İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi texnologiyası. Qərar vermə texnologiyası Qərarların hazırlanması texnologiyaları İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları

Qərar vermə vəziyyəti təhlil etmək, proqnozlaşdırmaq və qiymətləndirmək, məqsədə çatmaq üçün ən yaxşı alternativi seçmək və razılaşdırmaq prosesidir.

Beləliklə, qərarqəbuletmə prosesi qərar qəbul edən şəxsin bir sıradan ən səmərəli variantı seçdiyi prosesdir alternativlər.

Bu proses müxtəlif üsullardan istifadə etməklə müəyyən texnologiyaya uyğun həyata keçirilən fəaliyyətdir texniki vasitələr, formalaşdırmaqla müəyyən idarəetmə vəziyyətinin həllinə, sonra isə nəzarət obyektinə təsirin həyata keçirilməsinə yönəlmişdir. AT təşkilati aspekt bu proses mərhələlərin müəyyən bir zaman və məntiqi ardıcıllığında təbii olaraq bir-birini izləyən, onların arasında mürəkkəb birbaşa və əks əlaqənin mövcud olduğu addımlar toplusudur. Hər bir mərhələ bir həllin hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə yönəlmiş xüsusi əmək fəaliyyətlərinə uyğundur. Bu təkrarlanan hərəkətlər sistemi adətən qərarların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinin texnologiyası adlanır.

İstənilən səviyyədə menecer bütün qərarlar axını ilə məşğul olmalıdır. Bəzi qərarlar əvvəllər qəbul edilmiş qərarlara bənzəyir, digərləri tamamilə yenidir və o qədər vacibdir ki, onlar tələb edir diqqətlə nəzərdən keçirmək. Qərarları bəzən təkbaşına, bəzən də başqa insanlarla ünsiyyət quraraq qəbul etməli olur.

Qərar vermə prosesinin mərhələləri

Fəaliyyətin müxtəlif sahələrində həyata keçirilən tipik qərar qəbuletmə prosesləri çoxlu ümumi cəhətlərə malikdir, buna görə də qərar qəbuletmə prosesinin ən uyğun dəstini və ardıcıllığını təyin edən bəzi universal “tipik” sxeminə ehtiyac var. Bu sxem idarəetmə qərarını hazırlamaq və qəbul etmək üçün sərt bir alqoritm kimi deyil, tez-tez baş verən problemli vəziyyətlərdə menecerin hərəkətlərinin məntiqi və ən məqbul sxemi kimi qəbul edilməlidir.

Tipik qərar qəbul etmə prosesinə aşağıdakılar daxildir:

  • problemin ilkin formalaşdırılması;
  • həllin məqsədlərinin müəyyən edilməsi və müvafiq optimallıq meyarlarının seçilməsi;
  • limitlərin müəyyən edilməsi və müəyyən edilməsi;
  • açıq-aşkar təsirsiz olanları istisna etmək üçün alternativlərin siyahısının tərtib edilməsi və onların ilkin təhlili;
  • idarəetmə məlumatlarının toplanması və gələcəkdə həll parametrlərində dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması;
  • tapşırığın dəqiq formalaşdırılması;
  • problemin həlli metodunun təhlili və seçilməsi və həll alqoritminin işlənməsi;
  • hər bir alternativin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verən həll modelinin işlənib hazırlanması;
  • alternativlərin qiymətləndirilməsi və ən effektivlərinin seçilməsi;
  • qərar qəbul etmə;
  • qərarın ifaçılara çatdırılması;
  • həllin həyata keçirilməsi və nəticənin qiymətləndirilməsi.

Problem anlayışı

İdarəetmə həllinin işlənib hazırlanması zərurəti problemin tanınması zamanı yaranır. Ona görə də problemlərə bir qədər diqqət yetirəcəyik.

Problemin olması arzu olunan mövqe ilə real olan arasında kritik uyğunsuzluq kimi təqdim edilə bilər.

Problemi müəyyənləşdirmək üçün iki yanaşma var.

Birinci problemə görə, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmayan vəziyyət nəzərdən keçirilir.

İkinci halda, mövcud potensial imkan problem kimi qəbul edilir. Problemdən xəbərdar olmaq, mövcud və arzu olunan təsir dəyərləri arasındakı uyğunsuzluğun müəyyən bir kritik dəyərində yaranır. Bu kritik dəyər tipik təsvirlərdən istifadə edərək hər bir konkret vəziyyət üçün müəyyən edilir.

Problem göstəricisi - kritik dəyərin təsirinin bir və ya bir neçə parametrinin əldə edilməsi. Eyni zamanda, fərqləndirirlər:

  • problemin dərk edilməsi - fəaliyyətə nəzarət və ya bazar imkanlarının öyrənilməsi nəticəsində onun mövcudluğu faktının müəyyən edilməsi. Müəyyən bir ciddilik həddinə çatan problem təşkilatın və onun rəhbərlərinin fəaliyyətinin motivinə çevrilir;
  • problemin tərifi - suallara cavab vermək: təşkilatda həqiqətən nə baş verir, baş verənlərin səbəbləri nədir və bütün bunların arxasında nə dayanır. Problemin tərifi və sonrakı formalaşdırılması menecerə onu digər problemlər arasında sıralamağa imkan verir. Bundan əlavə, idarəetmə qərarının hazırlanmasında iştirak edən bütün şəxslərin problemin mahiyyətini eyni (birmənalı) başa düşməsi çox vacibdir.
Problemin prioritetini müəyyən etmək üçün əsas kimi aşağıdakı amillərdən istifadə edilə bilər:
  • problemin nəticələri;
  • problemin təşkilata təsiri;
  • problemin həllinin aktuallığı və vaxt məhdudiyyətləri;
  • motivasiya və iştirakçılar arasında müvafiq qabiliyyətlərin olması;
  • rəhbərliyin iştirakı olmadan və ya digər problemlərin həlli zamanı problemi həll etmək bacarığı.

Qərar addımları

Addım 1: Problemin diaqnozu

Problemin diaqnozu beş addımı əhatə edir.

Birinci mərhələ mürəkkəb problemin diaqnostikasında - çətinliklərin və ya imkanların əlamətlərini müəyyən etmək və başa düşmək.

Bunlar simptomlardır:

aşağı mənfəət, satış, məhsuldarlıq və keyfiyyət, həddindən artıq xərclər, çoxsaylı münaqişələr və yüksək işçi dövriyyəsi.

Adətən bir neçə əlamət bir-birini tamamlayır, məsələn, həddindən artıq xərclər və aşağı mənfəət.

İkinci mərhələ- Problemin səbəblərini müəyyən etmək.

Bu məqsədlə daxili və xarici (təşkilatla bağlı) məlumatları toplamaq və təhlil etmək lazımdır, bunun üçün onlardan formal üsullar kimi istifadə edilə bilər (təşkilatdan kənarda - bazar təhlili, onun daxilində - maliyyə hesabatlarının kompüter təhlili, müsahibə, rəhbər məsləhətçilərin dəvət edilməsi və ya işçilərin sorğuları) və qeyri-rəsmi (mövcud vəziyyətlə bağlı söhbətlər, şəxsi müşahidələr). Yalnız müvafiq məlumatlardan istifadə edilməlidir, yəni. yalnız müəyyən bir problemə, şəxsə, məqsədə və müddətə aid məlumatlar. Təşkilatda mürəkkəb təmaslar və sıx qarşılıqlı əlaqələr səbəbindən problemi müəyyən etmək çox vaxt çətin olur. Marketinq menecerinin işi, məsələn, satış menecerinin, istehsalatdakı ustaların, R&D departamentinin və şirkətdəki hər bir şəxsin işinə təsir göstərir. Böyük bir təşkilatda yüzlərlə belə qarşılıqlı asılılıq ola bilər, ona görə də problemi düzgün müəyyənləşdirmək və problemin təhlili əsasında məqsəd qoymaq həllin yarısıdır, lakin bunu təşkilati qərarlara tətbiq etmək çətindir. Nəticə etibarı ilə problemin özlüyündə diaqnostikası çox vaxt aralıq qərarlarla çoxmərhələli prosedura çevrilir.

Üçüncü mərhələ- Problemin mahiyyətinin müəyyən edilməsi.

Bu, problemin diaqnostikasında ən vacib mərhələlərdən biridir, çünki onun həlli üçün əsas yanaşmaların seçimi ondan asılıdır.

Problem özünü büruzə verərsə və müvafiq olaraq təşkilati-istehsal sisteminin funksiyaları səviyyəsində həll edilə bilərsə, funksional xarakter daşıyır, yəni. onun həlli mümkündürsə:

  • yeni məhsul və ya xidmətin buraxılışına keçərkən;
  • bazar sektoru dəyişdikdə;
  • təchizatçılar, rəqiblər, paylama sistemi ilə münasibətlərin mövqeyini və xarakterini dəyişdirərkən;
  • mülkiyyət formaları dəyişdirildikdə;
  • sənaye mənsubiyyətini dəyişdirərkən və təşkilati və istehsal sisteminin əsaslarına təsir edən digər dəyişikliklər.

Bunlar bütövlükdə bütün təşkilati və istehsalat sisteminin yenidən qurulmasını və dəyişdirilməsini tələb edən ən mürəkkəb və resurs tutumlu problemlərdir. Funksiyalar dəyişdikdə struktur və parametr dəyərləri dəyişməlidir.

Problem struktur xarakterlidir və müvafiq olaraq təşkilati və istehsalat sisteminin strukturunu dəyişdirməklə həll edilə bilər, əgər onun həlli hələ funksiyaların dəyişdirilməsini tələb etmirsə, lakin artıq rəqəmsal dəyərləri dəyişdirməklə əldə edilə bilməz. fərdi parametrlər. Struktur dəyişikliklərinə ehtiyac yarana bilər:

  • marketinq strategiyasını dəyişdirərkən;
  • istehsal edilənə bənzər yeni məhsulun hazırlanması;
  • keçid yeni tip mövcud tərəfdaşlarla müqavilə münasibətləri (təklif, lizinq, faktorinq və s.).

Problem yalnız təşkilati-istehsal sisteminin parametrlərini dəyişdirməklə aradan qaldırıla bilərsə, parametrik xarakter daşıyır.

Kritik parametr uyğunsuzluqlarının hansı kombinasiyası ilə müşahidə olunduğuna görə problemin xarici və ya daxili xarakter daşıdığını mühakimə etmək olar. Yalnız çıxış parametrləri üçün kritik uyğunsuzluq müşahidə edilirsə və giriş parametrləri normaldırsa, problem daxilidir. Eyni zamanda həm giriş, həm də çıxış parametrlərinin kritik uyğunsuzluğu varsa, problemin şübhəsiz ki, xarici səbəbləri var və daxili səbəblər ola bilər.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, bir qayda olaraq, funksiyaların dəyişdirilməsi strukturun dəyişdirilməsindən daha çox resurs, strukturun dəyişdirilməsi isə parametrlərin dəyişdirilməsindən daha çox resurs tələb edəcəkdir.

Mərhələ 2. Məhdudiyyətlərin və qərar meyarlarının formalaşdırılması

Çox vacib şərt qərar alternativlərinin düzgün formalaşdırılması və ən üstün olanların seçilməsi - məhdudiyyətlərin müəyyən edilməsi və qərar meyarlarının formalaşdırılması.

Məhdudiyyətlər dəyişir və vəziyyətdən və ayrı-ayrı liderlərdən asılıdır.

Aşağıdakı ümumi məhdudiyyətləri ayırd etmək olar:

  • uyğunsuzluq məhdudiyyətləri (qeyri-adekvat resurslar);
  • kadr məhdudiyyətləri (tələb olunan ixtisas və təcrübəyə malik işçilərin qeyri-kafi sayı);
  • maliyyə məhdudiyyətləri (əlverişli qiymətlərlə resursları əldə edə bilməmək);
  • elmi-texniki tərəqqinin məhdudiyyətləri (hələ işlənməmiş texnologiyaya ehtiyac);
  • bazar məhdudiyyətləri (sərt rəqabət);
  • hüquqi və əxlaqi və etik məhdudiyyətlər (qanunlar və əxlaqi və etik davranış standartları);
  • səlahiyyət məhdudiyyətləri.

Bir qayda olaraq, böyük təşkilatlar üçün kiçik və ya çox çətinlik çəkənlərə nisbətən daha az məhdudiyyətlər var.

Məhdudiyyətlərə əlavə olaraq, menecer alternativ seçimlərin qiymətləndiriləcəyi standartları müəyyən etməlidir, yəni. alternativlərin müqayisə ölçüsü müəyyən edilməlidir. ilə müqavilə bağlayarkən belə meyarlar istehsal zavodu ola bilər:

  • məhsul keyfiyyəti;
  • Topdan Satış qiyməti;
  • sifarişin icrası şərtləri;
  • şirkət imici;
  • Əlavə xidmətlər.

Kriteriyanın prioritetini nəzərə almaq da çox vacibdir, çünki həll yolu seçimi də bundan asılıdır.

Addım 3: Alternativləri müəyyənləşdirin

İdeal olaraq, problemin bütün mümkün həll yollarını müəyyən etmək arzu edilir, yəni. "alternativlər sahəsi" yaratmaq. Bununla belə, praktikada menecer nadir hallarda hər bir alternativi formalaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün kifayət qədər biliyə və ya vaxta malikdir, ona görə də o, bir qayda olaraq, müqayisə variantlarının sayını ən uyğun görünən bir neçə alternativlə məhdudlaşdırır.

Bu məqsədlə tez-tez morfoloji təhlil metodundan (morfoloji xəritələrin qurulması) istifadə olunur. Bir neçə həqiqətən fərqli alternativ hazırlamaq üçün çətin problemlərin dərin təhlili lazımdır.

Mərhələ 4 Alternativlərin qiymətləndirilməsi

Həlllərin siyahısını tərtib etdikdən sonra hər bir alternativin qiymətləndirilməsinə keçmək lazımdır. Alternativlərin qiymətləndirilməsi onların hər birinin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini və seçiminin mümkün nəticələrini müəyyən etməyi əhatə edir. İstənilən alternativlə bağlı mənfi nəticələrin qaçılmaz olması səbəbindən demək olar ki, bütün mühüm idarəetmə qərarları kompromis nəzərə alınmaqla hazırlanır.

Qərarları müqayisə etmək üçün məhdudiyyətlərin və meyarların formalaşdırılması mərhələsində müəyyən edilmiş qərar vermə meyarlarından istifadə olunur. Seçim meyarlarından bəziləri kəmiyyət, digərləri isə keyfiyyətdir. Əgər hər hansı alternativ müəyyən edilmiş meyarlardan birinə və ya bir neçəsinə cavab vermirsə, onu real hesab etmək olmaz.

Bütün qərarlar müqayisəli formada təqdim edilməlidir. Bunun məqsədin ifadə olunduğu eyni formada olması arzu edilir. İdarəetmə qərarının uğurla həyata keçirilməsi üçün aşağıdakı şərtlər də yerinə yetirilməlidir:

  • ifaçılar üçün kifayət qədər motivasiya təmin etmək;
  • icraçılar tərəfindən qəbul edilən qərarın başa düşülməsində təhriflərin baş verməsi ehtimalının və nəticədə zərər riskinin qarşısını almaq.

Qərarların qiymətləndirilməsində mühüm məqam onların hər birinin niyyətlərə uyğun olaraq həyata keçirilmə ehtimalını müəyyən etməkdir. Menecer qeyri-müəyyənlik və ya risk dərəcəsini nəzərə alaraq qiymətləndirməyə ehtimalı daxil edir. Qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində qərar qəbul etmə probleminin ən mühüm aspektləri növbəti dərslərdə nəzərdən keçiriləcək.

Mərhələ 5. Alternativin seçimi

Əgər inkişafın əvvəlki mərhələləri idarəetmə qərarları diqqətlə yerinə yetirilir, alternativ həllər ölçülür və qiymətləndirilir, sonra menecer ən əlverişli qiymətləndirmə və nəticələrə malik alternativi seçir. Çox vaxt mürəkkəb problemlərin həlli vəziyyətində kompromislərə getməli olursunuz.

Təəssüf ki, vaxt çatışmazlığı, bütün lazımi məlumatları və bütün alternativləri nəzərə almaq mümkün olmadığı üçün optimal həlli tapmaq həmişə mümkün olmur, buna görə də menecer açıq-aydın ən məqbul olan həlli seçir, lakin mütləq ən yaxşısı deyil. mümkün biri.

Mərhələ 6. Həlllərin həyata keçirilməsi

Həllin real dəyəri yalnız həyata keçirildikdən sonra aydın olur. Seçilmiş alternativdən istifadə edərək problemi uğurla həll etmək üçün həllin həyata keçirilməsi prosesində ifaçıları effektiv şəkildə təşkil etmək və həvəsləndirmək lazımdır.

Mərhələ 7. Əlaqə (həllin həyata keçirilməsinə nəzarət)

Qərar qüvvəyə mindikdən sonra faktiki nəticələrin qərarın qəbul edildiyi vaxt planlaşdırılanlara uyğun olmasına nəzarət etmək və təmin etmək üçün əks əlaqə yaradılmalıdır. Bu mərhələdə qərarın nəticələri ölçülür və qiymətləndirilir və ya faktiki nəticələr menecerin əldə etməyi ümid etdiyi nəticələrlə müqayisə edilir. Geribildirim həllin həyata keçirilməsindən əvvəl, həyata keçirilərkən və sonra baş verənlər haqqında məlumat axınıdır. Menecerə əhəmiyyətli zərər vermədən hərəkətləri düzəltməyə imkan verir.

Hər bir təşkilatda idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi təcrübəsi fəaliyyətin xarakteri və xüsusiyyətlərinə, strukturuna, mövcud kommunikasiya sisteminə və daxili mədəniyyətə görə öz xüsusiyyətlərinə malikdir. Bununla belə, hər hansı bir qərar qəbuletmə prosesi üçün xarakterik olan ümumi, hər hansı bir təşkilatda istifadə olunan inkişaf və qərar qəbuletmə texnologiyasının əsasını təşkil edir.

İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbulu üsulları

Problemin diaqnostikası və meyarların və məhdudiyyətlərin formalaşdırılması mərhələsində istifadə olunan üsullar.

Problemin diaqnozu və meyarların və məhdudiyyətlərin formalaşdırılması mərhələsində aşağıdakılar tətbiq olunur:

  • Situasiyanın təhlili metodu;
  • Modelləşdirmə üsulu

Situasiya təhlili metodu vəziyyətin təhlilinə, vəziyyətin inkişafına təsir edən amillərin müəyyən edilməsinə kömək edir.

situasiya təhlili- bunlar vahid idarəetmə vəziyyətinin təhlilinə əsaslanan idarəetmə qərarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi üçün kompleks texnologiyalardır.

Vəziyyət - bu, təşkilatın fəaliyyətini müəyyən edən, habelə böhran hadisələrinin qarşısının alınmasını təmin edən müvafiq strateji və taktiki qərarların qəbulunu tələb edən daxili və xarici amillərin, şəraitin, şəraitin, əməliyyat qüvvələrinin məcmusudur.

Situasiya təhlilinə hazırlıq

Hazırlıq qərar qəbul etmə vəziyyətinin dəqiq tərifindən başlayır.

Düzgün qoyulmuş tapşırıq müvəffəqiyyətin yarısıdır, buna görə də situasiya təhlilində iştirak etməyə dəvət olunan bütün mütəxəssislər aparılan təhlilin məqsədlərini və onların qarşısında duran vəzifələri birmənalı və bərabər şəkildə başa düşdülər.

Situasiya təhlilinin müasir texnologiyalara uyğun aparılmasını təmin etmək üçün xüsusi analitik qrup yaradılır.

Analitik qrupun əsas vəzifələrindən biri onun həyata keçirilməsində iştirak etmək üçün dəvət olunmuş mütəxəssislər üçün situasiya təhlili vəzifəsini dəqiq müəyyən etmək və qoymaqdır. Eyni zamanda, situasiyanın təhlilinin məqsədləri, alternativ variantların hazırlanması və strateji və taktiki idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanması məqsədləri aydın şəkildə ifadə edilməlidir.

Məqsədlərin müəyyən edilməsi və situasiya təhlili vəzifəsinin qoyulması analitik qrup tərəfindən qərar qəbul edən (DM) ilə birlikdə həyata keçirilir.

Vəziyyətlə bağlı məlumatlar hazırlanır, daxili və xarici amillər, vəziyyətin inkişafına təsir edən əlaqəli problemlər.

Vəziyyətin mənalı təsviri analitik arayış şəklində verilir.

İnformasiya təhlili

Qərar vermə vəziyyəti haqqında alınan məlumatların təhlili mümkün analoqların axtarışı ilə başlayır. Analoqlar haqqında məlumat müəyyən sayda istinad vəziyyətləri şəklində təqdim olunur.

İstinad vəziyyəti onunla xarakterizə olunur ki, bu barədə kifayət qədər çox şey məlumdur, xüsusən də hansı qərarlar qəbul edildi, nəticələr nə oldu və hansı qərarlar məqsədə çatdı.

Vəziyyət istinad olanlar kateqoriyasına düşürsə, necə hərəkət etmək artıq məlumdur. Əgər vəziyyət elədirsə ki, yaxın istinad situasiyaları yoxdur, o zaman bütün məlumatlar əvvəlki oxşar qeyri-istinad vəziyyətləri haqqında məlumatla birlikdə analitiklər tərəfindən ekspert qrupuna ötürülür.

Görülən işlərin nəticəsi olaraq strateji və taktiki qərarların hazırlanması üzrə kollektiv ekspertizanın iştirakçıları üçün analitik icmal hazırlanır.

Baxış bölmələri:

  1. Təhlil olunan vəziyyətdə əvvəllər qəbul edilmiş və ona oxşar strateji və taktiki qərarlar;
  2. Müvafiq qərarların icrası mexanizmləri; /li>
  3. Qərarların icrasına nəzarət;
  4. Onların icrasının gedişatını müşayiət etmək;
  5. Əvvəlki qərarların effektivliyi;
  6. Onların həyata keçirilməsinin effektivliyi;

Gələcəkdə bu məlumatlar strateji və taktiki qərarların hazırlanmasının bütün mərhələlərində nəzərə alınır.

Vəziyyətin təhlili

Bu mərhələnin əsas vəzifələrindən biri vəziyyətin əsas profil problemlərinin təhlili, o cümlədən aşağıdakıların qiymətləndirilməsidir:

  • güclü və zəif tərəfləri
  • təhlükələr və risklər
  • baxılan problemlər çərçivəsində vəziyyətin inkişaf perspektivləri.

Bu təhlilin nəticəsi daha çoxdur aydın görünüş mövcud vəziyyətdən irəli gələn problemlər.

Vəziyyətin təhlili tapşırığı, nəticədə qərar qəbul edən şəxs mühüm idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün zəruri olan vəziyyətin aydın, kifayət qədər tam mənzərəsini əldə edərsə tamamlanmış hesab olunur.

Vəziyyətin təhlili mərhələsi vəziyyətin sabitliyinin xarici və mümkün dəyişikliklərə qiymətləndirilməsini tamamlayır daxili mühit, vəziyyətin inkişaf dinamikasını xarakterizə edən göstəricilərdə ən çox ehtimal olunan dəyişikliklərə.

Vəziyyətin mümkün inkişafı üçün ssenarilərin hazırlanması

Ssenari inkişafı vəziyyətin inkişafı üçün ən çox ehtimal olunan ssenarilərin siyahısının mənalı təsviri və müəyyən edilməsi ilə başlayır.

Burada çox tez-tez “Beyin fırtınası” metodundan istifadə olunur.

Vəziyyətin inkişafı üçün ən çox ehtimal olunan ssenarilərin siyahısının müəyyən edilməsi analitik işin əsas istiqamətini təşkil edir. Ssenarilərin ən çox yayılmış formaları vəziyyətin inkişafına təsir edən əsas amillərin siyahısının formalaşmasını əhatə edir.

Alınan nəticələrə əsasən, əsas təhlükə və riskləri, güclü tərəfləri və vəziyyətin inkişaf perspektivlərini müəyyən etmək üçün müayinə aparılır.

Bu mərhələ onun inkişafı üçün hazırlanmış alternativ ssenarilər üçün vəziyyətin gözlənilən sabitliyinin qiymətləndirilməsi ilə başa çatır.

Vəziyyətin qiymətləndirilməsi

Vəziyyətin mümkün inkişafının ən çox ehtimal olunan ssenariləri müəyyən edildikdən, əsas təhlükə və risklər, güclü tərəflər və perspektivlər müəyyən edildikdən sonra ekspertlər təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq imkanları baxımından qiymət verirlər.

Vəziyyətin inkişafı üçün ən çox ehtimal olunan ssenarilərin qiymətləndirilməsi ilə paralel olaraq, bu mərhələdə təhlil edilən vəziyyətdə strateji və taktiki qərarların alternativ variantlarının hazırlanması üçün təkliflərin yaradılması nəzərdə tutulur.

Məlumatların işlənməsi və imtahan nəticələrinin qiymətləndirilməsi

Kollektivin nəticələrini müəyyən etmək üçün məlumatların işlənməsinin zəruri olduğu ən vacib halları sadalayırıq ekspert qiymətləndirmələri:

  • Strukturlaşdırma məlumatı;
  • İnformasiyanın rədd edilməsi və sistemləşdirilməsi;
  • Qiymətləndirmə sisteminin formalaşdırılması;
  • Vəziyyətin ekspert proqnozlarının işlənib hazırlanması;
  • Vəziyyətin inkişafı üçün alternativ ssenarilərin hazırlanması;
  • Strateji və taktiki qərarlar üçün alternativ variantların yaradılması;
  • Strateji və taktiki qərarların alternativ variantlarının müqayisəli qiymətləndirilməsi.

Məlumatların emalı zamanı əldə edilən nəticələr, habelə aparılan ekspertizaların qiymətləndirilməsinin nəticələri həyata keçirilən situasiya təhlili üzrə qərar qəbul edən şəxs (DM) üçün materialların hazırlanmasında istifadə olunur.

Situasiya təhlilinin nəticələrinə əsasən analitik materialların hazırlanması

bu Son mərhələ. Görülən bütün işləri ümumiləşdirir. Bu mərhələnin əsas vəzifəsi müxtəlif istiqamətlər üzrə tövsiyələri ehtiva edən analitik materialların hazırlanmasıdır, yəni:

  • Təhlil olunan vəziyyətdə strateji və taktiki qərarların qəbul edilməsi;
  • Onların həyata keçirilməsi mexanizmləri;
  • Qərarların icrasına nəzarət;
  • Qəbul edilmiş qərarların icrasını müşayiət etmək;
  • Nəticələrin təhlili, o cümlədən qəbul edilmiş qərarların və onların icrasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Alternativlərin müəyyən edilməsi mərhələsində tətbiq olunan üsullar

Bu mərhələdə problemin həlli üçün bütün mümkün variantları müəyyən etmək, “alternativlər sahəsi” deyilən sahəni formalaşdırmaq lazımdır.

Dövlət problemlərinin həlli səviyyəsində etdikləri budur.

Aşağı səviyyələrdə təcrübə göstərir ki, menecerlərin hər bir alternativi formalaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün kifayət qədər biliyi və ya vaxtı yoxdur, buna görə də onlar müqayisə variantlarının sayını ən uyğun görünən bir neçə alternativlə məhdudlaşdırmağa meyllidirlər.

Bu məqsədlə alternativlərin yaradılması üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

  • Beyin fırtınası üsulu
  • Morfoloji analiz
  • Assosiasiya və analogiya üsulları.
  • Nəzarət suallarının üsulları və kollektiv dəftər
  • Kəşf matrisi üsulu
  • Sinektika

Alternativlərin yaradılması üçün beyin fırtınası metodu

Beyin fırtınası metodu intellektual partlayışın psixoloji təsirinə əsaslanır.

Problemin həlli üçün fikir və təkliflərin hər bir ifadəsinə 5-8 nəfərdən ibarət qrup dəvət olunur. Nəticə N ideyadır. Əgər qrup tapşırıqla bağlı kollektiv şəkildə çıxış edərsə, o zaman N * K ideyaları əldə ediləcəkdir. Beyin fırtınası zamanı zəncirvari reaksiya baş verir ki, bir ideya bir neçə başqa ideyanı doğurur və nəticədə intellektual partlayış baş verir.

Beyin fırtınası metodu müxtəlif həllərin axtarışını aktivləşdirmək və ən yaxşısını seçmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. -da geniş tətbiq olunur idarəetmə təcrübəsi qısa müddət ərzində maksimum sayda orijinal ideya əldə etmək üçün. 30-40 dəqiqə.

Beyin fırtınası zamanı qrup generatorlara və tənqidçilərə bölünür. Generatorlar mümkün qədər çox fikir ifadə edirlər və tənqidçilər bu fikirləri qiymətləndirirlər. İfadə olunan bütün fikirlər kağız üzərində və ya audioda qeyd olunur.

Beyin fırtınası qaydaları:

  • İdeyanın qısa təqdimatı (1 dəqiqədən az)
  • Təkliflərin ifadələrinin tənqidinin 1-ci mərhələsində olmaması
  • Əvvəllər ifadə olunan ideyanın inkişaf etdirilməsi imkanı;
  • Fikirləri audioda qeyd etmək bacarığı.

Morfoloji analiz

1942-ci ildə amerikalı astrofizik Zviki tərəfindən hazırlanmış bu üsul problemin həlli yollarının axtarışının əhatə dairəsini genişləndirmək üçün istifadə olunur. O, obyektlərin dərin təsnifatını nəzərdə tutur və modelin (iki və ya üçölçülü matris) qurulması əsasında morfoloji modelin (matris) elementlərinin birləşməsini yaradaraq yeni həllər əldə etməyə imkan verir. Təhlilin əsas mərhələləri:

  1. obyektin və ya tapşırıqların xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi;
  2. tapşırıqların icrası növlərinin müəyyən edilməsi;
  3. morfoloji modelin matris şəklində formalaşması, burada şaquli məqsədə çatmaq üçün həll edilməli olan bütün vəzifələrin məcmusunu əks etdirir. Üfüqi olaraq hər bir tapşırıq üçün həll variantı (bir və ya daha çox) verilir;
  4. matris elementlərinin kombinasiyalarının əldə edilməsi, hər bir yeni həll matrisin hər cərgəsindən bir-bir alınan elementlərin birləşməsidir;
  5. nəticədə birləşmədə elementlərin bir-biri ilə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün təhlil. Uyğunsuzluq halında, birləşmə nəzərdən keçirilmir.
  6. Qalan variantlar müəyyən edilmiş meyarlara uyğun olaraq qiymətləndirilir və müqayisə edilir. Ən yaxşı variant seçilir.

Assosiasiya və analogiya üsulları

Bu üsullar insanın assosiativ təfəkkürünün aktivləşdirilməsini nəzərdə tutur.

Bu üsullara fokus obyektləri metodu və təsadüfi assosiasiyaların yaradılması metodu daxildir.

Fokus obyektlərinin metodu təsadüfi seçilmiş obyektlərin xüsusiyyətlərinin ötürülmənin mərkəzində yerləşən təkmilləşdirilmiş obyektə köçürülməsindən ibarətdir.

Nəticədə bir sıra gözlənilməz həllər ortaya çıxır.

Təsadüfi assosiasiyaların yaradılması üsulu

Metod iki siyahının mövcudluğunu nəzərdə tutur. Obyektlərin siyahısı və xüsusiyyətlərin siyahısı. Bu siyahılar əsasında üçüncü siyahı - obyektlər və xüsusiyyətlər arasında əlaqələrin siyahısı formalaşır. Obyektlərin və xüsusiyyətlərin təsadüfi birləşmələrindən istifadə olunur, nəticədə təsadüfi assosiasiyalar yaranır.

Nəzarət sualı üsulu

Bu üsul yaradıcı prosesin psixoloji aktivləşdirilməsi üçün istifadə olunur. Metodun mahiyyəti aparıcı sualların köməyi ilə problemin həllinə gətirib çıxarmaqdır. Metod tətbiq oluna bilər fərdi iş, və problemin kollektiv müzakirəsində, məsələn, beyin həmləsi zamanı.

Kollektiv notepad üsulu

Metod işçi qrupun hər bir üzvü tərəfindən müstəqil şəkildə ideyaların təqdim edilməsini onların kollektiv qiymətləndirməsi və qərar qəbul etmə prosesi ilə birləşdirməyə imkan verir.

Hər bir bölmə problemin xarakterini ümumi şəkildə yazdıqları bir dəftər alır, həmçinin onu idarə etməyə kömək edəcək məlumatlar. Ay ərzində hər bir iştirakçı nəzərdən keçirilən problemlə bağlı yaranan fikirləri dəftərçəyə yazır, onları qiymətləndirir və onlardan hansının problemin ən yaxşı həllini təmin edə biləcəyini müəyyənləşdirir. Eyni zamanda, tədqiqatın ən məqsədəuyğun istiqamətləri formalaşdırılır. Bundan əlavə, bu problemlə əlaqəli olmayan, lakin inkişafı son həll yolu tapmaq üçün faydalı ola biləcək fikirlər müəyyən edilir.

Kəşf matrisi üsulu

Bu üsul Fransada geniş istifadə olunur. Sintezin morfoloji metodunda olduğu kimi burada da məqsəd təkmilləşən sistemin strukturunun (morfologiyasının) qanunauyğunluqlarından irəli gələn bütün mümkün variantları sistemli şəkildə araşdırmaq, mümkün həll yolları sahəsini seçmək və öyrənməkdir.

Kəşf matrisləri metodu, bir qayda olaraq, tam həllər vermir və mövcud materialın sistemləşdirilməsinə və sonrakı tədqiqatlar üçün başlanğıc nöqtələrinin müəyyənləşdirilməsinə xidmət edir. Bu üsuldan istifadə edərək əldə edilən xüsusiyyətlərin birləşməsi əvvəllər diqqətdən kənarda qalan problemlər yaradaraq məhsuldar birləşmələr üçün imkan yaradır.

Sinektika

Bu, həm Beyin Hücumunun texnika və prinsiplərindən, həm də analogiya və assosiasiyalar metodundan istifadə edərək yaradıcı fəaliyyətin stimullaşdırılmasının kompleks üsuludur.

"Synectics" sözünün özü neologizmdir, heterojen elementlərin birləşməsi deməkdir.

Metod, problemi ənənəvi şəkildə həll etmək istəyindən ibarət olan psixoloji ətalətə qalib gələrək, arzu olunan həll yolunun axtarışına əsaslanır. Sinektika müəyyən bir düşüncə tərzindən kənara çıxmağa imkan verir və qeyri-adi olanı tanışa təqdim etməklə yeni ideyalar axtarışının əhatə dairəsini xeyli genişləndirir.

Sinektika metodu şəxsi analogiyadan (empatiyadan) geniş istifadə edir. İnsan zehni olaraq nəzərdən keçirilən sistemin imicinə alışır, özünü onunla eyniləşdirməyə və yaranan hissləri təhlil etməyə çalışır. Bu, sistemlərin yeni variantlarının sintezinə kömək edir.

Sinektika xüsusilə mürəkkəb problemlərin həlli, eləcə də müxtəlif ideyaların mümkünlüyünü yoxlamaq üçün uğurla istifadə edilmişdir.

Alternativlərin qiymətləndirilməsi mərhələsində tətbiq olunan üsullar

Həlllərin siyahısını tərtib etdikdən sonra hər bir alternativin qiymətləndirilməsinə keçmək lazımdır. Qərarların qiymətləndirilməsi onların hər birinin üstünlüklərini, mənfi cəhətlərini və mümkün nəticələrini müəyyən etməyi əhatə edir.

Həllləri müqayisə etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

  • çox meyarlı qiymətləndirmə;
  • ekspert qiymətləndirməsi.

Bu üsullar qərar alternativlərini əvvəllər müəyyən edilmiş (meyarların və məhdudiyyətlərin formalaşdırılması mərhələsində) meyarlara uyğun müqayisə etməyə imkan verir. Alternativlərin hər birinin qəbul edilməsinin mümkün nəticələrini müəyyən etmək üçün metodlardan geniş istifadə olunur:

  • axtarış proqnozu;
  • normativ proqnozlaşdırma.

Bu üsulların xüsusiyyətlərini və məzmununu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Alternativlərin çox meyarlı qiymətləndirilməsi üsulları

İdarəetmə qərarlarını hazırlayarkən, təşkilatın məqsədlərinə cavab verən ən effektiv həll yolunu seçmək üçün mövcud vəziyyəti və alternativ həll yollarını düzgün qiymətləndirmək vacibdir.

Təşkilat, qərar qəbul edən şəxs qərar qəbul edərkən nail olmaq istədikləri məqsədləri rəhbər tutur. Hər bir məqsəd məqsədə çatma dərəcəsinin qiymətləndirilə biləcəyi meyarla müşayiət olunmalıdır.

Beləliklə, məsələn, məqsəd müəssisə tərəfindən istehsal olunan məhsulun yüksək keyfiyyətini təmin etməkdirsə, məhsulun keyfiyyəti ayrılmaz meyar kimi çıxış edə bilər və məhsulun funksionallığını xarakterizə edən göstəricilər (iqtisadi, ekoloji, erqonomik, habelə etibarlılıq, təhlükəsizlik və s. göstəriciləri). Təbii ki, əvvəllər bir obyekt üçün xüsusi meyarların dəyərlərini qiymətləndirərək, bütövlükdə obyektin keyfiyyətini daha etibarlı qiymətləndirə bilərik.

Bəzən imtahan obyektini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan yeganə meyar skalyar, imtahan obyektini xarakterizə edən meyarlar toplusuna isə vektor meyar deyilir.

Alternativlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının xüsusiyyətləri

Ekspertiza obyektinin qiymətləndirilməsi üçün nəzərdə tutulmuş meyarlar toplusu onun istifadəsini əsaslandıran bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:

  • tamlıq - komplektə daxil olan meyarlar ekspertiza obyektinin adekvat qiymətləndirilməsini və ya meyarlar toplusu bunun üçün nəzərdə tutulubsa, qərar qəbul edən şəxsin qarşısında duran məqsədə çatma dərəcəsinin qiymətləndirilməsini təmin etməlidir. Başqa sözlə, meyarlar toplusu qiymətləndirmənin bütün əsas aspektlərini xarakterizə edən meyarları təqdim etməlidir. Komplektə daxil olan meyarların hər biri üzrə ekspert qiymətləndirmələrinin qiymətlərini aldıqdan sonra biz ekspertiza obyektini qiymətləndirə bilməliyik;
  • effektivlik (operativlik) - meyarlar həm ekspertlər, həm də qərar qəbul edən şəxs tərəfindən birmənalı şəkildə başa düşülməli və effektiv qərarların işlənib hazırlanmasına və qəbuluna töhfə verməlidir, yəni. təhlil edilən situasiyanın əsas aspektlərini xarakterizə etmək və onlar üzrə qiymətləndirmələr əldə etmək;
  • parçalanma qabiliyyəti - ekspert və ya qərar qəbul edən şəxs üçün az sayda meyarla işləmək daha əlverişlidir (bəzi müəlliflərə görə, 7 meyardan çox olmamalıdır), buna görə də təhlil edilən vəziyyət elədirsə ki, onu istifadə edərək qiymətləndirilməlidir. çox meyarlar, onda onlarla eyni vaxtda işləməyin rahatlığı üçün onları daha kiçik qruplara bölmək (parçalamaq) məsləhətdir;
  • qeyri-ixtisar - təhlil edilən situasiyanın qiymətləndirilməsində təkrarlanmanın qarşısını almaq üçün kriteriyalar lazımsız olmalıdır. Belə olur ki, artıqlıq həm alınan nəticələri xarakterizə edən meyarların, həm də onlara nail olmaq vasitələrinin eyni vaxtda nəzərə alınması və ya sistemin həm giriş, həm də çıxış xüsusiyyətlərinin eyni vaxtda nəzərə alınması nəticəsində yaranır; minimum ölçü - təhlil edilən vəziyyəti qiymətləndirmək üçün meyarlar toplusuna yalnız bu cür qiymətləndirmənin mümkün olmadığı meyarları daxil etmək məsləhətdir. Bu prinsip həm də çox meyarlı qiymətləndirmə prosedurunun lüzumsuz olaraq çətin olmamasını təmin etmək məqsədi daşıyır.

Qarşılıqlı qiymətləndirmə üsulları

Geniş spektrli qeyri-rəsmi problemlər üçün (siyasi, ideoloji, iqtisadi, sosial, hərbi və digər sahələrdə insan fəaliyyəti) ekspert prosedurları ən effektivdir və bəzi hallarda onların həlli üçün yeganə vasitə ola bilər.

Ekspert qiymətləndirməsi metodu yüksək ixtisaslı mütəxəssis (ekspert) tərəfindən nəticələrin kəmiyyət qiymətləndirilməsi və emalı ilə birlikdə intuitiv-məntiqi təhlil üçün rasional prosedurun qurulmasına əsaslanır.

Ekspert qiymətləndirmə metodlarının əhatə dairəsi çox genişdir.

Ekspert qiymətləndirmə metodları ilə həll edilən tipik vəzifələr aşağıdakılardır:

  • müəyyən müddət ərzində təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində mümkün hadisələrin həyata keçirilməsinin siyahısının tərtib edilməsi;
  • idarəetmənin məqsəd və vəzifələrinin əhəmiyyətinə görə sıralanmaqla müəyyən edilməsi (məqsədlər ağacında sıralanma);
  • üstünlüklərinin qiymətləndirilməsi ilə problemin həlli üçün alternativ variantların müəyyən edilməsi;
  • üstünlüklərinin qiymətləndirilməsi ilə problemin həlli üçün resursların alternativ paylanması və s.

İdarəetmə prosesində öz rolunu yerinə yetirərkən mütəxəssislər iki əsas funksiyanı yerinə yetirirlər:

  • ekspertiza obyektlərini formalaşdırmaq (alternativ vəziyyətlər, məqsədlər, qərarlar və s.);
  • formalaşmış obyektlərin xüsusiyyətlərini ölçmək (hadisə ehtimalı, məqsədlərin əhəmiyyətlilik əmsalları, qərarların üstünlükləri və s.).

Seçim, həllin həyata keçirilməsi və nəticənin qiymətləndirilməsi mərhələsində istifadə olunan üsullar

Alternativlərin hər biri üçün təxminləri aldıqdan sonra menecer sonrakı həyata keçirmək üçün alternativlərdən birini seçməlidir. Bu addım kompüter texnologiyasından istifadə etməklə və ya istifadə etmədən alternativlərin əldə edilmiş qiymətləndirmələrini müqayisə etməklə həyata keçirilə bilər. Bir qayda olaraq, müəyyən edilmiş meyarlar üzrə ən yüksək bal toplayan alternativ seçilir.

Alternativin yekun seçimindən sonra müvafiq təşkilati-inzibati işlərlə (sərəncamın hazırlanması, imzalanması, onun icraçılara çatdırılması) idarəetmə qərarı qəbul edilir və təsdiq edilir.

Sərəncam icraçılara çatdırıldıqdan sonra qərarın icrası həyata keçirilir, yəni. sərəncamda göstərilən bütün tədbirlərin məsul icraçılar tərəfindən həyata keçirilməsi. Qərarın icrasının bütün mərhələləri rəhbərlik tərəfindən nəzarətdə saxlanılır və qərar icra edildikdən sonra nəticələr qiymətləndirilir, görülən işlərin nəticələri təhlil edilir və gələcək üçün tövsiyələr hazırlanır. idarəetmə fəaliyyəti. Nəticələrin qiymətləndirilməsi və təhlili mərhələsində idarəetmə qərarlarının təhlilinin aşağıdakı üsullarından istifadə edilə bilər:

  • funksional məsrəflərin təhlili metodu;
  • zəncirvari əvəzetmə üsulu;
  • səbəb-nəticə təhlili üsulu və s.

Bu üsullara daha yaxından nəzər salaq.

Funksional xərclərin təhlili metodu

Yalnız tətbiq edilmir texniki sahə, həm də formalaşması üçün idarəetmə vəzifələrini həll edərkən təşkilati strukturlar, kadrların işinin təşkili, şöbələrin fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması. Bu, bir obyektin funksiyalarını yerinə yetirmək xərclərini keyfiyyətinə zərər vermədən optimallaşdırmağa imkan verən, həmçinin obyektin daha da təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamağa kömək edən həllərin seçilməsinin universal üsuludur.

Metodun əsas mahiyyəti bir obyektin funksiyalar dəsti şəklində təqdim edilməsinə endirilir ( funksional model) və bütün funksiyaların həqiqətən lazım olub-olmaması barədə qərar vermək, onlardan hansının keyfiyyəti itirmədən birləşdirilə və ya çıxarıla biləcəyinə qərar vermək.

Metod qərarların işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi idarəetmə praktikasında özünü yaxşı tərəfdən göstərmişdir: təşkilati idarəetmə strukturlarının qurulması sahəsində, o cümlədən icraçıların funksiyalarının təhlili zamanı (lazımsız funksiyaların müəyyən edilməsi, neytral, mənfi və s.) funksiyaların yerinə yetirilməsinin dəyəri ilə optimal keyfiyyət uyğunluğunu seçmək

Zəncir əvəzetmə üsulu

Metod problemin ciddi şəkildə ifadə edilmiş funksional xarakter daşıdığı halda qərarlar hazırlamaq və qəbul etmək üçün istifadə olunur. Bu halda funksiya ya hasil, ya da bəzi göstəricilərin digərləri ilə qismən ayrılması və ya cəmi kimi ifadə edilməlidir.

Metodun mahiyyəti, digər amillərin dəyişməz qalması şərti ilə amillərdən birinin planlaşdırılmış dəyərlərinin ardıcıl olaraq dəyişdirilməsindən ibarətdir. Bu və ya digər amilin funksiyasına təsir dərəcəsi ardıcıl olaraq j-dən i-ci hesablamanı çıxmaqla müəyyən edilir. Üstəlik, ilk hesablamada bütün dəyərlər planlaşdırılır, sonuncuda isə faktikidir.

Səbəb təhlili üsulu

Menecer öz işində problemli vəziyyətlərin yaranması və inkişafı prosesinin ayrılmaz elementləri kimi daim səbəb və nəticələrin təzahürləri ilə qarşılaşır. Belə vəziyyətlərin həllində səbəb-nəticə təhlili metodu faydalı ola bilər.

Arzuolunmaz nəticələr aşkar edildikdə, menecer üç hərəkətdən birini seçə bilər:

  • bu nəticələri aradan qaldırmaq;
  • vaxt almaq və nəticələrini daha sonra aradan qaldırmaq;
  • yeni vəziyyətə uyğunlaşın.

Menecer vəziyyəti düzəltməyin lazım olduğuna inanırsa, vəziyyətdən asılı olaraq aşağıdakı kimi reaksiya verə bilər:

  • səbəb aydındır, buna görə də sual yalnız müvafiq hərəkəti seçməkdir;
  • səbəb aydın deyil, ona görə də problemi həll etməzdən əvvəl təhlil etməlisiniz;
  • səbəb, görünür, aydındır, buna görə də hərəkətə başlamalıyıq (sınaq və səhv seçimi).

Səbəb zəncirləri ilə işləməkdə əsas çətinlik harada və nə vaxt dayanacağı anı müəyyən etməkdir.

Beləliklə, biz idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulunun müxtəlif mərhələlərində istifadə oluna bilən əsas metod qruplarını nəzərdən keçirdik. Bir daha qeyd edirik ki, onların bir çoxu universal xarakter daşıyır və hər bir konkret vəziyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq qərarların qəbulu prosesinin bir neçə mərhələsində tətbiq oluna bilər.

Qərar vermə texnologiyası, alternativlərin işlənib hazırlanması və optimallaşdırılması üsulları ilə birlikdə təşkilatın problemlərinin həllinə aparan prosedurların tərkibi və ardıcıllığı kimi başa düşülməlidir. 4-cü mövzuda qərarların qəbulu prosesinin tərkibi və əməliyyatlarının ardıcıllığı ətraflı təhlil edilmişdir. Burada idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları ətraflı nəzərdən keçiriləcəkdir.

Mürəkkəb problemlərin həlli prosesində menecerlərin əsaslandırılmış və obyektiv qərarlar qəbul etmək qabiliyyətini gücləndirmək üçün onların inkişafı və optimallaşdırılması üçün müxtəlif elmi metodlardan istifadə edilə bilər, onların arsenalı adətən iki əsas sinfə bölünür:

    modelləşdirmə üsulları;

    ekspert qiymətləndirmə üsulları.

      Həlllərin modelləşdirilməsi və optimallaşdırılması üsulları

Modelləşdirmə üsulları(əməliyyatların tədqiqi metodları da adlanır) ən ümumi idarəetmə problemlərinin həlli üçün riyazi modellərin istifadəsinə əsaslanır.

Modelləşdirmə üsulları ilə müəyyən bir problemin həllinin inkişafı və optimallaşdırılması aşağıdakı əsas addımların ardıcıllığı ilə təmsil oluna bilən olduqca mürəkkəb bir prosedurdur:

    problemin formalaşdırılması;

    təhlil edilən əməliyyatın səmərəlilik meyarının müəyyən edilməsi;

    tədqiq olunan əməliyyata təsir edən amillərin kəmiyyət ölçülməsi;

    tədqiq olunan obyektin (əməliyyatın) riyazi modelinin qurulması;

    modelin kəmiyyət həlli və optimal həllinin tapılması;

    modelin adekvatlığının və təhlil edilən vəziyyət üçün tapılan həll yolunun yoxlanılması;

    modelin korreksiyası və yenilənməsi.

Konkret mümkün modellərin sayı, demək olar ki, onların nəzərdə tutulduğu problemlərin sayı qədərdir. Onların ətraflı nəzərdən keçirilməsi bu kursun əhatə dairəsi xaricindədir və xüsusi bir akademik intizamın mövzusudur, buna görə də biz yalnız ən çox yayılmış model növlərini adlandıracağıq.

Oyun nəzəriyyəsi modelləri.Əksər biznes əməliyyatları müxalifət qarşısında həyata keçirilən hərəkətlər hesab edilə bilər. Qarşılıqlı tədbirlər, məsələn, qəza, yanğın, oğurluq, tətil, müqavilə öhdəliklərinin pozulması və s. kimi amilləri əhatə etməlidir. Bununla belə, müxalifətin ən kütləvi halı rəqabətdir. Buna görə də, bir təşkilatın uğurunun asılı olduğu ən vacib şərtlərdən biri rəqabət qabiliyyətidir. Aydındır ki, rəqiblərin hərəkətlərini proqnozlaşdırmaq bacarığı hər hansı bir kommersiya təşkilatı üçün əhəmiyyətli bir üstünlükdür. Qərar qəbul edərkən müxalifətin dərəcəsini azaltmağa imkan verən alternativ seçmək lazımdır ki, bu da öz növbəsində risk dərəcəsini azaldacaq. Bu imkan menecerə oyun nəzəriyyəsi ilə verilir, onun riyazi modelləri onu rəqiblərin mümkün cavablarını nəzərə alaraq öz hərəkətlərinin mümkün alternativlərini təhlil etməyə təşviq edir. Əvvəlcə hərbi-strateji məqsədlər üçün hazırlanmış oyun nəzəriyyəsi modelləri biznesdə də rəqiblərin qəbul edilən qərarlara reaksiyasını proqnozlaşdırmaq üçün istifadə olunur, məsələn, qiymət dəyişikliklərinə, yeni mal və xidmətlərin buraxılmasına, yeni bazar seqmentlərinə daxil olmağa və s.

Belə ki, öz məhsulları üçün qiymətlərin səviyyəsini dəyişdirmək qərarına gəldikdə, şirkət rəhbərliyi əsas rəqiblərin reaksiyasını və mümkün cavablarını proqnozlaşdırmalıdır. Oyun nəzəriyyəsi modelindən istifadə edərək, məsələn, qiymət artdıqda rəqiblərin eyni şeyi etməyəcəyi müəyyən edilərsə, təşkilat əlverişsiz vəziyyətə düşməmək üçün bu alternativdən imtina etməli və başqa bir həll axtarmalıdır. problemə.

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, bu modellər olduqca nadir hallarda istifadə olunur, çünki onlar real iqtisadi vəziyyətlərlə müqayisədə çox sadə olurlar, o qədər dəyişkən olurlar ki, nəticədə verilən proqnozlar o qədər də etibarlı deyil.

Növbə nəzəriyyəsi modelləri. Növbə nəzəriyyəsi (və ya optimal xidmət) modelləri onlara olan tələbatın müəyyən səviyyəsi üçün xidmət kanallarının optimal sayını tapmaq üçün istifadə olunur. Bu cür modellərin faydalı ola biləcəyi vəziyyətlərə, məsələn, müştəri zənglərinə cavab vermək üçün lazım olan telefon xətlərinin, dayanacaqlarda uzun növbələrin yığılmaması üçün marşrut üzrə trolleybusların və ya müştərilərin gözləmək məcburiyyətində qalmaması üçün bank işçilərinin sayının müəyyən edilməsi daxildir. onlarla məşğul olana qədər və s. Bununla bağlı problem əlavə xidmət kanallarının (daha çox telefon xətləri, trolleybuslar və ya bank işçiləri) əlavə vəsait tələb edir və onların yüklənməsi qeyri-bərabərdir (bəzi dövrlərdə yük tutumunun həddindən artıq olması, digərlərində isə növbələrin yaranması). Buna görə də, xidmət kanallarının genişləndirilməsi ilə bağlı əlavə xərcləri və onların çatışmazlığından yaranan itkiləri tarazlaşdıran bir həll tapmaq lazımdır. Növbə nəzəriyyəsinin modelləri məhz belə optimal həlli tapmaq üçün vasitədir.

İnventar idarəetmə modelləri. Hər bir təşkilat fasilələrin və ya fasilələrin qarşısını almaq üçün öz resurslarının müəyyən səviyyədə inventarını saxlamalıdır texnoloji proseslər və mal və ya xidmətlərin marketinqi. İstehsal şirkəti üçün müəyyən material ehtiyatları, komponentlər, hazır məhsullar lazımdır, bank üçün - nağd pul, xəstəxana üçün - dərmanlar, alətlər və s. Ehtiyatların yüksək səviyyədə saxlanılması təşkilatın etibarlılığını artırır və onların çatışmazlığı ilə bağlı itkiləri aradan qaldırır. Digər tərəfdən, ehtiyatların yaradılması saxlama, anbar, daşınma, sığorta və s. üçün əlavə xərclər tələb edir. Bundan əlavə, artıq ehtiyatlar bağlanır dövriyyə kapitalı və kapitalın, məsələn, qiymətli kağızlara və ya bank depozitlərinə sərfəli qoyuluşunun qarşısını almaq.

İnventar idarəetmə modelləri optimal həlli tapmağa imkan verir, yəni. istehsal proseslərinin fasiləsizliyi səviyyəsində onun yaradılması və saxlanması xərclərini minimuma endirən ehtiyat səviyyəsi.

Xətti proqramlaşdırma modelləri. Bu modellər rəqabətli ehtiyaclar mövcud olduqda qıt resursların ayrılması vəziyyətində optimal həll yolunu tapmaq üçün istifadə olunur. Məsələn, xətti proqramlaşdırma modelindən istifadə edərək, istehsal meneceri optimal istehsal proqramını müəyyən edə bilər, yəni. materialların və hissələrin məlum həcmləri, avadanlığın istismar müddəti fondu və hər bir məhsul növünün rentabelliyi ilə ən böyük mənfəət əldə etmək üçün hər bir maddədən neçə məhsul istehsal edilməli olduğunu hesablayın.

Praktik tətbiq üçün hazırlanmış optimallaşdırma modellərinin əksəriyyəti xətti proqramlaşdırma problemlərinə endirilir. Bununla belə, təhlil edilən əməliyyatların xarakterini və faktorların asılılığının üstünlük təşkil edən formalarını nəzərə alaraq, digər model növləri istifadə edilə bilər. Əməliyyatın nəticəsinin əsas amillərdən asılılığının qeyri-xətti formaları ilə - qeyri-xətti proqramlaşdırma modelləri; təhlilə vaxt amilini daxil etmək lazımdırsa - dinamik proqramlaşdırma modelləri; amillərin əməliyyatın nəticəsinə ehtimal təsiri ilə - riyazi statistika modelləri(korrelyasiya-reqressiya təhlili).

      Qərar vermədə ekspert üsulları

Çətin seçim vəziyyətlərində qərar qəbul edən şəxs bütün lazımi məlumatlara və ya təcrübəyə malik olmaya bilər ki, bu da səhv qərar vermək riskini artırır. Bundan əlavə, həll edilməli olan bir çox problem tamamilə və ya qismən kəmiyyət təhlilinə uyğun gəlmir və buna görə də modelləşdirmə metodlarından istifadə etməyə imkan vermir. Belə hallarda ekspert texnologiyalar əhəmiyyətli effekt verir.

Qərarların qəbulu prosesində ekspert texnologiyalarından istifadə əsasən aşağıdakı hallarda məqsədəuyğundur.

    Məqsədlərin tərifi. Ən əhəmiyyətlisini inkişaf etdirərkən strateji qərarlar qərar qəbul edənin nail olmaq istədiyi məqsədləri dəqiq müəyyən etmək və formalaşdırmaq çox vacibdir. Mürəkkəb vəziyyətlər üçün "məqsəd ağacı" metodu hazırlanmış və tətbiq edilmişdir ki, bu da məqsəd sisteminin iyerarxik strukturunu müəyyən etməyə imkan verir.

    Ekspert proqnozu. Qərarlar qəbul edərkən çox vaxt vəziyyətin gözlənilən inkişaf tendensiyasını, habelə nəzərdən keçirilən alternativlərin həyata keçirilməsinin nəticələrini müəyyən etmək və qiymətləndirmək ehtiyacı var.

    Vəziyyətin inkişafı üçün ssenarilərin hazırlanması. Həll hazırlayarkən vəziyyətə təsir edən əsas amilləri müəyyən etmək və onların mümkün dəyişməsinin dinamikasını müəyyən etmək lazımdır.

    Alternativlərin yaradılması. Yeni, əvvəllər görünməmiş bir problem olduqda, onu həll etmək üçün hazır variantlar yoxdur. Onları hələ də tapmaq və formalaşdırmaq lazımdır.

    Qiymətləndirmə sistemlərinin formalaşdırılması. Alternativ həllərin müqayisəli qiymətləndirilməsi, eləcə də məqsədə çatma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi üçün qiymətləndirmə sistemi tələb olunur ki, bura aşağıdakılar daxildir:

    qiymətləndirmə obyektini xarakterizə edən meyarlar;

    hər bir meyarın ölçülməsi üçün şkala;

    daha çox üstünlük verilən alternativlərin seçilməsi qaydaları.

    Kollektiv qərarlar qəbul etmək. Nəzərə alaraq alternativ həll yollarının açıq müzakirəsi imtahan nəticələri, müxtəlif uyğunlaşdırılması nöqteyi-nəzər, kompromis axtarışı və s.

Ekspert qərarlarının qəbulu üsullarının mahiyyəti onlara verilən suallara mütəxəssislərdən cavab almaqdan ibarətdir. Səhvləri və subyektiv amilin təsirini minimuma endirmək üçün mütəxəssislərdən alınan məlumatlar xüsusi məntiqi və riyazi prosedurlardan istifadə etməklə işlənir və həll variantının seçilməsi üçün əlverişli formaya çevrilir.

Ekspertizanın hazırlanması və keçirilməsi üçün ekspertlərin səmərəli işləməsi üçün şərait yaradan təşkilati qrup yaradılır. Bu qrupun əsas vəzifələri:

    problemin ifadəsi, ekspertizanın məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi;

    imtahan prosedurunun işlənib hazırlanması;

    seçilməsi, səriştəsinin yoxlanılması və ekspertlər qrupunun formalaşdırılması;

    ekspertlər arasında sorğunun keçirilməsi və onların qiymətlərinin alınması;

    alınan məlumatların işlənməsi, rəsmiləşdirilməsi və şərh edilməsi.

Ekspertizanın təşkili və aparılması qaydası və üsullarından asılı olaraq ekspert qiymətləndirməsi üsulları arasında qrup sorğusunun aşağıdakı üsulları fərqləndirilir.

komissiya üsulu. Müzakirə olunan problem üzrə qrup müzakirələrinin aparılması və belə müzakirələr zamanı razılaşdırılmış həll yolunun hazırlanması üçün ekspertlərin müntəzəm görüşlərini nəzərdə tutur. Bu üsuldan məharətlə istifadə olunduqda, ekspertlər qrupunda yaradıcı mühitin yaradılmasına və alternativ həll yollarının işlənib hazırlanmasına öz töhfəsini verir. Bununla belə, komissiya metodunun çatışmazlıqları da var. Onların arasında, ilk növbədə, anonimliyin olmamasıdır. Bu, öz əks nöqteyi-nəzəri olsa belə, daha səriştəli və ya nüfuzlu mütəxəssislərin rəyinə qoşulan ekspertlər tərəfindən konformizmin kifayət qədər güclü təzahürlərinə səbəb ola bilər. Müzakirələr tez-tez ən nüfuzlu ekspertlər arasında polemikaya düşür. Digər əhəmiyyətli mənfi amil mütəxəssislərin müxtəlif fəaliyyətidir ki, bu da həmişə onların səriştəsi ilə əlaqəli deyil. Bundan əlavə, açıqlamaların ictimailəşməsi bəzi ekspertlərin əvvəllər söylənilən fikir müzakirə zamanı dəyişsə belə, ondan imtina etmək istəməməsinə səbəb ola bilər. Buna görə də, ekspertizanın təşkilatçıları ekspert seçiminə xüsusi diqqət yetirməlidirlər: rəydə müstəqil olan, çoxluğun rəyinə müqavimət göstərən (nonkonformistlər), “hakimiyyət sehrinə” uymamağı bacaran mütəxəssisləri cəlb etmək. və əlavə olaraq, komandada işləməyi bacaran, psixoloji cəhətdən uyğun olanlar.

beyin fırtınası üsulu(ideyaların kollektiv nəsli). Bu üsul, bir qayda olaraq, yeni, az öyrənilmiş problemin həlli zamanı və ya yeni, qeyri-trivial həllin tapılması tələb olunduğu hallarda istifadə olunur. Beyin fırtınası metodunun fərqli xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, o, təklif olunan alternativlərin namizədliyinin irəli sürülməsi prosesində tənqidi qadağan edir ki, bu da ekspertlərin yaradıcı potensialının ən tam üzə çıxarılmasını və istifadəsini və sərbəst ifadə imkanını və ən çoxunun ortaya çıxmasını təmin edir”. dəli” ideyaları. Beyin fırtınası ilə imtahanın keçirilməsi aşağıdakı addımlar ardıcıllığını əhatə edir

    mərhələ- ekspert qrupunun formalaşdırılması. Təcrübəli şəkildə müəyyən edilmişdir ki, ən məhsuldar 10-15 nəfərlik qrupdur. Qrupun tərkibinə həm həll olunan problem sahəsinin mütəxəssislərinin, həm də digər bilik sahələrinin mütəxəssislərinin daxil edilməsi tövsiyə olunur ki, bu da daha geniş araşdırmaya və təklif olunan alternativlərin müxtəlifliyinə kömək edir. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, ekspert qrupu bir-birini tanıyırsa, təxminən eyni rütbəli mütəxəssislərdən formalaşdırılmalıdır. Mütəxəssislər bir-birini tanımırsa, onlar müxtəlif rütbə və vəzifələrdə ola bilər, lakin o zaman onların qrupda iştirakı anonim qalmalıdır.

    mərhələ- Problem bəyanatının hazırlanması. Problem təhlili qrupundan ibarətdir. Qeydə daxildir:

    beyin həmləsi metodunun təsviri və onun həyata keçirilməsi qaydaları;

    problemli vəziyyətin qısa təsviri və onun baş vermə səbəbləri;

    yaranmış problemin ehtimal olunan nəticələrinin təsviri (bu halda həll yolunu tapmaq ehtiyacının daha kəskin hiss olunması üçün bəzi şişirtmələr faydalı hesab edilir);

    oxşar problemlərin həllində təcrübənin təhlili (əgər varsa);

    problemin həlli üçün mümkün alternativlərin siyahısı;

    problem situasiyasının əsas sual və bir neçə əlavə sual şəklində formalaşdırılması.

    mərhələ- ideyaların nəsli. O, fasilitatorun problem qeydinin məzmununu açıqlaması və ekspert qrupu üzvlərinin diqqətini aşağıdakı davranış qaydalarına əməl etməyin zəruriliyinə cəlb etməsi ilə başlayır:

a) müzakirə iştirakçılarının bəyanatları aydın və qısa olmalıdır;

b) hər bir ekspert bir neçə dəfə danışa bilər, lakin ardıcıl deyil;

c) əvvəlki çıxışların tənqidinə və hər hansı skeptik fikir və iradlara yol verilmir;

d) hazırlanmış çıxışları oxumaq qadağandır.

Bu mərhələdə liderə böyük rol verilir, o, yaxşı psixoloq olmalı, auditoriya ilə təmasda olmalı və insanlarda problemin həllini tapmaq ehtiyacını oyatmalı, həmçinin qrupda yaradıcı və rahat atmosfer yaratmalıdır. . Bununla belə, liderin rolu demək olar ki, tükənir, çünki. problemin müzakirəsindən və ideyaların yaranmasından sonra o, yalnız iştirakçıların davranış qaydalarına riayət etməsinə nəzarət etməlidir.

Rəy və təkliflərin sayı və müxtəlifliyi nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır, çünki problemin əhatə dairəsi nə qədər genişdir və dəyərli ideyanın yaranma ehtimalı bir o qədər yüksəkdir. İdeyanın yaradılması mərhələsinin müddəti (və əslində bu, beyin fırtınasıdır) iştirakçıların sayından və fəallığından asılı olaraq 20 ilə 90 dəqiqə arasında tövsiyə olunur.

Bir qiymətli təklifi qaçırmamaq və onların sonradan sistemləşdirilməsi imkanı əldə etmək üçün söylənilən fikirlər maqnitofona yazılır.

    mərhələ- ideyaların sistemləşdirilməsi. Bu mərhələdə problemin təhlili qrupu ekspertlərdən alınan təklifləri aşağıdakı ardıcıllıqla sistemləşdirir:

a) ifadə olunan bütün fikirlərin siyahısı tərtib edilir;

b) hər bir fikir ümumi istifadə olunan terminlərlə ifadə edilir;

c) təkrarlanan və ya bir-birini tamamlayan ideyalar müəyyən edilir və bir mürəkkəb ideyada birləşdirilir;

d) xüsusiyyətlərin hansı ideyalara görə təsnif edilə (qruplaşdırıla biləcəyi) müəyyən edilir;

e) bu əsaslarla ideyalar qruplara birləşdirilir;

f) hər qrupda fikirlər daha ümumidən xüsusiyə doğru sıralanır.

    mərhələ- ideyaların məhv edilməsi (məhv edilməsi). “Məhv” dedikdə, ideyaların hər biri hərtərəfli tənqidə məruz qaldıqda, yəni güc baxımından sınaqdan keçirildikdə praktiki mümkünlüyünü qiymətləndirmək üçün xüsusi prosedur nəzərdə tutulur. Bu mərhələdə ekspertlər - beyin fırtınası sessiyasının iştirakçıları dəyişir. Artıq var yeni qrup, həll olunan problem sahəsi üzrə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdən formalaşmış, 20-25 nəfərdir. Bu mərhələnin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təklif olunan ideyaların hər biri onun həyata keçirilməsinə maneələr baxımından nəzərdən keçirilir və eyni zamanda, bu maneələri və ya məhdudiyyətləri aradan qaldıran əks ideya ifadə oluna bilər. İdeyaların hər biri təhlil və tənqid olunana qədər məhvetmə prosesi davam edir.

    mərhələ- praktiki olaraq tətbiq olunan fikirlərin siyahısını tərtib etmək. Bu mərhələdə problemin təhlili qrupu yenidən işləyir. Onun hərəkətləri aşağıdakı kimi həyata keçirilir:

a) təklif olunan alternativlərin, onların müvafiq tənqid və təkziblərinin və praktiki tətbiqi qiymətləndirmələrinin xülasə cədvəli tərtib edilir;

b) qeyri-real, praktiki olaraq tətbiq olunmayan həll variantlarının üstündən xətt çəkilir;

c) mümkün alternativlərin yekun siyahısı tərtib edilir.

Hal-hazırda kollektiv təhlilin ən geniş yayılmış üsullarından biri Delphi metodudur.

Delfi üsulu. Bu metodun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, ayrı-ayrı ekspertlərin fərdi fikirlərini razılaşdırılmış qrup rəyində ümumiləşdirməyə imkan verir. Delphi metodu üç spesifik xüsusiyyətlə xarakterizə olunur:

Ekspertlərin anonimliyi;

    tənzimlənən əks əlaqə;

    sorğu nəticələrinin statistik emalı və qrup cavabının formalaşdırılması.

Ekspertlərin anonimliyi ondan ibarətdir ki, ekspertiza zamanı ekspert qrupunun iştirakçıları bir-birinə məlum deyil və onların sorğu zamanı qarşılıqlı əlaqəsi tamamilə istisna olunur. Bu, xüsusi anketlərdən, həmçinin fərdi sorğunun digər üsullarından, məsələn, kompüterlə dialoq rejimində istifadə etməklə əldə edilir.

Tənzimlənmiş rəy sorğunun bir neçə mərhələsinin keçirilməsi ilə təmin edilir və nəticələri ekspertlərə təqdim olunur.

Qrup cavabının statistik xarakteristikası ondan ibarətdir ki, ekspertlər qrupu əksəriyyətin rəyinə əsaslanan həll yolunu, yəni qrup üzvlərinin əksəriyyətinin seçəcəyi alternativi tövsiyə edir.

Məsələn, Delfi metodunun köməyi ilə hansısa mürəkkəb problemin həlli üçün mümkün alternativləri qiymətləndirmək və daha üstün olanı seçmək məqsədilə imtahan aparılır. Bu halda, sorğu bir neçə raundda (adətən 4) keçirilir, onların hər birində ekspertlər əvvəlkinin nəticələri barədə məlumatlandırılır və öz fikirlərini əsaslandırmaq xahiş olunur ki, bu da fərdi qiymətləndirmələrin yayılmasını azaltmağa imkan verir. Amma bu o demək deyil ki, ekspert başqasının fikri ilə razılaşmalı, öz fikri ilə qala bilər. Digər tərəfdən, belə bir prosedur nəticəsində ekspert ictimailəşdirmədən, “simasını itirmədən” öz qiymətləndirməsini dəyişə bilər, çünki sorğu anonimdir. Sorğunun hər bir mərhələsində ekspert əvvəlcədən müəyyən edilmiş şkala uyğun olaraq müqayisə edilən alternativlərin parametrlərinə (məsələn, icra müddəti və ya risk səviyyəsi) öz kəmiyyət qiymətini verir. Aşağıdakı kimi işlənən bir sıra seriyası alın. Tutaq ki, nəticədə 17 qiymətləndirmə alındı: n 1, n2 n17. Bütün bu reytinqlər azalan ardıcıllıqla tərtib edilmişdir. Belə silsilənin orta üzvü - n9 - median adlanır. Median seriyanı elə bölür ki, daha böyük və daha kiçik xüsusiyyət dəyəri olan reytinqlərin sayı eyni olsun. Sonra sıra 4 bərabər hissəyə - kvartillərə bölünür. Mediana bitişik orta kvartillərdə ən çox üstünlük verilən alternativlər toplanır və bunlar nəzərə alınır. Beləliklə, median qrup cavabının xarakterik xüsusiyyəti kimi xidmət edir və kvartillərin diapazonu fərdi qiymətləndirmələrin yayılmasının göstəricisidir.

skript üsulu. Bu metodun mahiyyəti mümkün inkişaf tendensiyalarını müəyyən etmək və onun müəyyən amillərin, o cümlədən təsir altında ola biləcəyi vəziyyətlərin mənzərəsini formalaşdırmaq üçün təhlil edilən vəziyyətin inkişafı üçün ssenarilərin mütəxəssislər tərəfindən yazılmasıdır. müəyyən idarəetmə qərarlarının təsiri və ya onlar olmadıqda. Məsuliyyətli siyasi qərar qəbul edən dövlət xadimi və şirkətin inkişafı strategiyasını seçən iş adamı, hərbi əməliyyatın gedişatını təhlil edən hərbi rəhbər və inkişaf etdirərkən prinsipial yeni obyektin əsasını qoyan konstruktor. prinsipial əhəmiyyətli qərarlar, bir qayda olaraq, uğura aparan qərar qəbul etmək üçün hadisələrin inkişafının mümkün ssenarisini proqnozlaşdırmağa çalışır. Buna görə də, bu üsul müxtəlif fəaliyyət sahələrində: siyasətdə, hərbi işlərdə, iqtisadiyyatda strateji qərarların hazırlanmasında geniş istifadə olunur və iki əsas modifikasiyada həyata keçirilir:

    konsensus rəyinin alınması üsulu”- bəziləri müstəqil qruplar ekspertlər hadisələrin mümkün inkişafı üçün ssenarilər hazırlayır və sonra Delfi metodunda istifadə olunan prosedurdan istifadə edərək razılaşdırılmış ssenari hazırlayırlar;

    iterativ skript birləşmə üsulu- mütəxəssislər əvvəlcə problemli situasiyanın inkişafına təsir edən ən mühüm amilləri müəyyənləşdirir və onların hər biri üçün müvafiq ssenari hazırlayır, sonra isə bu ssenarilər tədricən yaxınlaşır, bir-biri ilə razılaşır və sonda birləşir.

Ssenari qurmaq heç bir ciddi formal prosedura əməl etməyən yaradıcı bir prosesdir. Hər bir konkret halda proses sxemi proqnozlaşdırma obyektindən, informasiya texnologiyalarının və riyazi modellərin mövcudluğundan, ekspert qrupu üzvlərinin şəxsi keyfiyyətlərindən və digər amillərdən asılı olaraq formalaşır.model sistemi. Alternativlərin təklif edilməsi qeyri-rəsmi bilik, təcrübə, elmi intuisiya və ekspert intellektinin aparıcı rol oynadığı sırf yaradıcı prosesdir. Mütəxəssislər tərəfindən yaradılan məlumat daha sonra modellərdən istifadə edərək kəmiyyətləndirilir. Bu prosedurun həyata keçirilməsi keyfiyyət anlayışlarının sistem parametrlərinin kəmiyyət dəyərlərinə çevrilməsi problemi ilə bağlıdır. Məsələn, ölkənin ali rəhbərliyinin bu və ya digər siyasi kursunun nəzarət parametrlərinin konkret dəyərlərində necə ifadə olunduğu, yəni. dövlət büdcəsinin bölgüsündə, vergi qanunvericiliyində, uçot dərəcələrinin dəyəri bank krediti, idxal və ixrac rüsumları və s. Bu problemi həll etmək üçün heç bir ciddi məntiqi və hətta daha az formal yollar yoxdur, baxmayaraq ki, bəzən riyazi optimallaşdırma üsullarından istifadə etmək mümkündür.

Proqnozlaşdırma prosesi adətən aşağıdakıları ehtiva edən yekun sənədin hazırlanması ilə başa çatır:

    proqnozun məqsəd və vəzifələri;

    proqnozlaşdırma obyektinin qısa təsviri, onun fəaliyyət və inkişaf mexanizmi haqqında fərziyyə, qəbul edilmiş fərziyyələr və məhdudiyyətlər sistemi;

    işlənmiş ssenarilərin və onlara uyğun gələn inkişaf tendensiyalarının gələcək mümkün problemli vəziyyətlərini göstərən ətraflı təsviri;

məhkəmə üsulu. Bu üsul məhkəmə icraatının istifadəsinə əsaslanır. Eyni zamanda, ekspertlərin bir hissəsi - müzakirə olunan həll variantının tərəfdarları onun xeyrinə hər cür arqumentlər gətirərək "müdafiə" rolunu oynayır, digəri - əleyhdarlar "ittiham" kimi çıxış edərək, əleyhinə arqumentlər gətirirlər. və ekspertlərin üçüncü hissəsi - "münsiflər heyəti" - münsiflər heyəti kimi çıxış edərək, arqumentlərin əsaslılığını qiymətləndirir və yekun qərar verir.

Ekspert qiymətləndirmələri (hətta onların əlaqələndirilməsi və statistik emalı prosedurunu nəzərə alaraq) əsasən subyektivdir, buna görə də bu cür metodlardan istifadə edərkən çox vacib bir sual yaranır: kim ekspert hesab olunur və “yaxşı” eksperti necə seçmək olar və ya başqa sözlə, ekspertin keyfiyyətini necə qiymətləndirmək olar?

Ekspert metodlarının tədqiqinə yekun vuraraq qeyd etmək lazımdır ki, onların əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar mürəkkəb qərarların qəbulu prosesində kollegiallıq elementini gücləndirir və intuisiyadan və kollektiv ideya generasiyasından istifadə edərək problemin həlli üçün yeni, orijinal həllər tapmağa imkan verir. yalnız məntiqi əsaslandırmanın köməyi ilə əldə edilə bilməyən problemlər.

Eyni zamanda, qərarların işlənib hazırlanması və əsaslandırılması üçün nəzərdən keçirilən bütün üsullar (modelləşdirmə üsulları və ekspert metodları) arasında aydın sərhədlər yaratmaq olduqca çətindir, çünki müasir idarəetmənin mürəkkəb problemlərinin həlli həm də müxtəlif məntiqi, statistik, riyazi və evristik üsullardan kompleks istifadəni tələb edir. Ona görə də bu və ya digər metodu təşkil edən təkcə bir deyil, üstünlük təşkil edən metodlar qrupudur. Qərar vermə üsullarının tətbiqi sahələri, əsasən, həll olunan problemlərin xarakterindən və Şəkildə əks olunan qərarların qəbulu şərtlərindən asılıdır. 6.1.

Şəkil 4.1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarının tətbiqi sahələri

Özünü yoxlamaq üçün suallar

    Əməliyyat tədqiqatında hansı prosedurlar var?

    Oyun nəzəriyyəsi modeli hansı hallarda tətbiq oluna bilər?

Xətti proqramlaşdırma modelindən istifadə etməklə hansı növ hesablamalar aparmaq olar?

    Həlllərin modelləşdirilməsi və optimallaşdırılması üsulları ilə ekspert metodları arasında əsas fərq nədir?

Ekspert qiymətləndirməsinin əsas üsullarını adlandırın.

    Beyin həmləsi metodunun mahiyyəti nədir?

    Delfi metoduna imtahanın hansı xüsusiyyətləri xasdır?


BEYNƏLXALQ İQTİSADİ MÜNASİBƏTLƏR İNSTİTUTU

Dünya İqtisadiyyatı və Beynəlxalq Ticarət Fakültəsi

ESSE
intizam üzrə:
"İdarəetmə qərarlarının hazırlanması"

mövzusunda "İnkişaf texnologiyası
və idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi.
Bu prosesin əsas prosedurları»

              3-cü kurs tələbəsi tərəfindən tamamlandı
              yazışma şöbəsi
              Tsoi E.L.
Moskva
2009
    1. Giriş. 3
    2. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı 4
    3. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması prosesi 6
    4. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi 8
    5. Nəticə 10
    5. İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı 11

    1. GİRİŞ

    Hər bir insan fərqli əhəmiyyət kəsb edən qərarlar qəbul edir. Onların bəziləri daha az əhəmiyyət kəsb edir - məsələn, şəhər ətrafında səyahət edərkən nəqliyyat növünün seçimi. Digərləri daha vacibdir - məsələn, seçim gələcək peşə. Bununla belə, hər iki halda qəbul edilmiş qərarın nəticələri yalnız bu qərarı verən şəxsə birbaşa aiddir. Buna baxmayaraq, aydındır ki, bu halda səmərəli qərarların qəbulu çox aktual bir vəzifədir. Nəticələri çoxlu sayda insanı, böyük təşkilatları narahat edən bu cür qərarların qəbulunun səmərəliliyinin artması daha da əhəmiyyətlidir. Belə təşkilati qərarlar menecerlər tərəfindən qəbul edilir.
    Qərar vermənin ilkin mərhələsi vəziyyətin təhlili və həll edilməli olan problemin aşkarlanması ilə bağlıdır. Bu mərhələdə təşkilati prosesə müdaxilənin lazım olub-olmadığını müəyyən etmək lazımdır. Bundan sonra, mümkün olan ən optimal həlli axtarmağa başlamalısınız.
    Qərar qəbulu təşkilatın indiki və gələcək arzu olunan vəziyyəti arasında körpü yaradan mövcud variantlar və ya fəaliyyət kursunun alternativləri arasında şüurlu seçimdir. Beləliklə, bu proses çoxlu müxtəlif elementləri ehtiva edir, lakin şübhəsiz ki, problemlər, məqsədlər və mövcud problemin bütün alternativ həll yolları kimi elementlər var.
    İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi necə və nəyi planlaşdırmaq, təşkil etmək, həvəsləndirmək və nəzarət etmək seçimidir.
    Qərar qəbulu istənilən idarəetmə fəaliyyətinin vacib hissəsidir. Obrazlı desək, qərarların qəbul edilməsini təşkilatın həyatının ətrafında döndüyü “mərkəz” adlandırmaq olar.

    2. İDARƏETMƏ QƏRARLARININ TƏSNİFATI

    Əhəmiyyətinə görə idarəetmə qərarları strateji, taktiki və ya operativ ola bilər.
    Strateji qərarlar. Bu cür qərarlar adətən kök problemləri ilə məşğul olur. Perspektivli problemlərin həlli üçün uzun müddət üçün nəzərdə tutulmuş idarəetmə obyekti və ondan yuxarı miqyasda qəbul edilirlər.
    Strateji məqsədlər irimiqyaslı problemlərin həllini nəzərdə tutan və bütövlükdə şirkətə şamil edilən məqsədlərdir.
    Strateji qərarlar ən vacib qərarlardır. Onlar rəqabətqabiliyyətlilik baxımından xüsusilə əhəmiyyətlidir və yüksək xərclərə təsir göstərir. Bu cür qərarlar təşkilatın əhəmiyyətli dəyişiklikləri (texnologiyanın dəyişməsi, məqsədlərin dəyişdirilməsi, kadrların yenilənməsi) ilə əlaqələndirilir.
    taktiki qərarlar. Belə qərarlar, bir qayda olaraq, strateji məqsədlərin həyata keçirilməsini təmin edir. Vaxt keçdikcə onlar bir ildən çox deyil.
    Taktiki məqsədlər, orta səviyyəli menecerlər tərəfindən müəyyən edilmiş problemlərin həllini təmin edən və təşkilatın strateji hədəflərinin tələb etdiyi addımları təsvir edən vəzifələrdir.
    əməliyyat həlləri. Belə qərarlar cari məqsəd və vəzifələrin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Vaxt baxımından, onlar olmayan bir dövr üçün hesablanır
    Təsir dairəsinə görə idarəetmə qərarları qlobal və yerli, təsir müddətinə görə isə qısamüddətli və uzunmüddətli ola bilər.
    Onların icrası prosesində əksər idarəetmə qərarları, bu və ya digər şəkildə, hər hansı sapmaların aradan qaldırılması və ya yeni amilləri nəzərə almaq üçün düzəldilə bilər, yəni. düzəldilə biləndir. Eyni zamanda, nəticələri geri dönməz olan həllər var, yəni. düzəlməz.



    3. İDARƏETMƏ QƏRARLARININ İŞLƏNMƏSİ PROSESİ

    Menecerin işinin nəticəsi idarəetmə qərarıdır. Təşkilatın bütün fəaliyyəti bu qərarın nə olacağından asılıdır və ümumiyyətlə məqsədə nail olub-olmamasından asılıdır. Buna görə də menecer tərəfindən qərarın qəbulu həmişə risklə əlaqələndirilir və müəyyən çətinliklər yaradır. Bu həm menecerin üzərinə götürdüyü məsuliyyətlə, həm də alternativlərdən birini seçərkən mövcud olan qeyri-müəyyənliklə bağlıdır.
    Menecerin işində baş verən problemlərin əksəriyyəti o qədər də tez-tez təkrarlanmır və buna görə də onların həlli həm də bir növ problemdir - seçim problemidir, bunu etmək həmişə asan deyil.
    Qərar problemi həll etmək üçün mövcud olan alternativlərdən birinin seçimidir.
    Öz növbəsində problem təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail olmaq üçün maneə olan vəziyyətdir. Əgər həyat monoton və proqnozlaşdırıla bilən olsaydı, o zaman heç bir problem olmazdı və onları aradan qaldırmaq üçün heç bir qərar qəbul edilməzdi. Ancaq hadisələrin necə olacağını dərhal təxmin etmək mümkün deyil gələcək inkişaf bu və ya digər istehsal sahəsinin, elmin və s.inkişaf prosesində hansı vəziyyətin yaranacağı, ona görə də planlaşdırma prosesində istənilən vəziyyətin faktiki vəziyyətdən bütün kənarlaşmalarını nəzərə almaq mümkün deyil. Bu kənarlaşmalar nəticəsində problemlər yaranır. Effektiv olmayan qərarlar qəbul etmək çox vaxt məntiqi düşünmək bacarığının olmamasının nəticəsidir. Qərar vermə prosesinə rasional bir proses kimi yanaşmaq vacibdir. Müəssisənin inkişafını bioloji orqanizmin inkişafından fərqləndirən rasional seçimin olmasıdır. Qərar vermənin məqsədi müəyyən bir nəticə əldə etmək üçün mövcud bir neçə variant arasında ən yaxşı seçimi etməkdir.
    Qərar qəbulu proseslərinin müxtəlif mərhələ və mərhələlərinin bölüşdürülməsinə çoxlu yanaşmalar mövcuddur. Əksər fikir ayrılığı qərarın icrası ilə bağlı mərhələnin prosesə daxil edilməsi məsələsində yaranır. Bir çox xarici mənbələrdə təşkilatda bütün qərarların qəbulu prosesi problemin, alternativlərin və qərarın həyata keçirilməsinin funksiyası kimi nəzərdən keçirilir.
    İstənilən idarəetmə qərarı üç mərhələdən keçir:

        1. Problemin aydınlaşdırılması.
          - məlumatların toplanması;
          - aktuallığın aydınlaşdırılması;
          - bu problemin həll ediləcəyi şərtlərin müəyyən edilməsi.
        2. Həll planının tərtib edilməsi.
          - alternativ həllərin işlənib hazırlanması;
          - həll variantlarının mövcud resurslarla müqayisəsi;
          - sosial nəticələrin alternativ variantlarının qiymətləndirilməsi;
          - iqtisadi səmərəliliyin alternativ variantlarının qiymətləndirilməsi;
          - həll proqramlarının tərtib edilməsi;
          - ətraflı həll planının hazırlanması və hazırlanması.
        3. Qərarın icrası.
          - qərarların konkret icraçılara çatdırılması;
          - həvəsləndirmə və cəza tədbirlərinin inkişafı;
          - qərarların icrasına nəzarət.

    4. İDARƏETMƏ QƏRAR QƏBUL EDİLMƏSİ

    İndiyə qədər qərar qəbulu kimi baxılırdı rasional proses, yəni. həllin tam həyata keçirilməsinə və problemin aradan qaldırılmasına nail olmaq üçün menecerin əvvəldən axıra qədər keçməli olduğu bir sıra mərhələ və mərhələlər kimi. Real həyatda bu tamamilə doğru deyil, çünki qərar qəbul etmə prosesində rasional modeldən istifadəyə mane olan bir sıra “real dünya” məhdudiyyətləri mövcuddur:

      Çox vaxt menecerlər problemin mövcud olduğunu bilmirlər. Onlar ya həddən artıq yüklənir, ya da problem onlardan yaxşı gizlədilir;
      texniki və ya xərc səbəblərinə görə bu məsələ ilə bağlı bütün mövcud məlumatları toplamaq mümkün deyil;
      vaxt məhdudiyyətləri bizi bütün alternativləri nəzərdən keçirməməyə və ən yaxşı qərarlar qəbul etməməyə məcbur edir;
      bir çox hallarda alternativi qiymətləndirərkən və seçərkən yeni həllər və fərqli metodologiya tələb edən prinsipial yeni vəzifələr yarandıqda keyfiyyət amillərini nəzərə almaq çətindir;
    Qərar vermə üsullarından istifadə baxımından üç qrupu ayırmaq olar:
        - İntuitiv qərarlar menecerin verilən qərarın düzgün olduğuna dair subyektiv hisslərinə əsaslanır.
        - özünün və başqalarının təcrübəsinə əsaslanan qərarlar rəhbərin biliyi və təcrübəsi, keçmişdə oxşar vəziyyətlərin olması ilə şərtlənir.
        - obyektiv analitik qərarların qəbulu prosesi nəticəsində keçmiş təcrübədən asılı olmayaraq rasional qərarlar qəbul edilir.
    Mövcud vəziyyətin, ehtiyacların və imkanların təhlilinin nəticələri, habelə qərarın keyfiyyətinə dair əsas tələblər nəzərə alınmaqla qərarların qəbulu prosesi aşağıdakı mərhələlərə bölünür:
        1) mövcud və ya potensial ziddiyyətin (problemin) müəyyən edilməsi və formalaşdırılması;
        2) həllin optimallığı meyarının işlənməsi (aydınlaşdırılması, konkretləşdirilməsi);
        3) həllərin işlənib hazırlanması;
        4) işlənib hazırlanmış meyara uyğun olaraq ayrı-ayrı variantların qiymətləndirilməsi və lazım gəldikdə seçilmiş həllərin “oynaması”;
        5) seçilmiş idarəetmə qərarının formalaşdırılması və qəbulu.

        4. NƏTİCƏ

        Qərarlar konkret insanlar tərəfindən qəbul edildiyindən, onların xarakteri əsasən onların doğulmasında iştirak edən menecerin şəxsiyyətinin izini daşıyır. Bu baxımdan balanslaşdırılmış, impulsiv, inert, riskli və ehtiyatlı qərarları ayırmaq adətdir.
        Balanslaşdırılmış qərarlar öz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan, fərziyyələr irəli sürən və sınaqdan keçirən menecerlər tərəfindən qəbul edilir. Adətən, qərar qəbul etməyə başlamazdan əvvəl ilkin ideyanı formalaşdırırlar.
        Müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradan, lakin onları düzgün şəkildə yoxlaya, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilməyən impulsiv qərarlar. Beləliklə, qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlıdır; Bəzi hallarda hətta balanslı menecerlər də fors-major şəraitdə impulsiv qərarlar qəbul etməyə məcbur olurlar.
        İnert həllər diqqətli axtarışın nəticəsidir. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı, yeniliyi aşkar etmək çətindir.
        Riskli qərarlar impulsiv qərarlardan onunla fərqlənir ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrini diqqətlə əsaslandırmağa ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.
        Ehtiyatlı qərarlar menecerin bütün variantları qiymətləndirməsinin hərtərəfliliyi, biznesə fövqəltənqidi yanaşma ilə xarakterizə olunur. Onlar hətta inert olanlardan da azdırlar, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.
        Sadalanan qərar növləri əsasən kadrların operativ idarə olunması prosesində qəbul edilir. İdarəetmə sisteminin hər hansı alt sisteminin strateji və taktiki idarə edilməsi üçün iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma üsulları əsasında rasional qərarlar qəbul edilir.

        5. İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

          1. V.A. Dmitriyev. Sosial-iqtisadi təşkilatın idarə edilməsi. Moskva, 2008.
          2. A.M. Çuykin. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: dərslik. Kalininqrad, 2000.
        və s.................

UDC 338 Koval Oleq Sergeeviç

Blok-Monolit MMC-də iqtisadçı [email protected]

BİZNES STRUKURLARINDA İNKİŞAF VƏ İDARƏETMƏ QƏRARLARININ QƏBUL EDİLMƏSİ PROSESİNİN TEXNOLOGİYASI

Koval Oleq Sergeyeviç

Block-Monolit Ltd şirkətində iqtisadçı [email protected]

İNKİŞAF PROSESİNİN TEXNIKLARI VƏ BİZNES strukturlarında İDARƏETMƏ QƏRARLARININ QƏBUL EDİLMƏSİ

Annotasiya:

İdarəetmə qərarları qəbul edərkən bu prosesin texnologiyası olduqca vacib məsələdir, çünki yalnız onun mövcudluğu bu məqalənin mövzusunun aktuallığını və yeniliyini müəyyən edən prosesi idarə etməyə və idarə etməyə imkan verir. Rasional texnologiyanın mərhələləri və biznes strukturlarında idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyasının mərhələləri nəzərdən keçirilir. İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyasının tərifi verilmişdir.

Açar sözlər:

idarəetmə qərarları, idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası, biznes strukturları, prosedur rasionallıq nəzəriyyəsi, intuitiv mexanizmlər, rasional texnologiyanın mərhələləri, idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyasının mərhələləri.

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində texnika böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki yalnız texnikanın tətbiqi ilə prosesə nəzarət etmək və onu idarə etmək olar, ona görə də bu gün müzakirə olunan mövzu getdikcə aktualdır. Məqalədə biznes strukturlarında rasional texnikanın mərhələləri və idarəetmə qərarlarının qəbulu texnikasının mərhələləri nəzərdən keçirilir. Müəllif idarəetmə qərarlarının qəbulu texnikasını da müəyyən edir.

idarəetmə qərarları, idarəetmə qərarlarının qəbulu texnikası, biznes strukturları, prosedur rasionallıq nəzəriyyəsi, intuitiv mexanizmlər, rasional texnikanın mərhələləri, idarəetmə qərarlarının qəbulu texnikasının mərhələləri.

Qərar vermə prosesinin əhəmiyyəti bəşəriyyət tərəfindən şüurlu kollektiv fəaliyyətə başlaması ilə eyni vaxtda dərk edilmişdir. Odur ki, idarəetmə nəzəriyyəsinin yaranması və inkişafının ardınca idarəetmə qərarları nəzəriyyəsi yaranmış və inkişaf etmişdir. İdarəetmə qərarları problemləri elmin bir çox sahələrinin kəsişməsindədir. Müxtəlif istiqamətlər elmlər qərar qəbul etmənin elmi nəzəriyyəsinin qurulmasını nəzərdən keçirir. Bunlar nəzəriyyələrdir: faydalılıq, ehtimal və etibarlılıq, optimallaşdırma və riyazi statistika.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı bu prosesin texnologiyası olduqca vacib məsələdir, çünki yalnız onun mövcudluğu prosesi idarə etməyə və idarə etməyə imkan verir. İdarəetmə qərarlarının qəbulu elmində prosedur rasionallıq nəzəriyyəsi və Daniel Kahnemanın “perspektiv nəzəriyyəsi” mövcuddur. Prosessual (texnoloji) rasionallıq ideyası qərarların qəbulu sahəsində görkəmli alimlər, Nobel mükafatı laureatı Q.Simon, I.Janis, L.Mann və başqaları tərəfindən işlənib hazırlanmışdır.Prosessual rasionallıq nəzəriyyəsi effektivliyin idarəetmə qərarının qəbul edilməsi prosesinin keyfiyyəti ilə bağlıdır. Bu ideya istehsal, idarəetmə, eləcə də dəqiq, təbii və uzun müddətdir formalaşmış daha ümumi ideyanın qərar qəbulu sahəsində təcəssümüdür. texniki elmlər: məhsulun yüksək keyfiyyəti (məhsul, layihə, elmi nəticə) - əhəmiyyətli bir ehtimalla yüksək keyfiyyətlə əvvəlcədən müəyyən edilir texnoloji keyfiyyət məhsulun inkişaf prosesi (istehsal, dizayn, elmi tədqiqat).

Rasional, qəbul texnologiyası düzgün həyata keçirilən belə bir qərara əsaslanır. Prosessual rasionallıqdan ən əhəmiyyətli kənarlaşmalar adətən tamamilə stereotipik intuitiv qərar qəbul etməyə əsaslananlarda olur. İnsanlarda intuitiv qərar qəbuletmə mexanizmləri həyatlarının gedişində "tanış" mühitdə inkişaf etdirilir. Ona görə də yalnız bu mühitdə “stereotipik” intuisiya az-çox işləyə bilər. Ətraf mühit kəskin şəkildə dəyişən kimi, sübut edilmiş təcrübə çox vaxt vəziyyətə uyğun gəlmir, yeni tənzimləmə, öyrənilmiş davranış həlləri təsirli olmur. Belə hallarda "stereotipik" intuisiyanın "təklif etdiyi" həll yolları uyğun deyil.

Tipik olaraq, mürəkkəb problemlərdə analitik qərarların qəbulu üçün rasional texnologiya Şəkil 1-də təqdim olunan mərhələləri əhatə edir.

Şəkil 1 - İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün rasional texnologiyanın mərhələləri

Rasional qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi ənənəvidir və insanların rasional əsaslarla qərarlar qəbul etmələrindən irəli gəlir. Eyni zamanda Daniel Kahnemanın nailiyyətləri bu nəzəriyyəni təkzib edir. O, qeyri-müəyyənlik və risklə əlaqəli situasiyalarda fərd tərəfindən qərar qəbuletmə mexanizmləri ilə bağlı araşdırma aparıb.

1) problemin ifadəsi, meyarların və məhdudiyyətlərin müəyyən edilməsi - problemin mahiyyəti və səbəbi, - məqsəd, - meyarlar və məhdudiyyətlər, - həddindən artıq məhdudiyyətlərin aradan qaldırılması h-

2) həll variantlarının yaradılması - variantların hazırlanması, - variantların çərçivələrdən uzaqlaşacaq şəkildə təsviri 4

3) bütün vacib aspektlərdə variantlara üstünlük verilməsinin qiymətləndirilməsi və ən çox üstünlük verilən həll variantının seçilməsi - idarəetmə qərarının qəbulu variantlarının hər birinin nəticəsinin proqnozlaşdırılması - qiymətləndirmə sistemi: - meyarlar, - miqyas, - seçim prinsipləri, - seçim H

4) icra - idarəetmə qərarı haqqında kim bilməli, - kim hansı hərəkətləri etməlidir, - idarəetmə qərarı haqqında məlumatın onun həyata keçirilməsində iştirak edəcək hər kəsə yayılması, - icrasında iştirak edən hər kəsin məqsədlərinin əlaqələndirilməsi. qərar, - idarəetmə qərarının icrası H-

5) əks əlaqə - idarəetmə qərarının nəticələrinin ölçülməsi və qiymətləndirilməsi h-

6) İdarəetmə qərarlarının qəbulunun səmərəliliyinin müəyyən edilməsi - fəaliyyət göstəriciləri sisteminin işlənməsi, - fəaliyyət göstəricilərinin hesablanması, - nəticə, - nəticənin səbəbləri, - qərarın düzəldilməsi h-

Şəkil 2 - Biznes strukturlarında idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyasının mərhələləri

Kahneman iddia edir ki, insanlar qərar verməkdə irrasionaldırlar, onlar məhdud miqdarda məlumat əsasında nəticə çıxarmağa meyllidirlər, bu da həmişə etibarlı deyil. Onun araşdırmaları göstərdi ki, məsələn, həddən artıq inandırıcı görünmək qorxusundan yaranan izaholunmaz qəribəliklərinin təsiri altında insanlar iqtisadi baxımdan çox vaxt ağılsız və çox vaxt özləri üçün sərfəli olmayan qərarlar qəbul edirlər. Məntiqsiz davranışın klassik nümunəsi kimi ehtiyac duyduğu malı ən yaxın mağazaya yox, endirimlə alış-veriş etmək üçün şəhərin o biri tərəfinə üz tutan müştəridir. Eyni zamanda gediş haqqına endirimdən yararlanacağından daha çox pul xərcləyəcəyini heç nəzərə almır.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası dedikdə, optimal alternativin seçilməsinə və həyata keçirilməsinə, həmçinin məlumat əsasında təhlil və səmərəliliyin müəyyən edilməsinə səbəb olan hərəkətlərin ardıcıllığı başa düşülür. rəy. Təcrübədə idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbul edilməsi texnologiyası müəllif tərəfindən müəyyən edilmiş və Şəkil 2-də göstərilən idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin mərhələləri ilə təmsil olunur. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün rasional prosedurun sxemi çevik ola bilər. iki hörmət. Birincisi, qərar qəbul edən fərd və ya komanda qərar prosesində ortaya çıxan məlumatlar əvvəllər qəbul edilmiş nəticələri yenidən nəzərdən keçirməyə sövq edərsə, sonrakı mərhələlərdən ilkin mərhələlərə qayıda bilər. Bu, bir qayda olaraq, mürəkkəb problemləri həll edərkən baş verir.

Məsələn, ikinci mərhələdə yaranan gözlənilməz həll ilə əlaqədar olaraq, bunun üçün birinci mərhələyə qayıtmaqla problemin ifadəsini aydınlaşdırmaq məqsədəuyğun ola bilər. Və ya, məsələn, üçüncü mərhələdə həll variantlarının hər birinin nəticələrinin əlverişsiz proqnozunu almaq, yeni variantları axtarmaq üçün ikinci mərhələyə və ya problemli vəziyyətə baxışı dəyişdirmək üçün hətta birinci mərhələyə yenidən baxmağı tələb edə bilər.

1. Asaul A.N., Knyaz I.P., Korotaeva Yu.V. Təşkilatların böhrandan çıxışı ilə bağlı qərarların qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi // Müasir yüksək texnologiyalar. 2010. № 2.

2. Asaul A.N., Knyaz İ.P., Yu.V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.İ. İdarəetmə nəzəriyyəsi, təcrübəsi və sənəti: dərslik. M., 2001.

4. Boqomazov S.V. Effektiv idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün şəraitin formalaşması // Rusiya Sahibkarlıq Jurnalı. 2010. No 2. S. 158-162.

5. Litvak B.G. İdarəetmə həllinin inkişafı. M., 2002.

6. Ömərov M.M., Sergeev V.Yu. Sistem təhlili əsasında sahibkarlıq strukturlarında idarəetmə qərarlarının hazırlanmasının təşkilati əsasları.İzvestiya SPbGASU. 2009. Buraxılış. 12. S. 86-89.

İstinadlar (transliterasiya edilmiş):

1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie texnologii. 2010. No 2.

2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y. V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.İ. Teoriya, praktika və iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.

4. Boqomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnıx upravlencheskix resheniy // Rossiyskoe predprini-matel "stvo. 2010. No 2. S. 158-162.

5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.

6. Ömərov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel "skix struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // İzvestiya SPbGASU. 2009. Buraxılış 12. S. 86-89.

Qərar vermə texnologiyası, alternativlərin işlənib hazırlanması və optimallaşdırılması üsulları ilə birlikdə təşkilatın problemlərinin həllinə aparan prosedurların tərkibi və ardıcıllığı kimi başa düşülməlidir.

İdarəetmə prosesi idarəetmə qərarları vasitəsilə həyata keçirilir, onların hazırlanması şərti olaraq qərarların işlənib hazırlanması (qəbul edilməsi) texnologiyası adlandırıla bilər. Bu, ayrı-ayrı mərhələlərdən, prosedurlardan, əməliyyatlardan ibarət ardıcıl təkrarlanan hərəkətlərin məcmusudur.

İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinin inkişafı və təşkili texnologiyasının sxematik diaqramı (ətraflı versiya)

Sistem mühəndisliyi nöqteyi-nəzərindən (insan-maşın sistemlərində qərarların necə qəbul edildiyi haqqında elm) problemin həlli mərhələlərinə aşağıdakılar daxildir:

Tapşırığın aydınlaşdırılması və məqsədlərin seçilməsi;

Alternativlərin siyahısı və ya icad edilməsi;

Alternativlərin təhlili;

Ən yaxşı həll yolunu seçmək;

Nəticələrin verilməsi.

Problemlərin həlli üçün elmi metodlar kimi əməliyyat tədqiqatı və sistem təhlili metodlarından istifadə edilərkən aşağıdakılar mərhələlərlə müəyyən edilir:

Məqsəd, məqsədlər toplusu;

Məqsədə çatmaq üçün alternativ vasitələr;

Resurslar;

Məqsədləri, alternativ vasitələri, amilləri birləşdirən məntiqi və riyazi modellərin qurulması mühit və resurslar;

Alternativlərin seçilməsi üçün meyarlar.

Yuxarıda göstərilən texnologiyalarda mərhələlərin və prosedurların üst-üstə düşməsi əməliyyat tədqiqatı və sistem təhlili ilə izah olunur. metodoloji əsasdır sistem mühəndisliyi.

Yerli ədəbiyyatda elmi metodların istifadəsinə yönəlmiş həllərin işlənib hazırlanması üçün "tipik" bir proses təklif olunur ki, bu da aşağıdakı addımları əhatə edir:

I - problemin ilkin formalaşdırılması;

II - həllin effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyar seçimi;

III - tapşırığı və problemin dəqiq formalaşdırılmasını aydınlaşdırmaq üçün məlumatların toplanması;

IV - problemin həlli üçün mümkün variantların işlənməsi;

V - riyazi modellərin tərtibi;

VI - səmərəlilik meyarına görə variantların müqayisəsi və alternativlərin seçilməsi;

VII - qərar qəbul etmək.

Bunun mərhələlərinin məzmununu nəzərdən keçirin texnoloji sxem təfərrüatlarda.

I. To problemi formalaşdırmaq aydın olmaq lazımdır aşağıdakı suallar:

Tapşırığın qoyulmasının səbəbləri, hansı növ vəzifələrə aid olduğu və həllinin aktuallığı;

Vəziyyətə təsir edən amillər və onun bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinə təsiri;

Problemin həllində əldə ediləcək məqsədlər.

Məqsədlərin qoyulmasının səbəbləri daxili və xarici ola bilər. Xüsusilə, bu, müəyyən edilmiş normalardan təsadüfi yayınma, ciddi çatışmazlıqların (xammalın, fondun həddindən artıq xərclənməsi) olması ola bilər. əmək haqqı və başqaları), taktiki və strateji vəzifələrin həlli zərurəti, eləcə də dəyişən bazar şəraiti və onun inkişafı üçün proqnozların işlənib hazırlanması ehtiyacı.



Problem vəziyyəti idarə olunan və idarə olunmayan amillərlə müəyyən edilə bilər ki, bu da menecerin onlara təsir imkanından asılıdır.

Məqsədlərin tərkibi və prioriteti nəzərə alınır, həllin konkret məqsədlərinə məhdudiyyətlər müəyyən edilir.

Birinci mərhələdə müxtəlif üsullardan (analiz, sintez, müqayisə, induksiya, deduksiya, analogiya, ümumiləşdirmə, abstraksiya) və tərtibatçıların intuisiyasından istifadə etməklə əsasən məntiqi vasitələrdən istifadə olunur.

II. Həll yaratmaq üçün olmalıdır onun effektivliyinin meyarları müəyyən edilmişdir . Onlar müxtəlif həlləri müqayisə edərkən və onlardan ən yaxşısını seçərkən, həmçinin məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirərkən lazımdır.

Qərarların effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarı kəmiyyət ifadəsinə malik olmalıdır (fiziki məna daşıyır), qərarların nəticələrini ən tam əks etdirməli, sadə və konkret olmalıdır.

İşçilərin keyfiyyət tərkibi, menecerin səlahiyyəti və məhsulların keyfiyyəti də daxil olmaqla, səmərəliliyin bir çox keyfiyyət meyarları var.

Yanlış seçilmiş meyar səhv nəticələrə, işdə qeyri-mütəşəkkilliyə səbəb ola bilər, buna görə də bəzi tövsiyələr nəzərə alınmalıdır:

Meyar bir və ya bir neçə göstərici ola bilər. Bununla belə, özəl meyarlar (müəssisənin ayrı-ayrı alt sistemləri üçün) ümumsistemlə (bütövlükdə müəssisənin maraqlarına nisbətən) əlaqələndirilməlidir;

Meyarlar yalnız göstəricilərin maksimum və ya minimum dəyərləri deyil, həm də səmərəliliyin artması ya əhəmiyyətsiz, ya da əhəmiyyətli çətinliklərlə dolu olan icazə verilən hədlər ola bilər;



Əgər meyarların sayı kifayət qədər böyükdürsə, onlar daha çoxdan qruplaşdırılmalıdır mühüm qrupəsas meyarı seçin.

Meyarın seçilməsi işi məntiqi əsaslandırma və intuisiya səviyyəsində aparılır.

III. Tapşırığı aydınlaşdırmaq üçün məlumatların toplanması və problemin dəqiq ifadəsi - onun uğurlu həlli üçün zəruri şərt. Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, məlumatın miqdarı tapşırığın mürəkkəbliyindən, müəyyən dərəcədə qərar qəbul edən şəxsin ixtisasından və təcrübəsindən asılıdır. Hər halda, tam, etibarlı, vaxtında olmalıdır. Məlumat mənbələri çox fərqli ola bilər. Buna görə də şüurlu təhrif ehtimalı da nəzərə alınmalıdır.

Düzgün müəyyən edilmiş vəzifə aşağıdakıları aydın şəkildə əks etdirməlidir:

a) mövcud vəziyyətin tam obyektiv təsviri, o cümlədən:

Qərar qəbuluna təsir edən amillər;

Mənfi hadisələrin səbəbləri;

Problemin həlli üçün vasitələr (əslində mövcuddur);

Problemin həlli şərtləri (müəyyənlik, risk, qeyri-müəyyənlik) və s.;

b) həll olunan problemin müəssisənin və onun ayrı-ayrı strukturlarının fəaliyyəti üçün əhəmiyyəti;

c) tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün son tarixlər;

d) problemin həlli üçün alternativlər seçərkən həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət baxımından məqsəd, məhdudiyyətlər;

e) qərarların effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün xüsusi meyarlar (kəmiyyət və keyfiyyət).

IV. Variantların inkişafı artıq problemin formalaşdırılması dəqiqləşdirildikdə, eləcə də səmərəliliyin qiymətləndirilməsi meyarını seçərkən başlayır. Seçimlər toplusunu formalaşdırarkən, keçmişdə oxşar problemlərin həlli təcrübəsini nəzərə almaq lazımdır, lakin problemlərin həllinin ən rasional yollarını tapmaq maraqları baxımından bununla məhdudlaşmamalıdır.

Məntiq və intuisiya səviyyəsində fərdi variantların faydalılığı, başqalarının həyata keçirilməsinin mürəkkəbliyi (yüksək əmək intensivliyi, ehtiyac kimi səbəblərə görə) maddi resurslar, material sərfiyyatı və s.). Sonra, reallıqda heç bir şübhə olmayan variantlar seçilir (üçdən yeddiyə qədər). Nəzərə almaq lazımdır ki, xeyli sayda həll yolu onların effektivliyini qiymətləndirmək üçün hesablamaları əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirir.

Problemin həlli üçün evristik üsullarla, problem vəziyyətinin xüsusiyyətlərini müəyyən edən bütün növ amillər nəzərə alınmaqla, hərəkətlərin məntiqi ardıcıllığı yenidən yoxlanılmalıdır. Sonra variantlar səmərəlilik meyarına uyğun olaraq müqayisə edilir və ən yaxşısı seçilir.

v. Riyazi modellərin tərtibi Riyazi modelləşdirmənin mahiyyəti reallığı əks etdirən riyazi sxemlərin seçilməsindədir. istehsal prosesləri. Modellər reallıqla müxtəlif yollarla əlaqəli ola bilər: tam, real və ya çox şərti. Məsələn, hesablama formulunun, ilkin məlumatların mövcudluğunda əmək haqqının hesablanması tapşırığı, maşın normalaşdırma maşınının hərəkətlərinə bənzər şəkildə yerinə yetirir. İkinci problem işə götürməkdir. Bu problemi həll etmək üçün maşın verilmiş meyar üzrə yalnız fərdi əməliyyatları (iş təcrübəsinin, təhsilin müqayisəsi və s.) yerinə yetirir. Ümumiyyətlə, problem, məsələn, müsahibə kimi formaların əlaqəsi ilə həll olunur. Birinci və ikinci versiyalarda reallıq modelinin adekvatlığı fərqlidir. Bu baxımdan, riyazi modelləşdirmə prinsipcə mümkün olduqda riyazi modellər tərtib edilir.

VI. Alternativlərin seçimi müxtəlif üsullardan istifadə etməklə həyata keçirilir. Variantların müqayisəsi üçün hesablamaların mürəkkəbliyi simulyasiya edilmiş prosesə təsir edən amillərin sayı ilə müəyyən edilir.

Düzgün qərar vermək üçün ilk növbədə variantlardan hər biri üçün xərc və itkiləri hesablamalı və müəssisəyə ən az ziyan vuran alternativi seçməlisiniz. Variantların hər biri ilə bağlı sosial nəticələr də nəzərə alınır (sağlamlıq, əlaqəli sahələrin asılılığı, istehlakçılara sifarişlərin pozulması).

Bir neçə faktor meydana çıxdıqda vəziyyətlər daha da mürəkkəbləşə bilər. Bundan əlavə, təsadüfi amillər də rol oynaya bilər. Bütün bunlar seçimi əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirir və hesablamalar üçün ehtimal nəzəriyyəsi, faydalılıq nəzəriyyəsi və s.

VII. Qərar vermə. Əsas problemləri həll edərkən, mütəxəssislər qrupları variantların hazırlanmasına cəlb edildikdə, onlar da müvafiq hesablamalarla əsaslandırılmış tövsiyələr verirlər. Qərarı ona bilavasitə cavabdeh olan şəxs verir. Çox vaxt menecer əvvəlcə bu problemlə tanış olan mütəxəssislərin rəyini dinləyir. Bunun üçün istehsalat yığıncaqlarında, işçi yığıncaqlarında müzakirələr təşkil oluna bilər.

Menecer əhatə olunmayan keyfiyyət amillərinin təsirini nəzərə almağa borcludur riyazi model(liderin və təşkilatın nüfuzu, tabeliyində olanlar tərəfindən qərarların qəbulu, vaxt).

Bu texnoloji modeldə diqqət təbii olaraq və dərin elmi araşdırmalar tələb etməyən həllin həyata keçirilməsinin təşkili və monitorinqi mərhələlərinə yönəldilmir.