- 1. Xidmət müəssisələrinin fəaliyyətinin strateji təhlili. AT strateji idarəetmə və marketinqdə qiymətləndirmə problemlərini həll etməyə imkan verən bir neçə analitik yanaşma işlənib hazırlanmışdır hazırki vəziyyət müəyyən növlər fəaliyyətləri və onların inkişaf perspektivlərinin planlaşdırılması. Onlardan ən mühümləri təşkilatın iqtisadi və məhsul portfellərinin təhlili və situasiya təhlilidir.
- 2. Təşkilatın iqtisadi və məhsul portfellərinin təhlili. Müəyyən edilmiş müxtəlif cəlbedicilik dərəcəsinin qiymətləndirilməsi strateji biznes bölmələri(bundan sonra SHE) təşkilatı adətən iki istiqamətdə həyata keçirilir: SHE-nin aid olduğu bazarın və ya sənayenin cəlbediciliyi və bu SHE-nin bu bazarda və ya bu sənayedəki mövqeyinin gücü. SCE-lərin təhlilinin birinci, ən çox istifadə edilən üsulu “bazar artım tempi – bazar payı” (Boston Consulting Group matrisi – BCG) matrisinin tətbiqinə əsaslanır. "Bazar artım tempi - bazar payı" matrisi təşkilatın SCHE-ni iki parametrdən istifadə edərək təsnif etmək üçün hazırlanmışdır: nisbi bazar payı, bazarda CXE mövqeyinin gücünü və cəlbediciliyini xarakterizə edən bazarın artım tempini xarakterizə edən (şək. 5.5).
düyü. 5.5.
Bu matris aşağıdakı fərziyyələrə əsaslanır: daha çox sürət artım, daha çox imkan inkişaf; bazar payı nə qədər böyük olarsa, təşkilatın rəqabətdəki mövqeyi bir o qədər güclü olar.
Bu iki koordinatın kəsişməsi dörd kvadrant təşkil edir. Məhsullar hər iki göstəricinin yüksək dəyərləri ilə xarakterizə olunursa, onlar "adlanır. ulduzlar- onları dəstəkləmək və gücləndirmək lazımdır. Düzdür, "ulduzların" bir çatışmazlığı var: bazar yüksək templə inkişaf etdiyi üçün "ulduzlar" əhəmiyyətli investisiyalar tələb edir və bununla da qazandıqları pulu "yeyirlər". Məhsullar göstəricinin yüksək qiyməti ilə xarakterizə olunursa X və aşağı- Y, sonra çağırılırlar "süd inəkləri" və generatorlardır Pul təşkilat, çünki bu halda məhsulun və bazarın inkişafına investisiya qoymaq tələb olunmur (bazar böyümür və ya bir qədər böyümür), lakin onların arxasında gələcək yoxdur. Göstəricinin aşağı dəyəri ilə X və yüksək- Y məhsullar adlanır "Çətin uşaqlar": müəyyən investisiyalarla "ulduzlara" çevrilə bilməyəcəklərini müəyyən etmək üçün xüsusi olaraq öyrənilməlidirlər. Bir göstərici kimi x, göstərici də belədir Y aşağı dəyərlərə sahib olduqda, məhsullar "adlanır. itirənlər"("itlər"), ya kiçik mənfəət və ya kiçik itkilər gətirən; qorunub saxlanılması üçün üzrlü səbəblər olmadıqda (tələbin mümkün yenilənməsi, onlar sosial əhəmiyyətli məhsullardır və s.) mümkün olduqda utilizasiya edilməlidir.
Adətən, BCG matrisindən istifadə edərkən, dəyəri məhsulun matrisdəki mövqeyini xarakterizə edən nöqtə ətrafında çəkilmiş dairənin radiusuna mütənasib olan üçüncü göstərici istifadə olunur. Əksər hallarda belə göstərici kimi satış həcmi və ya mənfəət istifadə olunur.
Uğurlu məhsullar bazarda “çətin uşaqlar” kimi başlayır, sonra “ulduz” olur, tələbat dolduqca “pul inəkləri”nə çevrilir və bazar həyatını “uduzan” kimi bitirir.
Bu matrisin köməyi ilə menecerlər daha böyük bazar payı əldə etmək və ya məhsul və ya xidməti mərhələli şəkildə ləğv etmək üçün üstünlük verdikləri investisiyaların istiqamətini müəyyən edə bilərlər.
Aydınlıq və görünən istifadə rahatlığı ilə yanaşı, BCG matrisinin müəyyən çatışmazlıqları var. BCG matrisinin əsas çatışmazlıqları arasında, ilk növbədə, aşağıdakıları qeyd etmək olar: o, ayrı-ayrı biznes növlərinin qarşılıqlı asılılığını (sinergik təsirini) nəzərə almır - əgər belə bir asılılıq varsa, bu matris təhrif olunmuş nəticələr verir. Bundan əlavə, qeyd etmək lazımdır ki, satış həcminin dəyişmə sürəti baxımından bazarın cəlbediciliyinin və bazar payı baxımından biznes mövqeyinin möhkəmliyinin qiymətləndirilməsi güclü sadələşdirmədir.
3. situasiya təhlili. Situasiya və ya "SWOT təhlili" (güc- güclü tərəflər, zəiflik- zəif tərəflər, imkanlar- imkanlar və təhdidlər- təhlükələr, təhdidlər), həm bütövlükdə təşkilat üçün, həm də müəyyən biznes növləri üçün həyata keçirilə bilər. Onun nəticələri daha sonra strateji planların və marketinq planlarının hazırlanmasında istifadə olunur.
Güclü tərəflərin təhlili və zəifliklər daxili və öyrənilməsini xarakterizə edir xarici mühit təşkilatlar. Daxili mühit bir neçə komponentə malikdir və onların hər biri təşkilatın (iş növlərinin) əsas prosesləri və elementləri toplusunu əhatə edir, onların vəziyyəti birlikdə təşkilatın marketinq, maliyyə, istehsal və digər sahələrdə potensialını və imkanlarını müəyyən edir. kadr və təşkilati komponentlər öz növbəsində öz strukturuna malikdir. Bundan əlavə, daxili mühit, sanki, təşkilatın mədəniyyəti ilə tamamilə nüfuz edir, onun ayrı-ayrı komponentləri kimi, təşkilatın daxili mühitinin təhlili prosesində ən ciddi araşdırmaya məruz qalmalıdır. Təşkilatın mədəniyyəti aydın təzahürə malik olmadığından, onun formal əsasda təhlili çox çətindir. (Baxmayaraq ki, əlbəttə ki, işçilərin fəaliyyətini birləşdirən missiyanın olması; müəyyən ümumi dəyərlərin olması; təşkilatda qürur hissi; işin nəticələri ilə açıq şəkildə əlaqəli olan motivasiya sistemi kimi amilləri ekspertiza ilə qiymətləndirməyə cəhd etmək olar. işçilərin işi, kollektivdəki psixoloji iqlim və s.) Təşkilatın mədəniyyəti təşkilatın rəqabətli mübarizədə sağ qalan güclü, sabit struktur kimi çıxış etməsinə kömək edə bilər. Amma o da ola bilər ki, təşkilat mədəniyyəti təşkilatı zəiflədir, yüksək texniki, texnoloji və maliyyə potensialına malik olsa belə, onun uğurla inkişaf etməsinə mane olur. Təşkilatın mədəniyyətinin təhlilinin əhəmiyyəti strateji planlaşdırma odur ki, o, təkcə təşkilatdakı insanlar arasındakı münasibətləri müəyyən etmir, həm də təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini necə qurmasına, müştəriləri ilə necə davranmasına və rəqabət aparmaq üçün hansı üsulları seçməsinə güclü təsir göstərir.
SWOT təhlili metodunun tətbiqinin əsas mərhələləri:
- ? müəssisəyə təsir edən bütün amillər müəyyən edilir;
- ? müəyyən edilmiş amillərdən xarici mühitin amillərinə aid olanlar və daxili mühitin amillərinə aid olanlar fərqləndirilir;
- ? ekoloji amillərdən müəssisə üçün yeni imkanlar açan amillərə aid olanlar və biznesin inkişafına təhlükə yaradanlar müəyyən edilir;
- ? daxili mühitin amillərindən, müəssisənin güclü tərəflərinə aid edilə bilən amillərdən (ixtisaslı kadrlar, mövcudluq) rəqabət üstünlüyü s.) və müəssisənin zəif tərəfi olanlar (mütəxəssis çatışmazlığı, dar bazar seqmenti və s.);
- ? SWOT matrisi qurulur və müvafiq sahələr doldurulur (SIV, SIS, SLV, SLU sahəsi) (Şəkil 5.6).
Bölmələrin kəsişməsində dörd sahə formalaşır: "SIV" (güc və imkanlar); "SIS" (güc və təhdidlər); "SLV" (zəiflik və fürsət); "SLU" (zəiflik və təhdidlər). Bu sahələrin hər birində tədqiqatçı bütün mümkün cüt birləşmələri nəzərə almalı və təşkilatın davranış strategiyasını hazırlayarkən nəzərə alınmalı olanları vurğulamalıdır. Sıfır "SIV"dən seçilmiş bu cütlər üçün istifadə etmək üçün strategiya hazırlanmalıdır güclü tərəflər təşkilatlar xarici mühitdə yaranmış imkanlardan istifadə etmək üçün. "SLV" iole ilə başa çatan cütlər üçün strategiya elə qurulmalıdır ki, ortaya çıxan imkanlar səbəbindən təşkilatdakı zəiflikləri aradan qaldırmağa çalışsınlar. Əgər cütlük SIS sahəsindədirsə, strategiya təhlükələri aradan qaldırmaq üçün təşkilatın gücündən istifadəni əhatə etməlidir. Nəhayət, SLU sahəsindəki cütlüklər üçün təşkilat həm zəifliklərdən qurtulmağa, həm də onun üzərindən gələn təhdidlərin qarşısını almağa imkan verəcək bir strategiya hazırlamalıdır.
düyü. 5.6.
SWOT təhlili metodologiyasının uğurlu tətbiqi üçün təkcə təhdid və imkanları aşkar etməyi bacarmaq deyil, həm də onları müəyyən edilmiş təhdidlərin hər birini nəzərə almasının təşkilat üçün nə dərəcədə vacib olduğu baxımından qiymətləndirməyə çalışmaq vacibdir. və onun davranış strategiyasında imkanlar.
Baltschug Kempinski oteli üçün SWOT analizinin nümunəsi (fraqment)
SWOT təhlilinin nəticələrinə əsasən otelin vəziyyətinə və inkişaf perspektivlərinə təsir edən aşağıdakı ekoloji amillər müəyyən edilmişdir (nümunə kimi 2-3 amil göstərilir):
- ? imkanlar (imkanlar) - xarici turistlər arasında Moskvaya marağın artması, müvafiq səviyyədə otel xidmətlərinə tələbatın ödənilməməsi; Tikinti Alış-veriş mərkəzi Otelin bilavasitə yaxınlığında Balschug Plaza;
- ? təhdidlər(təhdidlər) - yeni rəqiblərin və aktivlərin meydana çıxması Reklam fəaliyyəti mövcud rəqiblər, mehmanxana müştərilərinin üstünlüklərinin dəyişməsi, siyasi və iqtisadi risklərin nisbi qeyri-sabitliyi nəticəsində yaranan biznes üçün təhlükələr. iqtisadi vəziyyət Rusiyada.
Daxili mühitin amilləri arasında aşağıdakıları ayırd etmək olar:
- ? güc (güc) - tanınmış qlobal otellər şəbəkəsinə aiddir, geniş çeşiddə əsas və əlavə xidmətlər, səmərəli sistem işçilərin motivasiyası Yuxarı satış);
- ? zəiflik (zəiflik) - nisbətən köhnəlmiş otaq sayı (son əsaslı təmir 10 il əvvəl olub), yüksək kadr dövriyyəsi.
Təhlilin nəticələrinə əsasən, SWOT təhlili matrisini qurmaq mümkündür (matrisanın bir hissəsi verilir - SIS sahəsi) (Şəkil 5.7).
düyü. 5.7.
At strateji planın işlənib hazırlanması, aralıq nəticələrin müəyyən edilməsi və onların təqdim edilməsi formaları, məsuliyyət, motivasiya sistemləri müxtəlif alətlərdən, məsələn, Gantt diaqramından istifadə edə bilərsiniz (şək. 5.8).
Marketinq səyləri yüksək keyfiyyətli turist və ya otel məhsulu yaratmaq və onun üçün münasib qiymət təyin etməklə məhdudlaşa bilməz. Həm də məhsulu istehlakçıya çatdırmaq lazımdır. Mehmanxana məhsul və xidmətlərinin səmərəli həyata keçirilməsini təmin etmək üçün mehmanxana müəssisəsi marketinq satış strategiyasının formalaşdırılmasında əks olunan fəaliyyətlər kompleksini həyata keçirməlidir. Qonaqpərvərlik biznesində uğur otel doluluğu, otaqların orta qiyməti və əldə edilən gəlir baxımından satışlarla ölçülür. Maksimuma çatmaq yüksək performans mehmanxana bazarının düzgün seqmentləşdirilməsindən və müvafiq marketinq (satış) strategiyasının işlənib hazırlanmasından asılıdır, seçilmiş seqmentlərin ehtiyaclarını tam ödəyir. Bazar seqmentasiyası və mehmanxana məhsulları üçün məqsədyönlü marketinq strategiyasının hazırlanmasıdır əsas məqamlar marketinq planlaması.
Düzgün marketinq strategiyası otelin müsbət imicini yaratmağa, rəqiblərin hücumlarına və hər cür xarici təsirlərə qarşı durmağa kömək edir.
Bir otelin marketinq məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə edə biləcəyi üç yanaşma var.
1. Fərqlənməmiş marketinq strategiyası. Otel qonaqlarını fərqli edən amillərə deyil, onları bir araya gətirən amillərə diqqət yetirilir. Müştərilərin əksəriyyətinin məmnunluğuna yönəlmiş məhsulun yaradılması planlaşdırılır. Bu yanaşmadan istifadə etməklə otel əlavə kadr hazırlığına, reklamlara, marketinq araşdırması. Ancaq müsbətdən əlavə, digər otellərlə yüksək rəqabət şəklində iqtisadiyyatda böyük bir mənfi cəhət var. Belə bir strategiya əsasında yaradılan mehmanxana, hər bir ayrıca seqmentdə onları yalnız bu seqmentdə təklif edən otellərin məhsullarına uduzacaq.
Fərqlənməmiş marketinq strategiyası tətbiq edilməlidir:
- 1) mehmanxana müəssisəsinin istehsal etdiyi eyni növ məhsulla;
- 2) əgər istehlakçılar otel xidmətləri ehtiyaclarında oxşar;
- 3) layihənin yeniliyi olduqda. Məhsulun bazara çıxarılması mərhələsində istifadə olunur. Amma sonrakı mərhələlərdə diferensiallaşdırılmış marketinq strategiyasından istifadə etmək lazımdır.
- 2. Differensiallaşdırılmış marketinq strategiyası. Otel öz səylərini bir neçə bazar seqmentinə yönəldir. Bu halda, otel fərdi olaraq hər bir seqment üçün öz məhsul və marketinq strategiyasını hazırlayır.
Belə strategiyanın şübhəsiz üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, otelə öz məhsulunu çoxlu sayda istehlakçıya satmağa imkan verir və bununla da satışları və nəticədə gəliri artırır.
Dezavantajı da var ki, bu da odur ki, otel bir neçə marketinq strategiyası hazırlamağa, bir neçə bazarda araşdırma aparmağa məcbur olur və bu, fərqləndirilməmiş yanaşmadan fərqli olaraq əlavə maliyyə xərcləri tələb edir. Bu yanaşma ilə otel seçilmiş bazarların hər birində kiçik təsir payına malik olduğundan şiddətli rəqabətə dözmək məcburiyyətində qalır. Və belə rəqabətli mübarizədə ayaqda qalmaq üçün otelin hər cür resursları kifayət qədər olmalıdır.
3. Konsentrasiya edilmiş marketinq strategiyası. Bu halda, otel rəhbərliyi birini, lakin onun fikrincə, ən perspektivli bazar seqmentini seçir və bütün səylərini onun inkişafına yönəldir, bu xüsusi seqmentin ehtiyaclarını dərindən öyrənməklə mümkün olan ən böyük bazar payını əhatə etməyə çalışır. .
Əgər a marketinq siyasəti doğru çıxır və seçilmiş seqment kifayət qədər böyük və perspektivlidir, o zaman otel böyük qazanc əldə edə bilər. Resurslar məhdud olduqda konsentrasiya edilmiş strategiyanın tətbiqi məqsədəuyğundur, çünki bu halda ehtiyatlar yalnız bir qrup istehlakçının ehtiyaclarını ödəmək üçün xərclənir və bütün bazara səpələnmir.
Bu strategiya adətən kiçik və ya orta ölçülü otellər (üç-dörd ulduz) tərəfindən istifadə olunur. Onlar məhdud resurslar və yüksək rəqabət mühitində fəaliyyət göstərməsi ilə xarakterizə olunur.
Bir qrup üçün xidmət keyfiyyətinin məqsədyönlü şəkildə yaxşılaşdırılması sayəsində, düzgün marketinqlə, bir otel hətta əsas rəqibləri ilə ciddi rəqabət apara bilər. Bu strategiyanın əhəmiyyətli çatışmazlığı otelin bazar dinamikasından asılılığıdır.
Bu baxımdan, mehmanxana müəssisələrinin ən vacib vəzifəsi mehmanxana xidmətlərini bron etməyə ən çox hazır olan bazar seqmentlərini müəyyən etmək, yəni müştərinin əsasını təşkil edəcək potensial müştəriləri müəyyən etməkdir. otel işi.
Potensial müştərilərin az və ya çox sabit bir qrupu yaratmaq üçün aşağıdakıları etməlisiniz:
- - mehmanxananın bazarda aydın yerləşdirilməsi, onun digər mehmanxana şirkətləri ilə müqayisədə fərqlərini və üstünlüklərini vurğulamaq;
- - potensial müştərilərin bu xidmətləri almaqla əldə edəcəkləri faydaların geniş şəkildə bəyan edilməsi;
- - satışın müxtəlif üsul və üsullarının tətbiqi;
- - mehmanxana müəssisələrinin geniş endirim proqramları.
Marketinq strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi iki əsas məsələni həll edir:
- - mehmanxana xidmətləri üçün paylama kanallarının seçilməsi;
- - mehmanxana xidmətlərinin paylanması kanalının vasitəçilərinin seçilməsi və onlarla iş qəbulunun müəyyən edilməsi.
Otel şirkətinin marketinq strategiyası belədir tərkib hissəsi mehmanxana marketinq kompleksidir və o, başqalarından təcrid olunmuş şəkildə müstəqil həyata keçirilə bilməz marketinq proqramları. Marketinq strategiyası mehmanxananın ümumi məqsəd və vəzifələri ilə sıx bağlı olmalı, daxili standartlara uyğun olmalı və otel müştərilərinin tələbatının maksimum şəkildə ödənilməsinə yönəldilməlidir.
Otel müəssisəsinin marketinq strategiyası ümumi əsaslar əsasında hazırlanır marketinq strategiyası və aşağıdakı addımları əhatə edir:
- 1) satışın təşkilinə təsir edən amillərin spektrinin müəyyən edilməsi;
- 2) marketinq strategiyası üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi;
- 3) mehmanxana məhsulları və xidmətləri üçün paylama kanallarının seçilməsi;
- 4) satışın təhlili və nəzarəti.
Satışın təşkilinə təsir edən amillərin spektrinin müəyyən edilməsi istehlakçıların ətraflı öyrənilməsini nəzərdə tutur. Müasir qonaqpərvərlik sənayesi qrup ehtiyaclarına deyil, fərdi ehtiyaclara diqqət yetirir. Qonaq mehmanxana təklifini şəxsi ehtiyaclarına cavab verən məhsul əldə edəcək şəkildə uyğunlaşdırmaq hüququna malikdir. Bu vəziyyət xidmət təminatçılarına artan tələblər qoyur. Bunun üçün müştərilərlə sıx əlaqə lazımdır.
Müştərilərin xüsusiyyətlərini və onların xidmətlərdən məmnunluq dərəcəsini öyrənmək üçün bir çox üsullar mövcuddur. Onların arasında birinci yeri (41%) hələ də qonaqlar tərəfindən doldurulmuş anketlər tutur; kompüter interaktiv texnologiyalar Təəssüf ki, hələ də kütləvi şəkildə yayılmayıb, hazırda dünyadakı otel müəssisələrinin 7% -i istifadə edir. Bu gün sadəcə təmin etmək kifayət deyil yaxşı xidmət, siz saxlama siyasətinə diqqət yetirməlisiniz daimi müştərilər. Qonaqların məlumat və fikirlərinin təhlili otel rəhbərliyinə qondarma "qonaq təcrübəsi"ni - otel haqqında ümumi təəssüratını təsəvvür etməyə və düzgün qiymətləndirməyə imkan verir. Belə iş prosesində mehmanxananın müştəri bazasının əsasını təşkil edən çoxlu məlumat toplanır. Otel idarəetmə sistemlərindən əldə edilən əsas statistik məlumatlar müştəri qrupları haqqında ümumi məlumat verir, məsələn:
- - səfərin məqsədinə görə: istirahət, işgüzar müştərilər, müalicə, mədəni-maarif turizmi, dini turlar, şəxsi məqsədlər və s.;
- - ödəniş xüsusiyyətlərinə görə: istifadə edən qruplar sosial dəstək, ailə turistləri, korporativ müştərilər, məmurlar və s.;
- -demoqrafik xüsusiyyətlərə görə: gənclər, pensiyaçılar və s.;
- - satış həcminə görə: qruplar, fərdlər;
- - bronlaşdırma şərtlərinə görə: ilkin bronlaşdırma müddəti ilə, ilkin bron etmədən (müştərilər "piyasadan").
Hər bir müştəri haqqında ətraflı məlumat toplayın, onların tarixini izləyin, otelin keçirdiyi xüsusi tədbirlər və sadiqlik proqramları, endirimlər və yeni təkliflər haqqında məlumat göndərin, görüş tarixini və vaxtını təyin edin. potensial müştərilər- bütün bu tədbirlər planlaşdırılmalı və vaxtında həyata keçirilməli və onların nəticələri toplanaraq mehmanxananın “müştəri məlumat bazası”nda saxlanmalıdır. Bunun üçün marketinq və satış departamentlərində güclü və yaxşı düşünülmüş proqram təminatı olmalıdır. Böyük qrup və otellərin fəaliyyəti üçün məlumatların toplanması və emalı üçün proqram təminatı korporativ müştərilər satış və hadisələrin idarə edilməsi sistemləri adlanır - S&C (Sales & Catering Systems).
Otel müştərilərinin tədqiqi sistematik və kifayət qədər dərin olmalıdır. Müasir mehmanxana biznesində bronlaşdırma sistemlərinin geniş tətbiqi satış prosesində yeni hadisələrin və buna uyğun olaraq məlumatların sistemləşdirilməsi və ümumiləşdirilməsi lazım olan spesifik müştəri növlərinin yaranmasına səbəb olmuşdur. Bu tip müştərilərə aşağıdakılar daxildir:
"go-show" - əvvəlcədən sifariş etmədən, endirimsiz otaq alan müştərilər;
"no-show" - göstərilməyən müştərilər, "rezervasiyanı ləğv etməyən və ya bunu çox gec edən müştərilər;
"piştaxtadan" - "piştaxtadan" otaq alan və adətən tam tarifi ödəyən müştərilər.
“Son dəqiqə rezervasiyaları” ümumiyyətlə yüksək gəlirli müştərilərdir və bəzən təcili yaşayışa ehtiyacı olurlar. Buna adətən planlaşdırılmamış işgüzar səfərlər səbəb olur.
Satış strategiyasının məqsədinin müəyyən edilməsi adətən ümumi məqsədlərlə əlaqələndirilir. marketinq fəaliyyəti otellər. əsas məqsəd otelin marketinq strategiyası real vaxt rejimində davamlı olmayan otel məhsullarının satışını maksimuma çatdırmaqdan ibarətdir; öz növbəsində maksimum satış həcmi optimal iqtisadi effekt verir.
Mehmanxana müəssisəsi üçün marketinq strategiyasının hazırlanmasının növbəti mərhələsi mehmanxana məhsulları üçün paylama kanallarının seçimidir, marketinq siyasətinin məqsəd və vəzifələri əsasında həyata keçirilir. Kanalların seçilməsi üçün ən vacib meyarlara idarə oluna bilmə, çeviklik, sərfəlilik daxildir.
Satış marketinq strategiyasının son mərhələsi satışın təhlili və nəzarətidir.
Ukraynada müasir iqtisadi inkişaf meylləri yüksək dinamizm, xidmət sektorunun xeyrinə struktur dəyişikliklərinin aktivləşməsi, rəqabətin artması ilə xarakterizə olunur. Xarici mühitdə proseslərin mürəkkəblik, qarşılıqlılıq və qarşılıqlı səbəb əlaqəsi əlamətlərini əldə edin. Bu hadisələr yeni mexanizm və üsulların axtarışını zəruri edir strateji idarəetmə, onun əsasını müəssisənin inkişaf strategiyası təşkil edir.
Müəyyən bir müəssisənin strategiyaları sistemi müəyyən xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur, çünki o, xarici mühitin müəssisənin fəaliyyətinə və öz resurs potensialına təsirinin xüsusiyyəti, reaksiyanın spesifikliyi ilə obyektiv şəkildə müəyyən edilir. təsərrüfat subyektləri bazar siqnallarına.
Şərait və şəraitdən asılı olaraq, sabit gəlirliliyin və rəqabətqabiliyyətliliyin, uzunmüddətli perspektivdə səmərəli fəaliyyətin təmin edilməsi məsələləri müəssisələr tərəfindən fərdi qaydada həll edilir, lakin əsas rəqabət üstünlükləri yaratmaq üçün gərgin işdir. Qonaqpərvərlik müəssisələri növündən və kateqoriyasından asılı olaraq müəyyən bazarda fəaliyyət göstərir, resurs potensialından asılı olan müəyyən xərclərlə əsas və vergi xidmətləri təklif edir.
Müəssisələrin fəaliyyətinin xarakteri bütün istehsal və məhsulların yüksək keyfiyyətli və vaxtında yerinə yetirilməsi ilə təmin edilən bazar şərtlərinə uyğun olmalıdır. idarəetmə funksiyaları(proqnozlaşdırma, təşkilatın planlaşdırılması, motivasiya, koordinasiya və nəzarət), həmçinin resurs potensialının komponentlərinin müvafiq səviyyəsi (maddi-texniki bazanın xərçənglərinin ixtisasları və s.).
Otel sənayesinin yerli müəssisələrinin idarə edilməsinin hazırkı vəziyyəti, əsasən müəyyən edilən qeyri-sabit inkişaf meylləri ilə xarakterizə olunur. mövsümi dalğalanmalar tələb və konkret məhsul ehtiyatlarının yaradılmasının qeyri-mümkünlüyü - otel xidməti, xidmətlərin qiymətlərinin artması və aşağı qiymət statik tələbi ilə xidmət keyfiyyətinin qeyri-kafi səviyyəsi, idarəetmə prosesinin təşkilati mühafizəkarlığı. Son illərdə Ukraynanın mehmanxana müəssisələrinin yükü gücün 25%-dən çox deyildi; xüsusi çəkisi zərərli müəssisələr mehmanxana obyektlərinin ümumi sayında təqribən 30%-ə yaxın olub, demək olar ki, 80%-nin modernləşdirilməsinə, avtomatlaşdırılmasına, kompüterləşdirilməsinə ehtiyacı var. Vəziyyət həm də xarici mühitin sabitliyi, müəssisələrin daxilində gedən proseslərin uyğunsuzluğu, təsərrüfat fəaliyyətinin idarə edilməsi üçün bazar tələblərinin qeyri-adekvat olması ilə mürəkkəbləşir. Mehmanxana müəssisələrinin səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün qabaqcıl dünya təcrübəsini və yerli aparıcı müəssisələrin uğurlu təcrübəsini nəzərə almaqla onların inkişaf strategiyalarını əsaslandırmaq lazımdır.
Otel biznesi müəssisələrinin idarə edilməsi strategiyası belədir inteqrasiya olunmuş sistem idarəetmə qərarları müəssisələrin perspektiv inkişafının istiqamətləri, müasir şəraitdə onların fəaliyyətinin forma və üsulları mühit və məqsədlərə nail olmaq üçün resursların necə bölüşdürülməsi.
Bazar şəraitində hər hansı bir qonaqpərvərlik müəssisəsinin fəaliyyətinin mühüm xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, o, inzibati-amirlik idarəetmə sistemində olduğu kimi, planın nəyin bahasına olursa-olsun yerinə yetirilməsinə deyil, daha sərt şəkildə yaşamaq prinsipinə əsaslanır. bütün təsərrüfat vahidlərinin yüksək səmərəli fəaliyyətinə. Xarici iqtisadi planlı məcburiyyət bazarın özünüidarəsinin avtomatizmi ilə əvəz olunur: əgər müəssisənin gəliri onun xərclərindən azdırsa, o zaman müflisləşmə qaçılmaz olur.
Otel biznesinin idarə edilməsi strategiyası bazar münasibətləri şəraitində müəssisələrin yaşaması konsepsiyasıdır, hər hansı bir müəssisəyə xas olan ilkin şərtlərdən asılıdır, xüsusən:
Şirkətin gələcəkdə nəyə nail olmaq istədiyini planlaşdırmaq;
Problemlərin əsas mənbəyi müəssisədən kənardadır;
Müəssisələr yarana biləcək problemləri vaxtında görməli və onların həlli mexanizmini təmin etməlidir;
Məqsədlərin işlənib hazırlanması və onların vaxtında uyğunlaşdırılması əsasında xidmət bazarında lazımi mövqenin təmin edilməsi üçün müəssisələrin potensialı real imkanlara və strateji hədəflərə köklənməlidir;
Cari idarəetmə strateji idarəetmənin konkretləşdirilməsinin davamıdır və qüvvədə olan strategiya çərçivəsində həyata keçirilməlidir.
Müəssisə inkişafı strategiyasının formalaşdırılması prosesi ümumi biznes strategiyasına və funksional substratlar portfelinə ardıcıl rasionalizasiya kimi baxılır. Bu vəziyyətdə əsas məqam situasiya amilləri nəzəriyyəsindən istifadə etməkdir. Dinamik inkişaf edən bir müəssisədə mehmanxana sənayesi öz təsirinin kiçikliyinə uyğunlaşa bilməlidir. İnkişaf strategiyasının formalaşdırılması prosesində dominant element müəssisəni daim yaradıcı axtarışa, fəaliyyətin bütün aspektlərində yeni ideyaların təcəssümünə yönəldən strateji düşüncə olmalıdır. İnkişaf strategiyasının formalaşdırılması baxımından turizm müəssisəsi müəyyən sistemli proses, (Hökmran məntiq kimi strateji düşüncə əsasında) imkan verir
Sənayenin fəaliyyət göstərdiyi şəraitin mahiyyətini təhlil etmək;
Müəssisənin missiyasını, məqsəd və vəzifələrini müəyyən etmək;
Müəssisənin bütün mövcud resurslarından maksimum istifadə etməklə xarici mühitin dinamik dəyişmələri şəraitində onun inkişafının tarazlaşdırılması üçün əsas istiqamətləri və tədbirləri hazırlamaq.
Müəssisələrin inkişafına əhəmiyyətli dərəcədə makro-, mezo- və mikromühit amillərinin birləşməsinə malikdir. İstənilən mehmanxana sənayesinə münasibətdə onlar qeyri-bərabər rol oynayır və onun fəaliyyətinə müsbət, mənfi təsir göstərə və ya neytral qala bilərlər. Faktorların kombinasiya tərkibi, onların dəyişməsi, təsirin əhəmiyyəti və intensivliyi müəssisənin məqsədlərindən, təşkilati strukturundan, istehsalat və kommersiya əlaqələrindən asılıdır.
Bazar münasibətləri şəraitində mehmanxana müəssisələrinin idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanmasında onların rəqabətqabiliyyətliliyi məsələlərini əhatə etmək vacibdir, çünki bazarda əsas məsələ müəssisələrin uğurlu rəqabət qabiliyyətidir. Otel sənayesi müəssisələrinin rəqabət qabiliyyəti Ukraynanın mehmanxana və turizm xidmətləri bazarında fəaliyyət göstərən rəqabət aparan müəssisələrin müqayisəli üstünlükləri kimi müəyyən edilir.
Ona görə ki, mehmanxananın inkişafı üçün strateji konsepsiya
müəssisələrdə formatlar üzrə üstünlük təşkil edən müəyyənləşmə əlamətlərini müəyyən etmək üçün əsas kimi, mehmanxana xidmətləri bazarında rəqabətli mövqelərin gücləndirilməsinin əsas tendensiyaları nəzərə alınmaqla müəssisələr formalaşmalıdır. iqtisadi fəaliyyət müəssisələrin bazar məkanında yerləşdirilməsi proseduru həvalə edilmişdir. Mövqeləşdirmənin əsas göstəricisi bazar payıdır, onun həcmi aktivin göstəricisidir sahibkarlıq fəaliyyəti qonaqpərvərlik müəssisələri. Bazar paylarının mehmanxana müəssisələrinin məcmusu arasında bölüşdürülməsindən istifadə edərək, mehmanxana xidmətləri bazarında aparıcı müəssisələr və autsayder müəssisələr qrupunu müəyyən etmək olar.
Otel müəssisələrinin bazar məkanında yerləşməsi onların bazar payının həcminin dəyişməsi ilə müəyyən edilir ki, bu da aşağıdakı dəyişkən göstəricilərlə xarakterizə olunur:
Əlavə xidmətlərdən əldə edilən gəlir;
İnformasiya texnologiyalarından istifadə dərəcəsi;
Xidmət keyfiyyəti;
Təşkilat mədəniyyətinin səviyyəsi;
Şaquli inteqrasiya dərəcəsi.
Müəssisələrin əvvəlki fəaliyyəti nəticəsində bazar payının artımı:
Situasiya yanaşması nəzərə alınmaqla müəssisələrdə mehmanxana şirkətlərinin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini əks etdirməkdə;
Bazarda ayrı-ayrı yerləşdirmə vasitələrinin üstünlük dərəcəsini xarakterizə edən ha-nın dəyişən bazar payının kəmiyyət dəyəri;
“Biznes strategiyası - müəssisə taktikası” qarşılıqlı razılaşma mərhələsində müəssisələrin inkişaf strategiyasını əsaslandırmaq üçün modellərdən proqnoz məqsədləri üçün istifadə etmək imkanında.
Otel müəssisələrinin inkişafı strategiyasının əsasını ardıcıllığı aşağıdakı kimi olan aşağıdakı tədbirlər təşkil edir:
İnkişaf amillərinin təsirinin hərtərəfli diaqnostikası kontekstində strateji təhlilin həyata keçirilməsi;
Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin formatının müəyyən edilməsi
Strateji inkişaf yollarının əsaslandırılması;
Ümumi və biznes strategiyalarının formalaşdırılması və ya uyğunlaşdırılması;
Funksional substratların vəzifələrinin müəyyən edilməsi.
Müəssisə inkişafını artırmaq üçün əsasdır
mehmanxana sənayesi kreditin milli iqtisadiyyatda transformasiyasına uyğun gələn, daxili və xarici mühitin amilləri arasında təsir və əlaqəni uyğunlaşdıran strategiyaya malikdir.
Otel sənayesi müəssisələrinin idarə edilməsi strategiyasının inkişafının xüsusiyyətləri aşağıdakı müddəalarla əlaqələndirilir:
yerli və beynəlxalq istehlakçıların keyfiyyətli əsas və əlavə xidmətlərdən məmnunluğu;
Müəyyən resursların mövcudluğu və onların əsas və vergiqabağı xidmətlərə çevrilməsi;
İstehsal xərclərinin və əsas və əlavə xidmətlərin istifadəsinin icra nəticələri ilə müqayisəsi;
Daxili mühitin mürəkkəbliyi (malların çoxlu elementləri, əlaqələrin olması və s.)
İdarəetmə tapşırıqlarının zəngin meyarları;
Bir çox idarəetmə tapşırığının rəsmiləşdirilməsinin mümkünsüzlüyü;
İnkişaf meyarlarının məcburi inkişafı və dəyişkənliyi.
Mehmanxana müəssisələrinin inkişafı mexanizmlərindən biri yenidənqurma strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsidir. Yenidənqurma strategiyaları təsərrüfat fəaliyyətinin növündən, həcmindən, mülkiyyət formalarından və idarəetmənin təşkilati-hüquqi formalarından asılı olmayaraq müəssisə səviyyəsində həyata keçirilir. Daxili yenidənqurma dəyişikliklərinin hədəf istiqaməti formalaşma prosesi məntiqi strukturlaşdırılmış inkişaf proqramına əsaslanır. Yenidənqurma, rizasiya tədbirlərinin qəbulu üzrə idarəetmə qərarlarının səmərəliliyi struktur və məntiqi sxemin tətbiqi ilə təmin edilir, onun məqsəd parametrləri mehmanxana müəssisəsinin daxili resurslarının qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən aşkar edilmiş ehtiyatlardır.
Effektiv idarəetmə qərarlarının axtarışı planlaşdırılan nəticəni minimuma endirir zəruri xərclər, vaxt və resurs məhdudiyyətlərini nəzərə alaraq. Proqramın formalaşdırılması üçün alternativ variantları müəyyən etmək üçün nəzərə almaq lazımdır:
Qonaqpərvərlik sektoru müəssisələrinin əsas fondlarından, ilk növbədə otaqların sayından səmərəli istifadə;
İşçilərin sayının optimallaşdırılması;
Otel xidmətlərinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;
Şaquli inteqrasiya imkanları.
Yenidənqurma strategiyasının həyata keçirilməsi daxili və xarici mühitdəki dəyişikliklərə ardıcıl uyğunlaşmaya, otel xidmətləri bazarında bazar payının həcminin artmasına kömək edir, müəssisənin effektiv inkişaf proqramlarının bölünməsini nəzərdə tutur və iqtisadi effekt əldə etməyə kömək edir.
düyü. 3.3. Mehmanxana sənayesi müəssisəsinin daxili restrukturizasiya tədbirlərinin əsaslandırılması
Daxili restrukturizasiya tədbirlərinin istiqamətlərindən biri qlobal mehmanxana sənayesinin restrukturizasiyası prosesinin effektiv katalizatoru olan mehmanxana müəssisəsinin təklifinin diversifikasiyasıdır. Mehmanxana məhsulunun şaxələndirilməsinin həyata keçirilməsi maddi-texniki bazanın saxlanmasına, mehmanxana müəssisələrinin ərazilərindən (yaşayış və qeyri-yaşayış sahələri) rasional istifadəyə ümumi xərclərin yenidən qurulmasına əsaslanır.
İstiqamətlər gələcək inkişaf mehmanxana sənayesi müəssisələri onların xarici mühitin tələblərinə uyğunlaşmaq qabiliyyəti prizmasından müəyyən edilməlidir. Buna görə də mehmanxana müəssisələrinin inkişaf strategiyasının formalaşmasının əsas məzmunu tərifdir perspektivli istiqamətlər biznes mühitinin daimi monitorinqi, gələcək üçün hesablanmış strateji düşüncə və idarəetmə üsulları haqqında üzvi biliklər əsasında iqtisadi fəaliyyət.
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar Sənədlər
Strateji idarəetmə obyekti kimi mehmanxananın xüsusiyyətləri. Otel biznesinin şəbəkə təşkilinin üstünlükləri. Otellər şəbəkəsinin inkişafı üçün təklif olunan strategiyanın iqtisadi əsaslandırılması. Mehmanxana sənayesinin inkişafında qloballaşma və inteqrasiya.
dissertasiya, 29/10/2015 əlavə edildi
Keyfiyyət otel xidmətlərinin istehlakçı cəlbediciliyinin əsas amili kimi. Otel müəssisələri üçün otel məhsulunun yerləşdirilməsinin xüsusiyyətləri. Xidmət keyfiyyətinin idarə edilməsi. Otel xidmətlərinin satışına tələbatın formalaşması və təşviqi.
kurs işi, 25/03/2013 əlavə edildi
Rəqabət qabiliyyətinin anlayışı, meyarları və amilləri. Təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi üsulları. Mehmanxana tipli müəssisələrin rəqabət üstünlüyü konsepsiyası. Korston otel xidmətlərinin rəqabət qabiliyyətinin və rəqabət üstünlüklərinin təhlili.
dissertasiya, 21/05/2013 əlavə edildi
Mehmanxana müəssisəsinin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsinin nəzəri aspektləri. "Sysola" MMC mehmanxana müəssisəsinin fəaliyyətinin təhlili. Müəssisənin rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması. Layihənin iqtisadi əsaslandırılması.
dissertasiya, 09/30/2008 əlavə edildi
Kiçik şəhərlərin otel kompleksinin mahiyyəti və xüsusiyyətləri, ən son vəziyyət və inkişaf perspektivləri. "Avropa park-otel" otelinin işinin təhlili. Ümumi Tələb olunanlar yemək xidməti personalı üçün. Kadrların idarə edilməsi funksiyaları.
kurs işi, 31/05/2013 əlavə edildi
Otel müəssisəsinin marketinq strategiyasının xüsusiyyətləri. Otel xidmətlərinə tələbatın təhlili. Marketinq fəaliyyətində satışın rolu. Otel bazarının inkişaf perspektivləri. Otel idarəetmə strukturu. Onun həyatının təhlili, güclü və zəif tərəfləri.
dissertasiya, 05/30/2015 əlavə edildi
Otel biznesinin aktiv inkişafı. Otel xidmətinin tərkibi. Otelin və onun mehmanxana xidmətlərinin rəqabət qabiliyyətinin artırılması. Oteldə formalaşma korporativ mədəniyyət. Tələbin formalaşması və satışın təşviqi. Otel biznesində reklam.
kurs işi, 03/15/2015 əlavə edildi
Otel bazarının təhlili, otelin yerləşdiyi yerin seçilməsi xüsusiyyətləri. Mehmanxana binalarının funksional təşkilinin mahiyyəti. Otel xidmətləri və onların xüsusiyyətləri. İdarəetmə sistemi otellər. Otelin qida kompleksi və mühəndis avadanlıqları.
dissertasiya, 25/10/2010 əlavə edildi
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar Sənədlər
Strateji idarəetmənin zəruriliyi və mərhələləri. Xarici və daxili mühitin təhlili, maliyyə sabitliyi, otelin rəqabət qabiliyyəti. Onun inkişafının əsas elementlərinin müəyyən edilməsi. Təşkilatın strategiyasının hazırlanması və seçilməsi və onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi.
kurs işi, 22/01/2014 əlavə edildi
Rəqabət: anlayışı, mahiyyəti, növləri və onu formalaşdıran amillər. Müəssisənin əsas rəqabət strategiyalarının xüsusiyyətləri. İnformasiya formalaşmasının əsas amili kimi rəqabət strategiyası. Müəssisənin xarici və daxili mühitinin amillərinin təhlili.
kurs işi, 12/16/2014 əlavə edildi
Müəssisənin daxili mühitinin xüsusiyyətləri və iqtisadi strategiyanın hazırlanması. Müəssisənin strateji təhlili, onun missiyası və məqsədləri. Müəssisənin rəqabət və rəqabət mövqeyinin təhlili. İqtisadi strategiyanın elementlərinin işlənib hazırlanması üzrə təkliflər.
kurs işi, 12/13/2009 əlavə edildi
Müəssisənin iqtisadi və marketinq fəaliyyətinin təhlili, onun maliyyə vəziyyəti, xarici və daxili mühit, rəqabət qabiliyyəti. Rəqabət strategiyasının seçilməsi və əsaslandırılması. Onun həyata keçirilməsi üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması və onların iqtisadi qiymətləndirilməsi.
dissertasiya, 12/18/2013 əlavə edildi
Müəssisənin daxili mühitinin konsepsiyası, onun bazarda təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. Rəqabətli inkişaf etdirmək üçün müəssisənin marketinq profilinin təhlili qiymət siyasəti. Təşkilatın gələcək inkişafı üçün strategiyanın hazırlanması.
kurs işi, 02/10/2009 əlavə edildi
"VostokAvto" mağazasının əsas texniki-iqtisadi göstəriciləri. Mağazada mövcud strategiyanın təsviri. Müəssisənin daxili və xarici mühitinin amillərinin təhlili. Mağaza strategiyasının konsepsiyası, növləri, formalaşma mərhələləri və rolu, onun işlənib hazırlanması üsulları.
dissertasiya, 11/15/2011 əlavə edildi
Rəqabət strategiyalarının növləri. Xərclərin minimuma endirilməsi, fərqləndirmə, diqqət, innovasiya, həssaslıq və sinerji strategiyaları. Rəqabətə nail olmaq üçün taktiki tədbirlər. "Omsk-İzhmash-Service" MMC üçün rəqabət strategiyasının hazırlanması.
kurs işi, 06/05/2010 əlavə edildi