Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir
TEMAMMA:
“Strateji qərarların qəbulu sistemində məhdudiyyətlər”
Giriş
1. Strateji qərarlar və onların qəbulu
2. Strateji qərarların qəbulu sistemində məhdudiyyətlər
Nəticə
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı
Giriş
Müdiri gəminin kapitanı ilə müqayisə etsək, o zaman yol seçmək problemi daha aydın olar. Gəmi hara getməlidir? Şirkəti necə inkişaf etdirmək olar? Bu sualın cavabını strateji idarəetmə (strateji idarəetmə və planlaşdırma) verir.
mahiyyət strateji idarəetməüç cavabdır kritik məsələlər: Şirkətin hazırkı vəziyyəti necədir? Üç, beş, on ildən sonra harada olmaq istərdiniz? İstədiyiniz mövqeyə necə çatmaq olar?
Birinci suala cavab vermək üçün menecerlər sonrakı hara gedəcəklərinə qərar verməzdən əvvəl müəssisənin düşdüyü cari vəziyyəti yaxşı başa düşməlidirlər. Bunun üçün isə keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətlərin təhlili üçün müvafiq məlumatlar ilə strateji qərarların qəbulu prosesini təmin edən informasiya bazası tələb olunur. İkinci sual strateji idarəetmənin gələcəyə yönəldilməsi kimi mühüm xüsusiyyətini əks etdirir. Buna cavab vermək üçün nəyə can atmaq, hansı məqsədlər qoymaq lazım olduğunu dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Strateji idarəetmənin üçüncü məsələsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır ki, bu müddət ərzində əvvəlki iki mərhələyə düzəlişlər edilə bilər. Bu mərhələnin ən mühüm komponentləri və ya məhdudiyyətləri mövcud və ya mövcud resurslar, idarəetmə sistemi, təşkilati strukturu və seçilmiş strategiyanı həyata keçirəcək kadrlar. Mövzu məzmununda strateji idarəetmə yalnız müəssisədə və ondan kənarda olan əsas, əsas proseslərə istinad edir, mövcud resurslara və proseslərə deyil, müəssisənin strateji potensialının artırılması imkanlarına diqqət yetirir. Strateji qərarlar strateji idarəetmənin əsasını təşkil edir.
1. Strateji qərarlar və onların qəbulu
Strateji qərarların əsas xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək. Onlardan doqquzu var:
1) idarəetmənin nöqteyi-nəzərini əks etdirən, təşkilat necə olmalı və nə etməlidir;
2) xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsində təşkilata kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. (Təşkilat daim dəyişən mühitə uyğunlaşır.);
3) həmçinin təşkilatın öz resurslarını nəzərə almaq və onların arasında dəqiq uyğunlaşmaları asanlaşdırmaq biznes fəaliyyəti və mövcud resurslar;
4) təşkilatın iş sistemində böyük dəyişiklik ideyası daxil olmaqla;
5) müxtəlif qeyri-müəyyənlik dərəcələri daxil olmaqla son dərəcə mürəkkəb; onlar təşkilatın çox etibarlı olmayan məlumatlara əsaslanaraq qarşıdan gələn hadisələrlə bağlı fərziyyələr etməli olduğunu nəzərdə tuturlar;
6) təşkilatın idarə edilməsinə kompleks yanaşma tələb edilməsi; Uğurlu strateji qərarlar menecerlərin öz funksional sahələrindən kənarda işlərini, eləcə də digər menecerlərlə məsləhətləşmələri əhatə edir. perspektivli fəaliyyət təşkilatlar;
7) uzaqdan görmə qabiliyyətinə malik olmaq; onlar uzunmüddətlidir və uzunmüddətli dəyərə malikdirlər;
8) təşkilat daxilində şirkətin əsas iştirakçılarının qiymətləndirmələrində və gözləntilərində iştirak etmək; bir çox müəlliflər iddia edirlər ki, təşkilatın strategiyası şirkətdəki nüfuzlu daxili iştirakçıların münasibət və fikirlərinin əksidir;
9) resurslara və əməliyyatlara ciddi təsir göstərmək; onlar təşkilatın resurs bazasına təsir edir və aşağı səviyyəli təşkilati qərarların dalğasına səbəb olur.
Təqdim olunan xüsusiyyətlər strateji qərarların əməliyyat qərarlarından nə dərəcədə fərqləndiyini aydın şəkildə göstərir. Aşağıdakı cədvəl. 2 bu fərqləri ümumiləşdirir.
cədvəl 2. Strateji qərarlar və əməliyyat qərarları arasındakı fərqlər
Strateji qərarların qəbulu yalnız təklif etmək, qiymətləndirmək və seçim etməkdən ibarət deyil. Bu proses qeyri-sabit şəraitdə baş verir ki, bu da müəyyən məhdudiyyətlər qoyur və planlaşdırmada çətinliklər yaradır və risk riskini artırır. Bowman və Ash (1987) strateji planlarda çatışmazlıqların baş verməsini qabaqcadan təyin edərək qərarların qəbulunun mürəkkəbliyini müəyyən edən aşağıdakı mülahizələri verirlər.
* Xarici mühitin dinamik xarakteri bir çox firmaların korporativ planlarını tez bir zamanda qüvvədən salır, lakin onların ən ümumi şəkildə tərtib edildiyi hallar istisna olmaqla.
* Daxili və xarici mühitin hərtərəfli təhlili və ya alternativ strategiyaların hərtərəfli tədqiqi üçün tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat əldə edilə bilməz.
* Qərar qəbul edənlər bir-biri ilə əlaqəli dəyişənlərin çox məhdud və sadələşdirilmiş dəstini tuta bilirlər. Əslində, onlar problemin mürəkkəbliyini, məsələn, onu ayrı-ayrı idarə edilə bilən hissələrə bölmək və sonra onları ardıcıl olaraq nəzərdən keçirməklə şüurlu şəkildə sadələşdirirlər.
* Sistemli rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma prosedurları radikal "dissident", lakin potensial olaraq məhsuldar ideyaların yaranmasının qarşısını ala bilər.
* Korporativ planın planlaşdırıcılar tərəfindən yazıldığı yerlərdə sıravi menecerlər (onu icra etməli olan) tez-tez qəbul edilməsində iştirak etmədikləri qərarlardan narazılıq nümayiş etdirirlər. Bundan əlavə, planlaşdırıcılar çox vaxt həyati əhəmiyyətə malik deyillər vacib məlumat adi menecerlərə məxsusdur.
* Yeni korporativ planlaşdırma prosesinin tətbiqi zamanı problemlər tez-tez yaranır. Bir neçə universal adlanan idarəetmə metodları (məsələn, məqsədlərə görə idarəetmə, keyfiyyət dairələri, sapmalara görə idarəetmə) ciddi şəkildə müdafiə olunursa, o zaman hazırlıq mərhələsindədir. yeni sistem planlaşdırma; çox güman ki, həm təşkilatın inkişafına, həm də idarəetmə üsullarının inkişafına kifayət qədər diqqət yetirilməyəcək.
Strateji qərarlar idarəetmə qərarlarıdır:
Gələcəyə yönəlmiş və əməliyyat üçün zəmin yaratmaq idarəetmə qərarları;
Əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar idarəolunmazları nəzərə alırlar xarici amillər müəssisəyə təsir edən;
Əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.
Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir:
Müəssisənin yenidən qurulması;
İnnovasiyaların tətbiqi (yeni məhsullar, yeni texnologiyalar);
Təşkilati dəyişikliklər(təşkilati dəyişikliklər hüquqi forması müəssisələr, istehsal və idarəetmə strukturları, təşkili və əməyin ödənilməsinin yeni formaları, təchizatçılar və istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə);
Yeni bazarlara çıxmaq;
Satınalmalar, birləşmələr və s.
Strateji qərarlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:
Təbiətcə innovativdir və bir şəxs və təşkilat üçün bütün yenilikləri rədd etmək adi hal olduğundan, imtinanın aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər tələb olunur (inandırma, təlim, strategiyanın hazırlanması prosesinə ifaçıların cəlb edilməsi və nəhayət, məcburetmə). Bu cür qərarlar işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır ki, bu da daxili marketinqdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər;
Müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə, tapşırıqlara deyil, gələcəyə, indiyə deyil, imkanlara yönəldilməsi;
Onlar taktiki qərarlardan onunla fərqlənirlər ki, alternativlər toplusu müəyyən olunmayıb, onların formalaşması proseduru mühüm müstəqil rol oynayır;
Gələcəyə doğru yönəldilir və buna görə də təbiəti qeyri-müəyyəndir;
Bilik tələb edin - nəticə, bir qayda olaraq, qərarın qəbulunun sürətindən və ya vaxtından çox keyfiyyətindən asılıdır. Onlar üçün çətin vaxt çərçivəsi yoxdur;
Subyektiv xarakter daşıyır, bir qayda olaraq, obyektiv qiymətləndirməyə münasib deyil;
Geri dönməz və uzunmüddətli nəticələrə malikdir.
2. Strateji qərarların qəbulu sistemindəki məhdudiyyətlər
Müəssisənin inkişafı ilə bağlı strateji qərarlar qəbul etməyi tələb edir sistemli yanaşma təhlili ilə iqtisadi vəziyyət regionda, marketinq amilləri, şirkətin özünün imkanları, hüquqi və maliyyə dəstəyi. Bütün bu amillərin keyfiyyətcə təhlili uzun müddət və əhəmiyyətli maliyyə xərcləri tələb edir. Bir qayda olaraq, müəssisələrdə bu və ya digəri yoxdur.
Üstəlik, inkişaf problemləri səbəb zəncirlərinin və ya onların komponentlərinin sadə əlaqəsindən daha çox şeydir. Onlar indiki vəziyyətin qeyri-müəyyənliyi, mövcud məlumatların qeyri-dəqiqliyi, gələcəkdə nəticəyə təsir edən bir çox amillər və onların nəzərə alına bilməməsi, habelə qərar qəbul edənlərin subyektiv prioritetləri ilə xarakterizə olunur.
Menecerlərə qərar qəbul etməkdə kömək etmək üçün metod və vasitələrin hazırlanmasında çoxlu sayda mütəxəssis və bütöv qurumlar iştirak edir. Onların səylərini təxminən iki böyük inkişaf qrupuna bölmək olar.
Birinci qrup tətbiqi riyaziyyatın nailiyyətlərindən istifadə edir, əməliyyat tədqiqatları və informasiya texnologiyaları, proseslərin formal modellərinin və alqoritmlərinin yaradılması. Bu üsulların istifadəsi bəzi hallarda təsirli olur. Eyni zamanda, bu istiqamət həddən artıq sadələşdirməyə görə tənqid olunur daha çox diqqət kəmiyyətini müəyyən etmək daha asan olan prosedurlara və proseslərə. Texnikaların ikinci qrupu bilişsel və sosial psixologiya və intuisiyaya, yaradıcılığa, qrup müzakirəsinə və effektiv ünsiyyət strateji qərarların formalaşdırılması üsulu kimi. Bu metodların məhdudiyyətləri subyektivizm, vəziyyətin natamam psixi modellərinə etibar etmək ehtiyacı və ekspert məlumatlarından istifadə edilməməsi ilə əlaqələndirilir.
Bu iki yanaşmanı birləşdirmək və qrup üsullarının kommunikativ imkanlarından analitik yanaşmanın üstünlükləri ilə istifadə etmək zərurəti yaranır.
Bu çətin tapşırığı həll etmək cəhdi Miçiqan Universitetinin professoru Richard Duke (Richard Duke) tərəfindən mahiyyətcə simulyasiya oyunları (AI) olan Siyasət Təlimləri yaratmaq üçün hazırlanmış texnikadır. Siyasət Təlimləri rus dilinə "təşkilat siyasətinin hazırlanması üzrə təlimlər" kimi tərcümə edilə bilər.
Simulyasiya komponenti real sistemin əməliyyat modelidir və sistemin davranışının dinamik modeli oyunda iştirak edən insanlar tərəfindən yaradılır. Siyasət Təlimləri pulsuz və ya açıq oyunlardır, burada "düzgün" davranış və oyunçuların qərar qəbul etmək qabiliyyətini məhdudlaşdıran sərt qaydalar və ya xal sistemi yoxdur. Bu istiqamətə ən yaxın olan, görünür, Rusiyada məşhur olan org-fəaliyyət oyunlarıdır (OGI), onun metodologiyası G.P. Shchedrovitsky tərəfindən hazırlanmışdır. və onun ardıcılları.
strateji qərarların əməliyyat simulyasiyası
Nəticə
Şirkətin fəaliyyətinin strateji planlaşdırılması mürəkkəb çoxşaxəli vəzifədir.
Strateji planlaşdırma strateji idarəetmənin ən mühüm funksiyalarından biridir. O, qənaətcil idarəetmə qərarlarının hazırlanması, şirkətdə əsas funksiyaların (təşkilat, marketinq, mühasibat uçotu, nəzarət, təhlil) həyata keçirilməsi və motivasiya üçün əsas yaradır.
Strateji planlaşdırma gələcək uğurun təminatı kimi qəbul edilməməlidir. Halbuki indiki dəyişiklik və bilik artımı o qədər böyükdür ki strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür. O, yüksək menecmenti uzunmüddətli plan yaratmaq üçün vasitələrlə təmin edir. Strateji planın hazırlanmasının potensial faydalarına aşağıdakılar daxildir:
1. təşkilati işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;
2. gələcəyə doğru hərəkət istiqaməti haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq;
3. əsas təşkilati problemlərin vaxtında həllinin mümkünlüyü;
4. “xərclər – səmərəlilik” daha yüksək iqtisadi göstəriciyə nail olmaq;
5. təşkilatın üzləşdiyi problemlərlə bağlı gözləmə mövqeyindən çox, aktiv mövqe tutmaq;
6. Rəsmi planlaşdırma qərar qəbul edərkən riski azaltmağa kömək edir. Rəhbərlik ağlabatan və sistematik planlaşdırma qərarları qəbul etməklə, müəssisənin imkanları və ya xarici vəziyyət haqqında yanlış və ya etibarsız məlumatlara görə səhv qərar qəbul etmək riskini azaldır;
7. Planlaşdırma müəyyən edilmiş məqsədlərin formalaşdırılmasına xidmət etdiyi dərəcədə təşkilat daxilində ümumi məqsədlərin vəhdətini yaratmağa kömək edir.
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı
1) Ackoff R. Korporasiyanın gələcəyini planlaşdırmaq. M., 1985.
2) Akulov V., Rudakov M. Strateji idarəetmə subyekti tərəfindən qərarların qəbul edilməsinin xüsusiyyətləri // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. 1999. № 3.
3) Ansoff I. Yeni korporativ strategiya. SPb., 1999.
4) Baxtereva B.V. “Strateji planın hazırlanması, təsdiqi və dəyişdirilməsi” reqlamentinin yaradılması təcrübəsi //Labirintlərdə müasir idarəetmə. M., 1999.
5) Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə. M., 1995.
6) Zub A.T., Stati M.P. Biznesin planlaşdırılması və idarə edilməsi. M., 1998.
7) İdrisov A.B., Kartışev S.V., Postnikov A.V. Strateji planlaşdırma və investisiya səmərəliliyinin təhlili. M., 1996.
8) Reiter G.R. Strateji planlaşdırma nə üçündür? //Müasir menecmentin labirintlərində. M., 1999.
9) Sterlin A.R., Tulin I.V. ABŞ sənaye korporasiyalarında strateji planlaşdırma. M., 1990.
10) Strateji planlaşdırma / Ed. E.A. Utkin. M., 1998.
11) Trenev N.N. Strateji idarəetmə. Üç. qəsəbə M., 2000.
Allbest.ru saytında yerləşdirilib
Oxşar Sənədlər
Müəssisənin formalaşması və inkişafının biznes tarixi. Fəaliyyətin təhlili və qiymətləndirilməsi sənədləşdirmə dəstəyi idarəetmə. SC-də strateji qərarların qəbul edilməsinin avtomatlaşdırılması. Elektron sənəd dövriyyəsi sisteminə tələblərin formalaşdırılması.
dissertasiya, 01/13/2015 əlavə edildi
Strateji qərarların işlənib hazırlanması və qəbulu nəzəriyyəsinin əsasları. Tədqiqat obyekti kimi “Samara 9 saylı çörək zavodu” ASC-nin təhlili. Daxili və xarici mühitin təhlili, müəssisənin missiya və məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Strateji qərarların icrasının qiymətləndirilməsi və nəzarəti.
kurs işi, 24/12/2010 əlavə edildi
kurs işi, 11/16/2012 əlavə edildi
İdarəetmədə oyun nəzəriyyəsinin əsas anlayışları. Həll inkişafı praktiki tapşırıqlar sıfır cəmi matris oyunundan istifadə edərək, təbiətlə bir oyun. Optimal strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün oyun nəzəriyyəsinin istifadəsinin xüsusiyyətləri.
kurs işi, 04/14/2015 əlavə edildi
Nəzəri əsas təşkilatda qərarların qəbulu, idarəetmə prosesində idarəetmə qərarlarının konsepsiyası, mahiyyəti və təsnifatı, üsulları, qərarların informasiya təminatı. Qərarların qəbulunun effektivliyi meyarlarının seçilməsi üçün tövsiyələr və tələblər.
test, 03/19/2010 əlavə edildi
Nəzarət sistemi qərar qəbuletmə sistemi kimi, idarəetmə sistemində qərar qəbuletmənin rolu. Qərar vermə sxemi və onun bölmələrin səmərəli fəaliyyəti üçün əhəmiyyəti. Mövcud qərar qəbuletmə sxeminin təkmilləşdirilməsi.
kurs işi, 26/10/2003 əlavə edildi
İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin mahiyyəti, növləri və prinsipləri, onların qəbulu prosesinə təsir edən amillər. Rasional qərarların qəbul edilməsinin əsas mərhələləri. İdarəetmə qərarlarının qəbulu modelləri və üsulları, onlardan daxili idarəetmədə istifadə xüsusiyyətləri.
kurs işi, 25/03/2009 əlavə edildi
İdarəetmə təşkilatda qərar qəbul etmək üçün əsas kimi. İdarəetmə qərarlarının növləri, onların qəbulu üsulları, qeyri-müəyyənlik və risklərin uçotu. Menecerlərin yaradıcı töhfələrindən asılı olaraq qərarların səviyyələri. İnformasiya dəstəyi idarəetmə qərarları.
kurs işi, 22/03/2011 əlavə edildi
Təşkilatda qərarların qəbulu prosesinin əsas mərhələləri, onların əsas xüsusiyyətləri. Biznes üçün resursların xüsusiyyətləri, performans amilləri. Cazibə üsulları və mənbələri maddi resurslar"Palıd" mebel müəssisəsinin timsalında.
kurs işi, 11/08/2011 əlavə edildi
İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin mahiyyəti, anlayışı, onların təsnifatı. Təşkilati, proqramlaşdırılmış və proqramlaşdırılmamış qərarların xüsusiyyətləri və metodologiyası. Əsas modellər və qərarların qəbulu mərhələləri, müxtəlif struktur diaqramları.
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar Sənədlər
Strateji qərarların işlənib hazırlanması və qəbulu nəzəriyyəsinin əsasları. Tədqiqat obyekti kimi “Samara 9 saylı çörək zavodu” ASC-nin təhlili. Daxili və xarici mühitin təhlili, müəssisənin missiya və məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Strateji qərarların icrasının qiymətləndirilməsi və nəzarəti.
kurs işi, 24/12/2010 əlavə edildi
SWOT-analizinin aparılması üzrə praktiki təcrübə (İzümrüd MMC-nin timsalında). Qiymətləndirmə predmetinin seçimi və məlumat çatışmazlığı problemi. Şirkətlərin SWOT analizindən istifadə etdiyi hallar. Strateji qərarların xüsusiyyətləri və müəssisə mühitinin ümumi təhlili.
kurs işi, 06/15/2015 əlavə edildi
Strateji qərarların anlayışı və mahiyyəti, onların xüsusiyyətləri, inkişaf texnologiyası, təşkilatın həyatında əhəmiyyəti. SWOT-analiz matrisinin qurulması metodu. kommersiya bankının xüsusiyyətləri. Güclü və zəif tərəflərin müəyyən edilməsi. Onun inkişafı üçün strategiyaların seçilməsi.
kurs işi, 05/30/2015 əlavə edildi
Müəssisənin formalaşması və inkişafının biznes tarixi. Sənədlərin idarə edilməsi işinin effektivliyinin təhlili və qiymətləndirilməsi. SC-də strateji qərarların qəbul edilməsinin avtomatlaşdırılması. Elektron sənəd dövriyyəsi sisteminə tələblərin formalaşdırılması.
dissertasiya, 01/13/2015 əlavə edildi
kurs işi, 11/16/2012 əlavə edildi
İdarəetmədə oyun nəzəriyyəsinin əsas anlayışları. Sıfır cəmi matris oyunundan, təbiətlə oyunlardan istifadə edərək praktiki məsələlərin həllinin işlənməsi. Optimal strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün oyun nəzəriyyəsinin istifadəsinin xüsusiyyətləri.
kurs işi, 04/14/2015 əlavə edildi
Əsas anlayışlar, təsnifat qrupları və idarəetmə qərarlarının növləri. Qərarların mahiyyəti və onların işlənib hazırlanması qaydası. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi və onların təhlili üsulları. "Sizin kolbasalarınız" MMC şirkətinin nümunəsində qərar qəbul etmək.
kurs işi, 19/06/2011 əlavə edildi
Bu mərhələdəki strateji qərarlar arasında müəssisənin yenidən qurulması, tətbiqi var yeni məhsullar və texnologiya, təşkilati dəyişikliklər, hüquqi müəssisə formaları, yeni satış bazarlarına daxil olan istehsal və idarəetmə strukturları, əmək haqqı və s., eləcə də müəssisələrin alınması (birləşməsi) və s.
Strateji idarəetmənin öz alqoritmi var:
nə etmək lazımdır (ümumi məqsədin formalaşmasının konseptual aspekti);
necə etməli (texnoloji aspekt);
hansı vasitələrdən istifadə etməklə (resurs aspekti);
hansı zaman çərçivəsində və hansı ardıcıllıqla (müvəqqəti aspekt);
bunu kim edəcək (kadr aspekti);
idarəetmənin təşkilati strukturu necə olmalıdır (təşkilati və idarəetmə aspekti).
Birincisi, strateji idarəetmə öz mahiyyətinə görə gələcəyin dəqiq və təfərrüatlı mənzərəsini təqdim etmir və verə də bilməz. Strateji idarəetmədə formalaşan təşkilatın gələcək arzuolunan vəziyyəti onun daxili və xarici mövqeyinin təfərrüatlı təsviri deyil, daha çox təşkilatın gələcəkdə hansı dövlətdə olması, bazarda hansı mövqe tutması və bazarda hansı mövqe tutması ilə bağlı keyfiyyət istəyidir. biznes, hansı təşkilat mədəniyyətinə sahib olmaq, hansı biznes qruplarına qoşulmaq və s. Eyni zamanda, bütün bunlar birlikdə təşkilatın rəqabətli mübarizədə gələcəkdə yaşayıb-yaşamayacağını müəyyən edəcək şey olmalıdır.
İkincisi, bir təşkilatda prosesi başlamaq üçün çox səy, çox vaxt və resurs tələb olunur. strateji idarəetmə. İstənilən şəraitdə məcburi olan uzunmüddətli planların hazırlanmasından əsaslı şəkildə fərqlənən strateji planlaşdırmanı yaratmaq və həyata keçirmək lazımdır.
Strateji plan çevik olmalıdır, təşkilat daxilində və xaricində dəyişikliklərə cavab verməlidir və bu, daha çox səy və daha çox xərc tələb edir. Həmçinin ətraf mühitə nəzarət edən və təşkilatı ətraf mühitə daxil edən xidmətlərin yaradılması lazımdır.
Marketinq xidmətləri, ictimaiyyətlə əlaqələr və s. müstəsna əhəmiyyət kəsb edir və əhəmiyyətli əlavə xərclər tələb edir.
Üçüncüsü, strateji uzaqgörənlikdə səhvlərin mənfi nəticələri kəskin şəkildə artır. Qısa müddətdə tamamilə yeni məhsulların yaradıldığı bir mühitdə, nə zaman qısa müddət Birdən-birə yeni iş imkanları yarandıqda və uzun illər mövcud olan imkanlar gözümüzün önündə yoxa çıxdıqda, səhv uzaqgörənliyin və buna uyğun olaraq strateji seçimdəki səhvlərin cəzasının qiyməti çox vaxt təşkilat üçün ölümcül olur. Mübahisəsiz fəaliyyət göstərən və ya əsaslı şəkildə düzəldilə bilməyən strategiyanı həyata keçirən təşkilatlar üçün yanlış proqnozun nəticələri xüsusilə faciəlidir. Strategiyanın planlaşdırılması prosesi də onun mənimsənilməsində bir sıra çətinliklərlə qarşılaşır. Əsas çətinlik ilkin qərarların qəbulu prosesinin təşkilatda səlahiyyət strukturundan asılı olması ilə bağlıdır. Yeni strategiya, bir qayda olaraq, təşkilatda formalaşmış və idarəetmə siyasəti ilə ziddiyyət təşkil edə bilən münasibətlər tipini məhv edir. Buna təbii cavab ənənəvi münasibətləri və səlahiyyət strukturlarını pozan hər hansı yeniliyə qarşı mübarizə aparmaqdır.
Digər mühüm problem ondan ibarətdir ki, strateji planlaşdırmanın tətbiqi mənfəəti təmin edən köhnə fəaliyyətlərlə (operativ idarəetmə) yeniləri arasında ziddiyyətə gətirib çıxarır. Strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsinin ilkin mərhələlərində olan təşkilatlarda strateji düşünməyə nə uyğun motivasiya, nə də meyl var.
Növbəti problem təşkilatların adətən nə özləri, nə də xarici mühit haqqında effektiv strateji planlaşdırma üçün lazım olan məlumata malik olmaması ilə bağlıdır. Bundan əlavə, bir qayda olaraq, strategiyanı işləyib hazırlaya və həyata keçirə bilən səriştəli menecerlər də çatışmır. Prinsipcə, strateji planlaşdırma prosesi qərar qəbul etmə prosesindən çox da fərqlənmir. Burada da təkcə qərar qəbul etmək deyil, həm də alternativ hərəkətlərin seçilməsi ilə bağlı problemləri daim həll etmək lazımdır. Bu, müəssisənin missiya və məqsədlərinin seçiminə, strategiyanın özünə, resursların bölüşdürülməsinə, strateji məqsədlərin seçilməsinə aiddir. Alternativ həllərin axtarışı böyük ölçüdə strateji planlaşdırmanın uyğunlaşma xarakteri ilə bağlıdır.
həmçinin bax
Təşkilatda keyfiyyət idarəetmə sistemi və onun təkmilləşdirilməsi yolları ("Gomel avtomobil təmiri zavodu" ASC-nin materialları əsasında)
GİRİŞ bazar iqtisadiyyatı keyfiyyət məsələlərinə böyük diqqət yetirilir. Bu, mövcudluğu ilə əlaqədardır rəqabət mühiti. Ciddi rəqabət inkişaf etmiş ölkələrdə...
“Neptun” restoran-mehmanxana kompleksində xidmət mədəniyyətinin yüksəldilməsi üzrə tədbirlərin hazırlanması
Rusiya Federasiyası Təhsil və Elm Nazirliyi Ali Peşəkar Təhsil Federal Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatının filialı "Cənubi Ural ...
IC Alrosa-Lena ASC-nin nizamnamə kapitalının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr
Giriş kapitalı iqtisadi kapital Öz kapitalı hər hansı bir təsərrüfat subyektinin mövcudluğu və inkişafı üçün ən vacib maliyyə mənbələrindən biridir, buna görə də ...
Strateji qərarlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:
1. təbiətdə innovativdir və bir şəxsin və təşkilatın rədd etməsi adi haldır
bütün yeniliklər, sonra imtinanın aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər tələb olunur (inandırma, təlim, strategiyanın işlənib hazırlanması prosesinə ifaçıların cəlb edilməsi və nəhayət, məcburiyyət). Bu cür qərarlar işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır ki, bu da daxili marketinqdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər;
2. müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə, vəzifələrə deyil, imkanlara, indiki vaxta deyil, gələcəyə yönəldilmiş;
3. alternativlər toplusunun müəyyən edilməməsi, onların formalaşması prosedurunun mühüm müstəqil rol oynaması ilə taktiki qərarlardan fərqlənir;
5. bilik tələb edir - nəticə, bir qayda olaraq, qərarın qəbulunun sürətindən və ya vaxtında olmasından daha çox onun keyfiyyətindən asılıdır.
Onlar üçün çətin vaxt çərçivəsi yoxdur;
1. subyektiv xarakter daşıyır, bir qayda olaraq, obyektiv qiymətləndirməyə münasib deyil;
2. dönməzdir və uzunmüddətli nəticələrə malikdir.
Təcrübədə bir çox müəssisələrin rəhbərləri kifayət qədər uğurla fəaliyyət göstərirlər
onları formal planlaşdırma ilə əvəz edən intuitiv strategiya.
Bununla belə, Boston Consulting-dən B. Henderson tərəfindən geniş bir araşdırma
qrup göstərir ki, intuitiv strategiya aşağıdakı hallarda uğurlu ola bilməz:
1) korporasiyanın ölçüsü artır;
2) idarəetmə aparatı böyüyür;
3) əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir xarici mühit.
Artan kommersiya riskləri menecerləri strateji risklərə üz tutmağa məcbur edir
idarəetmə, dinamik xarici mühitdə müəssisənin rəqabət qabiliyyətini qorumaq vasitəsi kimi
mühit. Ümumilikdə deyə bilərik ki, strateji idarəetmə sisteminin effektivliyi
kimi müəyyən edilir:
Müəssisənin və onun xarici mühitinin hərtərəfli, sistemli görünüşünü təmin edir;
Xüsusi konsepsiyaların istifadəsi əsasında strateji qərarların qəbulunu asanlaşdırır,
informasiyanın toplanması və emalının üsul və yanaşmalarını;
Həm üfüqi, həm də şaquli istiqamətdə koordinasiya və əlaqəni təmin edir;
Dəyişikliklərin öhdəsindən gəlməyə və dəyişiklikləri həyata keçirməyə kömək edir;
Biznesin inkişafı meyllərini təxmin etmək imkanı verir;
Strateji seçimlər etməyə və strategiyanı həyata keçirməyə kömək edir.
Strateji dəyişiklikləri stimullaşdırın, məsələn, belə hadisələr:
Şirkət rəhbərliyinin dəyişdirilməsi;
Xarici təşkilatların müdaxiləsi. AT Rusiya şərtləriçox vaxt belə bir təşkilat
xaricdə olduğu kimi bank deyil, vergi müfəttişliyi və idarəsidir
müəssisəni antiböhran inkişaf etdirməyə məcbur edən müflisləşmə və iflas
proqram;
Mülkiyyətin dəyişdirilməsi və ya müəssisənin ələ keçirilməsi təhlükəsi;
Müəssisənin fəaliyyət prosesində "sıçrayış" ehtiyacının menecerlər tərəfindən dərk edilməsi
bu müəssisə gözlənilən nəticələrə çatmazsa (məsələn,
satış və qazanc).
Strateji qərarlar strateji idarəetmənin əsasını təşkil edir.
Strateji Qərarlaridarəetmə qərarları bunlardır:
1) gələcəyə yönümlüdür və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır;
2) əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar;
3) əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.
Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir:
Müəssisənin yenidən qurulması;
İnnovasiyaların tətbiqi (yeni məhsullar, yeni texnologiyalar);
təşkilati dəyişikliklər (müəssisənin təşkilati-hüquqi formasındakı dəyişikliklər,
istehsal və idarəetmə strukturları, yeni təşkili və əməyin ödənilməsi formaları, qarşılıqlı əlaqə
təchizatçılar və istehlakçılarla);
Yeni bazarlara çıxmaq;
Satınalmalar, birləşmələr və s.
Korporativ planlaşdırmanın inkişafı üçün ilkin şərtlər.
Rusiyanın iqtisadi praktikasında strateji idarəetmə mexanizmi mərhələdədir
olmaq. Rusiya bazarı inkişaf etmiş bir strategiyanın olmaması mərhələsinə qədəm qoydu
müəssisələrin inkişaf dinamikasını xeyli çətinləşdirir. Strateji idarəetmənin inkişafı
bir sıra ilkin şərtlərə töhfə verir.
Planlı, əmrli iqtisadiyyatdan fərqli olaraq, bazar şəraitində müəssisə özü olmalıdır
xarici mühitin parametrlərini, məhsul və xidmətlərin çeşidini, qiymətlərini müəyyən etmək və proqnozlaşdırmaq,
təchizatçılar, bazarlar və ən əsası, onların uzunmüddətli məqsədləri və onlara nail olmaq üçün strategiyası.
Yerli müəssisələrin xarici mühitinin sürətli dəyişməsi də yeni müəssisələrin yaranmasına təkan verir
idarəetmə üsulları, sistemləri və yanaşmaları. Xarici mühit praktiki olaraq sabitdirsə, onda heç bir xüsusi yoxdur
strateji idarəetməyə ehtiyac. Halbuki, hazırda ən çox
Rusiya müəssisələri sürətlə dəyişən və proqnozlaşdırılması çətin bir mühitdə fəaliyyət göstərir,
ona görə də strateji idarəetmə üsullarına ehtiyac var.
Mühüm ilkin şərt, Rusiyaya da təsir edən biznesin qloballaşması prosesidir.
Qlobal firmalar dünyaya milli olan vahid bir varlıq kimi baxırlar
fərqlər və üstünlüklər, istehlakın standartlaşdırılması var. Müqavimət, malların hücumu
qlobal firmalar ancaq rəqabət mühitində işləmək üçün strategiya hazırlaya bilərlər.
Beləliklə, bugünkü liderlər formalaşmağın vacibliyini daha çox dərk edirlər
uzunmüddətli məqsədlər və uzunmüddətli inkişafın planlaşdırılması. İşlər mürəkkəbləşir
çox olması faktı Rusiya müəssisələri bir növ informasiya vakuumunda tapdılar. Birindən
bir tərəfdən nizamsız xarici məlumatların bolluğu, digər tərəfdən isə yoxluğu
inkişaf istiqamətlərinin seçilməsi üçün sistemləşdirilmiş təlimatlar. Bundan əlavə, alətlər
öz strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi əvvəllər qəbul edilmiş sistemdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir
planlaşdırma və bu günə qədər onlar haqqında nisbətən az şey məlumdur, çünki praktikada onlar olmamışdır
ümumi qəbul edilmiş planlaşdırma üsulları. Yalnız yerli istehsalçıların əksəriyyəti
strateji idarəetmənin nə olduğunu başa düş.
Korporativ planlaşdırmanın inkişaf mərhələləri.
Strateji idarəetmə üsullarının yaranması və onların firmaların praktikasında tətbiqi daha asandır
hər şeyi tarixi kontekstdə başa düşmək. Biznes tarixçiləri adətən dörd mərhələni ayırırlar
korporativ planlaşdırmanın inkişafı:
· Büdcələşdirmə
uzunmüddətli planlaşdırma
· strateji planlaşdırma
strateji idarəetmə.
Logistika strategiyası
Logistika strategiyası- bu, logistikanın inkişafında uzunmüddətli bir istiqamətdir, onun şirkətdə həyata keçirilməsinin formaları və vasitələri, funksional və təşkilatlararası koordinasiya və inteqrasiya ilə bağlı formalaşdırılmışdır. top menecmentşirkətlər korporativ məqsədlərə uyğundur.
ayırmaq aşağıdakı növlər strategiyalar:
1) Ümumi logistik xərclərin minimuma endirilməsi.
Strategiya aşağıdakı kimi həyata keçirilə bilər:
Fərdi logistika funksiyalarında əməliyyat logistika xərclərinin azaldılması;
Logistika sistemində ehtiyat səviyyəsinin optimallaşdırılması;
Optimal saxlama / daşıma variantlarının seçilməsi;
“Minimum logistik xərclər” meyarına uyğun olaraq müəyyən funksional sahələr üzrə qərarların optimallaşdırılması;
Logistika provayderlərindən istifadə.
Bu strategiyadan istifadə edərkən şirkət logistik xidmətlərin keyfiyyətinə xüsusi diqqət yetirməlidir. Logistika xidmətinin keyfiyyət səviyyəsinə istehlakçıların tələbləri nə qədər yüksəkdirsə, bu səviyyəni təmin etmək üçün xərclər bir o qədər yüksək olmalıdır. Buna görə də, korporativ strategiya ilə müəyyən edilən təbii məhdudiyyət istehlakçı xidmətinin keyfiyyətinin əsas səviyyəsinə məhdudiyyətdir.
2) Logistika xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.
Xidmət keyfiyyətinin strateji yaxşılaşdırılması logistik əməliyyatların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasını, satışdan əvvəl və satışdan sonrakı xidmətlərə logistik dəstək, əlavə dəyərli logistik xidmətlər, logistik dəstək texnologiyalarından istifadəni nəzərdə tutur. həyat dövrü məhsulların, logistik xidmətlər üçün keyfiyyətin idarə edilməsi sisteminin yaradılması, müqayisə prosedurunun istifadəsi.
Bu halda, bu strategiyanın həyata keçirilməsi logistik xərclərlə məhdudlaşdırılır.
3) Logistika infrastrukturuna investisiyaların minimuma endirilməsi.
Daxildir:
Logistika şəbəkəsinin/sisteminin konfiqurasiyasına uyğun optimallaşdırma;
Anbardan yan keçməklə malların birbaşa istehlakçılara çatdırılması;
İctimai anbarların istifadəsi;
Logistik vasitəçilərin daşınma, anbar, yüklərin daşınmasına cəlb edilməsi;
Logistika texnologiyasının tətbiqi JIT (just-in-time);
Logistika infrastrukturu obyektlərinin yerləşdirilməsinin optimallaşdırılması.
4) Logistikanın autsorsinq strategiyası.
Daxildir:
Əsas fəaliyyət növlərinin müəyyən edilməsi;
Xarici resursların mənbələrinin seçilməsi;
Logistik xidmət təminatçılarının seçimi;
Təchizatçı investisiya və innovasiyalardan istifadə etmək;
Logistika vasitəçilərinin xidmətinin optimallaşdırılması.
Son zamanlar əksər şirkətlər üçün xərc-xidmət balansına nail olmaq zərurətə çevrilib.
Seçilmiş logistika strategiyası, əsas biznes proseslərinin təyin edildiyi (müəyyənləşdirilmiş), təchizat zəncirinin əlaqələrinin müstəqil hüquqi şəxslər və ya ayrıca bölmələr kimi daxil edildiyi logistika şəbəkəsinin seçimini əvvəlcədən müəyyənləşdirir.
Logistika şəbəkəsinin konfiqurasiyası ilə bağlı strateji qərarlara logistika kanallarının və zəncirlərinin perspektiv strukturunun müəyyən edilməsi, logistik infrastrukturun (öz və icarəyə götürülmüş anbarlar, terminallar, paylama mərkəzləri, nəqliyyat bölmələri, yol infrastrukturu və s.)
Logistika şəbəkəsi şirkətin logistikasının effektivliyini müəyyən edən logistika sisteminin əsasını təşkil edir.
Logistika şəbəkəsinə aşağıdakılar daxildir:
infrastruktur bölmələri;
Avtomobil parkı (öz, öz, kirayə);
Təchizatçılar harada yerləşir?
İstehlakçılar harada yerləşir?
Logistik vasitəçilər cəlb olunurmu (ekspeditor şirkətlər və s.);
Hansı mümkün satınalma kanalları əhatə olunur.
Əsas logistika biznes proseslərini təyin edərkən qərar vermək lazımdır aşağıdakı vəzifələr:
1) səmərəsiz xərclərin və vaxt itkisinin azaldılması;
2) müəyyən bazar seqmentinin istehlakçılarının tələblərinə uyğunluğuna nail olmaq üçün resurslardan istifadənin optimallaşdırılması;
3) xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə operativ reaksiya.
Eyni zamanda, logistika biznes prosesi dedikdə, şirkətin resurslarını logistikanın səmərəliliyinin əsas göstəricilərinə uyğun olaraq müəyyən edilən şirkətin logistik strategiyası ilə müəyyən edilmiş nəticəyə çevirən bir-biri ilə əlaqəli əməliyyatlar və funksiyalar dəsti başa düşülür.
Əsas biznes proseslərinə aşağıdakılar daxildir:
1) inkişaf ticarət nişanı(brend idarəçiliyi);
2) təchizat zəncirində logistik biznes prosesləri (o cümlədən satınalma, istehsal, paylama, logistika şəbəkəsinin dizaynı);
3) məlumat və biliklərin idarə edilməsi,
4) insan resurslarının idarə edilməsi.
Əsas biznes prosesləri müəyyən edildikdən sonra modelləşdirmə və reinjinirinqə başlaya bilərsiniz.
Strateji qərarlar konsepsiyası
Logistika sisteminin idarə edilməsi prosesində hər hansı bir təşkilat dörd əsas sinfə bölünə bilən mühüm qərarlar qəbul edir:
1. Yüksək səviyyəli strateji qərarlarümumi istiqaməti müəyyən edən ən mühümdür iqtisadi fəaliyyət müəssisələr; onlar uzunmüddətlidir, böyük resurs xərcləri tələb edir və ən riskli hesab olunurlar. Ən yüksək səviyyəli həllər daxildir:
Missiya Bəyannaməsi - Təşkilatın ümumi məqsədlərini müəyyən edən və bir qayda olaraq inteqrasiya olunmuş təchizat zəncirində tərəfdaşlar və müştərilərlə işləmə üsulunu təkmilləşdirməklə bağlı bəyanat. Məsələn, alman missiyasında nəqliyyat qrupu Schenker iddia edir ki, "gələcəyimiz müştərilərimizdir" və İngilis supermarketlər şəbəkəsi Tesco missiyası "istehlakçılar üçün ömür boyu sadiqliyinə nail olmaq üçün dəyər yaratmaqdır";
Korporativ strategiya missiyanın həyata keçirilməsi planıdır, məsələn, istehsala və logistikaya uzunmüddətli investisiyalar qoymaq; keyfiyyət, xərc, differensasiya və diqqətin strateji sahələrində yeni yanaşmaların və innovativ ideyaların davamlı şəkildə həyata keçirilməsi, habelə istehlakçı tələbinin proqnozlaşdırılması;
Biznes strategiyası - müəssisənin müəyyən bölməsinin (biznes bölməsinin) fəaliyyət növünü inkişaf etdirmək üçün tədbirlər kompleksi.
2. Strateji logistik həllər uzunmüddətli perspektivdə tədarük zəncirinin əsas məqsəd və istiqamətlərini müəyyən etmək və logistikanın digər biznes sahələri ilə qarşılıqlı əlaqəsinə aid etmək; misal olaraq təşkilatın aşağıdakı əsas məqsədlərini göstərmək olar: aşağı istehsal xərcləri və dünya səviyyəli məhsul keyfiyyəti ilə yüksək məhsuldar istehsalçı olmağa çalışmaq; yeni məhsulların istehsalı üçün yeni layihələrin hazırlanması; müasir istehsal və informasiya texnologiyalarından istifadə; tətbiq müasir üsullar planlaşdırma və idarəetmə.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push(()); Strateji logistika həllərinə aşağıdakılar daxildir:
Funksional strategiya - təşkilatın hər bir funksiyasının həyata keçirilməsi planı: logistika, marketinq, investisiya və istehsal;
Logistika strategiyası - logistika sisteminin ümumi strukturunu və ya təchizat zəncirini və istiqamətini təyin edir logistika fəaliyyəti; təchizat zəncirində səmərəli logistikanın idarə edilməsi ilə bağlı bütün strateji qərarlar, təcrübələr, planlar və mədəniyyətdən ibarətdir: “satın alma-istehsal-paylama”. Logistika strategiyası maddi və əlaqəli axınların faktiki hərəkəti ilə məşğul olur, korporativ və biznes strategiyalarının həyata keçirilməsinə töhfə verir, o cümlədən məhsulların tələb və təklifini optimallaşdırır, ümumi logistika xərclərini azaldır, logistika investisiyalarını minimuma endirir və logistika xidmətlərini təkmilləşdirir. Logistika strategiyasının ümumi məqsədi müştərilərə tədarük zəncirində ən aşağı xərclə tələb etdikləri xidmətin həcmini və keyfiyyətini təmin etməkdir. Təsadüfi deyil ki, mükəmməl ECR logistika strategiyasının (bazar ehtiyaclarına dərhal cavab) şüarı “Tələb olunan, vaxtında və dəqiqdir”.
3. Taktiki logistika həlləri strategiyanın ortamüddətli perspektivdə daha ətraflı səviyyədə həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Bunlara daxildir:
Müştərilərin uzunmüddətli tələbatının ödənilməsini təmin etmək üçün təşkilatın potensialdan istifadə planları;
Ümumiləşdirilmiş təqvim planları- tədarük zəncirinin bütün fəaliyyət növləri üçün, bir qayda olaraq, aylıq olaraq bütün növ işlərin azaldıldığı;
Əsas cədvəl - həftə ərzində bütün fəaliyyətlərin ətraflı təsviri;
4. Operativ logistika qərarları qısa müddətdə konkret fəaliyyətlərə aiddir; onların həyata keçirilməsini tələb edir aşağı qiymət minimum risklə resurslar. Bunlara işin təfərrüatlı icrasını və bir qayda olaraq hər gün üçün tələb olunan resursları əks etdirən qısamüddətli cədvəllər daxildir. Bu, bir çox logistik problemlərdən qaçınır.
Real həyatda bu həllər arasındakı sərhədlər bəzən çox bulanıq olur. Məsələn, paylama sistemini seçərkən hazır məhsullar Ehtiyatlar strateji aspektdir, lakin o, taktiki müstəviyə keçir, o zaman nə qədər ehtiyatda olacağına qərar vermək lazımdır. Pul ehtiyatların həcminin dəyişməsi barədə qərar qəbul etmək lazım gəldikdə isə əməliyyat səviyyəsində və ehtiyatlara investisiya qoymaq lazımdır.
Hər hansı bir təşkilata aid olan logistik strategiyanın hazırlanması üçün universal standart prosedur yoxdur. .
Logistika strategiyasının formalaşdırılması konsepsiyası, ilk növbədə, aşağıdakı əsas suallara cavab axtarışını nəzərdə tutur:
1. Biz bu gün hansı təşkilatı təmsil edirik və gələcəkdə hansı təşkilatı istəyirik?
2. Fəaliyyətimizin xüsusiyyətləri və onun inkişaf imkanları hansılardır?
3. İstehlakçılarımız (alıcılarımız) və rəqiblərimiz kimlərdir?
4. Bizim güclü tərəflərimiz nələrdir və zəif tərəfləri rəqiblərlə müqayisədə?
5. Bizim üçün ən uyğun marketinq (məhsul) strategiyası hansıdır?
6. Logistik strategiyanın əsas məqsəd və vəzifələri hansılardır?
8. Logistika planını həyata keçirmək üçün hansı büdcəyə ehtiyac var və yeni investisiyaları haradan əldə etmək lazımdır?
9. Strateji planın icrasının monitorinqi necə təşkil edilməlidir?
10. Logistik strategiyanın məqsədlərinə çatmaq üçün ən uyğun proqramlar hansı olmalıdır?
11. Logistik strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlı risklər hansılardır?
12. Logistik strategiyanın həyata keçirilməsini kəmiyyətlə necə qiymətləndirmək olar?