Biz göstərdik ki, marketinq həm düşüncə sistemi, həm də fəaliyyət sistemidir. Effektiv olmaq üçün firma tərəfindən edilən strateji seçimlər dinamik fəaliyyət proqramları ilə dəstəklənməlidir, əks halda kommersiya uğuru şansları zəifdir. Uğurlu satış üçün geniş distribütor şəbəkəsi vasitəsilə cəlbedici qiymətə məhsul təklif etmək kifayət deyil. Tələbin stimullaşdırılması üçün uyğun vasitələrdən istifadə edərək, məhsulun fərqli xüsusiyyətlərinin alıcıların hədəf qrupuna məlum olmasını təmin etmək lazımdır. Buna görə də səmərəlilik şərti marketinq strategiyası Bir-biri ilə əlaqəli iki məqsədi olan bir ünsiyyət proqramı hazırlamaqdır: "məlum etmək" və"cazibədar etmək nym". Belə bir proqram müxtəlif kommunikasiya kanallarından istifadə etməlidir: satış gücü, reklam, tanıtım və ictimaiyyətlə əlaqələr. Bu fəslin məqsədi rabitə proqramı hazırlayarkən firmanın qəbul etməli olduğu əsas strateji qərarları nəzərdən keçirməkdir. Onların problemləri Şəkildə göstərilmişdir. 13.1.
düyü. 13.1. Strateji kommunikasiya qərarları.
^ 13.1. MARKETİNQDƏ KOMUNİKASYANIN MƏHİYYƏTİ VƏ ROLU
1-ci fəsildə müzakirə edildiyi kimi, tələb və təklifi effektiv şəkildə uyğunlaşdırmaq üçün məlumat axınları mübadilə prosesinin iştirakçıları arasında, əsasən firmadan və brend və ya firmanın iddia etdiyi mövqeyi bazara çatdırmağa yönəldilməlidir.
^ 13.1.1. Marketinq kommunikasiya vasitələri
Marketinq kommunikasiyası dedikdə biz məcmusu nəzərdə tuturuq şirkətdən siqnallar müxtəlif auditoriyalara, o cümlədən müştərilərə, distribyutorlara, təchizatçılara, səhmdarlara, idarəetmə orqanlarına, eləcə də öz personalımıza. Əsas ünsiyyət vasitəsi adlanır "Rabitə Kompleksi" reklam, şəxsi satış, satışın təşviqi və ictimaiyyətlə əlaqələrdir.
Reklam - bu, dəqiq müəyyən edilmiş sponsordan yaranan və firmanın hərəkətləri üçün birbaşa və ya dolayı dəstək rolunu oynayan birtərəfli kütləvi ünsiyyətin pullu formasıdır.
Şəxsi satış - müştərini təcili tədbirlər görməyə sövq etməyə yönəlmiş fərdiləşdirilmiş və ikitərəfli ünsiyyətdir (dialoqdur), eyni zamanda firma üçün məlumat mənbəyidir.
Satış təşviqi reklamı və şəxsi satışı tamamlayan və konkret məhsulun satışını sürətləndirməyə və genişləndirməyə yönəlmiş bütün müvəqqəti və adətən yerli hadisələri əhatə edir.
^ İctimaiyyətlə əlaqələr məqsədyönlü fəaliyyət vasitəsilə təşkilat və onun müxtəlif auditoriyaları arasında psixoloji anlaşma və qarşılıqlı etimad mühiti yaratmaq məqsədi daşıyır. Burada ünsiyyətin məqsədi satmaqdan çox, firmanın hərəkətlərinə mənəvi dəstək verməkdir.
Kanalların müxtəlifliyi bir-birini tamamlayır, ona görə də problem, məsələn, satışın təşviqi məsələsini həll edib-etməməkdə deyil, məhsulun xüsusiyyətlərinə və qarşıya qoyulmuş kommunikasiya tapşırıqlarına əsaslanaraq müxtəlif kanallar arasında ümumi rabitə büdcəsinin necə bölüşdürülməsindədir.
^ 13.1.2. Ünsiyyət prosesi
İstənilən ünsiyyət daxildir siqnalizasiya siqnalları qeyd etmək və şərh etmək üçün kodek-dekod sistemindən istifadə edərək ötürücü və qəbuledici arasında. Əncirdə. 13.2 Bu proses səkkiz elementlə təsvir olunur:
ötürücü(fərdi və ya təşkilat) - mesajın mənbəyi;
kodlaşdırma- ideyaların simvollara, təsvirlərə, rəsmlərə çevrilməsi prosesi. formalar, səslər, dil və s.;
mesaj -ötürücü tərəfindən ötürülən simvollar dəsti;
ötürmə kanalları - siqnalın ötürücüdən qəbulediciyə ötürülməsi vasitələri;
dekodlaşdırma - qəbuledicinin ötürücüdən alınan simvollara məna verməsi prosesi;
qəbuledici- hədəf auditoriya;
cavab - mesajı oxuduqdan sonra alıcının reaksiyasının məcmusu;
Əlaqə - qəbuledicinin cavabının ötürücüyə gedən hissəsi.
Ünsiyyət məqsədləri.Ötürücü hansı auditoriyaya çatmaq istədiyini və hansı növ cavab almaq istədiyini aydın şəkildə bilməlidir.
düyü. 13.2. Ünsiyyət prosesi.
Mənbə: Kotler R. (1991).
Mesajın hazırlanması. Məhsulun istifadəçilərinin əvvəlki təcrübəsini və hədəf auditoriyanın əməl etdiyi mesajların dekodlanması prosedurunu nəzərə almaq lazımdır.
^ Kanal planlaması. Ötürücü mesajını onu effektiv şəkildə çatdıran kanallar vasitəsilə ötürməlidir hədəf auditoriyası.
^ Mesajın effektivliyi. Ötürücü hədəf auditoriyanın ötürülən mesajlara reaksiyasını qiymətləndirmək üçün əks əlaqə siqnallarından istifadə etməlidir.
^ 13.1.3. Şəxsi və şəxsi ünsiyyət üçün strategiyalar
Marketinq kommunikasiyasının iki əsas vasitəsi- bunlar satış işçiləri vasitəsilə şəxsi əlaqələr və reklam kanalları vasitəsilə qeyri-şəxsi əlaqələrdir. Hansı halda birbaşa əlaqənin reklamdan daha təsirli olduğunu başa düşmək vacibdir. Onların müqayisəsi üçün bəzi əsaslar Cədvəldə verilmişdir. 13.1.
^ Cədvəl 13.1. Şəxsi və şəxsi ünsiyyətin müqayisəsi.
Mənbə: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982), uyğunlaşdırılmışdır.
| Ünsiyyət prosesinin elementləri | Şəxsi ünsiyyət | şəxsi olmayan ünsiyyət |
| Transmitter |
|
|
| Mesaj |
|
|
| Kanallar |
|
|
| Qəbuledici |
|
|
| Effekt |
|
|
Müqayisə aşağıdakıları etməyə imkan verir tapıntılar.
Fərdi satış effektivliyə görə reklamdan qat-qat üstündür. Reklamın qiymətində üstünlükləri: onun köməyi ilə bir əlaqə yaratmaq satış agentinin bir səfərindən dəfələrlə ucuzdur.
Bundan əlavə, reklam qısa müddət ərzində böyük auditoriya ilə əlaqə saxlamağa imkan verir, agent isə yalnız məhdud sayda müştəriləri ziyarət edə bilər.
Mürəkkəb və məhdud istifadəçi dairəsi ilə istifadəsi çətin olan məhsula tətbiq edildikdə, satış agentinin effektivliyi, şübhəsiz ki, çox ümumi və bəsit olan reklam mesajından daha yüksək olur.
Agent birbaşa fəaliyyət göstərir və dərhal müştəridən sifariş ala bilir, reklam isə brendin şöhrəti və imici vasitəsilə hərəkət edir və onun təsiri ancaq müəyyən müddətdən sonra təsir edir.
^ 13.1.4. Rabitə xərcləri
Rabitə xərcləri zəif uçota alınır. Bu məsələ ilə bağlı mövcud məlumatlar fraqmentdir və xərcləmə səviyyələri sənayedən sənayeyə çox dəyişir. Ümumiyyətlə, deyə bilərik ki, şəxsi ünsiyyət xərcləri reklam xərclərini üstələyir və sənaye malları bazarlarında xüsusilə yüksəkdir. Bunu aşağıdakı rəqəmlər də təsdiqləyir.
Fransada reklam xərcləri fondlarda kütləvi informasiya vasitələri 1986-cı ildə 30,6 milyard frank təşkil etmişdir; və 1982-ci ildə şəxsi ünsiyyətə 100 milyard frankdan çox xərcləndi. ABŞ-da 1986-cı ildə ümumi reklam xərcləri 66 milyard dolları keçdi; 1982-ci ildə şəxsi satış xərcləri 100 milyard dolları keçdi (Xardel, 1982, s. 66; Waterson, 1992).
Cədvəldəki məlumatlardan istifadə. 13.2, müxtəlif ölkələr üçün bu xərclərin bütövlükdə iqtisadiyyat üçün nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirmək olar.
^ Cədvəl 13.2. Müxtəlif ölkələrdə reklam xərcləri.
Mənbə: Waterson M.J. (1992).
| Ölkələr | Xərclər (ekyu) (x 1.000.000) | ÜDM-ə nisbətdə (milli valyuta) | Əhaliyə düşən xərclər (ekyu) |
| ABŞ | 65725, 2 | 1, 41 | 264, 2 |
| Avropa (AB) | 42458, 5 | - | 143, 3 |
| Yaponiya | 22969, 3 | 0, 9 | 186, 6 |
| Birləşmiş Krallıq | 9841, 6 | 1, 29 | 171, 9 |
| Almaniya | 9284, 1 | 0, 86 | 149, 8 |
| Fransa | 6636, 7 | 0, 76 | 118, 2 |
| İspaniya | 6490, 2 | 1, 88 | 166, 9 |
| İtaliya | 4845, 6 | 0, 62 | 84, 2 |
| Hollandiya | 1992, 5 | 0, 98 | 134, 2 |
| İsveçrə | 1743, 2 | 1, 08 | 259, 3 |
| Danimarka | 1514, 4 | 1, 57 | 295, 1 |
| İsveç | 1469, 7 | 0, 85 | 173, 0 |
| Finlandiya | 1055, 2 | 1, 01 | 212, 6 |
| Avstriya | 1045, 4 | 0, 91 | 137, 1 |
| Belçika | 847, 1 | 0, 61 | 85, 2 |
| Norveç | 631, 9 | 0, 77 | 149, 5 |
| Yunanıstan | 383, 4 | 0, 78 | 38, 2 |
| İrlandiya | 314, 8 | 1, 02 | 89, 6 |
| Portuqaliya | 308, 1 | 0, 75 | 29, 8 |
^ Qeyd: Bu rəqəmlər reklam agentlikləri və nəşriyyatçılar üçündür, lakin istehsal xərcləri daxil deyil.
Bir ticarət işçisinə düşən xərc, xüsusən də istehsal olunan mallar bazarlarında daim artır; bir reklam əlaqəsinin dəyəri, əksinə, informasiya daşıyıcılarının artan seçiciliyi səbəbindən azalmağa meyllidir.
McGraw-Hill Research tərəfindən aparılan bir araşdırma, ticarət nəşrindəki bir reklam vasitəsilə dəqiq müəyyən edilmiş bir hədəf əlaqənin dəyərinin 17 sent olduğunu müəyyən etdi. Satış nümayəndəsinin ziyarətinin dəyəri 1977-ci ildə orta hesabla 97 dollar, 1988-ci ildə isə 252 dollar təşkil etmişdir (Forsyth, 1987).
Rabitə xərclərinin təkamülü və xüsusilə yeni kommunikasiya vasitələrinin sürətli inkişafı qohumunun yenidən qiymətləndirilməsini tələb edirrollar reklam kanalları və birbaşa satış.
^ 13.1.5. Yeni kommunikasiya texnologiyaları
Telekommunikasiya, kabel televiziyası, peyk rabitə sistemləri, “videomətn” tipli interaktiv terminallar, audiovizual vasitələr sahəsində qazanılan uğurlarla əlaqədar olaraq köklü dəyişikliklər mərhələsinə qədəm qoyub. Yeni texnoloji imkanlar həyatımıza böyük təsir göstərəcək.
Sosioloq Daniel Bell (VeP, 1979) iddia edir ki, “indiki dövrdə bəşəriyyət üçün telekommunikasiyanın inqilabi rolu keçmişdə çap, yazı və dilin rolu qədər böyükdür”.
Yeni texniki vasitələrin inkişafı həm də reklam mesajlarının məqsəd və məzmununun dəyişməsinə səbəb olacaq. Bu dəyişikliklərin çoxunu artıq proqnozlaşdırmaq olar.
İlk növbədə, yeni kommunikasiya kanallarının interaktivliyi tendensiyası qeyd edilməlidir ki, bunun sayəsində istehlakçılar nəinki məlumat ala, həm də onu seçib sifariş verə, həmçinin cavab mesajları göndərə biləcəklər. Beləliklə, biz tələb olunan reklam istiqamətində irəliləyirik.
Bundan əlavə, yeni alətlər məhsul təklifləri, onların müqayisəli xüsusiyyətləri, qiymətləri və s. kimi müxtəlif sahələr üzrə böyük məlumat bazalarına çıxışı təmin edəcək. Nəticədə firma getdikcə daha çox məlumatlı müştərilərlə məşğul olacaq. Nəticədə, reklam getdikcə daha çox olacaq faktiki, konkret və satış vasitəsi kimi daha çox alıcıya köməkçi kimi xidmət edir.
Telekommunikasiyanın inkişafının digər nəticəsi olacaq əhəmiyyətli dərəcədə yüksək seçicilik. Telefon, kompüter və televizorun gücünü birləşdirmək sizə diqqətlə seçilmiş auditoriyaya fərdiləşdirilmiş mesajlar göndərməyə imkan verəcək. Beləliklə, inkişaf sistemlərə doğru gedir fərdi e-poçt, reklam kommunikasiyasının daha yüksək səmərəliliyini təmin edəcək.
Regional televiziyanın inkişafı da öz töhfəsini verir ünsiyyətin seçiciliyi. Yerli kanalların yaranması kommersiya və sənaye firmalarının televiziyaya çıxışını asanlaşdırır. Yerli televiziya regional bazarların xüsusiyyətlərinə daha asan uyğunlaşa bilir.
Nəhayət, peyk rabitə sistemlərinin köməyi ilə yayımın coğrafi ərazilərinin genişləndirilməsi millətlərüstü xarakter reklam kampaniyaları və markalar.
Ticarət bir növə keçir qəsəbə, müştəri ilə əlaqə yalnız satıcının imtiyazı olmaqdan çıxdıqda və bütövlükdə təşkilata keçdikdə. Hətta satış gücünün azalması ilə belə təmasların sayı artacaq. Buna görə də bütün təşkilatın bazar yönümlü olması vacibdir (Xardel, 1982).
Qeyd edək ki, telemarketinqin inkişafı satış işçilərinin xidmətlərindən imtina etmək demək deyil: şəxsi əlaqə zəruri olaraq qalır. Telemarketinq bu əlaqəni hazırlayır və onu daha məhsuldar edir.
^ 13.2. ŞƏXSİ Ünsiyyət
Birbaşa satış, satınalma prosesinin müəyyən mərhələlərində, xüsusən üstünlük əldə etmək və alışa sövq etməkdə ən təsirli ünsiyyət vasitəsidir. Buna görə də, daha çox rutin tapşırıqlar daha ucuz texniki kommunikasiya vasitələrinə keçdikcə, strateji marketinqdə satış işçilərinin rolu artır.
^ 13.2.1. Satış işçilərinin məqsəd və vəzifələri
Şəxsi ünsiyyət strategiyasının hazırlanması ilk növbədə satıcının firmanın marketinq strategiyasının həyata keçirilməsində oynayacağı rolu müəyyən etməyi tələb edir. Bunun üçün şirkətin hər bir məhsul bazarında müştəriləri ilə qurmaq istədiyi əlaqənin xarakterini aydınlaşdırmalısınız.
Tipik satış işçilərinin vəzifələri üç sahədə qruplaşdırıla bilər:
real satış, identifikasiya daxil olmaqla potensial müştərilər, onların ehtiyaclarını öyrənmək, satış şərtlərini müzakirə etmək və müqavilə bağlamaq;
xidmətlərin göstərilməsi müştərilər, o cümlədən malların istifadəsində köməklik, satışdan sonrakı xidmət, malların təşviqi və s.;
məlumatların toplanması ehtiyacların dəyişməsi, rəqiblərin fəaliyyəti, malların uyğunlaşması ilə bağlı şirkət üçün.
Bu funksiyaların bu və ya digərinə göstərilən diqqətdən asılı olaraq real həyatda “ticarət işçisi” və “satış agenti” terminlərinə müxtəlif mənalar verilə bilər. Aşağıdakı satıcı növlərini ayırd etmək olar.
^ çatdırılma nümayəndəsi, əsas rolu malların fiziki çatdırılmasıdır.
Satıcı, satış sahəsində fəaliyyət göstərən, sifarişləri qəbul edən və əlavə olaraq müştəriyə, xüsusən də böyük mağazalarda məsləhətçi kimi çıxış edə bilər.
səyahət nümayəndəsi, sifarişlər almaq və mal tədarükünün fasiləsizliyini təmin etmək üçün topdan və pərakəndə satıcılarla görüşən.
Satışın təşviqi üzrə nümayəndə: bilavasitə satış nöqtəsində reklam və tanıtım fəaliyyəti təşkil edir.
kommersiya təbliğatçısı, sifariş qəbul etməyən, yalnız yeni məhsullar haqqında məlumat verən, xüsusən də tibb sektorunda.
satış mühəndisi, texniki cəhətdən səriştəli və müştəriyə problemlərinin həllində kömək edən məsləhətçi rolunu oynaya bilən. IBM satış mühəndisləri belə işləyirlər.
Səyahət satıcısı, yaradıcılıq və kommunikasiya strategiyasının həlledici rol oynadığı avtomobillər, elektrik cihazları, ensiklopediyalar, sığorta polisləri kimi malların satışı.
^ Müqavilə tərtibçisi texniki və maliyyə səriştəsinə əlavə olaraq, danışıqlar aparmaq qabiliyyətinə malik olmalı olan mürəkkəb bir layihə üzrə.
^ 13.2.2. Strateji marketinqdə satış personalının rolu
Ümumiyyətlə, satıcının əsas vəzifəsi hələ də yaxşı məlumatlı bir alıcının məhsulun onun ehtiyaclarına uyğun olub-olmaması məsələsində ikitərəfli ünsiyyətə ehtiyacını ödəmək ilə bağlıdır. Şirkət üçün satış gücünün yeni dəyəri şirkətə bazar dəyişikliklərinə uyğunlaşmanı sürətləndirməyə imkan verən məlumat əldə etməkdir.
Bir Yapon firması satış gücünün rolunu necə müəyyənləşdirir:
“Satıcılar əvəzolunmaz məlumat toplayanlardır; onlar maarifləndirilməlidirlər... daha çox məlumatın daha yaxşı yoxlanılması və toplanması üçün digər satış işçiləri və bütövlükdə firma ilə həmrəy olaraq, satış planını yerinə yetirmək istəyən satıcının fərdi boşuna, yəni. yalnız öz performanslarını yaxşılaşdırır” (Serieyx, 1985).
Satıcıların rolu konsepsiyasının bu təkamülü onların aşağıdakı strateji funksiyaları yerinə yetirməkdən ibarət olan strateji marketinqdə iştirak dərəcəsini artırır.
Yeni məhsulların bazarda qəbulunu təşviq edin.
Yeni müştərilər kəşf edin.
Mövcud müştərilərin loyallığını qoruyun.
Texniki yardım göstərin.
İstehlakçılara məhsul haqqında məlumat verin.
Məlumat toplayın.
Beləliklə, satış işçiləri aşağıdakıların hazırlanmasında iştirak edirlər: əmtəə siyasəti, yəni. e. strateji marketinqdə alıcıların ehtiyacları haqqında məlumat verir.
^ 13.2.3. Satış heyəti strategiyası
Müxtəlif təşkilati strukturlar satış gücü: regional, məhsula görə, müştəri növünə və ya kombinasiyasına görə.
Regional təşkilat - məntiqi və sadəliyinə görə ən populyar strukturdur. Satıcı bütün potensial və bütün mallar üçün şirkətin eksklüziv nümayəndəsidir real müştərilər bölgə. Bu, həm də ən ucuz yanaşma yalnız mallar az və ya oxşar olduqda və bütün müştərilərin oxşar ehtiyacları olduqda tətbiq edilir.
Müştəriləri topdansatış, pərakəndə satıcılar və sənaye firmaları (tikinti, avtomobil) olan boya və lak şirkətinin bütün müştərilər üçün bir nümayəndəsi ola bilməz.
^ Mallara görə təşkilatlanma məhsullar bir-birinə bənzəməyən və ya istifadəsi çətin olduqda üstünlük verilir. Müştəri istəklərinə cavab vermək və rəqabətə müqavimət göstərmək üçün satış nümayəndəsi daha çox ixtisaslaşmış olmalıdır. Xərclər arta bilər, xüsusən də birdən çox nümayəndə eyni müştəriyə baş çəkməlidir.
üçün təşkilat müştərilər müştərilərin çox fərqli ehtiyacları olduqda və xüsusi xidmətlər tələb etdikdə effektivdir. Müştərilər sənaye sektoruna, ölçüyə görə və Fəsil 6-da müzakirə edilən digər seqmentasiya meyarlarına görə təsnif edilə bilər. Yanaşmanın gücü mümkün ixtisaslaşmada və beləliklə, satış nümayəndələrinin yaxşı uyğunlaşma qabiliyyətindədir. Lakin müştərilərin böyük bir coğrafi dağılımı halında, bu seçim çox baha ola bilər.
Əksər kompüter firmaları satış gücünü aşağıdakı müştərilər qruplarına ayırır: administrasiya, banklar, sənaye müəssisələri, ticarət.
Birləşdirilmiş sxemlərdən istifadə edərkən satıcılar, məsələn, "sektor-müştəri", "müştəri-məhsul" və ya hətta "sektor-müştəri-məhsul" meyarları əsasında ixtisaslaşa bilərlər. Bu prinsip yalnız müxtəlif müştəriləri olan çox böyük firmalar tərəfindən istifadə olunur.
^ 13.2.4. Çox səviyyəli satış
Çox səviyyəli satış da deyilir şəbəkə marketinqi, aşağıdakı şəkildə müəyyən edilə bilər:
“Çoxsəviyyəli marketinq bir sıra məhsul satmaq istəyən hər kəsə ilk növbədə öz vaxtından və səyindən başqa heç nə sərf etmədən malları birbaşa istehsalçıdan almağa imkan verən və ardıcıl olaraq hüquqların verilməsi yolu ilə çoxsəviyyəli paylama şəbəkəsi yaradan sistemdir” ( Xardel, 1986).
Komissiya əsasında işləyən satış işçilərindən istifadə edərək çox səviyyəli satış aşağıdakı elementlərlə xarakterizə olunur:
Gəlirlərin artması paylama şəbəkəsinin deyil, satışın genişlənməsi ilə bağlıdır.
Son qiymət bütün müştərilər üçün eynidir,
Satıcılar rəsmi olaraq müstəqil şəxslərdir,
Satıcının inventarları məhduddur,
Ticarət birlikləri malların keyfiyyətinin təminatçısı kimi çıxış edirlər.
Bu yanaşma tez örtməyə imkan verir böyük bazar kütləvi istehsal üçün vacib olan aşağı xərclərlə. ABŞ-da geniş yayılmışdır. Bu prinsiplə işləyən tacirlər müştərilərinə daha asan uyğunlaşa bilirlər. İstehsalçı üçün müştərilərlə bu daimi qarşılıqlı əlaqə çox qiymətli məlumat mənbəyidir.
Təsvir edilən prinsip klassik paylama şəbəkələrinin ətalətini aradan qaldırmaq və xüsusilə ənənəvi paylama kanallarına nəzarət edən firmalar tərəfindən yaradıla bilən giriş maneələrini keçmək üçün effektivdir. Kiçik firmalar bu halda daha aşağı kommunikasiya xərclərindən faydalanır (Clothier, 1992).
Müasir cəmiyyətin fərdiləşdirilmiş ünsiyyətə ehtiyacı ticarətin təsvir olunan formasını verir yeni həyat. Bununla belə, sənaye mallarına, texniki səriştə tələb edən və ya kiçik marja ilə satılan mallara münasibətdə onun xas məhdudiyyətlərini unutmaq olmaz.
Reklam firmaya birbaşa əlaqə qurulmayan potensial alıcılara mesaj çatdırmağa imkan verən ünsiyyət vasitəsidir. Reklama müraciət etməklə şirkət brend imici yaradır və onlar arasında şöhrət kapitalını formalaşdırır son istifadəçilər tacirlərdən əməkdaşlıq axtarır. Reklam əsas ünsiyyət vasitəsidirnication geri çəkilmə strategiyası. təkan strategiyası üçün satış gücü kimi.
^ 13.3.1. Reklam kanallarının rolunun seçilməsi
üçün reklamçı reklamın məqsədi mallara tələbatı genişləndirmək üçün istehlakçılara məlumat çatdırmaq və onların yerləşməsinə nail olmaqdır;
reklam istehlakçıya məhsulun bəyan edilmiş fərqləndirici xüsusiyyətlərini aydınlaşdırmaq üçün vaxt və pula qənaət etməyə imkan verir.
Bu tip reklamlar alıcıda bu brendə münasibət formalaşdırmaq üçün məhsula yönəldilir. Bu halda, "reklamçıların yaradıcı səyləri dərhal cavab verməyə deyil, nəticədə satınalmaya səbəb olan əlverişli münasibət yaratmağa yönəldilmişdir" (Dhalla, 1978).
Burada əsas vəzifə alıcının münasibətinə deyil, davranışına təsir etməkdir. Mesaj alışı təşviq etməlidir, ona görə də onun effektivliyi qısamüddətlidir: o, satışın səviyyəsi ilə ölçülür. Bu tip reklam üslubu daha aqressivdir, lakin prinsipcə imic yaratmaq vəzifəsi ilə uyğun gəlir.
Bu reklam növü əvvəlki iki üslubun məqsədlərini birləşdirməyə çalışır: imic yaratmaq və eyni zamanda mesajın təsirini dərhal qiymətləndirməyə imkan verən ölçülə bilən davranış reaksiyasına nail olmaq. Məhz bu üslub 11-ci Fəsildə təsvir edilən interaktiv marketinqlə birbaşa əlaqəsi sayəsində sürətlə inkişaf edir.
Bu, şirkətin profilini təsvir etməklə və diqqəti şirkətin özünə, xüsusiyyətlərinə, üstünlüklərinə, dəyərlərinə və imkanlarına cəlb etməklə şirkətin imicini formalaşdırmaqla şirkət və müştəriləri arasında etimad və anlaşma mühiti yaratmaqdan ibarətdir. Eyni zamanda, tapmaq lazımdır xüsusi ünsiyyət üsulu reklamla doymuş bir mühitdə, çoxsaylı məhsulların reklamından istehlakçı yorğunluğunu aradan qaldırmaq üçün.
^ Sponsorluq və himayədarlıq
Brend reklamı ilə bağlı bir risk var ki, bu, bu cür reklamlara özünü məmnunluq forması kimi baxmağa meylli olan auditoriyanı yormasın. Bu, brend reklamın xüsusi formalarını təmsil edən və “şöhrəti şöhrət üçün kredit götürməkdənsə, nəcib davranmaqla əldə etmək daha yaxşıdır” fikrinə əsaslanan bu yeni yanaşmaların inkişafına səbəb oldu (Van Hecke, 1988).
Belə bir yanaşmanın tipik bir nümunəsidir. Van Eykin şah əsəri The Mystic Lamb-ın bərpasını maliyyələşdirən American Express firması heç bir reklam kampaniyasının əldə edə bilməyəcəyi bir nüfuz qazandı.
Firmanın şöhrətini artırmaq və onun imicini yaxşılaşdırmaq vəzifəsi onu müsbət dəyərlərlə əlaqələndirməklə həll olunur. Dəstəklənən, gözlənilməz inkişafı reklam mesajına realizm verən hadisənin firmanın fəaliyyəti ilə müəyyən əlaqəsi olmalıdır.
“Himalay ekspedisiyasına və ya transatlantik yarışa sponsorluq etməklə, şirkət komanda ruhu və cəsarət kimi mənəvi dəyərlərə sadiqliyini vurğulayır. Bu, bir tərəfdən baxışların genişliyini və cəmiyyətə harmonik inteqrasiyanı sübut edir, digər tərəfdən isə daxili kommunikasiyalar çərçivəsində kollektivin dəstəyini gücləndirir və əlverişli şirkətdaxili ab-hava yaradır” (Van Hekke, 1988).
Qeyd etmək lazımdır ki, sponsorluq hüquq və vəzifələrin ikitərəfli ötürülməsi ilə əlaqəli kommersiya əməliyyatıdır. Bir tərəfdən, bu, hansısa hadisə üçün maddi və ya maliyyə dəstəyidir; digər tərəfdən, sponsor tərəfindən tədbirin birbaşa metodik istismarıdır.
Məsələn, Rusiya futbol çempionatının baş sponsoru olan Stimorol aldı üstünlük hüququ futbol matçları zamanı öz reklamlarını stadionlarda və televiziyada yerləşdirirlər (Glebov, 1995). Maraqsız marağın üstünlük təşkil etdiyi sponsorluq və himayəçilik arasındakı fərq budur (Chaval, 1986, s. 68).
Göründüyü kimi, reklam üslubları, qarşıya qoyulan məqsədlər və istifadə olunan vasitələr çox fərqli ola bilər. Buna görə də, reklama başlayarkən, reklamın marketinq proqramında oynadığı rolu dəqiq bilmək lazımdır.
^ 13.3.2. Brend reklamı üçün ilkin tələblər
Bir çox firma hələ də marketinqi reklamla eyniləşdirir və reklam vasitəsilə bazara çıxmağa çalışır. Əslində, reklam strateji marketinq olan daha fundamental bir prosesə yalnız ayrılmaz (və hətta həmişə deyil) əlavədir. Reklamın uğurunun asılı olduğu bir neçə şərt var.
Reklamın rolu marketinq təzyiqinin komponenti digər satış amillərindən ayrılmazdır. Tipik olaraq, uğurlu reklam yaxşı uyğunlaşdırılmış paylama şəbəkəsi vasitəsilə cəlbedici qiymətə satılan fərqli məhsul tələb edir.
Reklam məlumat ehtiyacını ödəyir və buna görə də alıcının qəbul etməli olduğu zaman xüsusilə faydalı olacaq çətin alış qərarı xassələri sadə yoxlama zamanı açıqlanmayan tanış olmayan mallara münasibətdə.
Reklam diqqət mərkəzində olduqda təsirli olur fərqləndirici xüsusiyyət məhsula digər məhsullardan üstünlük vermək və onu alıcının zehnində “mövqeləşdirmək”. Belə xassələr brenddə olan “vəd” ola bilər, həm də onun xüsusiyyətləri və ya simvolik dəyəri ola bilər.
Reklam bazarlara ən çox təsir edə bilər artan qlobal tələb ilə:əmtəələrin yayılmasını sürətləndirir, tələbatın katalizatoru kimi xidmət edir. Yetkin bazarlarda reklam dialoq məqsədinə xidmət edir və bazarın yalnız bir hissəsinə təsir göstərir.
^ Baza bazarı reklam edilən məhsulun həcmi reklam kampaniyasının xərclərini ödəmək üçün kifayət qədər böyük olmalıdır və firma lazımi maliyyə resurs özləri, belə ki, reklamın intensivliyi qavrayış maneələrini dəf etməyə kömək edir.
Bunları müəyyən etmək üçün 5-ci Fəsildə müzakirə olunan bazar reaksiyasının üç səviyyəsinə qayıtmaq faydalıdır:
koqnitiv reaksiya: malın xassələri ilə şöhrət və tanışlıqla əlaqəli; bu səviyyə məlumatlandırma, tanışlıq, xatırlatma məqsədlərinə uyğundur;
emosional reaksiya: münasibət, qiymətləndirmə sistemi və üstünlüklərlə əlaqəli; müvafiq məqsədlər - dəyərin dərk edilməsi, cəlb edilməsi, inandırılması;
davranış reaksiyası: müştərilərin alış və təkrar satınalma, habelə məlumat tələb etmək, satış nöqtəsinə baş çəkmək, yırtılmış kupon göndərmək və ya birbaşa marketinqi dəstəkləmək baxımından cavab davranışını təsvir edir.
Məqsədlərin iyerarxiyasını nəzərə alaraq, reklamın gözlənilən nəticələrinə əsaslanaraq konkret kommunikasiya vəzifələri təyin edilməlidir. Fərqləndirmək olar beş müxtəlif növ nəticə və ya effekt, tam və ya qismən reklam vasitəsilə əldə edilə bilər. Bu təsirlər müştərinin satın alma qərarı verərkən izlədiyi prosesi təqlid edir. Effektlərin hər biri reklamın mümkün məqsədlərindən birinə uyğundur.
^ İlkin tələbatın inkişafı
Ehtiyacın mövcudluğu hər hansı ünsiyyət təsirinin effektivliyinin asılı olduğu ilkin tələbdir. Hər bir məhsul müəyyən ehtiyacı ödəyir. Reklam bu ehtiyac hissini stimullaşdıra və bununla da qlobal tələbi genişləndirməyə kömək edə bilər. Bu vəziyyətdə üç vəziyyət mümkündür.
Ehtiyac var və hiss etmək potensial alıcılar; bu halda ümumi reklam əsaslandırılmır (oxşar vəziyyət bir çox adi qida və gigiyena məhsulları üçün xarakterikdir).
Ehtiyac hiss olunur, lakin diqqətdən kənarda qalır və ya unudulur; burada ümumi reklam onun varlığını xatırlada bilər (tipik misal kimi nadir hallarda alınır və ağrıkəsicilər kimi nadir hallarda istifadə olunur).
^ Ehtiyac qavrayışı zəifdir və ya yoxdur alıcının fikrincə; reklam məhsulun üstünlüklərini aktiv şəkildə təbliğ etməyə qadirdir (belə həyat sığortası, pensiya fondları, təkərlərin dəyişdirilməsi və s. ilə bağlı vəziyyətlər).
^ Brend şüurunu yaratmaq və ya saxlamaq
Birinci (idrak) reaksiya səviyyəsinə uyğundur. 5-ci fəsildə şöhrət istehlakçının brendləri kifayət qədər tanımaq, onlardan birini təklif etmək, seçmək və ya istifadə etmək qabiliyyəti kimi müəyyən edilmişdir. Şöhrət yönümlü məqsədlərin üç səviyyəsi var.
Yaradın və ya dəstəkləyin "şöhrətin tanınması": alıcılar satış nöqtəsində markanı tanımalı və bunun vasitəsilə ehtiyacın varlığını dərk etməlidir.
Yaradın və ya dəstəkləyin "şöhrət-yaddaş": Ehtiyac hiss edildiyi anda, satınalma vəziyyətindən əvvəl brend kortəbii olaraq xatırlanmalıdır.
Eyni zamanda hər iki adlanmış məqsədi həyata keçirin.
^ Əlverişli brend əlaqəsi yaratmaq və saxlamaq
Vəzifə alıcıların məhsula münasibətini inkişaf etdirmək və dəyişdirməkdir, yəni. emosional reaksiyaya təsir göstərir. Əlaqə anlayışı 5-ci Fəslin 5.3.2-ci yarımbəndində müzakirə edilmişdir. Müvafiq kommunikasiya strategiyaları bunlardır:
hədəf auditoriyanı markanın üstün mövqe tutduğu xüsusiyyətin olduğuna inandırmaq xüsusilə vacibdir;
müştəri inamını gücləndirmək üstünlüyü və ya markanın texnoloji üstünlüyü;
qavrayışı gücləndirir marka mülkiyyətinin olması, potensial alıcılar tərəfindən onun seçiminin müəyyən edilməsi;
mövqeyini dəyişdirin onu fərqli ehtiyaclar və ya motivasiyalar toplusu ilə əlaqələndirərək marka;
aradan qaldırmaq mənfi münasibət brendə, onu müsbət dəyərlərlə əlaqələndirərək;
mövcudluğu ilə bağlı potensial alıcıların qavrayışını dəyişdirmək rəqib brendlər seçimi müəyyən edən xüsusiyyətlər.
Münasibət konsepsiyasına əsaslanan ünsiyyət strategiyasının əsasında aşağıdakı ilkin prinsiplərin dayandığını başa düşmək vacibdir.
Reklamçı ən əhəmiyyətli üstünlüyə malik olduğu xüsusiyyətləri vurğulamağa çalışmalıdır.
İddia edilən üstünlük dərəcəsinə malik olmayan brendin qavrayışını dəyişməyə çalışmaq əbəsdir.
Reklam prosesinin əsas tənqidi, alıcıların məhsulun mühüm xüsusiyyəti ilə əlaqələndirə bilmədiyi təşviq motivlərinin səthi seçiminə aiddir.
^ Almaq niyyətini stimullaşdırın
Satın almaq niyyəti emosional və davranış reaksiyasının yarısıdır. İki növ vəziyyət nəzərdən keçirilə bilər.
Alıcı alış prosesində iştirak etmir və ya az iştirak edir və məhsulu almaq üçün şüurlu niyyət yalnız satınalma prosesinin özündə yarana bilər. Bu, adi alışlar və "kiçik sevinclər" üçün tipik bir vəziyyətdir. Belə hallarda satınalmaların təşviqi reklamın məqsədlərinə daxil edilmir.
Alıcının şüurlu alış niyyəti reklam mesajı ilə tanış olduğu anda yaranır.
Xatırladaq ki, satın almaq niyyəti yalnız özünü göstərir qıtlıq vəziyyətləri, ehtiyac hiss olunan zaman. Fərdi alıcı səviyyəsində ehtiyacla sıx əlaqəli olan almaq niyyəti nadir hallarda baş verir.
1982-ci ildə ABŞ-da satın almaq niyyəti ilə bağlı aparılan sorğu bir həftə ərzində 365 milyon dollar dəyərində ayaqqabı satıldığını göstərdi. Amma alıcıların yalnız 6%-i özü və ya uşaqları üçün ayaqqabı alıb. Eyni dövrdə 1000 nəfərdən yalnız 28-i şalvar, cins şalvar və ya şort alıb; 1000 nəfərdən 21-i paltar, 14-ü kiçik ev əşyası, 18-i mebel, 3-ü isə çamadan alıb (Boqart, 1986, s. 267).
Hətta əvvəlki misalda müzakirə olunanlar kimi böyük satış həcmi olan bazarlar da istənilən an alıcıların kiçik bir hissəsinin qəbul etdiyi alış qərarlarından asılıdır. Buna görə də təəccüblü deyil ki, yalnız bir neçə reklam mesajı dərhal satın almaq niyyətini oyadır: əksər hallarda bu mesajlar ehtiyacın mövcudluğu ilə üst-üstə düşmür.
^ Satınalmanın Sadələşdirilməsi
Reklam ünsiyyətinin bu son məqsədi ilə əlaqədardır başqaları amillər marketinq(4Ps), onsuz alış baş tutmayacaq: gözləntilərə cavab verən məhsulla, satış nöqtəsində mövcudluğu ilə, məqbul qiymətlə, habelə satıcıların səriştəsi və mövcudluğu ilə. Əgər bu amillər birləşdirilmirsə, reklam bəzən müəyyən edilmiş qiyməti əsaslandırmaq və ya birbaşa marketinq vasitəsilə bəzi satış funksiyalarını yerinə yetirmək kimi bəzi problemlərin aradan qaldırılmasında faydalı ola bilər.
^ 13.3.4. İmic reklamına yaradıcı yanaşmalar
"Hədəf": hansı qrup alıcılara müraciət etmək lazımdır?
"Söz": təklifin xüsusiyyətləri nələrdir?
"Arqument": fərqli üstünlükləri necə əsaslandırmaq olar?
"Ton": mesajın hansı üslubunu və ya formatını seçmək lazımdır?
Kapferer (1985, s. 102) tərəfindən qeyd edildiyi kimi, bu yanaşma xüsusilə fərqlənmənin sırf texniki elementləri müəyyən edilə bilən xüsusiyyət yönümlü məhsullar üçün effektivdir.
Belə ki, 1960-cı illərdə “Ariel” yuyucu tozunun buraxılması ilə çoxuşaqlı ailələrdə (hədəf) evdar qadınlara bioloji əlavələr (arqument) sayəsində misilsiz yuma keyfiyyəti (vəd) təklif olunurdu. Mesaj etibarlılığı təmin etmək üçün ən ciddi üslubda (tonda) hazırlanmışdır (Kapferer, 1985).
Bununla belə, bir çox sahələrdə markalar o qədər çoxdur ki, konkret “işğal olunmamış” vəd tapmaq çətindir. İstehsalçının nəyin bahasına olursa olsun fərqləndirməyə çalışaraq alıcı üçün deyil, özü üçün inandırıcı arqumentlərə əl atması təhlükəsi var.
^ Ulduz strategiyası
Bu çətinlik xüsusilə Fransada “ulduz” adlı strategiyanın qəbul edilməsinə səbəb olmuşdur (Seguela, 1982).
Heç bir ciddi “mesaj strategiyası” TBWA-nın Fransada bu şüar altında Pentel yaşıl fontan qələmlərini buraxmasına mane ola bilməzdi:
"Go Green" (ekologiya ilə assosiasiya), "Go Green" (yaşıl formalarda idman komandası ilə assosiasiya) və "Yaşıl nə olursa olsun" (yaşıl ilə assosiasiya). Pentel brendinin vədi tam olaraq nədir? heç nə. Eyni zamanda, reklam sınaq alışını cəlb edərək, brendin xoş imicini yarada bildi. Markanın məziyyətlərini alıcı əlində qələmlə kəşf edəcək (Kapferer, 1985, s. 103).
Ulduz Strategiyasında ünsiyyətin üç komponenti vurğulanır: brendin fiziki xüsusiyyətləri (funksiyası), onun xüsusiyyətləri və ya “şəxsiyyət” və ton. Bu strategiya məhsulun alıcı üçün vacib olan hər hansı fərqləndirmə əsası olmadıqda xüsusilə faydalıdır.
Bu yanaşmanı genişləndirərək Vario (1985) iddia edir ki, brendin unikallığı altı komponentdən yaranır: fiziki xüsusiyyətlər və şəxsiyyət, həmçinin onun əlaqəli olduğu tətbiqlər, onun mədəni aspekti, alıcılarının imici (perspektiv) və onun özü üçün yaratdığı "öz imici".
Məsələn, Fransada Porsche brendinin unikallığını belə təsvir etmək olar (Kapferer, 1985, s. 104):
(1) fiziki xüsusiyyətlər: yüksək keyfiyyət;
(2) fərdilik: mükəmməlliyə can atmaq;
(3) tətbiq: ailədən daha çox şəxsi;
(4) mədəni aspekt: Alman texnologiyası;
(5) alıcı obrazı: qalib avtomobil;
(6) "avtomatik görüntü": özünüzü üstələyin.
Bu yanaşma ekspressiv vasitələrin diqqətlə seçilməsini tələb edir, çünki burada forma və üslub obraz yaratmaq üçün məzmundan az əhəmiyyət kəsb etmir.
^ Matrix Maloney
Birləşmiş Ştatlarda Maloney (1961) reklam motivi ideyalarının axtarışını asanlaşdırmaq vasitəsi kimi aktuallığını qoruyan matris modeli (bax Cədvəl 13.3) işləyib hazırlamışdır. Model, müştərinin axtardığı məmnunluq növlərini məhsulun istifadəsi ilə bağlı həmin məmnunluq mənbələri ilə əlaqələndirir. Nəticədə, reklam mesajı üçün 12 mümkün istiqamət vurğulanır və müəllif onların hər biri üçün öz mövzusunu təklif edə bilər.
^ Cədvəl 13.3. Ünsiyyət mövzuları üçün axtarış matrisi.
PAGE_BREAK--
2. SATIŞ SİSTEMİNİN İNKİŞAF EDİLMƏSİ
Satış işçiləri şirkət və istehlakçılar arasında əlaqə rolunu oynayır. Əksər alıcıların fikrincə, satış nümayəndəsi mahiyyətcə şirkətin siması, onun maddiləşmiş imicidir. İstehlakçılar haqqında şirkətə əsas məlumatları gətirən odur. Buna görə də şirkət satış sisteminin məsələlərinə, yəni onun məqsədlərinin, strategiyasının, strukturunun, ölçüsünün və mükafatlarının işlənib hazırlanmasına mümkün qədər çox diqqət yetirməlidir.
2.1 Marketinq sisteminin hədəfləri
Şirkət satış şöbəsi qarşısında konkret vəzifələr qoymalıdır. Satış gücünün "satmalı, satmalı və satmalı" olduğuna dair geniş fikir var, buna görə də bir çox şirkət satış standartlarını təyin edir və işçi onları nə qədər yaxşı yerinə yetirirsə, onların fəaliyyəti bir o qədər yüksək qiymətləndirilir. Sonradan, satış nümayəndəsinin hazırlanmalı olduğunu bildirən bir konsepsiya ortaya çıxdı istehlakçı problemlərinin ixtisaslı həlli, onları təhlil edib alıcıya uyğun həll təklif etməyi bacarmaq. AT son illər bir çox şirkət satış işçilərini əlaqələr satışına daxil etmək zərurətində təkid edir. Bu konsepsiya güman edir ki, satış nümayəndələri nəinki konkret məhsulu satmağa və ya konkret problemin həllini təklif etməyə çalışmır, həm də potensial istehlakçılara izah edirlər ki, şirkətlə sabit münasibət onun tərəfdaşlarına öz mənfəətlərini artırmağa imkan verir. Beləliklə, satış nümayəndəsi iki şirkəti “mənfəət üçün ortaqlıq”da birləşdirməyə çalışır.
Satış işçilərinin əsas funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:
Perspektivlərin qiymətləndirilməsi - məhsulların satışı üçün yeni perspektivli istiqamətlərin axtarışı.
Məqsəd təyini-vaxtın faktiki və potensial istehlakçılar arasında bölüşdürülməsi.
Rabitə -şirkətin məhsulları və xidmətləri haqqında məlumatın keyfiyyətli yayılması.
Satış - ticarət sənətinin praktiki həyata keçirilməsi - istehlakçıya yaxınlaşmaq, malı təqdim etmək, alıcının tələblərini təmin etmək və sövdələşmə etmək.
Xidmətlər - istehlakçılara müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi - yaranmış problemlər üzrə məsləhətlərin verilməsi, texniki yardımın göstərilməsi, maliyyə məsələlərinin həllinin təşkili və malların çatdırılmasının təmin edilməsi.
Məlumat toplusu - bazar tədqiqatında iştirak və şirkətin ehtiyacları üçün məlumatların toplanması.
Paylanma - istehlakçılar tərəfindən qıt əmtəələrin əldə edilməsi qaydası haqqında qərar.
Tipik olaraq, şirkət satış gücünə xüsusi tapşırıqlar verir. Tutaq ki, satış heyətinin iş vaxtının 80%-nin müştərilərlə işləməyə, 20%-nin isə perspektivli sahələrin inkişafına həsr olunması tələb olunur;
Və ya vaxtın 85%-i şirkətin əsas məhsullarının satışı və 15%-i yeni məhsulların satışıdır. Əks təqdirdə, satış nümayəndələri vaxtlarının çoxunu yeni məhsullara və potensial müştərilərə etinasızlıq göstərərək, mövcud müştərilərə köklü məhsulları satmağa sərf edəcəklər.
Satış nümayəndəsinin tapşırıqlar toplusu iqtisadiyyatın vəziyyətindən asılıdır. Artım və yüksək tələbat dövrlərində satış nümayəndələri satışda çətinlik çəkmirlər və bəzi şirkətlər daha az satış işçisi ilə əldə edə biləcəkləri qənaətinə gəlirlər. Bununla belə, onların diqqətdən kənarda qaldıqları odur ki, satıcılar bir sıra başqa funksiyaları da yerinə yetirirlər: məhsulların paylanması, narazı müştərilərə xidmət, şirkətin məhsul çatışmazlığını aradan qaldırmaq planlarını çatdırmaq, şirkətin aşağı tələbatlı mallarını satmaq.
Müştərilər üçün rəqabət gücləndikcə, şirkətlər satış qüvvələrinin müştəriləri məmnun etmək və şirkət mənfəətini artırmaq qabiliyyətinə daha çox diqqət yetirirlər. Satış işçiləri satış məlumatlarını təhlil etməli, bazar potensialını ölçməli, bazar kəşfiyyatı toplamalı və marketinq strategiyaları və planları hazırlamağı bacarmalıdır. Satış nümayəndələrinə satış idarəçiliyinin ən yüksək səviyyələrində xüsusi əhəmiyyət kəsb edən analitik marketinq bacarıqları lazımdır.
2.2 Marketinq strategiyası
Şirkətlər istehlakçılardan sifariş almaq üçün rəqabət aparır, buna görə də satış işçilərinin doğru zamanda və düzgün şəkildə doğru müştərilərə çatmasını təmin etmək üçün xüsusi diqqət yetirməlidirlər. Satış nümayəndələrinin istehlakçılarla işləməsinin bir neçə yolu var.
Alıcı ilə satış nümayəndəsi: potensial istehlakçı və ya hazırkı alıcı ilə şəxsən və ya telefonla söhbət.
İstehlakçı qrupu ilə satış nümayəndəsi:şirkətin məhsullarına diqqəti cəlb etmək üçün bir qrup potensial alıcı ilə işləmək.
İstehlak qrupu ilə satış qrupu: Satış qrupu satınalma şirkətinin satınalma komandası ilə sıx əməkdaşlıq edir.
Konfransın keçirilməsi: Satış nümayəndəsi potensial müştəriləri dəvət edir və öz şirkətinin məhsullarından istifadə edərək həll yolunu nümayiş etdirməklə problemlərin müzakirəsində iştirak edir.
Seminarın keçirilməsi:şirkət əməkdaşları yeni məhsulların təqdimatı və müzakirəsi üçün maarifləndirici seminar təşkil edirlər.
Beləliklə, müasir satış nümayəndələri tez-tez şirkətlərin alqı-satqısında səlahiyyətli işçilər arasında əlaqə təşkil edərək, "menecer" kimi çıxış edirlər. Satış prosesi getdikcə daha çox əməkdaşlığa çevrilir, çünki o, müxtəlif heyətin dəstəyini tələb edir, məsələn, top-menecerlər satış prosesinə getdikcə daha çox cəlb olunur; texniki işçilər məhsulun alınmasından əvvəl, alış zamanı və sonra istehlakçılara lazımi məlumat və xidmətlər təqdim edir; təchizatçı şirkətin işçiləri, avadanlığın quraşdırılmasını, ona texniki xidmət göstərilməsi və müştərilərə digər xidmətlərin göstərilməsi; şirkət işçiləri, o cümlədən satış analitikləri, sifariş agentləri və katiblər, sənəd axınını təmin edir və s.
Şirkət satış yanaşmalarından birini seçdikdən sonra birbaşa və ya müqaviləli satış işçilərindən istifadə edə bilər. Birbaşa Satış Heyəti(şirkətin satış heyəti) şirkətin tam və ya yarımştat işçilərindən ibarətdir. Bu heyətdən ibarətdir daxili satış qüvvəsi, ofisdən çıxmadan, telefondan istifadə edərək, istehlakçıları qəbul edən, eləcə də fəaliyyət göstərən sahə ticarət işçiləri, istehlakçılarla görüşmək üçün səyahətdə ixtisaslaşmışdır. Müqavilə ilə satış işçiləri istehsal şirkətinin nümayəndələrindən, satış agentlərindən və/yaxud etdikləri satışlara görə komissiya alan brokerlərdən ibarətdir.
davamı
--PAGE_BREAK--2.3 Satış xidmətinin strukturu
Satış sisteminin strategiyası onun strukturuna təsir göstərir. Əgər şirkət istehlakçıları geniş əraziyə səpələnmiş eyni sənayenin müəssisələrinə bir növ məhsul satırsa, o, paylama sisteminin ərazi strukturundan istifadə etməyə üstünlük verəcək. Əgər şirkət müxtəlif müştərilərə müxtəlif məhsullar təqdim edirsə, o, əmtəə və ya seçməlidir bazar strukturu marketinq sistemləri. AT nişanı. birən çox istifadə olunan paylama sistemi strukturları təqdim olunur. Bazarlar və iqtisadi şərait dəyişdikcə şirkətlər öz paylama strukturlarını yenidən nəzərdən keçirməlidirlər.
2.4. Satış Sistemi Ölçüsü
Dağıtım sisteminin strategiyası və strukturu aydınlaşdırıldıqdan sonra şirkət onun əhatə dairəsini müəyyən etməyə hazırdır. Satış nümayəndələri müəssisənin ən məhsuldar və bahalı aktivlərindən biridir. Onların sayının artması həm satış səviyyəsinin, həm də ümumi məsrəflərin artmasına səbəb olacaqdır.
Satış işçilərinin sayını müəyyən etmək üçün şirkət istifadə edə bilər əmək üsulu. O, aşağıdakı addımlardan ibarətdir.
1. İllik satış səviyyəsinə görə alıcılar siniflərə bölünür.
2. Hər bir sinif üçün müvafiq əlaqə tezliyi (illik telefon danışıqlarının sayı) müəyyən edilir.
3. Hər bir alıcı sinfinin sayı müvafiq əlaqə tezliyinə vurulur ki, bu da ümumiləşdirildikdən sonra bir il ərzində telefon danışıqlarında ölkə üzrə ümumi əmək xərclərini verir.
4. İl ərzində bir satış nümayəndəsi tərəfindən edilən zənglərin orta sayı müəyyən edilir.
5. Tələb olunan satış nümayəndələrinin sayı ümumi əmək məsrəflərinin bir nümayəndəyə düşən çağırışların orta sayına bölünməsi yolu ilə hesablanır.
Cədvəl 1.
SATIŞ SİSTEMİNİN STRUKTUR VARİANTLARI
Struktur təsviri
ərazi Hər bir satış nümayəndəsi şirkətin məhsullarının bütün çeşidini təmsil etdiyi konkret əraziyə təyin olunur. Bu strukturun bir sıra üstünlükləri var. Hər şeydən əvvəl, işçinin vəzifələrinin dəqiq müəyyən edilməsinə gətirib çıxarır. Əraziyə xidmət edən yeganə nümayəndə olaraq satış üçün bütün məsuliyyəti o daşıyır. İkincisi,ərazi məsuliyyəti satış nümayəndəsinin yerli işgüzar əlaqələrin qurulmasında marağını artırır. üçüncüsü, səyahət xərcləri nisbətən aşağıdır, çünki hər bir satış nümayəndəsi kiçik bir ərazidə hərəkət edir.
Ölçüərazi. Ərazilər ya mütənasib satış potensialını, ya da satış gücü yükünü təmin edəcək şəkildə müəyyən edilə bilər. ilə ərazilər mütənasib potensial hər bir satış nümayəndəsinə eyni qazanc imkanını təqdim edin və şirkətə işçilərin performansını müqayisə etmək imkanı verin. Ərazilər üzrə satış səviyyələrində davamlı fərqlər çox güman ki, satış işçilərinin bacarıq və ya səylərindəki fərqləri əks etdirir. Bununla belə, istehlakçı sıxlığı bölgədən əraziyə dəyişdiyi üçün bərabər potensiala malik ərazilər ölçü baxımından əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. Alternativ olaraq, ərazilər elə müəyyən edilə bilər ki işçilərin iş yükünü bərabərləşdirmək. Bu gün şirkətlər kompaktlıq, satış potensialının və ya iş yükünün mütənasibliyi, minimum səyahət vaxtı kimi göstəriciləri optimallaşdıraraq satış ərazilərini inkişaf etdirmək üçün kompüter proqramlarından istifadə edə bilərlər.
əmtəə Satış nümayəndəsini məhsul çeşidi haqqında məlumatlandırmağın vacibliyi bir çox şirkətləri öz paylama sistemlərini ətrafında strukturlaşdırmağa vadar etdi əmtəə prinsipi. Məhsul texniki cəhətdən mürəkkəb, çox dəyişkən və ya müxtəlifdirsə, bu struktur xüsusilə faydalıdır. Misal üçün, Kodak bəzi işçiləri intensiv paylanmaya ehtiyacı olan foto məhsullarını satmaq üçün, digərləri isə texniki bilik tələb edən mürəkkəb məhsulları satmaq üçün işə götürür.
BazarŞirkətlər çox vaxt satış qüvvələrini sənaye və ya müştəri qrupu üzrə ixtisaslaşdırırlar. Müxtəlif sənaye sahələri və hətta fərdi istehlakçılar üçün ayrıca satış qrupları təşkil edilə bilər. Bazar ixtisaslaşmasının ən bariz üstünlüyü ondan ibarətdir ki, satıcı işlədiyi müştərilərin xüsusi ehtiyacları üzrə mütəxəssis ola bilər. Əsas problemlər istehlakçıların ölkə daxilində səpələnmiş olması zamanı yaranır ki, bu da hər bir satıcıdan işgüzar səfərə tez-tez getməyi tələb edir.
KompleksŞirkət geniş bir ərazidə müxtəlif müştərilərə geniş çeşiddə məhsul satdıqda, o, çox vaxt paylama sisteminin strukturlaşdırılması üçün müxtəlif prinsipləri birləşdirir. Satış nümayəndələri məhsul-ərazi, bazar-ərazi, bazar-məhsul və s. Satış nümayəndəsi bir xətt və ya insan resursları menecerinə hesabat verə bilər.
3. Satış işçilərinin əməyinin ödənilməsi sistemi
Yüksək keyfiyyətli satış nümayəndələrini cəlb etmək üçün şirkət müntəzəm əmək haqqı, performans bonusları və təcrübə və iş stajına görə adekvat mükafatı özündə birləşdirən cəlbedici əmək haqqı sistemi hazırlamalıdır. Rəhbərliyin məqsədi onun şərtlərinin yerinə yetirilməsinə nəzarət yaratmaq, qənaətə nail olmaq, sistemin tabeliyində olanlar tərəfindən başa düşülməsini təmin etməkdir. Bu məqsədlərdən bəziləri, məsələn, pula qənaət etmək, satış nümayəndələrinin maliyyə sabitliyi kimi məqsədləri ilə ziddiyyət təşkil edir. Təəccüblü deyil ki, əmək haqqı sistemləri təkcə istehsal və xidmətlərin müxtəlif sahələrində deyil, həm də eyni sənaye daxilində dəyişir.
Rəhbərlik işçilərin əmək haqqı sisteminin effektiv səviyyəsini və komponentlərini müəyyən edir. Əmək haqqının səviyyəsi müəyyən bir ixtisas və tələb olunan ixtisas işçiləri üçün "cari bazar qiymətini" nəzərə almalıdır. Məsələn, Amerikanın tipik satış nümayəndəsi orta hesabla 50.000 dollar qazanır.Satış nümayəndələri üçün “bazar qiyməti” aydın şəkildə müəyyən edilibsə, fərdi firmanın ümumi praktikaya riayət etməkdən başqa seçimi yoxdur. Mövcud səviyyədən aşağı əmək haqqı işə müraciət edənlərin ixtisaslarının aşağı düşməsinə səbəb olacaq və ondan artıq əmək haqqı uyğun deyil.
Bundan sonra şirkət satış işçilərinin əmək haqqının dörd komponentini müəyyən etməlidir - sabit əmək haqqı, çevik ödəniş, əlavə xərclərin ödənilməsi və müavinətlər. sabit əmək haqqı,əmək haqqı, işçinin maliyyə sabitliyinə olan ehtiyacını ödəyir. Çevik ödəniş komissiyalar, bonuslar və ya şirkətin mənfəətində iştirak şəklində onun tərəfindən əlavə səyləri stimullaşdırmaq və həvəsləndirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Əlavə xərclərin ödənilməsi satış nümayəndələrinə əlavə səyahət, otel, yemək və istirahət xərclərini kompensasiya etməyə imkan verir. müavinətlər,ödənişli məzuniyyət, xəstəlik və qəza müavinətləri, təqaüdlər və həyat sığortası kimi işçilərə inam və iş məmnunluğu təmin etmək üçün nəzərdə tutulub.
Ticarətin idarə edilməsi bu komponentlərin nisbi əhəmiyyətini müəyyən etməlidir. Ən çox yayılmış fikir budur ki, sabit əmək haqqı işçinin ümumi gəlirinin təxminən 70% -ni təşkil etməlidir, qalan 30% isə digər üç komponent arasında bölüşdürülməlidir. Ancaq bunlar yalnız göstərici rəqəmlərdir. Sabit əmək haqqı, satış həcmlərində əhəmiyyətli mövsümi dalğalanmalar olduqda və ya satış prosesi çox sayda insanın işindən asılı olduqda əlverişlidir. Satış səviyyəsinin dövri xarakter daşıdığı və ya işçinin şəxsi təşəbbüsündən asılı olduğu hallarda çevik ödəniş xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.
Sabit və çevik əmək haqqı üç sistemin yaranmasına səbəb olur işçilərin maddi həvəsləndirilməsi - sabit əmək haqqı, parça əmək haqqı və onların birləşməsi. Bütün firmaların yalnız dörddə biri ilk iki sistemdən, qalanları isə iki metodun kombinasiyasından istifadə edir.
Sərt ödəniş bir sıra üstünlüklərə malikdir. Bu, işçi üçün sabit gəlir təmin edir, qeyri-ticarət fəaliyyəti ilə məşğul olmaq istəyini stimullaşdırır və həddindən artıq satış ehtimalını azaldır. Şirkət nöqteyi-nəzərindən bu əmək haqqı sistemi idarəetmənin asanlaşdırılmasına və satış işçilərinin daha az dövriyyəsinə imkan verir. Parçalı əmək haqqının üstünlükləri daha məhsuldar işçilərin cəlb edilməsi, onların yüksək motivasiyası, daha az nəzarət və satış xərclərinə nəzarət etmək qabiliyyətidir. Kombinə edilmiş əmək haqqı sistemi hər iki sistemin üstünlüklərini birləşdirir.
Sərt və çevik sistemləri birləşdirən əmək haqqı sistemlərindən istifadə edərək, şirkətlər dəyişən komponenti əlaqələndirə bilirlər əmək haqqı geniş spektrli strateji məqsədlərlə. Bəzi marketoloqlar yeni bir tendensiya qeyd edirlər - əmək fəaliyyətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsində kəmiyyət göstəricilərinin dəyərinin azalması və strateji məqsədlərə nail olmaq ilə bağlı göstəricilərin rolunun artması - məsələn, ayrı-ayrı marketinq ərazilərinin gəlirliliyinin artması. . Son bir araşdırma göstərdi ki, şirkətlərin sayı getdikcə artır səmərəlilikşöbələr və/və ya işçilərin fərdi komandaları. Departamentin fəaliyyətini mükafatlandıran şirkətlərin payı 1991-ci ildəki 13%-dən 1994-cü ildə 22%-ə yüksəlmişdir. Bundan əlavə, artan şirkətlər fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinin bir hissəsi kimi müştəri məmnuniyyətinə diqqət yetirir və eyni zamanda, bu göstəricini müəyyən etmək üçün istifadə etməyə çalışırlar. mükafatın məbləği. ^
Davamı
--PAGE_BREAK--4. SATIŞ İDARƏETMƏSİ
Şirkət satış gücünün məqsədlərini, strategiyasını, strukturunu, ölçüsünü və mükafatlandırma sistemini müəyyən etdikdən sonra satış nümayəndələrinin işə götürülməsi, seçilməsi, təlimi, nəzarəti, motivasiyası və qiymətləndirilməsi ilə məşğul olmalıdır.
4.1 Satış nümayəndələrinin işə götürülməsi və seçilməsi
Uğurlu satış sisteminin açarı effektiv satış nümayəndələrinin seçilməsidir. Orta və yüksək səviyyəli satış nümayəndələri arasında performans fərqi olduqca əhəmiyyətli ola bilər. Bir araşdırma göstərdi ki, şirkətin satış gücünün 27%-i satışlarının 52%-ni təşkil edir. Orta satış dövriyyəsi demək olar ki, 20% təşkil edir. Satış işçisi ayrıldıqda, yeni işçinin işə götürülməsi və öyrədilməsi xərcləri itirilən sövdələşmələrdən dəymiş zərərlə birlikdə 50-75 min dollar təşkil edir.Bundan əlavə, yeni gələnlərin üstünlük təşkil etdiyi satış qüvvəsi məhsuldar deyil.
Kadrların yerdəyişməsi nəticəsində yaranan maliyyə itkiləri bütün xərclərin yalnız bir hissəsidir. Əgər yeni bir satış nümayəndəsi ildə 30.000 dollar alırsa, daha 30.000 dollar əlavə üstünlüklərə, nəzarətə, ofis sahəsinə, təchizata xərclənir. istehlak materialları və katiblik xidmətləri. Nəticə etibarı ilə, yeni satış nümayəndəsinin satışları xərclərdə ən azı 60.000 ABŞ dolları xalis mənfəət yaratmalıdır.Əgər gəlir dərəcəsi 10% olarsa, satış nümayəndəsi ən azı 600.000 ABŞ dolları dəyərində sövdələşmələr bağlamalıdır.
4.2 Yaxşı satış nümayəndəsini necə tapmaq olar?
Əksər istehlakçılar satış nümayəndələrini gözləyirlər dürüstlük, etibarlılıq, bilik və faydalılıq.Şirkət namizədləri seçərkən bu xüsusiyyətlərə diqqət yetirir. Başqa bir yanaşma, ən uğurlu satıcıların sahib olduğu keyfiyyətləri vurğulamaqdır, yəni:
əsaslandırılmış risk, inkişaf etmiş məsuliyyət hissi, problemləri həll etmək meyli, istehlakçıya qayğı və işgüzar görüşlərin diqqətlə planlaşdırılması. Bəziləri bu siyahıya enerji tələbini, özünə inamı, qaçılmaz pul istəyini, müəyyən bir sənayenin xüsusiyyətlərini başa düşməyi və insana hər etirazı, müqaviməti və ya maneəni özünə çağırış kimi qəbul etməyə məcbur edən xüsusi temperamenti əlavə edir. . Bu siyahını çox uzun görənlər özlərini iki əsas xüsusiyyətlə məhdudlaşdıra bilərlər: simpatiya yəni istehlakçı ilə eyni hiss etmək bacarığı; və eqoist təşviq, yəni satış etmək üçün güclü şəxsi ehtiyac.
Satış nümayəndəsinin işinin xüsusi profilini təyin edərkən, ona həvalə edilmiş vəzifələrin xarakterini nəzərə almaq lazımdır: kağız işinin həcmi, tez-tez işgüzar səfərlərə ehtiyac, çox sayda uğursuzluq ehtimalı. potensial istehlakçılar.
4.2.1 İşə qəbul prosedurları
Rəhbərlik abituriyentlərin seçilməsi meyarlarını hazırladıqdan sonra açıq vakansiyalar üzrə namizədlərin işə qəbulu mərhələsi başlayır. İnsan Resursları departamenti işə müraciət edənləri müxtəlif yollarla tapır, o cümlədən satış nümayəndələrindən, işə qəbul agentliklərindən tövsiyələr, iş elanları yerləşdirmək, əlaqə saxlamaq. təlim mərkəzləri və s. Təəssüf ki, çox az tələbə satış nümayəndəsi olmağa həvəslənir. Onların arqumentlərini təqdim edirik: “Ticarət işdir, peşə deyil”, “Belə iş etibarsızdır və tez-tez səyahət tələb edir”. Bu cür şübhələri aradan qaldırmaq üçün şirkət yüksək başlanğıc səviyyəli qazanclara, imkanlara diqqət yetirməlidir. əlavə gəlir, eləcə də ən böyük Amerika korporasiyalarının bütün CEO-larının dörddə birinin karyerasına marketinq və satış sahəsində başlaması faktı.
4.2.2.İş üçün müraciət edənlərin seçilməsi prosedurları
İşə qəbul prosedurları müvəffəqiyyətli olarsa, çoxlu sayda işə müraciət edənləri cəlb edəcək və şirkət ən yaxşıların ən yaxşısını seçə biləcək. Seçim prosedurları sadə müsahibələrdən tutmuş uzun testlərə və yalnız işə müraciət edənlərin özləri deyil, həm də həyat yoldaşları ilə müsahibələrə qədər dəyişir. Əgər onlar satış nümayəndəsinin “evdən kənar” həyat tərzinə hazır deyillərsə, belə bir işçinin işi çətin ki, uğurlu olsun.
Bir çox şirkət seçim prosesində formal testlərdən istifadə edir. Test balları bir sıra ifadələr, iş arayışları və müsahibələrin bir elementi olsa da, onlar kimi şirkətlər tərəfindən olduqca yüksək qiymətləndirilir. IBM
,
Prudensial
,
Procter
&
Qumar və Gillette
.
Belə ki, Gillette iddia edir ki, işə müraciət edənlərin sınaqdan keçirilməsi təcrübəsi işçi dövriyyəsinin 42% azalmasına səbəb olub, şirkətin yeni satış nümayəndələri isə şirkətin satış şöbəsinin işində əhəmiyyətli irəliləyişlər əldə ediblər.
4.3. Satış nümayəndələrinin təlimi
Bir çox şirkət yeni işçiləri işə qəbul olunduqdan dərhal sonra satış prosesinə cəlb edir. Onlara məhsul nümunələri, sifariş formaları və satış ərazisinin təsviri verilir, lakin çox vaxt yeni gələnlərin ilk addımları çox təsirli olmur.
Müasir alıcılar tələbkardırlar, çoxlu sayda təchizatçı ilə işləyirlər və buna dözməyəcəklər f
.
bacarıqsız satış nümayəndələri. Müştərilər onlardan məhsul haqqında dərin biliklərə, müştəri performansını yaxşılaşdırmaq üçün təkliflərə, həmçinin səmərəlilik və etibarlılığa malik olmasını gözləyirlər. Bu tələblər şirkətləri satış işçilərinin təhsili və təlimi ilə ciddi məşğul olmağa məcbur edir.
Müasir satış nümayəndələri bir neçə həftədən bir neçə aya qədər müxtəlif kurslara bir il sərf edirlər. İlkin hazırlığın orta müddəti sənaye malları müəssisələrində 28 həftə, xidmət müəssisələrində 12 həftə, istehlak malları istehsal edən müəssisələrdə 4 həftədir. Təlim müddəti satış prosesinin mürəkkəbliyindən və işçinin şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır. Yeni satış nümayəndələri.
IBM intensiv ilkin təlim keçir və illik iş vaxtının 15%-ə qədərini əlavə təlimlərə sərf edirlər.
Satış üzrə təlim proqramları satış nümayəndələrindən tələb olunduğu fərziyyə əsasında qurulur:
Şirkətin tarixini bilin və onunla eyniləşdirin: bir çox şirkət ilk təlim dövrünü şirkətin tarixini, məqsəd və vəzifələrini, təşkilati strukturunu, əsas liderlərini, maliyyə sistemini, əsas məhsulları və satış həcmini təsvir etməyə həsr edir.
Məhsulun xüsusiyyətlərini anlayın: işçilərə məhsulun necə hazırlandığı və müxtəlif vəziyyətlərdə necə istifadə edildiyi göstərilir.
İstehlakçılar və rəqiblər haqqında lazımi məlumatlara sahib olun: müxtəlif növ istehlakçılar, onların ehtiyacları, satın alma motivləri, vərdişləri, həmçinin şirkətin və onun rəqiblərinin strategiyası və siyasəti öyrənilir.
Effektiv satış təqdimatları təqdim etmək bacarığı satış prinsipləri mövzusunda təlimlər keçirilir, satışda istifadə edilən arqumentlər nəzərə alınır bu məhsul və inkişaf etdirilir nümunəvi ssenari satışı həyata keçirir.
Ticarət Prosedurları və Məsuliyyətlər: satış nümayəndələri vaxtlarını cari və potensial müştərilər arasında necə bölüşdürməyi, xərcləri izləməyi, hesabatlar yazmağı və ən yaxşı səyahət marşrutlarını seçməyi öyrənirlər.
Yeni öyrənmə üsulları daim ortaya çıxır: iş oyunları, qəbuledicilik təlimi. Dərsdə audio və video avadanlıqlardan, təlim proqramlarından və filmlərdən geniş istifadə olunur.
Davamı
--PAGE_BREAK--4.4.Satış nümayəndələrinin fəaliyyətinə nəzarət
Şirkətlər işçilərinə nə qədər ciddi nəzarət etdiklərinə görə fərqlənirlər. Əsasən hissə-hissə ödənilən satış nümayəndələri, maaş alan və müəyyən standartlara cavab verməli olan şəxslərdən daha az yoxlamaya məruz qalırlar.
İstehlakçılarla təmas normalarının işlənib hazırlanması. 1980-ci illərdə satış işçilərinin potensial və real alıcılarla gündəlik şəxsi təmaslarının sayı 5-dən 4,2-yə qədər azalıb. Bu tendensiya 1990-cı illərə qədər davam etdi. - Telefon və telefakslardan, avtomatlaşdırılmış sifariş sistemlərindən və digər texniki vasitələrdən istifadənin artması təmasların ümumi sayını artırmaqla məhsuldar olmayan görüşlərin sayını azaldıb.
Potensial müştərilərlə əlaqə qaydalarının işlənib hazırlanması.Şirkətlər satış işçiləri üçün yeni müştərilər tapmaq üçün vaxt məhdudiyyətləri qoymağı təcrübədən keçirirlər. Belə ki Spektor
Freight, satış nümayəndələrinin iş vaxtının 25%-ni “sərbəst axtarış”a ayırır, ilk üç zəngin uğursuz olduğu hallarda potensial istehlakçılarla yenidən əlaqə saxlamaq qadağandır.
Vaxtdan səmərəli istifadə. Müasir tədqiqatlar sübut edir ki, satış nümayəndələri vaxtlarını səmərəli idarə etməyi bacarmalıdırlar. Ən faydalı planlaşdırma vasitələrindən biri - əlaqə cədvəli, bu, cari ayda müştərilərdən və ya potensial alıcılardan hansına zəng edəcəyini müəyyən edir.
Başqa bir vasitədir vaxt və öhdəliklərin təhlili, bu, satış nümayəndələrinə məhsuldarlığı artırmaq üçün vaxtlarını və sahələrini necə sərf etdiklərini qiymətləndirməyə kömək edir. Məsələn, satış nümayəndəsinin vaxtı aşağıdakı kimi bölüşdürülür.
Təlim - işçinin məlumat əldə etməsi və istehlakçılarla əlaqəni planlaşdırması üçün tələb olunan vaxt.
Səfərlər - bəzi hallarda səyahət satış işçilərinin vaxtının 50%-ni alır. Səyahət vaxtını müxtəlif nəqliyyat növlərindən optimal istifadə etməklə azaltmaq olar, təbii ki, bunun əlavə xərclərin artmasına səbəb olacağını nəzərə alsaq.
Yemək və fasilələr - satış işçilərinin iş gününün müəyyən hissəsi yemək və istirahət üçün ayrılır. Fasilələrin müştərilərlə ünsiyyətə zərər verməməsi arzu edilir.
Gözlənti - müştəriləri qəbul etməyi gözləyən satış nümayəndəsinin keçirdiyi vaxt. Hesabatları planlaşdırmaq və ya doldurmaq üçün ondan istifadə etməyi tövsiyə edirik.
Satış - bu, alıcı ilə söhbət üçün ayrılmış vaxtdır - şəxsən və ya telefonla. O, “dünyəvi” və “işgüzar söhbət”ə bölünür. Satış təmsilçisindən onlar arasında balans saxlamaq tələb olunur.
Case Management
Ticarət köməkçiləri telemarketinq,
Ofisin satış işçiləri böyük müştərilərlə işləmək, yeni iri alıcılar tapmaq və cəlb etmək, alıcıların müəssisələrində elektron sifariş sistemləri quraşdırmaq, daha mürəkkəb sifariş və müqavilələr əldə etmək üçün sahə “döyüşçülərinin” vaxtını azad edir. Daxili satıcılar inventar səviyyələrinin yoxlanılmasına, sifarişlərə xidmət göstərilməsinə, kiçik topdansatış alıcılarla telefon əlaqəsinə və s. işlərə daha çox vaxt ayırırlar. Sahədə satış nümayəndələri adətən mütərəqqi əsasda maaş alırlar, evdə işçilər isə mümkün ödənişlə sabit əmək haqqı alırlar. mükafatlar.
Satış işçilərinin məhsuldarlığının artırılmasında daha bir mühüm irəliləyiş yeni texnologiyaların inkişafı ilə baş verdi - portativ kompüterlərin, videomagnitofonların, video disklərin, avtomatik cihazların yaranması və geniş istifadəsi. telefon aparatları, e-poçt, faks aparatları, telekonfrans. Satış işçiləri həqiqətən də “elektron” olublar.
Case Management hesabatların yazılması və hesab-fakturaların yazılması, yığıncaqlarda iştirak etmək və istehsal, göndərmə, sənədləşmə işləri, satış və digər məsələlər barədə şirkətdə başqaları ilə söhbət etmək üçün sərf olunan vaxt daxildir. Satış nümayəndələri səhər tezdən və axşam gec saatlarda işləri idarə etmək üçün vaxt ayırmalıdırlar işgüzar görüşlər alıcılarla ən az ehtimal olunur.
Müştərilərlə ünsiyyət qurmaq üçün çoxlu öhdəliklər olduğu üçün satış nümayəndəsinin iş vaxtının 25%-dən çoxunu təşkil etməməsi təəccüblü deyil! Şirkətlər daima satış qüvvələrinin məhsuldarlığını artırmaq üçün imkanlar axtarırlar: işçilərə “telefonun gücündən” istifadə öyrədilir;
Sadələşdirilmiş hesabat; təmasların planlaşdırılması və optimal marşrutların işlənib hazırlanması, həmçinin müştərilər və rəqiblər haqqında məlumatların əldə edilməsi üçün kompüterlərdən istifadə artır.
Satış departamentlərinin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq yollarından biri də “stasionar” işçilərin sayının artırılmasıdır. Daxili (ofis) satış işçiləriüç kateqoriyaya bölünür. Mövcüd olmaq üzərində işçilər texniki dəstək,
istehlakçılara texniki məlumat verən və onların suallarını cavablandıran. Ticarət köməkçiləri sahə işçilərinin fəaliyyətinə kargüzarlıq dəstəyi həyata keçirmək. Onlar görüşlər təyin edir, alınan çekləri dəqiqləşdirir, malların çatdırılmasına nəzarət edir və sahə satıcılarından heç biri ilə əlaqə saxlamaq imkanı olmadıqda istehlakçıların suallarını cavablandırır. Və nəhayət, üçüncülər nişanlanırlar telemarketinq, yəni yeni müştərilər axtarmaq və alqı-satqı müqavilələri bağlamaq üçün telefon rabitəsindən istifadə edirlər. Gün ərzində belə işçilər 50 potensial istehlakçı ilə əlaqə saxlayır, sahə işçisi isə ən çoxu 4-5. Telemarketinq digər şirkət məhsullarını ötürməkdə xüsusilə təsirlidir; artıq bağlanmış müqavilələrə yenidən baxılması; yeni şirkət məhsullarının tətbiqi; yeni müştərilər tapmaq və köhnə münasibətləri bərpa etmək; uğursuz kontaktlara yenidən daxil olduqda; birbaşa poçt marketinqi fəaliyyətlərinin aparılmasında və təhlilində. (Telemarketinqi növbəti fəsildə daha ətraflı müzakirə edəcəyik.)
davamı
--PAGE_BREAK--
Bazar şəraitində marketinq idarəetməsi aşağıdakı məcburi komponentləri əhatə etməlidir:
Rəqabətqabiliyyətli malların, xidmətlərin, inteqrasiya olunmuş təklif modellərinin və xidmət sistemlərinin yaradılması;
Yalnız müəssisə üçün faydalı deyil, həm də istehlakçılar, resellerlər və strateji ittifaqlardakı müttəfiqlər üçün məqbul olan qiymət siyasətinin aparılması;
Adaptiv marketinq və logistik kommunikasiya sistemlərindən istifadə etməklə müştərilərin və biznes tərəfdaşlarının şirkətin məhsullarına əlçatanlığının təmin edilməsi;
Əsasən satış işçiləri tərəfindən həyata keçirilən rəsmi və qeyri-rəsmi əlaqələrin qurulması, dəstəklənməsi və inkişafı.
Biznes texnologiyasına müasir yanaşmalar nöqteyi-nəzərindən müəssisə, onun istehlakçıları, müxtəlif vasitəçilər və strateji ittifaqlardakı müttəfiqləri arasında istehsal və kommersiya əlaqələrinin formalaşması və saxlanmasında təsadüfi və nəzarətsiz heç nə olmamalıdır. Məhz buna görə də müəssisənin uğurunu təmin etmək üçün satış kadrlarının seçilməsi, öyrədilməsi və həvəsləndirilməsi mühüm əhəmiyyət kəsb edir.
İnkişaf bazar münasibətləri satış heyətinin fəallığından və səriştəsindən çox asılıdır. Əsaslandırma kimi bir neçə illüstrativ misal göstərmək olar.
Birincisi, tanınmış marketoloq A. Hayın təcrübəsindəndir: “... uzun illər əvvəl məni böyük şirkətlərə daşıma xidmətləri və logistika xidmətləri göstərən nəhəng şirkət olan “Consolidated Freightways” (“CF”) korporasiyasına dəvət etdilər. Ən başlanğıcda, 80 CFIA yol və hava nəqliyyatı ilə bağlı tənzimləmələri ləğv etməyə başlayanda korporasiya yeni rəqabət səviyyəsi ilə üzləşdi və yeni imkanlar axtarmaq məcburiyyətində qaldı. müvafiq departamenti yaratdıq. Biz marketinq proqramı qurduq, tədqiqat nəticələrimizi və ən son planlarımızı filiallara çatdırdıq, güclü reklam kampaniyası və ictimai rəy yaratmaq üçün bir sıra tədbirlər həyata keçirdik, təkmil telemarketinq sistemi, birbaşa poçt proqramları, yeni məhsul hazırladıq. işə salınması və s.
Ancaq tezliklə bütün bu yeniliklərin çox da uğur gətirmədiyini anlamağa başladım. Nə qədər çalışsaq da, biz istehlakçıların şəxsi əlaqələr vasitəsilə yalnız satış işçiləri ilə iş görmək istəyini dəyişdirə bilmədik. Müştərilər bir sadə səbəbə görə "CF"-ni digər rəqiblərdən üstün tutdular: onlar korporativ satış işçiləri ilə birbaşa təması xoşlayırdılar. Bunu etməklə, onlar əsasən digər marketinq kanallarına məhəl qoymadılar və bununla bağlı edə biləcəyimiz heç nə yox idi. Məsələn, müştərinin problemi varsa, ilk əlaqə saxladığı şəxs şirkətin satış agenti olub və o, anlaşılmazlıqları dərhal aradan qaldırıb. Satış qüvvəsi ilə əlaqə müştərilərimiz üçün çox vacib olduğundan, bütün marketinq proqramımız bu əlaqəni qorumaq ətrafında qurulmalı idi."
Başqa bir misal, müştərilərini yeni avadanlıqlarla təmin edən, bir sıra mütəxəssislərlə işləyən “Advanced Systems Group” şirkətindən heç də az məşhur və marketinq və menecment sahəsində təcrübəli B.Siqmanın iş təcrübəsindəndir. lizinq şirkətləri. O deyir: "Bizim təchizatçı partnyorlarımızın ümumi cəhətləri az və ya çox əhəmiyyətli fərqlərdən daha çoxdur. Buna görə də seçim çox vaxt yalnız heyətin şəxsi keyfiyyətləri ilə müəyyən edilir. Diqqətli olanların yanında dayanırsınız. iş görməkdən zövq alıram”.
Müxtəlif sənayelərdən olan yüksək ixtisaslı və təcrübəli marketoloqlar və menecerlərin bir çox belə açıqlamaları kommersiya fəaliyyəti göstərir ki, uğurlu biznes üçün həlledici amillərdən biri istehlakçılar və biznes tərəfdaşları ilə münasibətlərin xarakteridir.
Korporativ marketinq sistemini yaradan təşviqat və satış xidmətləri işçilərinin kateqoriyasına müxtəlif funksiyaları yerinə yetirən mütəxəssislər daxildir. Kommersiya əlaqələrinin və satışın təşkili sahəsində müəssisənin aşağıdakı işçi kateqoriyalarına ən çox rast gəlinir: satış agentləri, əlaqə saxlayan şəxslər - "danışıqçılar", ticarət məsləhətçiləri, telemarketinq operatorları, sahə nümayəndələri, müxtəlif karyera rəhbərliyinin marketinq mütəxəssisləri və birbaşa satıcılar. .
Sadalanan ticarət işçilərinin fəaliyyətinin azaldıldığı əsas vəzifələr aşağıdakılardır:
- Yeni potensial istehlakçıların və satıcıların axtarışı və cəlb edilməsi.
- Strateji ittifaqlarda aktiv (nağd) istehlakçılar, vasitəçilər və müttəfiqlərlə əlaqələrin inkişafı.
- Strateji ittifaqlarda passiv (keçmiş, lakin potensial) istehlakçılar, vasitəçilər və müttəfiqlərlə münasibətlərin saxlanılması.
- Hər bir fərdi alqı-satqı prosesinin hazırlanması, təşkili və başa çatdırılması, o cümlədən: konkret istehlakçının məqsədyönlü öyrənilməsi; onunla danışıqlar prosesində əlaqələrin qurulması; müsbət qərar qəbul edən alıcının lehinə arqumentlər; etirazlar; sövdələşmə etmək.
- Müqavilə öhdəliklərinə daxil olmayan əlavə və əlaqəli biznes xidmətlərinin göstərilməsi, məsələn: alıcılara məlumat dəstəyi, onlara bu kimi məsləhətlər.
- Hədəf bazarının sektoral, ərazi kontekstində tədqiqatının aparılması.
- Cari fəaliyyət və proqnozların hazırlanması üçün zəruri olan məlumatların toplanması.
- Səfərlərin, telemarketinqin, yazılı əlaqələrin nəticələrinə dair hesabatların tərtib edilməsi.
- İstehlakçı və biznes mühitində müəssisə və onun məhsullarının reklamı və imicinin formalaşdırılması.
- Əlaqədar məhsulların birgə təşviqi və satışı üçün digər mal və xidmət istehsalçıları ilə strateji ittifaqlar yaratmaq imkanlarını axtarın.
- İctimaiyyətlə əlaqələrin formalaşması və inkişafı sahəsində fəaliyyətin həyata keçirilməsi.
Müəssisədə satış işçilərinin səmərəli idarə edilməsi şirkətdaxili kommunikasiya və münasibətlər sisteminin mərhələlərinə, ardıcıllığına və mürəkkəbliyinə gətirib çıxarır. Sxematik olaraq, müəssisənin profil ixtisasından asılı olmayaraq satış işçilərinin idarəetmə sistemi Şəkil 1-də təqdim olunur. 5.11.
düyü. 5.11. Müəssisələrdə satış kadrlarının idarə edilməsi sisteminin ümumiləşdirilmiş sxemi
Qeyd etmək yerinə düşər ki, praktikada maraqlı bir qanunauyğunluq müşahidə olunur: orta hesabla mal və xidmət istehsalçılarının bütün biznesinin 80%-i, bir qayda olaraq, onların hədəf bazarlarının istehlakçılarının 20%-nin payına düşür. Bu hal əslində “Pareto qanunu”nun sahibkarlıqdakı təzahürlərindən biridir.
Bu hal ona görə böyük əhəmiyyət kəsb edir ki, bir çox müəssisələrdə ümumən satış işçiləri və hər bir işçi üçün, xüsusən də funksional fəaliyyətin xarakterini müəyyən edən strateji vəzifələrin konkretləşdirilməsinə kömək edir.
Beləliklə, məsələn, bəzi firma və şirkətlərdə satış departamentinin işçilərinə vaxtlarının təxminən 80%-ni mövcud (aktiv və passiv) müştərilərə, 20%-ni isə yeni müştərilərlə hədəf bazarda əlaqələrin tapılmasına və ya yaradılmasına həsr etmək tövsiyə olunur. vaxtının təxminən 80% -ni mənimsənilmiş müəssisə məhsullarının təşviqi və satışına, 20% -i isə yeni məhsulların axtarışına və işləməsinə ("Pareto qanununun" başqa bir sözü) həsr etmək.
Spesifiklik müxtəlif növlər məhsullar və bazarlar (xüsusilə istehlakçı xarakterli) ona gətirib çıxarır ki, şirkətin məhsullarının təşviqi və satışı üçün zəruri olan kadrların texniki və kommersiya hazırlığı ilə yanaşı, prosesdə şəxsiyyətlərarası münasibətlər və psixologiya məsələlərinə də böyük əhəmiyyət verilir. fəaliyyətinin. Bu konsepsiya kimi marketinqin və peşəkar fəaliyyət sahəsi kimi idarəetmənin əsas xüsusiyyətlərindən biridir.
Ayrı-ayrı müəssisələr qeyri-peşəkar şəkildə “insan amili”nə məhəl qoymurlar. Bu səbəbdən onların uğurları ola bildiklərindən daha “təvazökar”dır. Peşəkar yanaşma ondan ibarətdir ki, müəssisədəki hər kəs - yüksək səviyyəli marketinq menecerlərindən tutmuş marketinq departamentlərinin adi işçisinə qədər - şəxsiyyətlərarası ünsiyyətin mühüm rolunu dərk etməlidir.
Məlumdur ki, satış işçiləri və satışdan əvvəl və satışdan sonrakı xidmət ustaları, alıcıları məlumatla təmin etmək, istehlakçılara məsləhətlər vermək, malları nümayiş etdirmək, satışdan sonra xidmət göstərmək və s. öz növləri, istehlakçıların sirdaşları. Alıcılar onlarla daha səmimidirlər, istehlakçıların şikayətlərinə birinci onlar cavab verirlər və nəyisə rəsmi yox, “insancasına” məsləhət görə bilirlər. Çox vaxt müəssisənin nümayəndələri istehlakçını mal və ya xidmət istehsalçısı ilə birləşdirən yeganə əlaqə adamlarıdır. Buna görə də alıcının şirkətin imicini qavrayışı və istehlakçılara münasibəti məhz onlardan asılıdır.
Marketinq şöbələri işçilərinin fəaliyyətinin özəlliyi ondan ibarətdir ki, satış və xidmət personalına aid olan hər bir işçi eyni zamanda öz müəssisəsi üçün marketoloq-universaldır.
Tanınmış marketoloq P.Krendell şirkətin əməkdaşlarının onun ən yaxşı agentləri və ən yaxşı reklamı olduğunu iddia edir. O, müəyyən bir məhsula ehtiyac yarandıqda satıcının seçiminə təsir edən həlledici amillərin reytinq məlumatlarına istinad edir. Bu reytinqin məzmununu təqdim edirik:
Mən orada işləyən (işləyən) adam tanıyıram - 30%;
Mən onların məhsul və ya xidmətlərindən istifadə edirəm (istifadə etmişəm) - 12%;
Mən tez-tez onların işarəsini binalarda və ya avtomobillərdə görürəm - 7%;
KİV-də onların fəaliyyəti haqqında eşitmiş və ya oxumuş - 5%;
Əksər hallarda müəssisə, demək olar ki, tamamilə bazarda məhsulların təşviqi və satışı ilə məşğul olan insanlardan asılıdır.
Satış və xidmət personalı ekstremal vəziyyətlər də daxil olmaqla, müxtəlif vəziyyətlərdə istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə qurmaq üçün təlim keçməlidir. Təşviq, satış və müştəri xidməti prosesləri digər fəaliyyətlərdə lazım olandan daha çox şəxsi iştirak tələb edir. Çox vaxt müəssisənin marketinq və xidmət departamentlərinin işçiləri, obrazlı desək, yaranmış problemlərin həlli üçün kömək istənən həkim rolunda çıxış edirlər.
Satış tərəfdaşları müştəri məmnuniyyətinə nail olmağı bacarmalı və eyni zamanda firmaları üçün qazanc təmin etməlidir. Dərhal xaricində satışların təşkilində ixtisaslaşmış yaxşı işçilər peşə vəzifələri, bacarmalıdır:
Ümumi və yerli statistik məlumatları təhlil etmək;
Hədəf bazarının sektoral və ərazi kontekstində potensialını müəyyən etmək;
Mövcud vəziyyəti düzgün qiymətləndirmək;
Bazar dinamikasına nəzarət etmək;
Şərti bazarda istehsal və kommersiya fəaliyyətinin perspektivlərini müəyyən etmək;
Bazar məlumatlarını toplamaq;
Əməliyyat planlarının və proqramlarının həyata keçirilməsi üçün effektiv yanaşmalar hazırlamaq və marketinq alətlərini seçmək;
Şirkətin məhsullarını tanıtmaq və satmaq üçün effektiv yollar və üsullar axtarın.
Yuxarıda göstərilən bütün keyfiyyətləri marketinq təhlili bacarıqlarına yiyələnmədən reallaşdırmaq mümkün deyil. Bu bacarıqlar xüsusilə satış idarəçiliyində yüksək səviyyəli menecerlər üçün lazımdır. Təcrübə göstərir ki, yekun nəticələri müqayisə edərkən satışın sadə artımına deyil, bazarın ehtiyaclarına yönəlmiş satış aparatı effektiv olur.
Ayrı-ayrı satıcıların hərəkətlərinin fərdi olmasına və konkret şəraitlə diktə olunmasına baxmayaraq, eyni zamanda satışın təşkili çox vaxt komanda işini tələb edir ki, bu da müəssisənin aidiyyəti bölmələrinin əməkdaşlarının dəstəyi olmadan mümkün deyil.
İstehlakçılar baxımından alqı-satqı əməliyyatını bilavasitə həyata keçirən satıcıdır. İstehsalçıların nöqteyi-nəzərindən “satıcı” anlayışının şərhinə kompleks yanaşma mövcuddur.
Satıcılar şirkətin məhsullarının təşviqi və satışı prosesində müxtəlif rolları yerinə yetirə bilərlər. Bu rolların birləşməsi əsasən müəssisənin ixtisasından, ölçüsündən, təşkilati strukturunun növündən, təchizat modellərinin xüsusiyyətlərindən, alıcıların xüsusiyyətlərindən, rəqabət mühiti və digər amillər. Lakin konkret halda müəssisənin satış sisteminin müəyyən işçisi malların və ya xidmətlərin istehlakçılara alqı-satqısında birbaşa iştirak etməsə belə, o, yenə də satıcılardan sayılır, çünki o, aşiqdir. şirkətin məhsullarının bazara çıxarılması ilə bağlı daha tutumlu proseslərin təşkili və satışın həyata keçirilməsinə yönəlmiş tədbirlərin hazırlanması.
Satıcılar təkcə satış xidmətlərinin işçiləri deyil, həm də yardımçı heyət, müştəri xidmətlərinin müxtəlif formaları ilə əlaqəli işçilər (istehlakçılar) ola bilər.
Müəssisə tərəfindən mal və ya xidmətlərə dair sifarişlərin qəbulunda iştirak edən bütün işçilərin, yəni bu və ya digər dərəcədə satıcılara aid edilə bilən işçilərin ümumi icmalı altı növə bölünür. Bu paylama kommersiya prosesində funksional ixtisaslaşma ilə bağlıdır:
1. “Abituriyentlər” əmrləri. Bunlar müəssisə tərəfindən verilən sifarişlərin qəbuluna cavabdeh olan satıcılardır. Onlar aktiv alıcılara satışları artıra, passiv istehlakçılarla yenidən əlaqə saxlaya və müqavilələr bağlaya, yeni müştərilər cəlb edə bilərlər. Bu tip satıcılara başqalarından daha çox yaradıcılıq və nadir sahibkarlıq keyfiyyətləri lazımdır.
2. Qəbulediciləri sifariş edin. Bunlar malların və ya xidmətlərin satışı üçün sifarişlərin qəbulu, icrası və uçotu ilə əlaqəli işçilərdir. Sifarişlər həm alıcıların təşəbbüsü, həm də istehsalçıların təşəbbüsü ilə gələ bilər. Sifariş qəbul edənlər daxil olanların sifarişlərinin işlənilməsi və detallaşdırılması prosesində onlara məharətlə “məsləhət” vermələri, ilkin həcmlərin artırılmasına və ya əlavə vəsait hesabına bu sifarişlərin strukturunun genişləndirilməsinə kömək etmələri ilə əlaqədar “satıcılar” kateqoriyasına aiddir. , Əlaqədar məhsullar və xidmətlər.
3. Sifariş icraçıları. Bunlar birbaşa alqı-satqı prosesləri (məhsulun qablaşdırılması, yüklənməsi, təyinat yerinə çatdırılması, boşaldılması, quraşdırılması, konfiqurasiyası və s.) ilə bağlı iş və əməliyyatları yerinə yetirən işçilərdir. Çox vaxt, konkret vəzifələrə əlavə olaraq, onlar eyni vaxtda satıcı rolunu oynayırlar, çünki sifarişlərin yerinə yetirilməsi zamanı onlar alıcıya məlum olmayan və ya alıcıya məlum olmayan nüansları satıcı müəssisəsi üçün zəruri olan işıqda müəyyən etməyə və vurğulamağa kömək edir. əvvəl diqqət etmədi. Bu nüanslar, əvvəlki vəziyyətdə olduğu kimi, əlavə və əlaqəli məhsulların və / və ya xidmətlərin əldə edilməsi yolu ilə həcmlərin artmasına və satınalma strukturunun genişlənməsinə səbəb ola bilər.
4. Xidmət işçiləri. Təcrübə göstərir ki, satıcı müəssisənin xidmət şöbələrinin əməkdaşları tələbatın stimullaşdırılması və satışın aktivləşdirilməsi sahəsində böyük rol oynayırlar. Xidmət işçilərinin əhəmiyyəti bir neçə aspektdə özünü göstərir.
Birincisi, onların sayəsində bir çox hallarda alıcılarda alışdan məmnunluq və ya narazılıq hissi yaranır. Məmnun müştərilər ən yaxşı reklamdır, narazı müştərilər isə pis reklamdır. satan müəssisəyə qarşı qərəzli olmaqdan şübhələnmək olmaz. Məmnun müştərilər, F.Kotlerin fikrincə, təəssüratlarını orta hesabla 11 potensial müştəri ilə, narazı müştərilər isə 3 (digər mənbələrə görə - 7 ilə) ilə bölüşəcəklər. Beləliklə, yaxşı satışdan əvvəl və satışdan sonrakı xidmət istehsalçının mal və xidmətlərinin satış həcmini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.
İkincisi, yaxşı qurulmuş xidmət tez-tez eyni satıcıdan təkrar alışları təşviq edir. Aparılan araşdırmalara görə, məhsulların bazara çıxarılması baxımından hər bir təkrar alış, satıcıya yeni alıcı cəlb etməkdən 10-25 dəfə ucuz başa gəlir. Bundan əlavə, alışların tezliyi orta hesabla iki dəfə artır.
Üçüncüsü, satışdan sonrakı xidmət prosesində, məsələn, texniki avadanlıq, bina və tikililər, mebel və s. diaqnostika, təmir, sazlama, ehtiyat hissələri ilə təminat, bərpa, texniki xidmət əməliyyatları və bu kimi bir sıra fəaliyyətlər həyata keçirilə bilər. Bu işlərin gedişində xidmət işçiləri istifadəçilərə bir sıra satınalmalara səbəb ola biləcək spesifik və stimullaşdırıcı məlumatlar - yeni məhsul, xidmət, ehtiyat hissələri təqdim edirlər. Nəticədə, müşahidələrin praktikada göstərdiyi kimi, yüksək keyfiyyətli satış sonrası xidmət müvafiq tələbin yaranmasına kömək edir ki, bu da satıcıya satışın orta hesabla 50%-dən 300%-ə qədər artmasını təmin edir.
Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, xidmət personalı ən çox "satıcı" kateqoriyalarından biri kimi qiymətləndirilir.
5. Satışa dəstək işçiləri. Bunlar adətən istehsalçının məhsullarını birbaşa satmayan, lakin onları tanıtmaq və satmaq səylərini asanlaşdıran işçilərdir. Bundan əlavə, müştəriləri cəlb etmək üçün potensial müştərilərə satınalma qərarlarını asanlaşdıran bəzi xidmətlər təqdim etmək onların məsuliyyətidir. Onlar bilavasitə tələbin stimullaşdırılması və satışın təşkili ilə, lakin dolayısı ilə alqı-satqının özü ilə bağlıdır. Bu tip işçilərin fəaliyyət dairəsi çox genişdir. Bu, alıcıların tələb və tələbatının öyrənilməsi, potensial və real istehlakçılara hərtərəfli məlumatların verilməsi, reklam, istehsalçı və onun məhsullarının imicinin formalaşdırılması və s.
5. Satış agentləri-missionerlər. Bu satıcılar qrupu öz vəzifələrinin xüsusiyyətlərinə görə digərlərindən seçilir. Formal olaraq, onların funksiyasına sövdələşmə daxil deyil. onların məqsədi başqa cürdür - alıcıları bu müəssisənin mal və ya xidmətlərini tanışlarına, müştərilərinə, biznes tərəfdaşlarına tövsiyə etməyə inandırmağa çalışmaq. Məsələn, müxtəlif layihələrin tərtibatçısı kimi çıxış edən memarlar öz müştərilərinə etibarlı tikinti şirkəti tövsiyə edə bilərlər. Öz növbəsində işçilər Tikinti şirkəti müştərilərinə yaxşı sığorta şirkəti tövsiyə edə, sığorta şirkətinin işçiləri isə öz müştərisini, lazım gələrsə, lazımi ekspert təşkilatını və s.
İstehlakçıları yaradan tövsiyələr silsiləsi uzun ola bilər. Belə zəncirləri izləmək, yenilərini yaratmaq və onların canlılığını təmin etmək missioner agentləri üçün asan məsələ deyil. Çox vaxt müxtəlif qolların missioner agentləri bir-birini dəstəkləyərək birlikdə fəaliyyət göstərirlər, fəaliyyət mexanizmi yalnız onlara məlum olan müəyyən qeyri-rəsmi birlik təşkil edirlər.
Qeyd etmək lazımdır ki, təqdim olunan satıcı növlərinin hər birinə onların bir çox çeşidi daxildir. Eyni zamanda, bazar mühitinin dəyişkənliyi, məhsulun xüsusiyyətləri və istehsalçının istehsal-kommersiya siyasəti vəziyyətdən asılı olaraq rol dinamikasını müəyyən etdiyi üçün növ daxilində onlar arasında dəqiq sərhədlər yoxdur.
İtirmək ətraflı təhlil müəssisələrin satış heyətini yaradan satıcıların növləri və növləri, sifarişlərin “müraciət edənlərin” xüsusiyyətləri üzərində dayanaq. Bu tip satıcı aktivdir.
Təcrübədə ən populyar olanlar, sifarişlərin "müraciət edənlərin" fəaliyyət rejimini xarakterizə edən iki yanaşmadır - bu, "ovçuluq" və "kəndçilik".
Satıcılar müvafiq olaraq "ovçu" və "fermer" adlanır.
“Ovçuluq” dedikdə, yeni müştərilərin cəlb edilməsi nəzərdə tutulur, “təsərrüfatçılıq” artıq mal və ya xidmət istehsalçısının müştərisinə çevrilmiş istehlakçılarla münasibətləri inkişaf etdirməklə satışın artırılmasını da nəzərdə tutur. Birinci və ikinci yanaşma üçün tələb olunan bacarıqlar fərqlidir. Ona görə də satış işçiləri seçilərkən bu hal nəzərə alınmalıdır. Ən azı, bu o deməkdir ki, profilləşdirmə yanaşmalarının işçilərinin hansı keyfiyyətlərə malik olması lazım olduğunu və sifarişlər üçün "müraciət edənlərin" ümumi strukturunda onların nisbətinin nə olduğunu əvvəlcədən müəyyən etmək lazımdır.
“Ovçular”da əzmkarlıq və itkilərə hazır olmaq bacarığı olmalıdır. İşin təbiəti onları ehtiyaclarını bilməyən və ya tam olaraq bilməyən yad insanlarla təmasda olmağa məcbur edir. Bəzən bu insanlar itələyici bir satıcı onlara telefonla zəng edəndə və ya ofislərinə gələndə əsəbiləşirlər.
“Ovçulara” çox vaxt az vaxt verildiyi üçün onlar tez işləməli olurlar. Danışıqların başa çatması mərhələsində (potensial alıcı ilə ünsiyyət) məhsulların satışı ilə bağlı fəsadlar yaranarsa və ya qərar qəbuletmə prosesi gecikirsə, onlar narazılıq yaşayırlar ki, bunu gizlətmək həmişə mümkün olmur. Bu vəziyyət ona görə yaranır ki, onlar çox yaxşı reklamçılardır və danışıqlar prosesində müştərini məharətlə “emal” etməyi bacarırlar. Bunu hiss edərək, müqavilə bağlamaq üçün son addımı atmazdan əvvəl, potensial alıcı şübhə etməyə başlaya bilər və buna görə də təklif olunan mallara (xidmətlərə) həqiqətən ehtiyacı olub-olmamasına və satıcının vədlərinin nə dərəcədə əsaslı olacağına bir daha əmin olmaq istəyir.
Belə bir fikir var ki, məhz “ovçular” bəzən satış agentlərinə (“sahə” satıcılarına) münasibətdə məyusedici reputasiyanın yaranmasına töhfə verirlər. Bu qismən doğrudur, lakin nəzərə almaq lazımdır ki, "ovçular" əslində qabaqcıldırlar. Yenilikləri həyata keçirmək üçün şərait yaradır, kampaniyalar aparırlar. “Ovçular” işdən böyük həzz alırlar, xüsusən də ilk sifariş yeni müştəridən gələndə. Sonra özlərini qalib kimi hiss edirlər, “qalib” yürüşünü davam etdirmək istəyirlər, lakin eyni zamanda onların uğurlarından hamının xəbəri olmadığına təəssüflənirlər.
“Fermerlər” başqa taktikalara meyllidirlər. Onlar yenilik satmaqdan çəkinirlər və köklü məhsullarla işləməyə üstünlük verirlər. Adətən “fermerlər” ləng hərəkət edir, sifarişləri almaq üçün təzyiq və təlaş göstərmirlər. onların peşəkarlığı başqa bir şeydə - bazanın uzun müddətə hazırlanmasında özünü göstərir. Onlar sənaye marketinqində xüsusilə mühüm rol oynayırlar, çünki onlar əmtəə (xidmət) istehsalçısı və alıcısı arasında uzunmüddətli əlaqələr yaratmaq sənətinə malikdirlər. onların üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar istehlakçıların tipini dərindən başa düşməyə çalışırlar, bəzən özləri üçün elə bir məlumat bazası yaradırlar ki, alıcının özü də təəccüblənir. “Fermerlərin” faydaları çoxşaxəlidir. Birincisi, müəssisə tərəfindən alınan sifarişlər proqnozlaşdırıla biləndir. İkincisi, onlar öz bazarlarını yaxşı bilirlər və rəqabət qabiliyyətli məlumatlara malikdirlər. Bundan əlavə, onlar müştərilərlə rəsmi və qeyri-rəsmi münasibətləri davam etdirə və onları məhsul istehsalçısına daimi olaraq “bağlaya” bilirlər. Eyni zamanda, mənfi cəhətləri də var. Uzun müddət eyni müəssisədə (onlara təhkim olunmuş ərazidə, eyni bazar seqmentində) işləyən “fermer”lərdə bəzən problem yaranır. onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, belə satıcılar yalnız köhnə və etibarlı müştərilərə güvənməyə başlayırlar, eyni zamanda yenilərini tapmaq üçün aktiv cəhdlərdən çəkinirlər. Onlar marketinqdə necə deyərlər, öz “komfort zonası”nda tanış nömrələrə zəng etməklə, tanış ünvanlara poçt mesajları göndərməklə və yalnız tanınmış müştərilərə baş çəkərək fəaliyyət göstərməyə alışırlar. “Vəsvaslı fermerlər” potensial istehlakçıları tapmaq və cəlb etmək üçün hər cür səy göstərməyi dayandırdıqda problem daha da dərinləşir.
Müəssisənin kommersiya uğuru çox vaxt “ovçular” və “fermerlər”in struktur birləşməsindən asılıdır. Əgər nisbət düzgün tapılarsa, malların (xidmətlərin) hədəf bazara təşviqi və satışı üçün həlledici əhəmiyyət kəsb edən tarazlıq, habelə tələsik iş görmək və irəli getmək istəyi ilə təminat istəyi arasında tarazlıq formalaşır. arxa, qaydalara əməl edərək: "köhnə dost (alıcı) yeni ikidən yaxşıdır".
Satış qüvvələrinin təşkilati strukturunun qurulması prinsipləri müxtəlif ola bilər - əmtəə prinsipinə görə, ərazi prinsipinə görə, alıcılara (istehlakçılara), bəzən də satış prosesinin mərhələlərinə görə. Ən effektiv yanaşmanı seçmək üçün şirkət bir sıra mühüm heterojen bazar amillərini nəzərə almalıdır.
"Sahə" adlanan satıcılara, yəni şəxsi satış, telemarketinq, birbaşa poçt vasitəsilə məhsul satan distribyutor kateqoriyalarına xüsusi diqqət yetirilməlidir.
“Sahə” satış heyətinin təşkilati qurulmasının sadə və geniş yayılmış forması ərazi prinsipinə uyğun fəaliyyət göstərən satış strukturudur. Bu, şirkətə minimum xərclə satıcıların fəaliyyətinə daha yaxşı nəzarət etməyə imkan verir.
“Sahə” satıcılarının sayı ərazilərin sayına bərabər olmamalıdır. Ərazi şərti nəzarət vahididir. Bölmələrin (ərazilərin) hər biri üçün şirkətin məhsullarının təşviqi və satışı üçün vəzifələr qoyulur. Sonra onların hər biri üçün nəticələr ayrıca qiymətləndirilir. Marketinq menecerləri bir ərazidə bir neçə satıcının işini birləşdirə bilər.
“Ərazilərin yenidən bölüşdürülməsi” ilə bağlı qərara səbəb ola bilər müxtəlif amillər. Misal üçün:
Yeni şirkətin, yeni nümayəndəliyin və ya yeni struktur bölmənin yaradılması;
Yeni təklif modellərinin mənimsənilməsi, bunun nəticəsində mövcud satış heyətinin iş yükü artır;
Bazar mühitində baş verən və ya gözlənilən böyük dəyişikliklərlə əlaqədar satış xidmətinin yenidən təşkili və s.
Cədvəldə. 5.1 şərti istehsalçının sənaye mallarının və biznes xidmətlərinin təşviqi və satışı üçün ərazilərin müəyyən edilməsi texnologiyasını təqdim edir.
Ərazilərin müəyyən edilməsi proseduru hədəf bazarda real və potensial alıcıların (istehlakçıların) növlərinin və sayının təhlilindən başlayır.
Birinci mərhələdə alıcılar müəssisə üçün əhəmiyyətinə görə kateqoriyalara bölünür. Prioritet kodu AA-dır, sonra A, B, C, D aşağı sıralanır.Alıcıların təsnifləşdirilməsi meyarlarının və onların statusunun müəssisənin məqsəd və vəzifələri ilə müəyyən edildiyini vurğulayırıq.
Eyni zamanda, istehsalçının biznesinin əsas hissəsini təşkil edən müştərilərlə xüsusi yaradılmış qruplar və xüsusilə şirkət üçün vacib olan müştərilərlə - bilavasitə yüksək səviyyəli menecerlər məşğul ola bilər.
Aşağıdakı cədvəl alıcıları təsnif etmək üçün istifadə edilə bilən meyarlar toplusunun nümunəsini təqdim edir. Bu halda şirkətin qarşısında satışın sayını və həcmini artırmaq vəzifəsi durur.
Cədvəl 5.1
REFERANS İSTEHSALÇININ xidmət sahəsindəki iş yükünün müəyyən edilməsi
| 1. Bütün real və potensial alıcıları kateqoriyalara ayırın | |||||||
| Cari əhatə dairəsi | Rəqibin fəaliyyəti | Satış məbləği (tələb) | |||||
| böyük | orta | kiçik | |||||
| Artım: | Artım: | Artım: | |||||
| yüksək | aşağı | yüksək | aşağı | yüksək | aşağı | ||
| yüksək | Yüksək | AMMA | AMMA | AMMA | AT | AT | ilə |
| Aşağı | AMMA | AT | AT | ilə | ilə | d | |
| Aşağı | Yüksək | AMMA | AT | AT | ilə | ilə | d |
| Aşağı | AA | AMMA | AMMA | AT | AT | ilə | |
| 2. Əlaqələrə sərf olunan vaxtı və il ərzində təmasların ümumi sayını müəyyən edin. | |||||||
| Hər bir müştəri növü üçün ümumi vaxtı, müştərilərin ümumi sayını və illik saatları hesablayın. | |||||||
| 4. Satıcıların bu hesablamalarına əsasən, lazımi sayda "sahə"ni müəyyənləşdirin. | |||||||
| Qeyd. Müştərilərin AA-dan D-ə qədər təsnifatı: Satış həcminə görə (müəssisənin ümumi mənfəətinə hansı töhfə verirlər) Artan (onların tələbatı nə qədər tez böyüyür) Əhatəyə görə (onların biznesinin müəssisədə hansı payı var) Rəqiblərin fəaliyyətinə görə | |||||||
| Satış xidməti institusional alıcılara (istehlakçılara) xüsusi diqqət yetirməlidir. | |||||||
Buna əsaslanaraq, ən vacib müştərilər (kod AA) istehlakçı müəssisələri üçün yaxşı inkişaf perspektivlərinə malik olanlar olacaq - sənaye və kommersiya fəaliyyətlərində artım və buna görə də mal və ya xidmətlərə tələbin sürətli və əhəmiyyətli artması; fiziki istehlakçılar üçün, yaxşılaşdırılmış rifah. Böyük müştərilərə xüsusi diqqət yetirilir.
İkinci mərhələdə hədəf bazarda hər növ müştərinin sayı təxmin edilir. Bir qayda olaraq, istehsalçının AA (bəlkə də bir və ya iki), A və B kateqoriyalarında az sayda müştəriləri var. Onlar birlikdə təxminən 20% təşkil edir. C və D kateqoriyasına aid müştərilərin qalan hissəsi çoxluq təşkil edir. onların sayı təxminən 80% səviyyəsində dəyişir (“Pareto qanunu”).
Üçüncü mərhələdə istehsalçının satış işçiləri üçün hər bir müştəri növü ilə (illik) təmasların orta tezliyinə uyğun standartlar müəyyən edilir.
Sonra hər bir alıcı növü üçün əlaqənin orta müddəti üçün normalar müəyyən edilir. Qeyd edək ki, AA, A və B kateqoriyalı müştərilərə daha çox vaxt ayırmaq tövsiyə olunur. Məsələn, AA kateqoriyalı müştərilərin hər biri orta hesabla həftədə təxminən 1,5 saat, A kateqoriyalı müştərilərin hər biri həftədə 1:00 və B kateqoriyalı müştərilər həftədə 0,5 saatdır. Bununla belə, C və D kateqoriyalı istehlakçılar diqqətdən kənarda qalmamalıdır.Çox vaxt onların arasında yaxşı perspektivə malik olan subyektlər var. Belə alıcıları əldən verməmək çox vacibdir.
Dördüncü mərhələdə il ərzində bütün potensial müştərilərlə əlaqə saxlamaq üçün tələb olunan ümumi vaxt hesablanır. Hesablamalar birbaşa hesablama üsulu ilə aparılır. Hər növ müştərilərin sayı hər bir kateqoriya və hər bir potensial müştəri üçün nəzərdə tutulmuş müddətə vurulur. Sonra nəticələr yekunlaşdırılır. Nəticədə müəssisənin satış şöbəsinə verilmiş tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün tələb olunan ümumi vaxt müəyyən edilir.
Beşinci mərhələdə tələb olunan sayda "sahə" satıcıları tapılır. Bunu etmək üçün, hədəf bazarın bütün potensial istehlakçıları ilə əlaqə saxlamaq üçün tələb olunan ümumi vaxt, ixtiyarında (orta hesabla) bir satıcı olan şəxsi satışdan vaxta bölünür. Əlavə edək ki, praktikada “sahə” satıcıları iş vaxtlarının təxminən 50%-ni birbaşa satışa sərf edirlər.
Əmtəə istehsalçısının cəmi 500 istehlakçısı var (bütün növlərdən). Onlarla təmas üçün tələb olunan ümumi vaxt ildə 10.000 saat təşkil edir (bax: 2-ci, 3-cü mərhələlər). Müəssisənin hər bir “sahə” satış işçisi həftədə təxminən 22 saat təmiz vaxtını birbaşa satışa ayırır. Bunu orta hesabla 48 həftəyə (mənfi məzuniyyətlər, xəstə günlər, bayramlar və s. Bundan əlavə, 10.000 saatı 1056 saata bölsək, 9.46 alırıq. Satışların mümkün artımını və buna görə də satıcıların üzərinə düşən yükün artacağını gözlədikdə, bu bazarı əhatə etmək üçün 10 “sahə” satıcıya ehtiyac olacağını güman etmək olar.
Ərazilərin konkret satıcılara verilməsi probleminin həlli ərazilərin ehtiyaclarına və “sahə” satıcılarının imkanlarına əsaslanmalıdır. Aydındır ki, onların heç də hamısı eyni təcrübəyə, qabiliyyətə, əlaqələrə, üstünlüklərə və təhsilə malik deyil. Onlar üçün ərazilərin bacarıq və fərdi qabiliyyətlərindən maksimum istifadəni, habelə potensial alıcılarla qarşılıqlı əlaqənin optimal səviyyəsini təmin edəcək şəkildə seçilməsi arzu edilir.
Satış personalının idarə edilməsi sahəsində rəhbərliyin “sahə” satıcısının səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün daimi qayğısı böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu cür səmərəliliyin artırılmasında əsas məhdudlaşdırıcı amil istehlakçılara səfərlər arasındakı vaxt intervallarıdır. Potensial müştərilər yaxınlıqda yerləşirsə, satıcı gündə bir neçə dəfə ziyarət edə bilər. Əks halda, “tarla” satıcısının məhsuldar işi azalır.
Əsas vəsaitlər bazarında əksər istehsalçılar və istehlak xarakteri daşıyan bir çox mal və xidmət istehsalçıları xidmətlərin satışı üçün ümumi qəbul edilmiş öz ərazilərinə malikdirlər. onların dəyəri müştərilərin konsentrasiyası ilə satılan məhsulların növündən, xüsusiyyətlərindən, nəqliyyat şəbəkəsindən və s. Son illərdə in inkişaf etmiş ölkələr səyahətləri minimuma endirmək, iş yüklərini tarazlaşdırmaq və mənfəəti artırmaq üçün optimal yerləri müəyyən etməyə kömək edən kompüter proqramları çox populyardır.
Ayrı-ayrı "sahə" satıcılarına verilən ərazilərin ölçüsündə dəyişiklik ciddi bir hadisədir, çünki bu, qanunu pozur.
satış işçiləri ilə müştərilər arasında yaxşı qurulmuş münasibətlər və digər ərazilərə mənfi təsir göstərə bilər. Eyni zamanda, bazar şəraiti çox vaxt satış əraziləri ilə bağlı düzəliş tədbirlərini tələb edir.
Bazarın mal və xidmətlərin bir çox növləri və növləri arasında doymaqdan uzaq olması səbəbindən sürətlə inkişaf edən firmalar normal hesab olunur. Odur ki, onların “sahə” satış personalı və satış idarəçiliyində yarana biləcək bəzi problemlər üzərində dayanmağa dəyər. Sürətlə inkişaf edən sənaye və vasitəçi firmalar satışların artması səbəbindən daim ərazi sərhədlərini yenidən cızmalı olurlar. Belə şəraitdə onlar həm daxili satışların idarə edilməsi siyasətində, həm də xarici satışların idarə edilməsi siyasətində son dərəcə diqqətli olmalıdırlar.
Ərazi konturlarını dəyişdirməzdən əvvəl, istehlak mühitini inkişaf etdirmək üçün çox vaxt və səy sərf edən təcrübəli satış işçilərinizlə münasibətləri korlamamaq üçün hər şeyi ölçməlisiniz - onların ittihamları ilə rəsmi və qeyri-rəsmi əlaqələr yaradın.
Nəzərə almaq lazımdır ki, praktikada hadisələrin başqa məcrası da var. Satıcı-müəssisənin ərazi prinsipinə uyğun təşkil olunmuş paralel satış şöbələri bazarda müstəqil fəaliyyət göstərməklə yanaşı, bir-birini birləşdirənə və ya birləşənə qədər öz aralarında rəqabət sferasında fəallaşa bilər. Söhbət ərazinin zəbt edilməsindən, istehlakçıların və hətta satış işçilərinin bir-birindən brakonyer olmasından gedir. Yəni bir neçə bölmə arasında şiddətli daxili firma rəqabətinin təzahürləri ola bilər. “Böyük” (şirkətlərarası) rəqabətdə olduğu kimi, burada da kommersiya nəticələri baxımından güclülər və ən yaxşılar qalib gəlir. Belə qarşıdurma bəzi firmaların rəhbərliyinə nəinki yaraşır, hətta onlar tərəfindən həvəsləndirilir. Paralel marketinq xidmətlərinin müstəqillik dərəcəsi və onların inkişaf perspektivləri müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilən təşkilati siyasətlə müəyyən edilir. Risk götürmək istəməyən administrasiya, satın alma və ya birləşmənin gecikdirilməsi, funksional fəaliyyətlərin sonrakı ayrılmasının iqtisadi cəhətdən əsaslandırıldığı aydın olana qədər paralel paylama xidmətlərinin fəaliyyət göstərməsinə icazə verə bilər.
Müştərilərin, ərazinin mənimsənilməsi, mütəxəssislərin brakonyerliyi və müəssisənin digər hərəkətləri nəticəsində o, rəqib strukturdan daha çox kondisioner bazarda möhkəm yer tutması da mümkündür. Müəyyən bir bölmənin tutduğu mövqelərin sabitliyinə arxayın olan müəssisənin rəhbərliyi tamamilə etik olmayan əməliyyatı "bura" bilər - bazar seqmenti tərəfindən cəlb olunan potensial rəqibinə biznesinin bir hissəsini təklif etmək və onu satmaq. bölmə - "kukla". Bu manevrlə müəssisə bir neçə məqsədə nail ola bilər. Birincisi, struktur "tullantıları" - sərf edilmiş təşkilati resursdan pul qazanmaq pis deyil. İkincisi, korporativ daxili mübarizədə uduzmuş “əzabverici” bölməni müstəqil, “yaxşı təşkilatlanmış”, “perspektivli” təsərrüfat subyekti şəklində bir növ əmtəə kimi təqdim etməklə, ondan qurtulmaq sərfəlidir. Üçüncüsü, rəqib üçün böyük problemlər yaratmaq, bu, zərərli bir quruluş əldə etmək üçün çəkilən xərclərdən əlavə, onu qaldırmaq üçün əlavə xərclər çəkməlidir. Bununla əlaqədar olaraq, rəqibin rəqabət fəaliyyəti kifayət qədər uzun müddətə dayandırıla bilər, bu müddət ərzində şirkət göstərilən seqmentdə öz mövqeyini daha da möhkəmləndirə bilər. Nəticədə rəqibin əldə edilməsi onun üçün arzu olunan bazar sektorunun itirilməsi ilə nəticələnə bilər.
Qeyd etmək lazımdır ki, inkişaf edən bazarda istehsalçılar müxtəlif səbəblərdən, bəzən özlərindən asılı olmayaraq, çox vaxt bütün potensial istehlakçılarının sayını və xüsusiyyətlərini müəyyən edə bilmirlər. Belə bir vəziyyətdə istehsalçılar tez-tez aqressiv satış və satışın idarə edilməsi siyasətinə əl atırlar. Aqressiv siyasətin mahiyyəti satıcıların sayını onların gətirdiyi mənfəət öz mövcudluğunu əsaslandırmağı dayandırana qədər artırmaqdır. Beləliklə, praktikada bazarın real potensialı və ərazi əhatə dairəsinin sərhədləri sınaqdan keçirilir.
Müəssisənin satış heyətinin təşkilati strukturunun əmtəəlik prinsipinə uyğun qurulması satıcı-işçilərin məhsulları yaxşı bilməsini təmin edir. Bu yanaşma aşağıdakı hallarda tətbiq olunur:
- müəssisənin hədəf bazarda satdığı əmtəə və xidmətlər kompleksi mürəkkəb və heterojendir. Əmtəə və xidmətlərin geniş çeşidi istehsalçıya məhsul və xidmət modelləri üçün istehlakçılara çoxlu müxtəlif variantlar təklif etməyə imkan verir, böhran vəziyyətlərində onun sahibkarlıq dayanıqlığını artırır;
- şirkətin məhsulları elmi, texniki və ya digər aspektlər üzrə o qədər ixtisaslaşmışdır və ya tərkibinə görə o qədər mürəkkəbdir ki, onun təşviqi və həyata keçirilməsi müxtəlif mütəxəssislərin cəlb edilməsini və müxtəlif ekspertlərin tövsiyələrinin hazırlanmasını tələb edir. Bu halda, satış işçilərinin və yardımçı heyətin ixtisası və təcrübəsi mühüm rol oynayır.
Beləliklə, istehsalçıların istehsal və kommersiya fəaliyyətinin məqsədləri və xarakteri, bazar xüsusiyyətləri, məhsulun xüsusiyyətləri və təkliflərin çeşidi və çeşid strukturu çox vaxt müəssisələri filiallar, nümayəndəliklər və ayrıca satış bölmələri yaratmağa məcbur edir. Bu baxımdan marketinqdə qismən ayrı-ayrı satış və paylama bölmələrinin yaradılması ilə əlaqədar olaraq onlara normal bir hadisə kimi yanaşılır.
Eyni zamanda, kifayət qədər düşünülmüş və düzəldilməmiş idarəetmə sistemi işin təkrarlanmasına səbəb ola bilər. Məsələn, eyni gündə eyni istehlakçı eyni anda müxtəlif mallar (xidmətlər), lakin eyni müəssisənin mallarını (xidmətlərini) təklif edən bir neçə satıcı tərəfindən narahat edilə bilər. Bu, potensial alıcıları qıcıqlandırır və onların müəssisəyə və onun məhsullarına münasibətinə mənfi təsir göstərir ki, bu da öz növbəsində şirkətin imicinə xələl gətirir. Bundan başqa, eyni ərazidə müəssisənin müxtəlif satış və marketinq bölmələrinin əməkdaşları arasında əsassız qarşıdurma alovlanır. Nəhayət, məlum olur ki, şirkət satışın təşkili üçün əlavə xərclər çəkir və təsir birbaşa əks ola bilər. Buna görə də, satış işçilərinin idarə edilməsinə müraciət edərkən və əmtəə əsaslı satış zamanı bütün təşkilati, funksional və psixoloji aspektləri diqqətlə nəzərdən keçirmək vacibdir.
İstehlakçılar üzrə bölgü prinsipi əsasında satış kadrlarının təşkilati strukturunun formalaşdırılması, bir qayda olaraq, sənaye məhsulları istehsal edən və ya biznes xidmətləri göstərən müəssisələrdə həyata keçirilir. Bu cür ticarət və marketinq strukturlarının yaradılması bir sıra yanaşmaları əhatə edir. Məsələn, istehlakçıları aşağıdakı meyarlara görə paylaya bilərsiniz:
Sənaye üzrə;
Satınalma ölçüsünə görə (böyük, orta, kiçik)
Prioritetlə (xüsusilə vacib, vacib, daimi, qeyri-daimi və s.);
Real və potensiala görə (yeni) və s.
İstehlakçılar üçün satış işçilərinin ixtisaslaşmasının əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, hər bir satıcı və ya onların ayrı-ayrı qrupu öz müştərilərinin spesifik ehtiyaclarını və davranışlarını daha dərindən öyrənə, onlarla sıx əlaqə qura və təsir edən bütün amillərdə dəyişikliklərə daha tez reaksiya verə bilər. .
Bu yanaşmanın dezavantajı ondan ibarətdir ki, müəyyən bir satıcının palatalar qrupuna geniş çeşidli istehlakçılar daxil ola bilər və bu, müvafiq olaraq, bu "sahə" işçisinin fəaliyyətində geniş yaradıcı müxtəliflik tələb edir. Digər mənfi məqam isə şərtləndirilmiş qrupa daxil olan müştərilərin böyük bir ərazidə yerləşdiyi hallarda özünü göstərir. Bu, kuratorları çox hərəkət etməyə məcbur edir.
Satış heyətinin təşkilində və idarə olunmasında daxili korporativ münasibətlər sistemi, həmçinin lazımi sayda satış işçilərinin, xüsusən əlavə, köməkçi, sərbəst işçilərin cəlb edilməsi və onların stimullaşdırılması siyasəti mühüm rol oynayır.
Aydındır ki, bununla əlaqədar müəssisə müvafiq əmək haqqı sistemini inkişaf etdirməlidir. Bundan əlavə, əmək haqqının səviyyəsi müəyyən mallar (xidmətlər) və müvafiq ixtisaslı mütəxəssislər üçün mövcud bazar qiymətləri ilə əlaqələndirilməlidir.
Nəzərə alsaq ki, bu məsələləri müəyyən şəkildə əlaqələndirmək və həll etmək olar, biz diqqəti başqa hallara yönəldirik. Marketinqin idarə edilməsində aşağıdakılar böyük əhəmiyyət kəsb edir:
Satış işçilərinin cəlb edilməsi, seçilməsi və öyrədilməsi üçün effektiv çevik sistemin formalaşdırılması;
Satış işçilərinin işinə nəzarətin effektiv üsullarının işlənib hazırlanması;
Satış işçilərinin, xüsusən də "sahə" kateqoriyasına aid olanların əməyinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün adekvat üsullardan istifadə.
Müəssisənin satış heyətinin səmərəli işinin əsasında bacarıqlı, perspektivli işçilərin diqqətlə seçilməsi dayanır. Perspektivsiz satıcıların işə götürülməsi müəssisənin üç əsas sahədə itkiləri ilə nəticələnir: belə bir işçinin hazırlanması üçün vaxt, səy və pul itkisi; işçinin ən yüksək səriştəsi olduğu halda baş verə biləcək itkili satış nəticəsində müəssisəyə dəymiş itkilər; onun xidməti xərclərini əsaslandırmayan fəaliyyət qabiliyyəti olmayan işçi vasitəsilə müəssisəyə dəymiş bilavasitə itkilər.
İşə qəbul problemi sadə həll yolu olsaydı, bu qədər aktual olmazdı. Bir çox ölkələrdə psixoloqlar və HR mütəxəssisləri yaxşı və pis, perspektivli və perspektivsiz, bacarıqlı və bacarıqsız namizədləri müəyyən etməyin yollarını tapmaq üçün böyük məbləğdə pul xərcləyirlər.
Bu halda ixtisas mühüm, lakin həlledici rol oynayır. Axı, bir başlanğıc öyrədilə bilər, potensialına çatmağa kömək edə bilər. Büdrəmə odur ki, seçimdə iştirak edənlərin özləri həmişə namizədlərdə hansı xüsusiyyətlərə və onların birləşmələrinə baxmaq lazım olduğunu bilmirlər və ya tam olaraq bilmirlər. Bir çox menecerlər yalnız intuitiv olaraq yaxşı satıcının hansı keyfiyyətlərə malik olması lazım olduğunu təsəvvür edirlər. Belə görünür ki, namizədləri seçərkən yaxşı ünsiyyət bacarığı, aqressivliyi, enerjisi və s. olanlara üstünlük verilməlidir. Eyni zamanda, təcrübə göstərir ki, bir çox satıcılar utancaq, nəzakətli və çox enerjili olmamaqla yaxşı nəticələr əldə edirlər. Uğurlu satıcılar arasında kişilər və qadınlar, qocalar və cavanlar, hündür və qısaboylular, gözəl və “belə”lər var ki, onlar gözəl danışa bilirlər, səliqəli və ya səliqəsizdirlər. Menecerin vəzifəsi, namizədin müəssisənin mal və xidmətlərini tanıtmaq və satmaq sənətini mənimsəmək qabiliyyətini və yaxşı perspektivlərini göstərən xüsusiyyətlərin belə bir xüsusi birləşməsini tapmaqdır.
Bir sıra araşdırmalar kişi və qadınların kommersiya fəaliyyətinə münasibətinin fərqli olduğunu göstərib. Əksər qadın sahibkarlar üçün iş məmnunluğunun əsas mənbəyi istehlakçılardır. Kişilər daha çox istehlakçıların fəaliyyətlərində məyusluğun əsas mənbəyi olduğunu söyləyirlər! İstehlakçılara qarşı köklü şəkildə fərqli dünyagörüşü bir çox şirkətin satış qüvvələrində qadınların sayındakı tendensiyanı izah edən əsas səbəbdir. Bu tendensiya xüsusilə xidmət sektorunda özünü göstərir.
Aydındır ki, müxtəlif satıcıların fərqli reaksiyalarına səbəb ola biləcək müxtəlif istehlakçılar və fərqli vəziyyətlər var. Buna görə də kommersiya fəaliyyətinin müxtəlifliyi və qeyri-müəyyənliyi şəraitində istənilən sənaye və ticarət müəssisəsi həm istehlakçı, həm də iş xarakteri işçiləri yük hesab edən, lakin işindən məmnunluq və istehlakçılarla ünsiyyətdə yaradıcı təzahürlər üçün stimul tapan belə bir satış heyətinə sahib olmaqda maraqlıdır.
Bütövlükdə müəssisənin marketinq sistemi və xüsusən də bilavasitə satış şöbələri üçün perspektivli işçilərin axtarışı rəhbərlik tərəfindən əvvəlcədən hazırlanmış müəyyən meyarlar əsasında həyata keçirilir. Müraciət edənlərin axtarışında müxtəlif üsullardan istifadə olunur.
Misal üçün:
Öz işçiləri arasında məlumatların toplanması;
məşğulluğu olan ixtisaslaşmış firmaların cəlb edilməsi;
Mətbuatda reklamların yerləşdirilməsi;
Təhsil müəssisələrinin məzunları ilə əlaqələrin qurulması və s.
Seçim texnologiyasının özü də fərqli ola bilər.
Misal üçün:
Rəsmi və qeyri-rəsmi danışıqlar;
Test;
Qısamüddətli və ya uzunmüddətli sınaq;
İşgüzar oyunların keçirilməsi və s.
İndi işgüzar oyunlar getdikcə daha çox populyarlıq qazanır. Bu üsul bir çox müəssisələr tərəfindən satış işçiləri üçün kadr seçimində universal yanaşma kimi qəbul edilir.
Misal. Donetsk şirkəti "New Technologies Plus" daim yalnız yeni müştəriləri cəlb edə bilməyən, həm də şirkətdə formalaşmış korporativ mədəniyyət və fəlsəfəyə uyğun gələn bacarıqlı satıcılar, satış agentləri və kommersiya məsləhətçiləri axtarır. Müsahibə və qabiliyyət imtahanları əsasında əvvəlki seçimlərdən sonra qalan abituriyentlər əsas imtahandan keçirlər. onlar şirkətin əməkdaşlarına bir saatlıq təqdimat keçirməyə dəvət olunurlar. Xüsusiyyət ondan ibarətdir ki, birincisi, təqdimat müasir bazar, sosial və mədəni tendensiyaları əks etdirməlidir, ikincisi, şirkətin həyata keçirilməsində ixtisaslaşdığı kompüterlər və onlar üçün proqram təminatı ilə əlaqəli olmayan tematik tapşırıqların necə seçildiyi .
Belə testlərin keçirilməsində məqsəd abituriyentlərin xüsusi biliklərini deyil, onların əldə etdikləri bacarıqları və təqdimatlarda, eləcə də digər ictimai və kommersiya tədbirlərində bacarıqlarının inkişaf dərəcəsini qiymətləndirməkdir. Bu cür məşqlər və təlimlər çoxfunksiyalı xarakter daşıyır. Bir tərəfdən şirkət işçiləri öz komandalarının formalaşmasında iştirak hiss edirlər, digər tərəfdən isə müayinədən keçənlər gələcək həmkarlarının xarakteri, tələbləri və maraqları haqqında təsəvvür əldə edirlər. Oyun təqdimatları bəzən işi istirahətə çevirən real şoulara çevrilir. Bundan əlavə, onlar hətta təcrübəli satıcılar üçün də faydalıdır, çünki onlar özləri üçün yeni bir şey öyrənməyə kömək edir, işlərində istifadə oluna biləcək gözlənilməz arqumentləri kəşf edir, bazarda mal və xidmətlərin təşviqi və satışı proseslərinə orijinal yanaşmaları müəyyənləşdirir.
Müsahibələrə gəlincə, onların bir neçə funksiyanı yerinə yetirdiyini qeyd etmək olar. İlk növbədə, işəgötürən üçün maraqlı olan konkret ərizəçi ilə bağlı bir sıra məsələlərə ilkin olaraq aydınlıq gətirilir. Ancaq eyni zamanda, söhbət zamanı rəsmi məlumatların toplanması ilə paralel olaraq, tez-tez bir insana diqqətlə baxırlar, gülümsəyir və necə gülümsəyir. Bir çox müəssisə mahiyyəti peşəkar kommersiya xarakteri daşıyan xüsusi bir tələbə riayət edir. Bu, ərizəçinin bütün digər fəzilətləri ilə birlikdə, ünsiyyət prosesində gülümsəməyə meylli olmadığı və ya namizədin xoşagəlməz bir təbəssümü varsa, peşman olmadan xaric olunur. Məsələ burasındadır ki, marketinq mühitində, xüsusən də ticarət və satış sahəsində ilkin olaraq tamamilə xoşbəxt, xeyirxah insan kimi görünənlərlə işləməyə üstünlük verirlər. İstənilən fəaliyyətdə “təbii” səmimiyyət çox vacibdir, lakin xüsusən də əməliyyatların həcmi milyonlarla ölçülə bilən ticarət sahəsində.
Təcrübədə, işəgötürənlər arasında, təəssüf ki, gələcək satıcılar kimi işə götürülmüş ərizəçilər üçün əsas məsələlərin maddi mükafatlandırma formalarına aid olduğu barədə kifayət qədər geniş yayılmış bir fikir var. Bu fikir çoxsaylı tədqiqatlarla təkzib olunur. Tədqiqat nəticələri və satış peşəsinin ən cəlbedici xüsusiyyətlərinin təhlili göstərir ki, satış üsulları və müstəqilliyi insanları potensial qazancdan daha çox cəlb edir. Eyni zamanda, satışla bağlı işçilərin müstəqilliyi insanların uyğun peşə seçmələri üçün ən dəyərli meyarlar sırasındadır. Bu mövzuda aparılan tədqiqatlar bir sıra praktik və psixoloji əsaslandırmaları ehtiva edir. Onlar marketinq və satış menecerlərinin sənayenin xüsusiyyətlərini və həyata keçirilən peşənin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq insanları öz iş fəaliyyətlərini satış yönümlü peşələrlə əlaqələndirməyə sövq edən səbəbləri diqqətlə müəyyən etmələrinin vacibliyini təsdiqləyirlər. Müəssisədə iştirak edən menecerlər kadr təminatı, marketinq və satış menecmenti üçün müraciət edənlərin göstərilən istəyini əks etdirən işə qəbul strategiyaları hazırlamaq lazımdır.
Marketinq departamentlərində işləmək üçün seçilən namizədlər, xüsusilə satış sahəsində ticarət sahəsində karyeralarına başlayanlar, vəzifələrinə başlamazdan əvvəl müvafiq təlim kursu keçmək hüququna malikdirlər. Bəzi müəssisələrdə satış kadrlarının dövriyyəsinə istinad edərək, təlim xərclərini ixtisar və hətta itki kimi qəbul edirlər. Ancaq təlim keçirilməsə, işçilərin ixtisasları aşağı səviyyədə qalacaq və ya çox yavaş artacaq. Satıcıların gündəlik işinin aşağı səmərəliliyinə ilk gündən şərait yaradılır. Eyni zamanda, rəhbərliyin funksional fəaliyyətlərinin və kommersiya əlaqələrinin gəlirlərinin artırılmasını tələb etməyə mənəvi hüququ yoxdur. Təcrübə göstərir ki, kadr dəyişikliyi daha da artır.
Müəssisənin rəhbərləri konkret bir şəxsi satıcı kimi işə götürüb onun qarşısına vəzifələr qoyurlarsa: müəyyən məhsulların sərfəli alıcılarını (istehlakçılarını) tapmaq; onlarla məhsuldar əlaqələr qurmaq; müvafiq sifarişləri qəbul etmək; yaxşı münasibətlər qurmaq və s., onda onlar ardıcıl olmalı və satış işçisinə, birincisi, onun üçün tələblərə cavab verən müvafiq təlim verməlidir, ikincisi, bundan sonra o, parlaq şəkildə olmasa da, işin öhdəsindən gələ biləcəkdir. Ən azından normaldır. Tez-tez olur ki, yaxşıdır təşkil edilmiş öyrənmə praktiki şəraitdə bacarıqların aprobasiyası ilə mühüm amil ola bilər uğurlu iş müəyyən şəxsi keyfiyyətlərin mövcudluğundan daha çox. Marketinqin idarə edilməsi və həyata keçirilməsi sahəsində, təbii ki, külçələrin satıcılarını tapıb cəlb etməkdənsə, satış kadrlarının hazırlanmasının təşkili xərclərini öz üzərinə götürmək daha sərfəlidir.
Təlimin məqsədləri bunlardır:
1. Yeni satış işçisinin müəssisə ilə tanışlığı. Bu təlim kursunun birinci hissəsidir. O, müəssisənin tarixinin, korporativ fəlsəfəsinin, mədəniyyətinin, siyasətinin, məqsədlərinin, vəzifələrinin, təşkilati strukturunun və üzərində qəbul edilmiş idarəetmə sisteminin öyrənilməsinə həsr oluna bilər. Onun liderləri xarakterizə olunur maliyyə sistemi, istehsal güclərinin strukturu və onların potensialı, məhsullar - çeşid, əsas mallar və ya xidmətlər, kompleks təkliflərin tərkibi və modulyasiya prinsipləri və s.. Satış həcmlərinin dinamikası və buna təsir edən əsas amillər haqqında məlumatların bir hissəsi də açıqlanır. .
2. Məhsulların çeşidi ilə tanışlıq.
3. Müəssisənin məhsullarının istehsal texnologiyasının öyrənilməsi. Müəssisənin və onun rəqiblərinin məhsullarının güclü və zəif tərəfləri nəzərdən keçirilir və müzakirə edilir.
4. İstehlakçı və rəqabət mühitinin xüsusiyyətləri haqqında biliklərin əldə edilməsi. Şirkətin məhsulları üçün müxtəlif növ müştərilərin xüsusiyyətləri verilmişdir. Onların ehtiyacları, satınalma motivləri, istehlakçıların gözləntiləri və onların etibarlılıq dərəcəsi, davranış formaları və qərar qəbuletmə mexanizmləri nəzərə alınır. Müəssisənin konseptual münasibətləri, onun məhsullara, qiymətlərə, keyfiyyətə, eləcə də istehlakçılara və rəqiblərə münasibətdə sektoral, ərazi və hədəf bazarlarda strategiyaları izah edilir. Yaranan situasiyalardan asılı olaraq taktiki hərəkətlərə nümunələr verilir. Mövcud və potensial rəqiblər, onlarla mübarizə yolları, onlar haqqında lazımi məlumatların əldə edilməsi və rəqiblərin yanlış məlumatlandırılması öyrənilir.
5. Müəssisənin əmtəə və xidmətlərini tanıtmaq və satmaq sənətinə, istehlakçılarla münasibətləri saxlamaq bacarığına satış kadrlarının hazırlanması. Effektiv satış təqdimatlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üzrə biliklər təqdim edir. Danışıqların hazırlanması və aparılması texnikaları mənimsənilir. Hər bir məhsul, xidmət növü, kompleks təklif modellərinin ayrı-ayrı elementləri lehinə inandırıcı arqumentlər tapmaq üçün işgüzar oyunlar keçirilir. Müştəri etirazlarını aradan qaldırmaq üçün bacarıqları inkişaf etdirin. Kompromislərin tapılması və həll yollarının optimallaşdırılması üsulları vurğulanır.
6. Satış departamentlərinin işçilərinin işinin xüsusiyyətləri və bununla bağlı vəzifələrlə tanış edilməsi. Məsələn, aktiv və passiv istehlakçılarla işləmək üçün vaxt və səyləri necə səmərəli şəkildə ayırmaq, xidmət ləvazimatlarından, avadanlıqlardan, ayrılan pul məbləğlərindən necə istifadə etmək, hesabatları necə tərtib etmək, satışın hərəkəti üçün rasional marşrutları hazırlamaq məsələsi. agentlər və paylama kanalları və s. nəzərə alınır.
Öyrənmə prosesində ən "ekzotik" tapşırıqlar həll edilə bilər. Məsələn, fransız marketoloq J. Croman hesab edir ki, satış işçiləri üçün təlim proqramının ilk dərslərindən biri əl sıxma texnikasını öyrətmək olmalıdır. O, öz təcrübəsinə istinad edərək əmin edir ki, əl sıxma zamanı satıcının potensial alıcıya ötürdüyü həm enerji, həm də əhval-ruhiyyə həlledici rol oynaya bilər. Qaydalar işgüzar etiket, həqiqətən, çox vacibdir, onlar xüsusilə xarici tərəfdaşlarla danışıqlara sahib olanlara məlum olmalıdır. Fakt budur ki, Uzaq Şərq ölkələrində, ərəb dünyasında, Avropada, Şimali və Cənubi Amerikada sahibkarlar arasında ənənələr və davranış normaları əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Çox vaxt, bilmədən, hansısa jest və ya sözlə alıcını incidə bilərsiniz və bununla da hər iki tərəf üçün kifayət qədər faydalı olan sövdələşməni poza bilərsiniz.
Satış şöbələrinin işçilərini bir-birinə kömək etməyə məcbur edən şirkətin ənənələri böyük əhəmiyyət kəsb edir. Təcrübədə mentorluq kimi qarşılıqlı yardım forması özünü yaxşı sübut etdi. Yeni işçinin təcrübəli bir mütəxəssislə qoşalaşması çox yaxşıdır. Onlar birlikdə fəaliyyət planları hazırlaya, yaranmış vəziyyətləri müzakirə edə, istehlakçılara baş çəkə və danışıqlar apara bilərlər. Karyerasına başlayan satıcı məsləhətlə kömək edəcək, “necə edildiyini” göstərəcək, “nəyin yaxşı, nəyin pis olduğunu” izah edəcək “pro”nu izləmək fürsəti əldə edir. Tərəfdaşlar tez-tez bir-birinə bağlanır və qeyri-rəsmi şəraitdə ünsiyyətə davam edirlər. Qeyd etmək lazımdır ki, satış qüvvələrinin idarə edilməsi çərçivəsində mentorluq proqramı şirkətdaxili münasibətlərin klassik problemini həll etməyə kömək edir: yaşlı və gənc işçilər arasındakı münasibət problemi.
Hər iki tərəfin müsbət və mənfi tərəflərini birləşdirən mentorluq proqramı yaxşı nəticə əldə etməyə imkan verir. Bu, tərəfdaşları bir-birlərini maraqlı şəxslər və bacarıqlı işçilər hesab etməyə məcbur edir. Mentorun təcrübəsi var, öyrənməli çox şeyi var. Eyni zamanda, təlimçi komandaya həvəs, vəziyyətə təzə, gözlənilməz baxış, orijinal düşüncələr gətirə bilər. Bundan əlavə, gənclər elektron texnologiya və kompüter texnologiyalarına daha çox bələd olduqları üçün texniki yeniliklərin mənimsənilməsində öz mentorlarına kömək göstərə bilərlər. Böyük partnyor kiçiyə nəinki satış hiylələrini öyrədə bilər, həm də müxtəlif hekayələrdən, nümunələrdən və əfsanələrdən ibarət bir növ korporativ folklorun köməyi ilə öz müəssisəsinə və onun fəaliyyətinə hörmət oyatmaq, onun ruhunu çatdırmaq olar. kollektivizm, dostluq mühiti yaratmaq. Sahibkarlıqda bu psixoloji cəhət vacibdir.
Uzaqgörən menecerlər haqlı olaraq hesab edirlər ki, istehlakçıların şirkətə münasibəti daha çox satış işçilərinin əhval-ruhiyyəsindən asılıdır. Buna görə də, işçilərinə dəyər verdikləri müəssisələrdə, daxili marketinqin bir hissəsi olaraq, yüksək performans və yüksək performans üçün satış və dəstək işçiləri üçün dəstək və təşviq sistemləri inkişaf etdirirlər. yaxşı keyfiyyət iş. Menecerlər vaxtaşırı işçilərin funksional fəaliyyətlərindən və şirkətdaxili əlaqələrindən məmnunluq dərəcəsini yoxlayırlar.
Məsələn, CELA-da yaxşı tanınan "RMH" telemarketinq agentliyi öz işçilərinin yaradıcılığını və nikbinliyini stimullaşdırmaq üçün film və teatr mövzularından istifadə edir. Ən yaxşılara öz “Oskarları” verilir, öz bəstələri ilə tamaşalar qoyulur, şoular təşkil olunur. Şirkət rəhbərliyinin fikrincə, belə əyləncəli və qeyri-adi korporativ şəxsiyyət işçilərin formada qalmasına kömək edir və istehlakçıların əlavə marağına səbəb olur. Bu sözlər tərəfindən güclü şəkildə dəstəklənir yüksək dərəcələr. Şirkətin hesabatlarına görə, belə bir proqram hər il 50% biznes artımı ilə öz bəhrəsini verir.
Əgər şirkət onlara təkcə yaradıcı inkişafda deyil, həm də həyat problemlərinin həllində kömək göstərərsə, işçilərin peşəkar qayıdışı və şirkət daxilindəki münasibətlərdən məmnunluq dərəcəsi əhəmiyyətli dərəcədə artır. Sənaye və şəxsi maraqları birləşdirməyin yollarından biri çevik iş qrafikləri üzrə fəaliyyətlərin hazırlanması və təşkilidir. Peşəkar və insan diqqətini təmin etməyin başqa bir yolu, bəzi menecerləri satış işçiləri ilə birlikdə sahəyə göndərmək, onların fəaliyyətinə nəzarət etmək deyil, onlara verilən tapşırıqları yerinə yetirməkdə kömək etməkdir. Belə qayğını görən işçilər çox güman ki, müəssisənin ehtiyac duyduğu formada vəzifələrini yerinə yetirmək üçün hər cür səy göstərməyə çalışacaqlar.
Bəzi şirkətlər buna inanır ən yaxşı yol işçilərin stimullaşdırılması onların əlavə pul qazanmasına şərait yaratmaqdır (əgər belə bir imkan varsa).
Belə ki, bəzi nəqliyyat şirkətləri sürücülərə korporativ vəzifələrini yerinə yetirməklə yanaşı, fərdi xidmət göstərməyə də icazə verir. Marşrutla gedərkən bir çox sürücülər xüsusi sənəd (sertifikat, vizit kartı) alırlar ki, bu da onlara özbaşına sifariş qəbul etmək səlahiyyəti verir. Bu, sürücülərə əlavə qazanc gətirir.
Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, məqsədlərə nail olmaq və vəzifələri yerinə yetirmək üçün "qızıl açar" mükafat sisteminin təşkili, fərdi səylərə dəstək və pul mükafatlarının verilməsidir. Satış işçiləri həvəsləndirilməlidir (mənəvi) və stimullaşdırılmalı (maddi cəhətdən), onları müəyyən kollektiv nailiyyətlər naminə fəaliyyət göstərməyə sövq etmək lazımdır, əks halda işçilərin işə götürülməsi, seçilməsi və öyrədilməsi prosesləri mənasızdır.
Təşkilatın rəhbərliyi hər bir işçi, şöbə və bütövlükdə müəssisə üçün məqsəd və vəzifələr sistemini müəyyənləşdirməlidir, nailiyyət dərəcəsi və həllinin keyfiyyəti əlavə meyarlar şəklində istifadə edilməlidir (yuxarıda). əmək haqqı) həvəsləndirilməsi.
Misal. "Banc One" Top On ən böyük şirkətlər ABŞ və təminat üzrə ixtisaslaşmışdır Maliyyə xidmətləri, müəyyən edilmişdir əsas göstərici işçilərinin işini müştərilərə xidmət səviyyəsinə görə qiymətləndirmək. Kadrların işə məsuliyyətini artırmaq və onların peşəkar maraqlarını idarə etmək məqsədi ilə bank müştərilərin filialların işini necə qiymətləndirməsindən asılı olaraq ödənişlərin məbləğini (əmək haqqı, mükafat dərəcəsi, həvəsləndirmə, mükafatlar) müəyyən edir. Bunun üçün reytinq sistemi tətbiq edilib. Filialın, müştərilərlə təmasda olan bölmənin reytinqi nə qədər yüksək olsa, işçiləri bir o qədər çox maaş alırlar. Banc One rəhbərliyi başqa bir sxemi - “bərabər nəticələr üçün bərabər ödənişi” effektiv hesab edərək, “bərabər üçün bərabər əmək haqqı” sxemindən imtina edib və yanılmayıb. Bütün filialların, işçilərin və şöbələrin diqqətini cəmləməyi bacardı maliyyə strukturu müştəri məmnuniyyətini tamamlamaq. Üstəlik, rəqabət mühiti yarada bildik. İşçilər nəinki xidmət səviyyəsini yüksəltməyə və müştərilərin istəklərini təmin etməyə, hətta bu istəkləri qabaqcadan görməyə çalışırlar.
"IBM" şirkətinin həvəsləndirilməsinin olduqca maraqlı təcrübəsi. Bu şirkətdə müştəri məmnuniyyətinə xidmət performansının güzgüsü kimi baxılır, çünki onu obyektiv qiymətləndirə bilən yeganə şəxs müştəridir. Beləliklə, müştərilərin şirkətin xidmət şöbəsi ilə operativ əlaqəsini təmin etmək üçün müxtəlif kommunikasiya kanallarından istifadə olunan sistematik müştəri sorğusunun aparılmasına ehtiyac qəbul edilir. Düzgün kontaktların mövcud olmasını təmin etmək üçün IBM müştəri ehtiyaclarının aylıq olaraq ödənilməsini təmin etmək üçün həm daxili, həm də xaricdə nəzərdən keçirir. Bu yoxlamaların nəticələrinə əsasən həvəsləndirici ödənişlərin payları təkcə şəxsi heyət üçün deyil, həm də orta və yuxarı rütbəli rəhbərlər üçün müəyyən edilir. Hər 90 gündən bir işçilər tərəfindən işə münasibət yenidən qiymətləndirilir; müştərilərə xidmətin necə göstərildiyi barədə şirkət əməkdaşlarının söylədiyi fikirlərin uçotu aparılır, bir sıra digər tədbirlər həyata keçirilir.
Qeyd etmək lazımdır ki, həvəsləndirmə və mükafatlandırma sistemindən istifadə edərkən nəzərdə tutulan fərdi planlar və real nəticələr haqqında dürüst olmaq çox vacibdir. Əks halda, əks reaksiya yarana bilər - elan edilmiş prinsiplərə məhəl qoymadan rəhbərlikə inamsızlıq. korporativ mədəniyyət və s. Hər bir işçi onun pul həvəsini nəyin müəyyən etdiyini və nəyin təşkil etdiyini, habelə onun şəxsi fəaliyyətinin müəssisənin hədəf təyinatları sisteminə nə dərəcədə uyğun olduğunu başa düşməlidir. Əgər sapmalar və ya hətta müxalifət (şüurlu, şüursuz) varsa, onların səbəbləri diqqətlə təhlil edilməlidir, çünki əlverişsiz vəziyyət yalnız səhlənkarlıq və ya bədxahlıq səbəbindən deyil, həm də səbəb ola bilər.
işçinin vəziyyəti. İstənilən həvəsləndirmə sisteminin effektivliyi intizamsız işçilərin mükafatlandırılması imkanının nə dərəcədə istisna olunduğundan asılıdır.
Marketinq (satış) bölmələrinin işçiləri üçün bütün həvəsləndirmə formalarını dörd blokda qruplaşdırmaq olar (Şəkil 5.12).
düyü. 5.12. Müəssisələrin marketinq (satış) sistemlərində idarəetmə və kadrların stimullaşdırılması formaları
Əsas maddi mükafat müəssisələr üçün istehsal və kommersiya fəaliyyətinin şərtlərindən və xarakterindən asılı olmayaraq əsas hesab olunur. Bu bloka iki səviyyə və xüsusi məqsədlər üçün qruplar daxildir.
Birinci səviyyə əmək haqqıdır (ödəniş və ya əmək haqqı dərəcəsi). Adətən onların dəyəri marketinq sisteminin müəyyən bir işçisinin ümumi əmək haqqının 40-70%-ni təşkil edir.
İkinci səviyyə - müavinətlər, əlavə ödənişlər, əlavə ödənişlər, mükafatlar, marketinq şöbələrinin işçiləri, işçilər üçün komissiyalar. Birlikdə onların dəyəri ümumi ödənişlərin təxminən 60%-nə çata bilər.
Ayrı-ayrılıqda bu blokda “xüsusi qüvvələr” qrupu, yəni xüsusi təyinatlıların stimullaşdırılması üçün alətlər seçilir. Buraya mənfəətin bölüşdürülməsinin müxtəlif formaları, eləcə də bütün müəssisələr tərəfindən deyil və bütün işçilər üçün deyil, yalnız maraqlandıqları şəxslər üçün istifadə olunmayan xüsusi stimullaşdırma üsulları olan variantlar daxildir. Əsasən belə radikal vasitələrə nisbətən rəhbər şəxslər, ixtiraçılar və ya yenilikçi mütəxəssislər müraciət edirlər.
Kompensasiya. Bu, müəssisələrin kommersiya işçilərini stimullaşdırmaq üçün xüsusi alətlər toplusudur, onlar, bir qayda olaraq, xarici nümayəndəlikləri olan və / və ya beynəlxalq iqtisadi əlaqələri saxlayan böyük müəssisələrdə istifadə olunur. Daha tez-tez xaricə kompensasiya verilir rəsmi təyinatlar və uzun ezamiyyətlər.
Onlar əsasdır əlamətdar beynəlxalq mühitdə qondarma "ev" dən əmək haqqı sistemləri. Müəssisələr işçilərinə uzunmüddətli ezamiyyətlər (nəqliyyat, binaların kirayəsi, yemək və s.) ilə bağlı real və təxmin edilən xərcləri kompensasiya edir, həmçinin xüsusi ödənişlər və müavinətlər verir, məsələn, uşaqların təhsili, bayramların keçirilməsi, məzuniyyətlərin keçirilməsi və s. .
qeyri-maddi stimullar. Bu bloka maddi mükafatları nəzərdə tutmayan işçilərin həvəsləndirilməsinin “klassik” və konkret formaları daxildir.
Birinci qrupa (klassik formalar) təşəkkür, mükafatlar, həvəsləndirmə, daha prestijli işə transfer, erkən yüksəlmə və s.
İkinciyə (xüsusi formalar) - oyunlar, müsabiqələr, ümumi və xüsusi təhsil proqramları və s.
Qarışıq təşviq. Buraya birləşdirilmiş (maddi və qeyri-maddi) formaların istifadəsini əhatə edən üsullar daxildir. Bu cür stimullaşdırıcılar əsas mükafatlara və kompensasiyalara əlavə olaraq qəbul edilir. Bunlar hər cür mükafatlar, hədiyyələr, pensiya və sığorta proqramları və s. ola bilər.
Müsbət motivasiyaların gücləndirilməsi və müəssisələrin işçiləri arasında həvəsin yaranması üçün müxtəlif katalizatorlar da indiki dövrdə işçilərin sədaqətinin inkişafına və gələcəkdə aktiv fəaliyyət müddətinin artmasına kömək edir.
İdarəetmə və marketinq nəzəriyyəsi və praktikası razılaşır ki, mükafat və həvəsləndirmə sistemi ən çox birbaşa təsir edir rəqabət üstünlükləri istənilən peşəkar yönümlü müəssisələr. Üstəlik, bu təsir çox vaxt təkcə yerli fəaliyyət sahələrində deyil, həm də korporativ səviyyədə həlledici olur.
Marketinqdə həvəsləndirmə sisteminin rolu o qədər vacibdir ki, çoxlarına elə gəlir ki, hər şey ondan asılıdır və istehlakçılara göstərilən xidmət səviyyəsi yalnız işçilərin məmnunluq dərəcəsinin və ya itirmək qorxusunun ifadəsidir. onlara nə verilə bilər.
Bir çox müəssisələrdə satış agentlərinin (satıcıların) təşviqi və həvəsləndirilməsi diqqət mərkəzindədir. Onlardan bəziləri öz bizneslərinin əsl virtuozlarıdır, “orta korporativ normadan” 5-10 dəfə artıq əməliyyatları (satışları həyata keçirirlər). Müəssisələr belə kadrları axtarmalı, öyrətməli, yetişdirməli və onlara dəyər verməlidir. Belə agentlərə (satıcılara) öz qabiliyyətlərinə görə maaş verilir ki, bu da başqalarının qazancını bir neçə dəfə üstələyə bilər.
İşə götürərkən və mükafatlandırarkən, orta satış agentinin nə qədər "bahalaşa" biləcəyini deyil, satışın sayı və həcmi baxımından şəxsi dəyərini rəhbər tutmaq lazımdır. İstənilən təhlilə görə, yaxşı, lakin bahalı satıcılar orta səviyyəli satıcılardan daha ucuzdur. Pul qənaət etməyə çalışan və marketinq və satış işçilərinə az maaş verən müəssisələr tez-tez satışın hazırlanmasında və həyata keçirilməsində, həmçinin onların sayı və həcmi ilə bağlı daha yüksək xərclərlə üzləşirlər. Səbəb orta səviyyəli satıcıların mümkün olandan daha az məhsul satmasıdır. Bundan əlavə, xidmət müddəti ümumiyyətlə qısadır, çünki onlar tezliklə ya özləri tərk edirlər, ya da işdən çıxarılırlar. Bundan sonra müəssisə yenidən yeni işçilər axtarıb seçməli, onları öyrətməli, iş yerinə (sahələrə, ərazilərə *) “kök salmalı” və s. , lakin, ən əsası - alıcılar və hədəf bazarın bir hissəsini itirdi. Əgər şirkətdə ixtisaslı marketinq və satış kadrları olsa, müvafiq sistemin mütəxəssislərinin əməyinin, ilk növbədə, digər şirkətlərin işçilərinin əməyindən az olmamaqla ödənilməsinə əmin olsalar, bütün bu bəlaların qarşısını almaq olar. struktur bölmələri müəssisələr, ikincisi, layiq olduqlarından az deyil.
Ümumiyyətlə, motivasiya və stimullaşdırma problemi, xüsusən satış işçiləri və digər şirkətlərin işçiləri ilə bağlı çox mürəkkəb bir idarəetmə sahəsidir. marketinq istiqamətləri. Problemlərin genişliyi səbəbiylə uzun illər ciddi araşdırmaların mövzusudur. Satış personalının idarə edilməsi (marketinq menecmenti) nəzəriyyəsində müvafiq xidmət və şöbələrin işçilərinin həvəsləndirilməsində praktiki tətbiq tapa biləcək bir sıra konseptual müddəalar işlənib hazırlanmışdır. Bu müddəalar ümumiləşdirilmiş nəticələrə gətirib çıxarır ki, onların mahiyyəti aşağıdakılardan ibarətdir.
Ehtiyac ödənildikdən sonra o, artıq stimul rolunu oynaya bilməz.
Fərqli insanların fərqli ehtiyacları və dəyərləri var.
Məsuliyyət dərəcəsinin, ixtisas səviyyəsinin yüksəldilməsi, əldə edilmiş nəticələrin ictimaiyyət tərəfindən tanınması və müvafiq maddi həvəsləndirmələr işçilərin əksəriyyətinin motivasiyasının artmasına kömək edir.
İnsanlar, bir qayda olaraq, öz səylərinin lazımi nəticə verəcəyinə, bu nəticələrin mükafatlandırılacağına, mükafatlandırmanın forma və metodunun onlar üçün müəyyən dəyər və əhəmiyyət kəsb edəcəyinə inandıqları halda həvəslənirlər.
“Rəhbərlikdən yayındıranların” aradan qaldırılması (məsələn, rəhbərlik tərəfindən ədalətsizliyə və ya diqqətsiz münasibətə məruz qalma) motivasiya səviyyəsini artırır.
Marketinq və satış şöbələrinin rəhbərlərinin məqsədləri (onlar müəssisə üçün əhəmiyyəti ilə müəyyən edilir və əsasən idarəetmə işinin məhsuldarlığını müəyyən edir) və tabeliyində olanların müvafiq hədəfləri (və əmək məhsuldarlığı) arasında əlaqə mövcuddur.
Bütün bunlar idarəetmə prosesinə olan tələbləri müəyyən edir. Marketinq menecerləri, iş səviyyəsindən asılı olmayaraq:
Tabeliyində olanların hər biri üçün nəyin dəyərli olduğunu və müəyyən işçilərin nəyə can atdığını bilmək (yəni onların ödənilməmiş ehtiyaclarını müəyyən etmək);
Tabeliyində olanların onlara həvalə edilmiş işə görə məsuliyyətini artırmağa çalışmaq;
Anlayın ki, öyrənmə motivasiyanı, eləcə də göstərilən səylərlə əldə edilən nəticələr arasında əlaqəni görmək bacarığını artıra bilər;
Tabeçiliyiniz üçün real və eyni zamanda kifayət qədər ciddi məqsədlər qoyun;
Mükafat ölçüsünü tabeliyində olan işçilərin əldə edilmiş fəaliyyəti ilə əlaqələndirmək;
Anlayın ki, təkcə maddi mükafatlar deyil, həm də mənəvi təşviq (məsələn, tərif, simpatiya, anlayış) böyük rol oynaya bilər.
Marketinq menecerləri üçün yaxşı illüstrativ vasitə Amerika alimləri Çörçill, Ford və Uoker tərəfindən hazırlanmış satış qüvvələrinin motivasiya modelidir. Bu model motivasiyanın bir fenomen kimi dövri olduğunu göstərir. Satıcının motivasiyası nə qədər güclü olarsa, bir o qədər çox çalışır, bu da məhsuldarlığın artmasına səbəb olur. İş nə qədər məhsuldar olsa, bir o qədər yüksək mükafat və görülən işdən həzz alır, o, satıcını təmin edir. Dövr, növə xas vishom səviyyəsində motivasiya kompleksinin formalaşmasını müəyyən edən əvvəlkindən artıq olan yeni məmnunluq dərəcəsi ilə başa çatır (Şəkil 5.13).
düyü. 5.13. Çörçill, Ford və Uokerin konsepsiyasına uyğun olaraq satış işçilərinin motivasiya dövrü
Marketinq menecerlərini öz fəaliyyətlərində istiqamətləndirə biləcək praktiki nəticələr iki əsas ümumiləşdirməyə endirilə bilər:
- satışa cavabdeh olan menecerlər öz tabeliyində olanları inandırmalıdırlar ki, onların işinin nəticələri son nəticədə səy və bacarıqdan asılıdır;
- daha çox çalışmaqla və ya müvafiq satış sirlərini öyrənməklə müəssisənin məhsullarının satışını artıra biləcəklər.
Bir çox müəssisələrdə işçilərin motivasiyasının əsasən müəyyən bir təşkilatda ödəniş sisteminin xüsusiyyətlərindən asılı olduğuna inanılır. Bununla belə, idarəetmə nəzəriyyəsində məlumdur ki, bütün insanlar pulla eyni dərəcədə motivasiya olunmur. Bu mövzuda müxtəlif tədqiqatlar aparılmışdır. Məlum oldu ki, beş növ satış işçisi var, onların hər biri öz məqsəd strukturu ilə müəyyən edilir:
- Vərdiş qurbanları. Onlar kifayət qədər müəyyən və kifayət qədər, onların fikrincə, pul qazanaraq həyat standartlarını qorumağa çalışırlar.
- Az ilə kifayətlənənlər. Bu insanlar işlərini saxlamaq üçün kifayət qədər səviyyədə işləmək istəyirlər.
- Kompromislər. Belələri öz ideyalarına və şəxsiyyətlərinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq, iş və istirahət arasında vaxtı bölüşdürürlər. Bu fikirləri və buna uyğun olaraq iş və istirahət nisbətini dəyişdirmək, təcrübənin göstərdiyi kimi, hətta qazanc perspektivini dəyişdirmək mümkün deyil. çoxlu pul.
- Məqsədli. Bu tip satışçılar, nailiyyətləri rəhbərlik tərəfindən nəzərə alındıqda və tanındıqda çox xoşlanırlar. Eyni zamanda, onlar üçün pul onların xidmətlərinin tanınmasının təzahürlərindən yalnız biridir.
- Pul yönümlü. Bu tip satıcılar mümkün qədər çox pul qazanmağı hədəfləyirlər. Bunun üçün onlar boş vaxtlarını qurban verə bilirlər; həmkarları, dostları və ailəsi ilə münasibətlər; öz sağlamlığı. Belə bir ticarət istəyi birmənalı olaraq xarakterizə edilə bilməz. Bir çox çatışmazlıqlarla yanaşı, korporativ maraqlarda məharətlə istifadə edilə bilən üstünlükləri də var.
Təqdim olunan strukturlaşmaya əsasən, marketinq menecerləri tabeliyində olanlar üçün mükafat sistemi yaratmazdan/inkişaf etməzdən əvvəl satışla əlaqəli işçiləri əvvəlcədən təsnifləşdirməyə çalışmalıdırlar.
Müəssisənin satış işçilərinin tərkibində “vərdiş qurbanları”, “azdan qane olanlar” və “güzəştçilər” üstünlük təşkil etdiyi halda, yalnız əlavə pul mükafatı almağa şərait yaratmaq yəqin ki, müvafiq nəticə verməyəcək.
Əgər satış işçiləri arasında işçilərin əksəriyyətini “məqsədli” və “pul yönümlü” kimi xarakterizə etmək olarsa, o zaman onların əlavə vəsait almaq imkanlarının genişləndirilməsi pul mükafatları motivasiya səviyyəsinin və əmək məhsuldarlığının artması ilə nəticələnə bilər ki, bu da son nəticədə kommersiya proseslərinin təşkilində və həyata keçirilməsində adekvat effekt verəcək.
Başqa bir vacib məsələyə diqqət yetirmək lazımdır müasir şərait satış qüvvələrinin idarə edilməsi aspekti. Satış işçilərinin məhsuldarlığını artırmaq vasitələri arasında satışın avtomatlaşdırılması getdikcə daha çox yayılmışdır. Bir çox müəssisələrdə tanıtım və satışın təşkilinə cavabdeh olan menecerlər öz satıcılarının, xüsusən də satış nümayəndələrinin “avadanlığına” böyük diqqət yetirirlər. İnkişaf etmiş ölkələrdə şirkətlərin “sahə” nümayəndələrinə noutbuk, printer, surətçıxarma aparatı, mobil telefon, proqram təminatı və s. Bütün bunlar baha başa gəlir, lakin mütərəqqi təcrübə göstərir ki, kommersiya aparatının aktiv hissəsi üçün texniki avadanlığın dəyəri tez özünü doğruldur. Məsələn, "Hewlett Packard" şirkəti öz agentlərinin bəzilərinə sadalanan vəsaitlərdən istifadə etməyi öyrətdi. Tezliklə məlum oldu ki, onların məhsuldarlığı bu cür avadanlıqdan istifadə etməyən agentlərlə müqayisədə dərhal 30% artıb.
Layiqli "avadanlıq" digər tərəfdən, bəlkə də daha tez ödəyir. Bəzi müəssisələr öz "sahə" nümayəndələrini lazım olan hər şeylə təmin edərək, artıq satış agentləri üçün ofis saxlamağa ehtiyac görmürlər. Bu, eyni Hewlett Packard şirkəti, daha az məşhur olmayan Kotrak şirkəti və bir çox başqalarıdır. Belə “qabaqcıl” təşkilatların nümayəndələri evdə işləyirlər və hər gün öz şöbələrinə, idarələrinə getmirlər. Bunun sayəsində şirkətlər binaların icarəsi, onların istiləşməsi, elektrik enerjisi və s. xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Eyni zamanda, müəssisələrin satış işçiləri məhsuldar iş üçün əlavə vaxt alırlar.
Satışın avtomatlaşdırılması faydalıdır və bunu necə etmək olar. Orta hesabla bir lider 10-12-yə nəzarət edə bilər satış işçiləri, sonra satış personalının "sahə" kateqoriyasının tam texniki və proqram təminatı sayəsində hər bir menecer müəssisənin 25-dən 40-a qədər xarici nümayəndəsini effektiv idarə edə bilir. Bu o deməkdir ki, belə bosslara ehtiyac bütün sonrakı nəticələrlə (xüsusən, maaşlara, ofislərə qənaət, ierarxik idarəetmə strukturunun azalması, idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması; agentlər və köməkçi heyətlə hərəkətlərin əlaqələndirilməsi) 2-4 dəfə azalır. daha böyük ərazi və s. .d.).
Sonda bir daha qeyd etmək lazımdır ki, təşkilati sistemin bütün səviyyələrində idarəetmə, satış və dəstək işçiləri təkcə öz işlərinin yerinə yetirilməsi üçün deyil, həm də korporativ fəlsəfənin, mədəniyyətin həyata keçirilməsi üçün müvafiq dərəcədə cavabdeh olmalıdırlar. , plan və siyasət (strategiyalar toplusu) şirkətləri. Onlar bilməlidirlər ki, həm müəssisənin perspektivi, həm də fərdi qazancın miqdarı bundan asılıdır.
Şəxsi ünsiyyət strategiyasının hazırlanması ilk növbədə satıcının firmanın marketinq strategiyasının həyata keçirilməsində oynayacağı rolu müəyyən etməyi tələb edir. Bunun üçün şirkətin hər bir məhsul bazarında müştəriləri ilə qurmaq istədiyi əlaqənin xarakterini aydınlaşdırmalısınız.
Tipik satış işçilərinin vəzifələri üç sahədə qruplaşdırıla bilər:
- real satış, o cümlədən potensial müştərilərin müəyyən edilməsi, onların ehtiyaclarının öyrənilməsi, satış şərtlərinin müzakirəsi və sövdələşmənin bağlanması;
- xidmətlərin göstərilməsi müştərilər, o cümlədən malların istifadəsində köməklik, satışdan sonrakı xidmət, malların təşviqi və s.;
- məlumatların toplanması ehtiyacların dəyişməsi, rəqiblərin fəaliyyəti, malların uyğunlaşması ilə bağlı şirkət üçün.
Beləliklə, satıcı firmanın təkcə kommersiya orqanı deyil, həm də onun marketinq informasiya sisteminin mühüm elementidir.
Bu funksiyaların bu və ya digərinə göstərilən diqqətdən asılı olaraq real həyatda “ticarət işçisi” və “satış agenti” terminlərinə müxtəlif mənalar verilə bilər. Aşağıdakı satıcı növlərini ayırd etmək olar.
- çatdırılma nümayəndəsi,əsas rolu malların fiziki çatdırılmasıdır.
- Satıcı, satış sahəsində fəaliyyət göstərən, sifarişləri qəbul edən və əlavə olaraq müştəriyə, xüsusən də böyük mağazalarda məsləhətçi kimi çıxış edə bilər.
- səyahət nümayəndəsi, sifarişlər almaq və mal tədarükünün fasiləsizliyini təmin etmək üçün topdan və pərakəndə satıcılarla görüşən.
- Satışın təşviqi üzrə nümayəndə: bilavasitə satış nöqtəsində reklam və tanıtım fəaliyyəti təşkil edir.
- kommersiya təbliğatçısı, sifariş qəbul etməyən, yalnız yeni məhsullar haqqında məlumat verən, xüsusən də tibb sektorunda.
- satış mühəndisi, texniki cəhətdən səriştəli və müştəriyə problemlərinin həllində kömək edən məsləhətçi rolunu oynaya bilən. IBM satış mühəndisləri belə işləyirlər.
- Səyahət satıcısı, yaradıcılıq və kommunikasiya strategiyasının həlledici rol oynadığı avtomobillər, elektrik cihazları, ensiklopediyalar, sığorta polisləri kimi malların satışı.
- Müqavilə tərtibçisi texniki və maliyyə səriştəsinə əlavə olaraq, danışıqlar aparmaq qabiliyyətinə malik olmalı olan mürəkkəb bir layihə üzrə.
Bütün bu işçilərin rolları müəyyən dərəcədə yaradıcı və strateji funksiyalarla bağlıdır. Vəzifə kommersiya əlaqələrinin düzgün təşkilində və satıcılar, paylayıcı şəbəkə və rabitə vasitələri arasında vəzifələrin optimal şəkildə bölüşdürülməsindən ibarətdir.
Strateji marketinqdə satış personalının rolu
Ümumiyyətlə, satıcının əsas vəzifəsi hələ də yaxşı məlumatlı bir alıcının məhsulun onun ehtiyaclarına uyğun olub-olmaması məsələsində ikitərəfli ünsiyyətə ehtiyacını ödəmək ilə bağlıdır. Şirkət üçün satış gücünün yeni dəyəri şirkətə bazar dəyişikliklərinə uyğunlaşmanı sürətləndirməyə imkan verən məlumat əldə etməkdir.
Bir Yapon firması satış gücünün rolunu necə müəyyənləşdirir:
“Satıcılar əvəzolunmaz məlumat toplayanlardır; onlar maarifləndirilməlidirlər... daha çox məlumatın daha yaxşı yoxlanılması və toplanması üçün digər satış işçiləri və bütövlükdə firma ilə həmrəy olaraq, satış planını yerinə yetirmək istəyən satıcının fərdi boşuna, yəni. yalnız öz performanslarını yaxşılaşdırır” (Serieyx, 1985).
Satıcıların rolu konsepsiyasının bu təkamülü onların aşağıdakı strateji funksiyaları yerinə yetirməkdən ibarət olan strateji marketinqdə iştirak dərəcəsini artırır.
Yeni məhsulların bazarda qəbulunu təşviq edin.
Yeni müştərilər kəşf edin.
Mövcud müştərilərin loyallığını qoruyun.
Texniki yardım göstərin.
İstehlakçılara məhsul haqqında məlumat verin.
Məlumat toplayın.
Beləliklə, satış işçiləri aşağıdakıların hazırlanmasında iştirak edirlər: əmtəə siyasəti, yəni. e. strateji marketinqdə alıcıların ehtiyacları haqqında məlumat verir.
Satış heyəti strategiyası
Satış gücünün müxtəlif təşkilati strukturları mümkündür: regional, məhsula görə, müştəri növünə və ya birləşmiş prinsipə görə.
Regional təşkilat - məntiqi və sadəliyinə görə ən populyar strukturdur. Satıcı regionun bütün potensial və real müştəriləri üçün bütün mallar üzrə şirkətin eksklüziv nümayəndəsidir. Bu, həm də ən ucuz yanaşma yalnız mallar az və ya oxşar olduqda və bütün müştərilərin oxşar ehtiyacları olduqda tətbiq edilir.
Müştəriləri topdansatış, pərakəndə satıcılar və sənaye firmaları (tikinti, avtomobil) olan boya və lak şirkətinin bütün müştərilər üçün bir nümayəndəsi ola bilməz.
Mallara görə təşkilatlanma məhsullar bir-birinə bənzəməyən və ya istifadəsi çətin olduqda üstünlük verilir. Müştəri istəklərinə cavab vermək və rəqabətə müqavimət göstərmək üçün satış nümayəndəsi daha çox ixtisaslaşmış olmalıdır. Xərclər arta bilər, xüsusən də birdən çox nümayəndə eyni müştəriyə baş çəkməlidir.
üçün təşkilat müştərilər müştərilərin çox fərqli ehtiyacları olduqda və xüsusi xidmətlər tələb etdikdə effektivdir. Müştərilər sənaye sektoruna, ölçüyə görə və Fəsil 6-da müzakirə edilən digər seqmentasiya meyarlarına görə təsnif edilə bilər. Yanaşmanın gücü mümkün ixtisaslaşmada və beləliklə, satış nümayəndələrinin yaxşı uyğunlaşma qabiliyyətindədir. Lakin müştərilərin böyük bir coğrafi dağılımı halında, bu seçim çox baha ola bilər.
Əksər kompüter firmaları satış işçilərini aşağıdakı alıcı qruplarına bölürlər: administrasiya, banklar, sənaye müəssisələri, ticarət.
Birləşdirilmiş sxemlərdən istifadə edərkən satıcılar, məsələn, "sektor-müştəri", "müştəri-məhsul" və ya hətta "sektor-müştəri-məhsul" meyarları əsasında ixtisaslaşa bilərlər. Bu prinsip yalnız müxtəlif müştəriləri olan çox böyük firmalar tərəfindən istifadə olunur.
13.2.4. Çox səviyyəli satış
Çox səviyyəli satış da deyilir şəbəkə marketinqi, aşağıdakı şəkildə müəyyən edilə bilər:
“Çoxsəviyyəli marketinq bir sıra məhsul satmaq istəyən hər kəsə ilk növbədə öz vaxtından və səyindən başqa heç nə sərf etmədən malları birbaşa istehsalçıdan almağa imkan verən və ardıcıl olaraq hüquqların verilməsi yolu ilə çoxsəviyyəli paylama şəbəkəsi yaradan sistemdir” ( Xardel, 1986).
Komissiya əsasında işləyən satış işçilərindən istifadə edərək çox səviyyəli satış aşağıdakı elementlərlə xarakterizə olunur:
Gəlirlərin artması paylama şəbəkəsinin deyil, satışın genişlənməsi ilə bağlıdır.
Son qiymət bütün müştərilər üçün eynidir,
Satıcılar rəsmi olaraq müstəqil şəxslərdir,
Satıcının inventarları məhduddur,
Ticarət birlikləri malların keyfiyyətinin təminatçısı kimi çıxış edirlər.
Bu yanaşma kütləvi istehsal üçün vacib olan aşağı qiymətə böyük bazarı tez bir zamanda əhatə etməyə imkan verir. ABŞ-da geniş yayılmışdır. Bu prinsiplə işləyən tacirlər müştərilərinə daha asan uyğunlaşa bilirlər. İstehsalçı üçün müştərilərlə bu daimi qarşılıqlı əlaqə çox qiymətli məlumat mənbəyidir.
Təsvir edilən prinsip klassik paylama şəbəkələrinin ətalətini aradan qaldırmaq və xüsusilə ənənəvi paylama kanallarına nəzarət edən firmalar tərəfindən yaradıla bilən giriş maneələrini keçmək üçün effektivdir. Kiçik firmalar bu halda daha aşağı kommunikasiya xərclərindən faydalanır (Clothier, 1992).
Müasir cəmiyyətin fərdiləşdirilmiş ünsiyyətə ehtiyacı təsvir olunan ticarət formasına yeni həyat verir. Bununla belə, sənaye mallarına, texniki səriştə tələb edən və ya kiçik marja ilə satılan mallara münasibətdə onun xas məhdudiyyətlərini unutmaq olmaz.
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar Sənədlər
"Ana pancake" ticarət müəssisəsinin təşkilati xüsusiyyətləri. Merçendayzerin funksiyaları, hüquq və vəzifələri. Satış işçilərinin təhlili. Saxlama üçün malların qəbulu qaydaları. Ticarət müəssisəsinin fəaliyyəti üçün əsas təhlükəsizlik qaydaları.
təcrübə hesabatı, 22/06/2012 əlavə edildi
Müəssisənin missiyası, yaranma və inkişaf tarixi. Təhlil maliyyə vəziyyəti MMC "Real" Ticarət müəssisəsinin istehsal və satış proqramı və resurs bazası. İşçilərin həvəsləndirilməsi sistemi. Kadr siyasətinin təhlili və onun təkmilləşdirilməsi yolları.
təcrübə hesabatı, 24/02/2014 əlavə edildi
Rol ticarət marketinqi müasir cəmiyyətdə, iqtisadiyyatda, mal və xidmətlərin satışında. Ticarət müəssisəsinin müqavilə münasibətlərinin təhlili metodologiyası. Ticarət müəssisəsinin yerləşmə növləri, onların xüsusiyyətləri. Ticarət marketinqinin əsas vəzifələri.
test, 23/01/2017 əlavə edildi
“Marketinq strategiyası” anlayışının tərifi, bu sahədə xarici və Rusiya təcrübəsinin öyrənilməsi. Təşkilat Tədqiqatı marketinq fəaliyyəti ticarət müəssisəsi, müştərilərin cəlb edilməsi mənbələri və vasitələri, məhsulların qiymətlərinin səviyyəsinin təhlili.
dissertasiya, 02/03/2012 əlavə edildi
"Eldorado" şirkətinin ümumi xüsusiyyətləri - məişət texnikası satışı üzrə ən böyük şəbəkə. Supermarketdə material, məlumat, maliyyə, xidmət axınlarının sxemi. Müəssisənin təhlili, işin üstünlükləri və mənfi cəhətlərinin qiymətləndirilməsi.
laboratoriya işi, 12/06/2013 əlavə edildi
Marketinqin mahiyyəti və funksiyalarının öyrənilməsi. Kommersiya müəssisəsinin marketinq tədqiqatının aparılmasının təşkili və texnologiyasının xüsusiyyətləri. İstehlakçıların, rəqiblərin və bazarın firma strukturunun tədqiqi. Müəssisənin əmtəə, qiymət, marketinq siyasəti.
kurs işi, 09/17/2010 əlavə edildi
Rusiya Federasiyasında elektronika, məişət texnikası satan bir müəssisənin xüsusiyyətləri. Məhsulun son istehlak bazarının, paylama kanallarının və şirkətin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi. Müəssisədə marketinqin təşkili və onun kommunikasiya siyasətinin təhlili.
kurs işi, 22/11/2015 əlavə edildi