- Təşkilat idarəetmə strukturu.
- İdarəetmə strukturlarının növləri.
- İdarəetmənin təşkilati strukturlarının qurulmasının əsas prinsipləri.
Təşkilatın idarəetmə strukturu onun istehsal strukturu ilə müəyyən edilir. Müəssisə idarəetməsinin strukturu idarəetmə bölmələrinin tərkibi və onların əlaqələridir. İdarəetmənin təşkilati strukturu inzibati aparatın şöbələrinin tərkibini, onların qarşılıqlı asılılığını və qarşılıqlı əlaqəsini müəyyən edir. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və icrası prosesinin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan menecerlər və mütəxəssislər qrupu, inzibati aparatı təşkil edir müəssisə.
İdarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün ayrı-ayrı, lakin bir-biri ilə əlaqəli hissələrə - idarəetmə orqanlarına bölünən idarəetmə aparatı yaradılır. Hər bir idarəetmə orqanı istehsalın idarə edilməsi üçün xüsusi əməliyyatlar və prosedurlar toplusunu həyata keçirir. İdarəetmə aparatı üfüqi olaraq keçidlərə, şaquli olaraq isə iyerarxiya təşkil edən idarəetmə səviyyələrinə bölünür. Eyni üfüqi səviyyədə yerləşən idarəetmə vasitələrinin tabeçilik ardıcıllığı nəzarət addımlarını təşkil edir.
Ayrı-ayrı idarəetmə orqanlarının əlaqələri və qarşılıqlı fəaliyyəti ilə tamamlanan istehsal kooperasiyasının strukturu, idarəetmə aparatının avtomatlaşdırılması səviyyəsi idarəetmənin təşkilati strukturu adlanır. İdarəetmənin təşkilati strukturuna istehsal olunan məhsulların həcmi, istehsalın növü, ixtisaslaşma səviyyəsi, təmərküzləşmə və digər amillər təsir edir.
İdarəetmə aparatına bütün müəssisə üzrə idarəetmə personalı, eləcə də onun struktur bölmələri daxildir. Praktikada iki növ struktur var:
1) mexaniki formal prosedur və qaydaların istifadəsi, təşkilatda sərt hakimiyyət iyerarxiyası və qərarların qəbulunun mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. Bunlara xətti, funksional, xətti-funksional, məhsul, bölmə quruluşu və s.;
2) üzvi, formal qayda və prosedurlardan mülayim istifadə, qeyri-mərkəzləşmə, güc strukturunun çevikliyi, aşağı səviyyələrin idarə olunmasında iştirakla xarakterizə olunur. Bu tipə layihə, matris, proqram-hədəf strukturları daxildir.
Xətti idarəetmə quruluşu- iyerarxik nərdivan şəklində yalnız bir-birinə tabe olan orqanlardan idarəetmə aparatının qurulması nəticəsində formalaşan struktur. Bu tikinti ilə idarəetmə qərarları xətti əlaqələr yaradır. Bu qərarlara inzibati funksiyalar (təşkilat) və prosedurlar (qərarların qəbulu) daxildir. Bu nəzarət sxemi xətti sxemlərə əsaslanır.
Belə bir quruluşda baş xətti adlanır və həm inzibati, həm də digər funksiyaları bağlayır. Üstəlik, işin gedişatı barədə menecerə məlumat verən rəy olmaya bilər. İnzibati funksiyalar və prosedurlar əsas menecer tərəfindən iyerarxiyanın aşağı səviyyələrinə həvalə edilə bilər. İdarəetmənin aşağı səviyyələrinin hər birinin üzvləri birbaşa növbəti, daha yüksək səviyyənin rəhbərinə tabedirlər. Bu strukturdan işçi heyəti az olan və istehsal həcmi və nomenklaturası kiçik olan müəssisələrdə istifadə məqsədəuyğundur.
Funksional idarəetmə strukturu- idarəetmənin bütün səviyyələrində müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün bölmələr yaratmalı olduğu struktur. İdarəetmə qərarları eyni zamanda, hər biri icra üçün məcburi olan xətti və funksional bölünür. Bu strukturda ümumi və funksional rəhbərlər bir-birinin işinə qarışmırlar. Hər bir lider funksiyaların yalnız bir hissəsini bağlayır. Əlaqə itkin ola bilər.
Bu strukturun modifikasiyası - funksional-obyekt idarəetmə strukturu , funksional şöbələr çərçivəsində müəyyən bir obyektdə bütün işlərin yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan ən ixtisaslı mütəxəssislərin ayrıldığı yerlərdə. Bu, ayrı-ayrı obyektlərin rolunun bütövlükdə müəssisənin mənafeyinə xələl gətirərək əsassız artırılması üzrə bütün iş spektri üçün məsuliyyətin təcəssümünü gücləndirir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturu- idarəetmə hərəkətlərinin xəttinə bölündüyü struktur - məcburi və funksional - məsləhət.
Baş menecer strukturun bütün iştirakçılarına xətti, funksional (iqtisadi, mühəndis və s.) şöbələrinin rəhbərləri isə işin icraçılarına funksional təsir göstərir.
Baş qərargahın xətti idarəetmə strukturu -İxtisaslaşmış funksional bölmələrin rəhbərlərinə kömək etmək üçün formalaşmanı əhatə edən struktur - müəyyən vəzifələrin həlli üçün qərargah (analitik, əlaqələndirici, şəbəkə planlaşdırılması və idarəetmə, xüsusi və s.). Qərargah inzibati funksiyaya malik deyil, rəhbərlər üçün tövsiyələr, təkliflər və layihələr hazırlayır.
"Məhsul" idarəetmə strukturu- xüsusiyyəti müəssisənin istehsal və xidmət səviyyələrində istehsal olunan məhsul üçün funksiyaların ayrılması olan struktur. Bu, ayrı-ayrı qeydlər, satışlar, təchizat və s.
İnnovasiya - istehsalın idarə edilməsi strukturu- bu, innovativ funksiyaları yerinə yetirən bölmələr arasında rəhbərliyin dəqiq bölünməsini təmin edən strukturdur - strateji planlaşdırma, istehsalın inkişafı və hazırlanması yeni məhsullar və mənimsənilmiş məhsulların yaxşı qurulmuş istehsalının və marketinqinin gündəlik operativ idarə edilməsi funksiyaları.
Belə bir quruluşun meydana gəlməsi, işçilərini məhsulları, avadanlıqları və istehsal texnologiyasını sistemli şəkildə yeniləmək imkanından məhrum edən cari əməliyyat işinin idarəetmə aparatına həddindən artıq yüklənməsinin nəticəsidir. Belə bir quruluşun istifadəsi vaxtaşırı yenilənən məhsulların istehsalının əhəmiyyətli miqyası ilə rasionaldır.
Layihə idarəetmə strukturu- dəstək yönümlü struktur effektiv idarəetmə bir sıra iri layihələrin şirkət və ya təşkilatın paralel icrası. Eyni zamanda, bu layihələrin rəhbərlərinin rəhbərlik etdiyi fərdi layihələrdə iştirak edən müəyyən birliklər muxtariyyət alır. Layihə meneceri onun vaxtında və keyfiyyətli hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün tam məsuliyyət daşıyır. O, tabeliyində olan bölmələri idarə etmək üçün bütün hüquqlara malikdir və layihənin hazırlanması ilə birbaşa əlaqəli olmayan tabeliyində olan bölmələrə malik deyil.
Bu strukturlar mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş formalarda yaradıla bilər. Mərkəzləşdirilməmiş formada funksional və köməkçi bölmələr layihə bölmələrinə bölünərək layihə menecerlərinə hesabat verir, mərkəzləşdirilmiş formada isə bütün layihə bölmələri üçün ümumi olur və müəssisə rəhbərinə hesabat verir.
Matris nəzarət strukturu- şaquli xətti və funksional idarəetmə bağlantılarını üfüqi olanlarla birləşdirən struktur. Tərkibində və tabeliyində qalan funksional bölmələrin şəxsi heyəti də layihə rəhbərlərinin və ya ayrı-ayrı layihələrin və işlərin idarə edilməsi üçün yaradılmış xüsusi qərargahların, şuraların və s.-nin göstərişlərinə əməl etməyə borcludurlar. Layihə menecerləri işin tərkibini və ardıcıllığını müəyyən edir və funksional bölmələrin rəhbərləri onların düzgün və vaxtında yerinə yetirilməsinə cavabdehdirlər. Bu strukturlardan istifadə edilə bilər ayrı-ayrı təşkilatlar, eləcə də təşkilat sistemləri üçün.
Bölmə idarəetmə strukturu təşkilat daxilində praktiki olaraq müstəqil bölmələrin - "bölmələrin" məhsul, innovasiya və ya satış bazarları üzrə bölgüsü ilə xarakterizə olunur. Praktikada istifadə olunur korporativ idarəetmə idarə olunan təşkilat istehsal miqyasına və işçilərin sayına görə iri və ən böyük kateqoriyasına aid olduqda, həmçinin məhsul çeşidi, satış bazarlarının genişliyi ilə xarakterizə olunur.
Müasir sistem idarəetmə sadə və çevik olmalıdır. Onun qurulmasının əsas meyarı rəqabət qabiliyyətini və səmərəliliyi təmin etməkdir. Nəzarət sistemi aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:
Minimum tələb olunan sayda idarəetmə səviyyəsinə malik olmaq;
Təcrübəli mütəxəssislərdən ibarət (kiçik) kompakt bölmələri daxil edin;
Mütəxəssislərdən ibarət qruplara əsaslanan çevik strukturlara əsaslanmalıdır;
Rəqabətli bazara yönəlmiş məhsul istehsal etmək;
İşin təşkili istehlakçı yönümlü olmalıdır.
Əsas arasında səmərəli təşkilati strukturların yaradılması prinsipləri aid etmək:
· Tikinti blokları funksiya yönümlü deyil, məhsul, bazar və ya müştəri yönümlü olmalıdır;
· İstənilən strukturun struktur blokları funksiyalar və şöbələr deyil, mütəxəssis və komandaların hədəf qrupları olmalıdır;
· İdarəetmə səviyyələrinin minimum sayına və geniş nəzarət sahəsinə diqqət yetirmək lazımdır;
· Məqsədlər, problemlər və həll ediləcək vəzifələr baxımından strukturun bölmələrinin konjuqasiyası;
· Hər bir işçi məsuliyyətli olmalı və təşəbbüs göstərmək imkanına malik olmalıdır.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun növünün seçilməsinə və onun formalaşmasına təsir edən ən mühüm amil idarəolunma normasıdır (nəzarət dairəsi, idarəetmə sferası).
idarəolunma norması bir liderə tabe olan ifaçıların icazə verilən sayını adlandırdı.
Tabeçiliyində olanların sayının həddindən artıq artması menecerin idarəetmə məsuliyyətinin artmasına gətirib çıxarır ki, bu da tabeliyində olanların işinə nəzarəti zəiflədir, işdə səhv hesablamaların aşkar edilməsini çətinləşdirir və s. İdarəetmə normasının həddən artıq daralması idarəetmə səviyyələrinin sayının artmasına, hakimiyyətin həddən artıq mərkəzləşdirilməsinə, inzibati xərclərin artmasına və yuxarı və yuxarı təbəqə arasında münasibətlərin zəifləməsi nəticəsində problemlərin artmasına səbəb olur. təşkilati idarəetmə piramidasının aşağı səviyyələri.
İdarəetmə normasını müəyyən etmək üçün iki əsas yanaşma istifadə olunur:
1. Analoqlar üsuluna əsaslanan eksperimental-statistik. Təhlil edilən strukturun işçi sayının mütənasib miqdarda iş görən, lakin daha az işçi heyəti olan oxşar strukturun işçi sayı ilə müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir. Bu üsul olduqca sadədir, xüsusi əmək xərcləri tələb etmir və ən çox istifadə olunur. Ona görə tipik dövlətlər qabaqcıl strukturlarla analoqla müəyyən edilir. Eyni zamanda, belə bir üsul, ciddi şəkildə desək, elmi əsaslandırılmış üsullara aid edilə bilməz. Buna görə də elmi cəhətdən əsaslandırılmış, qabaqcıl strukturların hazırlanmasında hesablama və analitik üsullardan istifadə edilir.
2. Hesablama və analitik üsullar, ilk növbədə, işin xarakteri, iş vaxtının dəyəri, məlumatların miqdarı, əlaqələrin sayı kimi amillərə əsaslanır.
Təbiətindən asılı olaraq üç növ iş var:
qərarların işlənib hazırlanmasından və qəbulundan ibarət yaradıcı (evristik);
inzibati, əlaqələndirmə və nəzarət və qiymətləndirmə əməliyyatlarından ibarət olan inzibati və təşkilati;
Xidmət təlimatlarında nəzərdə tutulmuş işlərin yerinə yetirilməsindən ibarət olan icraçı (operator).
İşçilərin yerinə yetirdikləri işlərin həcmini işlərinin xüsusiyyətlərinə görə standart saatlarla ifadə etmək həmişə mümkün olmur.
Fərdi mütəxəssislərin işinin mürəkkəbliyi nədən asılı olacaq xüsusi çəkisi onların xidməti fəaliyyətinin ümumi həcmində bu və ya digər iş növüdür. Kadr işinin mürəkkəbliyi və çoxşaxəliliyi onun kəmiyyət qiymətləndirilməsinin mürəkkəbliyini əvvəlcədən müəyyən edir. Bu baxımdan yaradıcı iş ən az ölçülə bilən kimi müəyyən edilə bilər, məsələn, standart saatlarla ifadə edilə bilməz. İnzibati iş də mürəkkəb əmək kateqoriyasına aiddir, o, ölçülə bilən fərdi əməliyyatları ehtiva edə bilər, lakin bu əməliyyatların nisbəti çox kiçikdir. Əməyin icrası dəqiq müəyyən edilmiş kəmiyyət ifadəsinə malikdir və onun xərcləri standart saatlarla ölçülə bilər.
Litva mənşəli fransız riyaziyyatçısı və idarəetmə üzrə məsləhətçi V. Greykunas artıq 1933-cü ildə idarəolunma normasını müəyyən edən amilin idarə olunan münasibətlərin, təşkilatdakı münasibətlərin sayı olduğunu müdafiə edirdi. O qeyd edib ki, üç növ münasibət var: rəhbərin ayrı-ayrı işçilərlə münasibəti, ümumi münasibətlər, tabeliyində olanlar arasında münasibətlər. Greikūnas belə istiqrazların ümumi sayını müəyyən etmək üçün aşağıdakı tənlikdən istifadə etdi:
harada İLƏ -əlaqələrin sayı N- tabeliyində olanların sayı.
Bu tənliyə uyğun olaraq, iki tabeliyində olan istiqrazların sayı 6 vahid, üç ilə - 18, dörd ilə - 44, beş ilə - 100, on ilə - 5210, on səkkizlə - 2359602 olacaqdır. Bu təhlildən istifadə edilmişdir. bir çox elm adamı bir liderin tabeçiliyində olanların sayının altı nəfəri keçməməsi lazım olduğunu iddia edir. Bu halda, birləşmələrin sayı 222 ədəd olacaqdır. Qreykunas tərəfindən müəyyən edilmiş idarəolunma norması ilə potensial əlaqələrin riyazi təhlili göstərir ki, birincisi, liderlə tabeliyində olanların qarşılıqlı əlaqəsi zamanı çoxsaylı mürəkkəb sosial proseslər baş verir, ikincisi, onların sayının və mürəkkəbliyini artıran uçqun prosesi. hər bir sonrakı tabeliyində olanlar üçün proseslər. Xoşbəxtlikdən, bu, praktikada baş vermir, lakin Qreykunasın çıxardığı nəticələr, sanki, tabeçiliyində olanların sayını artırmaqda hədsiz hədsizliyə qarşı xəbərdarlıqdır və ya ilk növbədə, daha çox müstəqillik təmin etməklə kommunikasiyaların sayını azaltmaq zərurətindən danışır. tabeliyində olanlar.
Müəssisələrin praktik fəaliyyətində tabeçiliyində olanların sayı sabit deyil. İdarəetmə səviyyələrindən və menecerlərin sayından asılı olaraq müəssisənin özündə dəyişir. Tabeliyində olanların sayı müəssisənin konkret şəraiti ilə bağlı optimal idarəolunma dərəcəsinin müəyyən edilməsinə təsir edən bir çox amillərdən asılıdır.
Tapıntılar:
1. Şirkətin ən mühüm təşkili forması idarəetmənin təşkilati strukturudur.
2. Təşkilat strukturu prinsiplər əsasında tərtib edilir sistemli yanaşma, idarəetmə qabiliyyəti, peşəkar və hüquqi tənzimləmə.
3. Struktur bölmələrin tərkibi və onların təşkili üsulları mülkiyyət formasından asılıdır.
Təşkilati strukturların formalaşması prinsiplərinin həyata keçirilməsi formaları və üsulları onların bir neçə növünü ayırmağa imkan verir. Beləliklə, idarəetmə funksiyalarının diferensiasiya və inteqrasiya səviyyəsinə (dərəcəsinə) görə strukturların iki sinfi fərqləndirilir:
- inteqrasiyanın mərkəzçi tipinə əsaslanan mexaniki və ya bürokratik, piramidal;
- üzvi və ya adaptiv, çoxölçülü, mərkəzçi və sərbəst inteqrasiya növlərinin birləşməsinə əsaslanır.
Mexanik (bürokratik) piramidal strukturlar
Davamlılıq və rasionalizm artıq 20-ci əsrin əvvəllərində təşkilatları idarə etmək üçün bürokratik strukturların formalaşması üçün prioritet parametrlər idi. Daha sonra alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən formalaşdırılan bürokratiya anlayışı rasional strukturun aşağıdakı xüsusiyyətlərini ehtiva edir:
- hər bir vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yaranmasına səbəb olan aydın əmək bölgüsü;
- hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası;
- işçilər tərəfindən öz vəzifələrinin icrasının vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin edən ümumiləşdirilmiş formal qayda və standartların bir-biri ilə əlaqəli sisteminin mövcudluğu;
- vəzifəli şəxslərin edamının formal şəxsiyyətsizliyi rəsmi vəzifələr;
- ciddi uyğun olaraq işə qəbul ixtisas tələbləri; işçilərin özbaşına ixtisarlardan qorunması.
Piramida bürokratik strukturlarına aşağıdakılar daxildir: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat, bölməli təşkilati strukturlar.
İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu
Xətti struktur komandanlığın və mərkəzçiliyin birliyi prinsipini həyata keçirir, bütün idarəetmə funksiyalarının bir rəhbəri tərəfindən yerinə yetirilməsini, bütün aşağı bölmələrin komandanlıq birliyi hüquqlarına tabe olmasını təmin edir (Şəkil 11.1).
Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. İerarxiya xətti strukturlarda aydın şəkildə təzahür edir: hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərin təkbaşına idarə edilməsini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən bir rəhbər var.
Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir lider var, bütün idarəetmə əmrləri eyni anda bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin obyekt-obyekt bölgüsündən gedir.
Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası formalaşır. (məsələn, bölmə rəisi, şöbə müdiri, mağaza müdiri, sahə ustası, mühəndis, sex rəisi, müəssisə direktoru). Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeliyində olan şəxsin öz müdiri, hər bir müdirin isə bir neçə tabeliyində olan işçisi olur. Belə struktur kiçik təşkilatlarda, böyük təşkilatlarda isə idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, briqada və s.) fəaliyyət göstərir.
İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 11.1).
Cədvəl 11.1
| Üstünlüklər | mənfi cəhətləri |
|---|---|
|
|
Funksional strukturlarda səlahiyyət və fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan funksional bölmələr yaradılır. Xətti bağlantılar funksional olanlardan obyektin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər toplusu ilə fərqlənir. Nəticə odur ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə edilir, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) həyata keçirilməsində ixtisaslaşmışdır müəyyən növlər idarəetmə fəaliyyəti. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Buna görə də ad - funksional idarəetmə strukturu (Şəkil 11.2). Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var.
Funksional struktur arasında idarəetmə funksiyalarının ayrılması və konsolidasiyası prinsipi həyata keçirilir struktur bölmələri, aşağı səviyyənin hər bir xətti bölməsinin idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən bir neçə yüksək səviyyəli menecerlərə tabe olmasını nəzərdə tutur. Bu quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə təqdim olunur. 11.2.
Cədvəl 11.2
| Üstünlüklər | mənfi cəhətləri |
|---|---|
|
|
Mütəxəssislər firmanın ölçüsü ilə idarəetmənin təşkilati strukturu arasında sıx əlaqə olduğunu qeyd edirlər. Müəssisənin miqyasının genişlənməsi, daxili münasibətlərin çətinləşməsi şərait yaradır, həmçinin şirkətdaxili idarəetmənin təşkilinin yenidən qurulmasına yönəlmiş kompleks qərarların qəbulunu zəruri edir, şirkətin ölçüsünün artması strukturun dərinləşməsinə səbəb olur. diferensiasiya (filiallar, idarəetmə səviyyələri, təşkilati bölmələr).
Bu, öz növbəsində, inzibati və idarəetmə xərclərinin, habelə koordinasiya ilə bağlı xərclərin artmasına gətirib çıxarır, lakin böyük firmaların homojenlik üstünlüyünü azaltmır, bu da bu firmaların idarə olunması ilə əlaqədardır. tək mərkəz. Bununla birlikdə, struktur fərqinə xas olan böyük firmalar, müxtəlif təşkilati bölmələrin fəaliyyətinin idarə edilməsi və əlaqələndirilməsinin dolayı (iqtisadi) üsullarından istifadəni tələb edir.
Komitələrin növləri
İdarəetmə bölmələrinin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini, qərarların qəbulu zamanı məsləhətləşmələrin aparılmasını, səlahiyyət və vəzifələrin müəyyənləşdirilməsini, iş qrafikinin işlənib hazırlanmasını tələb edən belə işlərdə komitələrdən istifadənin üstünlüyü şübhəsizdir.
Təşkilati strukturların yeni növləri
Hazırda belə struktur növləri inkişaf edir, şəbəkə və virtual təşkilatlar, “daxili” bazarları olan təşkilatlar, çoxölçülü təşkilatlar, bazar yönümlü təşkilatlar, sahibkarlıq təşkilatları, iştirakçı, adhokratiya, intellektual, öyrənən təşkilatlar, dairəvi korporasiyalar və s.
Şəbəkə strukturu o deməkdir ki, təşkilat öz əsas funksiyalarını (istehsal, satış, maliyyə, tədqiqat və inkişaf) kiçik bir ana təşkilatın vasitəçiliyi ilə həyata keçirilən ayrı-ayrı podratçılar arasında bölüşdürür. Hipotetik şəbəkə təşkilatının təşkilati diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 11.10.
Şəbəkə təşkilatları digər növ təşkilatlardan bir sıra cəhətlərinə görə fərqlənir. Birincisi, şəbəkə təşkilatları bazar mexanizmlərindən daha çox etibar edir inzibati formaları resurs axınının idarə edilməsi. İkincisi, bu yaxınlarda yaradılmış şəbəkələrin bir çoxu iştirakçılar üçün daha aktiv və motivasiyalı rol oynayır. Üçüncüsü, artan sayda sənayedə şəbəkələr qrup üzvlərinin - istehsalçılar, təchizatçılar, ticarət və maliyyə şirkətləri tərəfindən əməkdaşlıq və səhmlərin qarşılıqlı mülkiyyətinə əsaslanan təşkilatlar birliyini təmsil edir.
Virtual təşkilat və ya struktur adlanan şəbəkə strukturu ilə sıx bağlıdır. Ənənəvi birləşmə və satınalmalardan fərqli olaraq, virtual təşkilatlardakı tərəfdaşlar xərcləri bölüşür, bir-birinin istehsal təcrübəsindən istifadə edir və beynəlxalq bazarlara çıxış əldə edir.
Gələcəyin şəbəkələşmiş virtual təşkilatlarının əlamətlərini aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar:
- istifadə informasiya texnologiyaları güclü əlaqələr qurmaq;
- yeni imkanların reallaşdırılması üçün qüvvələrin birləşdirilməsi;
- ənənəvi sərhədlərin olmaması - istehsalçılar, təchizatçılar, müştərilər arasında sıx əməkdaşlıq ilə bir şirkətin harada başladığını və digərinin harada bitdiyini müəyyən etmək çətindir;
- bu cür təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.7;
- güvən - tərəfdaşlar hər birinin taleyinin digərindən asılı olduğunu anlayaraq "ortaq tale" hissini bölüşürlər;
- Mükəmməllik – Hər bir tərəfdaş öz “əsas səriştələrini” birliyə gətirdiyi üçün hər cəhətdən müasir olan bir təşkilat yaratmaq mümkündür.
Cədvəl 11.7
| Üstünlüklər | mənfi cəhətləri |
|---|---|
|
|
Çoxölçülü təşkilat. Bu termin ilk dəfə 1974-cü ildə U.Qoqqin tərəfindən Dow Corning Corporation-ın strukturunu təsvir edərkən istifadə edilmişdir. Çoxölçülü təşkilatlar ənənəvi tipli təşkilati strukturlara alternativdir. Bildiyimiz kimi, ənənəvi təşkilati strukturlarda təşkilati bölmələrin bölgüsü, bir qayda olaraq, aşağıdakı meyarlardan birinə uyğun olaraq baş verir:
- funksional (maliyyə, istehsal, marketinq);
- ərzaq məhsulları (məsələn, müxtəlif mal və xidmətlər istehsal edən fabriklər və ya istehsal bölmələri);
- bazar (məsələn, regional prinsip və ya istehlakçı növü üzrə).
Fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq təşkilati strukturun qurulmasında bu və ya digər meyar üstünlük təşkil edir. Zamanla, şirkətin özündə olan xarici dəyişikliklərin və dəyişikliklərin (ölçüsü, fəaliyyət miqyası, digər daxili amillər) təsiri altında şirkətin özünün təşkilati strukturu və bölmə bölmələrinin üstünlük təşkil edən prinsipi dəyişə bilər. Məsələn, regional bazarlara çıxışla ənənəvi xətti-funksional struktur regional bölməyə çevrilə bilər. Eyni zamanda, yenidən təşkil kifayət qədər uzun və mürəkkəb prosesdir.
Dinamik xarici mühitdə şirkət dəyişikliklərə dərhal reaksiya verməyi bacarmalıdır, ona görə də yenidən qurulmasına ehtiyac olmayan struktur tələb olunur. Belə struktur çoxölçülü təşkilatdır.
Çoxölçülü təşkilatlar struktur bölmələrinin eyni vaxtda bir neçə funksiyanı yerinə yetirdiyi təşkilatlardır (sanki bir neçə ölçüdə) (Şəkil 11.11), məsələn:
- öz istehsalat fəaliyyətini zəruri resurslarla təmin etmək;
- konkret istehlakçı və ya bazar üçün müəyyən növ məhsul və ya xidmət istehsal etmək;
- məhsullarının satışını (paylanmasını) təmin edir və konkret istehlakçıya xidmət göstərir.
Çoxölçülü təşkilatın əsasını hər üç funksiyanı həyata keçirən muxtar işçi qrup (bölmə) təşkil edir: təchizat, istehsal, paylama.
Belə bir qrup "mənfəət mərkəzi" ola bilər. Bəzən bunlar müstəqil şirkətlər ola bilər.
Bölmələr təşkilati struktura asanlıqla daxil edilir və onu tərk edə bilər, onların həyat qabiliyyəti tələb olunan mal və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılıdır. Məhsul və ya xidmət yönümlü bölmələr müqavilə əsasında daxili və xarici təchizatçılara ödənişlər edir. Funksional bölmələr (istehsalat, anbar, kadrlar, mühasibatlıq) əsasən şirkətin digər bölmələrinə xidmət göstərir, onlar üçün təchizatçı olurlar. Beləliklə, təşkilat daxilində daxili bazar mövcuddur. Bölmələr daxili və xarici müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına çevik cavab verir. İstehlakçılar avtomatik olaraq təchizatçılarına nəzarət edirlər. Eyni zamanda, bölmənin fəaliyyəti digər bölmənin işindən asılı deyildir ki, bu da bölmənin işinə nəzarəti və qiymətləndirilməsini asanlaşdırır.
Çoxölçülü təşkilatların xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:
- departament büdcələri şöbələrin özləri tərəfindən hazırlanır, şirkət onlara investisiya qoyur və ya kreditlər verir;
- çoxölçülü təşkilatlarda ikiölçülü matris modelində olduğu kimi ikili tabeçilik yoxdur, qrupun rəhbərliyi birdir;
- çoxölçülü təşkilat daxilində bir çox bölmələr də çoxölçülü ola bilər. Bütövlükdə təşkilat çoxölçülü olmasa belə, bölmələr çoxölçülü ola bilər (məsələn, böyük bir korporasiyanın regional şöbəsi çoxölçülü ola bilər, korporasiya isə bütövlükdə bölmə strukturudur);
- bütövlükdə təşkilati strukturun hər hansı yenidən qurulmasına ehtiyac yoxdur və muxtar qruplar, bölmələr sadəcə yaradıla, ləğv edilə və ya dəyişdirilə bilər;
- təşkilatın hər bir bölməsi həm işə qəbul, həm də satışla məşğul olan tamamilə muxtar ola bilər hazır məhsullar və s.;
- muxtar qrupların işinin səmərəliliyinin əsas göstəricisi alınan mənfəətdir; bu, qrupların fəaliyyətinə təhlil və nəzarəti asanlaşdırır, bürokratlaşmanı azaldır, idarəetmə sistemi daha səmərəli işləyir.
Çoxölçülü təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.8.
Cədvəl 11.8
| Üstünlüklər | mənfi cəhətləri |
|---|---|
|
|
Dairənin təşkili. Dairəvi təşkilatın əsas prinsipi demokratik iyerarxiyadır. Liderlər komandir deyil, daha çox lider kimi davranırlar. Ənənəvi təşkilatların iyerarxik strukturundan fərqli olaraq dairəvi təşkilat rəhbərlərin bölünməz səlahiyyətlərinin olmaması, təşkilatın hər bir üzvünün idarəetmədə iştirakının mümkünlüyü, təşkilatın hər bir üzvünün rəhbərliyi tərəfindən kollektiv qərarların qəbul edilməsi kimi xüsusiyyətlərə malikdir. Bu prinsiplər dairəvi təşkilatın strukturunun xüsusiyyətləri vasitəsilə həyata keçirilir ki, bunlardan da başlıcası hər bir rəhbərin ətrafında şuranın formalaşmasıdır (şək. 11.12).
Hər bir şuraya bölmə rəhbərindən əlavə, onun tabeliyində olan şəxslər, habelə üçüncü şəxslərin nümayəndələri - digər struktur bölmələrinin rəhbərləri, kənar müştərilər və istehlakçılar, ictimaiyyət nümayəndələri daxildir. Şurada iştirak menecerlər üçün məcburidir, tabeliyində olanlar üçün isə könüllüdür.
virtual təşkilat. Virtual təşkilat anlayışının yaranması 1992-ci ildə U.Devidou və M.Malounun “Virtual korporasiya” monoqrafiyasının nəşri ilə bağlıdır.
Virtual təşkilat müxtəlif müəssisələrin insan, maliyyə, maddi, təşkilati, texnoloji və digər resurslarının birləşməsini və onların inteqrasiyasını özündə birləşdirən şəbəkədir. kompüter şəbəkələri. Bu, yeni məhsulun sürətli yaradılmasına və onun bazara çıxarılmasına ən uyğunlaşdırılmış çevik və dinamik təşkilati sistem yaratmağa imkan verir. Virtual təşkilatın coğrafi mərkəzi yoxdur, onun bölmələrinin fəaliyyəti müasir informasiya texnologiyaları və telekommunikasiya vasitələrinin köməyi ilə əlaqələndirilir.
İnformasiya texnologiyalarının inkişafı menecerlərin iş yerində fiziki mövcudluğunu lüzumsuz etməyə imkan verdi. Virtual birləşmələr dizayn prinsipinə görə qruplaşdırılır, yəni. müvəqqəti olaraq.
müəyyən məhsul yaratmaq, layihə həyata keçirmək, mənfəət əldə etmək zərurəti yarandığından. Virtual təşkilat konsepsiyası prinsipcə yeni biznes imkanları yaradır və 21-ci əsrdə geniş istifadə olunur.
“Daxili bazarı” olan təşkilat. Təşkilati strukturların təkamülü tədricən iyerarxik bürokratik strukturlardan matris və layihə strukturlarına, son onilliklərdə isə mərkəzləşdirilməmiş şəbəkələrə və biznes bölmələrinə doğru inkişaf edir.
“Daxili bazarlar” anlayışı iyerarxik strukturdan tamamilə fərqlidir. Bir tərəfdən təşkilat daxilində sahibkarlıq potensialından istifadə etməyə imkan verir, digər tərəfdən isə mənfi cəhətləri var. bazar münasibətləri.
Belə təşkilatların əsas prinsipi şöbələrin (həm xətti, həm də funksional) geniş muxtariyyətidir. Bölmələrə muxtar hesab olunur” yerli müəssisələr mal və xidmətlər alan və satan, şirkətdaxili və şirkətlərarası münasibətlərdə iştirak edən.
"Daxili bazarları" olan təşkilatların formalaşması və fəaliyyət prinsiplərini sadalayırıq:
1. İyerarxiyanın daxili biznes bölmələrinə çevrilməsi. Bütün bölmələr fəaliyyətin nəticələrinə cavabdeh olan muxtar "daxili müəssisələrə" çevrilir.
2. İqtisadi infrastrukturun yaradılması, o cümlədən ümumi sistemlər hesabat, kommunikasiyalar və təşviqlər.
3. Sinerjinin məqsədyönlü stimullaşdırılması.
4. Bütün şöbələr nəticələrə görə hesabat verir, yaradıcı sahibkarlıq təşviq edilir. Hər bir bölmə öz fəaliyyətini müstəqil şəkildə idarə edən və resursları idarə edən kiçik ayrıca şirkət kimi qəbul edilir. Bölmələrə təşkilat daxilində və ondan kənarda biznes əməliyyatları aparmaq azadlığı verilir.
5. Köməkçi funksional bölmələr öz xidmətlərini həm firmanın digər bölmələrinə, həm də xarici müştərilərə satan ticarət mərkəzləridir.
Beləliklə, təşkilatların və təşkilati strukturların inkişaf tendensiyalarını nəzərə alaraq qeyd etmək olar ki, müasir təşkilat:
- bazar yönümlü təşkilat. Onlar bütün hissələrinin (Ar-ge, istehsal, insan resursları, marketinq, qaynaq, satış, maliyyə, xidmət) bir bazar və ya bazar ətrafında toplandığı üzvi, sürətlə uyğunlaşa bilən bölmə və ya matris təşkilatlardır. Bunlar "bazar tərəfindən idarə olunan" təşkilatlardır;
- sahibkarlıq təşkilatı, yəni. idarə olunan resurslardan daha çox böyüməyə və mövcud imkanlara və nailiyyətlərə diqqət yetirən təşkilat;
- iştirakçı təşkilat - işçilərin idarəetmədə iştirakını maksimuma çatdıran təşkilat;
- adhocracy təşkilatı - işçilərin hərəkətlərində yüksək dərəcədə sərbəstlikdən, onların səriştəsindən və ortaya çıxan problemləri müstəqil həll etmək bacarığından istifadə edən təşkilat. Bu, qeyri-rəsmi üfüqi bağlantıların üstünlük təşkil etdiyi bir matris, layihə, şəbəkə tipli üzvi strukturdur. Çox vaxt təşkilatın strukturu tamamilə yoxdur, iyerarxik quruluş daim dəyişir, şaquli və üfüqi əlaqələr əsasən qeyri-rəsmi olur;
Təşkilati strukturların qurulması təcrübəsinin təhlili göstərir ki, idarəetmə bölmələrinin formalaşmasına xarici və əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir daxili mühit təşkilatlar. bu Əsas səbəb bütün təşkilatlar üçün idarəetmə strukturunun vahid modelinin tətbiqinin mümkünsüzlüyü. Bundan əlavə, bu qeyri-mümkünlük müəyyən bir təşkilatın spesifik xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Müasir səmərəli idarəetmə strukturunun yaradılması təşkilati strukturların qurulması üçün elmi metod və prinsiplərə əsaslanmalıdır.
Şirkətdaxili idarəetmənin yeni sistemlərinin əsas xarakterik xüsusiyyəti aşağıdakılardan ibarət olmalıdır: uzunmüddətli perspektivə istiqamətlənmə; icra fundamental tədqiqat; əməliyyatların şaxələndirilməsi; innovativ fəaliyyət; kollektivin yaradıcılıq fəaliyyətindən maksimum istifadə edilməsi. Mərkəzdən kənarlaşdırma, idarəetmə aparatında səviyyələrin aşağı salınması, işçilərin irəli çəkilməsi və onların real nəticələrdən asılı olaraq maaşlarının ödənilməsi idarəetmə aparatında dəyişikliklərin əsas istiqamətlərinə çevriləcək.
Təşkilati idarəetmə strukturlarının modifikasiyası prosesi bir sıra konkret sahələrdə inkişaf edir. Əsas olanlar aşağıdakılardır.
1. İstehsal və marketinq əməliyyatlarının mərkəzsizləşdirilməsinin həyata keçirilməsi. Bu məqsədlə ən böyük şirkətlər daxilində mənfəət və zərərə tam cavabdeh olan yarı-muxtar və ya muxtar filiallar artıq yaradılmış və ya yaradılmaqdadır. İstehsal və marketinq fəaliyyətinin təşkili üçün tam məsuliyyət bu şöbələrə həvalə edilmişdir. Hər bir şöbə öz fəaliyyətini tam maliyyələşdirir, istənilən təşkilatlarla kommersiya əsasında tərəfdaşlıq edir.
2. İnnovativ genişlənmə, yeni bazarların axtarışı və əməliyyatların şaxələndirilməsi. Bu istiqamət çərçivəsində yaradılmaqla həyata keçirilir böyük şirkətlər innovativ firmalar yeni məhsul və texnologiyaların istehsalına və bazarlarda müstəqil təşviqinə yönəlmiş və “risk maliyyələşdirilməsi” prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərmişlər. İri şirkətlərin geniş yayılmış təcrübəsi ən perspektivli sahələrdə, ən qısa müddətdə bazarda güclü mövqe qazanmağa yönəlmiş kiçik müəssisələrin yaradılmasıdır.
3. Bürokratikləşdirmə, kadrların yaradıcı istehsal səmərəliliyinin daim yüksəldilməsi. Bu məqsədlə çoxşaxəli tədbirlər həyata keçirilir, o cümlədən əməkdaşlar arasında pay bölgüsü və onların işçilərinin kollektiv mülkiyyətində olan müəssisələrin formalaşdırılması.
Müasir şəraitdə ölkəmiz üçün nəinki əsaslı şəkildə yeni təşkilat formaları, nəinki kökündən fərqli idarəetmə üsulları, həm də keçid fəaliyyət rejimləri, bir strukturun tədricən digərinə çevrilməsi tələb olunur. Həm təşkilatların daxili xüsusiyyətlərini, həm də dinamik dəyişən xarici şəraiti, eləcə də yaranan mütərəqqi tendensiyaları hərtərəfli nəzərə almaq üçün müəssisələrin formalaşması və yenidən təşkilinə sistemli yanaşmadan istifadə etmək lazımdır.
Təşkilati strukturun formalaşmasına sistemli yanaşma aşağıdakılarda özünü göstərir:
- idarəetmə tapşırıqlarının heç birini diqqətdən qaçırmayın, onsuz məqsədlərin həyata keçirilməsi natamam olacaq;
- bu vəzifələrlə əlaqədar olaraq idarəetmə şaquli boyunca funksiyalar, hüquqlar və vəzifələr sistemini müəyyən etmək və bir-biri ilə əlaqələndirmək;
- idarəetmə üfüqi boyunca bütün əlaqələri və əlaqələri araşdırmaq və institutsionallaşdırmaq, yəni. ümumi cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi və perspektivli funksiyalararası proqramların həyata keçirilməsində müxtəlif zəbtlərin və idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əlaqələndirmək;
- şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin edir, bu da verilən şərtlər üçün idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal nisbətini tapmaq deməkdir.
Bütün bunlar strukturların layihələndirilməsi üçün diqqətlə işlənmiş addım-addım proseduru, məqsədlər sisteminin ətraflı təhlilini və müəyyənləşdirilməsini, təşkilati bölmələrin və onların əlaqələndirilməsi formalarının düşünülmüş şəkildə seçilməsini və müvafiq sənədlərin işlənib hazırlanmasını tələb edir.
İdarəetmə strukturu- bir-biri ilə əlaqəli və tabe olan və bütövlükdə təşkilatın işləməsini və inkişafını təmin edən idarəetmə əlaqələrinin məcmusu.
Məqsədlərə çatmaq və müvafiq vəzifələri yerinə yetirmək üçün menecer müəssisənin təşkilati strukturunu (təşkilati idarəetmə sistemini) yaratmalıdır. Sözün ən ümumi mənasında sistemin strukturu onun elementləri arasındakı əlaqə və münasibətlər məcmusudur. Öz növbəsində, təşkilati sistem idarəetmə münasibətlər və tabeçiliklə əlaqəli bölmələr və vəzifələr məcmusudur. İdarəetmə strukturunu yaradarkən, menecer maksimum dərəcədə müəssisənin xüsusiyyətlərini və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almalıdır. Təşkilati idarəetmə strukturunun yaradılması prosesi adətən üç əsas mərhələni əhatə edir:
- təşkilati strukturun növünün müəyyən edilməsi (birbaşa tabeçilik, funksional, matris və s.);
- struktur bölmələrinin (idarə aparatı, müstəqil bölmələr, məqsədli proqramlar və s.) ayrılması;
- səlahiyyət və məsuliyyətin daha aşağı səviyyələrə həvalə edilməsi və ötürülməsi (idarəetmə-tabeçilik münasibətləri, mərkəzləşdirmə-mərkəzləşdirmə münasibətləri, əlaqələndirmə və nəzarətin təşkilati mexanizmləri, bölmələrin fəaliyyətinin tənzimlənməsi, struktur bölmələr və vəzifələr haqqında əsasnamələrin hazırlanması).
Müəssisənin işinin təşkili və idarə edilməsi idarəetmə aparatı tərəfindən həyata keçirilir. Müəssisənin idarəetmə aparatının strukturu onun bölmələrinin tərkibini və qarşılıqlı əlaqəsini, habelə onlara həvalə edilmiş funksiyaların xarakterini müəyyən edir. Belə bir strukturun inkişafı müvafiq şöbələrin və onların işçilərinin ştatlarının siyahısının yaradılması ilə bağlı olduğundan, menecer onlar arasındakı əlaqəni, yerinə yetirdikləri işin məzmununu və həcmini, hər bir işçinin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir. .
İdarəetmənin keyfiyyəti və səmərəliliyi baxımından müəssisə idarəetmə strukturlarının aşağıdakı əsas növləri fərqləndirilir:
- xətti təşkilati strukturu, funksional strukturu, xətti-funksional idarəetmə strukturunu, qərargah strukturunu, xətti-ştat təşkilati strukturunu, bölmə idarəetmə strukturunu özündə birləşdirən iyerarxik tip;
- üzvi tip, o cümlədən briqada və ya çarpaz funksional idarəetmə strukturu; layihənin idarə edilməsi strukturu; matrisin idarəetmə strukturu.
Onları daha ətraflı nəzərdən keçirək.
İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü. Müasir müəssisələrdə ən çox yayılmış iyerarxik idarəetmə strukturu. Belə idarəetmə strukturları 20-ci əsrin əvvəllərində F.Teylor tərəfindən formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Alman sosioloqu M. Veber rasional bürokratiya konsepsiyasını işləyib hazırlayaraq altı prinsipin ən dolğun formalaşdırılmasını verdi.
- Hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi.
- İdarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin əvvəlkindən irəli gələn iyerarxiyadakı yeri ilə uyğunluğu prinsipi.
- Əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi.
- Fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması, işçilər tərəfindən öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi prinsipi.
- Əvvəlki prinsipdən irəli gələn prinsip, işçilərin öz funksiyalarını yerinə yetirmələrinin şəxsiyyətsizliyidir.
- İxtisaslı seçim prinsipi, ona əsasən işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.
Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir.
Bütün işçiləri üç əsas kateqoriyaya bölmək olar: menecerlər, mütəxəssislər, icraçılar. Liderlər- əsas funksiyanı yerinə yetirən və müəssisəyə, onun xidmətlərinə və bölmələrinə ümumi rəhbərliyi həyata keçirən şəxslər. Mütəxəssislər- əsas funksiyanı yerinə yetirən və informasiyanın təhlili və iqtisadiyyat, maliyyə, elmi-texniki və mühəndislik problemləri üzrə qərarların hazırlanması ilə məşğul olan şəxslər və s. İfaçılar- köməkçi funksiyanı yerinə yetirən şəxslər, məsələn, sənədlərin hazırlanması və icrası, təsərrüfat fəaliyyəti. Müxtəlif müəssisələrin idarəetmə strukturunda ümumi cəhətlər çoxdur. Bu, menecerə müəyyən çərçivələr daxilində tipik strukturlar adlanan strukturlardan istifadə etməyə imkan verir.
Müxtəlif şöbələr arasında əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq aşağıdakılar fərqləndirilir: təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri:
- xətti
- funksional
- bölgü
- matris
Xətti idarəetmə quruluşu
Hər bir bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, yalnız tabeliyində olan bölmələrin işinə cavabdeh olan bir rəhbər dayanır. Onun zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürülən qərarları bütün aşağı halqalar üçün məcburidir. Lider də öz növbəsində yuxarı rəhbərə tabedir.
Komanda birliyi prinsipi tabeliyində olanların yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirməsini nəzərdə tutur. Yuxarı orqanın bilavasitə rəhbərindən yan keçməklə heç bir icraçıya sərəncam vermək hüququ yoxdur. Xətti OSU-nun əsas xüsusiyyəti onun bütün müsbət və mənfi cəhətlərini müəyyən edən müstəsna xətti əlaqələrin olmasıdır.
Müsbət cəhətləri:
- "bos - tabe" kimi çox aydın münasibətlər sistemi;
- məsuliyyəti ifadə etmək;
- birbaşa sifarişlərə sürətli cavab;
- strukturun özünün qurulmasının asanlığı;
- bütün struktur bölmələrinin fəaliyyətinin yüksək dərəcədə “şəffaflığı”.
Minuslar:
Xətti quruluş sadə istehsala malik kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur.
Funksional idarəetmə strukturu
Müxtəlif struktur bölmələr arasında birbaşa və əks funksional əlaqələr xətti idarəetmə strukturuna daxil edilərsə, o, funksional birinə çevriləcəkdir. Bu strukturda funksional əlaqələrin olması müxtəlif şöbələrə bir-birinin işinə nəzarət etməyə imkan verir. Bundan əlavə, OSU-ya müxtəlif xidmət xidmətlərini aktiv şəkildə daxil etmək mümkün olur.Məsələn, Səhiyyə xidməti istehsal avadanlığı, Texniki Nəzarət Xidməti və s. Qeyri-rəsmi əlaqələr də struktur blokları səviyyəsində görünür.
Funksional strukturla ümumi rəhbərliyi funksional qurumların rəhbərləri vasitəsilə birbaşa rəhbər həyata keçirir. Eyni zamanda, menecerlər müəyyən idarəetmə funksiyaları üzrə ixtisaslaşırlar. Funksional bölmələrin tabeliyində olan bölmələrə göstəriş və göstərişlər vermək hüququ vardır. İstehsal bölmələri üçün öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanın göstərişlərinə riayət etmək məcburidir. Bu təşkilati strukturun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.
Müsbət cəhətləri:
- ən yüksək idarəetmə səviyyəsindən yükün böyük hissəsinin çıxarılması;
- struktur bloklar səviyyəsində qeyri-rəsmi əlaqələrin inkişafının stimullaşdırılması;
- generalistlərə ehtiyacın azaldılması;
- əvvəlki plus nəticəsində - məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
- qərargahın alt strukturlarının yaradılması mümkün olur.
Minuslar:
- müəssisə daxilində kommunikasiyaların əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşməsi;
- çoxlu sayda yeni informasiya kanallarının yaranması;
- uğursuzluqlara görə məsuliyyətin digər şöbələrin işçilərinə ötürülməsi imkanının ortaya çıxması;
- təşkilatın fəaliyyətini əlaqələndirməkdə çətinlik;
- həddindən artıq mərkəzləşmə meyli.
Bölmə idarəetmə strukturu
Bölmə- Bu, bütün zəruri xidmətlərin daxil olması səbəbindən böyük müstəqilliyə malik olan müəssisənin böyük struktur bölməsidir.
Qeyd etmək lazımdır ki, bəzən bölmələr firmanın törəmə müəssisələri formasını alır, hətta qanuni olaraq ayrıca kimi rəsmiləşdirilir. hüquqi şəxslər, əslində varlıq tərkib hissələri bir bütöv. Bu təşkilati strukturun aşağıdakı müsbət və mənfi cəhətləri var.
pros:
- mərkəzsizləşdirmə meylləri;
- bölmələrin yüksək müstəqilliyi;
- idarəetmənin əsas səviyyəsinin boşaldılması menecerləri;
- bugünkü bazarda yüksək sağ qalma dərəcəsi;
- bölmələrin idarə edilməsində sahibkarlıq bacarıqlarının inkişafı.
Minuslar:
- bölmələrdə təkrarlanan funksiyaların yaranması;
- müxtəlif bölmələrin işçiləri arasında əlaqələrin zəifləməsi;
- bölmələrin fəaliyyətinə nəzarətin qismən itirilməsi;
- müxtəlif bölmələri idarə etmək üçün eyni yanaşmanın olmaması CEO müəssisələr.
Matris nəzarət strukturu
Matris OSU olan bir müəssisədə eyni vaxtda bir neçə istiqamətdə iş daim aparılır. Matris təşkilati strukturuna misal olaraq layihənin təşkili, aşağıdakı kimi fəaliyyət göstərir: başlanğıcda yeni proqram Məsuliyyətli rəhbər təyin olunur ki, o, əvvəldən axıra kimi rəhbərlik edir. İxtisaslaşdırılmış bölmələrdən ona iş üçün lazımi işçilər ayrılır, onlara tapşırılan vəzifələrin icrası başa çatdıqdan sonra yenidən öz struktur bölmələrinə qayıdırlar.
Matris təşkilati strukturu "dairə" tipli əsas əsas strukturlardan ibarətdir. Belə strukturlar nadir hallarda daimi olur, lakin əsasən eyni zamanda bir neçə yeniliyin sürətli tətbiqi üçün müəssisə daxilində formalaşır. Bütün əvvəlki strukturlar kimi, onların da müsbət və mənfi cəhətləri var.
pros:
- müştərilərin ehtiyaclarına tez diqqət yetirmək bacarığı;
- innovasiyaların hazırlanması və sınaqdan keçirilməsi xərclərinin azaldılması;
- müxtəlif innovasiyaların tətbiqi üçün vaxtın əhəmiyyətli dərəcədə azalması;
- bir növ idarəetmə heyəti, çünki müəssisənin demək olar ki, hər hansı bir işçisi layihə meneceri təyin edilə bilər.
Minuslar:
- komandanlığın birliyi prinsipini pozmaq və nəticədə rəhbərliyin gəldiyi struktur bölmədən həm layihə rəhbərinə, həm də onun birbaşa rəhbərinə eyni vaxtda tabeliyində olan işçinin idarəetməsində tarazlığa daim nəzarət etmək zərurəti;
Keyfiyyətin idarə edilməsi nəzəriyyəsində keyfiyyətin özü idarəetmənin obyekti kimi çıxış edir.
İdarəetmədə strukturun anlayışı və mənasını 1.1-də öyrəndik. bu bölmənin və onun tərifi ilə əlaqədar olaraq qeyd etmək olar ki, o, həm şaquli, həm də üfüqi olaraq idarəetmənin məqsəd, funksiya və vəzifələrinin bölüşdürülməsi ilə xarakterizə olunur. Bunlar. təşkilati struktur həm inzibati aparatda, həm də istehsalatda əmək bölgüsünü təsbit edir. Buna görə də istehsal strukturu fərqlənir - emalatxanasız, emalatxana, korpus, sahə və özünəməxsus növləri ilə təşkilati idarəetmə strukturu.
Beləliklə, altında təşkilati strukturu başa düşəcəyik onların tabeliyində və qarşılıqlı əlaqədə olan əlaqələr və idarəetmə səviyyələrinin məcmusudur .
Burada, LINK altında, hər hansı bir idarəetmə funksiyasını və ya bu funksiyanın bir hissəsini yerinə yetirən struktur bölməni və ya fərdi mütəxəssisi başa düşəcəyik.
Mühasibat şöbəsi, marketinq şöbəsi və ya sexin rəisi, növbə ustası əlaqələndirici kimi çıxış edə bilər.
Altında addım idarəetmə eyni səviyyəli idarəetmə əlaqələrinin məcmusu kimi başa düşülür.
Əlaqələrin əlaqəsi üfüqidirsə, səviyyələrin, idarəetmə səviyyələrinin əlaqəsi şaquli olur.
Beləliklə, şirkətin təşkilati strukturu ümumi idarəetmə iyerarxiyasında onun tərkibini və tabeçilik sistemini müəyyən edir. İdarəetmə fəaliyyətinin məqsədlərinin və onların həyata keçirilməsi üzrə işlərin bölüşdürülməsi, məlumat axını və iş axını, işçilər arasında səlahiyyət, məsuliyyət və tabeçilik nisbəti ilə xarakterizə olunur.
Təşkilati strukturun bütün hissələrinin fəaliyyəti şirkətin məqsədlərinə çatmağa yönəldilmişdir. Buna görə də, bu sistemin bütün işi onun tərkib hissələri ilə sıx əlaqədə inkişaf etməli, hər bir bölmənin, onların bütövlükdə işləməsi və son nəticədə bütövlükdə şirkətin səmərəliliyinin artırılması üçün ən əlverişli şərait yaratmalıdır.
İdarəetmənin təşkilati strukturu idarəetmə sisteminin inteqrasiyaedici elementidir, onun formalaşmasına idarə olunan obyektin məqsədləri, xüsusiyyətləri, daha böyük sistemlərdə yeri, istifadə olunan üsullar, proseslər və idarəetmə üsulları, məzmunu və təşkili təsir göstərir. informasiya dəstəyi, menecerlərin və mütəxəssislərin peşəkar və ixtisaslı kadrları.
Yüksək vacib məqam təşkilatın idarəetmə strukturunu formalaşdırarkən onun rasionallıq dərəcəsini müəyyən etmək lazımdır, çünki bütün təşkilatın işinin səmərəliliyi ondan asılıdır. Bunun üçün şirkətin inkişafı üçün obyektiv şərtlərə ən yaxşı cavab verən təşkilati idarəetmə strukturunu formalaşdırmaq lazımdır. Bu, heç bir halda kifayət qədər məhdud fəaliyyət şəraitində özünü doğrultmuş tipik idarəetmə strukturlarından istifadə ilə nəticələnməyən yaradıcı bir vəzifədir.
İnzibati müdriklik, - britaniyalı tədqiqatçılar qeyd etdilər, - idarəetmə sistemlərinin optimal bir növü olmadığını dərk edən yerdə başlayır. Bu, idarəetmə strukturlarının tədqiqat və layihələndirmə predmeti kimi təsnifləşdirilməsinin mümkünlüyünü və zəruriliyini inkar etmək demək deyil, onların təsvirinə sistemli yanaşma tələb edir.
Müxtəlif şöbələr arasında əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq istehsalın idarə edilməsinin təşkilati strukturlarının aşağıdakı növləri fərqləndirilir: xətti, funksional, xətti-funksional, matris, proqram-məqsəd, bölmə.
Xətti idarəetmə quruluşu Bu, hər bir istehsal bölməsinin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən bir lider olması ilə xarakterizə olunur. Komanda birliyi prinsipi tabeliyində olanların bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirməsini nəzərdə tutur. Yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərindən yan keçərək heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur.
Xətti idarəetmə strukturunun üstünlüyü: komandanlığın birliyi və aydınlığı, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi, rəhbərin rəhbərlik etdiyi bölmənin fəaliyyətinin nəticələrinə görə artan məsuliyyəti, qərarların qəbulunda operativlik, rəhbərin şəxsi məsuliyyəti. onun bölməsinin fəaliyyətinin nəticələri.
Dezavantajları: bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələrində geniş biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan menecerə yüksək tələblər.
Xətti idarəetmə strukturu müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadığı halda kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur.
BELARUS RESPUBLİKASININ KƏND TƏSƏRRÜFATI VƏ ƏRZAQ NAZİRLİYİ
EE "QRODNO DÖVLƏT AQRAR UNİVERSİTETİ"
İdarəetmə, Marketinq və Hüquq Departamenti
mücərrəd
intizamla: İdarəetmə
mövzusunda : İdarəetmənin təşkilati strukturları
Qrodno, 2010
Giriş
1 Təşkilati idarəetmə strukturlarının nəzəri icmalı
1.1 Təşkilati strukturların mahiyyəti və ümumi xüsusiyyətləri
1.2 İdarəetmənin təşkilati strukturlarının növləri və təsnifatı
1.3 İdarəetmənin mexaniki (bürokratik) və adaptiv təşkilati strukturları
1.4 Təşkilat strukturunun layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi
Ədəbiyyat
Giriş
İdarəetmə şəraitdə müəssisə idarəetmə sistemidir bazar iqtisadiyyatı. O, istehsalın bazarın tələb və ehtiyaclarına, ayrı-ayrı istehlakçıların tələblərinə yönəldilməsi ilə bağlı obyektiv zərurət və bazar münasibətlərinin qanunauyğunluqları ilə yaranır. Belarus menecmentinin özəlliyi onun resursların çatışmazlığı şəraitində müəssisənin rasional fəaliyyətinin təmin edilməsinə və yeni şəraitə optimal uyğunlaşmasına, minimal xərclə yüksək son nəticələrin əldə edilməsinə yönəldilməsidir.
ərzində istehsal fəaliyyəti müəssisənin işçiləri ilə onun struktur bölmələri arasında idarəedici və idarə olunan alt sistemlər, daimi istehsal əlaqələri qurulur, onlar informasiya, texnoloji, əmək, maliyyə, idarəetmə xarakterlidir. Ümumiyyətlə, onlar bu sistemin elementlərinin təşkilati bütövlüyünü, inteqrasiyasını, unifikasiyasını xarakterizə edirlər. Bu bağlantılar üçün tələblər ziddiyyətlidir. Bir tərəfdən, sistemin sabit işləməsi üçün əlaqələrin sabit və sabit olması lazımdır; digər tərəfdən, istehsala yeni iştirakçıların, yeni istehsal amillərinin daxil edilməsi funksional çevikliyi, əlaqələrin hərəkətliliyini tələb edir.
İdarəetmə sisteminin elementləri və əlaqələri toplusu və onlar arasında qurulur daimi əlaqələr(onların tabeçilik qaydası) idarəetmə strukturunu təşkil edir.
İstehsal strukturu müəssisələr funksional xidmətlərin tərkibinə və onlarda işçilərin sayına bilavasitə təsir göstərir, məsələn, heyvandarlıq üzrə mütəxəssislərin vəzifələrinin sayı şərti mal-qaranın mövcudluğundan, habelə istehsalın zonal xüsusiyyətlərindən asılı olaraq müəyyən edilir.
İqtisadiyyatın təşkilati strukturuna aşağıdakı istehsal amilləri təsir göstərir: təbii-iqlim şəraiti, iqtisadiyyatın həcmi, ixtisaslaşma və təmərküzləşmə səviyyəsi, istehsalın texniki təchizatı və s.
1 Təşkilati idarəetmə strukturlarının nəzəri aspektləri
1.1 Təşkilati strukturların mahiyyəti və ümumi xüsusiyyətləri
İdarəetmənin təşkilati strukturunu müəssisənin (təşkilatın) məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsini təmin edən münasibətlər sistemi olan idarəetmə orqanlarının məcmusu kimi müəyyən edilə bilər.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşması üçün ilkin məlumatlar və ilkin şərtlər bunlardır:
1) təşkilatın məqsəd və vəzifələri;
2) istehsal və idarəetmə funksiyaları təşkilatlar;
3) daxili mühitin amilləri (daxili dəyişənlər);
4) ətraf mühit amilləri.
Müəssisənin təşkilati strukturunun əsas elementləri onun bölmələri (idarələri), idarəetmə səviyyələri və onlar arasındakı əlaqələrdir. Bütün elementlər bir-birinə bağlıdır. Üfüqi və şaquli keçidlər arasında fərq qoyulur. Bölmələrin və ya şöbələrin funksional sahələri (funksional zonaları) təmsil etdiyini nəzərə alsaq, təşkilatın strukturunu funksional sahələrin və idarəetmə səviyyələrinin, habelə onlar arasında əlaqələrin məcmusu kimi müəyyən etmək olar.
Təsərrüfat fəaliyyəti prosesində müəssisənin təşkilati strukturları onun insan və maddi resurslarını birləşdirir. Eyni zamanda, strukturların ümumi mülkiyyəti var: onlar məqsədlərə çatmaq üçün formalaşır, bu da öz növbəsində həmişə təşkilatın strukturunu müəyyən edir.
Buna görə də hər biri idarəetmə strukturu fərdidir və təşkilatdakı insanların davranışına və səmərəliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən özünəməxsus xüsusiyyətlərinə malikdir. Məqsəd dəyişdirildikdə və ya müəssisənin fəaliyyətində pozulma əlamətləri görünəndə, ilk növbədə idarəetmənin təşkilati strukturu yenidən təşkil edilir.
Təşkilati struktura iş bölgüsü (idarəetmənin funksional xüsusiyyətləri və səviyyələrinə görə), məsuliyyət və səlahiyyət nisbəti, səlahiyyətlərin verilməsi, idarəetmənin mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi, məsuliyyət və nəzarət, idarəetmə normaları və digər anlayışlar daxildir. onun məzmun tərəfi. Ümumi halda, təşkilati strukturun məzmunu onun xidmət etdiyi məqsədlər və nə ilə müəyyən edilir idarəetmə prosesləri müəyyən bir təşkilatda təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
Eyni zamanda, təşkilati strukturların bütün növləri müəssisənin effektiv idarə edilməsinin təşkili ilə əlaqəli digər elementlərə (kateqoriyalar, anlayışlar) münasibətdə məqsəd və fərqli xüsusiyyətlərini (xüsusiyyətlərini) müəyyən edən ümumi xüsusiyyətlərə malikdir.
Ümumi xüsusiyyətlər təşkilati strukturu aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar:
1. Təşkilatın strukturu müəssisənin məqsədlərinə nail olunması ilə bağlı hər hansı təsərrüfat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində bütün idarəetmə funksiyalarının əlaqələndirilməsini təmin edir.
2. Təşkilatın strukturu səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi (həvalə edilməsi) və bütün dərəcələrin rəhbərləri üçün məsuliyyətin müəyyən edilməsi yolu ilə bütün idarəetmə səviyyələrində hüquq və vəzifələri müəyyən edir.
3. Müəyyən bir təşkilatda qəbul edilmiş struktur onun işçilərinin davranışını (idarəetmə tərzi, təşkilat mədəniyyəti və işçilərin fəaliyyəti) müəyyən edir.
4. Təşkilati struktur müəssisənin səmərəliliyini, onun yaşaması və rifahını müəyyən edir, onun uğuru kimi müəyyən edilir.
Yuxarıda göstərilən xüsusiyyətlər təşkilati strukturların məqsədləri ilə müəyyən edilmiş müəssisənin gözlənilən nəticələrinə nail olunmasına təsir göstərmək məqsədini və qabiliyyətini əks etdirir. Bundan əlavə, müəyyən bir təşkilatda baş verən müxtəlif situasiya amilləri (xarici və daxili) nəzərə alınmaqla, konkret növ strukturlardan rasional istifadə şərtlərini müəyyən edən strukturun daxili xüsusiyyətləri var.
1.2 İdarəetmənin təşkilati strukturlarının növləri və təsnifatı
Təşkilat strukturları müxtəlif növ və formalara malikdir. Bu fəsil çərçivəsində biz strukturların təsnifatına ən ümumi yanaşmalardan ikisini nəzərdən keçiririk.
Birinci yanaşma təşkilati strukturların formal və qeyri-rəsmi strukturlara bölünməsini nəzərdə tutur.
Formal struktur - yuxarı səviyyəli menecerlər tərəfindən müvafiq təşkilati tədbirlər, sərəncamlar, səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi, hüquqi tənzimləmələr və s. vasitəsilə seçilən və qurulan strukturdur.
Formal struktur müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təşkili prosesində məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş istehsal və sosial problemlərin həlli üçün konkret işlərin təşkili və əlaqələndirilməsi nəzərə alınmaqla müəyyən edilir (proqnozlaşdırılır).
Qeyri-rəsmi struktur kollektiv üzvləri arasında münasibətlər, onların baxışlarının, maraqlarının, müəssisənin, bölmənin şəxsi məqsəd və məramlarının birliyi və ya ziddiyyəti əsasında yaranır. Qeyri-rəsmi struktur formal struktur daxilində şəxsiyyətlərarası münasibətləri əks etdirir.
İkinci yanaşma təşkilati strukturların mexaniki və üzvi strukturlara bölünməsi ilə bağlıdır. Bu bölgü onun qurulmasının mahiyyətini müəyyən edən təşkilati strukturun daxili komponentlərinin nisbətinə əsaslanır. Təşkilati strukturların əsas daxili komponentləri (xüsusiyyətləri) bunlardır: mürəkkəblik, rəsmiləşdirmə və müəssisə və korporasiya idarəetməsinin mərkəzləşdirilməsi (mərkəzləşdirilməməsi) dərəcəsi.
Strukturun mürəkkəbliyi dedikdə idarəetmə fəaliyyəti növlərinin, o cümlədən idarəetmə funksiyalarının (üfüqi və şaquli bölmə) diferensiallaşma (yəni ayrılması) dərəcəsi başa düşülür. Fərqlənmə dərəcəsi nə qədər yüksək olarsa, struktur bir o qədər mürəkkəbdir.
Strukturun rəsmiləşdirilməsi idarəetmə qayda və prosedurlarının unifikasiya (vahidlik) dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Nə qədər çox müəyyən edilmiş qaydalar və prosedurlar, struktur daha mürəkkəbdir.
Müəssisə idarəetməsinin mərkəzləşdirilməsi (mərkəzləşdirilməməsi) dərəcəsi konkret qərarların qəbul edildiyi idarəetmə səviyyələrindən asılıdır. İdarəetmə iyerarxiyasının tabeli səviyyələrində nə qədər məsuliyyətli qərarlar qəbul edilirsə, idarəetmə strukturu bir o qədər qeyri-mərkəzləşdirilmişdir və əksinə, idarəetmənin aşağı pillələrində nə qədər az qərar qəbul edilirsə, struktur bir o qədər mərkəzləşdirilmişdir.
Yuxarıda göstərilən komponentlərin şiddətindən (mürəkkəblik, rəsmiləşdirmə və mərkəzləşdirmə) asılı olaraq idarəetmə strukturları iki qrupa bölünür: mexaniki və üzvi (adaptiv) strukturlar.
Mexanik struktur nəzarətin sərt iyerarxiyasıdır (piramidası). Üzvi struktur, əksinə, idarəetmənin çevik, uyğunlaşma formasıdır. O, az sayda idarəetmə səviyyələri, qaydalar və göstərişlər və aşağı səviyyədə qərarların qəbul edilməsində daha çox müstəqillik ilə xarakterizə olunur.
1.3 İdarəetmənin mexaniki (bürokratik) və adaptiv təşkilati strukturları
mexaniki strukturlar a nəzarət piramidası da adlanan sərt idarəetmə iyerarxiyasını əks etdirir. Uzun müddətdir ki, bu model idarəetmədə üstünlük təşkil edir və qalır. O, az və ya çox dərəcədə təşkilati strukturların müxtəlif xətti və xətti-ştat formalarını birləşdirir. Təşkilatın (müəssisələr, korporasiyalar) mexaniki strukturlarının əsas növləri bunlardır: funksional strukturlar, bölmə strukturları və onların birləşməsi (konqlomeratlar). Bu strukturlar dünya birliyinin sənaye inkişafı dövrünü təmsil edir. Ədəbiyyatda belə strukturların başqa adı da var - bürokratik strukturlar.