Mövzu: Maliyyə strategiyası baxımından böhran vəziyyətində strategiyanın dəyişdirilməsi. Böhran əleyhinə strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri və əsas mərhələləri Uzun sürən böhran zamanı strateji planlaşdırma.

Müəssisənin vəziyyətinin dəqiq, hərtərəfli, vaxtında diaqnostikası -- bu birinci mərhələdir müəssisənin böhran əleyhinə idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması.

İqtisadi böhrandan çıxış yollarının axtarışı bilavasitə onun baş verməsini şərtləndirən səbəblərin aradan qaldırılması ilə bağlıdır. Xarici və hərtərəfli təhlili daxili mühit biznes, təşkilat üçün həqiqətən əhəmiyyət kəsb edən komponentlər vurğulanır, hər bir komponent üçün məlumat toplanır və izlənilir və müəssisənin real vəziyyətinin qiymətləndirilməsi əsasında böhran vəziyyətinin səbəbləri aydınlaşdırılır. Müəssisənin vəziyyətinin dəqiq, hərtərəfli, vaxtında diaqnostikası müəssisənin böhrana qarşı idarə edilməsi strategiyasının hazırlanmasının ilk mərhələsidir.

Xarici mühitin təhlilini apararkən aşağıdakıları həyata keçirməliyik:

makro mühitin təhlilini şərti olaraq dörd sektora bölmək olar: siyasi mühit, iqtisadiyyat. mühit, sosial mühit, texnoloji mühit.

təhlil rəqabət mühiti 5 əsas komponentə görə: alıcılar, təchizatçılar, sənaye daxilində rəqiblər, potensial. yeni rəqiblər, məhsullar - əvəzedicilər.

Xarici mühiti öyrənərək, menecerlər xarici mühitin hansı təhlükələrlə və hansı imkanlarla dolu olduğunu öyrənməyə diqqət yetirirlər.

Biznesin xarici mühitinin təhlili ilə yanaşı, müəssisənin real vəziyyətinin dərindən öyrənilməsi vacibdir, bu bilik və müəssisənin gələcəkdə nəyə çevrilməli olduğu barədə vizyonla silahlanmışdır, menecer inkişaf edə bilər. lazımi dəyişiklikləri etmək üçün əldə edilə bilən antiböhran strategiyası.

Müəssisənin cari vəziyyəti nə qədər zəif olarsa, onun strategiyası bir o qədər tənqidi təhlilə məruz qalmalıdır. Müəssisədə böhran vəziyyəti yaranıbsa, bu, zəif strategiyanın və ya onun zəif həyata keçirilməsinin və ya hər ikisinin əlamətidir. Müəssisənin strategiyasını təhlil edərkən menecerlər aşağıdakı beş məqama diqqət yetirməlidirlər.

1. Mövcud strategiyanın effektivliyi.

Əvvəlcə müəssisənin rəqiblər arasında yerini müəyyənləşdirməyə çalışmaq lazımdır; ikincisi, rəqabətin hüdudları (bazar ölçüsü); üçüncü, şirkətin diqqət yetirdiyi istehlak qrupları; dördüncü, istehsal, marketinq, maliyyə, kadrlar sahəsində funksional strategiyalar. Hər bir komponentin qiymətləndirilməsi bizə böhran vəziyyətində olan müəssisənin strategiyası haqqında daha aydın təsəvvür yaradacaq.

2. Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri, imkanları və təhlükələri.

SWOT təhlilinin mühüm hissəsi güclü tərəflərin qiymətləndirilməsidir və zəifliklər müəssisə, onun imkanları və təhdidləri, habelə müəyyən strateji dəyişikliklərin zəruriliyi haqqında nəticələr.

3. Müəssisənin qiymət və məsrəflərinin rəqabət qabiliyyəti.

Müəssisənin qiymətləri və xərclərinin rəqiblərin qiymətləri və xərcləri ilə necə müqayisə edildiyi bilinməlidir. Bu zaman strateji xərc təhlilindən istifadə edilir. Bu təhlilin aparıldığı üsul “dəyər zənciri” adlanır.

Dəyər zənciri məhsulun/xidmətin dəyərinin yaradılması prosesini əks etdirir və daxildir müxtəlif növlər fəaliyyət və mənfəət. Beləliklə, müəyyən bir fəaliyyət növünü yerinə yetirmək üçün ən yaxşı təcrübəni, xərcləri minimuma endirməyin ən təsirli yolunu müəyyən etmək və əldə edilmiş təhlil əsasında müəssisənin xərclər baxımından rəqabət qabiliyyətini artırmağa başlamaq mümkündür.

4. Müəssisənin rəqabət mövqeyinin gücünün qiymətləndirilməsi.

Əsas rəqiblərə münasibətdə şirkətin mövqeyinin gücü (nə qədər zəif və ya güclü) malların keyfiyyəti kimi mühüm göstəricilərlə qiymətləndirilir. maliyyə vəziyyəti, texnoloji imkanlar, məhsul dövriyyəsinin müddəti.

5. Müəssisədə böhrana səbəb olan problemlərin müəyyən edilməsi.

Menecerlər böhran zamanı müəssisənin vəziyyətinin bütün nəticələrini öyrənir və nəyə diqqət yetirməli olduqlarını müəyyənləşdirirlər.

İkinci mərhələ strateji antiböhran planlaşdırması -- müəssisənin missiyası və məqsədləri sisteminin tənzimlənməsi. Asan başa düşülən və inanılan dəqiq müəyyən edilmiş missiya bəyanatı strategiyanı dəyişdirmək üçün güclü stimul ola bilər. Düzgün müəyyən edilmiş missiya müəssisənin işçilərini ruhlandırır və onları fəaliyyətə həvəsləndirir, onlara təşəbbüs göstərmək imkanı verir. Missiya xarici və daxili mühitin müxtəlif təsirləri altında müəssisənin uğurunun əsas şərtlərini təşkil edir.

Sonra hədəflər sisteminin korreksiyası (iqtisadi böhrandan çıxmağa kömək edən arzu olunan nəticələr) prosesi gəlir. Menecer arzu olunan nəticələrin əldə edilməsini məhdudlaşdıran xarici və daxili mühitin amilləri ilə bağlı arzu olunan nəticələri və tədqiqatın nəticələrini müqayisə edir, məqsədlər sistemində dəyişikliklər edir. Hər bir müəssisədə müxtəlif qrupların məqsədlərinin əks olunması kimi yaranan müəyyən məqsədlər sistemi var: müəssisənin sahibləri; müəssisənin işçiləri; alıcılar; biznes tərəfdaşları; bütövlükdə cəmiyyət.

Əgər missiya gələcəkdə müəssisənin necə olması lazım olduğuna dair baxışdırsa, o zaman məqsədlər sistemi (uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər) məqsədin başa düşülməsinə uyğun gələn arzu olunan nəticələrdir. Məqsədlər strateji planlaşdırma sisteminin başlanğıc nöqtəsidir.

Üçüncü mərhələ antiböhran strateji planlaşdırma -- müəssisənin iqtisadi böhrandan çıxışı üçün strateji alternativlərin formalaşdırılması və strategiyanın seçilməsi.

Bununla da strateji planlaşdırma prosesi başa çatır və seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün taktikanın müəyyən edilməsi prosesinə (əməliyyat planlaşdırma) başlayır, sonra isə antiböhran strategiyası həyata keçirilir, nəticələr qiymətləndirilir və monitorinq edilir.

Böhran planlaması

Növbəti qlobal iqtisadi böhran təhlükəsi bu gün aktualdır. Bu və ya digər şəkildə, Rusiya iqtisadiyyatı iqtisadi böhrandan ciddi şəkildə təsirlənəcək, buna görə də hər hansı bir müəssisənin rəhbərliyi ortaya çıxan böhranlara cavab vermək üçün antiböhran idarəetmə tədbirlərinin və üsullarının siyahısına ehtiyac duyur. böhran vəziyyətləri böhranla bu və ya digər şəkildə bağlı olan şirkətlərdə. Böhran əleyhinə idarəetmədə bu dövrdə müəssisənin kadrlarını idarə etmək bacarığı xüsusi rol oynayır. Bu məqalə böhran dövründə kadrların idarə edilməsinin əsas üsullarını vurğulayır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi müəssisənin ən qiymətli aktivlərinin - təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün fərdi və ya kollektiv töhfələri ilə müəssisədə çalışan insanların idarə edilməsinə strategiya və ardıcıl yanaşmadır. “İnsan resurslarının idarə edilməsi” və “insan resursları” terminləri geniş mənada müəssisədə kadrların idarə edilməsi proseslərinin təsviri kimi “insan idarəetməsi” terminini əvəz edir.

Əmək ehtiyatlarının idarə edilməsi dedikdə, kadrların (əmək kollektivinin) optimal formalaşdırılmasına və istehsal prosesində onun imkan və bacarıqlarından tam istifadə edilməsinə yönəlmiş təşkilati tədbirlərin bütün kompleksi başa düşülür. Bu idarəetmə çoxmərhələli prosesdir, o cümlədən aşağıdakı idarəetmə tədbirləri:

lazım olanların planlaşdırılması əmək resursları müəssisənin məqsədlərinə nail olmaq;
şəxsi namizədlərin işə qəbulu və ehtiyatının yaradılması;
seçim ən yaxşı namizədlər işə qəbul zamanı yaradılmış ehtiyatdan iş yerlərini əvəz etmək;
· Əmək bazarındakı vəziyyəti və müəssisənin imkanlarını əks etdirən əmək haqqı və müavinətlərin müəyyən edilməsi, o cümlədən vakant yerləri tutmaq üçün konkret namizədlərin işə götürülməsində maraqlı olması;
yeni işə qəbul edilmiş kadrların peşəkar yönümlü olması və uyğunlaşdırılması;
kadrların əmək vərdişlərinə öyrədilməsi və işin səmərəli icrası üçün onların ixtisaslarının artırılması;
· sinif əmək fəaliyyəti kadr;
• kadrların yerdəyişməsi, o cümlədən vəzifədə irəliləmə və aşağı rütbə, başqa işə keçirilməsi və işdən azad edilməsi;
· təşkilati və istehsalat iyerarxiyasının bütün səviyyələrində müəssisənin idarə edilməsi üçün idarəetmə kadrlarının hazırlanması.

Ümumiyyətlə, insan resurslarının idarə edilməsi aşağıdakı iş sahələrini əhatə edir: əmək ehtiyatlarının formalaşdırılması və inkişafı, habelə kadrların iş həyatının keyfiyyətinin stimullaşdırılması və yaxşılaşdırılması. Müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan resursların planlaşdırılması bu prosesin həyata keçirilməsi üçün müəyyən prosedurların təsdiq edilmiş ştat səviyyələri üzrə kadrlar tətbiq edilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Mövcud resursların qiymətləndirilməsi kadrların idarə edilməsi üzrə işin təşkili üçün əsasdır. Qiymətləndirmə prosesində rəhbərlik müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün kadrların faktiki mövcudluğunu, onların yetərliliyini və keyfiyyətini müəyyən etməlidir. Belə bir qiymətləndirmənin nəticələri müəssisənin qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədləri (planları) üçün ayrıca həyata keçirilən gələcək ehtiyacların proqnozlaşdırılmasını təmin etməyə imkan verir. Kadrların kateqoriyalarının müəyyənləşdirilməsinə xüsusi diqqət yetirilməlidir, onlara ehtiyac artmalıdır məhdud təklifəmək bazarında. Müəyyən ixtisaslar üzrə işçilərin diferensiallaşdırılması ilə də ümumi kadr ehtiyacı proqnozlaşdırılır. Əmək ehtiyatlarının keyfiyyətcə formalaşması üçün rəhbərlik müəyyən bir işin vəzifələrini və iş yerlərinin təşkili (əvəz edilməsi) üçün konkret kadrlara olan tələbləri müəyyən edən xüsusiyyətlərini ətraflı bilməlidir.

Şirkətin insan resurslarına cavabdeh olan yuxarı və orta səviyyəli menecerlər, şübhəsiz ki, biznes böhranları və iqtisadi tənəzzüllər zamanı kadrların idarə olunmasında çətinliklərlə üzləşirlər. Kadrlar şirkətin ən qiymətli kapitalıdır və eyni zamanda təkcə maliyyə təxminləri baxımından deyil, həm də performans, risklər və reputasiya baxımından onun xərclərinin ən böyük maddəsidir. İnsan resursları xərclərinin azalması əksər hallarda işçilərin sayının azalması kimi yanlış başa düşülür. Lakin dünya praktikasında şirkətlərə böhran vəziyyətində HR idarəetmə səviyyəsini yüksəltməyə imkan verən kadr xərclərini azaltmağın bir çox başqa yolları mövcuddur. "Bu bölmənin əsas məqsədi böhran vəziyyətində müəssisələrin daha çevik idarəetmə tədbirləri tətbiq edərək, kadrların idarə edilməsi strategiyalarını necə tənzimləməsi və bununla da müəssisədə istehsal səviyyəsinin azaldılması riskinin artmasının qarşısını almaq üçün bütün imkanları göstərmək olacaq".

İqtisadi böhran zamanı şirkətlər azalmağa məcbur olur əməliyyat xərcləri, o cümlədən şirkətin işçi heyəti. İnsan resurslarının dəyərinin azaldılması əmək haqqının, təlim kurslarının, müavinətlərin, sığortanın və digər xərc maddələrinin dəyərinin azaldılmasını nəzərdə tutur. Xərcləri azaltmağın ənənəvi yolu işçilərin ixtisar edilməsidir, lakin bu təcrübənin tətbiqi aşağıdakılar şəklində arzuolunmaz nəticələrə gətirib çıxarır:

böhran zamanı şirkətin aktivlərinin itirilməsi
Müəssisənin korporativ mədəniyyətinə ciddi ziyan vura bilər
Struktur kommunikasiyaların pisləşməsi
şirkətin reputasiyasına düzəlməz ziyan vura bilər (xüsusilə söhbət böyük, şəhər yaradan şirkətlərə gəldikdə)
Müəssisədə gərgin iş mühitinin yaradılması.

Bir çox şirkət ixtisara keçməzdən əvvəl daim insan resursları xərclərini azaltmaq üçün alternativ üsullar axtarır:

insan aktivlərinin idarə olunması xərcləri

İnsan Resursları Xərclərini Azaltmaq üçün Texnikalar

Alternativ üsullar	Xarakterik
Əmək müqaviləsinin dayandırılması	Müvəqqəti işçilər, part-time işçilər, tələbə təcrübəçiləri və subpodrat işçiləri daimi tam ştatlı işçiləri işlə təmin etmək üçün ixtisar edilir. Xüsusilə, tam ştatlı işçilər üçün tam ştatlı iş təhlükəsizliyini təmin etmək üçün bu siyasətin strateji tətbiqi “iş təhlükəsizliyi halqası yanaşması” adlanır. Bu yanaşmaya əsasən, bütün günü işləyən tam ştatlı işçilərin ixtisar nisbəti bilərəkdən aşağı səviyyədə saxlanılır. İşçi qüvvəsinə tələbin yenidən artması halında, o, heyəti müvəqqəti işçilər və ya frilanserlərlə yenidən dolduracaq. Bu yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, ən azı tam ştatlı işçilər üçün müəyyən sabitlik və təhlükəsizliyə zəmanət verir.
Əmək haqqının dondurulması	Xərcləri azaltmağın yollarından biri kimi, menecerlər əmək haqqının və əmək haqqının səviyyəsinin artmadığı işçilərə ödənişləri məcburi şəkildə dondura bildikdə. Ödəmələrin dondurulması hər yerdə tətbiq edilməli, bu siyasət üçün ödənişləri azaltmaqla mübahisə edilə bilər iş vaxtından artıq iş həmçinin işçilərdən tətil və istirahət günlərindən istifadə etmələrini xahiş edir. Təəssüf ki, bu üsul müəssisənin ən dəyərli kadrlarını karyera nərdivanında durğunluq hiss edə bildiyi üçün şirkətdən getməyə məcbur edə bilər.
İş saatlarının azaldılması	İş saatlarının sayının azaldılmasını və buna görə də müəssisənin işçilərinə əmək haqqı verməli olduğu saatların sayını nəzərdə tutur. İşçilər könüllü, ödənişsiz məzuniyyət almaq imkanı əldə edirlər və ya onlar natamam işə keçirilə bilərlər. Bəzi hallarda, bütün işçilər iş yerlərini xilas etmək üçün son çarə kimi iş saatlarını azaltmağa hazırdırlar.
İş bölgüsü	Müəssisə hər zaman iş bölgüsündən, mümkün olduqda, birini yenidən bölüşdürmək üçün istifadə edə bilər iş funksiyası iki iş funksiyası üçün, lakin part-time əsasda. Bu metodun əsas problemi, paylaşmağa hazır olan iki işçi tapmaqdır iş vaxtı və əmək haqqı. Son çarə olaraq, yüksək maaş alan işçilər aşağı maaşlı işə salına bilər.
Müəssisədə təcrübə keçmək yolu ilə kadrların inkişafı proqramlarının azaldılması	Böhran zamanı şirkətlər işə götürmürlər yeni heyət müəssisədə təcrübə keçməklə. Ona görə ki, müəssisədə təhsil alan gənc mütəxəssislər əksər hallarda konkret müəssisəyə bağlı olmayan və onun çətinliklərini bölüşməyən sərbəst kadrlardır. Bundan əlavə, müəssisələr üçün təcrübə proqramları üçün əlavə xərclər çəkməkdənsə, böhran vəziyyətlərində daha təcrübəli kadrları saxlamaq daha vacibdir.
İşçilərin vəzifə öhdəliklərinin genişləndirilməsi	Əgər işçilər iş vaxtından artıq işləməyə və zərurət yarandıqda yeni vəzifə öhdəlikləri götürməyə razı olarsa, şirkət işçilərinə iş yerlərinin saxlanmasına zəmanət verə bilər.
Outsorsinq və Offşorinq	Kadr xərclərini azaltmağın ən təsirli yollarından biri. Hər şeydən əvvəl ona görə ki, müəssisə kadrların işə götürülməsi və idarə olunması ilə bağlı məsrəflərdən xilas ola bilər və inkişaf etməkdə olan ölkələrdə məhsul istehsal etməklə daha aşağı vergi ödənişlərinin üstünlüklərindən istifadə edə bilər. Outsorsinq daha mürəkkəb tapşırıqlar üçün daha ixtisaslı işçi axtararaq müəssisəyə fayda gətirə bilər (iki işçi yerinə müxtəlif vəzifələr, müəssisədə iki növ işi yerinə yetirmək üçün bir işçi ola bilər). Metodun əsas problemləri yeni istehsal sahələrinin yerləşməsinin seçilməsində səhvlər, istehsalın köçürülməsi ilə bağlı problemlərdir. Outsorsinqdən istifadə edərkən müəssisə yeni “borc alınmış” işçiləri uyğunlaşdırmaqda çətinlik çəkə bilər.
Kadr hazırlığı xərclərinin azaldılması	Şirkət kadr hazırlığı proqramlarının azaldılması praktikasına müraciət edə bilər. Həmçinin bu proqramlara cəlb olunan işçilərin sayını azaldın və ya onların iş saatlarını daha səmərəli şəkildə bölüşdürün. Lakin bu cür tədbirlər uzunmüddətli perspektivdə müəssisəyə zərər verə bilər.
karyera fasilələri	Müəssisə işdən çıxarılmaq əvəzinə, işçiyə şəxsi məqsədləri üçün istifadə etmək üçün işdən bir müddət istirahət etmək imkanı təklif edə bilər (məsələn, təlimi davam etdirin). Gələcəkdə bərpa zəmanəti ilə.

Biblioqrafiya

1. Vinokurov V. Müəssisədə strateji idarəetmənin təşkili. M., İqtisadiyyat və Marketinq Mərkəzi, 1996. 234 s.
2. Qradov A.N. Şirkətin iqtisadi strategiyası. Sankt-Peterburq, Spetsliterature, 1995. 87 s.
3. Qonçarov V.İ. İdarəetmə: Dərslik, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 s.
4. Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi, - M .: UNITI, 2005.
5. Böhranda planlaşdırma Dmitri Sirotkin, İnna Zinina, ICF "ALT" Qısaldılmış versiya - Maliyyə Direktoru, № 3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
6. “İnsan haqqında məlumat kitabçası resursların idarə edilməsi təcrübə” Michael Armstrong London; Filadelfiya: Koqan Səhifə, 2006.

Tədqiqat maliyyə planlaşdırması məsələlərinə həsr edilmişdir böhran şərtləri. Bu işin məqsədi iqtisadiyyatın mikro və mezo səviyyələrində maliyyə planlaşdırmasının və investisiya qoyuluşunun yerini müəyyən etməkdir. Müəlliflər korporativ maliyyə idarəçiliyinin effektivliyinə dair araşdırma aparıb, böhran və qeyri-müəyyənlik şəraitində investisiyaların mümkünlüyünü qiymətləndiriblər. İnvestisiyaların əsas istiqamətləri və müəssisələrin maliyyə işində mümkün çətinliklər öyrənilir. Nümunə olaraq, məqalə Udmurt Respublikasının göstəricilərini tipik bir Rusiya bölgəsi kimi nəzərdən keçirir sənaye ixtisası inkişaf. Tədqiqatın əsas üsulları deduksiya, induksiya, elmi analogiya, təhlil və müqayisə olmalıdır. Tədqiqatın nəticələri müəssisələrin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətində, eləcə də planlaşdırma, korporativ iqtisadiyyat, maliyyə və investisiyaların idarə edilməsi sahəsində tədris və elmi işlərdə istifadə oluna bilər. Müəlliflər effektiv maliyyə planlaşdırması üçün istiqamətlər təklif edir və onun ən mühüm aspektlərini vurğulayırlar.

vergi ödənişləri

sənaye rayonu

iqtisadi struktur

regional iqtisadiyyat

dövlət dəstəyi

aqrar-sənaye kompleksinə investisiya

maliyyə bazarları

korporativ maliyyə

bazarın proqnozlaşdırılması

biznes planlaması

konsolidə edilmiş büdcə

qiymət dinamikası

Udmurt Respublikası

investisiyalar

iqtisadi krizis

iqtisadi böhran

maliyyə planlaşdırması

1. Annenkov V.İ. İnzibati fəaliyyət: təşkilat və texnologiyalar: dərslik / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Ed. Prof. Annenkova V.I. – M.: RUSAVİYA. 2015. - 350 s.

2. Barchan N.N. İdarəetmə qərarı ilə bağlı qeyri-klassik fikirlərin təhlili / N.N. Barchan // Elm buludu. - 2013. - No 1. - S. 33–36

3. Bubnov G.G. Strateji planlaşdırma idarəetmənin ən vacib funksiyası kimi / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Rusiyanın nəqliyyat işi. - 2011. - No 7. - S. 24–26.

4. Bubnov G.G. Yetkinlik modellərinin istifadəsinə əsaslanan innovativ layihələrin adaptiv-inkişaf edən idarə edilməsi. Ar-Ge / G.G haqqında hesabat Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisova, S.N. Suetin. - M.: Moskva Texnologiya İnstitutu, 2014. - 127 s.

5. Glinkina O.V. İdarəetmə: Monoqrafiya. - M.: TechPolygraphTsentr, 2014. - 226 s.

6. Danilova İ.L. Kənd təsərrüfatında borc kapitalının idarə edilməsi / I.L. Danilova, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2010. - No 3 (12). – S. 57–60.

7. İlyin S.Yu. Kənd təsərrüfatında əsas istehsal fondları: dərs vəsaiti / S.Yu. İlyin. - İjevsk: Udmurt Universiteti, 2005. - 101 s.

8. İlyin S.Yu. İqtisadiyyatın aqrar sektorunun resurs potensialı: monoqrafiya / S.Yu. İlyin. - İjevsk: Kompüter Tədqiqatları İnstitutu, 2011. - 155 s.

9. İlyin S.Yu. İqtisadiyyatın aqrar sektorunda istehsal ehtiyatlarından intensiv istifadə: monoqrafiya / S.Yu. İlyin. - İjevsk: Kompüter Tədqiqatları İnstitutu, 2012. - 105 s.

10. İlyin S.Yu. İstehsal ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi (Udmurt Respublikasında kənd təsərrüfatı nümunəsində) / S.Yu. İlyin // Regional iqtisadiyyat: nəzəriyyə və təcrübə. - 2012. - No 31. - S. 49–53.

11. Kloyan K. Dünya maliyyə böhranı 2007–2009: yeni iqtisadi anomaliyaların qarşısının alınması üçün səbəblər və tədbirlər / K. Kloyan, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2012. - No 8 (26). – S. 52–58.

12. Kondratiyev D. V. Təşkilatlarda istehsal sinerji amillərinin optimallaşdırılması modeli və həyata keçirilməsinin təşkilati-iqtisadi mexanizmi. Qida sənayesi/ D.V. Kondratiyev, S.N. Suetin, K.N. Yuşkov // Xəzər jurnalı: idarəetmə və yüksək texnologiya. - 2014. - No 3 (27). – S. 33–48.

13. Kondratiyev D.V. Qəbul üsulları idarəetmə qərarları. Seminar Təlimatı / D.V. Kondratiyev. - İjevsk: FGBOU VPO İjevsk Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyası, 2013. - 124 s.

14. Kotlyachkov O.V. İnnovativ fəaliyyətdə investorların vəsaitlərindən istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Kollektiv monoqrafiya / Kotlyachkov O.V., İlyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V., Mokhnachev S.A. Şamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kaçala T.N., Yatsenko V.N., Şevçenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A.V., Kernasyuk Yu.V. - İjevsk: Shelest, 2014. - 200 s.

15. Kotlyachkov O.V. İnvestisiya fondlarından istifadənin səmərəliliyinin auditi / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2012. - No 8 (26). – S. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. Müasir maliyyə təhsilinin problemləri və onların həlli yolları. Kolleksiya elmi məqalələr G.G.-nin baş redaktorluğu ilə IX Beynəlxalq elmi-praktik konfrans. Bubnova, E.V. Plujnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 270-272.

17. Udmurt Respublikasının Maliyyə Nazirliyi. Giriş rejimi: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (05.05.2015-ci il tarixdə daxil olub).

18. Naqovitsyna Yu.S. Maliyyə böhranı: onun təzahür formaları və aradan qaldırılması yolları / Yu.S. Naqovitsyna, S.N. Suetin // KIGIT bülleteni. - 2010. - No 5 (14). – S. 59–62.

19. Pavlov K.V. Udmurtiyada kənd təsərrüfatı istehsalında əsas fondlardan istifadənin geniş və intensiv istiqamətləri problemləri / K.V. Pavlov, S.Yu. İlyin // Regional iqtisadiyyat: nəzəriyyə və təcrübə. - 2007. - No 11. - S. 15–21.

20. Struçkova E.S. Maliyyə infrastrukturu obyektlərinin fəaliyyətinin metodiki müddəalarının işlənib hazırlanması sənaye istehsalı/ E.S. Struçkova, S.N. Suetin // İqtisadiyyat və Sahibkarlıq. - 2014. - No 7 (48).- S. 806–813.

21. Struchkova E. S. İstehsal proseslərinin maliyyə resurslarının onların konsolidasiyası və rasionallaşdırılması əsasında idarə edilməsi üçün metodoloji həllər / Struchkova E. S., Suetin S. N. // Elmi baxış. - 2014. - No 8(2). - S. 688-693.

22. Struçkova E.S. İqtisadiyyatın modernləşdirilməsi prosesində istehsalın vergi inzibatçılığının təsirinin gücləndirilməsi / E.S. Struchkova, S. N. Suetin // Elm buludu. - 2015. - T. 2. - No 1. - S. 152–169.

23. Suetin A.N. Dəyişən dəyişkənlik şəraitində maliyyə bazarları // Təhsil mühiti bu gün və sabah. G.G.-nin ümumi redaktorluğu ilə IX Beynəlxalq elmi-praktik konfransın elmi məqalələr toplusu. Bubnova, E.V. Plujnik, V.I. Soldatkin. - M., 2014. - S. 355–357.

24. Suetin A.N. Xüsusiyyətlər maliyyə proqnozu və zəngin informasiya mühitində planlaşdırma / A.N. Suetin, V.A. Matosyan, S.V. Emelyanov, O.V. Kotlyachkov // Əsas tədqiqat. - 2014. - No 12–12. – S. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Udmurtiyanın aqrar-sənaye kompleksinin maliyyə bazarlarının şərtlərinə uyğunlaşdırılması / N.A. Suetina, S.N. Suetin // Elm və təhsilin müasir problemləri. - 2013. - № 6. URL: http://www.site/113-11046

26. Suetin S.N. Maliyyə bazarlarının artan dəyişkənliyi şəraitində korporasiyanın maliyyə resurslarının idarə edilməsi / S.N. Suetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotlyachkov, V.G. Keşçyan // Fundamental tədqiqat. - 2015. - No 3. - S. 212-216.

27. Suetin S.N. “Şəhər-kənd” sistemində iqtisadi münasibətlər. Monoqrafiya / S.N. Suetin, M.I. Şişkin, L.G. Kim. - İjevsk: "Elmi kitab" Birliyi, 2006. - 208 s.

28. Suetin S.N. Böhran idarəetməsi. Dərslik / S.N. Suetin, S.F. Zaitsev. - İjevsk: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 s.

29. Suetin S.N. Şəhər və müəssisələr: birgə inkişaf strategiyası. Yerli və xarici təcrübə // İqtisadiyyatın real sektoru: idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi. - 2005. - No 4 - S. 152–155.

30. Suetin S.N. Şəhərlə kənd arasında iqtisadi münasibətlərin dövlət tənzimlənməsi strategiyası // İqtisadiyyatın real sektoru: idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi. - 2005. - No 3 - S. 131–136.

31. Suetin S.N. F.Engelsin və K.Marksın əsərlərində iqtisadi böhranların səbəbləri və onların aradan qaldırılması yolları // “Marksizm və müasirlik: F.Engelsin əsərlərində gələcəyin konturları” II Beynəlxalq elmi-praktik konfransın materialları / Kiyev. Politexnik İnstitutu. - Kiyev, 2010. - S. 309-311.

32. Suetin S.N. “Şəhər-kənd” sistemində qarşılıqlı faydalı iqtisadi əlaqələrin formalaşması. İqtisad elmləri namizədi alimlik dərəcəsi almaq üçün dissertasiya. - İjevsk: Udmurtski nəşriyyatı dövlət universiteti, 2006. - 198 s.

33. Suetin S.N. Aqrar-sənaye kompleksinin inkişafında elmi-texniki tərəqqinin rolu / S.N. Suetin, S.Yu. İlyin // KIGIT bülleteni. - 2010. - No 3 (12). – S. 110–113.

34. Suetin S.N. ÜTT şəraitində Rusiyanın aqrar-sənaye kompleksinin maliyyə mexanizmi // " İnnovativ inkişaf Aqrar-sənaye kompleksi və kənd təsərrüfatı təhsili - elmi təminat. 14-17 fevral 2012-ci il Ümumrusiya Elmi-Praktik Konfransının materialları III cild / İjevsk Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyası. - İjevsk, 2012. - S. 201-204.

35. Suetin S.N. Maliyyə-iqtisadi böhran kontekstində effektiv investisiya strategiyasının formalaşdırılması (böhranın “ikinci dalğası” timsalında) // “Təhsil və Elm – NOU VPO “KIGIT” innovativ inkişafları” toplusu. NOU VPO "KIGIT"-in 20 illik yubileyinə həsr olunub. Rep. məsələsi üçün M.A. Loiferman. - İjevsk, 2013. - S. 37.

36. Suetin A.N. Mühasibat uçotunun avtomatlaşdırılması və böhran əleyhinə idarəetmə / A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Udmurtiyanın dövlətçiliyinin 90 illiyinə həsr olunmuş Ümumrusiya elmi-praktik konfransının materialları. FGBOU VPO İjevsk Dövlət Kənd Təsərrüfatı Akademiyası. - İjevsk, 2010. - S. 283-284.

37. Suetin S. N. Təkmilləşdirmə iqtisadi əlaqələr sənaye və kənd təsərrüfatı müəssisələri arasında // Udmurtiya elmi, 2005. - № 6. - S. 139–145.

38. Suetin S.N. Şəhər və kənd arasında səmərəli əlaqələrin inkişafında regional hakimiyyət orqanlarının rolu // Udmurtiya elmi. İjevsk, 2005. - No 3. - S. 191-107.

Mövcud iqtisadi şəraitdə bütün sənaye müəssisələri öz fəaliyyətlərinin səmərəliliyini yüksəltməyə çalışırlar. Bu, ilk növbədə təşkilatların özlərinin yaşaması, eləcə də işçilərin həyat təminatı məsələsi ilə bağlıdır. Ötən illərin daha əlverişli iqtisadi şəraiti heç də həmişə düzgün olmayan və iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış qərarların praktikada həyata keçirilməsinə imkan yaratdı. İdarəetmədəki səhvlər - ilk növbədə maliyyə planlaşdırmasında - yüksək rentabellik ilə əhatə olunurdu. İndi bütövlükdə bazarda tələbat azaldığından maliyyə planlaşdırmasında bir çox qeyri-dəqiqliklər özünü əhəmiyyətli itkilər şəklində göstərməyə başlayıb.

Təcili problem investisiya sahələrinin müəyyən edilməsi və gəlir və xərclərin maliyyə planlaşdırılmasıdır. Bu, son dərəcə vacib bir vəzifədir, çünki müəssisələr üçün bir səhv iflasa çevrilə bilər.

Müasir idarəetmə və onun inkişafı problemləri bir çox alimlərin əsərlərində nəzərdən keçirilir, biz Barçan N.N.-nin fikrinə sadiqik. , Glinkina O.V. , İlyina S.Yu. . D.V.Kondratyevin fikirlərini aktual hesab edirik. və Kotlyachkova O.V. aqrar-sənaye kompleksinin inkişafı yolunda.

Biz Udmurt Respublikasının timsalında istehlak, sənaye və kənd təsərrüfatı sektorlarında müəssisələrin maliyyə planlaşdırılmasının əsas xüsusiyyətlərini öyrənmişik. Bu bölgə, bir çox sosial-iqtisadi göstəricilərə görə, mərkəzi Rusiya üçün xarakterikdir, buna görə də müəyyən dərəcədə bu təcrübə digər bölgələrə də ötürülə bilər. Risk və imkanların əsas fərziyyələrini irəli sürmək üçün regionun kompleks qiymətləndirilməsi metodunu tətbiq etdik. Bu tədqiqat müəyyən bir bölgənin bazarına daxil olmaq və orada səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün bir strategiya kimi nəzərdən keçirilə bilər.

Biz müəyyən etdik ki, Udmurt Respublikası kifayət qədər güclü sənaye bölgəsidir: burada müxtəlif növ böyük zavodlar, Kalaşnikov federal konserni, Rosatom və İjevsk Avtomobil Zavodunun istehsal müəssisələri var. Burada kənd təsərrüfatı da az dərəcədə inkişaf edir - karbohidrogen istehsalı və emalı. UR iqtisadiyyatının, o cümlədən aqrar-sənaye kompleksinin inkişafı problemləri Suetin S.N.-nin əsərlərində ətraflı öyrənilmişdir. .

Tədqiqatın əvvəlində bölgənin iqtisadi iqliminin ümumi mənzərəsi tərtib edilməlidir. Təhlillər zamanı məlum olub ki, Udmurt Respublikasının Maliyyə Nazirliyinin məlumatına görə, 2014-cü ilin yanvar-iyul ayları üçün respublikanın icmal büdcəsi 3,935 milyon rubl kəsirlə icra olunub. (Cədvəl 1, UR Maliyyə Nazirliyinin məlumatlarına əsasən).

Cədvəl 1

Udmurt Respublikasının 2014-cü ilin yanvar-iyul ayları üçün icmal büdcəsinin icrası (milyon rubl)


	artıqlıq, kəsir (-)	artıqlıq, kəsir (-)

yanvar Fevral
Yanvar Mart
yanvar-aprel
yanvar-may
Yanvar İyun
Yanvar-iyul
yanvar-avqust
yanvar-sentyabr
yanvar-oktyabr
Yanvar-noyabr
Yanvar dekabr

2014-cü ilin yanvar-iyul aylarında respublikanın icmal büdcəsinə 36,818 milyon rubl vəsait daxil olub ki, bu da 2013-cü ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə 10% çoxdur.Torpaq vergisi üzrə daxilolmalar əhəmiyyətli dərəcədə (2,1 dəfə), hüquqi şəxslərin mənfəət vergisi (26%), sadələşdirilmiş vergitutma sisteminin tətbiqi ilə əlaqədar tutulan vahid vergi (11 faiz), fiziki şəxslərin gəlir vergisi (8 faiz), nəqliyyat vergisi və fiziki şəxslərin əmlak vergisi (7 faiz). Eyni zamanda, faydalı qazıntıların hasilatı vergisindən (29%), Rusiya Federasiyasının ərazisində istehsal olunan aksizli mallara (məhsullara) aksizlər (5%), dövlətdə yerləşən əmlakın istifadəsindən əldə edilən gəlirlər və bələdiyyə mülkiyyəti(4%), əvəzsiz daxilolmalar (3%).

Aparılan təhlillərdən belə nəticəyə gəlmək olar ki, büdcə kəsiri artır və bundan az əhəmiyyət kəsb etmir, büdcə də ardıcıl olaraq kəsirdədir.

Bu amilin təsiri müəyyən aspektlərdə nəzərə alınmalıdır.

Sabit kəsir onu göstərir ki, büdcə regional təşkilatları ilə işləyərkən müəssisə həmişə vaxtı keçmiş debitor borclarının əhəmiyyətli riskini, habelə satılan mallar üzrə minimum qiymət artımını nəzərə almalıdır. Bununla belə, büdcə təşkilatları həmişə ödənişləri həyata keçirir, əməliyyatların sənədləşdirilməsi və qanuniliyi əksər hallarda şübhə doğurmur.
Kəsir yüksək olan rayon infrastruktura (yol, rabitə, yeni sosial obyektlər), eləcə də yeni müəssisələrin yaradılmasına sərmayə yatıra bilmir. Bu, bir tərəfdən mənfi cəhətdir, digər tərəfdən isə müəyyən üstünlüyə çevrilə bilər. Müvafiq kapitala malik şirkətlər bəzi sahələrdə virtual monopoliyaya çevrilə bilər (məsələn, yollar tikmək, kommunikasiyalar aparmaq və böyük Alış-veriş mərkəzi). Eyni zamanda, kiçik şirkətlər ümumiyyətlə müəyyən bazar seqmentlərinə nüfuz edə bilmirlər minimum məbləğ ilkin investisiya çox yüksəkdir.

Göstərdiyi kimi praktiki təcrübə, gələcək bazarın xarici mühitini qiymətləndirərkən şirkətlər bölgədəki vergi və ödənişlər üzrə borclara diqqət yetirməlidirlər.

Maliyyə planlaşdırması məsələləri MİT və İjevskdəki aparıcı universitetlərin iqtisadçılarının əsərlərində öz əksini tapmışdır. Son illərdə iqtisadçılar tərəfindən böhran aspektinə və onun təşkilatların maliyyəsinə və regional iqtisadiyyata təsirinə xüsusi diqqət yetirilir.

Cədvəl 2-də icmal büdcəyə ödənişlər baxımından Udmurtiyanın mövqeyi göstərilir. Vacib parametrlərdən biri bütün hesablanmış ödənişlərdə borcun payıdır (cədvəl 2).

cədvəl 2

2014-cü ilin yanvar-iyul ayları üçün Rusiya Federasiyasının konsolidə edilmiş büdcəsinə vergi ödənişlərinin və digər gəlirlərin daxil olması və Volqa Federal Dairəsinin subyektləri kontekstində 1 avqust 2014-cü il tarixinə vergi ödənişləri üzrə borc (Rusiya Federasiyasının Regionlararası Müfəttişliyinə görə). Volqa Federal Dairəsi üçün Rusiya Federal Vergi Xidməti), milyon rubl.

	Rusiya Federasiyasının icmal büdcəsinə alınan vergi ödənişləri və digər gəlirlər	Rusiya Federasiyasının federal büdcəsinə alınan vergi ödənişləri və digər gəlirlər	Vergi borcu	Ümumi ödənişlər	Ümumi ödənişlərdə borcun payı, %
Tatarıstan Respublikası
Orenburq bölgəsi
Perm bölgəsi
Başqırdıstan Respublikası
Udmurt Respublikası
Samara bölgəsi
Nijni Novqorod vilayəti
Saratov vilayəti
Ulyanovsk rayonu
Penza bölgəsi
Mordoviya Respublikası
Mari El Respublikası
Çuvaş Respublikası
Kirov rayonu

Hesablamalar göstərir ki, Udmurtiya təxminən siyahının ortasındadır. Bu, bölgədəki müəssisələrin ödəmə qabiliyyəti ilə bağlı müəyyən problemləri olduğunu göstərir, lakin ümumiyyətlə, Volqa bölgəsində federal dairə respublika ayrı-ayrılıqda seçilmir.

Bu məlumatların istifadəsinin mahiyyətini daha ətraflı başa düşmək üçün onları borcun strukturu ilə əlavə etmək lazımdır.

Şəkil 1-in təhlili zamanı məlum olmuşdur ki, ən çox ƏDV və gəlir vergisi üzrə borclar təşkil edir. Borcların müəyyən bir hissəsini iri müəssisələr yaradır, həm də gəlir vergisi və ƏDV baxımından əhəmiyyətli bir hissəsi qondarma müqavilələr, saxtakarlıq yolu ilə ödənilməmiş vergiləri leqallaşdıran “birgünlük firmalar” bütöv bir seriyası tərəfindən yaradıla bilər. əhali və digər şeylər, yəni qeyri-qanuni vergitutmadan əhəmiyyətli məbləğləri çıxarmaq.

Hər hansı borcun olması mənfi faktor kimi qiymətləndirilməlidir, çünki müəssisə vergidən yayınır, hətta dövlətə vəsait də ödəmir, daha çox digər təşkilatlara münasibətdə ehtimal olunan ümidsiz borclu kimi qiymətləndirilməlidir.

düyü. 1. Vergi və ödənişlərin növləri üzrə borcların strukturunun dinamikası

Maliyyə planlaşdırmasının ən mühüm istiqamətlərindən biri istehlak sektorunun imkanlarından istifadə etməkdir.

Tədqiqatın növbəti addımı nəticəsində onun əhəmiyyətini göstərək.

Udmurt Respublikasında əsas ərzaq məhsullarının qiymətlərinin dinamikasını nəzərdən keçirək.

Maliyyə-iqtisadi böhran şəraitində ərzaq məhsullarının alınması ardıcıl olaraq böyük xərc maddəsidir. O, əhalinin gəlir bölgüsünün strukturunun necə olacağında əsas rol oynayır: ərzağın dəyəri nə qədər aşağı olarsa, sənaye mallarının alınmasına, əmanətlərə, əmanətlərə, investisiyalara bir o qədər çox vəsait yönəldilə bilər. qiymətli kağızlar və s.

Mövcud iqtisadi vəziyyət aşağıdakı kimi fərqlidir.

Bəzi xarici ölkələrə qarşı sanksiyalar tətbiq edilib Rusiya müəssisələri. Bu, malların, materialların alınması və satılması imkanlarının məhdudlaşdırılması, kredit və digər resursların əldə edilməsinin mümkünsüzlüyü ilə ifadə olunur. Eyni zamanda, Rusiya çox vaxt simmetriyaya yaxın oxşar cavablar təqdim edə bilmir: məsələn, kredit resurslarına çıxışı qapalı olan A ölkəsinə gəldikdə, məsələn, almaların tədarükünə məhdudiyyət qoymaq mümkün deyil. , çünki bu, ÜTT qaydalarına ziddir. Qeyd etmək lazımdır ki, ölkə rəhbərliyinin cavabı daha hiss oluna bilər: dollar sərbəst hərəkətə buraxıldı, artımı demək olar ki, səngimədi. Bu, avtomatik olaraq hər hansı bir təchizat etməyi qeyri-mümkün etdi idxal olunan məhsullarçünki rəqabətsiz hala düşüb. Bu vəziyyət idxalı əvəzləmə siyasətini intensiv şəkildə həyata keçirməyə imkan verir.

Eyni zamanda, mövcud iqtisadi tendensiyalar nəzərə alınmaqla, daxili istehlak qiymət dinamikasından mənfi təsirlənəcək.

Gəlin 3-cü cədvəli təhlil edək, burada ərzaq qiymətlərinin dinamikasını görürük.

Cədvəl 3

Udmurt Respublikasında ərzaq qiymətləri, rub.

	Bir kiloqram üçün rublla orta qiymət
		2014-cü ilin avqustu	Avqust 2014 - Avqust 2013, %
Mal əti (sümüksüz ətdən başqa)
Donuz əti (sümüksüz ət istisna olmaqla)
Soyudulmuş və dondurulmuş toyuqlar
Yarım hisə verilmiş və qaynadılmış hisə verilmiş kolbasa
qaynadılmış kolbasa
Dondurulmuş bütün balıq
kərə yağı
Günəbaxan yağı
marqarin
Pasterizə edilmiş süd, litr

Az yağlı kəsmik
Rennet pendirləri, bərk və yumşaq
Yumurta, 10 əd.
Şəkər tozu
Yemək duzu
Buğda unu
Çovdar-buğda çörəyi
Buğda çörəyi 1 s. və 2s.


Qarabaşaq yarması
Vermişel
kartof

soğan

Cədvəldən görünür ki, donuz əti, xama və kəsmik ən çox bahalaşıb. Dolların və avronun yüksək qiymətləri şəraitində vəziyyət daha da sərtləşəcək. Xarici mühitin təsirini nəzərə alsaq, ərzaq istehsalçılarının onları xaricə satmaqdansa, daxildə satması xeyli az sərfəlidir. Hazırda onlara tələbat xeyli artıb: Hindistan və Çin əhalinin rifahı yüksəldikcə daha çox yüksək keyfiyyətli proteinli qidalar istehlak etməyə başlayır. Bu ölkələrdə daxili tələbatı kifayət qədər təkliflə ödəmək üçün kifayət qədər təbii ehtiyatlar yoxdur. Buna görə də, dollar ifadəsində Rusiya məhsulları daha əlçatan və eyni zamanda tələbat qazanır. Belə şəraitdə bizim hesablamalarımıza görə, ən çox süd məhsulları bahalaşacaq. Bu, süd əldə etmək üçün otlaqların tələb olunması ilə əlaqədardır.

Ticarət yolu ilə bir sıra başqa məhsullar (donuz əti, toyuq, yumurta və s.) əldə etmək olar. Sənaye istehsalının artım üçün praktiki olaraq qeyri-məhdud imkanları var, pastoral istehsal isə yoxdur. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, süd məhsulları çox vaxt dərin emal (süd, pendir, kəsmik) nəticəsində əldə edilir ki, bu da əhəmiyyətli əlavə dəyər yaratmağa imkan verir.

Südün keyfiyyət göstəricilərindən biri zülal tərkibidir. Əgər yağ tərkibini südə yağ əlavə etməklə artırmaq olarsa, o zaman zülal yalnız sürü cinsini yeniləməklə artırıla bilər, çünki bu, genetik cəhətdən asılı bir xüsusiyyətdir. Bu təkmilləşdirmə vaxt və pul tələb edir. Beləliklə, yaxın 2-3 il ərzində Rusiya bazarında süd qıtlığı və onun qiymətlərinin artması ssenarisi böyük ehtimalla reallaşa bilər. Bu məhsul sosial əhəmiyyətli məhsullar siyahısına daxil olduğundan və onun artımı səlahiyyətli orqanlar tərəfindən hər vəchlə məhdudlaşdırılacağından, satılan məhsulların keyfiyyətinin aşağı düşməsi qaçılmazdır.

Oxşar artım buğda taxılları, bitki yağları və balıqlar üçün nəzərdə tutula bilər. Dolayısı ilə, daşınmaya tab gətirə bilən və xaricdə tələbat olan məhsulların qiymətinin qalxması demək olar ki, qaçılmazdır, eləcə də mağazalarımızda onların keyfiyyətinin xeyli aşağı düşməsi ehtimalı böyükdür.

Fəaliyyətlərin səmərəliliyini artırmaq üçün biz aşağıdakı tövsiyələri veririk.

Maliyyə planlaşdırması kontekstində investorlar üçün var perspektivli istiqamət- aqrar-sənaye kompleksi. Xarici və daxili inkişaf təcrübəsini nəzərə alaraq məhsulların bahalaşması sənaye məhsullarına tələbatın azalmasına səbəb olacaq. Əhali gəlirlərinin əhəmiyyətli hissəsini ərzağa xərcləyəcək. Lakin xaricdə artan tələbat o vaxta qədər yalnız daxili tələbatla məhdudlaşan ərzaq bazarının istehlakını artıracaq.

Bundan əlavə, sənaye məhsullarına tələbatın azaldığını nəzərə alaraq, bütün səviyyəli büdcələrin gəlir hissəsi qaçılmaz olaraq azalacaqdır. Aqrar-sənaye kompleksinin istehsalı, yalnız ona görə ki, bunu kompensasiya edə bilməyəcək, çünki təkcə rayon və bütövlükdə ölkə əhalisinin əksəriyyəti şəhərlərdə cəmləşmişdir. Burada dövlət şəhər əhalisinin dəstəyinə diqqət yetirməlidir ki, böhran dövründə sabit dayana bilsinlər. Hesablamalarımıza görə, artımın başlamasına 1,5-2 il qalacaq. Artım başlayan kimi sənaye məhsullarına və maliyyə xidmətlərinə tələbat çox sürətlə artacaq və əvvəllər xərclənən vəsait kifayət qədər tez özünü doğruldacaq.

Formullaşdırılmış sualların həlli maliyyə sahəsində geniş elmi-praktik fəaliyyət göstərən Moskva Texnologiya İnstitutunda həyata keçirilmişdir ki, bu da aspirantların elmi tədqiqatlarında öz əksini tapmışdır.

Udmurt Respublikasına bənzər bölgələrdə aparılan hesablamalara əsasən, müəssisələr maliyyə planlaşdırmasının aşağıdakı mühüm amillərini və sərfəli sahələrini nəzərə almalıdırlar.

1. Sənayeyə dövlət dəstəyi böhranın birinci mərhələsində mümkündür. Məqsəd qiymətlər və ya Rusiyaya ixraca məhdudiyyətlər səbəbindən əlçatmaz hala düşmüş məhsulların buraxılması, eləcə də tələbatın azaldığı dövrdə (məsələn, avtomobil sənayesində) müəssisələrə dəstək olmaqdır.

2. Aqrar-sənaye kompleksinə investisiyaların əhəmiyyətli dərəcədə artması mümkündür. Bu xüsusilə həm sənaye, həm də kənd təsərrüfatını əhatə edən holdinqlər üçün doğrudur. Məqsəd ixrac üçün məhsul buraxılışını kəskin artırmaqdır. Nəticə ondan ibarətdir ki, bu, böhransız şəraitdə daha uzun vaxt aparan xərcləri mümkün qədər tez qaytarmağa imkan verəcək.

3. Məhsulların ixracına qanunvericilik qadağasının tətbiqi imkanını təmin etmək lazımdır. Bu, xüsusilə 2010-cu ildə buğdanın ixracına məhdudiyyətlər qoyulan ərzaq məhsullarına aiddir. Bu cür qeyri-bazar üsulları çox vaxt gəlirləri əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və alternativ investisiya variantlarını tələb edir.

4. Vergilərin yığılmasının tələbkarlığı xeyli artacaq, ona görə də mühasibat işinin keyfiyyəti ən yüksək səviyyədə olmalıdır. Büdcə ilə hesablaşmaların maliyyə planlaşdırılması prioritet icraya malik olmalıdır.

5. Büdcə təşkilatları ilə işləyərkən, mümkün olan ən aşağı alış qiymətlərini gözləmək lazımdır, lakin pis debitor borclarının ehtimalı demək olar ki, sıfırdır.

6. Böyük şirkətlər infrastruktur yaratmaq imkanı olmayan regionlara diqqət yetirməlidir. Təsiri ondan ibarətdir ki, bu halda firmalar sənaye istehsalı üçün torpaq almaq və ya ticarət meydançalarının yaradılması məsələlərini nisbətən asanlıqla həll edə bilərlər.

Əsas nəticələr:

1. Aqrar-sənaye kompleksinə investisiyaların artırılması iqtisadi cəhətdən səmərəlidir.

2. Vergilərin yığılmasının tələbkarlığı xeyli artacaq, ona görə də uçot işinin keyfiyyəti ən yüksək səviyyədə olmalıdır. Büdcə ilə hesablaşmaların maliyyə planlaşdırılması prioritet icraya malik olmalıdır.

3. Büdcə təşkilatları ilə işləyərkən mümkün olan ən aşağı alış qiymətlərinə güvənmək lazımdır, lakin ümidsiz debitor borclarının baş vermə ehtimalı sıfıra bərabərdir.

4. Böyük şirkətlər böyük bazar payları əldə etməyə imkan verəcək infrastruktur yaratmaq imkanı olmayan regionlara diqqət yetirməlidirlər.

Rəyçilər:

Kuzminova T.V., iqtisad elmləri doktoru, professor, Moskva Texnoloji İnstitutu, Moskva;

Emelyanov S.V., iqtisad elmləri doktoru, professor, Moskva Biznes Məktəbinin professoru, Moskva.

Biblioqrafik keçid

Suetin A.N., Matosyan V.A. BÖHRAN ŞƏRTLƏRİNDƏ MALİYYƏ PLANLAŞDIRMA VƏ İNVESTİSİYA PERSPEKTİVLƏRİ // Elm və təhsilin müasir problemləri. - 2015. - No 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (giriş tarixi: 20/03/2020). “Akademiya Təbiət Tarixi” nəşriyyatında çap olunan jurnalları diqqətinizə çatdırırıq.

Böhran müəssisənin idarə edilməsi üçün “lakmus sınağı”dır: müəssisə xarici mühitdəki mənfi dəyişikliyə nə qədər effektiv reaksiya verə və onu “söndürə” bilər, nə qədər dəyişə və yaxşılaşdıra bilər, bununla da müəssisəyə bir şans verir. böhranda sağ qalmaq. Natalya Kovalçuk, CFO, OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT), Mark Sorokin, CFO, IZ-KARTEX:- CFO, № 3, 2009

Hazırkı qlobal maliyyə böhranı geniş iqtisadi ədəbiyyatda təsvir olunan böhranlar zəncirinin halqasıdır. Təkcə 1990-cı illərdə dünya iqtisadiyyatında bir sıra böhranlar baş verdi və bütün ölkələr qruplarını əhatə etdi. 1992-1993-cü illərdə Avropa İttifaqının bəzi ölkələrində (Böyük Britaniya, İtaliya, İsveç, Norveç və Finlandiya) valyuta böhranları yaşanıb. 1994-1995-ci illərdə. Meksikada başlayan ağır böhran digər Latın Amerikası ölkələrinə də yayıldı. 1997-1998-ci illərdə qlobal maliyyə böhranı Cənub-Şərqi Asiya ölkələrində (Koreya, Malayziya, Tailand, İndoneziya, Filippin) başlayıb, sonra Şərqi Avropaya (Rusiya və keçmiş SSRİ-nin bəzi ölkələri) və Latın Amerikasına (Braziliya) yayılıb.

Mövcud maliyyə böhranı həm dərinliyi, həm də əhatə dairəsi ilə diqqət çəkir - Böyük Depressiyadan sonra bəlkə də ilk dəfədir ki, bütün dünyanı bürüdü. Böhran mexanizmini işə salan “tetikleyici” ABŞ-ın ipoteka kreditləri bazarındakı problemlər idi. Bununla belə, böhranın altında yatan səbəblər daha fundamental, o cümlədən makroiqtisadi, mikroiqtisadi və institusionaldır. Əsas makroiqtisadi səbəb ABŞ iqtisadiyyatında həddindən artıq likvidlik idi.

Təbii ki, qlobal böhran Rusiyanı da tutdu. Bu çətin dövrlərdə müəssisələrdə planlaşdırma üçün sabit iqtisadiyyatdan fərqli tələblər var.

Bu fəsildə aşağıdakı suallara diqqət yetirilir:

1. Böhran zamanı planlaşdırmanın xüsusiyyətləri hansılardır?

2. Belə planlaşdırmaya əsas yanaşmalar hansılardır?

3. Planın hazırlanması yüksək qeyri-müəyyənlik problemini necə həll edir?

4. Ssenari planlaşdırılması praktikada necə istifadə olunur?

5. Təcrübəçilərin hansı faydalı məsləhətləri var?

Böhran dövründə planlaşdırmanın xüsusiyyətləri.

Əksər rəhbərlər planı böhran zamanı şirkətin idarə edilməsi üçün zəruri alət kimi görürlər. Tam olaraq planlaşdırılmış göstəricilər böhranın xaosunda sabitliyin elementidir. Üstəlik, planlaşdırma təkcə operativ deyil, həm də ortamüddətli olmalıdır. Baxmayaraq ki, böhran dövründə orta müddətli anlayış bir qədər dəyişir. Əgər sabitlik dövründə 1-3 illik plan ortamüddətli hesab olunurdusa, indi bu, cəmi 1 ildir. Daha uzun olanlar mənasızdır, qeyri-müəyyənlik dərəcəsi çox yüksəkdir. Bir ildən az müddətə plan qura bilməzsiniz. Rüblük planlaşdırmanın bir hissəsi kimi planları düzəldə və dəqiqləşdirə bilərsiniz. Və ay üçün yalnız yenilənmiş hesabatlar "Vəsaitlərin hərəkəti haqqında".

Böhran vəziyyətində şirkətin idarə olunmasında illik planın rolu dəyişir. Əvvəla, plan o qədər də çox deyil maliyyə göstəriciləri həyata keçirilməsindən asılı olaraq hərəkətə nə qədər göstəriş müxtəlif amillər risk. Bu halda, məqsədlər “ağlabatan dərəcədə qeyri-səlis” olmalıdır, yəni. inkişaf istiqamətini təyin etmək və şirkətin prioritetlərini müəyyən etmək, eyni zamanda konkret şərh baxımından azadlığı tərk etmək. Bu, şirkətin inkişaf edəcəyi yolları seçmək imkanını tərk edərək, vahid hərəkət istiqamətini saxlamağı planlaşdırmağa imkan verəcəkdir. Üstəlik, məhz böhran zamanı şirkətin bütün bölmələrinin anti-böhran tədbirlərinin ardıcıllığını təmin edən planın əlaqələndirici funksiyasının əhəmiyyəti artır.

Bundan əlavə, plan xarici mühitdəki cari dəyişikliklərə cavab olaraq operativ qərarlar qəbul etməyə imkan verməlidir. Sıx büdcələrin həddindən artıq təzyiqi, dəyişən bazar şərtlərinə cavab vermək üçün onların çevikliyini məhdudlaşdırmaqla, orta səviyyəli idarəetmə qərarlarının effektivliyini azalda bilər. Bunun üçün müəssisə rəhbərliyi bölmələr arasında səmərəli informasiya mübadiləsinə maksimum diqqət yetirməli və təmin etməlidir rəy bütün idarəetmə səviyyələrinə, bəzən hətta informasiya təhlükəsizliyi mülahizələrinə zidd.

Menecerlər və səhmdarlar üçün plan psixoanalitik funksiyanı yerinə yetirir - çətinliklər baş verməzdən əvvəl yaşanır. Yaxşı tərtib edilmiş plan istənilən çətinliyin öhdəsindən gələ biləcəyinə əminlik verir.

Beləliklə, böhran vəziyyətində planlaşdırma yanaşmasının əsas xüsusiyyətləri detalların azaldılması, artan çeviklik və səmərəlilikdir. Yəni, bütün növ planlaşdırma mövcud olmaqda davam etməlidir, yalnız detallara vurğu dəyişir”. İlk növbədə, ortamüddətli planların təfərrüatlılıq dərəcəsi azalır. Orta müddətli planın işlənib hazırlanmasının təfərrüatı indikativ planlaşdırmaya qədər azaldıla bilər. Məsələn, tələb olunan təfərrüat səviyyəsinin yaxşı ölçüsü rəhbərlikə müəssisəni idarə etməyə imkan verən təfərrüat səviyyəsini tam təmin edən plan ola bilər.

Planlaşdırmanın çevikliyi və səmərəliliyinə gəldikdə, mütəxəssislər yuvarlanan planlaşdırma kimi bir aləti yüksək qiymətləndirirlər. Beləliklə, bəzi şirkətlərdə yayma planı üç ay ərzində hazırlanır və ayda təxminən 2-3 dəfə yenidən işlənir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, orta müddətli və əməliyyat planlarında əhəmiyyətli dəyişkənlik və çeviklik ilə şirkətin strateji planları yalnız xüsusi hallarda dəyişməlidir. Heç bir halda strateji planları eyni sürətlə dəyişə bilməzsiniz - böhran dövründə şirkət həmişəkindən daha çox "dinamik olaraq sabit" olmalıdır. Bu o deməkdir ki, strateji məqsədlər və missiya dəyişməz qalsa da, əməliyyat planları biznes mühitinin reallıqlarına tam uyğun olmalıdır. Sənaye xüsusiyyətlərini nəzərə almaq da vacibdir. Metallurgiya pərakəndə ticarət deyil, burada fəaliyyət istiqamətini və ya çeşidini bir anda dəyişdirmək mümkün deyil, ətalət anları güclüdür. Ancaq mütləq görülməli olan şey, məqsədlərin ədədi ifadəsini yenidən nəzərdən keçirməkdir.

Antiböhran planlaşdırılmasına əsas yanaşmalar.

İlk baxışdan böhran vəziyyətində şirkətlərin planlaşdırmaya yanaşması vahiddir. Planlaşdırma daha çevik, daha az detallı, lakin eyni zamanda şirkət üçün daha vacib olur. Ümumilikdə istifadə olunan planlaşdırma vasitələrinin toplusu da üst-üstə düşür.

Bununla belə, daha yaxından nəzər saldıqda fərqli şirkətlərin fərqli planlaşdırma prioritetlərinin olduğunu aşkar etmək olar. Bəziləri üçün şirkətin sağ qalması vacibdir, digərləri üçün - makroiqtisadi amillərin davranışı. Digərləri üçün demək olar ki, heç nə dəyişməyib.

Böhran zamanı planlaşdırmanın 3 yanaşması var:

1. "yaşayış minimumundan"

2. xarici mühitin inkişafı ssenarilərindən

3. hədəflərdən

Təbii ki, praktikada daha çox variant var. Adətən hər üç yanaşma müxtəlif nisbətlərdə birləşdirilir. Ancaq şirkət üçün yanaşmalardan hansının əsas olduğunu və hansının əlavə olduğunu aydın şəkildə başa düşmək vacibdir.

1. “Yaşayış minimumundan” yanaşması indiki dövrdə kifayət qədər geniş yayılmışdır. Böhrandan ən çox təsirlənən sənaye şirkətləri və ya əhəmiyyətli borc yükü ilə böhrana girmiş nisbətən çiçəklənən sənaye şirkətləri tərəfindən fəal şəkildə istifadə olunur. RIAT-ın maliyyə direktoru Aleksandr Selyukov planlaşdırmaya yanaşmanı belə təsvir edir: “Hər həftə xarici mühitin qiymətləndirilməsi (təchizat sorğuları və alıcıların ilkin planları) əsasında düzəliş edilmiş büdcə formalaşdırılır və nəzərdən keçirilir. Ssenari bədbindir, lakin DC-nin müsbət balansının saxlanması zərurətini nəzərə alaraq, anbarların azaldılması, uzaqdan idarəetmə tələbinin və s. üzrə əlavə tapşırıqlar qoyulur”.

Adətən, bu yanaşma ilə əsas vəzifə şirkətin likvidliyini qorumaqdır. Lakin praktikada digər göstəricilərdən də istifadə olunur. Müəssisələrin "yaşaması" üçün əsas vəzifə istehsal olunan məhsulların ödəniş şərtlərinin pisləşməsi (məsələn, ödənişin 100% təxirə salınması) bahasına olsa belə, müəssisənin ən azı 50% səviyyəsində yüklənməsini təmin edən minimum tələb olunan müqavilədir.

2. “Xarici mühitin inkişafı ssenarilərinə əsaslanan” yanaşma biznesi makroiqtisadi göstəricilərin dinamikasından və hökumətin qərarlarından əhəmiyyətli dərəcədə asılı olan şirkətlər üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bu, ilk növbədə idxalçı və ixracatçılara, inhisarçı şirkətlərə aiddir. Əhəmiyyətli ekoloji amillərin birləşməsindən asılı olaraq, maliyyə və iqtisadi nəticələr əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. Daxili amillərin onlara təsiri adətən daha az əhəmiyyətlidir. Təbii ki, ssenari planlaması “adi” şirkətlər üçün çox faydalıdır. Ssenarilər bazar təhlili, iqtisadi vəziyyətin proqnozları, öz sənayesində hökumət qərarları əsasında hazırlanır.

Əvvəlki yanaşmadan fərqli olaraq, dolların məzənnəsi, neftin qiyməti, “Qazprom”un investisiya proqramı və s. kimi göstəricilər planlaşdırma zamanı nəzərə alınan əsas göstəricilərə çevrilir. “GazReserve” Şirkətlər Qrupunun iqtisadiyyat üzrə direktoru Yuliya Belova bu məsələni belə şərh edir: “Şirkətimiz Şimal-Qərb regionunda aparıcı idxalçılardan biri olduğundan, qarşılaşdığımız əsas çətinlik avro və dolların məzənnəsini proqnozlaşdırmaqdır. . Hal-hazırda, bir neçə əsasında mümkün ssenarilər məzənnələrinin dəyişdirilməsi üçün bir sıra planlar hazırlanır. Özümüz üçün biz qəbul etdik: optimist variant - dollar və avronun məzənnəsi müvafiq olaraq 33 və 43 rubl, real olan - 36 və 47 rubl, pessimist - 40 və 50 rubl.

3. “Hədəf göstəricilər” yanaşması böhranın biznesinə təsiri hələ də əhəmiyyətsiz olan şirkətlər üçün xarakterikdir. Bir qayda olaraq, planlaşdırarkən, böhrandan əvvəlki dövrdə olduğu kimi eyni göstəricilərdən başlayırlar. Əksər şirkətlər üçün bu problemlidir. Amma indi hədəf göstəricilərin istifadəsi yalnız əməliyyat dövründə effektivdir.

Lyubimiy diyarı qənnadı məmulatları assosiasiyasının baş direktoru Yelena Streltsova böhran zamanı planlaşdırma ilə bağlı heç bir problem görmür: “Adi vaxtlarda biz vulkanda yaşayırdıq, ona görə də heç nəyi dəyişmək lazım deyildi, çünki planlaşdırma sistemimiz tam uyğundur. reallıqla indi çox var." Şirkət aşağı marjalı zəncəfil çörəkləri və peçenyelər istehsal edir və əksər zəncirlərdə aktivdir. "Bizim üçün ən böyük risk pərakəndə və topdansatış müştərilərin ödəniş etməməsidir və biz şikayət edənə qədər bunu çox diqqətlə izləyirik" dedi Elena Streltsova.

Təsvir edilən üç yanaşma arasındakı fərqlər şirkətlərin öz planlarında likvidlik və gəlirliliyi tarazlaşdırmağa necə yanaşdıqları ilə yaxşı nümayiş olunur. Birinci yanaşma üçün bu, "minimum məqbul gəlirlilik səviyyəsində likvidliyin təmin edilməsi", üçüncü yanaşma üçün - "məqbul likvidlik səviyyəsi ilə verilmiş gəlirliliyin təmin edilməsi".

Təcrübəçilər müxtəlif "müqavimət səviyyələrini" təyin edirlər. İvan Bagazeev (Sibelektromotor) qeyd edir ki, bu il gəlirlilik hədəf göstərici deyil, "hesablamalar nəticəsində məlum oldu ki, yaxşıdır". Natalya Kovalchuk və Mark Sorokin (OMZ Mining Business) bildirirlər ki, biz “gəlirlilikdə güzəştə getməliyik (lakin ondan aşağı olmamalıdır) dəyişən xərclər), lakin buna görə qəbzlə daha çox əlverişli şəraitödəniş." Oleq Fedoninin (MMK) sözlərinə görə, “qısa müddətdə şirkət likvidliyin saxlanmasına üstünlük verir. Bu, müvafiq səviyyəni saxlamaq vəzifəsi ilə bağlıdır dövriyyə kapitalı borc kapitalının son dərəcə yüksək dəyəri şəraitində. İstehsal olunan məhsulların çeşidinin müəyyən edilməsində əsas meyar dəyişən xərclərin ödənilməsi şərtidir ki, ən azı məhsullar marjinal mənfəət gətirsin. RIAT-da gəlirlilik hədəfi bütün qaimə xərcləri daxil olmaqla sıfırdır (yəni zərər yoxdur). Roman Qusev (Angstrem TM) isə qeyd edir ki, illik plana inflyasiya və valyuta riskləri nəzərə alınmaqla artan gəlirlilik səviyyəsi daxildir.

Böhran zamanı planlaşdırmanın ən çətin xüsusiyyəti gələcəklə bağlı yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlikdir.

Mütəxəssislərin təcrübəsindən böhran planını daha real etmək üçün bir sıra qaydaları ayırd etmək olar.

1. Pessimist proqnoza əsaslanan hesablama. Əgər şirkət ən pis vəziyyət ssenarisinə hazırdırsa, şübhəsiz ki, ən yaxşısının öhdəsindən gələcəkdir. Əməliyyat baxımından, müxtəlif amillərin inkişafı üçün pessimist ilkin şərtlərdən şüurlu şəkildə istifadə etmək və mümkün pozuntuları sığortalamaq üçün maksimum kompensasiya tədbirlərindən istifadə etmək olar. Bu, yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənliyin qarşısını alır.

2. İstifadəsi ekspert qiymətləndirmələri qeyri-müəyyənlik problemini aradan qaldırmaq üçün şirkətdə kifayət qədər rəsmiləşdirildikdə əsas olanlardan biri işçilərdir. Böhran əleyhinə planlaşdırma sessiyaları keçirilərkən ekspert qiymətləndirmə metodu mühüm rol oynayır və şirkətlərin top menecerləri tərəfindən toplanmış böyük təcrübə və biliklərdən qısa müddət ərzində səmərəli istifadə etməyə imkan verir. Şirkətlərin mövcud təcrübəsində bu üsul adətən kifayət qədər cəlb edilmir. Bunun dəqiq məlumat və proqnozlar olmadığını dayandırır. Ancaq böhran zamanı planlaşdırma üçün dəqiq olanlara ehtiyac yoxdur.

3. Satış xidmətinin bilik və təcrübəsinə güvənmək. Eyni zamanda, şirkətin öz bazarını başa düşmə səviyyəsini real qiymətləndirmək vacibdir. Təəssüf ki, biz tez-tez belə bir vəziyyətlə qarşılaşmışıq ki, şirkət rəhbərliyi bazarın yaxşı öyrənildiyinə əmin idi və sonra məlum oldu ki, bu biliklər əhəmiyyətli dərəcədə yüksək qiymətləndirilib və şirkət böhran vəziyyətində satışla nə baş verdiyini başa düşməyib. Bazar proqnozları, qlobal və yerli iqtisadiyyatdakı tendensiyalar haqqında çox danışmaq olar, lakin peşəkar, məsuliyyətli satış xidməti olmadan real plan əldə etmək demək olar ki, mümkün deyil.

4. Dəyişikliklərə operativ reaksiya. Həmçinin şirkətdə əsas sənaye və makroiqtisadi göstəricilərə nəzarət edəcək və operativ reaksiya üçün nəticələri yayımlayacaq xüsusi menecerlər qrupu yaratmaq mümkündür. Yanacaq Sistemlərində belə dəyişikliklərin idarə edilməsi üzrə işçi qrupu yaradılmışdır. “Brok-Invest-Service” şirkətinin iqtisadiyyat üzrə direktoru Andrey Kazinskinin sözlərinə görə, Əsas nöqtəəməliyyat planlaşdırmasında ödənişlərin və daxilolmaların koordinasiyası üçün top menecerlərin qrup işidir: “Əslində şirkətdə əsas biznes prosesləri sinxronlaşdırılır və mövcud vəziyyət üçün “qısa və SÜRƏTLİ” həllər hazırlanır.

5. Sabit alış və satış sistemini saxlamaq. Məsələn, GazReserve şirkəti 6 ildən artıqdır ki, bazarda fəal iştirak edir, bütün əməliyyat müqavilələrinin 70%-i şirkətin daimi tərəfdaşları ilə bağlanır və bu, demək olar ki, aydan aya sapmadan həyata keçirilir. Sərbəst satış və alışların payı 30% -dən azdır - beləliklə, bu hissədəki satış planı dörddə bir "uğursuz" olsa da (bu, prinsipcə, olmamalıdır), bu, ümumi işin uğursuzluğuna səbəb olacaqdır. satış planı cəmi 7,5%.

Şübhəsiz ki, ssenarinin planlaşdırılması yüksək qeyri-müəyyənlik şəraitində əsas planlaşdırma vasitəsidir.

Hər bir şirkətin öz ssenari inkişaf xüsusiyyətləri var. Ancaq ümumi yanaşma çox vaxt eynidir. Bir şirkətdə ssenari planlaşdırmasının 5 əsas mərhələsini ayırırıq:

1. Şirkətə təsir edən əsas ekoloji amillərin müəyyən edilməsi.

Hər bir konkret şirkət üçün təsir edən amillərin müəyyən edilməsi məsələsinə fərdi yanaşmaq çox vacibdir. Bir tərəfdən şirkət üçün o qədər də əhəmiyyətli olmaya bilən, digər tərəfdən isə hətta ixtisaslaşmış ekspert strukturları tərəfindən çox vaxt dəqiq proqnozlaşdırıla bilməyən xarici makroiqtisadi amillərin həddindən artıq təhlili və proqnozlaşdırılması ilə məşğul olmayın.

Həqiqətən təsir edən amillərin sayı az ola bilər. Məsələn, IC RED üçün yalnız iki amil vacibdir: pul bazarının vəziyyəti (borc alma imkanları) və ölkədə və ya regionda iqtisadi vəziyyət nəticəsində məhsula tələbat (binaların alınması/kirayəsi).

2. Keyfiyyət səviyyəsində ssenarilərin tərtibi.

Ssenarilərin proqnozlaşdırılmasında hadisələrin inkişafı üçün keyfiyyətcə fərqli ssenarilərin formalaşdırılması çox vacibdir. Çox vaxt şirkətlər özlərini pessimist, real və optimist ssenarilər hazırlamaqla məhdudlaşdırırlar, çünki bu, yanlışdır. mahiyyətcə eyni ssenarinin riyazi variasiyalarıdır. Bundan əlavə, adekvat kəmiyyət proqnozları vermək çox vaxt çox çətindir, halbuki inkişafın əsas mümkün tendensiyalarını və istiqamətlərini müəyyən etmək daha realdır.

Mövcud böhranın xarakterik xüsusiyyəti əsasən pessimist biznes proqnozlarıdır. Çox vaxt bu haqlıdır. Lakin praktikada elə bir vəziyyət yaranır ki, heç kim hətta müsbət imkanlar və qeyri-banal anti-böhran ideyaları axtarmağa belə cəhd etmir. Məsələn, ixracatçı şirkət üçün böhranın şirkətin biznesinə müsbət təsiri (ixrac satışlarının artımı imkanları və s.) onun mənfi təsirindən (daxili tələbin tənəzzülü və s.) güclü ola bilər.

Bununla belə, bəzi şirkətlər öz ssenarilərində böhranın yaratdığı imkanları nəzərə alırlar. Məsələn, STEP Baş Podratçı Şirkəti 2 ssenari hazırlamışdır: yalnız müştərilərin ödəmə qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi ilə mövcud obyektlər üçün tərtib edilmiş pessimist və 2010-cu il ərzində yeni tikinti sifarişlərinin yaranmasına səbəb olan optimist ssenari. Şirkətin maliyyə direktoru Pavel Mixayluşkin bunu belə şərh edir: “Onların əsasını aşağıdakı amillər təşkil edirdi: ölkədə investisiya fəallığının azalması və struktur dəyişiklikləri nəticəsində yeni imkanların yaranması. Xüsusilə, rublun devalvasiyası idxalı əvəz edən sənayelərdə aktivliyin yaranmasına səbəb ola bilər, Rusiya aktivlərinin və rublla ifadə olunan xərclərin dəyərinin azalması marağı artıracaq. xarici şirkətlər Rusiyaya investisiyalar üçün.

3. Ssenarilərin rəqəmsallaşdırılması - amillərin inkişafının proqnozu və bazarların inkişafının proqnozu.

Ssenarilərin genişləndirilmiş rəqəmsallaşması lazımdır, çünki həmişə “rəqəmdə” olan şirkət planlarının inkişafına keçməyə imkan verir. Məsələn, Magnitogorsk üçün metallurgiya zavodu Ssenariyə daxil olan əsas amillər valyuta məzənnələri, bazar şəraiti, Rusiya Federasiyasının makroiqtisadi parametrləridir. Ortamüddətli perspektivdə real qiymət səviyyəsini müəyyən etmək kifayət qədər çətindir. Və burada metal və xammalın qiymətlərinin nisbətini müəyyən etmək daha məqsədəuyğundur, çünki bu qiymətlər sıx əlaqədə mövcuddur.

4. Hər bir ssenaridə şirkət üçün risklərin və imkanların müəyyən edilməsi.

Bu mərhələdə cavab tədbirlərinin formalaşdırılması üçün əsas ilkin şərtlər qoyulur.

Şirkət (“QazReserve” Şirkətlər Qrupu) ssenari hazırlamaqdan cavab tədbirlərinə keçidlə bağlı maraqlı təcrübəyə malikdir: “İşlənmiş ssenarilər əsasında yaradılmış planları öyrəndikdən sonra 90-cı illərin “pis” təcrübəsinə qayıtmaq qərara alındı - satış qiymətlərinin şərti vahidlərlə müəyyən edilməsi (bir dollara bərabər). Bu vəziyyətdə, göndərildikdən sonra ayda 100 kq üçün 100 rubl (şərti olaraq) aldıqdan sonra (30 gün müddətinə əmtəə krediti) növbəti partiyadan yalnız 85 kq ala biləcəyimiz riski aradan qaldırılır, çünki rubl bir ayda 15% ucuzlaşıb”.

5. Kritik hadisələrin müəyyən edilməsi və ssenarilərin hazırlanması üçün nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi.

Bu mərhələdə iki növ göstərici müəyyən edilir:

1) Baş verməsi ssenarilərin dəyişməsinin göstəricisi olacaq xarici mühit hadisələri

2) Ssenarilərin işlənib hazırlanmasına müntəzəm olaraq nəzarət edilən göstəricilər.

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) bu məsələni belə şərh edir: “2010-cu il üçün planlaşdırmanın bir hissəsi olaraq, biz iki hədəf rəqəmindən istifadə etdik: əsas vəziyyət üçün (“sənayedə aşağıya” çatıldı. ) və çox çətin variant. İkinci variant (“g” variantı) baza variantı üçün büdcələrin yaradılması ilə paralel fəaliyyət kontekstində işlənmişdir. Ehtimal olunur ki, xarici mühit pisləşdikdə şirkət eyni vaxtda “g” variantına keçir və hər bir menecer bu keçidi həyata keçirmək üçün bir sıra zəruri tədbirləri nəzərə alır”.

Liderlərin şüurunda aydın ssenarilərin olması vacibdir. Bunun üçün şirkətlərin top-menecerləri qrupunda dəfələrlə mümkün ssenarilər “idarə olunur”.

Mütəxəssislərdən faydalı məsləhətlər

Planlaşdırma müəssisənin bütün top menecerləri üçün bir işdir, nəticələri hər bir işçiyə çatdırılır.

Qəbul edilmiş planlaşdırma sistemi və proqnozlaşdırma üsulları ardıcıl olmalı və ad hoc dəyişməməlidir, yəni səbəbli və ya səbəbsiz - onlar ardıcıl olmalıdır.

Pessimist variant qənaət etməyə imkan vermirsə müsbət balans DS və öhdəlikləri yerinə yetirmək üçün motivasiya ilə bağlı hədəflər təyin etmək lazımdır (anbarların satışı, məsafədən zondlama tələb etmək üçün tədbirlərin aktivləşdirilməsi).

Satınalma müqavilələrində ödəniş şərtlərinin həyata keçirilməsi üçün güzgü müqavilələri: (mümkün olan maksimum vaxt üçün 100% təxirə salınmış ödəniş, alıcılar üçün bir arqument: təchizatçının məhsulunun zəmanətli yüklənməsi rəqabət üstünlüyüdür).

Sabit xərclərin sekvestrasiyası və onların gəlirə nisbəti, yəni. onları dəyişkən xərclərə “köçürmək”.

Böhran zamanı aktivlər üçün büdcələr əvvəlki dövrün nəticələrinə görə deyil, hesablaşma dövrü üçün nəzərdə tutulan strateji və əməliyyat tədbirləri əsasında tərtib edildikdə “sıfır” büdcə yanaşmasından istifadə edilir.

“Problem boşluqlarını” (vəsait çatışmazlığı, mənfəət çatışmazlığı) kompensasiya etməyə yönəlmiş qəsdən həddindən artıq çox sayda tədbirlər hazırlayın. Eyni zamanda, səylərin xaotik bir dağılmasına sürüşməməlisiniz - heç bir təsir əldə edə bilməzsiniz. Bu “mini-layihə tədbirlərinin” hər birində lider vacibdir.

Dmitri Sirotkin, İnna Zinina, Alexander Pechersky ICF "ALT"
Material “Böhranda planlaşdırma” ekspress tədqiqatı və “Yeni iqtisadi şəraitdə şirkətin antiböhran idarəçiliyi: böhran və ya imkanlar” seminarındakı məruzənin tezisləri əsasında hazırlanmışdır.

Biz onlarla maliyyə və iqtisadi direktorları bu araşdırmada iştirak etməyə dəvət etdik.

Mövzu üzrə ekspertlər müxtəlif sənaye və regionlardan olan şirkətlərin top menecerləri idi: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserve Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimiy Krai, Magnitogorsk Metallurgiya zavodu, RIAT, IK RED, HC Sibirsky Cement , Sibelektromotor, Baş Podratçı STEP, Yanacaq Sistemləri, Zərgərlik Şəbəkəsi 585.

Nəticələrin statistik əhəmiyyətinə diqqət yetirmədik, planlaşdırma ilə bağlı geniş rəy və yanaşmalar əldə etmək vacib idi. Bizim üçün əsas məsələ həm böhranın çətin maliyyə vəziyyətinə saldığı, həm də indiyədək çətin ki, təsir göstərdiyi şəxsləri eşitmək idi. Ekspertlər iqtisadiyyatın əsas sektorlarını təmsil edirlər: sənaye və istehlak malları; inkişaf və tikinti; paylama və pərakəndə ticarət.

Tədqiqatın diqqəti aşağıdakı suallara yönəldilmişdir:

1. Böhran zamanı planlaşdırmanın xüsusiyyətləri hansılardır?

2. Belə planlaşdırmaya əsas yanaşmalar hansılardır?

3. Planın hazırlanması yüksək qeyri-müəyyənlik problemini necə həll edir?

4. Ssenari planlaşdırılması praktikada necə istifadə olunur?

5. Praktiklərin hansı faydalı tətbiqi "hiylələri" var?

Böhran üçün plan

Əksər rəhbərlər planı böhran zamanı şirkətin idarə edilməsi üçün zəruri alət kimi görürlər. Sibelektromotor-un iqtisadiyyat direktoru İvan Baqazeyevin sözlərinə görə, məhz “böhran xaosunda sabitliyin elementi olan planlı göstəricilərdir”. Üstəlik, planlaşdırma təkcə operativ deyil, həm də ortamüddətli olmalıdır. Baxmayaraq ki, böhran dövründə orta müddətli anlayış bir qədər dəyişir. Əgər sabitlik dövründə 1-3 illik plan ortamüddətli hesab olunurdusa, indi bu, cəmi 1 ildir. IK RED-in (inkişaf) maliyyə direktoru Aleksey Tarasov da planlaşdırma şərtlərindəki dəyişiklikdən danışır: “İl üçün planlar hazırlamışıq. Daha uzun olanlar mənasızdır, qeyri-müəyyənlik dərəcəsi çox yüksəkdir. Bir ildən az müddətə plan qura bilməzsiniz. Biz rüblük planlaşdırmanın bir hissəsi kimi planları düzəldəcək və təkmilləşdirəcəyik. Biz yalnız bir ay ərzində DDS-i yeniləyirik.

Böhran vəziyyətində şirkətin idarə olunmasında illik planın rolu dəyişir. Hər şeydən əvvəl, plan müxtəlif risk faktorlarının həyata keçirilməsindən asılı olaraq fəaliyyətin göstəricisi kimi maliyyə göstəriciləri toplusuna çevrilir. İvan Bagazeev hesab edir ki, məqsədlər "əsaslı şəkildə qeyri-səlis" olmalıdır, yəni. inkişaf istiqamətini təyin etmək və şirkətin prioritetlərini müəyyən etmək, eyni zamanda konkret şərh baxımından azadlığı tərk etmək. Bu, şirkətin inkişaf edəcəyi yolları seçmək imkanını tərk edərək, vahid hərəkət istiqamətini saxlamağı planlaşdırmağa imkan verəcəkdir. Üstəlik, məhz böhran zamanı şirkətin bütün bölmələrinin anti-böhran tədbirlərinin ardıcıllığını təmin edən planın əlaqələndirici funksiyasının əhəmiyyəti artır.

Bundan əlavə, plan xarici mühitdəki cari dəyişikliklərə cavab olaraq operativ qərarlar qəbul etməyə imkan verməlidir. Sıx büdcələrin həddindən artıq təzyiqi, dəyişən bazar şərtlərinə cavab vermək üçün onların çevikliyini məhdudlaşdırmaqla, orta səviyyəli idarəetmə qərarlarının effektivliyini azalda bilər. Bu məqsədlə, 585 Jewellery Network-un xarici maliyyə meneceri İqor Basovun fikrincə, “şirkət rəhbərliyi bölmə arasında effektiv məlumat mübadiləsinə və bəzən informasiya təhlükəsizliyi mülahizələrinə baxmayaraq, idarəetmənin bütün səviyyələri ilə əks əlaqənin təmin edilməsinə maksimum diqqət yetirməlidir. .”

İvan Bagazeevin dəqiq qeyd etdiyi kimi, menecerlər və səhmdarlar üçün plan psixoanalitik funksiyanı yerinə yetirir - çətinliklər baş verməzdən əvvəl onları yaşayır. Yaxşı tərtib edilmiş plan istənilən çətinliyin öhdəsindən gələ biləcəyinə əminlik verir.

Beləliklə, böhran vəziyyətində planlaşdırma yanaşmasının əsas xüsusiyyətləri detalların azaldılması, artan çeviklik və səmərəlilikdir. Acron-un Biznesin İnkişafı Direktoru Matti Tauk qeyd etdiyi kimi, "bütün növ planlaşdırma mövcud olmağa davam etməlidir, yalnız detallara vurğu dəyişir." İlk növbədə, ortamüddətli planların təfərrüatlılıq dərəcəsi azalır. Evgeni Cherevko, HC Siberian Cement-in iqtisadiyyat departamentinin direktoru hesab edir ki, orta müddətli planın inkişafının təfərrüatları indikativ planlaşdırmaya qədər azaldıla bilər. OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) şirkətinin maliyyə direktoru Natalya Kovalçuk və IZ-KARTEX-in maliyyə direktoru Mark Sorokin tələb olunan təfərrüat səviyyəsi üçün yaxşı meyar təklif etdilər: “Plan idarəetməyə imkan verən detalların dəqiq səviyyəsini təmin etməlidir. müəssisəni idarə etmək”.

Planlaşdırmanın çevikliyi və səmərəliliyinə gəldikdə, mütəxəssislər yuvarlanan planlaşdırma kimi bir aləti yüksək qiymətləndirirlər. Beləliklə, metal ticarəti şirkətində Brok-invest-servis üç ay ərzində yayma planı hazırlanır və ayda təxminən 2-3 dəfə yenidən işlənir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, ortamüddətli və əməliyyat planlarının əhəmiyyətli dəyişkənliyi və çevikliyi ilə şirkətin strateji planları yalnız xüsusi hallarda dəyişməlidir: “Heç bir halda strateji planlar eyni sürətlə dəyişdirilməməlidir - böhran zamanı şirkət. həmişəkindən daha çox "dinamik olaraq sabit" olmalıdır. Bu o deməkdir ki, strateji məqsədlər və missiya dəyişməz qalsa da, əməliyyat planları biznes mühitinin reallıqlarına tam uyğun gəlməlidir”, - LenSpetsSMU-nun vitse-prezidenti Anton Evdokimov deyir. Öz növbəsində, Oleq Fedonin, maliyyə və iqtisadiyyat üzrə vitse-prezident İdarəetmə şirkəti MMK sənaye xüsusiyyətlərinin nəzərə alınmasının vacibliyini qeyd edir: “Metallurgiya pərakəndə ticarət deyil, burada fəaliyyət istiqamətini və ya çeşidini bir anda dəyişə bilməzsən, ətalət anları güclüdür. Ancaq mütləq edilməli olan şey, məqsədlərin ədədi ifadəsini yenidən nəzərdən keçirməkdir.

Hansı soba planlaşdırırıq?

Bununla belə, daha yaxından nəzər saldıqda fərqli şirkətlərin fərqli planlaşdırma prioritetlərinin olduğunu aşkar etmək olar. Bəziləri üçün şirkətin sağ qalması kritikdir, digərləri üçün makroiqtisadi amillərin davranışı. Digərləri üçün demək olar ki, heç nə dəyişməyib.

Mütəxəssislərin təcrübəsinə və konsaltinq təcrübəsinə əsaslanaraq, böhran vəziyyətində planlaşdırma üçün 3 yanaşma müəyyən etdik:

1. "yaşayış minimumundan"

2. xarici mühitin inkişafı ssenarilərindən

3. hədəflərdən

1. “Yaşayış minimumu” yanaşması cari dövrdə olduqca yaygındır. Böhrandan ən çox təsirlənən sənaye şirkətləri və ya əhəmiyyətli borc yükü ilə böhrana girmiş nisbətən çiçəklənən sənaye şirkətləri tərəfindən fəal şəkildə istifadə olunur. RIAT-ın maliyyə direktoru Aleksandr Selyukov planlaşdırmaya yanaşmanı belə təsvir edir: “Hər həftə xarici mühitin qiymətləndirilməsi (təchizat sorğuları və alıcıların ilkin planları) əsasında düzəliş edilmiş büdcə formalaşdırılır və nəzərdən keçirilir. Ssenari bədbindir, lakin DC-nin müsbət balansının saxlanması zərurətini nəzərə alaraq, anbarların azaldılması, uzaqdan idarəetmə tələbinin və s. üzrə əlavə tapşırıqlar qoyulur”.

Adətən, bu yanaşma ilə əsas vəzifə şirkətin likvidliyini qorumaqdır. Lakin praktikada digər göstəricilərdən də istifadə olunur. “Müəssisələrimizin “yaşaması” üçün əsas vəzifə minimum zəruri müqavilələrin bağlanmasıdır, müəssisənin ən azı 50% səviyyəsində istifadəsini, hətta ödəniş şərtlərinin pisləşməsi (məsələn, 100% təxirə salınmış ödəniş) bahasına da təmin etməkdir. ) istehsal olunan məhsullar üçün,” Natalia Kovalchuk və Mark Sorokin deyirlər (Mədən biznesi OMZ).

2. “Xarici mühitin inkişaf ssenarilərindən” yanaşma biznesi makroiqtisadi göstəricilərin dinamikasından və hökumətin qərarlarından əhəmiyyətli dərəcədə asılı olan şirkətlər üçün çox vacibdir. Bu, ilk növbədə idxalçı və ixracatçılara, inhisarçı şirkətlərə aiddir. Bu cür şirkətlərlə konsaltinq işi təcrübəmiz göstərir ki, əhəmiyyətli ekoloji amillərin birləşməsindən asılı olaraq, maliyyə və iqtisadi nəticələr əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. Daxili amillərin onlara təsiri adətən daha az əhəmiyyətlidir. Təbii ki, ssenari planlaması “adi” şirkətlər üçün çox faydalıdır. Angstrem TM-nin (istehsalda idxal olunan xammalın əhəmiyyətli payı) maliyyə direktoru Roman Qusev qeyd edir ki, ssenarilər bazar təhlili, iqtisadi vəziyyətin proqnozları, öz sənayesi üzrə hökumət qərarları əsasında hazırlanır. "Bu, bizim planımızı hazırlamaq üçün əsasdır" deyir.

Əvvəlki yanaşmadan fərqli olaraq, dolların məzənnəsi, neftin qiyməti, “Qazprom”un investisiya proqramı və s. kimi göstəricilər planlaşdırma zamanı nəzərə alınan əsas göstəricilərə çevrilir. “GazReserve” Şirkətlər Qrupunun iqtisadiyyat üzrə direktoru Yuliya Belova bu məsələni belə şərh edir: “Şirkətimiz Şimal-Qərb regionunda aparıcı idxalçılardan biri olduğundan, qarşılaşdığımız əsas çətinlik avro və dolların məzənnəsini proqnozlaşdırmaqdır. . Hazırda valyuta məzənnələrinin dəyişdirilməsi ilə bağlı bir neçə mümkün ssenari əsasında bir sıra planlar hazırlanır. Özümüz üçün biz qəbul etdik: optimist variant - dollar və avronun məzənnəsi müvafiq olaraq 33 və 43 rubl, real olan - 36 və 47 rubl, pessimist - 40 və 50 rubl.

3. Hədəf əsaslı yanaşma böhranın bizneslərinə təsiri hələ də əhəmiyyətsiz olan şirkətlər üçün xarakterikdir. Bir qayda olaraq, planlaşdırarkən, böhrandan əvvəlki dövrdə olduğu kimi eyni göstəricilərdən başlayırlar. Əksər şirkətlər üçün bu problemlidir. Belə ki, Fuel Systems TM Pekar şirkətinin marketinq direktoru Yuliya Koshkina hesab edir ki, indi hədəf göstəricilərin istifadəsi yalnız əməliyyat dövründə effektivdir.

Mütəxəssislərimiz müxtəlif “müqavimət səviyyələrini” təyin edirlər. İvan Bagazeev (Sibelektromotor) qeyd edir ki, bu il gəlirlilik hədəf göstərici deyil, "hesablamalar nəticəsində məlum oldu ki, yaxşıdır". Natalya Kovalchuk və Mark Sorokin (OMZ Mining Business) bildirirlər ki, “gəlirliliyə (lakin dəyişən xərclərdən aşağı deyil!!!) güzəştə getmək lazımdır, lakin buna görə daha əlverişli ödəniş şərtləri ilə”. Oleq Fedoninin (MMK) sözlərinə görə, “qısa müddətdə şirkət likvidliyin saxlanmasına üstünlük verir. Bu borc kapitalının həddindən artıq yüksək qiyməti şəraitində dövriyyə kapitalının adekvat səviyyəsini saxlamaq vəzifəsi ilə bağlıdır. İstehsal olunan məhsulların çeşidinin müəyyən edilməsində əsas meyar dəyişən xərclərin ödənilməsi şərtidir ki, ən azı məhsullar marjinal mənfəət gətirsin. RIAT-da gəlirlilik hədəfi bütün qaimə xərcləri daxil olmaqla sıfırdır (yəni zərər yoxdur). Roman Qusev (Angstrem TM) isə qeyd edir ki, illik plana inflyasiya və valyuta riskləri nəzərə alınmaqla artan gəlirlilik səviyyəsi daxildir.

Böhran zamanı planlaşdırmanın ən çətin xüsusiyyəti gələcəklə bağlı yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlikdir.

"Dumandakı kirpi"

Mütəxəssislərimizin təcrübəsindən böhran planını daha reallaşdırmaq üçün bir sıra qaydaları ayırd etmək olar.

Pessimist proqnoza əsaslanan hesablama. Əgər şirkət ən pis vəziyyət ssenarisinə hazırdırsa, şübhəsiz ki, ən yaxşısının öhdəsindən gələcəkdir. “Əməliyyat baxımından biz müxtəlif amillərin inkişafı üçün qəsdən bədbin ilkin şərtlərdən istifadə edirik və mümkün pozuntuları sığortalamaq üçün maksimum kompensasiya tədbirlərindən istifadə edirik. Bu, yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənliyin qarşısını alır”, - Natalya Kovalçuk və Mark Sorokin öz təcrübələrini bölüşürlər.
İşçilərin ekspert qiymətləndirmələrindən istifadə. Evgeni Cherevko (HK Sibir Sementi) ekspert qiymətləndirmələri metodunu qeyri-müəyyənlik probleminin aradan qaldırılması üçün əsas üsullardan biri adlandırır, baxmayaraq ki, o, şirkətdə kifayət qədər rəsmiləşdirilmədiyini qeyd edir. Böhran əleyhinə planlaşdırma sessiyalarını özümüz keçirən zaman ekspert qiymətləndirmə metodu mühüm rol oynayır və şirkətin top menecerləri tərəfindən toplanmış böyük təcrübə və biliklərdən qısa müddət ərzində səmərəli istifadə etməyə imkan verir. Şirkətlərin mövcud təcrübəsində bu üsul adətən kifayət qədər cəlb edilmir. Bunun dəqiq məlumat və proqnozlar olmadığını dayandırır. Ancaq böhran zamanı planlaşdırma üçün dəqiq olanlara ehtiyac yoxdur.
Satış qrupunun bilik və təcrübəsinə əsaslanaraq. Eyni zamanda, şirkətin öz bazarını başa düşmə səviyyəsini real qiymətləndirmək vacibdir. Təəssüf ki, biz tez-tez belə bir vəziyyətlə qarşılaşmışıq ki, şirkət rəhbərliyi bazarın yaxşı öyrənildiyinə əmin idi və sonra məlum oldu ki, bu biliklər əhəmiyyətli dərəcədə yüksək qiymətləndirilib və şirkət böhran vəziyyətində satışla nə baş verdiyini başa düşməyib. Fikrimizi Natalya Kovalçuk və Mark Sorokin də təsdiqləyir: “Bazar proqnozları, qlobal və yerli iqtisadiyyatdakı tendensiyalar haqqında çox danışmaq olar, lakin peşəkar, məsuliyyətli satış xidməti olmadan real plan əldə etmək demək olar ki, mümkün deyil”.
Dəyişikliklərə sürətli reaksiya. Həmçinin şirkətdə əsas sənaye və makroiqtisadi göstəricilərə nəzarət edəcək və operativ reaksiya üçün nəticələri yayımlayacaq xüsusi menecerlər qrupu yaratmaq mümkündür. Yanacaq Sistemlərində belə dəyişikliklərin idarə edilməsi üzrə işçi qrupu yaradılmışdır. “Brok-İnvest-Servis”in İqtisadiyyat direktoru Andrey Kazinskinin sözlərinə görə, əməliyyat planlaşdırmasında əsas məqam ödənişlərin və daxilolmaların koordinasiyası üçün top menecerlərin qrup işidir: “Əslində şirkətdə əsas biznes proseslər sinxronlaşdırılır və “qısa və sürətli” həllər mövcud vəziyyətdir.
Sabit alış və satış sistemini qoruyun. Yuliya Belova (“QazReserve” Şirkətlər Qrupu) bunu belə şərh edir: “QazReserve 6 ildən artıqdır ki, bazarda fəal iştirak etdiyi üçün bütün əməliyyat müqavilələrinin 70%-i şirkətin daimi tərəfdaşları ilə bağlanır və bu müqavilələr demək olar ki, heç bir müqavilə olmadan icra olunur. aydan aya sapmalar. Sərbəst satış və alışların payı 30% -dən azdır - beləliklə, bu hissədəki satış planı dörddə bir "uğursuz" olsa da (bu, prinsipcə, olmamalıdır), bu, ümumi işin uğursuzluğuna səbəb olacaqdır. satış planı cəmi 7,5%.

Şübhəsiz ki, ssenarinin planlaşdırılması yüksək qeyri-müəyyənlik şəraitində əsas planlaşdırma vasitəsidir.

Skriptləri necə yazmaq olar

İqtisadiyyat universitetlərində ssenari kursu yoxdur, çox təəssüf ki. Yaxşı toxunmuş skript yazmaq bacarığı indi qiymətdədir. Və maliyyə direktorları bu sənətə fəal şəkildə yiyələnirlər.

Hər bir şirkətin öz ssenari inkişaf xüsusiyyətləri var. Ancaq ümumi yanaşma çox vaxt eynidir. Bir şirkətdə ssenari planlaşdırmasının 5 əsas mərhələsini ayırırıq:

1. Şirkətə təsir edən əsas ekoloji amillərin müəyyən edilməsi.

Həqiqətən təsir edən amillərin sayı az ola bilər. Beləliklə, Aleksey Tarasovun (IK RED) fikrincə, onların şirkəti üçün yalnız iki amil vacibdir: pul bazarının vəziyyəti (borc alma imkanı) və iqtisadi vəziyyət nəticəsində məhsula tələbat (binaların alınması/kirayəsi). ölkədə və ya regionda vəziyyət.

2. Keyfiyyət səviyyəsində ssenarilərin tərtibi.

Mövcud böhranın xarakterik xüsusiyyəti əsasən pessimist biznes proqnozlarıdır. Çox vaxt bu haqlıdır. Bununla belə, biz müntəzəm olaraq elə bir vəziyyətlə qarşılaşırıq ki, heç kim hətta müsbət imkanlar və qeyri-banal antiböhran ideyaları axtarmağa belə cəhd etmir. Məsələn, bu yaxınlarda bizim anti-böhran sessiyası zamanı, nəticədə böhranın şirkətin biznesinə müsbət təsirinin (ixrac satışlarının artımı imkanları və s.) ortaya çıxdığı zaman şirkət rəhbərliyi sadəcə heyrətləndi. onun mənfi təsirindən daha güclü olmaq (daxili tələbin azalması və s.) .).

Bununla belə, sorğuda iştirak edən şirkətlərin bəziləri öz ssenarilərində böhranın yaratdığı imkanları nəzərə alırlar. Məsələn, STEP Baş Podratçı Şirkəti 2 ssenari hazırlayıb: yalnız müştərilərin ödəmə qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi ilə mövcud obyektlər üçün tərtib edilmiş pessimist və 2009-cu il ərzində yeni tikinti sifarişlərinin yaranmasını nəzərdə tutan nikbin ssenari. Şirkətin maliyyə direktoru Pavel Mixayluşkin bunu belə şərh edir: “Onların əsasını aşağıdakı amillər təşkil edirdi: ölkədə investisiya fəallığının azalması və struktur dəyişiklikləri nəticəsində yeni imkanların yaranması. Xüsusən də rublun devalvasiyası idxalı əvəz edən sənaye sahələrində aktivliyin yaranmasına, Rusiya aktivlərinin və rublla ifadə olunan xərclərin dəyərinin azalmasına səbəb ola bilər, xarici şirkətlərin Rusiyaya sərmayə qoymağa marağını artıracaq”.

3. Ssenarilərin rəqəmləşdirilməsi - amillərin inkişafının proqnozu və bazarların inkişafının proqnozu.

Ssenarilərin genişləndirilmiş rəqəmsallaşması lazımdır, çünki həmişə "rəqəm"də olan şirkət planlarının inkişafına keçməyə imkan verir. Magnitogorsk Dəmir və Polad Zavodu üçün ssenariyə daxil olan əsas amillər valyuta məzənnələri, bazar şərtləri və Rusiya Federasiyasının makroiqtisadi parametrləridir. Oleq Fedonin qeyd edir ki, “orta müddətdə real qiymət səviyyəsini müəyyən etmək kifayət qədər çətindir. Burada isə metal və xammalın qiymətlərinin nisbətini müəyyən etmək daha məqsədəuyğundur, çünki bu qiymətlər sıx əlaqədə mövcuddur”.

4. Hər bir ssenaridə şirkət üçün risklərin və imkanların müəyyən edilməsi.

Bu mərhələdə cavab tədbirlərinin formalaşdırılması üçün əsas ilkin şərtlər qoyulur.

Yuliya Belova, (“QazReserve” Şirkətlər Qrupu) bizimlə ssenari hazırlamaqdan cavab tədbirlərinə keçidlə bağlı maraqlı təcrübəsini bölüşdü: “İşlənmiş ssenarilər əsasında yaradılmış planları öyrəndikdən sonra, “pis” təcrübəyə qayıtmaq qərara alındı. 90-cı illər - satış qiymətlərinin ixtiyari vahidlərlə müəyyən edilməsi (dollara bərabər). Bu vəziyyətdə, göndərildikdən sonra ayda 100 kq üçün 100 rubl (şərti olaraq) aldıqdan sonra (30 gün müddətinə əmtəə krediti) növbəti partiyadan yalnız 85 kq ala biləcəyimiz riski aradan qaldırılır, çünki rubl bir ayda 15% ucuzlaşıb”.

5. Kritik hadisələrin müəyyən edilməsi və ssenarilərin hazırlanması üçün nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi.

Bu mərhələdə iki növ göstərici müəyyən edilir:
1) Xarici mühitin hadisələri, baş verməsi ssenarilərin dəyişməsinin göstəricisi olacaq.
2) Ssenarilərin işlənib hazırlanmasına müntəzəm olaraq nəzarət edilən göstəricilər.

Andrey Kazinskiy (Brock-Invest-Service) bu məsələni belə şərh etdi: “2009-cu il üçün planlaşdırmanın bir hissəsi olaraq biz iki hədəf rəqəmindən istifadə etdik: baza halı üçün (sənayedə “alt”a çatıldı). ) və çox çətin seçimdir. İkinci variant əsas iş üçün büdcələrin yaradılması ilə paralel fəaliyyət kontekstində işlənmişdir. Ehtimal olunur ki, xarici mühit pisləşdikdə şirkət eyni vaxtda bu seçimə keçir və hər bir menecer bu keçidi həyata keçirmək üçün bir sıra zəruri tədbirləri nəzərə alır.

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) da menecerlərin başlarında aydın ssenarilərin olmasının vacibliyindən danışır. Bunun üçün mümkün ssenarilər şirkətin top-menecerlər qrupunda dəfələrlə “idarə olunur”.

Mütəxəssislərimizdən faydalı "hiylələr"

Planlaşdırma müəssisənin bütün top menecerləri üçün bir işdir, nəticələri hər bir işçiyə çatdırılır.

Qəbul edilmiş planlaşdırma sistemi və proqnozlaşdırma üsulları ardıcıl olmalı və ad hoc dəyişməməlidir, yəni səbəbli və ya səbəbsiz - ardıcıl olmalısınız.

Əgər pessimist variant DS-nin müsbət balansını saxlamağa və öhdəlikləri yerinə yetirməyə imkan vermirsə, o zaman motivasiya ilə bağlı hədəfləri (anbarların satışı, DS tələbi üzrə tədbirlərin aktivləşdirilməsi) müəyyən etmək lazımdır.

Satınalma müqavilələrində ödəniş şərtlərinin həyata keçirilməsi üçün güzgü müqavilələri: maksimum mümkün vaxt üçün 100% təxirə salınmış ödəniş, alıcılar üçün bir arqument - təchizatçının məhsulunun zəmanətli yüklənməsi rəqabət üstünlüyüdür.

Sabit xərclərin sekvestrasiyası və onların gəlirə nisbəti, yəni. onları dəyişkən xərclərə “köçürmək”.

“Problem boşluqlarını” (vəsait çatışmazlığı, mənfəət çatışmazlığı) kompensasiya etməyə yönəlmiş qəsdən həddindən artıq çox sayda tədbirlər hazırlayın. Eyni zamanda, səylərin xaotik bir dağılmasına sürüşməməlisiniz - heç bir təsir əldə edə bilməzsiniz. Bu mini layihə tədbirlərinin hər birində lider vacibdir”.

Və sonda Natalia Kovalchuk və Mark Sorokinin çətin dövrümüzdə şirkətlərin rəhbərliyinə ayrılıq sözü ola biləcək sözlərini xatırlatmaq istərdim: “Böhran müəssisənin idarə olunması üçün“ lakmus sınağı ”dir. : xarici mühitdəki mənfi dəyişikliyə nə dərəcədə təsirli cavab verə bilərik və onu necə "söndürə bilərik", onu necə dəyişdirə və təkmilləşdirə bilərik, bununla da şirkətə böhranda sağ qalmaq şansı veririk..."