Təşkilat üzrə təcrübə rəhbərinin öhdəliklərinə aşağıdakılar daxildir:

Təcrübəçi tələbələrin təşkilata uyğunlaşmasına köməklik;

Təcrübəçilərin işlə təmin edilməsi;

Tələbə ilə birlikdə təcrübə keçmək üçün təqvim iş planının tərtib edilməsi, gündəlikdə müvafiq qeydlə ona əməl olunmasına və tələbənin təcrübə tapşırıqlarının keyfiyyətlə yerinə yetirilməsinə müntəzəm nəzarət edilməsi;

Təcrübə proqramı üzrə planlaşdırılmış məsləhətləşmələrin aparılması;

Təcrübəçi tələbələrin əməliyyat mühasibat sənədləri və daxili nizamnamələrlə (əsasnamə, təlimat, əsasnamə) tanış edilməsi;

Təcrübə proqramının həyata keçirilməsi üçün materialların seçilməsində, onların təhlilində, təcrübə proqramına və fərdi tapşırıqlara uyğun olaraq xüsusi tədqiqatların aparılmasında tələbələrə köməklik göstərmək;

Təcrübəçi tələbələr tərəfindən əmək intizamına riayət edilməsinə nəzarət (rəhbər əmək intizamının, ictimai qaydanın pozulması ilə bağlı bütün halları professor-müəllim heyətinə məruzə edir).

Təşkilatdan olan təcrübə rəhbəri tələbələrə bütövlükdə iş təcrübəsinin vəzifələrinə və məzmununa uyğun olmalı olan xüsusi tapşırıqlar verə bilər. Təcrübənin sonunda təşkilatın rəhbəri hesabatı yoxlayır və onun məzmununu və tələbənin praktik işinin keyfiyyətini qiymətləndirməklə yazılı rəy-xarakteristika verir.

Təcrübənin sonunda tələbənin soruşmaq, təşkilatdan təcrübə rəhbərinin isə vermək hüququ var. tövsiyə məktubu və təşəkkür məktubu.

4. TƏLƏBƏNİN TƏCRÜBƏ DÖVRÜNDE VƏZİFƏ VƏ HUQUQLARI

Tələbənin təcrübədə işini tənzimləyən əsas normativ-metodiki sənədlər təcrübə proqramı və “Təcrübədə tələbənin gündəliyi”dir. Təcrübənin sonunda tələbənin təcrübə haqqında hesabat təqdim etməsi gözlənilir.

Təcrübə müddəti üçün tələbələr üçün iş rejimi müəyyən edilir ki, bu da tələbələrin təcrübə keçdiyi təşkilatın struktur bölmələri üçün məcburidir. Hər bir tələbə təcrübə üçün ayrılmış vaxtdan maksimum istifadə etməyə, təcrübə proqramında nəzərdə tutulmuş bütün tapşırıqların yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsini təmin etməyə borcludur.

Təcrübə zamanı tələbə aşağıdakıları etməlidir:

1. Təcrübə proqramında nəzərdə tutulmuş işləri və fərdi tapşırıqları tam, səmərəli və vaxtında yerinə yetirmək;

2. təşkilatda qüvvədə olan daxili qaydalara riayət etmək;

3. əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik texnikası qaydalarını öyrənmək və onlara ciddi riayət etmək;

4. yerinə yetirilən iş haqqında sistemli qeydlər aparmaq üçün gündəlik saxlamaq;

5. mütəmadi olaraq (ən azı həftədə bir dəfə) fakültədən təcrübə rəhbərinə görülmüş işlər barədə məlumat vermək, ona nəzarət və imza üçün təcrübə gündəliyini təqdim etmək;

6. Təşkilatdan təcrübə rəhbərinin gündəliyi və icmal-xarakteristikası ilə birlikdə şöbəyə təcrübə haqqında hesabat təqdim etmək və şöbə tərəfindən müəyyən edilmiş müddətdə hesabatı müdafiə etmək.

Təcrübə proqramını başa vurmayan, məruzəni müdafiə edərkən mənfi rəy və ya qeyri-qənaətbəxş qiymət alan tələbələr yenidən təcrübə keçməyə göndərilir və ya akademiyadan xaric edilir.

İstehsal ehtiyacı olduqda və tələbələr arzu etdikdə təşkilat rəhbərləri onlara əmək haqqı ödənilməklə stajor tələbədən tam ştatda istifadə edə bilərlər. Əmək müqaviləsi başa çatdıqdan sonra tələbə kadrların idarə olunması xidmətinin rəhbərinə ona Tövsiyə verilməsi xahişi ilə müraciət edə bilər.

Təcrübə proqramının tələbələr tərəfindən yerinə yetirilməsinə nəzarət toplanmış materialların təşkilatdan və fakültədən təcrübə rəhbərləri tərəfindən yoxlanılması ilə təmin edilir.

İstehsal, 4 həftə - 3 kurs.

Təcrübə zamanı tələbə təcrübənin əsasları ilə tanış olmalı, təşkilatın miqyasından və fəaliyyət növlərindən asılı olaraq kadrların idarə edilməsi sistemini və onun xüsusiyyətlərini öyrənməli, habelə təcrübə haqqında hesabat hazırlamaq üçün lazım olan materialları və sənədləri toplamalıdır. təcrübə.

Təcrübə proqramına tədris və tematik plana uyğun olaraq hər bir tələbə tərəfindən tapşırıqların məcburi yerinə yetirilməsi daxildir (Cədvəl 1). Fakültədən təcrübə rəhbəri təşkilatın xüsusiyyətlərini - təcrübənin əsasını nəzərə alaraq, tapşırıqların məzmununu aydınlaşdıra bilər.

Cədvəl 1

Təcrübənin tədris və tematik planı

	Təcrübənin mərhələləri	Son tarixlər
	Fəaliyyət növləri və təşkilatın ümumi idarəetmə strukturu ilə tanışlıq	1-ci həftə
	Kadrların sayının, onun strukturunun, dinamikasının, iş vaxtının istifadəsinin təhlili (Tapşırıq. Əlavə 1)	1-ci həftə
	Kadrların idarə edilməsi sistemini xarakterizə edən sənədlərin öyrənilməsi və təhlili	2-ci həftə
		3-cü həftə
	4.1. Kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi. Kadrların işə qəbulu və seçilməsi (Tapşırıqlar. Əlavə 2)
	4.2. Yeni işçilərin uyğunlaşmasının təşkili (Tapşırıqlar. Əlavə 3)
	4.3. Təşkilatda kadrların (işçilərin, mütəxəssislərin, menecerlərin) hazırlanması və ixtisasartırma sistemi	4-cü həftə

1. Təşkilatın fəaliyyət növləri və ümumi idarəetmə strukturu ilə tanışlıq aşağıdakıların öyrənilməsini nəzərdə tutur:

sənaye biznes mühiti;

· ümumi məlumat təşkilat haqqında (adı, yaradılması məqsədi, hüquqi forması, qısa tarixi məlumat);

fəaliyyət növləri və istehsalın (işlərin, xidmətlərin) həcmi;

· istehsal strukturu(təşkilatın bölmələri, bölmələrin funksional əlaqələri);

idarəetmənin təşkili (idarəetmənin təşkilati strukturunun diaqramı, şöbə və xidmətlərin funksional əlaqələri);

· 1-2 il ərzində texniki-iqtisadi göstəricilər (məhsulların (işlərin, xidmətlərin) dəyər və fiziki ifadədə satışının həcmi, ilkin dəyəri);

· maliyyə vəziyyəti(mənfəət, gəlirlilik);

digər təşkilatlarla (təchizatçılar, kredit və bank təşkilatları, sığorta təşkilatları, xeyriyyə təşkilatları və s.).

2. Kadrların sayının, onun strukturunun, dinamikasının, iş vaxtından istifadənin təhlili aşağıdakı işləri əhatə edir:

təşkilatın kadrların sayının dinamikasının öyrənilməsi (orta işçilərin sayının dinamikası, ümumilikdə və ayrı-ayrı kateqoriya kadrlar üzrə kadr dövriyyəsinin səviyyəsi, işə qəbul və işdən çıxarılma üzrə dövriyyə dərəcələri, dövriyyənin əsas səbəbləri);

təşkilatın işçilərinin buraxılışının təhlili (buraxılış həcmləri, azad edilmiş işçilərin işə götürülməsi üçün kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiyaları, ötürülən və qəbul edilmiş sənədlər və məlumatlar vasitəsilə məşğulluq xidmətləri ilə qarşılıqlı əlaqə);

təşkilatda bir neçə il (2-3 il) və ya il ərzində rüblük iş vaxtından istifadənin öyrənilməsi (iş vaxtının balansı, orta iş günü, gündəlik və növbədaxili itkilərin miqyası və səbəbləri). iş vaxtı, işdən çıxma).

3. Kadrların idarə edilməsi sistemini xarakterizə edən sənədlərin öyrənilməsi və təhlili aşağıdakı işləri əhatə edir:

təşkilatın kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilati strukturunun öyrənilməsi (idarələrin və vəzifəli şəxslərin tərkibi, onların iyerarxik strukturu, tabeçiliyi, kadrların idarə edilməsinin təşkilati strukturunu müəyyən edən amillər);

kadrların idarə edilməsinin təşkilati strukturunun diaqramını tərtib etmək, onun rasionallığını qiymətləndirmək, onun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlamaq;

“Şöbə haqqında Əsasnamə” əsasında kadrların idarə olunması şöbəsinin və kadrların idarə edilməsi sisteminin digər bölmələrinin funksiyalarının öyrənilməsi (funksiyaların tərkibi, onların büro, qruplar və şöbənin əməkdaşları arasında bölüşdürülməsi, şöbənin funksional münasibətləri) təşkilatın digər şöbələri ilə);

funksiyaların təkrarlanması, zəruri funksiyaların mövcudluğu və ya olmaması, funksiyaların mərkəzləşdirilməsi baxımından funksional əmək bölgüsünün təhlili;

şöbə əməkdaşları üçün vəzifə təlimatlarının öyrənilməsi (HR mütəxəssisləri üçün vəzifə təlimatlarının mövcudluğu və keyfiyyəti, onların məzmunu, qabaqcıl təcrübəyə uyğunluq);

kadrların təhlili, kadrların idarə edilməsi sisteminin metodiki, informasiya və texniki təminatı (ştat cədvəli və əmək təşkilatının hesabatı əsasında kadr xidməti işçilərinin kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi, kadr xidmətinin əsas normativ sənədlərinin mövcudluğu (qaydalar) şöbələri, vəzifə təlimatları), tərkibi və istifadəsi kadr sənədləri, onların saxlanma üsulları, sistemləşdirilməsi, icrasına nəzarət, tərkibi və istifadəsi texniki vasitələr kadrların idarə edilməsi xidmətləri);

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin daxili müştərilərinin (istehlakçılarının) tərifi.

4. Kadrların idarə edilməsi funksiyaları üzrə işin məzmununun öyrənilməsi istehsalat təcrübəsinin ən mühüm vəzifələrindən biridir (mərhələ 1 - 3 kurs, mərhələ 2 - 4 kurs).

Aşağıdakı plana əsasən tələbə kadrların idarə edilməsi texnologiyalarını başa düşməlidir. Aşağıdakı funksiyalardan hər hansı birinin yerinə yetirilməsi (məsələn, kadrların hazırlanması, işə götürülməsi) autsorsing müqaviləsi əsasında üçüncü tərəf təşkilatı tərəfindən həyata keçirilirsə, tələbə bu faktı göstərməli və hesabatda belə əməkdaşlığın əsaslılığını göstərməlidir.

4.1 Kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi, kadrların işə götürülməsi və seçilməsi tədqiqatı əhatə edir (Tapşırıqlar. Əlavə 1):

kadrların sayının planlaşdırılması üsullarının təşkilində istifadə olunur;

· vəzifə təlimatlarının və namizədlərə tələblərin hazırlanması təcrübəsi;

Təşkilatda işə qəbul sistemləri (kadrların işə qəbulu mənbələri, işçilərin işə qəbulunun təşkili, işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması qaydası, kadrların işə qəbulu və işə götürülməsi üçün sənədləri tənzimləyən);

· təşkilatda kadr seçiminin aparılması sistemləri (seçim üçün tətbiq olunan üsullar və prosedurlar, normativ sənədlər, vəzifələrin tutulması sxemləri, vakant vəzifələrin tutulması üçün namizədlərə tələblər, kadrların işə götürülməsi və seçilməsi üçün cavabdeh olan işçilərin funksiyaları).

4.2 Yeni işçilərin uyğunlaşmasının təşkili (Tapşırıqlar. Əlavə 2) aşağıdakıların öyrənilməsini nəzərdə tutur:

induksiya fəaliyyəti;

· kadrların uyğunlaşdırılması üzrə normativ sənədlər (uyğunlaşma qaydaları, adaptasiya proqramları və s.);

uyğunlaşmanın təşkili üsullarını və formalarını, uyğunlaşmaya cavabdeh olan işçilərin funksiyalarını.

4.3 Təşkilatda kadrların (işçilərin, mütəxəssislərin, menecerlərin) hazırlanması və ixtisasartırma sistemi aşağıdakıların öyrənilməsini nəzərdə tutur:

təşkilati-metodiki sənədlər (fərmanlar, əsasnamələr, sərəncamlar və s.);

təlim və təkmilləşdirmə planlarının hazırlanması qaydasını;

müxtəlif kateqoriyalı işçilərin yenidən hazırlanmasının və ixtisasartırmasının forma və üsullarını;

kadr hazırlığı büdcəsi.

Təcrübə proqramına tədris və tematik plana uyğun olaraq hər bir tələbə tərəfindən tapşırıqların məcburi yerinə yetirilməsi daxildir (Cədvəl 2). Fakültədən təcrübə rəhbəri təşkilatın xüsusiyyətlərini - təcrübənin əsasını nəzərə alaraq, tapşırıqların məzmununu aydınlaşdıra bilər. Əgər 4-cü kursun istehsalat təcrübəsinin yeri 3-cü kursun istehsalat təcrübəsinin yeri ilə üst-üstə düşürsə, bu halda əvvəlki təcrübənin materiallarından istifadə etmək olar. Eyni zamanda, tələbə istifadə etdiyi materialları bu təcrübənin proqramına və şirkətin dəyişdirilmiş şərtlərinə uyğun olaraq tənzimləməlidir.

cədvəl 2

Tədris və tematik plan istehsalat təcrübəsi 4 kurs

	Təcrübənin mərhələləri	Son tarixlər
		1-ci həftə
	1.1. Biznes karyerasının təşkili və planlaşdırılması və kadr ehtiyatının formalaşdırılması
	1.2. Təşkilatın menecerləri və mütəxəssislərinin dövri sertifikatlaşdırılması sistemi. Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi təcrübəsi	2-ci həftə
	1.3. Əmək haqqı və həvəsləndirmələrin təşkili. Menecerlər və mütəxəssislər üçün kompensasiya paketinin məzmunu
	Kadrların idarə edilməsi sistemində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinin təhlili	3-cü həftə
	Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işinin planlaşdırılması və nəticələrinin qiymətləndirilməsi sisteminin öyrənilməsi	4-cü həftə
	Konfransda təcrübə hesabatının qeydiyyatı, təqdim edilməsi və müdafiəsi (tarix dekanlıq tərəfindən müəyyən edilir)

1.1. Biznes karyerasının təşkili və planlaşdırılması və kadr ehtiyatının formalaşdırılması aşağıdakı işləri əhatə edir:

təşkilati-metodiki sənədlərin (kadr ehtiyatı haqqında əsasnamə, əmrlər və s.) öyrənilməsi;

bölmənin və bu funksiyaları yerinə yetirən vəzifəli şəxslərin fəaliyyətinin təhlili;

üçün ehtiyatın formalaşdırılması prosedurlarının öyrənilməsi rəhbər vəzifələr müxtəlif səviyyələrdə;

üçün namizədlərin qiymətləndirilməsi üsullarının öyrənilməsi kadr ehtiyatı;

namizədlərin qiymətləndirilməsinin nəticələrindən istifadə təcrübəsinin təhlili;

Kadr ehtiyatı ilə işin təşkilinin təhlili.

1.2. Təşkilatın menecerləri və mütəxəssislərinin dövri sertifikatlaşdırılması sistemi. Kadrların fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi təcrübəsi aşağıdakı fəaliyyətləri əhatə edir:

· rəhbər işçilərin və mütəxəssislərin attestasiyası üzrə normativ-metodiki sənədlərin öyrənilməsi;

· qrafiklərin və sertifikatlaşdırma üsullarının təhlili;

attestasiya komissiyasının tərkibinin qiymətləndirilməsi, onun işinin təşkili;

işçilərin attestasiyasının göstəricilərinin və sahələrinin tərkibinin öyrənilməsi;

sənədlərin tərkibinin öyrənilməsi (attestasiya vərəqi və s.);

· vakant vəzifələrin tutulması, irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması və s. zamanı attestasiya nəticələrindən istifadənin təhlili;

· kadrların əməyinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi təcrübəsinin öyrənilməsi.

1.3. Əmək haqqı və həvəsləndirmələrin təşkili. Menecerlər və mütəxəssislər üçün kompensasiya paketinin məzmunu aşağıdakı işləri əhatə edir:

təşkilatda istifadə olunan işçilərin, mütəxəssislərin və menecerlərin əməyinin ödənilməsi formalarının və sistemlərinin öyrənilməsi (tarif, qeyri-tarif, rəsmi maaşlar, komissiya sistemləri və ya satışın təşviqi sistemləri);

· fərdi stimullaşdırma sistemlərinin təhlili;

bölmənin, filialın, nümayəndəliyin, təşkilatın işinin nəticələrinə əsasən əməyin ödənilməsi sistemlərinin təhlili;

imtiyazlar və imtiyazlar sisteminin öyrənilməsi;

Menecerlər və mütəxəssislər üçün kompensasiya paketinin məzmununun öyrənilməsi.

2. Kadrların idarə edilməsi sistemində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinin təhlili aşağıdakıların öyrənilməsini nəzərdə tutur:

fəaliyyət göstərən ictimai təşkilatlar, onların məqsəd və vəzifələri;

ilə əlaqə üçün məsul olan idarəetmə orqanlarının işi ictimai təşkilatlar;

əmək mübahisələrinin həlli təcrübəsi;

Əməyin mühafizəsi və işçilərin təhlükəsiz həyatının təmin edilməsi.

3. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işinin nəticələrinin planlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sisteminin öyrənilməsi aşağıdakıların öyrənilməsini nəzərdə tutur:

kadrların idarə edilməsi xidmətinin iş planını və bu planın tərtib edilməsi qaydasını;

kadrların idarə edilməsi xidmətinin büdcəsi və bu büdcənin tərtib edilməsi qaydası;

kadrların idarə edilməsi xidməti mütəxəssisləri üçün iş planları;

· kadrların idarə edilməsi xidmətinin işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan göstəricilər sistemləri.

Bakalavr təcrübəsi, 8 həftə - 5 kurs.

Diplomqabağı təcrübə dövründə tələbənin tədqiqat işi əsasən tədqiqat, kəşfiyyat xarakterli olmalıdır. Təcrübə zamanı tələbə təşkilatın miqyasından və fəaliyyət növlərindən asılı olaraq kadrların idarə edilməsi sistemini və onun xüsusiyyətlərini öyrənməli, habelə təcrübə haqqında hesabatın və buraxılış layihələrinin analitik hissəsinin hazırlanması üçün zəruri olan materialları və sənədləri toplamalıdır. təcrübə keçdikdən sonra həyata keçirilir.

Tələbənin elmi-tədqiqat işinin mövzusu buraxılış şöbəsi və təşkilatı - təcrübənin əsası baxımından aktual olmalıdır.

Bakalavr təcrübəsi üzrə hesabat aşağıdakı bölmələrdən ibarət olmalıdır:

1. elmi işin mövzusu;

2. elmi işin məqsədi;

3. tədqiqat predmeti;

4. tədqiqat metodologiyası;

5. əldə edilmiş nəticələrin təhlili;

6. nəticələr və təkliflər;

7. istifadə olunan mənbələrin siyahısı.

Tələbələrin tədqiqat işlərinin təxmini mövzuları:

1. Kadrların idarə edilməsi sisteminin məqsədlərinin işlənib hazırlanması.

2. Kadrların idarə olunması xidmətinin təşkilati strukturunun qurulmasında proqram-məqsəd yanaşmasının tətbiqi.

3. Kadrların idarə olunması xidməti ilə kənar təşkilatlar (məsləhətçi firmalar, təlim mərkəzləri, regional əmək idarəetmə orqanları) arasında əlaqələrin layihələndirilməsi.

4. Təşkilatın növündən, miqyasından və imkanlarından asılı olaraq kadrların idarə edilməsi xidmətinin təşkilati strukturunun variantlarının layihələndirilməsi.

5. Təşkilatın idarə edilməsinin ümumi təşkilati strukturunda kadrların idarə edilməsi xidmətinin əlaqəsinin layihələndirilməsi.

6. Şəxsiyyətin yaradıcı fəaliyyətinin və özünü təsdiqinin inkişafı üçün təşkilati-iqtisadi şəraitin inkişafı.

7. Rəhbər və kollektiv arasında münasibətlərin təşkilati, sosial və iqtisadi problemlərinin inkişafı.

6. TƏCRÜBƏ NƏTİCƏLƏRİNİN TANIMLANMASI

Təşkilatdakı bütün iş dövrü ərzində tələbə tapşırığa uyğun olaraq lazımi materialı toplamalı və emal etməli, sonra onu tamamlanmış təcrübə hesabatı şəklində rəhbərinə təqdim etməlidir.

Təcrübə hesabatı hər bir tələbə tərəfindən fərdi olaraq kompüter versiyasında tərtib edilir (şrift 14, interval 1,5). Kollektiv hesabatların hazırlanmasına və təqdim edilməsinə icazə verilmir. Təcrübə hesabatı İdarəetmə və Sosial İş Departamentinə təqdim olunur. Hesabatın elektron variantı kurs və diplom tərtibatı üçün mənbə materialı kimi tələbənin ixtiyarında qalır. Hesabat standart A4 vərəqlərində qovluqda tərtib edilir və onunla birlikdə verilir başlıq səhifəsi(Əlavə 5). Təcrübə zamanı tələbə tərəfindən toplanmış material əlavə şəklində hesabata əlavə olunur, əsas mətndə isə onun istifadəsinə keçid olmalıdır.

Təcrübə zamanı tələbələr gündəlik yerinə yetirilmiş işlərin məcburi qeydləri ilə gündəlik aparırlar (Əlavə 6). Təcrübənin sonunda gündəlik təşkilatın rəhbəri tərəfindən təsdiqlənir (imza, möhür). Təşkilatdan təcrübə rəhbəri tələbənin işinə baxışı doldurur (Əlavə 7).

Tələbələrə hesabatı tərtib etmək, redaktə etmək və formatlaşdırmaq üçün son 2-3 gün təcrübə verilir. Tələbənin təcrübə hesabatında mətn, qrafika və digər illüstrativ materiallar olmalıdır. Bütün növ təcrübələr üzrə hesabatların həcmi cədvəllər, diaqramlar, sənədlər, blanklar və digər materiallar əlavə olunmaqla 35-40 səhifədir.

Başlıq səhifəsi;

Təşkilatın ümumi xüsusiyyətləri;

Təşkilatın şəxsi heyətinin sayı və strukturu;

Təşkilatın kadr idarəetmə sistemi;

Kadrların idarə edilməsinin əsas funksiyalarının təhlili;

Kadrların idarə edilməsi sistemində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi;

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işinin nəticələrinin planlaşdırılması və qiymətləndirilməsi;

Proqramlar;

Biblioqrafiya.

İstinadlar siyahısında hesabatın hazırlanmasında istifadə olunan mənbələrin siyahısı göstərilməlidir. Siyahıya daxil edilmiş mənbələr haqqında məlumat GOST-un tələblərinə uyğun olaraq verilməlidir.

Ərizələr ardıcıl olaraq ərəb rəqəmləri ilə nömrələnməlidir. Hər bir müraciət yuxarı sağ küncdə “Əlavə” sözü, onun seriya nömrəsi (rəqəm işarəsi olmadan) göstərilən yeni vərəqdən başlamalıdır; bu tətbiqin məzmununu əks etdirən tematik başlığa malik olmalıdır.

7. TƏCRÜBƏNİN XÜLASƏSİ

Təcrübənin sonunda tələbə məruzəni müdafiə etməlidir. Təcrübə hesabatının müdafiəsinə tələbənin buraxılması üçün əsas tam doldurulmuş təcrübə hesabatı və gündəlik, icmal-xarakteristikadır.

Təcrübə hesabatının müdafiəsi tədris prosesinin təqvim cədvəlinə uyğun olaraq kafedra tərəfindən müəyyən edilmiş gündə həyata keçirilir. Sınaq tələbənin kafedra müdirinin təyin etdiyi komissiya qarşısında təcrübə hesabatını müdafiə etməsi şəklində keçirilir.

Təcrübə hesabatının müdafiəsi nəticəsində tələbə qiymətləndirmə ilə kredit alır. Qiymətləndirmədə şagirdin gündəliyinin və təcrübə hesabatının məzmunu və düzgünlüyü nəzərə alınır; təşkilat və şöbədən təcrübə rəhbərlərinin rəyləri; məruzənin müdafiəsi zamanı suallara cavablar.

Təcrübə proqramını başa vurmayan və ya işinə mənfi rəy alan tələbə akademik borcuna görə akademiyadan xaric edilə bilər. Üzrlü səbəb olduqda, tələbə boş vaxtlarında ikinci dəfə təcrübəyə göndərilir.

ƏLAVƏ 1

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təhlili (cədvəl doldurun)

		qeydlər
Firmanın işçi heyəti onun planlarından xəbərdardırmı?
Şirkətin işçiləri mənfəətin bir hissəsinin alınmasında iştirak edirmi?
İş təlimatlarının işlənib hazırlanması yolu ilə firma səlahiyyətləri necə bölüşdürür və hesabatlılıq yaradır?
Şirkət gələcək üçün kadr ehtiyacını necə müəyyənləşdirir?
Neçə işçi 5 il əvvəlki ilə eyni işi görür?
işə qəbul prosesi necədir?
Son 2 ildə kadrların neçə faizi təlim keçməyib?
Yaralanma və işdən çıxma nisbəti necə dəyişdi?
Şirkətdə əmək haqqının tənzimlənməsi işi necə qiymətləndirilir?
Firmanın hüquqi öhdəliklərinin başa düşülməsi hansı səviyyədədir?

ƏLAVƏ 2

Məşq edin. (İstehsalat təcrübəsi, 3 kurs, 4 həftə)

KADRLARIN İŞƏ QƏBUL EDİLMƏSİ VƏ SEÇİLMƏSİ

1. İŞƏ ALMA VƏ SEÇİM PROSESİ

Tapşırıq 1.1. Təşkilatda kadrların işə götürülməsi və seçilməsi prosesini təsvir edin.

1. Praktiklərin hansı hadisələri "işə qəbul", "kadr seçimi" terminləri ilə əlaqələndirdiyini yazın.

2. Əgər təşkilatda kadrların səmərəli qəbulu və seçilməsinin əhəmiyyətinin artdığını düşünürsünüzsə, o zaman fikrinizi əsaslandırın?

3. Effektiv işə götürmə və seçimin dəyəri nədir? Buraya aid olduğunu düşündüyünüz hər şeyi sadalayın.

Tapşırıq 1.2. Təşkilatın işə qəbul və seçim prosesinə yanaşmasını təsvir edin.

Hazırda təşkilatda və ya komandada istifadə olunan işə qəbul və seçim prosesinə yanaşmanı təsvir edin. Bu yanaşmanın ənənəvi və ya daha doğrusu müasir olduğunu və onun komandadakı psixoloji iqlimə və işçilərin məhsuldarlığına necə təsir etdiyini göstərin.

Tapşırıq 1.3. (a) təşkilatın strategiyası və (b) işə qəbul və seçim arasında əlaqəni çəkin

Təşkilatın strategiyasının (missiya, dəyərlər, uzunmüddətli məqsədlər və planlar) işə qəbul və seçim siyasət və təcrübələrinə necə təsir etdiyini izah edin. Bu təsir sizə qeyri-kafi görünürsə, fikrinizcə, mövcud vəziyyətin necə dəyişdirilə biləcəyini izah edin.

Tapşırıq 1.4. Təşkilatda işə qəbul və seçim prosesini təsvir edin.

Təşkilatda istifadə olunan işə qəbul və seçim prosesinin mərhələlərini sadalayın. İşə qəbul və seçimin idarə edilməsi prosesi ilə bağlı aşağıdakı suallara cavab verin:

3. Sizcə təşkilatda işə qəbul və seçim prosesini təkmilləşdirmək üçün konkret olaraq nə etmək lazımdır?

Əgər işə qəbul və seçim prosesinin elementlərini müəyyən etməkdə çətinlik çəkirsinizsə, aşağıdakı təsnifatdan istifadə edin:

1. iş təsviri;

2. namizədlərə tələblərin müəyyən edilməsi;

3. axtarışın məqsədinin müəyyən edilməsi;

4. işə qəbul mənbələrinin müəyyən edilməsi (istənilən profilli namizədi haradan tapmaq olar; vakant vəzifələr haqqında məlumatın müəssisənin şəxsi heyəti arasında paylanılıb-paylanmayacağı; vakant yerlər haqqında məlumatın necə paylanacağı);

5. vakant yerlər haqqında məlumatların yayılması;

6. ərizə sənədlərinin təhlili əsasında namizədlərin ilkin seçilməsi;

7. seçilmiş namizədlərlə müsahibə;

8. namizədlər haqqında məlumatların yoxlanılması;

9. zəruri hallarda təkrar müsahibə;

10. qəbul haqqında qərar qəbul etmək;

11. seçilmiş namizədin məlumatlandırılması;

12. rədd edilmiş namizədlərin məlumatlandırılması;

13. başlanğıcın onboarding proqramının müəyyən edilməsi və həyata keçirilməsi.

2. İŞİN TƏSVİRİ VƏ NAMİZƏDLƏR ÜÇÜN TƏLƏBLƏRİN MƏYYƏNDİRİLMƏSİ

Tapşırıq 2.1. Təşkilatda istifadə olunan iş təsviri formalarının və namizədlər üçün tələblərin təhlili.

Təşkilatdakı iş təsviri və namizədlər üçün tələblərlə bağlı aşağıdakı suallara cavab verməyinizi xahiş edirik:

1. İşə qəbul və seçim prosesində təşkilatda aşağıdakı sənədlərdən hansı istifadə olunur?

a) iş təsviri;

b) professioqramma;

c) peşəkar standart;

d) səriştə kartı;

e) peşəkar portret;

f) işə götürən firma üçün texniki tapşırıqlar;

g) təşkilatın mütəxəssisləri tərəfindən hazırlanmış sənədin əsli.

2. Təşkilatda işin məzmunu və namizədlərə qoyulan tələblər haqqında məlumatlarla istifadə olunan formaların güclü tərəfləri hansılardır?

3. Onların qüsurları varmı? Hansı? Onların necə aradan qaldırılacağını izah edin.

Tapşırıq 2.2. İşin təsviri.

1. İşin tərifi.

İş tərifi bölməsində bir neçə növ məlumat var:

Vəzifə adı - işin adı göstərilir, məsələn, katib köməkçisi, satış meneceri və ya anbardar;

Bu işin aid olduğu təşkilati bölmə (bölmə);

Dərhal nəzarətçinin vəzifəsi.

2. İşin məqsədi (bu vəzifənin yaradılmasında məqsəd).

Top menecerlər üçün burada təşkilatın məqsədləri həlledicidir; mütəxəssislər üçün - bölmənin məqsədləri, ifaçılar üçün - iş yerinin məqsədləri.

3. Qısa Təsvir iş.

İşin xülasəsi bölməsində yalnız əsas xüsusiyyətlər və fəaliyyətlər daxil olmaqla, işin xarakterinin ümumi təsviri olmalıdır. Məsələn, satınalma meneceri üçün "İş haqqında qısa məlumat" bölməsində aşağıdakı məlumatlar ola bilər: "satınalma meneceri bu istehsal üçün lazım olan bütün materialları satın alır, tədarükləri, ehtiyatları tənzimləyir və paylayır."

4. Vəzifə və məsuliyyətlər.

Bu bölmə işlə bağlı faktiki vəzifə və öhdəliklərin ətraflı siyahısını təqdim etməlidir. Müddəaların aydın ifadəsinə xüsusi diqqət yetirilməlidir ki, işçinin nəyə görə məsuliyyət daşıdığı tam aydın olsun. Bu bölmə namizədlərə qoyulan tələblərin müəyyən edilməsində, onların qiymətləndirilməsinin və seçilməsinin təşkilində əsasdır. Əsas iki və ya üç vəzifə üçün onun həyata keçirilməsi üçün ayrılan təxmini vaxtı göstərmək lazımdır.

5. İstifadə olunan aparat və proqram təminatı.

6. Münasibətlər.

“Münasibətlər” bölməsi işçinin təşkilat daxilində və xaricində olan digər insanlarla münasibətlərini təsvir edir. Müvafiq vəzifə və təşkilatların adları dəqiq qeyd edilməlidir. Bu bölmədəki məlumatlar adətən aşağıdakı kimi qruplaşdırılır:

Kimdən alır: məlumat, təlimat, yarımfabrikatlar, xammal;

Kimə müraciət edir: məlumat, təlimat, yarımfabrikatlar, xammal;

Tapşırıqlarda kiminlə əməkdaşlıq edir?

7. Səlahiyyət.

Rəhbər işçilər üçün səlahiyyətlərin konkretləşdirilməsi məqsədəuyğundur - kimə, nəyə və nə dərəcədə sərəncam vermək hüququ var.

8. Performans standartları (tələb olunan nəticələr, gözlənilən davranış).

9. İş şəraiti və ətraf mühit.

Bu bölmədə səs-küy səviyyəsi, təhlükəli şərtlər və ya yüksək temperatur.

Tapşırıq 2.3. Namizədlər üçün tələblərin müəyyən edilməsi.

Hazırlanmış iş təsviri (tapşırıq 2.2) və ekspert qiymətləndirmələri əsasında konkret vəzifəyə namizədlər üçün tələblər hazırlayın. Tələblərinizi təqdim etmək üçün aşağıdakı formadan istifadə edə bilərsiniz.

Hər bir tələb üçün aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə edərək onun əhəmiyyətini göstərin:

1 - çox vacibdir

3 arzuolunandır.

Ərizəçilər üçün tələblər	Əhəmiyyət
1. Peşəkar Təlim (altını çəkmək, qeyd etmək, izah etmək) 1.1. Ali ixtisas təhsili (ixtisas göstərilməklə) 1.2. Digər təhsil növləri 1.3. Xüsusi təlim 1.4. Xarici dillər 1.5. Xüsusi Xüsusi Bilik
2. AŞAĞIDAKİ SAHƏLƏRDƏ PEŞƏKAR TƏCRÜBƏSİ: (mümkünsə, xidmət müddətini göstərin)
3. ŞƏXSİ İLK ŞƏRTLƏR (zəhmət olmasa altını çəkin və izah edin) 3.1. Şifahi nitq (tərəfdaşlarla təmaslarda, hesabatlarda, yığıncaqlarda və s. görüşlərdə iştirak edərkən) 3.2. Yazılı nitq(yazılı şəkildə mütəmadi olaraq təkrarlanan əlaqə, yazılı məlumat mübadiləsi, yerli normativ sənədlərin hazırlanması, ərizə və sorğulara yazılı rəy vermək bacarığı, xarici ünvanlarla əlaqə) 3.3. Həmkarlarla, tabeliyində olanlarla, rəhbərliklə iş 3.4. Danışıq bacarıqları (məsələn,... ilə danışıqlar aparmaq, danışıqların çətinliyini və ya vacibliyini bildirmək) 3.5. Müstəqil qərarlar qəbul etmək bacarığı (qərar vermədə yüksək dərəcədə müstəqillik tələb edən vəzifələrə və səlahiyyətlərə yanaşma) 3.6. ... ilə bağlı təşəbbüs göstərmək, bir sıra fikirləri ifadə etmək bacarığı (nümunələr göstərin) 3.7. Təşkilati qabiliyyətlər, xüsusən də bölmədə əmək fəaliyyətinin təşkilində 3.8. İşçiləri idarə etmək bacarığı
4. MÜMKÜN DİGƏR ŞƏRTLƏR

3. İŞƏ ALMA

Tapşırıq 3.1. İstifadə olunan yığım üsulları.

Hazırda təşkilatda və ya komandada istifadə olunan işə götürmə üsullarını təsvir edin:

1. Təşkilat daxilində axtarış (daxili işə qəbul),

2. İşçilərin köməyi ilə seçim;

3. Özünü göstərən namizədlər;

4. Yerli qəzetlərdə elanlar;

5. Yerli radio və ya televiziya vasitəsilə elanlar;

6. İnstitutlara və digər təhsil müəssisələrinə müraciətlər;

7. Dövlət məşğulluq orqanları;

8. Özəl məşğulluq agentlikləri;

9. Özəl işə qəbul agentlikləri;

10. İnternet;

11. “Nemət ovçularına” müraciət.

Xüsusi yığım üsullarından istifadəni nə izah edir? Tətbiq olunan metodların effektivliyi necə qiymətləndirilir?

Tapşırıq 3.2. Yığım metodunun seçimi.

Hazırlanmış iş təsviri və namizədlər üçün tələblər (2.2 və 2.3-cü tapşırıqlar) əsasında işə qəbul metodlarından istifadə üçün təkliflər hazırlayın.

Tapşırıq 3.3. Müsabiqə elanının hazırlanması.

Hazırlanmış iş təsviri və namizədlərə qoyulan tələblərə əsasən (2.2 və 2.3-cü tapşırıqlar) müsabiqə əsasında işə qəbul elanının mətnini tərtib edin.

4. KADRLARIN SEÇİLMƏSİ

Tapşırıq 4.1. İstifadə olunan seçim üsulları.

Hazırda təşkilatda və ya komandada istifadə olunan kadr seçimi üsullarını təsvir edin:

1. Ərizə sənədlərinin təhlili və qiymətləndirilməsi

2. Sınaq

3. Müsahibə

4. Peşəkar test

5. Qrup müzakirəsi (Qiymətləndirmə mərkəzi)

6. Əl yazısı təcrübəsi

7. Tibbi müayinə

8. Təhlükəsizlik Yoxlanışı

9. Hüquq-mühafizə orqanları tərəfindən yoxlanılması

10. Poliqrafdan istifadə

Xüsusi seçim metodlarından istifadəni nə izah edir? Tətbiq olunan metodların effektivliyi necə qiymətləndirilir?

Tapşırıq 4.2. Seçim metodunun seçimi.

Hazırlanmış iş təsviri və namizədlərə qoyulan tələblərə əsasən (2.2 və 2.3-cü tapşırıqlar) kadr seçimi metodlarından istifadə üçün təkliflər hazırlayın.

Tapşırıq 4.3. Müraciət sənədlərinin təhlili əsasında seçim.

Ərizəçinin təşkilata təqdim etməli olduğu sənədlərin siyahısını tərtib edin (vəzifə və digər amillər nəzərə alınmaqla). Nümunə siyahısı:

1. CV;

2. Ərizə (əlavə məktub);

3. Bioqrafiya;

4. Anketlər;

5. Təhsil haqqında şəhadətnamələr;

8. Əmək kitabçası.

Tapşırıq 4.4. Müsahibə nəticələrinə əsasən seçim.

Müsahibə planı və namizədin seçdiyiniz konkret vəzifə üçün namizədlər üçün tələblərə cavab verib-vermədiyini müəyyən etməyə yönəlmiş suallar hazırlayın.

ƏLAVƏ 3

Məşq edin. (İstehsalat təcrübəsi, 3 kurs, 4 həftə)

“TƏŞKİLATDA KADRLARIN UYĞUNLAŞMASI”

Aşağıdakı qısa sorğuda sizə təşkilatda baş verən işçilərin oriyentasiyasına yanaşmanı qiymətləndirmək imkanı verilir. Siz dərhal güclü və görəcəksiniz zəif tərəfləri uyğunlaşma. Anketin hər bir bölməsi bölmə üçün balların cəmini hesablamağı və sonra ümumini yekunlaşdırmağı əhatə edir. Suallara cavab vermək üçün aşağıdakı miqyasdan istifadə edin:

4- oriyentasiya proqramları zamanı sorğu vərəqəsində tərtib edilmiş bəyanat daim təşkilatda olarsa;

3- oriyentasiya proqramları zamanı sorğu vərəqəsində tərtib edilmiş bəyanat əksər hallarda işçilərin əksəriyyəti üçün təşkilatda mövcuddursa;

2- oriyentasiya proqramları zamanı bəzi işçilər üçün təşkilatda bəzən sorğu vərəqəsində tərtib edilmiş ifadədən istifadə olunursa;

1- sorğu vərəqəsində tərtib edilmiş ifadə təşkilatda istifadə olunmursa və ya sizə məlum deyilsə;

0 - təşkilatın rəhbərliyi (cavab verən vəzifəli şəxslər sual verildi) sorğu vərəqəsinin bu ifadəsi ilə tamamilə razılaşmayın və ya oriyentasiya proqramlarını həyata keçirərkən fərqli, birbaşa əks xətti izləyin.

Bölmə 1: Planlaşdırma.

1. Orientasiya proseduru yuxarı rəhbərliyin, orta səviyyənin xətt rəhbərlərinin və kadrların idarə edilməsi xidmətinin iştirakı ilə işlənib hazırlanmış və həyata keçirilmişdir.

2. Orientasiyanın üstünlükləri (işçilərin yerdəyişməsinin azaldılması, məhsuldarlığın artırılması və s.) təşkilatda məlumdur və komandaya və yeni işə qəbul edilmiş işçilərə aydın şəkildə çatdırılır.

3. İşçinin oriyentasiyası və onun vəzifəyə təqdim edilməsi iyerarxiya səviyyələrinə və işçilərin növlərinə uyğun olaraq ixtisaslaşır. Ən tez-tez işə götürülən işçilər üçün daha ətraflı işlənir.

4. Yeni işə qəbul olunan işçilərin ehtiyacları, şübhələri və qorxuları oriyentasiya və induksiya aparanlara məlumdur.

5. Orientasiya məqsədləri kəmiyyət və ya keyfiyyətcə qiymətləndirilə bilən göstəricilərə malikdir və işçi tərəfindən xüsusi bilik, bacarıq və bacarıqların inkişafına diqqət yetirir.

6. Orientasiya və işə qəbul proqramı təşkilatın missiyası, onun gələcəyə baxışı, məqsəd və prioritetləri ilə bağlı işçi ilə ətraflı ünsiyyət vasitəsilə təşkilatın korporativ mədəniyyəti ilə əlaqələndirilir.

7. Orientasiya və induksiya başa çatdıqdan sonra işçilərə onların məhsuldarlığına və iş keyfiyyətinə təsir edəcək siyasət və prosedurlar aydın şəkildə təqdim olunur.

8. Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi məsələləri, təminat və kompensasiyalar, oriyentasiya prosesində işçilərin hüquqları işçilərin vəzifələrinin konturları ilə balanslaşdırılmışdır.

Bölmə 3: Metodlar.

9. Orientasiya və induksiya uzun sınaq müddəti tələb edir, bu, bir günlük hadisə deyil, davamlı prosesdir. İşçiyə verilən məlumatlar onun əmək vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazım olduğu zaman verilir.

10. Orientasiya prosesində xətti menecerin rolu aydın şəkildə təsvir olunub, aktiv və HR nümayəndəsi ilə sıx təmasdadır.

11. Orientasiya keçən işçilər öz-özünə iş üçün lazım olan materialları müstəqil şəkildə necə tapmağı bilirlər.

12. İşçiyə verilən materiallar dolğun və məlumatlıdır.

Bölmə 4: Prosedurlar və hərəkətlər.

13.Orientasiya prosesində böyüklərin təlim metodlarından istifadə edilir.

14. Orientasiya və induksiya ilə həyata keçirilir fəal iştirakən yeni işçi.

15. Kənar məsləhətçilər sınaq müddəti ərzində təlim keçmək üçün vaxtaşırı bir sıra vəzifələrə cəlb olunurlar.

16. Yeni işçinin ailəsi oriyentasiya və işə qəbul prosesində iştirak edir.

Bölmə 5: İlk gün.

17. İş yeri və iş yoldaşları yeni işçinin gəlişinə hazırdır.

18. İşçinin ilk günü birbaşa rəhbərin, həmkarların və insan resursları departamentinin cəlb olunduğu müxtəlif fəaliyyətlər (rəsmi tanışlıqlar, lazım gələrsə, şirkətə ekskursiya) vasitəsilə yeni işçinin nikbin əhval-ruhiyyəsini stimullaşdırır.

19. Artıq ilk gündə yeni işçi kənardan kömək olsa da, konkret və faydalı iş görür.

20. Artıq ilk gün işçiyə iş təsviri verilir və əmək məhsuldarlığı standartları, şirkətin işindən gözləntiləri ilə tanış olur.

Bölmə 6: Qiymətləndirmə.

21. Yeni işçilərdən və onların bilavasitə rəhbərlərindən oriyentasiya, işə qəbul və sınaq prosesi ilə bağlı rəy bildirmələri xahiş olunur.

22. Orientasiya proseduru onun effektivliyinə və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmasına görə iştirakçılar, yuxarı və orta rəislər və kadrlar şöbəsinin əməkdaşları tərəfindən qiymətləndirilir.

23. Sınaq müddətində işə yeni qəbul olunmuş işçilərə onların gördüyü iş (qiymətləndirmə) haqqında məlumat verilir və onların məhsuldarlığının artırılması üçün xüsusi tədbirlər görülür.

24. Orientasiya, qiymətləndirmə və sınaq müddətinin yekun nəticələri formal qaydada qiymətləndirilir.

XÜLASƏ:

bölmələr üzrə.

13-16 bal - bu bölmə üzrə oriyentasiya proqramı keçirilir yaxşı səviyyə.

9-12 bal - bu bölmə üçün oriyentasiya proqramı kiçik təkmilləşdirmələrə ehtiyac duyur.

5-8 bal - bu bölmə üzrə oriyentasiya proqramı uyğun deyil və təkmilləşdirilməlidir.

5 baldan az - bu bölmə üçün praktiki olaraq heç bir oriyentasiya proqramı yoxdur, onu inkişaf etdirməyə əvvəldən başlamalısınız.

Ümumiyyətlə, anket üçün:

72-96 bal. Öyrəndiyiniz oriyentasiya proqramı yaxşı kimi qiymətləndirilə bilər.

48-71 bal. Hansı bölmələrdə oriyentasiya proqramının müasir tələblərə cavab vermədiyini öyrənin və kadr idarəetmə sisteminin bu sahəsini təkmilləşdirmək üçün təkliflər hazırlayın.

25-47 bal. Öyrənilən oriyentasiya proqramı ciddi dəyişiklik tələb edir.

25 baldan azdır. Tədqiq edilmiş oriyentasiya proqramı təşkilata rəqabət qabiliyyətini gücləndirməkdə kömək etmir və yeni işçiləri işə başladığı ilk gündən öz potensialları ilə işləməyə həvəsləndirmir.

ƏLAVƏ 4

Tapşırıqlar. (Staj, 4 kurs, 4 həftə)

“PERFORMANS VƏ İŞÇİLƏRİN DAVRANIŞININ İDARƏETMƏSİ”

1. PERFORMANS VƏ KİŞİ DAVRANIŞININ İDARƏ EDİLMƏSİ PROSESİ

Tapşırıq 1.1. Performans və işçilərin davranışını idarə etmək üçün təşkilatın yanaşmasını təsvir edin.

Hal-hazırda təşkilatda və ya şöbədə istifadə olunan insanların performansını və davranışını idarə etmək üçün yanaşmanı təsvir edin. Bu yanaşmanın ənənəvi (beş ildə bir dəfə sertifikatlaşdırma) və ya daha doğrusu müasir olduğunu və işçilərin psixoloji iqliminə və məhsuldarlığına necə təsir etdiyini göstərin.

Tapşırıq 1.2. Aşağıdakılar arasında əlaqə qurun: (a) təşkilatın strategiyası və (b) performans və işçilərin davranışı.

Təşkilatın strategiyasının (missiya, dəyərlər, uzunmüddətli məqsədlər və planlar) performansa, işçilərin davranışına və işçilərin peşəkar inkişafına necə təsir etdiyini izah edin. Əgər bu təsir yaxşılaşdırıla bilərsə, zəhmət olmasa bunun necə edilə biləcəyini izah edin.

Tapşırıq 1.3. Təşkilatdakı insanların performansını və davranışını idarə etmək prosesini təsvir edin.

Təşkilat tərəfindən istifadə olunan performans və davranışın idarə edilməsi prosesində addımları sadalayın.

Zəhmət olmasa təşkilatdakı insanların fəaliyyətinin və davranışının idarə edilməsi prosesi ilə bağlı aşağıdakı suallara cavab verin:

1. Bu prosesin hansı elementləri daha uğurla işləyir və ya sizcə, bu prosesin müsbət amilləri hansılardır?

2. Bu prosesin hansı elementləri daha az uğurla işləyir və ya sizcə, bu prosesin mənfi amilləri hansılardır?

3. Təşkilatdakı insanların fəaliyyətinin və davranışının idarə edilməsi prosesini təkmilləşdirmək üçün konkret olaraq nə etmək istərdiniz?

2. İŞ NƏTİCƏLƏRİNİN VƏ KİŞİDƏN DAVRANIŞLARININ QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ.

Tapşırıq 2.1. Təşkilatda istifadə olunan qiymətləndirmə formalarının təhlili.

Təşkilatın istifadə etdiyi Fəaliyyətin və Davranışın Qiymətləndirilməsi Formasını götürün və onu aşağıdakı kimi təhlil edin:

1. Onun güclü tərəfləri hansılardır?

2. Onun çatışmazlıqları varmı? Hansı? Onların necə aradan qaldırılacağını izah edin.

Tapşırıq 2.3. İşçilərin fəaliyyətini və davranışını qiymətləndirmək üçün müsahibəyə hazırlıq.

Təşkilatın sənədləri və metodlarından istifadə edərək performans və davranışın qiymətləndirilməsi müsahibəsini hazırlayın. Qiymətləndirilən şəxs kimi ya xəyali işçini, ya da real işçini seçin. Müsahibəyə necə hazırlaşmağa qərar verdiyinizi göstərin, təhlil etmək üçün işin üç aspektini seçin və onlar üzərində necə işləmək niyyətində olduğunuzu dəqiq izah edin. Aşağıdakı üç vəziyyətin hər biri üçün bir nümunə seçin:

1. Tələblər aşıldı,

2. Tələblərə cavab verildi,

3. Təkmilləşdirmə tələb olunur.

3. PERFORMANSIN VƏ DAVRANIŞININ MONİTORİNQİ VƏ TƏKMİL EDİLMƏSİ.

Tapşırıq 3.1. Aşağı balların bəzi səbəbləri.

Qarşılaşdığınız zəif performans və ya qəbuledilməz işçi davranışının konkret nümunəsini seçin. Bu problemin bəzi xüsusiyyətlərini sadalayın.

Aşağıdakı səbəblərdən hansı sizin nümunənizə daha uyğun gəlir?

	Təsvir
Bacarıqların və ya bacarıqların olmaması	İşçi lazımi səviyyədə biliyə və ya işi lazımınca yerinə yetirmək bacarığına malik olmadığı üçün gözlədiyiniz nəticəni əldə edə bilmir.
Davranış və ya performans üçün aydın olmayan tələblər	İşçi gözlədiyiniz performansa nail ola bilmir, çünki onlar aşağıdakılardan birini və ya bir neçəsini aydın başa düşmürlər: * işin təsviri; * iş və ya tapşırıq prioritetləri; * əmək göstəricilərinə tələblər; * davranış tələbləri.
Davranış və ya performans üçün ziddiyyətli tələblər	İşçi iş prioritetləri ilə bağlı ziddiyyətli məlumatlar aldığı üçün gözlədiyiniz performansa nail ola bilmir; onun nəticələri və ya hesabat.
Aydın olmayan komanda və ya cavabdehlik zənciri	İşçi hesabat sistemi haqqında dəqiq anlayışa malik olmadığı üçün gözlədiyiniz performansı əldə edə bilmir. Məsələn, bir administrator köməkçisi bir neçə nəfərin görməsi lazım olan işi görə bilər.
Əhval-ruhiyyə	İşçinin əhval-ruhiyyəsi onun effektiv fəaliyyət göstərməsinə mane olur iş öhdəlikləri.
Sağlamlıq vəziyyəti, stress, psixoloji problemlər	İşçi səhhətinə görə vəzifələrini lazımınca yerinə yetirə bilmir.

Aşağı dərəcələrə səbəb olan başqa hansı əsas səbəblər ola bilər?

Tapşırıq 3.2. İşçilərin fəaliyyətinin və davranışının təkmilləşdirilməsi.

Bölmə və ya təşkilatdakı işçilərin performansı və davranışı ilə bağlı problemi müəyyənləşdirin.

İşləmək üçün mümkün problemlər:

Daimi işdən çıxma və ya gecikmə;

Alkoqolizm və ya narkotik asılılığı şübhəsi;

Tapşırıqları yerinə yetirmək üçün son tarixlərə əməl edilməməsi;

Rəsmi tələblərə əməl edilməməsi;

Əmlak oğurluğu.

Aşağıdakı üç addım əsasında bu problemi həll etmək üçün nə edəcəyinizi izah edin:

Müsbət və mənfi əmək göstəricilərinin uçotu;

mentorluq;

*-İşçinin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması.

4. UĞURUN TANINMASI VƏ TƏVVİL EDİLMƏSİ.

Tapşırıq 4.1. Həvəsləndirici tədbirlərin tətbiqini izah edin.

1. Yaxşı işə görə şifahi minnətdarlıq nümunəsi göstərin.

2. Yaxşı işə görə yazılı təşəkkür nümunəsi verin.

3. İşçinin bir növ maddi mükafat, əmək haqqının artırılması və ya yüksəldilməsi ilə mükafatlandırılmasına misal göstərin.

4. İdarə və ya təşkilatda ictimai minnətdarlıq nümunəsi göstərin.

5. Təşkilatda mövcud olan uğurun tanınması və həvəsləndirilməsi üçün rəsmi proqramdan istifadəyə misal göstərin.

Tapşırıq 4.2. Qeyri-rəsmi mükafatlar üçün plan hazırlamaq.

Hazırda işçi qüvvəsində istifadə oluna bilən qeyri-rəsmi tanınma və həvəsləndirmənin bir növünü seçin. Bunun necə həyata keçirilməli olduğunu izah edin.

Tapşırıq 4.3. Effektiv olmayan stimulların təhlili.

Qeyri-rəsmi tanınma və yüksəlmə cəhdinin uğursuzluğa düçar olduğu bir nümunə verin. Bunun niyə işləmədiyini və uğurlu olması üçün nəyi dəyişdirə biləcəyinizi izah edin.

Tapşırıq 4.4. Rəsmi həvəsləndirmə üsullarının tətbiqi.

1. Müvəffəqiyyəti tanımaq və mükafatlandırmaq üçün təşkilatın formal üsulları haqqında qısaca yazın. Əgər belə formal üsullar təmin edilməyibsə, bu cür metodların tətbiqi ilə bağlı tövsiyələrinizi formalaşdırın və onların nə olması lazım olduğunu qısaca təsvir edin.

2. Üç gətirin konkret misallarəmək kollektivində işçilərin uğurlarının tanınması və həvəsləndirilməsinin rəsmi üsullarından necə istifadə etmək mümkün olardı.

Tapşırıq 4.5. İşçilərin həvəsləndirilməsi üsullarının inkişafı.

Fərdi işçilərin həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi fəaliyyətinin tanınması və mükafatlandırılması üçün işçi qüvvəsi daxilində görülə biləcək ən azı 10 tədbirin siyahısını tərtib edin. Fikirlərinizi aşağıdakı kateqoriyalar üzrə təşkil edin:

1. Müvəffəqiyyətin tanınması və həvəsləndirilməsinin sərbəst növləri;

2. Uğurun tanınması və həvəsləndirilməsinin ucuz növləri;

3. Müvəffəqiyyətin tanınması və həvəsləndirilməsinin nisbətən bahalı növləri.

ƏLAVƏ 5

Başlıq səhifəsi şablonu

FEDERAL TƏHSİL AGENTLİYİ GOU VPO

Nijni Tagil Dövlət Sosial-Pedaqoji Akademiyası

Sosial iş şöbəsi

istehsalat praktikası üzrə

Müəssisənin (təşkilatın) adı:

Kadrların idarə edilməsi bir çox amillərin təsiri altında formalaşan mühüm strateji funksiya kimi. F.Teylorun “Əməyin elmi təşkili”. “İnsan münasibətləri” məktəbi, E. Mayonun motivasiya nəzəriyyəsi. Rusiyanın bazara keçid yolu.

xülasə, 24/04/2009 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi anlayışları, prinsipləri və metodları. Kadrların idarə edilməsi müəssisənin tərkib hissəsi kimi. Təşkilati strukturların növləri, kadrların idarə edilməsinin obyekti və subyekti. Əmək ehtiyatlarının idarə edilməsinin dövlət sisteminin optimallaşdırılması.

kurs işi, 29/10/2013 əlavə edildi

Fəaliyyətin idarə edilməsi vəzifələri turizm müəssisələri. Kadrların idarə edilməsinin elmi əsasları. Xarakter xüsusiyyətləri turizm şirkətləri yeni nəsil. Kadrların idarə edilməsi metodologiyası. Əmək münasibətlərinin motivasiyası. Kadr işinin təşkili.

mücərrəd, 23/12/2012 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsinin yolları və üsulları, antiböhran kadrların idarə edilməsi üzrə fəaliyyətin təşkili, böhrana qarşı idarəetmə üsulları. "EKO-MAL" ZAO-da böhran zamanı kadrların sayının yenidən qurulması və optimallaşdırılması və işçilərin motivasiyası.

kurs işi, 08/10/2010 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsinin əsas modellərinə ümumi baxış. Bir insanın təşkilatdakı yerini təyin edən kadr idarəetməsi. İnsan resurslarının idarə edilməsi. Komandada dostluq münasibətlərinin qurulması. Kadrların idarə edilməsi nəzəriyyəsinin formalaşması və inkişafı.

məqalə, 22/06/2015 əlavə edildi

İnsan resurslarının idarə edilməsi: mahiyyəti, vəzifələri, rolu. Motivasiya nəzəriyyələrinin kadrların idarə edilməsində yeri və əməyin motivasiyası sisteminin formalaşmasının xüsusiyyətləri. Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatının təhlili və onlardan istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

dissertasiya, 26/07/2017 əlavə edildi

İdarəetmə obyekti kimi müəssisənin kadrları. Funksional əmək bölgüsü və kadrların idarə edilməsi xidmətinin təşkilati strukturu. Peşə rəhbərliyi, qiymətləndirmə, davranışın motivasiyası və işçilərin əməyinin stimullaşdırılması. Bir təşkilatda münaqişənin idarə edilməsi.

mühazirələr kursu, 08/10/2009 əlavə edildi

Kadrların motivasiyası kadr idarəetmə sisteminin elementi kimi. İdarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsinin metodoloji əsasları. Motivasiya yolu ilə kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılması təcrübəsi. "Jelezobeton" ASC-nin kadr idarəetmə sisteminin təhlili.

dissertasiya, 21/10/2010 əlavə edildi

Müəssisədə kadrların idarə edilməsi. İnsan resurslarının idarə edilməsi. Kadrların idarə edilməsi. Lider funksiyaları. "Inteldrive" QSC-də kadrların idarə edilməsi. Qısa təhlil. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi. ZAO-da idarəetmə üsulları.

kurs işi, 02/12/2007 əlavə edildi

İdarəetmə elm və sənət kimi. Kadrların idarə edilməsi nəzəriyyəsi və ya elmi idarə. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının xüsusi mürəkkəbliyi və aktuallığı. Bir sistem kimi idarəetmə. Dövlət qulluğunda idarəetmə üsullarının transformasiyası.

TƏHSİL

VLADİVOSTOK DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT)

QİYABI VƏ DAYANLI TƏHSİL İNSTİTUTU

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Döyüşçülər

Nəzarətçi

İncəsənət. müəllim _______________________

Nəzarətçi

müəssisədən _______________________

Vladivostok 2014

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

dövlət ali peşə təhsili müəssisəsi

təhsil

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT»

HÜQUQ VƏ İDARƏETMƏ İNSTİTUTU

HR İDARƏETMƏSİ VƏ ƏMƏK HÜQUQU SƏDRİ

P U T E V K A

Tələbə Boytsov Anton Evgenievich

“Kadrların idarə edilməsi və əmək hüququ” kafedrası gr. D/BUP-12-032

Scientific Progress - M MMC tərəfindən göndərildi

"Kadrların idarə edilməsi" ixtisası üzrə giriş stajı üçün

Təcrübə rəhbəri: _____________________________________

Təcrübənin tamamlanması və vaxtı ilə bağlı qiymətlər

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

dövlət ali peşə təhsili müəssisəsi

təhsil

“VLADİVOSTOK DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT»

HÜQUQ VƏ İDARƏETMƏ İNSTİTUTU

HR İDARƏETMƏSİ VƏ ƏMƏK HÜQUQU SƏDRİ

GÜNDƏLİK

2-ci kurs tələbəsi gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evgenievich

Təcrübə yeri

Müəssisədən təcrübə rəhbəri __________________________________

(soyadı, adı, atasının adı, vəzifəsi)

Bölmə		Təcrübə liderinin imzası

	“Scientific Progress-M” MMC-nin və lisenziyaların qeydiyyata alınması prosedurunun öyrənilməsi.
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti.	Scientific Progress - M MMC-nin məhsul profilinin öyrənilməsi
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Həftə sonu
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	“Scientific Progress-M” MMC-nin ştat cədvəli əsasında idarəetmə strukturunun öyrənilməsi.

Bölmə	Görülən işlərin qısa təsviri	Təcrübə liderinin imzası

Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Scientific Progress-M MMC-nin məhsul profilinin öyrənilməsi
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Xidmət edilən əhalinin yerləşməsinin, xüsusiyyətlərinin və xüsusiyyətlərinin təhlili.
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Həftə sonu
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	İşçi heyətinə giriş.
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Şirkətin kadr məmurunun işinin təşkili xüsusiyyətləri ilə tanışlıq
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	"Scientific Progress-M" MMC-nin əmək müqaviləsinin öyrənilməsi
Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Satış şöbəsinin motivasiya komponentinin öyrənilməsi

Təcrübənin başlanması 02.06.2014 Təcrübənin sonu 21.06.2014

Təcrübəçinin imzası______________

___________________________________________

(rəhbərin soyadı, adı, atasının adı)

____________________________

şəxsi imza

Bakalavr təcrübəsinin nəticələrinə əsasən VSUES tələbəsinin işi ilə bağlı rəy

Tələbə Boytsov A.E., qrup D / BUP-12-032, 2-ci kurs, Hüquq və İdarəetmə İnstitutu, "Kadrların idarə edilməsi" ixtisası) 06/02/2014-cü ildən 06/20/2014-cü il tarixlərində MMC-də giriş təcrübəsi keçdi " Elmi tərəqqi - M "kadrlar şöbəsinin əməkdaşı kimi - stajçı.

Təcrübə zamanı aşkar edilmiş peşəkar bacarıqlar mühüm keyfiyyətlər gələcək mütəxəssis 5 ballıq sistem üzrə aşağıdakı kimi qiymətləndirilib:

Peşəkar - işgüzar və təşkilatçılıq keyfiyyətləri

Şəxsi keyfiyyətlər

Təşkilatınızın tələblərinə uyğun olaraq gələcək mütəxəssisin hazırlıq səviyyəsi kimi qiymətləndirilir

Əmək bazarında gələcək mütəxəssisin "keyfiyyətini" və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün diqqət yetirilməlidir

keyfiyyətlərin inkişafı,

Bilik əldə etmək,

mükəmməllik praktiki bacarıqlar və bacarıqlar

Davranış mədəniyyətinin formalaşdırılması

Digər (problemli sahələri göstərin)

Təcrübə rəhbəri

müəssisədən ______________________________________________________________________

(vəzifə, İ.O. Soyadı)

Giriş ................................................. . ................................................ .. ...................................... on

Birinci blok. Nəzəri əsas kadrların idarə edilməsi ................................................. ................ ......... on bir

İkinci blok ................................................... ................................................................ ................................................................ ... on dörd

1 Müəssisənin ümumi xüsusiyyətləri ................................................ ........ ................................................ ... on dörd

2 Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili ............................................. .... ................................................. on beş

3 İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsinin idarə edilməsi ................................................. ............... ............... on səkkiz

3.1 Motivasiya mənbələrinin və növlərinin sosioloji tədqiqatının aparılması ...................................... ...... 18

3.2 Təşkilatın səmərəliliyi və işçilərin motivasiyası ...................................... ....... .................... on doqquz

3.3 Gigiyenik amillərin işçi heyətinin motivasiyasına təsiri ...................................... ...................... .............. 20

3.4 Daxili motivasiya amilləri...................................... ................................................................ ...................... 24

Üçüncü blok ................................................... .. ................................................. .............................................. 29

Nəticə................................................................. ................................................... . ................................... otuz

İstinadların siyahısı ................................................... ................................................................ ................................ .. 31

Məqsədlərə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

konsepsiyanı öyrənmək və təşkilatın ən mühüm resursu kimi kadrların yerini müəyyən etmək;
təşkilatda kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsinin metodoloji əsaslarını öyrənmək;
xaricdə kadr motivasiyasının inkişaf nəzəriyyəsini təhlil etmək və bu sahədə xarici təcrübədən yerli təşkilatlar şəraitində istifadə imkanlarını müəyyən etmək;
Elmi Proqress-M MMC-də kadr siyasəti və kadr dövriyyəsi problemlərini araşdırın
təşkilatda kadrların həvəsləndirilməsi prinsip və üsullarını işləyib hazırlamaq;
təşkilatın şöbəsində kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi və həvəsləndirilməsi mexanizmini əsaslandırmaq;
kadrların işə qəbulu və qiymətləndirilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsi üçün təşkilati layihə hazırlamaq;
işçilərin motivasiyası üzrə tövsiyələr hazırlamaq;
təklif olunan mexanizmin işləmə metodologiyasını və metodunu sosioloji metodlardan istifadə etməklə empirik tədqiqatlar vasitəsilə yoxlamaq.

Tədqiqatın mövzusu Scientific Progress-M MMC-nin şöbələrində kadrların idarə edilməsi prosesidir.

Tədqiqatın obyekti "Scientific Progress-M" MMC-dir.

Tədqiqat metodları kimi alətlərdən istifadə edilmişdir. iqtisadi təhlil, anketlər, sorğular, testlər kimi statistik tədqiqat üsulları.

Sürətlə inkişaf edən bazarda uğurla rəqabət aparmaq üçün təşkilatlar öz fəaliyyətlərini daim və hərtərəfli təkmilləşdirməlidirlər. Marketinq, satış, maliyyə, logistika departamentləri getdikcə daha fəal şəkildə Qərb modellərinə və təcrübələrinə yönəlir, İT sistemləri tətbiq olunur, yeni brendlər yaradılır.

Şirkətlərin işinin yuxarıda göstərilən aspektləri ilə müqayisədə, kadrların idarə edilməsi sahəsi hələ də bəzi hallarda ən az texnoloji və idarəolunan olaraq qalır.

Hər hansı bir təşkilat vahid bir bütöv olduğundan, onun "zəif halqalarının" hər biri istər-istəməz korporativ mexanizmin digər hissələrinin (istehsal, marketinq, maliyyə bloku və s.) məhsuldarlığına təsir göstərir.

Buna görə də böyük Rusiya şirkətlərinin rəhbərləri effektiv kadr idarəetmə sistemlərinin qurulması ehtiyacını getdikcə daha çox hiss edirlər. Axı istənilən yenilik - istər texniki, istərsə də ideoloji - insanlar tərəfindən istifadə olunur və idarə olunur, təşkilatın bazarda səmərəliliyi və uğuru onlardan asılıdır. Hər hansı bir komanda müəyyən bir birgə fəaliyyət üçün birləşmiş insanlar qrupudur.

Kadrların idarə edilməsini təkmilləşdirməyin yollarından biri kadr idarəetmə sisteminin təşkilatın məqsədləri ilə əlaqəsini saxlamaqdır. Təşkilatın hər hansı bir idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin effektivliyi onun təşkilati məqsədlərə nail olunmasına verdiyi töhfə ilə müəyyən edilir. Bu, təşkilatın bütün sahələrinə nüfuz edən və digər idarəetmə sistemlərinin effektivliyinə təsir göstərən insan resurslarının idarə edilməsinə münasibətdə daha doğrudur - əgər satış sistemi kifayət qədər effektiv işləmirsə, bu, kadrların səmərəsiz idarə olunmasının təzahürüdür, çünki satış departamentində səhv insanlar işləyir, kifayət qədər motivasiyalı deyil, peşəkarcasına hazırlıqlı və s.

Kadrların idarə edilməsi o dərəcədə təsirli olur ki, təşkilatın işçiləri məqsədlərinə çatmaq üçün öz potensiallarından uğurla istifadə etsinlər, yəni. bu məqsədlərə nə dərəcədə nail olunur. Bu müddəanın təşkilatın əsas dəyərlərindən biri kimi təsdiqlənməsi effektiv kadr idarəetmə sisteminin yaradılması üçün ən vacib şərtdir. Bir çox təşkilatlar üçün əks tendensiya xarakterikdir - bu məqsəd üçün xüsusi olaraq yaradılmış göstəricilərdən istifadə edərək kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək: işçilərin məmnunluğu, kadr dövriyyəsi, təşkilatın məqsədlərindən ayrı olaraq peşəkar təlimə sərf olunan saatlar. Təşkilatın məqsədlərindən təcrid olunmuş halda bu potensial əhəmiyyətli ölçülər HR-nin təşkilatdan təcrid olunmasına kömək edir. Bu tendensiyanın inkişafına HR mütəxəssislərinin əsas fəaliyyətdən uzaq olması və ona çox az və ya heç bir təsir göstərməməsi barədə geniş yayılmış təsəvvür kömək edir.

Tələb olunan uyğunluğu təmin etmək üçün təşkilatlar aşağıdakı texnika və üsullardan istifadə edə bilərlər:

mövcud kadr idarəetmə sistemlərinin təşkilatın məqsədlərinə uyğunluğu baxımından dövri yoxlamalar aparmaq (istehsal davranışının tələb olunan təşkilini təmin etmək). Oxşar auditlər təşkilatın inkişaf strategiyasında dəyişiklik olduqda da aparılmalıdır;
təşkilatın strateji qısamüddətli planlarının işlənib hazırlanmasına və onlara yenidən baxılmasına kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşlarını cəlb etmək. Təşkilatın məqsədləri və onların həyata keçirilməsində irəliləyişlər barədə kadrların idarə edilməsi xidmətini ətraflı məlumatlandırmaq;
kadrların idarə edilməsi sistemlərinin işlənib hazırlanmasında və yenidən nəzərdən keçirilməsində təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin daimi iştirakını təmin etmək, təşkilatın işinin nəticələrinə (təşkilati məqsədlərə nail olma dərəcəsi) əsasən kadrların idarə edilməsi xidmətinin işini qiymətləndirmək (maddi mükafat da daxil olmaqla) ).

Kadrların idarə edilməsini təkmilləşdirməyin başqa bir yolu, kadr idarəetmə sisteminin xarici mühitin vəziyyətinə və təşkilatın mədəniyyətinə uyğunluğunu qorumaqdır.

Təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi xarici mühit daim hərəkətdədir - avadanlıq və texnologiya, müştərilər, rəqiblər dəyişir. İnsanların özləri dəyişir - təşkilatın hazırkı və potensial işçiləri. Bir müddət əvvəl xarici mühitlə yaxşı birləşən kadr idarəetmə sistemləri hazırda onunla kəskin konflikt vəziyyətində ola bilər. Təşkilat bu uyğunsuzluğun miqyasına daim nəzarət etməli və böhranın qarşısını almaq üçün sistemlərində düzəlişlər etməlidir. Dəyişikliyə ehtiyacın göstəriciləri, yəni. kadrların idarə edilməsi sistemlərinin xarici mühitin vəziyyətinə faktiki uyğunsuzluğu dövriyyənin artması, məhsuldarlığın azalması, işçilərlə administrasiya, təşkilatlar ilə dövlət orqanları arasında münaqişələrin yaranması ola bilər.

Artıq xarici mühitin vəziyyətinə uyğun olmayan kadr idarəetmə sistemlərinin yenidən təşkili halında, təşkilatın rəhbərliyi təşkilatın təşkilati mədəniyyəti tərəfindən yeni metodların rədd edilməsi nəticəsində yaranan başqa bir münaqişə ilə üzləşə bilər. Belə bir münaqişə öz nəticələrinə görə daha az ağrılı və dağıdıcı ola bilməz. Buna görə də, kadrların idarə edilməsi sistemlərinin təşkilat mədəniyyətinə uyğunluğu da sonuncunun səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri şərtdir. Təcrübədə təşkilatlar idarəetmə təcrübələri ilə təşkilat mədəniyyəti arasında ziddiyyət riskini aşağıdakılarla azalda bilər:

kadrların idarə edilməsi metodlarının yaradılması mərhələsində təşkilat mədəniyyətinin nəzərə alınması və mövcud təşkilat mədəniyyətinin elementlərindən yeni metodların tətbiqi üçün əsas kimi istifadə edilməsi;
təşkilatın bütün işçilərinə dəyişikliklərin zəruriliyini və qaçılmazlığını izah etmək (böhran hissi yaratmaq);
yeni metodların hər bir işçiyə və bütövlükdə təşkilata gətirəcəyi fayda və üstünlüklərin izahı;
onları inkişaf etdirmək və təşkilatın işçilərinə təsirini qiymətləndirmək üçün təşkilatın şöbələrindən birində yeni metodların sınaqdan keçirilməsi;
təşkilatın mədəniyyətini dəyişdirmək üçün məqsədyönlü kampaniya, o cümlədən menecerlərin çıxışları, təşkilatdaxili nəşrlərdə nəşrlər, kütləvi tədbirlər və s.

Buna görə də, kadr idarəetmə sistemlərini yaratarkən, rəhbərlik təşkilatın müəyyən bir mədəniyyətinin olması kimi bir amili nəzərə almalıdır. Təşkilat mədəniyyətinin praktikada mövcudluğunu nəzərə almaq kadr idarəetmə sistemlərini elə qurmaq deməkdir ki, onlar təşkilatın məqsədləri baxımından bu mədəniyyətin müsbət cəhətlərini gücləndirsinlər və əksinə, təşkilati işlərin həyata keçirilməsinə mane olan xüsusiyyətləri neytrallaşdırsınlar. məqsədlər.

Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün mühüm sahə kadr idarəetmə sisteminin bütövlüyünün qorunmasıdır.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin vəzifəsi təşkilati məqsədlərə nail olmağı təmin edərək işçilərin istehsal davranışını formalaşdırmaqdır. İstənilən istehsal davranışı iki əsas amillə - motivasiya və işçinin tələb olunan funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. İnsan motivasiya mexanizmi çox mürəkkəbdir, buna görə də işçinin lazım olanı yerinə yetirmək istəyi istehsal funksiyaları kadrların idarə edilməsinin bütün üsullarına təsir göstərir. Eyni şey, ilk növbədə seçim mərhələsində müəyyən edilən və təşkilat tərəfindən peşə hazırlığı prosesində inkişaf etdirilən işçinin qabiliyyətinə də aiddir. rəy və işçinin təşkilatdan aldığı mükafat.

Buna görə də, kadrların idarə edilməsi sisteminin bütövlüyü əsas şərt hər hansı bir təşkilatın işçilərinin səmərəli idarə edilməsi. Təşkilatın rəhbərlərinin seçilməsi və inkişaf etdirilməsi sistemləri strateji məqsədlərə çatmağa, biznes haqqında dərin biliklərə, geniş dünyagörüşünə, yeni bilikləri mənimsəmək və istifadə etmək bacarığına, əks əlaqə və mükafatlandırma sistemlərinə diqqət yetirirsə, xüsusi peşəkar bacarıqları, dəqiqliyi qeyd edir. fərdi planların həyata keçirilməsində təşkilatın işçiləri, onların fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən təşkilat tərəfindən hansı davranışların qiymətləndirildiyinə dair ziddiyyətli " "siqnallar" alırlar.

Təşkilat öz HR sisteminin bütövlüyünə aşağıdakılar vasitəsilə nail ola bilər:

təşkilatın öz məqsədlərini aydın şəkildə müəyyən etmək və onları bütün işçilərinə çatdırmaq;
təşkilatın bütün vəzifələri (işçiləri) üçün "ideal" istehsal davranışının ətraflı modelləşdirilməsi;
kadrlar xidmətinin bölmələrinin işində koordinasiya;
kadrları bilavasitə idarə edən xətt rəhbərləri ilə insan resursları üzrə mütəxəssislərin daimi qarşılıqlı əlaqəsi.

Təşkilatın məqsədlərindən irəli gələn kadrların idarə edilməsi vəzifələrinin müəyyən edilməsində, istehsal davranışının modelləşdirilməsində, kadr idarəetmə sistemlərinin yaradılmasında və həyata keçirilməsində, onların səmərəliliyinin qiymətləndirilməsində təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin fəal və daimi iştirakı olmadan səmərəli kadr idarəetməsi mümkün deyil. İnsanlar ən mühüm təşkilati resurs olduğundan, təşkilatın rəhbəri vaxtının çox hissəsini insanların idarə olunmasına həsr etməlidir. Təəssüf ki, bu, bütün müasir təşkilatlarda, xüsusən iyerarxiyanın aşağı səviyyələrində - seminarlar, komandalar, qruplar səviyyəsində baş vermir. Bu, bütövlükdə təşkilatda kadrların idarə edilməsinin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, çünki menecerlər kadr idarəetmə üsullarını tətbiq etmək üçün ən vacib vasitədir və bu məsələlərə kifayət qədər diqqət yetirməmək, keyfiyyətsiz kadr idarəetməsinə çevrilir.

Təşkilat kadrların idarə edilməsində daha yüksək dərəcədə menecer iştirakına nail ola bilər:

səmərəli ünsiyyət, o cümlədən sıra menecerlərinin kadrların idarə edilməsində iştirakının zəruriliyi və faydalarının başa düşülən ən son dildə rəqəmlər, xərclər, mənfəət, performans və s. Təəssüf ki, çox vaxt HR mütəxəssisləri təşkilatın xüsusiyyətlərini yaxşı bilmirlər və menecerlərə tanış olan dildə özlərini izah edə bilmirlər;
menecerləri kadrlarla işin "cəlbedici" formalarında iştiraka cəlb etmək - namizədlərlə müsahibələrin, dərslərin keçirilməsi peşə təlimləri, fərdi layihələrin idarə edilməsi. Bu, onlara kadrların idarə edilməsi metodlarının işlənib hazırlanmasında və tətbiqində bilavasitə iştirak təcrübəsi əldə etməyə imkan verəcək və ümumilikdə kadrların idarə edilməsinə daha obyektiv baxış formalaşdırmaq imkanı verəcək;
bu günə uyğun gələn bir təşkilatın idarə edilməsi funksiyası haqqında təsəvvür yaratmağa və kadrlarla işləməkdə praktiki bacarıqları inkişaf etdirməyə imkan verən kadrların idarə edilməsi üzrə xüsusi təlim.

Beləliklə, kadrlar şöbəsinin təşkilati strukturu və həyata keçirdiyi prosedurlar dəsti bir çox amillərdən asılı ola bilər, bunlardan əsasları aşağıdakılardır:

təşkilatın strateji məqsədləri;
iş sahəsi (ticarət, istehsal);
təşkilatın inkişaf mərhələsi;
biznes bölməsinin inkişaf strategiyası (holdinq strukturları olduqda);
birinci şəxslərdən başlayaraq bütün vəzifələrdə idarəetmə səviyyəsi;
kadrlar şöbəsinin müdirinin strateji idarəetmədə iştirakı;
kadrlar şöbəsinin rəhbərinə etimad dərəcəsi;
işçilərin sayı;
təşkilatın missiyası ilə müəyyən edilmiş kadrlarla işin prioritet sahələri.

Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi prosesləri kadrların idarə edilməsinin təşkilati və funksional strukturunun toplanma nöqtəsinə çevrilməlidir. Kadrların idarə edilməsi strategiyası bu proseslərin məzmununa tələbləri müəyyən edir.

ilə cəmiyyət məhdud Məsuliyyətli“Scientific Progress-M” 1996-cı ildə Moskvada özəl kommersiya şirkəti kimi təsis edilib və qeydiyyatdan keçib. müxtəlif növlər fəaliyyətləri. 1998-ci ildən şirkət məişət və sənaye istifadəsi üçün elektrik məhsulları (avtomatik açarlar və qalıq cərəyan cihazları), daha sonra aviasiya və kosmik sənaye üçün kommutasiya, qoruyucu və işıqlandırma avadanlıqları ilə təchiz edilmişdir. Zaman keçdikcə tədarük olunan məhsulların çeşidi əhəmiyyətli dərəcədə genişləndi və aviasiya texniki avadanlıqlarının (ATİ) yığılması və təchizatı üzrə işlər şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətlərindən birinə çevrildi.

1998-ci ildən indiyədək “Scientific Progress-M” MMC bir çox yerli müəssisələr, aviasiya texnikası və ATİ ilə işgüzar əlaqələr qurub. 10 ildən artıqdır ki, şirkətimiz onun rəsmi dileri olan Elektroavtomat ASC (Alatyr, Çuvaş Respublikası) ilə əməkdaşlıq edir və yeni məhsulların hazırlanması üçün zavodla bir sıra birgə proqramlar həyata keçirir.

adına Engel Eksperimental Dizayn Bürosu "Siqnal" ilə yeni məhsulların inkişafı və inkişafı üçün birgə proqram həyata keçirilir. A.İ. Glukharev (EOKB "Siqnal"), məqsədi Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi GKNPTs im sifarişi ilə yeni "Angara" buraxılış kompleksi üçün PPV-2s və PPVD-2 tipli iki tərəfli partlayışa davamlı açarları yaratmaqdır. M.V. Xruniçev. Bundan əlavə, Tianjin Aviasiya Elektromexanika Şirkətinin (Çin) sifarişi ilə EOKB "Siqnal" ilə birlikdə iki növ təzyiq siqnalları CXM-0.8A və CXM-3A (flapping membran siqnalizasiya) yaradılması və inkişafı üzərində iş aparılır. dizel mühərrikinin həddindən artıq istiləşmədən və yanğından mühafizə sistemi demək olar ki, tamamlandı.

Son iki ildə Federal Dövlətlə işgüzar əməkdaşlıq qurulmuş və əməkdaşlıq proqramı yaradılmışdır unitar müəssisə Ufa Aqreqat İstehsalat Birliyi (FSUE UAPO), məhsulları şirkət daxili və xarici bazarlara təqdim edir. Gələcəkdə biz "UAPO" FSUE ilə əməkdaşlığın əhəmiyyətli dərəcədə genişlənməsinə və dərinləşməsinə ümid edirik.

Şirkət birbaşa uçuş simulyatorları ilə bağlıdır. Vaxtilə idarənin bazasında Cəmiyyətin təşkilati və maliyyə dəstəyi ilə Aviasiya Simulyatorları Açıq Səhmdar Cəmiyyəti yaradılmışdır. iş ortağı və "törəmə" şirkəti "Elmi tərəqqi - M" MMC

Aviasiya məhsullarının yerli istehsalçıları ilə uzunmüddətli işgüzar əlaqələr saxlanılır:

Sarapul Elektrik İstehsalat Zavodu (SEGZ) ASC

"Saratov Elektrik Bölməsi İstehsalat Birliyi" ASC

ASC Zavodu Electropribor, Alatyr

"XXI əsrin Elektrik Məhsullarının Dizayn Bürosu" ASC, Sarapul

"Moskva Elektromexanizmlər Zavodu" ASC

QSC "TESS-engineering" firması, Cheboksary

Bu istehsalçıların məhsulları “Scientific Progress - M” MMC tərəfindən öz adından və öz vəsaiti hesabına təyyarə təmiri müəssisələrinə, aviaşirkətlərə və təşkilatlara çatdırılır. “Kuban Aviasiya Xətləri” ASC, 403 saylı İrkutsk Aviasiya Təmiri Zavodu, Rusiya Müdafiə Nazirliyinin 308 ARZ Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi, “ARZ 810” ASC, Kirov Maşın Zavodu 1 May ASC, AviaDelta ilə ATİ-nin tədarükü üzrə müqavilə əlaqələri qurulub. QSC, "VneshAviaTrans" QSC, "Rostov-na-Don Elmi-Tədqiqat Radio Rabitə İnstitutu" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi və ATI-nin bir sıra digər istehlakçıları.

Praktiki fəaliyyətində Nauchny Progress-M kompleks məhsul və avadanlıqların rus istehsalçıları ilə sıx əməkdaşlığa diqqət yetirir. “Elektroavtomat” ASC-də yanğınsöndürmə texnikasının yeni işlənib hazırlanmasının mənimsənilməsi proqramı başa çatdırılmış və onların kütləvi istehsalına başlanılmışdır.

Rusiya istehsalçıları ilə sıx əlaqələr sayəsində "Scientific Progress-M" MMC həm Rusiya, həm də xarici müştərilər, o cümlədən geniş çeşiddə təyyarələr üçün məhsulların, avadanlıqların və ehtiyat hissələrinin yığılması və təchizatı üzrə sifarişləri yerinə yetirir. Çin, Baltikyanı ölkələr, MDB və Latın Amerikasına çatdırılma təcrübəsi var.

Bizimlə işləyərək çatdırılma müddətlərini azaldacaq, vaxta, əsəblərə və pula qənaət edəcəksiniz.

Tədqiqat zamanı Scientific Progress - M MMC şirkətinin təşkilatda (6 işçi) kadr tərkibi təhlil edilmişdir. İşçilərin sosial-demoqrafik xüsusiyyətləri Cədvəldə verilmişdir. bir.

Cədvəl 1 - İşçilərin sosial-demoqrafik xüsusiyyətləri (%)

Belə ki, işçilərin əksəriyyətinin yaşı 41-50 arasındadır. Yalnız təşkilatın işçilərinin bütün yaş qrupları üzrə balanslaşdırılmış bölgüsü varisliyin lazımi səviyyədə olmasını təmin edə bilər.

Cədvəl 3 - Kadrların təhsil səviyyəsinə görə bölgüsü

Tədqiq olunan təşkilatda işçilərin kifayət qədər yüksək təhsil səviyyəsi var. Belə ki, işçilərin 33%-i ali təhsillidir ki, bu da əksər hallarda şirkətin administrasiyasını təmsil edir. Eyni zamanda, işçilərin 33 faizi orta ixtisas və orta texniki təhsilə malikdir.

Bundan əlavə, hesab edirəm ki, bu gün böyük ticarət müəssisəsində kadrları idarə etmək üçün mütləq ali təhsil olmalıdır.

Cədvəl 4 - İş stajına görə kadrların tərkibinin dinamikası

İş stajına görə kadrların dinamikasının təhlili göstərir ki, müəssisədə işləmiş işçilərin sayının 1-dən 3-ə qədər azalması fonunda yeni işçilərin sayı praktiki olaraq artmır - bir ilə qədər iş təcrübəsi ilə. illər. Daha yüksək təcrübəyə malik işçilərin sayı demək olar ki, dəyişməz olaraq qalır. Beləliklə, şirkətdə dövriyyənin olmadığı qənaətinə gələ bilərik.

Cədvəl 5 - Scientific Progress - M MMC-də kadr dəyişikliyinin dinamikası. 2012-2014-cü illərdə

Bütövlükdə baxılan müəssisədə kadr dəyişikliyi problemi yoxdur. Beləliklə, kadr siyasətinə nəzər salmaqdan söhbət gedə bilməz.

Dövrün olmaması yaxşı əmək haqqı səviyyəsini və iş şəraitini göstərə bilər.

Ümumiyyətlə, kadr dəyişikliyi ilə bağlı məsələlər bütün kadrların idarə edilməsi elmində ən çətin məsələlərdəndir. Bu məsələlərin sadə və tez həlli ola bilməz, çünki müəssisə rəhbərliyinin və sıravi işçilərin maraqları müxtəlif yollarla təzahür edir. Təsvir edilən mövcud problemləri həll etmək üçün tez-tez istifadəyə müraciət etmək lazımdır psixoloji fəndlər və fərdi yanaşmalar.

Təşkilatın kadrlarının motivasiyasını öyrənmək məqsədilə “Scientific Progress - M” MMC-nin kadrlarının sosioloji tədqiqatı aparılıb. Tədqiqat ilk növbədə motivasiya ehtiyatlarının müəyyən edilməsinə yönəlib.

İşçilərin motivasiyasını öyrənmək üçün bir neçə mərhələdən ibarət ətraflı araşdırma apardıq:

Birinci mərhələ. Motivasiya mənbələrinin və növlərinin öyrənilməsi.

İkinci mərhələ. İşçilərin motivasiyası ilə əmək məhsuldarlığı arasında əlaqə.

Üçüncü mərhələ. Gigiyena amillərinin işçilərin motivasiyasına təsiri.

Dördüncü mərhələ. Əmək məhsuldarlığının və işçilərin məmnunluğunun artması üçün motivatorların müəyyən edilməsi.

Bu mərhələlərin hər biri bir sıra tədqiqatlardan ibarətdir. Tədqiqatın aparılması üsulları "Elmi Tərəqqi - M" MMC-nin bütün işçilərinin sorğulanması idi. Sorğu üçün standart anketlərdən, həmçinin müəllif tərəfindən tərtib edilmiş anketlərdən istifadə edilmişdir.

Anketlərin işlənməsi üsulları kimi birbaşa hesablama, məcmu cəmi, qrup orta, həmçinin OIR metodundan istifadə edilmişdir. Anketlər Microsoft Excel 2013 proqram məhsulunun resurslarından istifadə etməklə maşınla işlənmişdir.

Tədqiqatın birinci mərhələsi təşkilatda obyektiv və subyektiv motivasiyanın öyrənilməsi əsasında nəzərdən keçirilən müəssisədə kadr motivasiyasının mənbələrinin və növlərinin öyrənilməsinə həsr edilmişdir.

Tədqiqatın əsası kimi anketdən istifadə edilmişdir.

mahiyyəti bu sorğu Elmi Tərəqqi - M MMC-nin əməkdaşlarının işində hansı motivlərin üstünlük təşkil etdiyini göstərməkdən ibarətdir.

Aparılan sorğular belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki, mənəvi və güc motivasiya mənbələri müəssisənin işçilərini ən çox stimullaşdırır. Bu o deməkdir ki, hazırda kollektiv öz işinin mənəvi tərəflərindən ümumilikdə razıdır (bu dolayısı ilə kollektivdə yaxşı ab-hava, onların sosial əhəmiyyətinin dərk edilməsi və s. ola bilər) bir tərəfdən, çox güclü güc, yəni. insanların işlərini təsiri altında yerinə yetirən inzibati motivasiya. Bu, dolayısı ilə güclü və sərt idarəçiliyin əlamətidir.

Bu araşdırmanın ikinci hissəsində biz əldə edilmiş məlumatları sınaqdan keçirməli, həmçinin işçilərin özlərinə görə onları ən çox nəyin motivasiya etdiyini anlamağa çalışmalıyıq. Bu tədqiqatın mənası "Elmi Tərəqqi - M" MMC-nin işçilərinin motivasiyasının obyektiv və ya "real" və subyektiv "arzu olunan" əlamətlərini müəyyən etməkdir.

Əldə edilmiş motivasiyanın bu "real" mənzərəsinin təhlili, ümumiyyətlə, yuxarıda göstərilən tədqiqatın düzgün olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir. Birbaşa motivasiya ən yüksək bal alsa da, güc motivləri hələ də çox güclü mövqelərə malikdir. Və ən azı təşkilatın inkişafının bu mərhələsində işçi heyəti maddi motivasiya ilə stimullaşdırılır. Bu doğrudur - axırda şirkətdə əmək haqqının orta səviyyəsi 35 min rubldan çox deyil, bu, bölgə üçün pis göstərici olmasa da, əlbəttə ki, layiqli sayıla bilməz. maaş.

Beləliklə, əldə etdiyimiz nəticələri bir az düzəldə bildik.

İndi işçilərin özlərinin fikrincə, onları ən yaxşı şəkildə nəyin stimullaşdıracağını müəyyən etməyə çalışaq. Bunun üçün işçilərdən ən əhəmiyyətli beş amili müəyyən etmələri istəndi.

Burada kökündən əks mənzərə var. Nauchny Progress - M MMC-nin işçiləri, əlbəttə ki, ən çox maraqlanırlar maddi həvəsləndirmələrəməyindən. Digər mühüm amil isə, haqlı olaraq öz işlərinin mənəvi tərəflərini nəzərə alırlar. Eyni zamanda, işçilər güc motivasiyası ilə ən az maraqlanırlar, yəni. onlara qarşı inzibati təzyiqi tanımırlar.

Əldə edilən nəticələri müqayisə edərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, Scientific Progress - M şirkətinin inkişafının bu mərhələsində böyük mənəvi motivasiyaya malik yaxşı komanda formalaşıb. Bununla belə, kadrlara inzibati təzyiqlər çox güclüdür. Əməyin maddi həvəsləndirilməsinə böyük ehtiyac və marağa baxmayaraq, rəhbərlik, təəssüf ki, bu rıçaqlardan az istifadə edir.

Bu baxımdan şirkət rəhbərliyinə tövsiyə oluna bilər ki, ilk növbədə, işçilərin maddi motivasiyasını artırmaq, mükafatlardan, həvəsləndirici hədiyyələrdən fəal istifadə etmək, “İlin ən yaxşı satıcısı” kimi müsabiqələr təşkil etmək və s. pul mükafatı ilə. İkincisi, kadrlara qarşı inzibati təzyiqləri yumşaltmaq, onsuz da sıx olan nəzarəti zəiflətmək və “cəza” üsullarını ləğv etmək.

Bütövlükdə təşkilatın uğurlu işi onun işçilərinin motivasiyasını artırır. Cədvəl 6-da təşkilatın işinin nəticələrinə dair respondentlərin ümumi qiymətləndirməsi göstərilir.

Cədvəl 6 - Respondentlər tərəfindən təşkilatın fəaliyyətinin ümumi qiymətləndirilməsi (%)

Kifayət qədər uğurlu	Kifayət qədər Uğurlu Deyil	Cavab vermək çətindir

“Nauchny Progress - M” MMC-nin respondentlərinin əksəriyyəti uğurlu işlədiklərini düşünür (60%). Respondentlərin çoxu (19%) şirkətin kifayət qədər uğurlu işləmədiyi qənaətindədir, görünür, bu, rəqabət aparan müəssisələrin çoxluğu ilə bağlıdır.

Göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti birbaşa işçilərin motivasiyasına təsir göstərir. Keyfiyyət təşkilatın fəaliyyətinin tərkib hissəsi kimi qəbul edilir. Keyfiyyət nə qədər yüksək olarsa, işçi heyətinin işin nəticələrindən məmnunluq hissi bir o qədər güclü olar.

Cədvəl 7 - Respondentlərin göstərilən xidmətlərin keyfiyyətindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Az sayda respondent göstərilən xidmətlərin keyfiyyətindən tam razıdır. Scientific Progress - M MMC işçilərinin təxminən yarısı keyfiyyətdən yalnız qismən razıdır. Eyni zamanda, cavab verməkdə çətinlik çəkənlərin sayı kifayət qədər çoxdur. Bu, respondentlərin 7%-ni təşkil edir ki, bu da ilk növbədə təşkilatın işlərinə marağın olmamasından, bəzi işçilər arasında özünü motivasiyanın aşağı səviyyədə olmasından xəbər verir.

Bu amillər işçilərin narazılığını azaltmaq üçün nəzərdə tutulub. Digər motivlər arasında ilk növbədə təbii olaraq qane olurlar. Ən yüksək dərəcədə narazılığın yaranmaması üçün onlar müəyyən hədlər daxilində olmalıdırlar.

Bu amillərə aşağıdakılar daxildir:

təşkilatın idarə edilməsi siyasəti;
kadrların idarə edilməsi siyasəti;
mükafat;
iş şəraiti;
komanda münasibətləri və s.

Əlverişli məmnunluq faktorları olduqda, işdən narazılıq hissinin azalmasına səbəb olan bir vəziyyət yaranır, lakin məmnuniyyət artmır.

Təşkilatda kadr siyasətinin effektivliyi "Elmi Tərəqqi - M" şirkətinin əməkdaşları tərəfindən qiymətləndirilmişdir (Cədvəl 8).

Cədvəl 8 - İşçilərlə iş səviyyəsinin işçilər tərəfindən qiymətləndirilməsi %

Tədqiqatın nəticələri göstərir ki, təşkilatda kadrların idarə edilməsi kifayət qədər effektiv deyil (bu, heyətin fikrincə). Beləliklə, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi prosedurunu işçilərin yalnız 30%-i effektiv hesab edir. Müəssisənin eyni sayda işçisi (30%) deyir ki, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi kifayət qədər effektiv deyil.

Şirkətin işçilərinin kifayət qədər böyük hissəsi (22%) kadrların qiymətləndirilməsini kifayət qədər effektiv hesab etmir. Göründüyü kimi, kadrların qiymətləndirilməsi proseduru kifayət qədər yaxşı işlənməyib.

İşçilərin ixtisaslarının artırılması istiqamətində də işlər kifayət qədər səmərəli aparılmır. Bu mövqe işçilərin 70%-i tərəfindən paylaşılır. Təkmilləşdirməyə gəlincə, məlumatlar göstərir ki, kadrlar praktiki olaraq hazırlanmayıb və onlar öyrədilirsə, bu, kifayət qədər effektiv deyil (30%). Təlim vacibdir. Yaponiyada keyfiyyət yüksəlir, çünki davamlı təlim vasitəsilə hətta aşağı səviyyəli işçilər də analitik və statistik bacarıqlara yiyələnirlər.

İşçilərin ixtisaslarının artırılması istiqamətində də işlər kifayət qədər səmərəli aparılmır. Bu vəzifəni işçilərin 78%-i bölüşür.

Belə ki, respondentləri təşkilatda kadrların idarə olunması səviyyəsindən qane etmir, bu da motivasiyanın zəifləməsinə səbəb olur.

Üçüncü mərhələ çərçivəsində biz də FIR metodundan istifadə etməklə işdən məmnunluq üzrə araşdırma apardıq.

İş məmnunluğunun ölçülməsi üsulları arasında P. Smith, L. Kendall və W. Halin tərəfindən hazırlanmış texnikaya üstünlük verilmişdir. Bu texnikaçağırdı təsviri indeks, qısaldılmış OIR. Bu texnikanın seçilməsi aşağıdakı mülahizələrlə əlaqədardır:

yekun tərəzilərin sadəliyi;
metod işdən məmnunluq fenomenini çoxölçülü şəkildə ölçməyə imkan verir, yəni. əmək fəaliyyətinin müxtəlif parametrlərinin qiymətləndirilməsindən danışmaq olar.

İşdən məmnunluq bizim tərəfimizdən əmək fəaliyyətinin subyekti ilə təşkilati mühit arasında aktiv qarşılıqlı əlaqə prosesində formalaşan sabit münasibət olan əmək münasibətlərinin müəyyən bir forması kimi qəbul edilir.

Bu metodun nəzəri dəyəri ondan ibarətdir ki, o, işdən məmnunluq problemləri ilə bağlı əsas nəticələri həqiqətən ümumiləşdirir, bəzən çox ziddiyyətli məlumatları təhlil edir və onların səbəblərini müəyyənləşdirir. Məmnunluq və ya narazılığın səbəblərini müəyyən etmək özlüyündə təşkilatın psixoloji iqliminin yaxşılaşdırılmasında böyük əhəmiyyət kəsb edir.

İşdən məmnunluq təşkilatın fəaliyyətinin yaxşı göstəricisidir, çünki o, təşkilatın idarə edilməsində baş verən dəyişiklikləri ən yığcam şəkildə əks etdirir və bu da öz növbəsində işçilərin faktiki davranışlarına təsir göstərir.

Bu araşdırma beş qrupda aparılıb: iş, menecer, maaş, yüksəliş və işçilər.

Bu araşdırma şirkətin əməkdaşlarının ən çox həmkarlarından razı olduğunu göstərdi. Bu, əvvəlki tədqiqatlar tərəfindən təsdiqlənir. Komandada yaxşı mikroiqlim, əlbəttə ki, yaxşı iş üçün əla həvəsləndirici stimuldur.

Ümumiyyətlə, birbaşa rəhbərdən və işindən kifayət qədər yüksək məmnunluq var. Bu, yaxşı əlamətdir və rəhbərliyin tabeliyində olanlarla yaxşı təmasda olması və onların problemlərindən ayrılmaması üçün əsas ola bilər. Bundan əlavə, respondentlərin əksəriyyəti işlərini maraqlı və sosial əhəmiyyətli hesab edir.

Lakin bütün bunlar əmək haqlarından hədsiz dərəcədə aşağı məmnunluq fonunda müşahidə olunur. Artıq dediyimiz kimi, bu müəssisədə maddi həvəsləndirmələr mümkün qədər fəal şəkildə tətbiq edilməlidir.

Təşkilatın işçiləri üçün iş şəraitinin əhəmiyyəti bu gün artır. Yaxşı şərait iş motivasiyanı artırmır, lakin pis iş şəraiti onu kəskin şəkildə azaldır.

Cədvəl məlumatları. 9 müəssisə işçilərinin əksəriyyətinin (68%) iş şəraitindən tam narazı olduğunu göstərir. 22%-i iş şəraitindən qismən razıdır.

Cədvəl 9 - Respondentlərin iş şəraitindən məmnunluq dərəcəsi (%)

“Nauchny Progress - M” MMC-nin respondentlərinin yarıdan çoxu (respondentlərin 54%-i) qeyd edib ki, pis iş şəraiti həm də əmək kollektivlərində münaqişələrə səbəb olur.

Mükafata əmək haqqı və daxildir əlavə ödənişlər, və güzəştlər. İşçilərin motivasiya səviyyəsi əsasən yaşayış dəyərindən asılı olan əmək haqqı səviyyəsi ilə müəyyən edilir, maliyyə vəziyyəti təşkilatlar, rəqabət aparan təşkilatlarda əmək haqqının səviyyəsi və dövlət tənzimlənməsi qaydası haqqında.

“Elmi Tərəqqi – M” şirkətinin işçilərinin böyük əksəriyyəti əmək haqqının səviyyəsindən razı deyil və ya qismən razıdır.

Cədvəl 10 - Respondentlərin əmək haqqı səviyyəsindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Əmək haqqının aşağı səviyyəsi işçi heyətinin məhsuldar əməyə həvəsini kəskin şəkildə azaldır.

Maddi həvəsləndirmə sistemi hər bir işçinin əməyinin nəticələrini alınan maddi mükafatla əlaqələndirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Tədqiqat göstərdi ki, az sayda respondent mövcud maddi həvəsləndirmə sistemindən razıdır (cədvəl 11).

Cədvəl 11 - Respondentlərin maddi həvəsləndirmə sistemindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Şirkət işçilərinin üçdə ikisi mövcud maddi həvəsləndirmə sistemindən tamamilə narazıdır.

Təşkilatın səmərəliliyini artırmaq üçün bir sıra amillərdə respondentlər ilk yerlərdən birini maddi mükafatlar qoyurlar. Beləliklə, 78% hesab edir ki, təşkilatın işini yaxşılaşdırmaq işin faktiki vəziyyətinə uyğun gələn effektiv maliyyə stimulları vasitəsilə mümkündür, çünki bu gün gəlir səviyyəsi iş zamanı bu barədə düşünməmək üçün çox aşağıdır və bütün səylərinizi yönəldir. təşkilati problemlərin həlli üçün.

Kadrların səmərəliliyi əmək kollektivlərində sosial gərginlik şəraiti ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Bir qayda olaraq, ətraf mühit nə qədər əlverişli olsa, işçilər bir o qədər yaxşı işləyirlər. Əmək kollektivlərinin əlverişli psixoloji ab-havası kollektiv üzvləri arasında yüksək inam, bir-birinə qarşı tələbkarlıq, işlərinin nəticələrinə görə qarşılıqlı məsuliyyət, həmrəylik, psixoloji uyğunluq ilə xarakterizə olunur. Bu, ilk növbədə, kollektivin həmkarları ilə, bilavasitə rəhbəri və bölmə rəhbəri ilə münasibətindən məmnunluğunda özünü göstərir.

Cədvəl məlumatları. 12 respondentlərin həmkarları ilə münasibətlərindən yüksək dərəcədə məmnun olduğunu göstərir (76%). Eyni zamanda, respondentlərin hər onda biri komandadakı münasibətdən razı deyil.

Cədvəl 12 - Respondentlərin həmkarları ilə münasibətlərindən məmnunluq dərəcəsi (%)

İşçilərin əksəriyyətinin nisbətən yüksək məmnunluq dərəcəsi ilə bəzilərinin narazılıq problemi bu işçilərin məqsədyönlü şəkildə başqa şöbələrə köçürülməsi ilə həll edilə bilər. Burada çox güman ki, psixoloji uyğunsuzluqdan danışa bilərik.

Respondentlərin əksəriyyəti (Cədvəl 13) bilavasitə rəhbərləri ilə münasibətlərindən razıdırlar. Bununla belə, “Scientific Progress - M” MMC-nin işçilərinin 19%-i rəhbəri ilə münasibətindən razı deyil.

Cədvəl 13 - Respondentlərin birbaşa rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq dərəcəsi (%)

Bundan əlavə, çoxlu sayda şəxs dərhal nəzarətçi ilə əlaqəni qiymətləndirməkdə çətinlik çəkdi. Bu, hər beşinci respondentdir.

Tədqiqat respondentlərin tədqiq olunan təşkilatdakı bilavasitə rəhbəri ilə münasibətlərindən kifayət qədər yüksək dərəcədə narazı olduğunu ortaya qoydu. Bu problem bu gün kifayət qədər aktualdır. Müasir lider komandada yaxşı psixoloji ab-hava yaratmağı bacarmalıdır.

Tədqiqat təşkilatların işçilərinin bölmə rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq səviyyəsinin daha da aşağı olduğunu aşkar etdi (Cədvəl 14).

Cədvəl 14 - Respondentlərin bölmə rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq dərəcəsi (%)

Respondentlərin hər üçdə biri bölmə rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq dərəcəsini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkib. "Elmi Tərəqqi - M" MMC-də şöbələrin komandalarının 3 nəfərdən 20 nəfərə qədər olduğunu nəzərə alsaq, belə nəticəyə gəlmək olar ki, tədqiq olunan bütün təşkilatların orta menecerləri kollektivlərdə yaxşı psixoloji ab-havanın yaradılmasına lazımi diqqət yetirmirlər. bu, kifayət qədər çox sayda işçi arasında motivasiyanın azalmasına səbəb olur.

İşçilərin 23%-nin fikrincə, şöbə müdiri kollektivdə əlverişli psixoloji ab-havanın necə yaradılmasını bilmir.

Beləliklə, kollektivdəki münasibətlər problemi birbaşa olaraq heyətin fəaliyyətinə təsir göstərir.

İşdən məmnunluq faktorları ilə əlaqəli motivasiya ehtiyatları istifadə edilə bilər və istifadə edilməlidir, lakin bu halda işçilərin motivasiyasının artması qısamüddətli və səthi olacaqdır.

Motivatorlar vasitəsilə işə daxili motivasiya təmin edilir ki, bu da uzunmüddətli məmnunluq yaradır və performansı artırır.

Daxili motivasiya amilləri (motivatorlar):

maraqlı iş;
məsuliyyət;
müstəqillik:
imkanlar Karyera inkişafı;
ləyaqətinin tanınması;
özünü həyata keçirmək imkanları və s.

Ümumi iş məmnunluğu yaxşı iş mühitinə kömək edir.

İstehsal mühiti, ilk növbədə, təşkilatın işçilərinin əksəriyyətinin məmnuniyyət və ya narazılıq vəziyyətidir. İstehsal mühitinin amilləri liderlik üslubu, daxili informasiya siyasəti, təşkilatda kadrların yüksəldilməsi sistemləri və s.

Uğurlu əmək fəaliyyətinin ən mühüm motivatoru insanı onun şəxsi maraqlarına, meyllərinə cavab verən, əmək və yaradıcılıq potensialının maksimum dərəcədə üzə çıxarılmasına töhfə verəcək işlə təmin etməkdir. Eyni zamanda işdən məmnunluq gəlir, insan öz bilik və bacarıqlarından istifadə etmək, yüksək peşəkarlığa nail olmaq imkanı əldə edir.

Əgər insan öz işini maraqlı hesab edirsə, o, adətən daha çox razı qalır və daha səmərəli işləyir. İş maraqlı olmalı, bacarıq tələb etməli və çox asan olmamalıdır. Buna işin təşkilini təkmilləşdirmək və qeyri-ixtisaslaşmış karyeranı inkişaf etdirməklə nail olmaq olar.

"Elmi Tərəqqi - M" MMC işçilərinin 18% -i öz işlərini maraqlı, ixtiraçılıq və yaradıcı axtarış tələb edən kimi qəbul edir. İşçilərin 13%-i üçün iş sakitdir, çox stress tələb etmir. Eyni zamanda, respondentlərin hər dörddə biri öz işlərini monoton, eyni tipli və darıxdırıcı hesab edir. Əksəriyyət üçün (57%) iş çox ağırdır.

Hər iş maraqlı və yaradıcı ola bilməz. Lakin kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi problemi bu gün də kifayət qədər aktualdır. Əgər insan öz işi ilə məşğul deyilsə, onun işə yüksək motivasiyasından danışmağa dəyməz.

Bir insan, bir qayda olaraq, nəticələri onun adı ilə əlaqəli olan fəaliyyətlər üçün böyük məsuliyyət götürməyə hazırdır. Cədvəl 15-dəki məlumatlar göstərir ki, "Scientific Progress - M" MMC-nin işçiləri öz komandasındakı işlərə görə kifayət qədər böyük məsuliyyət hiss edirlər.

Cədvəl 15 - Respondentlərin öz komandasındakı işlərə görə məsuliyyət dərəcəsi (%)

		Cavab vermək çətindir

Sorğuda iştirak edən hər onuncu şirkət öz işinə məsuliyyətsiz yanaşır. Bundan əlavə, işçilərin 21%-i məsuliyyət dərəcəsini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkib. Məsuliyyət və performans arasında birbaşa əlaqə var. Kifayət qədər məsuliyyət olmasa, yaxşı nəticə də ola bilməz.

Tədqiq olunan müəssisənin işçiləri öz işlərinin yerinə yetirilməsinə qeyri-müəyyən münasibət bəsləyirlər (cədvəl 17).

Cədvəl 17 - Respondentlərin öz işlərinin yerinə yetirilməsinə münasibəti (%)

Belə ki, şirkətin yalnız hər üçüncü işçisi bütün gücünü və biliyini işə sərf etməyə çalışır. Müəssisənin sorğuda iştirak edən işçilərinin yarısı yalnız onlardan tələb olunanı edir, daha çox deyil. Beşdə biri ümumiyyətlə istəksiz, zərurətdən işləyir.

Beləliklə, tədqiq olunan təşkilatın şəxsi heyətinin öz işlərinə münasibətini təhlil edərək, bir çox işçilərin motivasiyasının kifayət qədər yüksək olmadığı qənaətinə gəlmək olar.

İş imkanları və işçilərin peşəkar inkişafı yaxşı motivasiyadır. Əgər işçi karyera nərdivanında yuxarı qalxmırsa, o zaman onun narazılığı artmır, eyni zamanda, əgər işçi iyerarxiya pilləsində yuxarı qalxırsa, o zaman onun məmnunluğu artır, bu da motivasiyanın artmasına və fəaliyyətin artmasına səbəb olur.

Karyera işçinin fəaliyyəti ilə bağlı bacarıq, qabiliyyət və peşəkar imkanlarda mütərəqqi dəyişiklikləri nəzərdə tutur. Şəxsi inkişaf və peşəkar inkişaf ən çox biridir təsirli yollar işçilərin təşkilatın işinə töhfəsinin artırılması.

Karyera motivasiyasını öyrənərkən, tədqiqatçılar insanların əksəriyyətinin həyatlarında uğura kökləndiklərindən əsas götürürlər. Baxmayaraq ki, daimi uğursuzluq qorxusu hissi ilə əzilənlər çoxdur.

İrəliləməyə daxili həvəs (introverted motivation) insanın dinamik xüsusiyyətlərinin təsiri altında formalaşır. Bunlar ehtiyaclar, maraqlar, münasibətlərdir. Rəsmi və peşəkar inkişaf üçün xarici motivasiya (ekstrovert motivasiya) təşkilat tərəfindən bu prosesin birbaşa menecer və ya kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən stimullaşdırılması ilə təmin edilir.

Cədvəl 17 - Respondentlərin öz rəsmi və peşəkar artımından məmnunluq dərəcəsi (%)

Şəkil 21 - Onların rəsmi və peşəkar yüksəlişindən məmnunluq dərəcəsi

Tədqiqat göstərdi ki, işçilərin böyük əksəriyyəti iş yerlərinin artımından ya tamamilə narazıdırlar (42%), ya da qismən razıdırlar (41%). İşçilərin isə yalnız 12%-i karyerasından razıdır. Nəzərə alsaq ki, “Geometry of Fitness” fitnes klubunda otuz nəfərə yaxın əməkdaşı var və öz əməkdaşlarına rotasiya, ehtiyatın formalaşdırılması və inkişafı kimi üsullardan istifadə edərək karyera imkanları yarada bilirlər, görünür, bu istiqamətdə heç bir iş aparılmır.

İşçilərin yüksəldilməsində daimi köməyə ehtiyacı var. Təşviq prosedurları təmin etməlidir ki, təşviqat yalnız işgüzar ləyaqət üçün olsun.

Bu gün ən çox yayılmış motivasiya üsullarından biri iştirakdır, yəni işçilərin kollektivin işlərinin idarə edilməsinə cəlb edilməsidir. Bu, kapitalın mexanizmindən və ya Yapon “keyfiyyət dairələri”nin təşkili növündən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.

İşçilərin fəaliyyətləri ilə bağlı təşkilatda baş verən proseslərdə iştirak etmək təbii istəkləri var. Əgər təşkilatda bir şəxs müxtəlif təşkilatdaxili fəaliyyətlərdə maraqlı iştirak edirsə, o zaman bundan məmnunluq duyaraq, daha səmərəli, daha yaxşı, daha səmərəli və məhsuldar işləyir.

Qərarların qəbul edilməsində, məqsədlərin müəyyən edilməsində və sonradan həyata keçirilməsində iştirak özünü həyata keçirməyə və özünü təsdiq etməyə nail olmaq ehtiyaclarının ödənilməsinə kömək edir. Qərarların qəbul edilməsində iştirak onların fəaliyyətinin nəticəsi və mümkün mükafat gözləntilərini işçi üçün daha real və aydın edir.

Cədvəl 18 - Komandanın işlərinin idarə edilməsində iştirak etmək imkanlarının qiymətləndirilməsi (%)

Nəzərdə tutulan "Elmi Tərəqqi - M" MMC-də iştirakdan məmnunluq kifayət qədər aşağı səviyyədədir. İşçilərin 37%-i komandanın işlərinin idarə edilməsində iştirak etmək imkanından tamamilə narazıdır, 26%-i qismən razıdır, 30%-i isə cavab verməkdə çətinlik çəkib.

İşçinin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq qabiliyyətini istiqamətləndirmək üçün onun inkişafda iştirakına icazə verilməlidir. idarəetmə qərarları, yerinə yetirdiyi funksiyalar çərçivəsində müəyyən fəaliyyət azadlığına imkan vermək.

Müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsi vəziyyəti haqqında nəticələrOOO "Elmi Tərəqqi - M"

Müəssisədə kadr dəyişikliyi probleminin həlli kompleks şəkildə həll edilməlidir: birincisi, kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi, ikincisi, müəssisənin şöbələrində motivasiya mexanizminin təşkili yolu ilə.

Namizədlər üçün tələblər müəyyən edilərkən aşağıdakı prinsiplərdən istifadə edilməlidir:

Vəzifə üçün namizədlərin hər seçimi qaçılmaz kompromisdir - hətta ən yaxşıların zəif tərəfləri var. Seçimin açarı, müəyyən bir vəzifə üçün həqiqətən hansı keyfiyyətlərin və ixtisasların zəruri olduğu və lazım olduqda laqeyd edilə biləcəyi barədə aydın bir fikir olmalıdır.
Hər bir vəzifə üçün nəzərdə tutulan namizədlərin sayı nə qədər çox olarsa (məqbul hədlər daxilində) müsbət seçim nəticələrinin olma ehtimalı bir o qədər çox olar; namizədlər nə qədər az olsa, bir sıra mühüm xüsusiyyətlər üzrə ciddi kompromis ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.
İşə girməzdən əvvəl məcburi olan bacarıqlar ilə işə girdikdən sonra əldə edilə bilən bacarıqlar arasında aydın fərq qoyulmalıdır. Xüsusilə az müraciət edən vəzifələr üçün əlavə ixtisas tələbləri lüzumsuz olaraq qoyulmamalıdır.
“Mövcud” ixtisaslara olan tələblərin artması ərizəçinin gələcəkdə tələb oluna biləcək ümumi potensialına diqqətin olmaması ilə nəticələnə bilər.
Namizədlər üçün müxtəlif xüsusiyyətlərin birləşməsi iş vəzifələrinin icrasına bərabər ola bilər.
Vəzifə üçün tələblərin dəqiq müəyyən edilməsi qiymətləndirmələrin subyektivliyinin qaçılmazlığını aradan qaldırır.
Komandanın bir hissəsi olan bir vəzifə üçün ərizəçi üçün ixtisas tələbləri müəyyən edilərkən, namizədlər üçün müvafiq əlavə tələblər formalaşdırmaqla üzvlərinin peşəkar və şəxsi xüsusiyyətlərinə görə bu komandanın fərdi zəif cəhətlərini kompensasiya etməyə cəhd etmək olar. . Tədqiqatlar göstərir ki, təşkilatın ab-havası, onun məqsəd və vəzifələri, işçi qüvvəsi üzvlərinin xüsusiyyətləri də bu vəzifəyə namizədlərin tələb etdiyi spesifik xüsusiyyətləri müəyyən edir.

Yuxarıda göstərilən prinsiplərə əsaslanaraq, işin spesifikasiyası onun səlahiyyətləri baxımından "ideal" namizədi müəyyən etməyə imkan verir. Bu halda səriştə, məqsəd, təşkilati rol və situasiya ilə müəyyən edilən bir şəxsin biliklərinin, peşə təcrübəsinin, qabiliyyətlərinin və davranış bacarıqlarının vəhdəti kimi başa düşülməlidir. Buna görə də, səlahiyyət çərçivəsində peşəkar, metodoloji və sosial səriştəni müəyyən etmək lazımdır.

Bundan əlavə, bizə elə gəlir ki, nəzərdən keçirilən şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsi sistemi optimaldan uzaqdır.

Şirkət işçilərin işə götürülməsi problemi ilə tez-tez kadrlara və işə qəbul agentliklərinə etibar edir.

Özünü qiymətləndirmə prosesində vakant vəzifənin xüsusiyyətləri nəzərə alınmır, ərizəçinin malik olmalı olduğu peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlər praktiki olaraq açıq şəkildə fərqlənmir. Həmçinin, bu keyfiyyətlərin keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirməsi yoxdur.

“Elmi Tərəqqi - M” MMC müəssisəsinin kadr tərkibinin və onun dinamikasının təhlili göstərdi ki, təcrübəsi az olan, əksəriyyəti satış menecerləri olan gənc kadrların yerdəyişməsi problemi yoxdur. Bu, şirkətdə yaxşı mənəvi mühit və bu gün əmək bazarı üçün məqbul motivasiya olduğunu göstərir. Ancaq şirkətin siyasəti dəyişməzsə və fərdi motivasiya komponentləri tətbiq olunmazsa, kadr dəyişikliyi qaçılmazdır.

Təhlil göstərdiyi kimi, tədqiq olunan şöbənin kadrlarının motivasiya ehtiyatları kifayət qədər yüksək olsa da, şirkətin motivasiya idarəetməsi kifayət qədər zəif inkişaf etmişdir. Məncə, onlar müvafiq metod və prinsiplərdən istifadə etməklə səmərəli təşkilati motivasiya mexanizminin yaradılmasına cəlb oluna bilərlər. Bu arada, kadr siyasəti sahəsində bir çox mütəxəssislərin fikrincə, kadrların motivasiyası sistemi böyük potensiala malikdir və inkişaf etdirilərsə, çox yaxşı nəticələr əldə edə bilər.

HR meneceri öz işinin nəticələrini necə, hansı meyarlara əsasən təhlil edir?

Əsas meyar kadr dövriyyəsinin dinamikasıdır, dövriyyə nə qədər az olsa, menecerin işi bir o qədər yaxşı yerinə yetirilir.

HR mütəxəssislərinin işindən məmnunluq səviyyəsini təsvir edin (subyektiv xüsusiyyətlər, müxtəlif amillərdən məmnunluq dərəcəsi - iş şəraiti, sosial-psixoloji iqlim, əmək haqqı, karyera imkanları və peşəkar inkişaf və s.).

Mütəxəssis aşağıdakı meyarlara görə işdən razıdır:

iş şəraiti - 4 bal
sosial-psixoloji iqlim - 4 bal
əmək haqqı - 3 bal
karyera imkanları - 2 xal
peşəkar inkişaf - 3 bal

İnsan resursları mütəxəssisinin fəaliyyətində hansı peşəkar və şəxsi keyfiyyətlər tələb olunur və hansıları hələ də inkişaf etdirməlidir?

Bir mütəxəssisin planlaşdırılan işə hazırlığını təhlil etmək bacarığı

Kadrlar şöbəsinin əməkdaşları üçün yenidənhazırlanma və ixtisasartırmanın hansı sahələri aktualdır, onlar üçün hansı təlim forması optimaldır (iş yerində, yerində seminar, korporativ universitetdə təlim və s.)?

Sahə seminarı və iş yerində təlim

Bu təşkilatda insan resursları üzrə mütəxəssisin fəaliyyətində ixtisaslaşmış və əlaqəli sahələrdən hansı bilik, bacarıq və bacarıqlar tələb olunur?

Əmək hüququ bilikləri, iqtisadiyyatın əsasları və əmək haqqı sistemləri haqqında biliklər

“Elmi Tərəqqi - M” MMC-nin kadr tərkibinin və onun dinamikasının təhlili göstərdi ki, kadrların motivasiyası ilə bağlı problem var. Heyət işləyir, lakin bunu avtomatik, çox həvəssiz edir. Satış planını yerinə yetirmək üçün müxtəlif şöbə müsabiqələri təşkil etməklə bu problemi həll etmək olar.

MMC "Scientific Progress - M" şirkətinin motivasiya probleminin həlli kompleks şəkildə həll edilməlidir, mən bəzi üsulları sınaqdan keçirirəm və onlardan hansının bu şirkət üçün daha effektiv olduğunu görürəm.

Həmçinin, kadrların mümkün dövriyyəsini istisna etmək lazımdır, çünki işçilərin orta gəliri ilə bu mümkündür, çünki. Bu gün Moskvada əmək bazarında yaxşı mütəxəssislər üçün kifayət qədər güclü rəqabət var. Kadrları düzgün işə cəlb etmək də lazımdır.

Vakant vəzifələrə seçim sahəsində düzgün qərarlar, vəzifə üçün iddiaçıya olan tələblər dəqiq müəyyən edilməyincə tapıla bilməz. Yalnız bu halda namizədlərin xüsusiyyətləri müəyyən edilmiş meyarlarla ölçülə bilər.

Müəssisədə işə qəbul metodlarının formalaşdırılmasının nəzəri və metodoloji əsaslarını üzə çıxararaq, müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin təmin edilməsində rəhbər kadrların seçiminin yeri və rolunu nümayiş etdirən müəllif, şirkətin fəaliyyətinin Elmi Tərəqqi - M MMC birbaşa nəzarəti altında və rəhbər heyətin iştirakı ilə həyata keçirilir, aşağıdakı nəticələrə gəlir:

ixtisaslı mövcudluğu işçi qüvvəsi, onun motivasiya dərəcəsi, təşkilati strukturlar və kadrlardan istifadənin səmərəliliyini müəyyən edən iş formaları Rusiya bazarının formalaşması şəraitində müəssisənin rəqabət qabiliyyətini təmin edən əsas amillərdir.
idarəetmənin intensivləşdirilməsi və kadr işinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi yalnız kadrlarla işləmək üçün prinsipial yeni yanaşmaların tətbiqi, müəssisə və firmaların kadr xidmətlərinin rolunun dəyişdirilməsi, kadrlarla işə ayrılan vəsaitlərin artırılması yolu ilə mümkündür.
açılmasına ən böyük imkan verən idarəetmə sistemlərinin yaradılması yaradıcılıq və idarəetmə iyerarxiyasının bütün səviyyələrində işçilərin təşəbbüsü, Rusiyada bazar iqtisadiyyatına keçidin bir hissəsi kimi istehsalın yenidən təşkilinin məqsədi olmalıdır.

Belə ki, araşdırma zamanı “Scientific Progress - M” MMC-də kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi üsullarının təhlili aparılıb, istifadə olunan metodların bir sıra çatışmazlıqları aşkar edilib və onların təkmilləşdirilməsi istiqamətləri üzrə nəticələr çıxarılıb. üsulları. Bundan əlavə, kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi strukturunun təkmilləşdirilməsi üçün bir sıra təkliflər hazırlanıb və əsaslandırılıb. Təkmilləşdirmə proqramı müəssisənin fəaliyyəti haqqında ilkin məlumatlar əsasında hazırlanmışdır və eyni zamanda müəssisənin hazırda ehtiyac duyduğu vəzifələrin və iş yerlərinin konkret tərkibi ilə əlaqələndirilir.

Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası (12 dekabr 1993-cü ildə ümumxalq səsverməsi ilə qəbul edilmişdir) // rus qəzeti. - 1993. - 25 dekabr. — S. 1-5.
Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi, Birinci, İkinci və Üçüncü Hissələr (26 mart 2010-cu il tarixli dəyişikliklərlə). // Rusiya Federasiyasının qanunvericilik toplusu. - 1994-cü il, № 32, maddə. 3301; 1996, № 5, maddə. 410; 2006, № 49, maddə. 4552).
Rusiya Federasiyasının 30 dekabr 2006-cı il tarixli 197-FZ nömrəli Əmək Məcəlləsi // Rusiya Federasiyasının Qanunvericilik Toplusu. - 2007. - No 1 (1-ci hissə). - İncəsənət. 22.
Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında: 8 fevral 1998-ci il tarixli 14-FZ Federal Qanunu (29 dekabr 2011-ci il tarixli -FZ nömrəli dəyişikliklərlə) // Rusiya Federasiyasının Qanunvericilik Toplusu. - 1998. - No 7. - Art. 785.
Rusiya Federasiyasının Mülki Prosessual Məcəlləsi: 23 oktyabr 2007-ci il tarixli Federal Qanun -FZ (№-FZ tərəfindən dəyişdirilmiş) // Rossiyskaya qazeta. - 2007. - No 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Satışın idarə edilməsinə dair praktiki bələdçi: Per. ingilis dilindən. / G. J. Bolt - M .: İqtisadiyyat, 2011.
Breddick W. Təşkilatda idarəetmə. / W. Breddick - M .: "INFRA-M", 2000.
Vikhansky O.S. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: 2-ci nəşr. Dərslik / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Gardarika Firması, 2012.
Volgin A.P. Bazar iqtisadiyyatında kadrların idarə edilməsi: Almaniya təcrübəsi / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
Qluxov V.V. İdarəetmənin əsasları. Tədris və məlumat kitabçası / V.V. Qluxov - Sankt-Peterburq: Xüsusi ədəbiyyat, 2011.
Golubev Yu.N. İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi strategiyası və taktikası / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
Qraçev M. Super çərçivələr. Beynəlxalq korporasiyada kadrların idarə edilməsi / M. Qraçev - M .: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Kadrların idarə edilməsi: per. ingilis dilindən. / Gary Dessler - M .: BINOM nəşriyyatı, 2000.
Evenenko L.I. ABŞ-da sənaye korporasiyalarının idarə edilməsinin təşkilati strukturları / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi: şəxsi idarəetmə / G.G. Zaitsev, S.I. Faybuşeviç - Sankt-Peterburq: SPbUEF, 2005.
İvantseviç J. İnsan resurslarının idarə edilməsi / J. İvantsevich, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 s.
Yeni şəraitdə əmək motivasiyasının dəyişməsi. - M .: Tədqiqat Əmək İnstitutu, 2010.
Kabakov B.C. İdarəetmə: problemlər, proqram, həll / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt-Peterburq: Peter, 2010.
Kibanov A.Ya. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşması / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaxarova - M.: GAU, 2012.
Kravchenko A.I. Əmək təşkilatları: strukturu, funksiyaları, davranışı / A.I. Kravçenko - M .: Nauka, 2007.
Krasovski Yu.D. Firmada Davranışın İdarə Edilməsi: Təsirlər və Paradokslar (120 Rusiya şirkətinin materialları əsasında): Praktik bələdçi/ Yu.D. Krasovski - M.: INFRA-M, 2011.
Kriçevski R.L. Əgər lidersinizsə ... Gündəlik işdə idarəetmə psixologiyasının elementləri / R.L. Kriçevski - M .: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Bazara keçid şəraitində müəssisələrin kadrları / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M .: Ros. iqtisadiyyat akad., 1993.
Ladanov İ.D. Praktik idarəetmə: idarəetmənin psixotexnikası və özünütəlim / İ.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Təşkilat menecmenti. Dərslik / Rumyantseva Z.P. - M.: İNFRA-M, 2011.
Meskon M. İdarəetmənin əsasları / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. S. 360.
Mixaylov S. Optimal işləmə sosial idarəetmə/ S. Mixaylov - M.: 2007.
Mixaylov F.B. Kadrların idarə edilməsi: klassik anlayışlar və yeni yanaşmalar / F.B. Mixaylov - Kazan: KFEI, 2011.
Odeqov Yu.G. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Yu.G. Odeqov, P.V. Juravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Kadrlar: arayış lüğəti / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. və başqaları - M .: Ros. iqtisadiyyat, akademik, 2012.
Ömərov A.M. Rəhbərlik və insanlar / A.M. Ömərov - M .: Politizdat, 2011.
Kadrların idarə edilməsinin əsasları / red. B.M. Genkina - M .: Ali Məktəb, 1999.
Papulov P.A. İstehsalın idarə heyəti / P.A. Papulov - M.: İqtisadiyyat, 2010.
Baş menecerlərin hazırlanması və təkmilləşdirilməsi / red. D.N. Bobrışev. - M.: Tərəqqi, 2010.
Ponomarev L.N. Menecer işinin səmərəliliyi / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Amerika menecmentinin nəzəriyyəsi və təşkili / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Yaponiyada insan resurslarının idarə edilməsi. Esselər / V.A. Pronnikov, İ.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Müasir idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasları. Dərslik / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Bank işçilərinin idarə edilməsi sənəti / N.V. Samoukina - M .: Rus Biznes Ədəbiyyatı, 2011.
Silin A.N. Personal İdarəetmə. Kadrların idarə edilməsi üzrə dərslik / A.N. Silin - Tümen: "Vektor Buk" nəşriyyatı, 2007.
Sink D.S. Performansın idarə edilməsi: planlaşdırma, ölçmə və qiymətləndirmə, nəzarət və təkmilləşdirmə / D.S. Sink - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Kadrları necə idarə etmək olar / E.E. Starobinsky - M .: "Intel-sintez" Biznes Məktəbi, 2010.
Liderin iş tərzi və həyat tərzi: Təhlil, problemlər və tövsiyələr: abbr. başına. onunla. / əl red. coll. Ladenzak üçün. — M.: İqtisadiyyat, 2012.
Travin V.V. Kadrların idarə edilməsinin əsasları / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. ABŞ, Yaponiya, Almaniya korporasiyalarında kadrların idarə edilməsi / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Nəticələr üzrə idarəetmə: per. fin dilindən / T. Santalainen və başqaları - M .: Tərəqqi, 1993.
Utkin E.A. Kiçik və orta biznesdə kadrların idarə edilməsi / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Müasir menecment: nəzəriyyələr və modellər / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Rəis kreslosuna yeni gələn: Per. onunla. / P. Fisher - M .: ASC "Intereks-pert", 1997.
Fuller D. İdarə et və ya itaət et. Effektiv idarəetmənin sübut edilmiş texnikası / D. Fuller - M .: "İqtisadi Savadlılıq üçün Fondu", 2007.
Schroeder Hermann A. Vəziyyətə uyğun idarə et / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. S. 56

Giriş…………………………………………………………….

1. Nəzəri hissə

1.1 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası……….

2.1 Müəssisənin kadrların idarə edilməsi üsulları………………

2. Analitik hissə

2.1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası………………………….

2.2 İdarəetmənin təşkilati strukturunun təhlili

müəssisə………………………………………………………………

2.3 Kadrlardan istifadənin təhlili………………………………

2.4 İş vaxtından istifadənin təhlili……………………..

2.5 Kadrların seçilməsi, seçilməsi, işə götürülməsinin təhlili……………………..

2.6 İşçilərin motivasiyasının təhlili………………………………….

2.7 Təkmilləşdirmənin təhlili…………………………………………………….

3 Analitik hissə üzrə nəticələr………………………………

Biblioqrafiya……………………………….

Giriş

Müəssisədə kadrların idarə edilməsi müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla bir şəxsin xarici şəraitə uyğunlaşdırılması məsələlərinin geniş spektrini həyata keçirməyə, ümumiləşdirməyə imkan verən fəaliyyət növüdür. Ümumiyyətlə, müəssisədə insanlara təsir edən üç amil var.

Birincisi, müəssisənin iyerarxik quruluşudur ki, burada əsas təsir vasitələri hakimiyyət münasibətləri - tabeçilik, yuxarıdan insana təzyiq, məcburiyyətin köməyi ilə, maddi sərvətlərin bölüşdürülməsinə nəzarətdir.

İkincisi, mədəniyyətdir, yəni cəmiyyətin, müəssisənin, fərdin hərəkətlərini tənzimləyən bir qrup insanlar tərəfindən işlənib hazırlanmış birgə dəyərlər, sosial normalar və davranış nümunələri, fərdləri görünən məcburiyyət olmadan başqa cür deyil, bu şəkildə davranmağa məcbur edir.

Üçüncüsü - bazar - məhsul və xidmətlərin alqı-satqısına, əmlak münasibətlərinə, satıcı və alıcının maraqlarının balansına əsaslanan bərabərhüquqlu münasibətlər şəbəkəsidir.

Bu təsir amilləri kifayət qədər mürəkkəb anlayışlardır və praktikada nadir hallarda ayrıca həyata keçirilir. Onlardan hansına üstünlük verilir, müəssisədə iqtisadi vəziyyətin görünüşü belədir.

Bazara keçid dövründə iyerarxik idarəetmədən yavaş-yavaş uzaqlaşma, sərt inzibati təsir sistemi və praktiki olaraq qeyri-məhdud icra hakimiyyətinin bazar münasibətlərinə, iqtisadi üsullara əsaslanan mülkiyyət münasibətlərinə keçməsi müşahidə olunur. Ona görə də dəyərlərin prioritetliyinə prinsipial olaraq yeni yanaşmalar hazırlamaq lazımdır. Müəssisə daxilində əsas şey işçilər, kənarda isə məhsul istehlakçılarıdır. İşçinin şüurunu müdirə deyil, istehlakçıya yönəltmək lazımdır; sərf etmək deyil, sərf etmək; düşüncəsiz ifaçıya yox, təşəbbüskara. Əxlaqı unutmadan, ümumi iqtisadi düşüncəyə əsaslanan sosial normalara gedin. İerarxiya arxa plana keçərək yerini mədəniyyətə və bazara verəcək.

Yeni kadrların idarə edilməsi xidmətləri, bir qayda olaraq, ənənəvi xidmətlər əsasında yaradılır: kadrlar şöbəsi, əməyin təşkili və əmək haqqı şöbəsi, əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik texnikası şöbəsi və s. Yeni xidmətlərin vəzifələri: kadr siyasəti və müəssisədə əməyin idarə edilməsi fəaliyyətini əlaqələndirmək. Bununla əlaqədar olaraq, onlar öz funksiyalarının dairəsini genişləndirməyə başlayırlar və sırf kadr məsələlərindən əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması, peşəkar yüksəlişin idarə edilməsi, münaqişələrin qarşısının alınması, əmək bazarının öyrənilməsi və s. sistemlərin hazırlanmasına keçirlər.

Kadrların idarə edilməsi üsulları sistemində aşağıdakılar var:

· İnzibati üsul;

· İqtisadi üsul;

· Sosial-psixoloji metod.

Bu tezisdə hər bir metod ayrıca nəzərdən keçiriləcəkdir.

Müəssisənin kadr idarəçiliyi konsepsiyası kadrların idarə edilməsinin mahiyyətini, məzmununu, məqsədlərini, vəzifələrini, meyarlarını, prinsiplərini və metodlarını, habelə kadrların formalaşmasına təşkilati və praktiki yanaşmaları başa düşmək və müəyyən etmək üçün nəzəri və metodoloji baxışlar sistemidir. müəssisələrin fəaliyyətinin konkret şəraitində onun həyata keçirilməsi mexanizminin.

Müəssisənin kadrların idarə edilməsi konsepsiyasının əsasını hazırda işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətlərinin əhəmiyyəti, onları müəssisənin qarşısında duran vəzifələrə uyğun formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir.

1990-cı illərdə Rusiyada iqtisadi və siyasi sistemlərdə baş verən dəyişikliklər eyni zamanda böyük imkanlar yaradır və hər bir fərdin varlığının sabitliyinə ciddi təhlükələr yaradır, demək olar ki, hər bir insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə qeyri-müəyyənlik gətirir.

Belə bir vəziyyətdə kadrların idarə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki o, müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla fərdin xarici şəraitə uyğunlaşdırılması məsələlərinin geniş spektrini həyata keçirməyə, ümumiləşdirməyə imkan verir. Xülasə, müəssisənin işçilərinə təsir edən üç amil var.

Birinci- müəssisənin iyerarxik quruluşu, burada əsas təsir vasitəsi hakimiyyət münasibətləri - tabeçilik, yuxarıdan bir şəxsə təzyiq, məcburiyyətin köməyi ilə, maddi sərvətlərin bölüşdürülməsinə nəzarətdir.

İkinci - mədəniyyət, yəni. cəmiyyətin, müəssisənin, fərdin hərəkətlərini tənzimləyən bir qrup insanlar tərəfindən işlənib hazırlanmış dəyərlərin, sosial normaların və davranış nümunələrinin miqyası, fərdi bu şəkildə davranmağa məcbur edir və görünən məcburiyyət olmadan başqa cür deyil.

Üçüncü - bazar - məhsul və xidmətlərin alqı-satqısına, əmlak münasibətlərinə, satıcı və alıcının maraqlarının balansına əsaslanan bərabərhüquqlu münasibətlər şəbəkəsi.

Bu təsir amilləri kifayət qədər mürəkkəb anlayışlardır və praktikada nadir hallarda ayrıca həyata keçirilir. Müəssisədə iqtisadi vəziyyətin xarakteri, keyfiyyəti üstünlük verilən amillə müəyyən edilir.

Bazara keçid dövründə iyerarxik idarəetmədən yavaş-yavaş uzaqlaşma, sərt inzibati təsir sistemi və praktiki olaraq qeyri-məhdud icra hakimiyyətinin bazar münasibətlərinə, iqtisadi üsullara əsaslanan mülkiyyət münasibətlərinə keçməsi müşahidə olunur. Ona görə də dəyərlərin prioritetliyinə prinsipial olaraq yeni yanaşmalar hazırlamaq lazımdır. Müəssisənin daxilində əsas şey işçilər, kənarda isə məhsul istehlakçılarıdır. İşçinin şüurunu müdirə deyil, istehlakçıya yönəltmək lazımdır; sərf etmək deyil, sərf etmək; düşüncəsiz icraya deyil, təşəbbüsə. Əxlaqı unutmadan, ümumi iqtisadi düşüncəyə əsaslanan sosial normalara gedin. İerarxiya arxa plana keçərək yerini mədəniyyətə və bazara verəcək.

Yerli və xarici müəssisələrin təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi kadr idarəetmə sisteminin əsas məqsədini formalaşdırmağa imkan verir: kadr təminatı, onlardan səmərəli istifadə, peşəkar və sosial inkişaf(Şəkil 1.1).

1-ci əsas məqsəd	Müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi, onlardan səmərəli istifadə edilməsi, peşəkar və sosial inkişafı


Səviyyə 2 Məqsədlər	Yeni texnologiyalardan istifadəni nəzərə alaraq kadrların idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanması	Proqnozlaşdırma və qabaqcıl planlaşdırma kadr	Motivasiya idarəetmə mexanizminin, sosial təminat sisteminin qurulması

Səviyyə 3 Məqsədlər	Yeni texnologiyaların mütəxəssislərə, iş yerlərinə olan tələblərinin təhlili Yeni ixtisasların, vəzifələrin siyahısının hazırlanması	Kadrların inkişaf dinamikasının təhlili Fərdi kadrların inkişaf planlarının təhlili Kadrlar və karyera planlaması	Əmək proseslərinin təhlili Həyat keyfiyyətinin təhlili Sosial inkişafın planlaşdırılması

Şəkil 1.1 İdarəetmə sisteminin məqsədlərinin böyüdülmüş ağacı

müəssisə personalı

Bu məqsədlərə uyğun olaraq, kadrların idarə edilməsi funksiyalarının həyata keçirildiyi müəssisənin kadr idarəetmə sistemi formalaşır. O, ümumi xətti idarəetmənin alt sistemini və bircins funksiyaların yerinə yetirilməsində ixtisaslaşan bir sıra funksional alt sistemləri ehtiva edir.

Ümumi və xətti idarəetmənin alt sistemi həyata keçirir: bütövlükdə müəssisənin idarə edilməsi, ayrı-ayrı funksional bölmələrin idarə edilməsi, ayrı-ayrı istehsal bölmələrinin idarə edilməsi. Bu altsistemin funksiyalarını yerinə yetirirlər: müəssisənin rəhbəri, onun müavinləri, funksional və istehsalat bölmələrinin rəhbərləri, onların müavinləri, ustalar, ustalar.

Kadrların planlaşdırılması və marketinq altsisteminin funksiyaları: kadr siyasətinin və kadrların idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanması, kadr potensialının təhlili, əmək bazarının təhlili, kadrların planlaşdırılmasının təşkili, kadrlara ehtiyacın planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması, reklamın təşkili, xarici şirkətlərlə əlaqələrin saxlanılması. müəssisəni kadrlarla təmin edən mənbələr.

Kadrların işə qəbulu və uçotu alt sistemi həyata keçirir: kadrların işə qəbulunun təşkili, müsahibələrin təşkili, kadrların qiymətləndirilməsi, seçilməsi və qəbulu, kadrların qəbulu, yerdəyişməsi, həvəsləndirilməsi və işdən azad edilməsinin uçotu, kadrların peşəkar yönümlü olması və kadrlardan səmərəli istifadəsinin təşkili; məşğulluğun idarə edilməsi, kadrların idarə edilməsi sisteminin ofis dəstəyi.

Əmək münasibətləri alt sistemi həyata keçirir: qrup və şəxsi münasibətlərin təhlili və tənzimlənməsi, idarəetmə münasibətlərinin təhlili və tənzimlənməsi, istehsalat konfliktlərinin və stresslərinin idarə edilməsi, sosial-psixoloji diaqnostika, münasibətlərin etik normalarına riayət edilməsi, həmkarlar ittifaqları ilə qarşılıqlı əlaqənin idarə edilməsi.

İş şəraiti altsisteminin funksiyaları: psixofiziologiya və əmək erqonomikasının tələblərinə uyğunluq, texniki estetika tələblərinə uyğunluq, əməyin və ətraf mühitin mühafizəsi, təşkilatın və ayrı-ayrı vəzifəli şəxslərin hərbiləşdirilmiş təhlükəsizliyi.

Kadrların inkişafı alt sistemi həyata keçirir: təlim, yenidən hazırlıq və ixtisasartırma, yeni işçilərin işə qəbulu və uyğunlaşdırılması, vakant vəzifəyə namizədlərin qiymətləndirilməsi, kadrların cari dövri qiymətləndirilməsi, səmərələşdirici və ixtiraçılıq fəaliyyətinin təşkili, işgüzar karyera və xidmətin həyata keçirilməsi və peşəkar yüksəliş, kadr ehtiyatı ilə işin təşkili.

Kadrların davranış motivasiyasının alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: əmək davranışının motivasiyasının idarə edilməsi, əmək prosesinin tənzimlənməsi və hesablanması, əmək haqqı sistemlərinin inkişafı, işçilərin mənfəət və kapitalda iştirak formalarının inkişafı, kadrların mənəvi həvəsləndirilməsi formalarının inkişafı, tənzimləmənin təşkili. və kadrların idarə edilməsi sisteminin metodiki təminatı.

Sosial inkişafın alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: ictimai iaşənin təşkili, mənzil və məişət xidmətlərinin idarə edilməsi, mədəniyyət və bədən tərbiyəsinin inkişafı, sağlamlıq və istirahətin təmin edilməsi, uşaq müəssisələrinin təmin edilməsi, sosial münaqişələrin və stresin idarə edilməsi, ərzaq və istehlak mallarının satışının təşkili, sosial xidmətlərin təşkili. sığorta.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafı alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: idarəetmənin mövcud təşkilati strukturunun təhlili, idarəetmənin yeni təşkilati strukturunun layihələndirilməsi, ştat cədvəlinin hazırlanması, idarəetmənin yeni təşkilati strukturunun formalaşdırılması, tövsiyələrin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi. liderlik üslubunun və metodlarının inkişafı üçün.

Hüquqi təminatın alt sistemi həyata keçirir: əmək münasibətlərinin hüquqi məsələlərinin həlli, kadrların idarə edilməsi üzrə inzibati və digər sənədlərin razılaşdırılması, hüquqi məsələlərin həlli. iqtisadi fəaliyyət, hüquqi məsələlər üzrə konsultasiya.

İnformasiya təminatı alt sistemi həyata keçirir: kadrların uçotunun və statistikasının aparılmasını, kadrların idarə edilməsi sisteminin informasiya-texniki təminatını, kadrları elmi-texniki məlumatlarla təmin etməyi, müəssisənin kütləvi informasiya vasitələrinin işini təşkil etməyi, patent və lisenziyalaşdırma fəaliyyətini həyata keçirir.

Alt sistemlərin funksiyalarını müəssisənin müxtəlif kadr şöbələri yerinə yetirir. Müəssisənin ölçüsündən asılı olaraq bölmələrin tərkibi dəyişir: kiçik müəssisələrdə bir bölmə bir neçə alt sistemin funksiyalarını yerinə yetirə bilər, iri müəssisələrdə isə alt sistemlərin hər birinin funksiyalarını, bir qayda olaraq, ayrı bölmə.

1.2 Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi üsulları

Kadrların idarə edilməsi metodları (PMP) - təşkilatın fəaliyyət prosesində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və fərdi işçilərə təsir üsulları. Elm və təcrübə MUP-nun üç qrupunu inkişaf etdirdi: inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji (Şəkil 1.2).

İnzibati üsullar güc, nizam-intizam və cəzaya əsaslanır və tarixdə “qamçı üsulları” kimi tanınır. İqtisadi üsullar iqtisadi qanunlardan düzgün istifadəyə əsaslanır və təsir üsulları ilə “kök üsulları” kimi tanınır. Sosial-psixoloji metodlar motivasiya və insanlara mənəvi təsir metodlarına əsaslanır və “inandırma üsulları” kimi tanınır.

İnzibati üsullar əmək intizamına şüurlu ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi və əmək fəaliyyəti mədəniyyəti kimi davranış motivlərinə yönəldilmişdir. Bu təsir üsulları birbaşa təsir xarakteri ilə fərqlənir: istənilən normativ-inzibati akt məcburi icraya tabedir. İnzibati üsullar idarəetmənin müəyyən səviyyəsində qüvvədə olan hüquq normalarına, habelə yuxarı orqanların akt və sərəncamlarına uyğunluğu ilə xarakterizə olunur.

İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu üsulların avtomatik fəaliyyətinə arxalanmaq mümkün deyil və onların son təsirə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir.

İdarəetmənin inzibati üsulları komandanlıq, intizam və məsuliyyət vəhdəti münasibətinə əsaslanır, təşkilati və inzibati təsir formasında həyata keçirilir.

Təşkilati təsir istehsal və idarəetmə prosesinin təşkilinə yönəlib və təşkilati tənzimləməni əhatə edir; təşkilati tənzimləmə və təşkilati-metodiki göstəriş.

İnzibati İqtisadi Sosial-

psixoloji

Texniki və iqtisadi

Texno-iqtisadi

əsaslandırma

Texno-iqtisadi

planlaşdırma

iqtisadi

stimullaşdırılması

Maliyyələşdirmə

Əmək motivasiyası

fəaliyyətləri

Maaş

Kapital qoyuluşu

Kredit vermək

Qiymətləndirmə

Mənfəətdə və kapitalda iştirak

Mülkiyyətdə iştirak

Vergitutma

İqtisadiyyatın qurulması

norma və qaydalar

Sığorta

Materialın qurulması

sanksiyalar və stimullar

Şəkil 1.2 Təşkilatda kadrların idarə edilməsi üsulları sistemi

Təşkilati tənzimləmə idarəetmə işçisinin nə etməli olduğunu müəyyən edir və təşkilatın bölmə və xidmətlərinin və onların rəhbərlərinin vəzifələrini, funksiyalarını, hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edən struktur bölmələri haqqında əsasnamələrlə təmsil olunur. Müddəalar əsasında bu bölmənin ştat cədvəli tərtib edilir, gündəlik fəaliyyəti təşkil edilir. Müddəaların tətbiqi struktur bölmənin fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirməyə, işçilərinin mənəvi və maddi həvəsləndirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Təşkilatlarda təşkilati tənzimləmə çoxlu sayda standartları təmin edir, o cümlədən: keyfiyyət və texniki standartlar ( spesifikasiyalar, təşkilat standartları və s.) texnoloji (marşrut və texnoloji xəritələr və s.); texniki xidmət və təmir (məsələn, profilaktik texniki xidmət standartları); əmək standartları (kateqoriyalar, dərəcələr, mükafatlar miqyası); maliyyə və kredit (öz ölçüsü dövriyyə kapitalı, bank kreditlərinin qaytarılması); gəlirlilik standartları və büdcə ilə münasibətlər (büdcəyə ayırmalar); material təchizatı və daşınma normaları (materialların sərfi normaları, yüklənmə-boşaltma zamanı vaqonların boş qalma normaları və s.); təşkilati və idarəetmə standartları (daxili qaydalar, işə qəbul, işdən çıxarılma, köçürmə, ezamiyyətlər qaydası). Bu standartlar təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinə təsir göstərir. Xüsusi məna məlumat normasına malikdir, çünki onun axını, həcmləri daim artır. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin bir təşkilatında işləmə şəraitində, kompüterin məlumat daşıyıcılarında, məlumat-hesablama mərkəzində (ICC) norma və standartların massivləri təşkil edilir.

Təşkilati-metodiki göstərişlər təşkilatda qüvvədə olan müxtəlif təlimat və göstərişlər şəklində həyata keçirilir. Təşkilati-metodiki göstərişlər aktlarında müxtəlif müasir idarəetmə vasitələrindən istifadəyə dair tövsiyələr verilir, idarəetmə aparatının işçilərinin malik olduqları ən zəngin təcrübə nəzərə alınır. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarına aşağıdakılar daxildir:

1. rəhbər heyətin hüquq və funksional vəzifələrini müəyyən edən vəzifə təlimatları;

3. ayrıca texniki-iqtisadi tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün işin qaydasını, üsullarını və formalarını müəyyən edən metodiki göstərişlər;

4. idarəetmə prosesini təşkil edən hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyən edən iş təlimatları. Onlar operativ idarəetmə proseslərinin həyata keçirilməsi üçün hərəkətlərin ardıcıllığını göstərirlər.

Yuxarıda müzakirə edilən təşkilati tənzimləmə aktları və təşkilati-metodiki göstərişlər normativ xarakter daşıyır. Onlar təşkilatın rəhbəri tərəfindən, mövcud qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş hallarda isə müvafiq ictimai təşkilatlarla birgə və ya razılaşdırılmaqla verilir və ünvanlandığı bölmələr, xidmətlər, vəzifəli şəxslər və işçilər üçün məcburidir.

İnzibati təsir əmr, sərəncam və ya göstəriş şəklində ifadə olunur ki, bunlar da hüquqi aktlar qeyri-standart təbiət. Onlar qüvvədə olan qanunlara və digər normativ hüquqi aktlara riayət olunmasını, icrasını və icrasını təmin etmək, habelə idarəetmə qərarlarına hüquqi qüvvə vermək üçün verilir. Sifarişlər təşkilatın xətti rəhbəri tərəfindən verilir.

Əmr və göstərişlər təşkilatın istehsalat bölməsinin, bölməsinin, xidmətinin rəhbəri, funksional bölmənin rəhbəri tərəfindən verilir. Əmr, müəyyən bir problemi həll etmək və ya konkret tapşırığı yerinə yetirmək üçün rəhbərin yazılı və ya şifahi tələbidir. Əmr tabeliyində olan işçilərə problemin həlli ilə bağlı müəyyən məsələləri həll etmək üçün yazılı və ya şifahi tələbdir.

İnzibati təsir təşkilati təsirdən daha tez-tez aydın təşkil edilməli olan icraya nəzarət və yoxlanış tələb edir. Bu məqsədlə əmr, sərəncam və göstərişlərin icrasına uçot, uçot və nəzarətin vahid qaydasını müəyyən edir.

İqtisadi üsullar təşkilatın mütərəqqi inkişafının təmin edildiyi iqtisadi mexanizmin elementləridir.

Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi üsulu idarəetmənin bütün iqtisadi üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.

Planlaşdırmanın köməyi ilə təşkilatın fəaliyyət proqramı müəyyən edilir. Təsdiq edildikdən sonra planlar onların icrasına rəhbərlik etmək üçün xətt rəhbərlərinə göndərilir. Hər bir bölmə müəyyən bir sıra göstəricilər üzrə uzunmüddətli və cari planlar alır. Məsələn, sahənin ustası gündəlik olaraq sexin müdiriyyətindən növbəli-gündəlik tapşırıq alır və kadrların idarə edilməsi metodlarından istifadə edərək kollektivin işini təşkil edir. Eyni zamanda, təşkilatın mənfəətinin ölçüsünə təsir edən istehsal olunan məhsulların qiymətləri güclü bir rıçaq rolunu oynayır. Menecer məhsulların maya dəyərinin azaldılması hesabına mənfəət artımının təmin olunmasını təmin etməlidir. Ona görə də istehsalın maya dəyərini və bu istiqamətdə real nəticələrin aşağı salınması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində əmək haqqının əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə uyğun səmərəli təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Sərbəst bazarda bazar idarəetmə sistemi və qiymətlər, mənfəət və zərərlər, tələb və təklif sisteminin kompleks qarşılıqlı əlaqəsi ilə iqtisadi idarəetmə üsullarının rolu artır. Onlar təşkilatın iqtisadiyyatını idarə etmək üçün vahid, səmərəli və çevik sistem yaratmaq üçün ən vacib şərtə çevrilirlər.

İqtisadiyyatın planlı idarə edilməsi, dəqiq işlənmiş məqsədləri və onlara nail olmaq strategiyası olan hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin əsas qanunudur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində iqtisadi metodların təzahürü inzibati iqtisadiyyatdan fərqli xarakter daşıyır. Deməli, mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma əvəzinə təşkilatın əməyin sosial kooperasiyasında digər təşkilatların bərabərhüquqlu tərəfdaşı kimi bazarda çıxış edən azad əmtəə istehsalçısı olduğu iddia edilir. İqtisadi inkişaf planı bazarın məhsula tələbi, zəruri resurslar və məhsul və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Dövlət sifarişi tələb və təklif nəzərə alınmaqla təşkilatın sifarişlər portfelinə çevrilir, burada dövlət sifarişi artıq dominant dəyərə malik deyil.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində istehsalın səmərəliliyi və yekun nəticələrinin meyarlarını dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdən ibarətdir.

İdarəetmənin sosial-psixoloji üsulları idarəetmənin sosial mexanizmindən (kollektivdə münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəyə əsaslanır. Bu metodların spesifikliyi qeyri-rəsmi amillərin istifadəsinin əhəmiyyətli bir hissəsindən ibarətdir * kadrların idarə edilməsi prosesində fərdin, qrupun, komandanın maraqları.

Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadə əsasında kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi üsullarıdır. Bu metodların təsir obyekti insan qrupları və fərdlərdir. Təsir miqyasına və üsullarına görə bu üsulları iki əsas qrupa bölmək olar: insanlar qruplarına və onların iş prosesində qarşılıqlı təsirinə yönəlmiş sosioloji metodlar; müəyyən bir insanın şəxsiyyətinə birbaşa təsir edən psixoloji üsullar.

Belə bölgü kifayət qədər ixtiyaridir, çünki müasir ictimai istehsalda insan həmişə təcrid olunmuş dünyada deyil, fərqli psixologiyaya malik insanlar qrupunda fəaliyyət göstərir. Bununla belə, yüksək inkişaf etmiş şəxsiyyətlər toplusundan ibarət olan insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi həm sosioloji, həm də psixoloji metodları bilmək tələb edir.

Kadrların idarə edilməsində sosioloji metodlar mühüm rol oynayır, onlar kollektivdə işçilərin təyinatını və yerini müəyyənləşdirməyə, liderləri müəyyənləşdirməyə və onlara dəstək verməyə, insanların motivasiyasını istehsalın yekun nəticələri ilə əlaqələndirməyə, effektiv kommunikasiyalar və komanda daxilində münaqişələrin həlli.

Sosial planlaşdırma sosial məqsədlərin, meyarların müəyyən edilməsini, sosial standartların (yaşayış səviyyəsi, əmək haqqı, mənzilə ehtiyac, iş şəraiti və s.) inkişafını təmin edir və planlaşdırılmış göstəricilər, yekun sosial nəticələrin əldə edilməsi.

Sosioloji tədqiqat metodları kadrlarla işləmək üçün elmi alətlər toplusunu təşkil edir, kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməsi və öyrədilməsi üçün lazımi məlumatları təmin edir və əsaslı kadr qərarlarının qəbul edilməsinə imkan verir. Sorğu xüsusi anketlərdən istifadə edərək insanlar arasında kütləvi sorğu vasitəsilə lazımi məlumatları toplamağa imkan verir. Müsahibə söhbətdən əvvəl ssenarinin (proqramın) hazırlanmasını, daha sonra həmsöhbətlə dialoq zamanı lazımi məlumatların əldə edilməsini nəzərdə tutur. Müsahibə - lider, siyasətçi və ya dövlət xadimi ilə ideal söhbət tələb olunur yüksək ixtisaslı müsahibəçi və xeyli vaxt. Sosiometrik metod, işçilərin sorğusu əsasında insanlar arasında üstünlük verilən təmasların matrisi qurulduqda, bir komandada işgüzar və dostluq münasibətlərinin təhlili üçün əvəzolunmazdır. qeyri-rəsmi liderlər bir kollektivdə. Müşahidə üsulu işçilərin bəzən yalnız qeyri-rəsmi şəraitdə və ya ekstremal həyat vəziyyətlərində (qəza, döyüş, təbii fəlakət) aşkar olunan keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir. Müsahibə işgüzar danışıqlarda, işə götürmədə, təhsil tədbirlərində, kiçik kadr vəzifələri qeyri-rəsmi söhbətdə həll edildikdə ümumi bir üsuldur.

Psixoloji metodlar işçinin və ya işçinin konkret şəxsiyyətinə yönəldiyindən və bir qayda olaraq, ciddi şəkildə fərdiləşdirilmiş və fərdi olduğundan kadrlarla işdə mühüm rol oynayır. Onların əsas xüsusiyyəti, insanın daxili potensialını təşkilatın konkret problemlərinin həllinə yönəltmək üçün insanın daxili dünyasına, onun şəxsiyyətinə, intellektinə, obrazlarına və davranışlarına müraciət etməkdir.

Psixoloji planlaşdırma təşkilat komandasının effektiv psixoloji vəziyyətini formalaşdırmaq üçün kadrlarla işdə yeni istiqamətdir. O, insanın şəxsiyyətinin hərtərəfli inkişafı konsepsiyasına ehtiyacdan, əmək kollektivinin geridə qalmış hissəsinin deqradasiyasında mənfi meyillərin aradan qaldırılmasından irəli gəlir. Psixoloji planlaşdırma inkişaf məqsədləri və fəaliyyət meyarlarının müəyyən edilməsini, psixoloji standartların işlənib hazırlanmasını, psixoloji iqlimin planlaşdırılması üsullarını və yekun nəticələrin əldə edilməsini əhatə edir. Psixoloji planlaşdırmanın ən vacib nəticələrinə aşağıdakılar daxildir:

1. işçilərin psixoloji uyğunluğu əsasında bölmələrin (“komandaların”) formalaşması;

2. komandada rahat psixoloji ab-hava;

3. təşkilatın fəlsəfəsinə əsaslanaraq insanların şəxsi motivasiyasının formalaşması;

4. psixoloji konfliktlərin (qalmaqallar, inciklik, stress, qıcıqlanma) minimuma endirilməsi;

5. işçilərin psixoloji oriyentasiyası əsasında xidməti karyeranın inkişafı;

6. kollektiv üzvlərinin intellektual qabiliyyətlərinin yüksəldilməsi və onların təhsil səviyyəsi;

7. ideal işçilərin davranış normaları və obrazları əsasında korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması.

Psixoloji planlaşdırmanın təşkilatın sosial psixoloqlardan ibarət peşəkar psixoloji xidməti tərəfindən həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur.

CBM mənsubiyyətinə görə də təsnif edilə bilər ümumi funksiya idarəetmə: tənzimləmə üsulları, təşkili, planlaşdırma, əlaqələndirmə, tənzimləmə, motivasiya, stimullaşdırma, nəzarət, təhlil, uçot. Kadrların idarə edilməsinin müəyyən bir funksiyasına mənsubiyyət əsasında MUP-nin daha ətraflı təsnifatı onları kadrlarla işin bütün dövrünün texnoloji zəncirində qurmağa imkan verir. Bu əsasda üsullar fərqləndirilir: kadrların işə götürülməsi, seçilməsi və qəbulu; kadrların biznes qiymətləndirilməsi, kadrların sosiallaşması, karyera yönümü və əməyinə uyğunlaşması, kadrların əmək fəaliyyətinin motivasiyası, kadr hazırlığı sisteminin təşkili, konfliktlərin və stresslərin idarə edilməsi, personalın təhlükəsizliyinin idarə edilməsi, kadr işinin təşkili, biznes karyerasının idarə edilməsi və peşəkar təşviqi. kadrlar, kadrların buraxılması.

“SMS-5” QSC 1994-cü ildə xalq təsərrüfatının elektrik və tikinti ehtiyaclarını ödəmək üçün yaradılmışdır. Müəssisə 1994-cü il yanvarın 13-də istehsalat fəaliyyətinə başlayıb. Ümumi istehsal sahəsi 47 ədəd olmaqla 402 m² idi texnoloji avadanlıq, işçilərin sayı - 250 nəfər, onlardan üçdə biri mühəndis-texniki işçilərdir. Müəssisəyə rəqabətqabiliyyətli işlərin mənimsənilməsi və bazara təqdim edilməsi tapşırığı verildi:

· tikinti üzrə;

elektrik enerjisi üzrə;

santexnika sahəsində;

havalandırma və kondisioner üçün;

· ventilyasiya sistemlərinin və qazanxana qurğularının diaqnostikası üzrə.

QSC SpetsMontazhStroy-5 daha sonra QSC "SMS-5" - əsasən tikinti işləri və tikinti zamanı əlaqədar işlərlə bağlı işlərin görülməsi ilə məşğul olan müəssisə. "SMS-5" ZAO, ixtisaslı texniki nəzarət və orta ixtisaslı kadrlar tərəfindən təmin edilən təklif olunan işin keyfiyyət və etibarlılığının yaxşı qurulmuş sisteminə malikdir.

Yalnız rəqabətədavamlı işlərin istehsala buraxılması və daimi iş göstərilən işin keyfiyyəti üzərində - bunlar rəhbərlik üçün prioritet olan problemlərdir. Bu sahədə bütün işlərə baş direktorun müavini rəhbərlik edir. Keyfiyyətli xidmət üzrə texniki kadrlar hazırlanıb.

“SMS-5” QSC özünün alət-texniki və maddi-texniki bazasına malikdir. Mütəxəssislərin təcrübəsi və mövcud avadanlıq müəssisənin bazasında yüksək keyfiyyətli məhsulların istehsalını təşkil etməyə, sonradan tikinti və bununla bağlı tikinti işlərində istifadə etməyə imkan verir.

SMS-5 ZAO-nun xidmət və işlərinin əsas hissəsini (65%) tikinti işləri təşkil edir. Bununla belə, rəqabətin davamlı artması digər sahələrin işinə də xüsusi diqqət yetirilməsi zərurətinə səbəb olub.

2005-2006-cı illərdə müəssisənin fəaliyyət göstəriciləri

Cədvəl 2.1

Göstəricilər	sapma	Artım sürəti %
Məhsulların, işlərin, xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirlər.
İşçilərin sayı işçilər də daxil olmaqla
Orta illik istehsal
əmək haqqı fondu. işçilər də daxil olmaqla
Orta illik əmək haqqı 1 işçi; işləyir
Xərc qiyməti

Mənfəətlilik

Göstəricinin % dəyişməsini hesablamaq üçün hesabat ilinin məlumatları əvvəlki ilin məlumatlarına bölünür.

Cədvəl göstərir ki, işlərin həyata keçirilməsindən əldə edilən gəlir 2005-ci illə müqayisədə 159375 min rubl azalıb və bununla da müəssisənin xalis mənfəəti 91299,7 min rubl azalıb.

Təşkilat işin təmin edilməsi prosesinin asan, sürətli və keyfiyyətli aparılması üçün yüksək texnoloji avadanlıqla təchiz edilmişdir. Hazırda CMC-5 QSC-nin işlərinin əsas istehlakçıları Rusiya tərəfdaşlarıdır, o cümlədən istehsal kommersiya və dövlət müəssisələri, Xarici İşlər Nazirliyi, GlavUpDk, FSB, banklar, səfirliklər, mehmanxanalar, məktəblər, xəstəxanalar, uşaq bağçaları və s., habelə fərdi şəxslər (evlər, bağ evləri, mənzillər.

Hal-hazırda QSC "SpetsMontazhStroy-5" müştəri bazasının siyahılarını artırmaq üzərində işləyir və həmçinin 2010-cu ilə qədər bazarda potensialını cari həcmin təxminən 14,5% -ə qədər artırmağı planlaşdırır.

İldə bir dəfə müxtəlif şöbələrdən iki və ya üç nəfər yeni iş bacarıqları əldə etmək və vəzifə pillələrində yüksəlmək üçün xaricə təcrübə keçməyə göndərilir.

2.2 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təhlili

Təşkilat idarəetmə strukturu onun- idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması, işlənməsi, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesində qarşılıqlı əlaqədə olan ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrin məcmusudur.

Təşkilati strukturun əsas elementləri bunlardır:

İdarəetmə səviyyələri;

Bölmələr və idarəetmə bölmələri;

İdarəetmə kommunikasiyaları.

Ümumi yığıncaq

CEO

Baş Mühasib Maliyyə Direktoru Baş İqtisadçı

Mühasibat uçotu Maliyyə şöbəsi Planlaşdırma və

iqtisadi

Baş. HR meneceri mühəndis

Mühəndislər

şöbə müdirləri

Şöbə 1 Şöbə 2 Şöbə 3 Şöbə 4 Şöbə 5

Kondisioner Bina Naqilləri Aşağı Gərginlikli Santexnika

gəzinti və

ventilyasiya

Şəkil 2.1 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu

Şəkil 2.1-dən görünür ki, bu idarəetmə strukturunda kadrlar şöbəsi yoxdur. Bu şöbə, ümumiyyətlə, bir nəfəri, bu halda kadrlar şöbəsinin müdirini tamamilə əvəz edir. Onun vəzifələri bütün şöbənin əhatə dairəsini əhatə edir. Bu da öz növbəsində ona həvalə edilmiş bütün şöbənin vəzifələrinin öhdəsindən gəlmir və buna görə də bütün müəssisənin rasional kadr idarəçiliyi mövcud deyil.

İdarəetmə strukturunun elementləri arasında əlaqə üfüqi və şaquli əlaqələr vasitəsilə təmin edilir. Birincisi koordinasiya xarakteri daşıyır və bir səviyyəlidir (məsələn, şöbələr arasında). İkincisi, tabeçilik əlaqəsidir. Onlara ehtiyac idarəetmə sistemi iyerarxik şəkildə qurulduqda, yəni hər biri öz məqsədlərini güdən müxtəlif idarəetmə səviyyələri olduqda yaranır. Təşkilatın idarəetmə strukturunda xətti və funksional əlaqələr də fərqlənir. Birincisi, idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi ilə bağlı münasibətlərin mahiyyəti və sözdə rəhbərlər, yəni təşkilatın və ya onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan şəxslər arasında məlumatların hərəkəti. Funksional əlaqələr müəyyən idarəetmə funksiyaları ilə əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, səlahiyyətlər kimi bir anlayış istifadə olunur: xətti və kadr. Xətt rəhbərlərinin səlahiyyətləri onlara həvalə edilmiş təşkilatların və bölmələrin inkişafı ilə bağlı bütün məsələləri həll etmək, habelə təşkilatın (bölmələrin) digər üzvləri üçün məcburi olan əmrlər vermək hüququ verir. İşçi heyətinin səlahiyyətləri planlaşdırmaq, tövsiyə etmək, məsləhət vermək və kömək etmək hüququ ilə məhdudlaşır, lakin təşkilatın digər üzvlərinə sifarişlərini yerinə yetirmək üçün əmr vermək deyil (Planlaşdırma və İqtisadiyyat şöbəsi). İdarəetmənin təşkilati strukturunun yuxarıda göstərilən bütün komponentləri arasında mürəkkəb qarşılıqlı asılılıq əlaqələri mövcuddur: onların hər birində dəyişikliklər (elementlərin və ya səviyyələrin sayı, əlaqələrin sayı və ya xarakteri və ya işçilərin səlahiyyətləri) hamısının yenidən nəzərdən keçirilməsini tələb edir. qeyriləri. Məsələn, bir təşkilatın rəhbərliyi idarəetmənin təşkilati strukturuna yeni bir orqan daxil etmək qərarına gələrsə (əvvəllər funksiyalarını heç kim yerinə yetirməmişdir), eyni zamanda aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır: Yeni şöbə hansı vəzifələri həll edəcək ? O, bilavasitə kimə tabe olacaq? Təşkilatın hansı orqan və bölmələri lazımi məlumatları ona çatdıracaq? Yeni xidmət hansı iyerarxik səviyyələrdə təqdim olunacaq? Yeni şöbənin əməkdaşlarına hansı səlahiyyətlər verilir? Yeni şöbə ilə digər şöbələr arasında hansı ünsiyyət formaları yaradılmalıdır? Təşkilat strukturunda elementlərin və səviyyələrin sayının artması istər-istəməz idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində yaranan əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin dəfələrlə artmasına gətirib çıxarır; Bunun nəticəsi çox vaxt idarəetmə prosesində ləngimədir ki, bu da müasir şərait təşkilatın rəhbərliyinin fəaliyyət keyfiyyətinin pisləşməsi ilə eynidir. İdarəetmə strukturuna onun idarəetmə üçün əsas əhəmiyyətini əks etdirən bir çox tələblər var.

2.3 ZAO SMS-5-də kadrlardan istifadənin təhlili

Tapşırıqlar və təhlil mənbələri. Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili əmək haqqının təşkilinin təkmilləşdirilməsində, onun əməyin kəmiyyət və keyfiyyətindən, son istehsal nəticələrindən bilavasitə asılılığının təmin edilməsində mühüm rol oynayır. Təhlil prosesində əmək haqqının artımı və yaxşılaşdırılması üçün zəruri resursların yaradılması, işçilərin əmək haqqının mütərəqqi formalarının tətbiqi üçün ehtiyatlar müəyyən edilir, əmək və istehlak ölçüsünə sistemli nəzarət təmin edilir.

İşçi sayı dinamikasının təhlili

Təhlilin əsas məqsədləri aşağıdakılardır:

müəssisənin və onun struktur bölmələrinin bütövlükdə əmək ehtiyatları ilə təhlükəsizliyinin öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi;

kadr dəyişikliyi göstəricilərinin müəyyən edilməsi və öyrənilməsi;

Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatı işçilərin kateqoriya və peşə üzrə faktiki sayının planlaşdırılmış tələbatla müqayisəsi yolu ilə müəyyən edilir. Müəssisənin ən vacib peşələr üzrə kadr təminatının təhlilinə xüsusi diqqət yetirilir. Əmək ehtiyatlarının keyfiyyət tərkibini də ixtisas üzrə təhlil etmək lazımdır.

ZAO SMS-5 işçilərinin sayının strukturu

Cədvəl 2.2

Cədvəl 2.2-dən görünür ki, 2006-cı ildə işçilərin orta sayı ixtisarlar hesabına azalmışdır.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, müəssisə rəhbərliyi 2006-cı ildə baş vermiş ixtisar dalğasından nəticə çıxarıb, işdən çıxanların əsas hissəsini müəssisə yaranandan bəri işləyən, boş vədlərdən və boş vədlərdən bezmiş təcrübəli mütəxəssislər təşkil edib. çılpaq həvəslə işləmək, eləcə də bir sıra qayda və qaydalarla qane olmayan bir sıra əsas işçilər, ilk növbədə, şəraitin və əmək haqqı sisteminin yaxşılaşdırılmasına təsir edən bir sıra dəyişiklikləri həyata keçirdi. Nəticədə işdən çıxanların sayında azalma.

Əvvəla, diqqəti cəlb edən odur ki, təhlil olunan illər ərzində müəssisə kadr çatışmazlığı ilə işləyirdi. Bu, müəssisənin düzgün düşünülməmiş kadr siyasətinin nəticəsi idi və çox vaxt süni şəkildə işçi heyətin özləri səbəb olurdu, çünki daha böyük miqdarda iş görmək imkanı daha çox qazanmağa imkan verirdi. Bu fakt göstərir ki, fəhlə və qulluqçuların əməyinin istehsalat göstəricilərinin səhv normalaşdırılması ucbatından işçilərin planlaşdırılmış sayı həddindən artıq qiymətləndirilir. İnsaf naminə demək lazımdır ki, əsas kadr çatışmazlığı “İşçilər” maddəsi üzrə formalaşır və bu, rəhbər səviyyəli kadrların əsassız inflyasiyasından xəbər verir, yenidən baxılmasının zəruriliyini göstərir. ştat cədvəlləri rəqəmlərin azalmasına doğru.

Müəssisə kifayət qədər gənc olduğundan (baxılan dövr onun yaşının yarısını əhatə edir), heyətin sabitləşməsi və təsadüfi insanların xaric edilməsi istiqamətində yaranan tendensiyanı qeyd etmək xoşdur, bunu müəssisənin personalının davamlılıq əmsalı, 0,037 artıb. Güclü kadr dəyişikliyi ilə yadda qalan 2005-ci ildən sonra 2006-cı ildə bütün göstəricilər üzrə stabilləşməyə nail olunub: pensiya üzrə dövriyyə əmsalı 0,037, kadr dəyişikliyi isə 0,03 faiz azalıb.

2.4 İş vaxtı fondundan istifadənin təhlili

Əmək ehtiyatlarından istifadənin tamlığı təhlil edilən müddət ərzində bir işçinin işlədiyi saatların sayı, habelə iş vaxtı fondundan istifadə dərəcəsi ilə qiymətləndirilə bilər.

2006-cı il üçün bir işçiyə düşən faydalı iş vaxtı fondu

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7.8 \u003d 1653.6

Burada Dr bir ildə iş günlərinin sayıdır;

Рv - iş gününün orta uzunluğu.(7.8)

Bir işçinin iş vaxtının balansı.

Cədvəl 2.3

Müəssisənin kadr tələbatını hesablayarkən əmək ehtiyatlarından ən rasional istifadəni, müxtəlif kateqoriyalı kadrların optimal nisbətini, yeni fəaliyyət növlərinin inkişafı üçün onlardan istifadə etmək üçün işçilərin mümkün qədər sərbəst buraxılmasını təmin etmək lazımdır.

Əsas istehsalın sayının planlaşdırılması davamiyyət və əmək haqqı fonduna uyğun olaraq həyata keçirilir. Hər şeydən əvvəl, həm əvvəlki illə müqayisədə bir işçinin işlədiyi günlərin sayının artması, həm də məzuniyyət günlərinin sayının azalması, lakin faydalı iş fondu kimi yaranan həyəcanverici tendensiyanı qeyd etmək lazımdır. vaxt artır.

2.5 Əmək haqqının təhlili

Müəssisədə əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili, əmək məhsuldarlığının səviyyəsi əmək haqqı ilə sıx əlaqədə nəzərə alınmalıdır. Prosesdə əmək haqqı fondundan (əmək haqqı) istifadəyə sistemli monitorinq aparmaq, əmək məhsuldarlığını artırmaq və məhsulların əmək tutumunu azaltmaqla pula qənaət imkanlarını müəyyən etmək lazımdır.

“SMS-5” QSC-də əsas işçilərin, mütəxəssislərin əmək haqqı iki hissədən ibarətdir – əsas (sabit və zəmanətli əmək haqqı) və əlavə (bonus). 2006-cı ildə müəssisənin işçilərinin əmək haqqı fondu əsas istehsalda işləyən işçilər də daxil olmaqla 18039276 min rubl təşkil etmişdir.

İşləyən işçilər üçün əmək haqqı fondu

Cədvəl 2.4

ad peşələr	İllik əmək haqqı fondu	Sapma	Artım sürəti
ad peşələr		Sapma	Artım sürəti
santexniklar
elektrikçilər
inşaatçılar
Kondisioner
təmizlikçi qadın

Cədvəldən görünür ki, 2006-cı ildə bir işçinin əmək haqqı fondu 2005-ci illə müqayisədə cüzi də olsa, cəmi 8,028 min rubl artmışdır.

Menecerlər, Mütəxəssislər və İşçilər üçün Əmək haqqı Fondu

Cədvəl 2.5

Vəzifə adları		İllik əmək haqqı fondu	Sapma	Artım sürəti
Vəzifə adları			Sapma	Artım sürəti
CEO	Baş Menecer
Kommersiya rejissor	Baş Menecer
Baş mühasib	Baş Menecer
Şöbə müdiri; köməkçi	Nəzarətçi orta rəhbərlik
Mühasib	katib
katib-referent	katib
Proqramçı	mütəxəssis
Baş mühəndis	mütəxəssis
Cihazlar üzrə mühəndis	mütəxəssis

xidmət mühəndisi	mütəxəssis
Mühəndislər	mütəxəssis

“SMS-5” QSC-nin administrasiyasının ştat cədvəlində 46 nəfər var və ona 4 kateqoriya kadrlar, yuxarı və orta rəislər, işçilər və mütəxəssislər daxildir. 2006-cı ildə illik əmək haqqı fondu 11,312 min rubl təşkil etdi. Cədvəldən də görünür ki, əmək haqqı fonduna diqqət yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin xeyrinə edilir.

Təhlil edəndə görürsən ki, rəhbərlik 2005-ci ildə tez-tez baş verən ixtisarlardan bəzi nəticələr çıxarıb. Həm əksər maddələr üçün ödənişləri, həm də əmək haqqının ümumi məbləğini əhəmiyyətli dərəcədə artırdı. 2005-ci ildə 8000 min rubl artaraq 45.000 rubl təşkil etdi. 2006-cı ildə 53.000 min rubla bərabər oldu.

Əsas əmək haqqı maddələrinin dinamikasında hər hansı ümumi qanunauyğunluğun müşahidə olunduğunu söyləmək olmaz, çox güman ki, bunlar qısamüddətli tendensiyaların və konkret istehsal tapşırıqları ilə bağlı ani qərarların nəticələridir. Ancaq hələ də bir şeyi qeyd etmək olar.

Əvvəla, bu əhəmiyyətsizdir, lakin dəyişən hissənin payının artması ümumi fondəmək haqqı. 2005-ci ildə azaldıqdan sonra bu pay 2006-cı ildə artmışdır ki, bu da menecmentin mükafatlandırmaya diqqətinin vahid əmək haqqına doğru dəyişməsini göstərir. Daha əhəmiyyətli ola bilərdi, amma təəssüf ki, bu sistem əmək haqqının müqavilə əsasında differensiallaşdırılmasını əks etdirmir, bu da işin nəticələrindən asılıdır.

2.5 "SMS-5" ZAO müəssisəsində kadrların işə qəbulu və seçilməsinin faktiki vəziyyətinin təhlili

Bu bölmədə biz “SMC-5” QSC-də kadrların işə qəbulu və seçilməsinin faktiki vəziyyətini nəzərdən keçirəcək və kadrlar şöbəsinin işindəki çatışmazlıqları müəyyən edəcəyik.

"SMS-5" ZAO müəssisəsində istifadə olunan işə qəbul sistemi Şəkil 2.2-də göstərilmişdir.

Şəkil 2.2 İşə qəbul sistemi

Bu rəqəmdə işə qəbul üçün kifayət qədər kadr yoxdur, yoxsa sınaq müddəti üçün namizədə tam nəzarət edən şəxsi təqdim edərdim. Ən azı üç-dörd həftə ərzində bu şəxs namizəd haqqında hər şeyi və ya praktiki olaraq hər şeyi öyrənəcək və onun fəaliyyətinin təhlilini və ya mövqeyinə dair hesabat verəcəkdi, yəni. üç ay ərzində o, bir yox, üç, dörd namizədi sınaqdan keçirə bilərdi.

Məqsəd: müəssisənin yüksək ixtisaslı kadrlarla doldurulması.

İşə qəbul sahəsinin optimallaşdırılması bu işin dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər, işə qəbulu vaxtında, səmərəli, etibarlı, qənaətcil, sadə və rahat edə bilər.

Yeni işçilərin axtarışı və seçilməsi sistemi ən perspektivli işçiləri seçməyə və müəssisədəki vakansiyaların vaxtında doldurulmasına töhfə verməyə imkan verən yüksək ehtimal dərəcəsi ilə namizədlərin peşəkar uğurlarını proqnozlaşdırmaq üçün hazırlanmışdır.

Bu sistem işə qəbulun kadrlarla işin digər funksiyaları və onun bütün mərhələləri ilə qarşılıqlı əlaqəsi, işə qəbul prosesinin təşkilatın ümumi məqsədinə nail olunmasına tabe olması, qarşılıqlı təsir və qarşılıqlı fəaliyyətə hörmət prinsipləri əsasında qurulub.

Qeyd etmək lazımdır ki, axtarış və seçimin harada aparılmasından asılı olmayaraq, müəssisənin kadrlarına olan tələblər ciddi, standart və başabaşdır. Müsahibələr, peşəkar və şəxsi testlər üçün standartlar, ilkin sənədlər paketinin qeydiyyatı Bu, müəssisənin daha da böyüməsi və inkişafı üçün yüksək ixtisaslı kadrlara ehtiyacla bağlıdır.

ZAO "SMS-5" müəssisəsinin kadrlarının işə götürülməsi mənbələri

2005-2006

Cədvəl 2.6

Cədvəl 2.6-da göstərilən CMC-5 QSC-nin məlumatlarına əsasən, işə qəbul üçün daxili mənbələrin cəmi 17%-ni təşkil etdiyi görünür. Həmçinin kiçik bir faiz (15%) konsaltinq firmaları vasitəsilə işçilərin işə götürülməsidir.

"SMS-5" ZAO müəssisəsində kadrların seçimi kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən həyata keçirilir. Şirkət biznes və şəxsi xüsusiyyətlərin uçotu üçün metodologiya tətbiq edir.

Məqsəd: namizəd haqqında lazımi və kifayət qədər məlumat əldə etmək və onun müsahibəyə dəvət edilməsi və ya ondan imtina edilməsi barədə qərar qəbul etmək. vasitəsilə telefon danışıqları Bu mərhələdə aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Abituriyentlərin ən ümumi meyarlara (yaş, təhsil, suallara cavabın adekvatlığı və s.) uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

Müraciət edənlər qrupunun formalaşdırılması və təşkili (müsahibə vaxtının təyin edilməsi, ilkin məlumatların ötürülməsi və qəbulu).

Eyni zamanda, əvvəlki mərhələlərdə işin nəticələri (seçim meyarları, seçim şərtləri, vəzifəyə qoyulan tələblər və s.) nəzərə alınır.

Əldə edilən məlumatlar telefonla müsahibə vərəqinə daxil edilir. Onların əsasında ərizəçi haqqında ilkin təsəvvür formalaşır və onun müsahibəyə dəvət edilməsi barədə qərar qəbul edilir.

Məsul: şöbənin əməkdaşı (namizədin əvvəlki mərhələlərdə hazırlanmış seçim meyarlarına uyğunluğunu aşkar edir); telefon zəngləri təyin edilmiş şəxs tərəfindən qəbul edilirsə, o zaman telefonla müsahibə vərəqini diqqətlə doldurur.

“SMS-5” QSC-də rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçimi aşağıdakı tələblərə uyğun aparılır:

a) tələb olunur:

Ali texniki təhsil;

Xarici dil biliyi (orta səviyyədə);

Marketinqin əsaslarını bilmək (müştərilərlə işləmək bacarığı);

b) arzu olunan:

İqtisadiyyat üzrə biliklər (qiymət, idxal qaydaları və xərclər);

Rabitə;

Xarici müştərilərlə iş təcrübəsi;

Kompyuterdə işləmək bacarığı.

Kadrlar şöbəsi hər bir seçim mərhələsində müəssisənin rəhbəri tərəfindən seçilmiş iş üsul və formalarının (seçmə, öyrənmə, seçmə) səmərəliliyinə nəzarət edir və təhlil edir, lazım gəldikdə əlavələr və düzəlişlər edilir. ən effektiv işə qəbul sistemi.

Kadrların seçilməsi, öyrənilməsi və seçilməsi üzrə işlər metodiki yardım və müəssisənin kadrlar şöbəsinin müdirinin nəzarəti altında, istisnasız olaraq bütün vəzifələr üzrə kadrların işə götürülməsi və köçürülməsinin əlaqələndirilməsinə qədər aparılır.

Seçmənin məqsədi: ərizəçinin mövcud vakansiya üçün seçim meyarlarına uyğunluq dərəcəsi haqqında ilkin fikir yaratmaq. Vakant yeri doldurmaq üçün namizəd seçin.

Bu mərhələdə aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Ərizəçinin vəzifəyə (vəzifə tələblərinə) uyğunluq meyarlarına uyğunluğunun, bu vakansiyaya peşəkar və motivasiya uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

Vəzifə üzrə ixtisas tələblərinə uyğun gələn namizədlər qrupunun formalaşdırılması, bilik və bacarıqların ekspert qiymətləndirilməsinin aparılması, şəxsi xüsusiyyətlərin öyrənilməsi.

Bu vəzifələr həll olunur:

Ərizəçi tərəfindən daxili sorğunun doldurulması;

Strukturlaşdırılmış müsahibə və müşahidənin aparılması (motivasiya xüsusiyyətləri, erudisiya, xarici məlumatlar, inam, ünsiyyətcillik, reaksiyaların adekvatlığı, haqqında fikirlər gələcək iş və işçilər, gözləntilər, tələb olunan bacarıqlar və s.);

Əvvəlki mərhələlərdə hazırlanmış meyarlara ən uyğun olan ərizəçilərin müəyyən edilməsi;

EB xidməti tərəfindən namizəd haqqında müstəqil məlumatların toplanması və öyrənilməsi (əvvəlki iş yerləri üzrə tövsiyələrin yoxlanılması, yaşayış yeri üzrə yoxlanılması, namizədin müəssisəyə sadiqliyi haqqında məlumatların yoxlanılması və s.).

Bu mərhələdə bu vəzifəyə namizədə qoyulan tələblər və vəzifəyə namizədlər arasında sorğunun nəticələri öyrənilir və müqayisə edilir.

Qiymətləndirilən keyfiyyətlərin adı	Qiymətləndirmə və seçim üsulları
Qiymətləndirilən keyfiyyətlərin adı	Şəxsi məlumatların təhlili	Psixoloji test	Təxmini iş oyunları	Kvalifikasiya testi	Rəy yoxlanılır	müsahibə
1. Kəşfiyyat
2.Erudisiya (ümumi, iqtisadi və hüquqi)
3. Peşəkar bilik və bacarıqlar
4. Təşkilatçı- göy qabiliyyətləri və bacarıqları
5. Ünsiyyət bacarıqları və bacarıqları
6. Şəxsi qabiliyyətlər (psixoloji şəkil)
7: Sağlamlıq və performans
8. Görünüş və ədəb
9. Motivasiya (təklifləri yerinə yetirmək istəyi və marağı onun bu təşkilatdakı işi)

Kadrların qiymətləndirilməsi və seçilməsi üsulları

Cədvəl 2.7

Əfsanə: ++ (ən çox təsirli üsul);

+ (tez-tez istifadə olunan üsul).

Bu cədvəldəki məlumatlar namizədin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin bu metodunun onun qiymətləndirməsinin nəticəsinin yüz faizi olduğuna tam əminlik vermir.

CMC-5 QSC-nin idarəetmə növünü müəyyən edərkən vurğulamaq lazımdır ki, o, böyük bir təşkilatdır, ona görə də tarixən orada bürokratik idarəetmə tipi formalaşıb. Bu modelin əsasında müəssisələrin həm insanlara, həm də onların fəaliyyət göstərdiyi strukturlara qarşı ciddi tələblər qoyan “mütəşəkkil təşkilatlar” anlayışı dayanır.

Rasional bürokratiyanın normativ modelinin əsas konseptual müddəaları aşağıdakılardır:

1. Aydın əmək bölgüsü, hər bir vəzifədə ixtisaslı mütəxəssislərdən istifadə;

2. Aşağı səviyyənin tabe olduğu və yuxarılar tərəfindən idarə olunduğu idarəetmə iyerarxiyası;

3. Rəhbərlər tərəfindən öz tapşırıq və vəzifələrinin icrasının vahidliyini təmin edən formal qayda və normaların olması;

4. İfaya xas olan formal şəxsiyyətsizlik ruhu məmurlar onların vəzifələri;

5. uyğun olaraq işə qəbulun həyata keçirilməsi ixtisas tələbləri subyektiv qiymətləndirmələrlə deyil, bu mövqeyə.

İdarəetmə strukturunun bürokratik tipinin əsas anlayışları rasionallıq, məsuliyyət və iyerarxiyadır.

Konsepsiyanın mərkəzi nöqtəsi “şəxs” və “vəzifə”nin yerdəyişməsinin istisna edilməsidir, çünki idarəetmə işinin tərkibi və məzmunu təşkilatın ehtiyacları əsasında müəyyən edilməlidir, nəinki orada işləyən insanlar. Hər bir iş üçün aydın şəkildə tərtib edilmiş təlimatlar (nə etmək lazımdır və hansı üsullarla) subyektivliyin və fərdi yanaşmanın təzahürü üçün yer qoymur. QSC "SMS-5" yaxşı tənzimlənən bir mexanizmdir, işində hər hansı nasazlıqlar istisna olunur.

Bu model ümumi məqsəd üçün çalışan insanların böyük komandalarının yaxşı əlaqələndirilmiş aydın işini təmin edir. Bu strukturlar mürəkkəb layihələrin həllində, kütləvi və irimiqyaslı istehsalda insan enerjisini səfərbər etməyə və insanların əməyini birləşdirməyə imkan verir. Bununla belə, onların özünəməxsus çatışmazlıqları var ki, bu da müasir şərait və iqtisadi inkişafın vəzifələri kontekstində xüsusilə nəzərə çarpır.

Bu modelin işində bir qüsur da var: bürokratik tipli struktur insanların potensialının artmasına kömək etmir, onların hər biri öz qabiliyyətlərinin yalnız yerinə yetirilən işin xarakteri ilə birbaşa tələb olunan hissəsindən istifadə edir. , bu da öz növbəsində işləmək motivasiyasını kəskin şəkildə azaldır. Bu da aydındır: təşkilatın inkişaf strategiyası və taktikası məsələləri yalnız ən yüksək səviyyədə həll olunan və bütün digər səviyyələr yalnız "yuxarıdan enən" qərarların icrası ilə məşğul olan kimi, baş idarəçilik zəka itir (bu gün effektiv idarəetmənin ən mühüm amili hesab olunur).

Buna görə də rəhbərliyin atmalı olduğu ən mühüm addımlardan biri idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsidir.

İşçilərə mükafatlar Baş direktor tərəfindən təsdiq edilmiş mükafatlar haqqında Əsasnamə əsasında həyata keçirilir. Aşağıdakı göstəriciləri və işçilərə mükafatların verilməsi qaydasını nəzərdə tutur.

1. SpetsMontazhStroy-5 ZAO-nun işçiləri üçün mükafatların göstəriciləri:

1.1. İş təsviri ilə işçiyə həvalə edilmiş vəzifələrin düzgün yerinə yetirilməsi.

1.2. Əmək intizamına riayət etmək.

1.3. Uyğunluq görünüş və sanitariya və gigiyena qaydaları.

1.4.Təhlükəsizlik və yanğın təhlükəsizliyi tələblərinə uyğunluq.

1.5. Şirkətin əmlakına hörmət.

1.6. Şirkət üçün keyfiyyətli müştəri xidməti.

1.7. Ünsiyyətcillik.

1.8. Təşəbbüs.

1.9. Təlim.

1.10. Öz səlahiyyətləri daxilində optimal qərarlar qəbul etmək bacarığı.

2. ZAO SMS-5 işçilərinin təltif edilməsi qaydası.

2.1. Struktur bölmələrin və idarələrin rəhbərləri gündəlik olaraq tabeliyində olan işçilər tərəfindən onlara həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsinin və mükafatlandırma göstəricilərinin uçotunu aparırlar.

2.2. Bir və ya bir neçə mükafat göstəricisinin yerinə yetirilməməsinə və ya lazımınca yerinə yetirilməməsinə görə işçilər Baş direktorun qərarı ilə mükafatdan tam və ya qismən məhrum edilə bilər.

İşçilərə mükafatlar və mükafatların tutulması ilə bağlı təkliflər xidmət rəhbərləri tərəfindən hər ayın 30-dan gec olmayaraq kadrlar şöbəsinin müdirinə verilir.

2.4. Müəssisənin işçilərinə mükafatların hesablanması baş direktorun əmri əsasında həyata keçirilir.

Yuxarıda göstərilən göstəriciləri və işçilərə mükafatların verilməsi qaydasını təhlil edərək, aşağıdakı nəticəyə gələ bilərik:

¨ subyektiv qiymətləndirmə faktoru böyükdür,

¨ işçi sadəcə öz vəzifələrini yerinə yetirdiyi təqdirdə tam mükafat alacaq,

¨ bonusun ölçüsü uğur və ya təşəbbüsə görə verilmir, lakin işdəki çatışmazlıqlara görə azaldılır.

Belə bir sistem işçilərin motivasiyasını artıra bilməz. Təəssüf ki, qeyri-bazar iqtisadiyyatı dövründən, işçinin işə gəlməsinə və əmək vəzifələrini yerinə yetirməsinə görə mükafat verildiyi vaxtdan əmək praktikasında qorunub saxlanılmışdır.

İşçilərin peşə vərdişlərinin təkmilləşdirilməsini stimullaşdırmaq və maddi marağı və məsuliyyətini artırmaq, istehsalat tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi üçün onların peşə bacarıqlarına görə tarif dərəcələrinə differensiallaşdırılmış mükafatlar tətbiq edilir.

3-cü kateqoriya işçilər - 12%,

4-cü kateqoriya - 16,

5-ci kateqoriya - 20,

6-cı kateqoriya - 24,

7-ci kateqoriya - 28,

8-ci kateqoriya - müvafiq tarif dərəcəsinin 32%-i. Kateqoriyaya görə təsnif edilməyən işçilər üçün müəyyən edilmiş müavinət müəyyən edilmir.

Komanda işi zamanı əsas işindən azad edilməyən işçilər arasından briqadalara komandanın rəhbərliyinə görə əlavə ödənişlər işin həcmindən asılı olaraq 1-ci kateqoriya tarif stavkasının 26%-i miqdarında müəyyən edilir. komanda. Ən azı 5 nəfərdən ibarət briqadalar yaradılır.

Qeyri-müntəzəm iş vaxtı üçün minik avtomobillərinin sürücülərinə işlədiyi saatlara görə tarif dərəcəsinin 25%-i qədər əlavə haqq ödənilir.

Fasiləsiz iş müddətinə (sənayedə xidmət stajına) görə mükafatlar işçilərə, mühəndis-texniki işçilərə və qulluqçulara vəzifə maaşının, tarif dərəcəsinin 20 faizindən çox olmayan məbləğdə müəyyən edilir. Bu müavinətlər təyin edilərkən fasiləsiz iş müddətindən (iş stajından) asılı olaraq onların ölçülərinin aşağıdakı fərqi tətbiq edilir:

1 ildən 5 ilədək - 5%;

5 ildən 10 ilə qədər - 10%;

10 ildən 15 ilədək - 15%;

15 yaşdan yuxarı - 20%.

Gecə vaxtı işə görə əlavə ödəniş gecə saatlarında (saat 22:00-dan 06:00-dək) hər iş saatına görə işçinin tarif dərəcəsinin (əmək haqqının) 40 faizi miqdarında ödənilir.

Malların pərakəndə satış qiymətlərinin və xidmətlərin tariflərinin artması ilə əlaqədar müəssisə işçilərinin əmək haqqının indeksləşdirilməsi müəssisənin özü tərəfindən müəyyən edilmiş qaydada həyata keçirilir.

Rəhbərliyin bonusun formalaşması prinsipinə yenidən baxması arzu edilir. İşçilər üçün qəbul edilmiş sosial təminat proqramı motivasiyanı daha effektiv şəkildə artırır. Xüsusilə daxildir:

Pulsuz yeməklər

Uniforma, təmizləmə

Tətil 30 təqvim günü

Tibbi müayinə - ildə bir dəfə,

Dişlərin profilaktik müayinəsi - ildə 1 dəfə

yeni il ərəfəsi

Sanatoriyalara, pioner düşərgələrinə vauçerlər

Peşəkar təhsil

Beynəlxalq otel xidməti proqramları çərçivəsində təlim və inkişaf.

12 aydan sonra - ilin nəticələrinə əsasən bonus.

Bu sahədə koordinatorun olmaması kadrlarla işdə ciddi çatışmazlıq kimi görünür. İnsan resurslarının idarə edilməsinə dair müasir tələblər belə böyük müəssisələrdə kadrlar üzrə direktor başçılıq etdiyi güclü kadr xidmətinin olmasını təmin edir.

“SMC-5” QSC-də fəaliyyət göstərən işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisaslarının artırılması sistemi “SMC-5” əsasında tərtib edilmiş müəssisə standartı əsasında həyata keçirilir. Davamlı peşə və iqtisadi hazırlığa dair nümunəvi əsasnamə". Bu sistem işçilərin hazırlanmasının və yenidən hazırlanmasının, onların ixtisaslarının artırılmasının, yüksək peşəkarlığının, müasir iqtisadi təfəkkürünün, yeni iqtisadi şəraitdə işləmək bacarığının formalaşdırılmasının forma və üsullarını müəyyən edir.

Müəssisələrdə təşkili və tədris-metodiki işinə görə şəxsi məsuliyyət müəssisənin kadr hazırlığı rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Rəis öz fəaliyyətində mövcud qanunvericiliyi, yuxarı təşkilatların əmr və göstərişlərini rəhbər tutur.

Müəssisədə işçilər üçün onun davamlılığını təmin edən aşağıdakı təlim növləri təşkil olunur:

yeni işçilərin təlimi;

işçilərin yenidən hazırlanması (yenidən hazırlanması);

· ikinci (əlaqəli) peşələr üzrə işçilərin hazırlanması;

· işçilərin peşəkar inkişafı.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin ixtisaslı işçilərə olan tələbatı əsasən onların bilavasitə istehsalatda hazırlanması və yenidən hazırlanması hesabına ödənilir. Tədris müəssisəsində təlim keçmiş kadrların, ixtisaslarını artırmış, yenidənhazırlanma və ya təcrübə keçmiş işçilərin sayının uçotunu aparır, həmçinin bu məqsədlər üçün xərclərin uçotunu aparır.

İxtisaslarını yüksəldən, təhsil müəssisələrində və bilavasitə müəssisədə təlim keçmiş və yenidən hazırlanmış işçilərin sayı haqqında məlumatları təhlil edək (cədvəl 2.8).

2004-2006-cı illər üçün "SMS-5" QSC işçilərinin peşə hazırlığı.

Cədvəl 2.9

	ad				2006-cı ildən 2004-cü ilə nisbətən %-lə
	ixtisaslarını artırmış, təlim və yenidən hazırlıq keçmiş bütün işçilər

	hamının bacarıqlarını təkmilləşdirdi

	o cümlədən: təhsil müəssisələrində
	müəssisədə
	keçdi peşə təlimləri və hər şeyin yenidən hazırlanması

	o cümlədən: birincidə məşq etdi
	digər (əlaqəli) peşələr üzrə təhsil almış
	yenidən hazırlanmışdır
	azaldılmasına görə təlim keçmişdir

Cədvəl 2.8-dəki məlumatlardan görünür ki, ərzində üç il təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırmada işçilərin xüsusi çəkisi müəssisənin təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırma kurslarından keçmiş işçilərinin ümumi sayına nisbətdə artır.

2004-cü ildə işçilərin xüsusi çəkisi 49,6%, 2005-ci ildə 55,7%, 2006-cı ildə 59,2% təşkil etmişdir. Bu artım əsasən peşə hazırlığı və yenidənhazırlanma ilə bağlıdır.

Cədvəl 2.8-dəki məlumatları təhlil edərkən qeyd etmək olar ki, 2005-ci illə müqayisədə 2006-cı ildə işçilərin ixtisaslarının artırılmasına böyük diqqət yetirilmişdir. Belə ki, işçilərin ümumi sayda xüsusi çəkisi 2005-ci ildə 11,5%, 2006-cı ildə isə 32,8% təşkil edib. Bu da öz növbəsində müəssisənin fəaliyyətində öz nəticəsini verəcək, çünki təkmil təlim hesabına işçilərin əmək məhsuldarlığının artması arasında əlaqə mövcuddur. Əməyin məhsuldarlığı artarsa, o zaman məhsulun həcmi də artar. işçilərin ixtisaslarının yüksəldilməsi ilə məhsulların keyfiyyəti də yaxşılaşır.

Müəssisədə fəaliyyət göstərən yuxarıda göstərilən təlim formaları üzərində daha ətraflı dayanaq.

İstehsalda yeni işçilərin hazırlanması müəssisəyə qəbul olunmuş və əvvəllər heç bir peşəsi olmayan şəxslərin ilkin peşə və iqtisadi hazırlığıdır. Onlardan peşə-iqtisad təhsili proqramına uyğun təhsil kursu keçmələri tələb olunur. İstehsalda yeni işçilərin hazırlanması kurs və fərdi təlim formalarına uyğun olaraq həyata keçirilir.

Kursa hazırlıq zamanı fəhlələrin nəzəri hazırlığı təlim qrupunda həyata keçirilir. Qrupların sayı 10 nəfərdən 30 nəfərə qədər müəyyən edilir. Təhsil müddəti 6 aya qədər. Nümunəvi tədris planları, yeni işçilərin hazırlanması üzrə ümumi texniki və iqtisadi kursların fənləri üzrə tədris planları peşələr üzrə peşə hazırlığı üzrə elmi-metodiki mərkəz, habelə işlərin və peşələrin tarif-ixtisas kataloquna uyğun olaraq birlik tərəfindən hazırlanır. fəhlələrin sayı və baş mühəndis və ya onun müavini tərəfindən təsdiq edilir.

Təlimin sonunda yeni işçi tarif-ixtisas təlimatının tələblərinə uyğun sınaq işləri aparacaq və ixtisas rütbəsi almaq hüququ üçün sexin ixtisas komissiyası tərəfindən imtahan verməlidir.

Fəhlələrin peşələrinin tarif və ixtisas xüsusiyyətləri fərdi hallar istisna olmaqla, altırəqəmli tarif cədvəlinə münasibətdə işlənib hazırlanmışdır. İşin kateqoriyaları, bir qayda olaraq, iş şəraiti nəzərə alınmadan onların mürəkkəbliyinə görə təyin edilir. Zəruri hallarda müvafiq orqanlar tərəfindən təsdiq edilmiş artırılmış tarif dərəcələri müəyyən edilməklə iş şəraiti nəzərə alınır.

Arayış kitabçasında müəyyən bir peşə üçün bir neçə dərəcə nəzərdə tutulduğu hallarda və nəticədə tarif və ixtisas xüsusiyyətlərinə görə, daha yüksək ixtisasa malik olan işçi, təyin edilmiş kateqoriyanın tarif və ixtisas xüsusiyyətlərində göstərilən işlərə əlavə olaraq, eyni peşədən aşağı ixtisasa malik işçilərin tarif və ixtisas xüsusiyyətləri ilə nəzərdə tutulmuş bilik, bacarıq və işi yerinə yetirmək bacarığına malik olmalıdır. Buna görə də aşağı rütbələrin tarif-ixtisas xarakteristikasında verilmiş o işlər, bir qayda olaraq, yuxarı rütbələrin xüsusiyyətlərində göstərilmir.

Müəssisədə işlərin tarifləşdirilməsi tarif-ixtisas xarakteristikası əsasında aparılır. Eyni zamanda, hesablanmış iş tarif-ixtisas xüsusiyyətlərində təsvir edilmiş müvafiq işlərlə və kataloqda və ya əlavə iş nümunələri siyahılarında yerləşdirilmiş tipik iş nümunələri ilə müqayisə edilir.

İşçiyə rütbənin verilməsi və ya artırılması məsələsinə işçinin ərizəsi və müvafiq bölmədən olan rəhbərin təqdimatı əsasında müəssisənin ixtisas komissiyası tərəfindən baxılır.

Fərdi təlimdə müdavim nəzəri kursu müstəqil və müəllimlə məsləhətləşmələr yolu ilə öyrənir, istehsalat təlimi isə fərdi qaydada əsas işdən azad olmayan ixtisaslı işçinin - iş yerində istehsalat təlimi təlimatçısının rəhbərliyi altında keçirilir.

İstehsalatda yeni işçilərin hazırlanması üzrə nəzəri məşğələlər və istehsalat hazırlığı əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş iş vaxtı ərzində həyata keçirilir. Müəssisə üçün yeni işçilərin hazırlanması şərtləri aşağıdakı siyahıya uyğun olaraq müəyyən edilir (Cədvəl 2.9).

Cədvəl 2.9

ZAO SMS-5-də yeni işçilər üçün təlim şərtləri

Müəssisədə fəaliyyət göstərən işçilər üçün növbəti təlim növü işçilərin yenidən hazırlanması (yenidən hazırlanması)dır. Mövcud peşələri üzrə istifadə edilə bilməyən, məsələn, iş yerlərinin sayının azalması ilə əlaqədar işdən azad edilmiş işçilər, habelə peşəsini dəyişmək arzusunda olan şəxslər tərəfindən yeni peşələrə yiyələnmək məqsədi ilə təşkil edilir. istehsalın tələbatını nəzərə alaraq.

2006-cı ildə iş yerlərinin sayının azaldılması ilə əlaqədar müəssisədə bir nəfər də olsun yenidən hazırlıq keçməmişdir ki, bu da müəssisədə yaranan sabitləşmədən xəbər verir.

İkinci (əlaqəli) peşələr üzrə fəhlələrin hazırlanması, əldə etmək üçün artıq peşəyə malik olan şəxslərin hazırlanmasıdır. yeni peşə giriş səviyyəsi və ya daha yüksək ixtisaslarla. İşçilərin bu təlimi onların peşəkar profilini genişləndirmək, hərəkətliliyi və dəyişən iş şəraitinə uyğunlaşma qabiliyyətini artırmaq, yeni bacarıqlara yiyələnmək üçün təşkil edilir. Bu tip təlim müasir biznes şəraitində aktualdır. Lakin 2006-cı ildə müəssisədə 2005-ci illə müqayisədə əlaqəli peşələr üzrə 13 nəfər az adam hazırlanıb. Bu azalmanın səbəbi işçilərin yenidən hazırlanması üçün vəsaitin olmamasıdır.

İşçilərin peşəkar inkişafı peşə və iqtisadi biliklərin, bacarıq və bacarıqların ardıcıl təkmilləşməsinə, mövcud peşələr üzrə bacarıqların artırılmasına yönəlmiş təlimdir.

Müəssisədə işçilərin ixtisasının artırılması iki istiqamətdə, yəni təhsil müəssisələrində və bilavasitə müəssisədə ixtisasartırma aparılır. Təhsil müəssisələrində ixtisasartırma işdən fasilə ilə və ya fasiləsiz həyata keçirilə bilər.

İşçilərin ixtisasartırma üçün hazırlanması birbaşa müəssisədə həyata keçirilir:

· sənaye və iqtisadi kurslar üzrə;

məqsədyönlü kurslarda;

qabaqcıl texnika və iş üsulları məktəblərində;

ustaların kurslarında.

Analitik hissə üzrə nəticələr

Səhmdar cəmiyyətlərinin, holdinq şirkətlərinin və digər təşkilati-hüquqi formada olan müəssisələrin hüquqi statusuna uyğun olaraq istehsalın idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması probleminin həlli həm qanunvericilik aktlarının, həm də idarəetmə islahatları tədbirlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin təmin edilməsinə yüksək tələblər qoyur. Bu tələblər bazar münasibətlərinə keçid dövrünün vəzifələrinə uyğun gələn müəssisələrin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün həllərin işlənib hazırlanması və təhlili zamanı müəyyən prinsiplərdən istifadəni zəruri edir. Amma qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin idarəetmə işinin səmərəliliyi subyektiv amildən asılıdır. Əgər işçinin əmək məhsuldarlığı nisbətən asanlıqla vaxt vahidində istehsal olunan məhsulla ölçülürsə, mühəndisin işinin nəticəsi onun tamamladığı qrafik materialın vərəqlərinin sayının ən dəqiq hesablanması ilə müəyyən edilə bilməz. Bir mütəxəssisin işinin uğuru başqalarının işində maddi və etibarlı şəkildə sabitlənir. Buna görə də, menecerin, mütəxəssisin, işçinin əməyinin səmərəliliyi aşağıdakı nəticələrdə tapılır: müəssisənin istehsal bölmələri tərəfindən istehsalın artması, məhsulun maya dəyərinin azalması, əmək məhsuldarlığının, mənfəətin, rentabelliyin artması. , müəssisənin ödəmə qabiliyyətinin artması, başqa sözlə, istehsal prosesinə təsir səviyyəsi ilə müəyyən edilir.

Hər bir müəssisə idarəetmə sistemi spesifikdir və struktur elementlərinin, tətbiqi formalarının, idarəetmə üsullarının özünəməxsus birləşməsi ilə xarakterizə olunur. Beləliklə, idarəetmə işinin hansı növlərinin açıq şəkildə faydasız olduğunu söyləyən universal qaydalar yoxdur. Etibarlı qiymətləndirmə yalnız konkret təhlil, bir çox hallar haqqında bilik nəticəsində mümkündür, düzgün qiymətləndirilməsi yalnız müəssisədə ətraflı öyrənildikdən sonra mümkün olur. Buna görə də nəzarət sisteminin təkmilləşdirilməsi və maya dəyərinin azaldılması probleminin həllində stereotiplik, istehsalın və onun idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaqdan imtina edilməsi yolverilməzdir. Eyni zamanda, idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi üçün standart işlənmələrin və tövsiyələrin istifadəsinin mümkünlüyü və məqsədəuyğunluğu istisna edilməməlidir, lakin onların konkret idarəetmə məqsədlərinə uyğunlaşdırılmasının məcburi şərti ilə.

İdarəetmə sferasında əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi əsas istehsal sahəsinə nisbətən daha ləng həyata keçirilir. İdarəetmə işi həm obyektlər, vasitələr, əməyin nəticələri baxımından, həm də onun səmərəliliyini qiymətləndirmək üsulları baxımından bir sıra spesifik xüsusiyyətlərə malikdir. Bazarın tələblərinə çevik cavab vermək zərurəti istehsalın operativ idarə edilməsinin mövcud sistemlərində keyfiyyət dəyişikliklərini tələb edir. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini, idarəetmə metodlarından, texnologiya və məlumatlardan istifadəni qiymətləndirmək üçün idarəetmə sisteminin ayrı-ayrı struktur elementlərində onun müxtəlif səviyyələrində qismən və ümumi göstəricilər fərqləndirilir.

İdarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini xarakterizə edən xüsusi göstəricilər bunlardır: planların formalaşmasında genişləndirilmiş uçot vahidlərindən istifadə; biznesin planlaşdırılması və əməliyyat təqvim planlaşdırılmasının qarşılıqlı əlaqəsi; seminarlar, bölmələr üçün planlı hədəflərin formalaşmasında aparıcı dəyərlərdən istifadə; planlaşdırmada optimallaşdırma üsullarından istifadə; istehsalın gedişatını proqnozlaşdırmaq üçün təsdiq edilmiş tapşırıqların icrasının təhlili; istehsalın cari gedişatının tənzimlənməsinin normativ metodundan istifadə edilməsi; istehsalın təşkilinin sıravi, partiyalı və vahid üsullarından istifadə; vaxt normaları təyin edilərkən normalaşdırmanın hesablama-analitik metodundan istifadə edilməsi; istehsalın predmet ixtisaslaşması nəzərə alınmaqla nəzarət obyektinin təşkili.

İdarəetmənin səmərəliliyi son nəticədə müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin ümumi qiymətləndirilmiş göstəriciləri ilə ölçülür. Bununla belə, bu göstəricilər müəssisədə təsərrüfat fəaliyyətinin digər aspektlərinin təkmilləşdirilməsi ilə idarəetmə səmərəliliyinin faktiki artımının birmənalı əlaqəsini və ayrılmasını aşkar etmir. İdarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini xarakterizə edən ümumiləşdirici göstəricilərə müəssisənin sənaye və istehsalat işçilərinin ümumi sayında inzibati və idarəetmə işçilərinin xüsusi çəkisi, satılan məhsulun həcmində idarəetmə xərclərinin xüsusi çəkisi daxildir. İstehsalın idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyi dolayı yolla mənfəət səviyyəsi, müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi səviyyəsi və istehsalın ritminə uyğunluq, bitməmiş işin həcmi, avadanlıqdan istifadə səviyyəsi, avadanlığın istifadəsi səviyyəsi kimi ümumi göstəricilərlə ölçülə bilər. və istehsal dövrünün müddətinin azaldılması.

Biblioqrafiya

1. Avdeev V.V. Kadrların idarə edilməsi: komanda qurma texnologiyası / - M .: Maliyyə və statistika, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Təşkilatın işçilərinin inkişafının stimullaşdırılması. // Kadrların idarə edilməsi. - 2002. - No 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Əmək motivləri və təşviqləri // Sosial müdafiə. - 2001.- No 7. - Tətbiq.: s. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Şmonin D. A., Yarygin V. T. Kadrların motivasiyası // Keyfiyyətin idarə edilməsi üsulları. - 2001.- No 11. - S. 14-19.

5. Voloxova A.A. “Müəssisənin kadrlarının strateji idarəetmə sisteminin formalaşdırılması”. - M., 1998.

6. Qushchina I. Əmək motivasiyası əmək səmərəliliyinin yüksəldilməsi amili kimi // Cəmiyyət və İqtisadiyyat 2003. - No 1. - S. 169-174.

7. İvaneviç J., Lobanov A.A. "İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi". - M., Case 1993.

8. İlyin E. P. Motivasiya və motivlər: Proc. universitetlər üçün müavinət. - Sankt-Peterburq. və başqaları: Peter, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. "İnsan resurslarının idarə edilməsi". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Müasir kadr idarəçiliyində stimullaşdırma və motivasiya // Kadrların idarə edilməsi 2002.- No 1. - S. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Müəssisə direktorunun təlimatı"

6-cı nəşr, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivasiya və Şəxsiyyət. Sankt-Peterburq: "Avrasiya" nəşriyyatı, 1999

13. Patrick Fosis 30 dəqiqə heyətin motivasiyası üsullarını mənimsəmək üçün, M., Lori Nəşriyyatı, 2001.s.128

14. Serbinovski B.Yu., Samygin S.I. "Kadrların idarə edilməsi". – M.: PRIOR, 1999

15. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. – M.: İNFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Kadrların idarə edilməsi, redaktə edən T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNİTİ, 2002. s.342

18. Şepelenko G.İ. “İqtisadiyyat, təşkilat və

"5-ci nəşr, - M .: ICC" Mart "müəssisəsində istehsalın planlaşdırılması; 2004.

19. Şaxovoi V.A., Şapiro S.A. Əmək fəaliyyətinin motivasiyası. Dərslik. M OOO Vershina. 2003. - 224 s.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3-cü nəşr, M .: INFRA-M, 2005. - s.410 tərəfindən redaktə edilən "Təşkilat İdarəetməsi".

Təşkilat rəhbərliyi altında. Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - red., I .: INFRA-M, 2005 .- s.428 tərəfindən redaktə edilmişdir.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3-cü nəşrin redaktəsi ilə "Təşkilatın idarə edilməsi". M.: İNFRA-M, 2005. - s.431.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A.-nın redaktəsi ilə "Təşkilatın idarə edilməsi". - 3-cü nəşr, M .: İNFRA-M, 2005. - s.432.

İşin növü - təcrübə hesabatı

Mövzu - kadrların idarə edilməsi

Giriş 3

1. Fərdi iş planı 4

2. T.S.V.Transkompany MMC-nin ümumi xarakteristikası 5

3. Kadrların sayı və strukturunun təhlili 7

4. T.S.V.Transkompany MMC-nin kadrların idarə edilməsi sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili. on

5. T.S.V.Transkompany MMC-nin kadr siyasəti 13

Nəticə 19

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı: 20

Giriş

İş təcrübəsi bütün ixtisaslar üzrə, o cümlədən “Kadrların idarə edilməsi” üzrə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tərkib hissələrindən biridir. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri konsolidasiya edilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdikləri ixtisas və verilən ixtisaslar üzrə praktiki iş bacarıq və vərdişlərinə yiyələnirlər.

İş təcrübəsinin əsas məqsədi təlim zamanı əldə edilmiş nəzəri biliklərin praktiki cəhətdən möhkəmləndirilməsidir. Bu işin əsas nəticəsi təcrübə dövrü üçün tələbənin fəaliyyətinin bütün nəticələrini və təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsas göstəricilərinin təhlilini özündə əks etdirən təcrübə haqqında hesabatdır.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

Təcrübə yerində təşkilatın kadr idarəçiliyinin fərdi vəzifələrinin həlli üçün təşkilati, metodiki və normativ-texniki sənədlərin öyrənilməsi və işlənib hazırlanmasında iştirak;

Təşkilatın idarəetmə sisteminin kadrların idarə edilməsi alt sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

Kolleksiya zəruri materiallar və seçilmiş mövzuya uyğun olaraq “Təşkilatın kadrların idarə edilməsi” və “Əmək fəaliyyətinin motivasiyası” fənləri üzrə kurs layihələrinin icrası üçün sənədlər.

Bu hesabat giriş, nəticə, istinadlar siyahısı və əsas hissədən ibarətdir ki, bu da öz növbəsində əsas analitik işin aparıldığı istehsalat və giriş məsələlərinin siyahısından ibarətdir.

təcrübə keçmək üçün əsas olmuşdur. Logistik şirkət Nəqliyyat vasitələrinin daşınması və icarəsi sahəsində fəaliyyət göstərən T.S.V.Transkompany MMC.

Fərdi iş planı

Təcrübə müddəti 22.10. 11/18/2008-ci il tarixinədək

Təcrübə yeri – T.S.V. Transcompany MMC

Təcrübə Vəzifəsi - İnsan Resursları Meneceri

İcra olunan funksiyalar	təqvim müddəti	Şöbə adı
ilə tanışlıq təşkilati strukturuşirkət, onun bazarda iş prinsipləri.		T.S.V. Transcompany MMC
Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi ilə tanışlıq və təhlil. Şirkətin Nizamnaməsi ilə tanışlıq, iş təsvirləriŞəxsi menecer
Müəssisədə kadrların idarə edilməsi prinsiplərinin təhlili, arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında kadr dövriyyəsinin təhlili		Müəssisənin arxivi, T.S.V.Transkompany MMC-nin kadrlar şöbəsi
T.S.V.Transkompany MMC-də kadrların idarə edilməsi sistemində müsbət və mənfi cəhətlərin müəyyən edilməsi, onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması		T.S.V. Transcompany MMC
Müəssisədən təcrübənin rəhbəri ilə birlikdə stajın başa çatması haqqında hesabatın tərtib edilməsi		T.S.V. Transcompany MMC-nin İnsan Resursları Departamenti

2. T.S.V.Transcompany MMC-nin ümumi xüsusiyyətləri

Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət T.S.V. Transkompany MMC 1995-ci ildə yaradılıb. Sabit, dinamik inkişaf edən şirkətdir. Ona xüsusi təhsil almış və böyük iş təcrübəsi olan peşəkarlar, işçi heyəti - ixtisaslı operatorlar, iqtisadçılar və menecerlər rəhbərlik edir.

T.S.V. Transcompany MMC-nin əsas fəaliyyəti nəqliyyat logistikasıdır.

Zəngin təcrübəyə malik olan T.S.V.Transcompany MMC öz layihələrinin yüksək keyfiyyətli və vaxtında texniki xidmətini təmin edir.

T.S.V.Transcompany MMC-nin idarəetmə strukturundan danışarkən deyə bilərik ki, idarəetmə təşkilatın hüquqi mövcudluq formasından asılıdır.

T.S.V. Transcompany MMC məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir, yəni kommersiya təşkilatı bir neçə nəfər tərəfindən təsis edilmişdir nizamnamə kapitalı hansı ki, müəyyən ölçüdə hissələrə bölünür. Hər bir iştirakçının payının ölçüsü təsis sənədlərində müəyyən edilir. Təsisçilərin sayı 5 nəfərdir.

1. İştirakçıların məsuliyyəti.

İştirakçılar cəmiyyətin öhdəliklərinə görə cavabdeh deyillər və töhfələrinin dəyəri daxilində itki riskini daşıyırlar.

2. Təsis sənədləri.

T.S.V. Transcompany MMC-də hüquqi qeydiyyatın təşkilati əsası iki əsas sənəddən ibarətdir:

Bütün təsisçilər tərəfindən imzalanan Birlik Memorandumu.

təsisçilər tərəfindən təsdiq edilən nizamnamə.

3. Nəzarət.

Ali idarəetmə orqanıdır ümumi yığıncaq iştirakçılar. İcraedici idarəetmə orqanı direktordur.

4. Ortaqlıqdan çıxmaq hüququ.

Üzvlər digər üzvlərin razılığından asılı olmayaraq, istənilən vaxt Cəmiyyətdən çıxa bilərlər. İştirakçı öz payını başqa xüsusi mülkiyyətçiyə, əgər nizamnamədə qadağan olunmayıbsa, üçüncü şəxsə verə bilər.

Müəssisənin təşkilati strukturu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər: (diaqram 1-ə baxın)

CEO

Maliyyə - iqtisadi idarəetmə

Kommersiya menecmenti

Texniki idarəetmə

Proqnozlaşdırma İdarəetmə İdarəsi

Mühəndislik idarəetməsi

T.S.V. Transkompany MMC-nin təşkilati strukturu

Kommersiya menecmenti həyata keçirir marketinq strategiyası müəssisələr, təchizatçılarla müqavilələrin bağlanması və saxlanmasını həyata keçirir, əməyin tənzimləyici bazasını formalaşdırır və saxlayır.

Mühəndislik idarəetməsi Zəmanət və zəmanətdən sonrakı xidmət stansiyalarının istismarına cavabdehdir.

Maliyyə və iqtisadi idarəetmə maliyyə hesabatlarının hazırlanması və aidiyyəti təşkilatlara hesabatların verilməsi ilə məşğul olur, o cümlədən şirkətin maliyyə axınlarına nəzarət edir və onları müəssisənin strateji planına uyğun olaraq bölüşdürür.

Layihə İdarəetmə şöbəsi seçilmiş idarəetmə strategiyasının elmi əsaslılığına və müəssisənin iqtisadi inkişafına cavabdehdir.

Texniki idarəetmə müəssisədə texniki nəzarət funksiyalarını öz üzərinə götürür, satışa çıxarılan avtomobillərin nikahsızlığına, həqiqiliyinə texniki baxışı ilə məşğul olur. ticarət nişanı və tələblərə uyğunluq Rusiya qanunvericiliyi bu növ xidmətlərə.

T.S.V.Transkompany MMC-nin maliyyə vəziyyəti müəssisənin maliyyə resurslarının mövcudluğunu, yerləşdirilməsini, istifadəsini və müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur.

Maliyyə vəziyyətinin təhlilində əsas forma balansdır. Mövcud normativ sənədlərə əsasən, balans hesabatı hazırda xalis qiymətləndirmə ilə tərtib edilir (əsas vəsaitlərin və İBE-nin köhnəlməsiz qalıq dəyəri ilə uçotu). Mühasibat balansının nəticəsi müəssisənin sərəncamında olan vəsaitin həcminin təxmini qiymətini verir. Müqayisəli analitik balansdan istifadə etməklə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin strukturunu və dinamikasını öyrənmək rahatdır.

Müəllifin apardığı göstəricilərə görə kadrların idarə edilməsi sisteminin və müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili göstərir ki, müəssisə səmərəli sistem kadrların idarə edilməsində, kadrların faktiki və planlaşdırılan sayından sapma əhəmiyyətli deyil. Bu, bizə belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki, “T.S.V. Transcompany” MMC-də təkcə iqtisadi deyil, həm də idarəedici peşəkarlar çalışır.

Kadrların sayı və strukturunun təhlili

“T.S.V.Transcompany” MMC-də çalışan komandadan danışsaq, onun baş direktor da daxil olmaqla 26 nəfərdən ibarət olduğunu deyə bilərik. İşçilərin funksiyalar və şöbələr üzrə bölgüsündən danışsaq, aşağıdakı mənzərəni alırıq:

Kommersiya idarəetməsi. (6 nəfər, o cümlədən baş direktor), mühəndislik menecmenti (6 nəfər), maliyyə və təsərrüfat idarəçiliyi (4 nəfər), layihələrin idarə edilməsi şöbəsi (3 nəfər), texniki idarəetmə(7 nəfər).

Müəssisənin kadr strukturunu və onun peşəkar və ixtisas səviyyəsini xarakterizə etmək üçün bir sıra köməkçi materiallardan istifadə edəcəyik, bunlar arasında işçilərin şəxsi sənədləri və müəssisənin statistikası xüsusilə informativ olduğu ortaya çıxdı. Əldə edilən məlumatlar aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir:

Cədvəl 2.

T.S.V.Transkompany MMC-nin kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər



Böyük menecerlər
Orta menecerlər
Mütəxəssislər
İşçilər


· kişilər
· qadınlar
işləyən pensiyaçılar
45 yaşdan pensiya yaşına qədər
35-45 yaş
25-35 yaş arası
25 yaşa qədər
iki ali, aspirantura, doktorantura
· Ali təhsil
· orta ixtisas
ümumi orta
· aşağı orta

Kadrların tərkibinin təhlilindən sonra ixtisas üzrə peşəkar hazırlığın səviyyəsi aşağıdakı kimidir:

düyü. 1 OOO T.S.V. Transcompany müəssisəsinin işçilərinin ixtisası üzrə peşə hazırlığının səviyyəsi.

Yuxarıdakı məlumatlardan göründüyü kimi, hesabat dövründə peşə hazırlığı bir ildən çox olan işçilərin kateqoriyası nəzərəçarpacaq dərəcədə dəyişmiş, 27%-dən 22%-ə qədər azalma tendensiyası müşahidə olunmuşdur. ali təhsilə əsaslananlar 7% artaraq işçilərin ümumi sayının 27%-ni təşkil edib. Bu, işçilərin bir kateqoriyadan digərinə keçərək öz peşə hazırlığını təkmilləşdirməsini göstərir. Digər kateqoriyalarda kiçik dalğalanmalar var.

4. MMC-nin kadr idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili T.S.V. Transcompany.

2008-ci il hesabat ilində OOO T.S.V. Transcompany üçün əmək resurslarının mövcudluğunun qiymətləndirilməsi ilə kadrların idarə edilməsinin təhlilinə başlamaq məqsədəuyğundur (Cədvəl 3-ə bax).

Cədvəl 3

2008-ci ildə OOO T.S.V. Transcompany-nin əmək resursları ilə təmin edilməsi (pers.)

"Top Business Integrator" MMC üçün, yəni işçilərin yaşa (işçilər üçün), təhsil səviyyəsinə və iş stajına görə bölgüsü üçün keyfiyyət təhlili aparmaq lazımdır.

Cədvəl 4

İşçilərin yaşa görə bölgüsü OOO "Top Business Integrator"

“Top Business Integrator” MMC-nin əmək resursları ilə təminatındakı gərginliyi mövcud işçi qüvvəsindən daha dolğun istifadə, işçilərin əmək məhsuldarlığının artırılması, istehsalın intensivləşdirilməsi, istehsal proseslərinin hərtərəfli mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması, əmək fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi hesabına bir qədər aradan qaldırmaq olar. istehsalın texnologiyası və təşkili.

Əmək ehtiyatlarından istifadənin tamlığı təhlil edilən dövr üçün bir işçinin işlədiyi günlərin və saatların sayına, habelə iş vaxtı fondundan istifadə dərəcəsinə görə qiymətləndiririk. Belə bir təhlil hər bir işçi kateqoriyası üçün hər biri üçün aparılır istehsal şöbəsi və bütün müəssisə.

İş vaxtı fondu(FRV) işçilərin sayından, bir işçinin ildə orta hesabla işlədiyi günlərin sayından və iş gününün orta uzunluğundan asılıdır:

PDF = HR * D * P

Təhlil edilən müəssisədə iş vaxtının faktiki fondu plandan 16350 saat azdır, o cümlədən işçilərin sayındakı dəyişikliklərlə əlaqədar:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 saat.

T.S.V. Transkompany MMC-də itkilərin çoxu [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 saat] subyektiv amillərdən qaynaqlanır: əlavə tətillər müdiriyyətin icazəsi ilə işdən çıxma, iş vaxtı fondunun artırılması üçün istifadə olunmamış ehtiyatlar sayıla bilən fasilələr. Onların qarşısını almaq 11 işçini (20 330 / 1 755) azad etməyə bərabərdir. OOO T.S.V. Transcompany-də əhəmiyyətli və qeyri-məhsuldar əmək xərcləri,şəbəkələrin quraşdırılması və sazlanması üzrə keyfiyyətsiz xidmətlərin göstərilməsi nəticəsində iş vaxtının qiymətindən ibarət olan. Onlar 1640 saat təşkil edir.

İtirilmiş iş vaxtının azaldılması - istehsalı artırmaq üçün ehtiyatlardan biridir. Onu hesablamaq üçün T.S.V.Transkompany MMC-nin təqsiri üzündən iş vaxtı itkisini (DWP) planlaşdırılan orta saatlıq istehsala və ya bu halda göstərmə vaxtına vurmaq lazımdır. nəqliyyat xidmətiümumiyyətlə:

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 min rubl

“T.S.V.Transkompany” MMC-nin işində yol verdiyi nöqsanlara görə məhsuldar olmayan əmək məsrəfləri 1640 saat təşkil edib. Bununla əlaqədar olaraq, orta saatlıq məhsulun səviyyəsi 0,6% və ya 1,71 rubl azalıb. Mövcud avadanlıqların modernləşdirilməsi əmək xərclərini 5670 adam-saat və ya 2,02% azaltmağa imkan verdi, bunun sayəsində orta saatlıq məhsulun səviyyəsi 2,06% və ya 5,87 rubl artdı.

5. T.S.V.Transcompany MMC-nin kadr siyasəti

Müəssisənin kadr siyasəti aşağıdakı fəaliyyət sahələrini əhatə edir:

1. kadrların işə qəbulu və seçilməsi

2. uyğunlaşma

3. vəzifə təlimatları

4. heyətin qiymətləndirilməsi

5. kadrların inkişafı

6. kadr ehtiyatının yaradılması

Gəlin HR funksiyalarının hər birinə daha yaxından nəzər salaq.

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi

Kadr seçiminin əsas vəzifələri bunlardır:

İşə qəbul üçün namizədlər ehtiyatının yaradılması;

Peşə və vəzifələrə tələblərin formalaşdırılması;

Potensial namizədlərin qiymətləndirilməsi.

Vakant yerlərə namizədlərin axtarışı həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda aparılır.

T.S.V.Transcompany MMC-də kadrların seçilməsi və işə qəbulu üçün başlanğıc nöqtəsi kadr tələbatının müəyyən edilməsidir. Artıq vakansiyanı doldurmaq üçün konkret namizədin olub-olmamasından və ya üçüncü tərəf namizədlərinin cəlb edilməsinin zəruri olub-olmamasından asılı olmayaraq, struktur bölmənin rəhbəri kadr ehtiyacları, namizədə olan tələb və iş təsviri ilə bağlı ərizəni doldurur.

Kadr tələblərinə dair ərizə hər il ilin əvvəlində, habelə ehtiyac yarandıqda, lakin yeni işçinin işə başlamalı olduğu faktiki tarixdən bir aydan az olmayaraq doldurulur.

Kadrların yerləşdirilməsi ilə bağlı müraciət əsasında kadrların idarə olunması şöbəsi vakant yerlər üzrə elanlar aparır. Birincisi, reklam OOO T.S.V. Transcompany şirkətinin özü daxilində həyata keçirilir. reklam bülleten lövhəsində yerləşdirilir və elektron şəkildə paylanır.

T.S.V.Transcompany MMC-də işləmək istəyən bütün namizədlər üçün kadrların idarə edilməsi şöbəsində sorğu anketləri doldurulur, onların əsasında elektron məlumat bazası formalaşdırılır.

Tələblərə cavab verən abituriyentlər İnsan Resursları Departamenti tərəfindən müsahibədən keçirilir və həmçinin müəssisə psixoloqu tərəfindən sınaqdan keçirilir.

Kadrların idarə edilməsi şöbəsi potensial namizədin şəxsi işini formalaşdırır və onun mövcud olduğu struktur bölmənin bilavasitə rəhbərinə təhvil verir. vakant vəzifə, istinadınız üçün.

Namizədlərin seçimi birbaşa struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Rəhbər uyğun namizədi seçməmişdirsə, o, axtarışı davam etdirməyin zəruriliyi barədə kadrların idarə edilməsi şöbəsinin əməkdaşına məlumat verir və onun namizədə olan tələblərinin xüsusiyyətlərini aydınlaşdırır və ya ona təqdim olunan namizədlərin tələblərə cavab verməməsinin səbəbini izah edir.

Yekun qərar qəbul edildikdən sonra kadrların idarə edilməsi şöbəsinin müdiri vəzifə üzrə bütün iddiaçıları xəbərdar edir. Mənfi qərarlar qəbul edilən ərizəçilər işə qəbuldan nəzakətlə imtina edirlər. Onlar haqqında məlumat potensial namizədlərin məlumat bazasına daxil edilir.

Namizəd vəzifəyə təsdiq edildikdən sonra əmək müqaviləsi tərtib edilir. Əmək müqaviləsi struktur bölmənin rəhbəri, habelə aşağıdakı şəxslər tərəfindən təsdiq edilir:

filial direktoru;

İnsan resursları şöbəsinin müdiri;

Hüquq Mütəxəssisi.

Əmək müqaviləsi işə qəbul edilən vətəndaş tərəfindən imzalanır və imzalanmaq üçün T.S.V.Transkompany MMC-nin baş direktoruna təqdim edilir.

Baş direktor tərəfindən imzalanmış əmək müqaviləsi vətəndaşın məşğulluğunun qeydiyyata alınması üçün əsasdır.

Müəssisə üzrə işə qəbulla bağlı əmrlər verilir.

Yeni gələn işçi təhlükəsizlik, istehsalat sanitariyası, yanğından mühafizə qaydaları və digər əməyin mühafizəsi qaydalarına dair giriş brifinqlərindən keçir.

Vəzifəyə giriş kadrların idarə edilməsi şöbəsi və müvafiq struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. İşçi T.S.V. Transcompany MMC-nin bütün əsas müddəaları ilə tanış olur. Bunlara daxildir:

Təşkilatın qısa təsviri, onun strukturu və idarəetmə sistemi, T.S.V.Transcompany MMC-nin yaranma tarixi;

Kollektiv müqavilə;

Daxili əmək qaydaları;

Təsərrüfat fəaliyyətinin əsas nəticələrinə görə mükafatlar haqqında Əsasnamə.

“T.S.V.Transcompany” MMC-də təcrübə keçmiş bu əsərin müəllifinin sözlərinə görə, kadrların idarə olunması sistemində əsas problem kadrların iş şəraitindən psixoloji narazılığıdır. Xüsusi psixoloji tədqiqatlar aparmadan kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün bəzi aralıq nəticələr və tövsiyələr çıxarmaq olar. Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas problemi gərginlik və münaqişə vəziyyətlərinə səbəb olan əlverişsiz psixoloji mühitdir.

Kollektivin psixoloji iqlimi özünü ilk növbədə insanların bir-birinə və insanlara münasibətində göstərir ümumi səbəb, lakin bu işin sonu deyil. İnsanların bütövlükdə dünyaya münasibətinə, dünyagörüşünə, dünyagörüşünə istər-istəməz təsir edir. Və bu, öz növbəsində, bu komandanın üzvü olan bir insanın bütün dəyər yönümləri sistemində özünü göstərə bilər. Beləliklə, iqlim müəyyən şəkildə və kollektiv üzvlərinin hər biri ilə özünə münasibətdə özünü göstərir. Münasibətlərin sonuncusu kristallaşır və müəyyən bir vəziyyət - fərdin özünə münasibət və özünüdərkinin sosial forması.

Kollektiv üzvlərinin hər biri psixoloji iqlimin bütün digər parametrləri əsasında özlüyündə bu iqlimə uyğun şüur, insanların bu xüsusi icması çərçivəsində öz “mən”ini qavramaq, qiymətləndirmək və hiss etmək qabiliyyətini inkişaf etdirir. .

Çox vaxt kollektivdə kollektivin və ya ayrı-ayrı şəxslərin fəaliyyətinin hər hansı aspektindən narazı olan insanlar olur. Bu zaman şəxsi düşmənçilik, prinsiplərə həddindən artıq bağlılıq və s. münaqişəyə səbəb və ya səbəb ola bilər.

Müəssisədəki mövcud neqativ vəziyyəti düzəltmək üçün ümumilikdə korporativ mədəniyyəti yaxşılaşdırmağa və xüsusən də kollektivdə münaqişələrin sayını azaltmağa kömək edəcək bir sıra tədbirlər hazırlamaq lazımdır.

Münaqişə vəziyyətini idarə etməyin bir neçə təsirli yolu var. Simvollardakı sadə fərq münaqişələrin səbəbi hesab edilməməlidir, baxmayaraq ki, əlbəttə ki, münaqişə vəziyyətinin yeganə səbəbi ola bilər, lakin ümumi halda bu, yalnız amillərdən biridir. Həqiqi səbəblərin təhlili ilə başlamaq və sonra müvafiq metodologiyanı tətbiq etmək lazımdır.

Münaqişə vəziyyətlərinin yaranmasının qarşısını almaq üçün bu işin müəllifi mütəşəkkil xarakter daşıyacaq şəxslərlərarası əlaqə metodundan istifadə etməyi təklif edir.

Belə tədbirlərin planını aşağıdakı cədvəl şəklində təqdim etmək olar. (cədvəl 5-ə baxın)

Cədvəl 5

Komandada psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdırmağa yönəlmiş fəaliyyətlər

hadisə başlığı	tarixi	məqsədi
1. Bölmələr arasında idman yarışları	rüblük	Komandanı ümumi məqsəd və rəqabət şəraitindən daha yaxşı heç nə birləşdirə bilməz. Bu vəzifədə idman tədbirləri mükəmməl
2. Sahə səfərləri (Dəniz günü, Sistem administratoru günü, proqramçı günü, Goblin günü, Məhsul bayramı və s.)	Mövsümi və hava şəraitindən asılı olaraq, ən azı altı ayda bir dəfə	Qeyri-rəsmi atmosfer həmişə tapmağa kömək edir qarşılıqlı dil, iş problemlərindən yayındırır və ümumi maraqların, insanların davranışları arasında təmas sahələrinin axtarışını təşviq edir
3. Korporativ tərəflər	Rübdə bir dəfə, rəsmi olması şərt olmasa da, hər hansı bir hadisə ilə üst-üstə düşmək üçün vaxt təyin edilə bilər. Siz sadəcə olaraq "Ampul yandırma günü" keçirə bilərsiniz	O, əvvəlki tədbirlər qrupu ilə təxminən eyni məqsədlərə malikdir və ümumiyyətlə qeyri-rəsmi şəraitdə şəxsiyyətlərarası əlaqələrin qurulmasına yönəlmişdir.
4. Ailə bayramları (atalar günü, Analar Günü, Uşaqların Müdafiəsi Günü)	Atalar Günü iyul ayının üçüncü bazar günüdür Analar Günü noyabrın son bazar günüdür	Ailə tədbirlərinin keçirilməsi bir daha verir əlavə imkan nəsillər arasında əlaqəni gücləndirən təkcə şəxsiyyətlərarası deyil, həm də ailələrarası əlaqələr yaratmaq. Və müəssisədə işçi sülalələrinin inkişafına öz töhfəsini verir

Bu plan nümunəvidir, onun həyata keçirilməsi zamanı belə hadisələrin tezliyi ilə onu aşmamaq vacibdir, çünki bu da kollektivdə əlavə yorğunluğa, müvafiq olaraq işə mənfi münasibətin formalaşmasına səbəb olur.

Münaqişə vəziyyətlərini həll etməyin və komandadakı psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdırmağın şəxsi yolları arasında aşağıdakıları ayırd edə bilərik:

Korporativ kompleks məqsədlərin formalaşması. Bu məqsədlərin səmərəli həyata keçirilməsini tələb edir birgə səylər iki və ya daha çox işçi, şöbə və ya qrup. Bu metodologiyanın əsasında duran ideya bütün iştirakçıların səylərini ümumi məqsədə yönəltməkdir;

Qaçınma, hamarlaşdırma, məcbur etmə, kompromis və problemin həlli üslubu da daxil olmaqla, şəxsiyyətlərarası münaqişələrin həlli üslublarının inkişafı.

Yekun olaraq belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, qrupun ölçüsündən asılı olmayaraq təşkilatın şəxsi heyəti və onun rəhbərliyi kollektivdə müsbət mənəvi-psixoloji iqlimin vacibliyini həmişə yadda saxlamalı, davranışlarını şüurlu şəkildə qurmalı və ən optimal komandanı seçməlidirlər. iş prosesinin səmərəliliyini və bütün müəssisənin gəlirliliyini artırmaq üçün idarəetmə üslubu . Və tabeliyində olanlar yeniliklər və təkmilləşdirmələr üçün səy göstərdilər, işləmək və tələbat olmaq arzusu var idi.

Nəticə

Yekun olaraq deyə bilərik ki, təcrübənin bütün dövrü şirkətin fəaliyyətinin müxtəlif məqamları üzrə analitik işlərlə dolu olub. Bu fəaliyyət sahələrinə təkcə kadrların idarə edilməsi sistemi deyil, həm də şirkətin bazarda fəaliyyətinin iqtisadi və maliyyə məsələləri daxildir.

Bu təcrübə hesabatının yazılması zamanı müəllif kadrların idarə edilməsi sistemi ilə bağlı əsas məsələləri təhlil və tədqiq etmişdir. Təhlil nəticəsində məlum oldu ki, “T.S.V. Transcompany” MMC yüksək rəqabət üstünlüklərinə malik, uğurla fəaliyyət göstərən lizinq şirkətidir, lakin uğurlu iqtisadi rifah fonunda şirkətdə kadr dəyişikliyi baş verir. Kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinin tədqiqi zamanı bu işin müəllifi belə nəticəyə gəldi ki, bu fakt ilk növbədə kadrların əmək fəaliyyəti prosesindən psixoloji narazılığı ilə bağlıdır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:

Abramova G.P. Marketinq: Suallar və Cavablar. - M.: Agropromizdat, 2000

Karlof B. Biznes strategiyası (Konsept, məzmun, simvollar). - Per. ingilis dilindən. - M.: İqtisadiyyat, 2001. - 248 s.

Kibanov A.Ya. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: seminar. M. İqtisadiyyat, 2006. 232s

Lapin A. Kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşması. M. Nauka., 2003. 342s,

Livşits A.Ya. Bazar iqtisadiyyatına giriş. Mühazirə kursu. - M., PMT TPO "Kvadrat", 2001. - 225 s.

Magura M.I. Kadrların axtarışı və seçilməsi yeri ümumi sistem kadrların idarə edilməsi. M. İqtisadiyyat. 2003. 454s

Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. M. MGU. 2006. 344s

Moseikin Yu.N. Strateji planlaşdırma. Mühazirə kursu: Dərslik. - M.: RUDN Universitetinin nəşriyyatı, 2005. - 80 s.

İstehsalat Birliyinin, müəssisənin direktoru üçün məlumat kitabçası: (İqtisadiyyat, təşkilat, planlaşdırma, idarəetmə), 2 cilddə. - M.: İqtisadiyyat, 2000.

İqtisadiyyat üzrə izahlı terminoloji lüğət-məlumat kitabçası. - M.: SP Infokont, 2001.

Tyurina I.O. Kadrların idarə edilməsi: kadr seçimi prosesi, Moskva Dövlət Universiteti. 2006. 433s

Frank E. Məsləhətçi Firmalar və İnsan Kapitalının Seçilməsi: Seçmə Xidmətləri. M. Elm. 2003 . 343s.

Yüklənmiş işi müəllimə təhvil verməyin!

Bu təcrübə hesabatı nümunəyə uyğun olaraq sizin tərəfinizdən nümunə kimi istifadə oluna bilər, lakin müəssisənizin məlumatları ilə mövzunuz üzrə asanlıqla hesabat yaza bilərsiniz.

Giriş

Tədris təcrübəsi bütün ixtisaslar üzrə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tərkib hissələrindən biridir. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri birləşdirilir və konkretləşdirilir, tələbə seçdiyi ixtisas və verilən ixtisas üzrə praktiki iş bacarıq və vərdişlərinə yiyələnir.

Təcrübənin əsas məqsədi təlim zamanı əldə edilmiş nəzəri biliklərin praktiki cəhətdən möhkəmləndirilməsidir. Bu işin əsas nəticəsi təcrübə dövrü üçün fəaliyyətin bütün nəticələrini və təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsas göstəricilərinin təhlilini özündə əks etdirən təcrübə hesabatıdır.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

təşkilati və təşkilati işlərlə tanışlıq hüquqi formaları və müəssisə idarəetmə sistemləri;

təşkilatın idarəetmə sisteminin kadrların idarə edilməsi alt sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

Təcrübə üçün əsas Veliky Novqorod şəhərini və Novqorod vilayətini yüksək keyfiyyətli elektrik enerjisi ilə təmin etmək sahəsində fəaliyyət göstərən "NOVGORODOBLEKTRO" ASC idi.

1. "NOVGORODOBLELKTRO" ASC-nin ümumi xüsusiyyətləri

.1 NOVGORODOBLELKTRO ASC-nin tarixi

NOVGORODOBLEKTRO ASC-nin tarixi 1944-cü ilin oktyabrında Regional Fəhlə Deputatları Sovetinin İcraiyyə Komitəsi və Bolşeviklərin Ümumittifaq Kommunist Partiyası Regional Komitəsinin Bürosunun elektrik qatarı üçün platformanın tikintisi ilə bağlı qərar verdiyi anda başladı. Kolmovo ərazisində yüksək gərginlikli elektrik ötürücü şəbəkənin birinci mərhələsi və dörd transformator yarımstansiyası qəbul edildi. İlk yüksək gərginlikli elektrik ötürücü şəbəkələri elektrik qatarının yerini şəhərin su təchizatı ilə birləşdirdi - və 1 noyabr 1944-cü ildə Novqorod şəhərində Novstroyelectro idarəsi işə başladı.

Çox tezliklə, 1945-ci ilin əvvəllərində bərbad şəhərin küçələrində ilk işıq lampaları yandı, şəhərdə işıq göründü - yeni həyat başladı.

Keçən illərdə şirkət bir neçə dəfə adını dəyişdi: 1944-cü ildən 1945-ci ilə qədər Novstroyelectro idarəsi, sonra 1945-1982-ci illərdə Şəhər Elektrik Şəbəkəsinin İdarəsi, 1982-1992-ci illərdə Novqorod Elektrik Şəbəkələri İstehsalat Birliyi, NOVGORODOBLKOMMUNELEKRO ASC-dən 1992-1996-cı illərdə, 1996-2011-ci illərdə NOVGORODOBBLKOMMUNELECTRO ASC və nəhayət, 2011-ci ildən indiyədək NOVGORODOBLEKTRO ASC.

Novqorod Elektrik Şəbəkəsinin yaradılmasından 69 il keçdi və çox şey dəyişdi. Bu illər ərzində şirkət genişləndi və təkcə elektrik enerjisi ilə dolmadı Velikiy Novqorod, həm də Okulovka, Çudovo, Boroviçi, Staraya Russa, Valday və digər yaşayış məntəqələri kimi regional mərkəzlər. NOVGORODOBLELECTRO, Novqorod bölgəsini işıqla doldurmaq üçün hər cür səy göstərdi.

1.2 "NOVQORODOBLEKTRO" ASC-nin xüsusiyyətləri

"NOVQORODOBLEKTRO" ASC-nin əsas fəaliyyəti Velikiy Novqorod şəhəri və Boroviçiy, Çudovskoy, Okulovski, Valdaysky və Starorussky rayonları kimi ətraf ərazilərin yüksək keyfiyyətli elektrik enerjisi ilə sabit təchizatıdır. Zəngin təcrübəyə malik olan NOVQORODOBLEKTRO ASC yüksək keyfiyyətli və vaxtında təmin edir. texniki qulluq rayon və şəhərlər.

"NOVGORODOBLEKTRO" ASC-nin idarəetmə strukturundan danışarkən deyə bilərik ki, idarəetmə təşkilatın hüquqi mövcudluq formasından asılıdır. "NOVGORODOBBDELEKTRO" ASC açıq səhmdar cəmiyyətidir, yəni iştirakçıların digər səhmdarların razılığı olmadan öz səhmlərini özgəninkiləşdirə biləcəyi səhmdar cəmiyyətidir. Hər bir iştirakçının payının ölçüsü təsis sənədlərində müəyyən edilir.

1. İştirakçıların məsuliyyəti.

Cəmiyyət öz öhdəliklərinə görə bütün əmlakı ilə cavabdehdir. Şirkət səhmdarlarının öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımır.

Təsis sənədləri.

NOVGORODOBLELKTRO ASC-də hüquqi qeydiyyat üçün təşkilati əsas iki əsas sənəddən ibarətdir:

Bütün təsisçilər tərəfindən imzalanan Birlik Memorandumu.

təsisçilər tərəfindən təsdiq edilən nizamnamə.

Nəzarət.

Ali idarəetmə orqanı səhmdarların ümumi yığıncağıdır. İcraedici idarəetmə orqanı direktordur. 4 Ortaqlıqdan çıxmaq hüququ.

Səhmdarların ümumi yığıncağına aşağıdakı şəxslər daxildir: Muravin A.A., Komarov S.K., Polevik O.V., Kaverin S.S., Polovnev İ.G.

Novqorod filialı ümumi uzunluğu 1362,99 km olan elektrik şəbəkələrinə xidmət göstərir. Bunun 448,37 kilometri kabel xətti, 275,88 kilometri hava xəttidir. O cümlədən küçə işıqlandırma şəbəkələri 308,6 km. Müəssisənin balansında 465 transformator yarımstansiyası və 39 paylayıcı məntəqə var. Novqorod filialı 103 mindən çox istehlakçıya xidmət göstərir. Novqorod filialında 358-dən çox işçi çalışır.

rəqabətli təklif heyəti

1.3 Qaydalar müəssisələr

Müəssisənin təşkilati strukturu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

Sxem 1

NOVGORODOBLEKTRO OAO-nun təşkilati strukturu. Kommersiya menecmenti müəssisənin marketinq strategiyasını həyata keçirir, təchizatçılarla müqavilələr bağlayır və onlara xidmət göstərir, əmək üçün normativ baza formalaşdırır və saxlayır.

Mühəndislik şöbəsi zəmanət və zəmanətdən sonrakı xidmət stansiyalarının istismarına cavabdehdir.

Maliyyə - təsərrüfat menecmenti maliyyə hesabatlarının hazırlanması və müvafiq təşkilatlara hesabat verilməsi ilə məşğul olur, həmçinin şirkətin maliyyə hərəkətlərinə nəzarət edir və onları müəssisənin strateji planına uyğun olaraq bölüşdürür.

Layihənin idarə edilməsi şöbəsi seçilmiş idarəetmə strategiyasının elmi əsaslılığına və müəssisənin iqtisadi inkişafına cavabdehdir. Müəssisədə texniki rəhbərlik texniki nəzarət funksiyalarını öz üzərinə götürür, satış üçün daxil olan elektrik enerjisinin texniki yoxlanılması ilə məşğul olur.

Müəssisənin fəaliyyətini tənzimləyən əsasnamələr Nizamnamədir.

Statistikanın formaları və Maliyyə hesabatlarışirkətin balans və mənfəət hesabatıdır.

Cədvəl 1 Müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin əsas göstəriciləri

Göstəricilər	Mütləq artım	Artım sürəti
Satılan məhsulların həcmi, min rubl
Top. əsas vəsaitlərin dəyəri, min rubl
Emissiya dəyəri məhsullar, min rubl
Müəssisənin xalis mənfəəti, min rubl
İşçilərin sayı, adam.
Əmək məhsuldarlığı, min rubl / adam
Aktivlərin gəlirliliyi, min rubl

Cədvələ baxaraq deyə bilərik ki...

Planlaşdırma sisteminə gəldikdə, deyə bilərik ki, müəssisədə planlaşdırmanın əsas məqsədi istehlakçı tələbatını ödəməyə və uzun müddət təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrindən kifayət qədər və sabit mənfəət əldə etməyə yönəlmiş planlar sistemini hazırlamaq və qurmaqdır.

Planlaşdırma sisteminin məqsədləri aşağıdakılardır:

planlaşdırma - hesablama tapşırığı (maddi, əmək, maliyyə resurslarına ehtiyacın hesablanması, imkanların hesablanması);

məlumat və arayış tapşırığı (zəruri arayış və normativ məlumatların, planlaşdırma sənədlərinin formalaşdırılması, onların toplanması və saxlanması);

funksional vəzifə (planlaşdırma sənədlərinin hazırlanması və inkişafı, kadr məsələlərinin həlli, məlumatların işlənməsi və planlaşdırma qərarlarının optimallaşdırılması).

Planlaşdırma müəyyən bir metodologiyaya əsaslanan mürəkkəb və çoxmərhələli bir prosesdir, yəni. tələblər, prinsiplər və metodlar sistemi.

2. "NOVGORODOBLELKTRO" ASC-də kadrların idarə edilməsi

.1 Kadrların sayı və strukturunun təhlili

“NOVQORODOBLEKTRO” ASC-də çalışan kollektivdən danışarkən deyə bilərik ki, o, baş direktor da daxil olmaqla 358 nəfərdən ibarətdir. İşçilərin funksiyalar və şöbələr üzrə bölgüsündən danışsaq, aşağıdakı mənzərəni alırıq:

Kommersiya idarəetməsi. (5 nəfər, o cümlədən baş direktor), mühəndis idarəetməsi (106 nəfər), maliyyə və təsərrüfat idarəçiliyi (14 nəfər), layihələrin idarə edilməsi şöbəsi (3 nəfər), texniki idarəetmə (230 nəfər).

Cədvəl 2 NOVGORODOBLELKTRO ASC-nin kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər

	Göstərici dəyəri
Göstərici	2013-cü ildə


Böyük menecerlər
Orta menecerlər
Mütəxəssislər
İşçilər


 kişilər
 qadınlar
işləyən pensiyaçılar
45 yaşdan pensiya yaşına qədər
35-45 yaş
25 ildən 35 yaşa qədər

iki ali, aspirantura, doktorantura
Ali təhsil
orta ixtisas
ümumi orta
aşağı orta

Cədvəldəki məlumatlara əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, müəssisədə çoxlu sayda ali təhsilli pensiyaçılar çalışır və işçilər bir kateqoriyadan digərinə keçərək peşə hazırlığını artırırlar. Digər kateqoriyalarda kiçik dalğalanmalar var.

2.2 NOVGORODOBLEKTRO ASC-nin kadr siyasəti

Müəssisənin kadr siyasəti aşağıdakı fəaliyyət sahələrini əhatə edir:

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi

Uyğunlaşma

Şəxsi qiymətləndirmə

Kadrların inkişafı

Kadr ehtiyatının yaradılması

Gəlin HR funksiyalarının hər birinə daha yaxından nəzər salaq.

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi

Kadr seçiminin əsas vəzifələri bunlardır:

işə qəbul üçün namizədlər ehtiyatının yaradılması;

peşə və vəzifələrə tələblərin formalaşdırılması;

potensial namizədlərin qiymətləndirilməsi.

Vakant yerlərə namizədlərin axtarışı həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda aparılır.

"NOVGORODOBELEKTRO" ASC-də kadrların seçilməsi və işə götürülməsi üçün başlanğıc nöqtəsi kadr ehtiyacının müəyyən edilməsidir. Artıq vakansiyanı doldurmaq üçün konkret namizədin olub-olmamasından və ya üçüncü tərəf namizədlərinin cəlb edilməsinin zəruri olub-olmamasından asılı olmayaraq, struktur bölmənin rəhbəri kadr ehtiyacları, namizədə olan tələb və iş təsviri ilə bağlı ərizəni doldurur.

Kadr tələblərinə dair ərizə hər il ilin əvvəlində, habelə ehtiyac yarandıqda, lakin yeni işçinin işə başlamalı olduğu faktiki tarixdən bir aydan az olmayaraq doldurulur.

Kadrların yerləşdirilməsi ilə bağlı müraciət əsasında kadrların idarə olunması şöbəsi vakant yerlər üzrə elanlar aparır. Birincisi, reklam OAO NOVGORODOBLELKTRO şirkətinin özü daxilində həyata keçirilir. Elan bülleten lövhəsində yerləşdirilir və elektron şəkildə paylanır.

NOVGORODOBLEKTRO OAO-da işləmək istəyən bütün namizədlər üçün kadrların idarə edilməsi şöbəsində sorğu anketləri doldurulur, bunun əsasında elektron məlumat bazası formalaşdırılır.

Tələblərə cavab verən abituriyentlər İnsan Resursları Departamenti tərəfindən müsahibədən keçirilir və həmçinin müəssisə psixoloqu tərəfindən sınaqdan keçirilir.

İnsan Resursları Departamenti potensial namizədin şəxsi işini formalaşdırır və baxılmaq üçün vakant vəzifənin mövcud olduğu struktur bölmənin bilavasitə rəhbərinə təqdim edir.

Namizəd vəzifəyə təsdiq edildikdən sonra əmək müqaviləsi tərtib edilir. Əmək müqaviləsi struktur bölmənin rəhbəri, habelə aşağıdakı şəxslər tərəfindən təsdiq edilir:

filial direktoru;

kadrların idarə edilməsi şöbəsinin müdiri;

hüquq mütəxəssisi.

Əmək müqaviləsi işə götürülən vətəndaş tərəfindən imzalanır və imzalanmaq üçün OAO NOVGORODOBLELKTRO-nun baş direktoruna təqdim olunur.

Baş direktor tərəfindən imzalanmış əmək müqaviləsi vətəndaşın məşğulluğunun qeydiyyata alınması üçün əsasdır.

Müəssisə üzrə işə qəbulla bağlı əmrlər verilir.

Yeni gələn işçi təhlükəsizlik, istehsalat sanitariyası, yanğından mühafizə qaydaları və digər əməyin mühafizəsi qaydalarına dair giriş brifinqlərindən keçir.

Vəzifəyə giriş kadrların idarə edilməsi şöbəsi və müvafiq struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. İşçi NOVGORODOBLEKTRO OAO-nun bütün əsas müddəaları ilə tanış olur. Bunlara daxildir:

təşkilatın qısa təsviri, onun strukturu və idarəetmə sistemi, NOVGORODOBLEKTRO OAO-nun tarixi;

kollektiv müqavilə;

daxili əmək qaydaları;

təsərrüfat fəaliyyətinin əsas nəticələrinə görə mükafatlar haqqında əsasnamə.

NOVQORODOBLEKTRO OAO-da təcrübə keçmiş bu işin müəllifinin fikrincə, kadrların idarə olunması sistemində əsas problem kadrların iş mühitindən psixoloji narazılığıdır. Xüsusi psixoloji tədqiqatlar aparmadan kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün bəzi aralıq nəticələr və tövsiyələr çıxarmaq olar. Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas problemi gərginlik və münaqişə vəziyyətlərinə səbəb olan əlverişsiz psixoloji mühitdir.

İlk növbədə insanların bir-birinə, ümumi işə münasibətində özünü göstərən kollektivin psixoloji ab-havası hələ də bununla tükənmir. İnsanların bütövlükdə dünyaya münasibətinə, dünyagörüşünə, dünyagörüşünə istər-istəməz təsir edir. Və bu, öz növbəsində, bu komandanın üzvü olan bir insanın bütün dəyər yönümləri sistemində özünü göstərə bilər. Beləliklə, iqlim müəyyən şəkildə və kollektiv üzvlərinin hər biri ilə özünə münasibətdə özünü göstərir. Münasibətlərin sonuncusu kristallaşır və müəyyən bir vəziyyət - fərdin özünə münasibət və özünüdərkinin sosial forması.

Proqrama görə sapma. çəki %

Artım sürəti

Udel. çəki %

Udel. çəki %

Proqrama görə sapma. çəki %

Artım sürəti

Orta işçi sayı kadr

Liderlər

Mütəxəssislər

İşçilər

Əsas

Köməkçi

Belə tədbirlərin planını aşağıdakı cədvəl şəklində təqdim etmək olar. (Cədvəl 3-ə baxın).

Cədvəl 3 Komandada psixoloji vəziyyətin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş fəaliyyətlər

hadisə başlığı	tarixi	məqsədi
1. Bölmələr arasında idman yarışları	rüblük	Komandanı ümumi məqsəd və rəqabət şəraitindən daha yaxşı heç nə birləşdirə bilməz.Bunda idman yarışları idealdır.
2. Sahə səfərləri (Dəniz Günü, Sistem Administratoru Günü, Proqramçı Günü, Goblin Günü, Məhsul Festivalı və s.)	Mövsümi və hava şəraitindən asılı olaraq, ən azı altı ayda bir dəfə	Qeyri-rəsmi atmosfer həmişə ümumi dil tapmağa kömək edir, iş problemlərindən yayındırır və ümumi maraqların, insanların davranışları arasında təmas sahələrinin axtarışını təşviq edir.
3. Korporativ tərəflər	Rübdə bir dəfə, rəsmi olması şərt olmasa da, hər hansı bir hadisə ilə üst-üstə düşmək üçün vaxt təyin edilə bilər. Siz sadəcə olaraq "Ampul yandırma günü" keçirə bilərsiniz	O, əvvəlki tədbirlər qrupu ilə təxminən eyni məqsədlərə malikdir və ümumiyyətlə qeyri-rəsmi şəraitdə şəxsiyyətlərarası əlaqələrin qurulmasına yönəlmişdir.
4. Ailə bayramları (Atalar Günü, Analar Günü, Uşaqlar Günü)	Atalar günü - iyulun üçüncü bazar günü, Analar günü - noyabrın son bazar günü, Uşaqların müdafiəsi günü - 1 iyun	Ailə tədbirlərinin keçirilməsi təkcə şəxsiyyətlərarası deyil, həm də nəsillər arasında əlaqəni gücləndirən ailələrarası əlaqələrin qurulmasına daha bir əlavə imkan yaradır. Və müəssisədə işçi sülalələrinin inkişafına öz töhfəsini verir

Münaqişə vəziyyətlərini həll etməyin və komandadakı psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdırmağın şəxsi yolları arasında aşağıdakıları ayırd edə bilərik:

korporativ kompleks məqsədlərin formalaşması. Bu məqsədlərin səmərəli həyata keçirilməsi iki və ya daha çox işçinin, şöbə və ya qrupun birgə səylərini tələb edir. Bu texnikanın əsasında duran ideya bütün iştirakçıların səylərini ümumi məqsədə çatmağa yönəltməkdir;

qaçınma, hamarlaşdırma, məcbur etmə, kompromis və problemin həlli üslubu da daxil olmaqla, münaqişələrin həllinin şəxsiyyətlərarası üslublarının inkişafı.

Nəticə

Bu təcrübə hesabatının yazılması zamanı müəllif kadrların idarə edilməsi sistemi ilə bağlı əsas məsələləri təhlil və tədqiq etmişdir. Təhlil nəticəsində məlum oldu ki, "NOVGORODOBLEKTRO" ASC yüksək rəqabət üstünlüklərinə malik uğurla fəaliyyət göstərən şirkətdir, lakin uğurlu iqtisadi rifah fonunda şirkətdə kadr dəyişikliyi baş verir. Kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinin tədqiqi zamanı bu işin müəllifi belə qənaətə gəlib ki, bu fakt, ilk növbədə, kadrların əmək fəaliyyəti prosesindən psixoloji narazılığı ilə bağlıdır. .

Biblioqrafiya

1. Rusiya Federasiyasının Əmək Nazirliyinin 21 avqust 1998-ci il tarixli Fərmanı ilə təsdiq edilmiş rəhbərlərin, mütəxəssislərin və digər işçilərin vəzifələrinin ixtisas kataloqu - No 37.

Arutyunov V.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. müavinət / V.V.Arutyunov, I.V. Volınski. - Rostov-na-Donu, 2012 - 448s.

Boronova G.X. İş psixologiyası. Mühazirə qeydləri / G.X.Boronova, N.V.Prussova. - M.: Eksmo, 2013. - 163 s.

Vesnin V.R. Personal İdarəetmə. Nəzəriyyə və təcrübə: dərslik / V.R.Vesnin. - M.: TC Velby, Prospect nəşriyyatı, 2011. - 688s.

Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. müavinət / V.A. Dyatlov. - M.: PRIOR, 2014. - 365 C.

Zaitseva T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. - M.: İD "FORUM", 2012. - 336s.

Kara A.N. Xidmət iqtisadiyyatı: dərslik stud üçün. universitetlər / A. N. Kara, E. E. Spiridonova, N. A. Voronina; red. L. I. Eroxina. - M.: İT "Akademiya", 2014.

Kibanov A.Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: dərslik. / A.Ya.Kibanov. - M.: İNFRA-M, 2013. - 304 s.

Magura M.I. Kadrların idarə edilməsinin ümumi sistemində kadrların axtarışı və seçilməsi yeri. M. İqtisadiyyat. 2013. 454s.

Orlov A.I. Ehtimal və Tətbiqi Statistika: Əsas Faktlar: Əl Kitabı / A.İ. Orlov. - M.: KnoRus, 2014.

Kadrların idarə edilməsinin əsasları: dərslik. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 2013. - 328 s.

Forsif P. Kadrların inkişafı və təlimi. - Sankt-Peterburq: İD Neva, 2013.

Şaxovoi V.A., Şapiro S.F. Əmək fəaliyyətinin motivasiyası: dərs vəsaiti. - M.: Vershina, 2013.

Shepkin S.V. Müasir təşkilatda kadrların idarə edilməsi: “Tədris və praktiki bələdçi. 4-cü nəşr. - M. Biznes Məktəbi "Intel-Synthesis", 2013.- 300 s.

Yakovenko E.G., İqtisadçı ixtisasına giriş: dərslik. universitetlər üçün müavinət / E.G. Yakovenko, N.E. Xristolubova - M.: BİRLİK-DANA, 2012

Yaxontova E.S. Effektiv texnologiyalar kadrların idarə edilməsi. - Sankt-Peterburq: Peter, 2013.

Levitina I.Yu. "Müəssisənin (təşkilatın) iqtisadiyyatı" fənni üzrə elektron dərslik http://www.spbsseu.ru/index.php

Http://www.aup.ru/ - inzibati və idarəetmə portalı

Http://law.edu.ru/ - qanuni Rusiya. Federal hüquq portalı

Http://www.hrm.ru/ - kadrların idarə edilməsi üzrə aparıcı portal26. "Consultant Plus" məlumat və hüquq sistemləri

Http: // www.cir.ru / Rusiyanın universitet sistemi.