Son və çox vaxt yeganə məqsəd kommersiya fəaliyyəti fərdi sahibkar və ya təşkilatlar - mənfəət əldə etmək. Nə qədər çox olarsa və nəticə əldə etmək üçün nə qədər az səy sərf etsəniz, bir o qədər yaxşıdır; lakin məqbul performansa necə nail olmaq olar? İşçilərin emosional motivasiyası və baxışları pis deyil, lakin universal deyil və həmişə iş üsulları deyil: həm təcrübəsiz bir sahibkar, həm də artıq təcrübəli bir iş adamı yalnız gələcək nailiyyətləri planlaşdırmamalı, həm də mövcud olanları qiymətləndirməlidir.
Müəssisənin rentabelliyini və işçilərin "faydalılığını" qiymətləndirməyin yollarından biri KPI və ya əsas fəaliyyət göstəricilərinin tətbiqidir. C&I-ni necə həyata keçirmək və hesablamaq və tabeliyində olanların mükafatlandırmasının ondan necə asılı ola biləcəyi - aşağıdakı paraqraflarda.
KPI nədir?
Əksər müasir marketinq nəzəriyyələri və sistemləri kimi, KPI qəribə ingilis sözü deyil, əsas performans göstəriciləri ifadəsindən alınan abbreviaturadır. Bu vəziyyətdə açar sözü "açar" sifətindən istifadə edərək birmənalı şəkildə tərcümə edilə bilər; performans tərcüməçinin istəyindən asılı olaraq “performans”, “effektivlik” və ya “effektivlik”dir; göstəricilər - əslində, "göstəricilər" və ya "göstəricilər". Tərcümə variantlarının hər biri rusdilli mühitdə mövcud olmaq hüququna malikdir " əsas fəaliyyət göstəriciləri"və ya sadəcə KPI.
KPI nə üçün lazımdır?
Abreviaturanın dekodlanmasından göründüyü kimi, KPI-lər əməyin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün bir sahibkar, direktor və ya şöbə müdiri üçün faydalı olacaqdır: özləri, müəyyən bir şöbənin işçiləri və ya bütövlükdə bütün təşkilat. Göstəricilər ən çox kəmiyyət ifadəsinə malikdir (KPI-ni necə hesablamaq aşağıda müzakirə ediləcək), lakin onlar həm də keyfiyyət ola bilər: hamısı iş şəraitindən və qarşıya qoyulan məqsədlərdən asılıdır.
Əldə edilmiş KPI-lərin hesablanması və ya qiymətləndirilməsinin nəticələri (iş adamının istəyi ilə) işçilərin mükafatlandırılmasına, həvəsləndirici müavinətlərin ödənilməsinə və motivasiya tədbirlərinin həyata keçirilməsinə təsir göstərə bilər. Eyni zamanda, əlbəttə ki, mövcud qanunvericiliyi unutmaq olmaz: müəyyən bir mütəxəssisin KPI-ləri nə qədər dəhşətli olsa da, bu, ödənişsizliyə və ya gec ödənişəmək müqaviləsinin şərtlərinə uyğun olaraq ona görə əmək haqqı.
Sadə bir nümunəyə baxaraq KPI-nin müəyyən bir vəziyyətdə niyə faydalı ola biləcəyini başa düşə bilərsiniz. Elit emal olunmuş pendir və ayaqqabı boyası satan kiçik pərakəndə satış məntəqəsi olsun. İşçi heyətinə mağazanın sahibi və yeddi hesab meneceri daxildir.
Menecerlərin hər biri üçün əsas performans göstəriciləri (və təxmin etdiyiniz kimi, bir neçə ola bilər) seçilə bilər:
- uğurlu əməliyyatların faizi (real və potensial alıcılar, səhmlər və ya faizlərlə ifadə edilir);
- müştərinin orta alış qiyməti (orta çek);
- fərdi və ya vahid satış planının yerinə yetirilməsi (faiz və ya sabit məbləğlə, hədəfdən yuxarı və ya aşağı);
- xidmətdən razı qalan ziyarətçilərin nisbəti (bir neçə göstəriciyə görə, doldurulmuş sorğu və ya ballarla qiymətləndirmə əsasında).
Müntəzəm olaraq (adətən təqvim ayında bir dəfə) müvafiq məlumatların alınması və işlənməsi, sahibi çıxış bütövlükdə komandanın effektivliyini qiymətləndirə və əmək haqqının miqdarını artırmaqla və ən çox mükafatlar təyin etməklə onu tənzimləyə biləcək. uğurlu işçilər və səhlənkar menecerləri düzgün sözlərlə işdən çıxarmaq və ya həvəsləndirmək.
Göstərici təsnifatı
Əsas fəaliyyət göstəricilərinin vahid təsnifatı yoxdur: hər şey, həmişə olduğu kimi, standart və şərti hallardan və sahibkarın maraqlarından asılıdır. Digərləri kimi KPI marketinq alətləri, çevikdir və xüsusi ehtiyaclara görə çox narahatçılıq yaratmadan tənzimlənə bilər.
Zamanla
Ən ümumi KPI təsnifatlarından biri müvəqqətidir. Bildiyiniz kimi, əsas göstəricilərin proqnozlaşdırıcı istifadəsi yoxdur və buna görə də yalnız ola bilər:
- Operativ və ya aparıcı. Onlar real vaxt rejimində hesablanır və istehsal və ya yaradıcılıq proseslərinin düzgün istiqamətdə getdiyini, istehsal olunan məhsullara tələbatın olub olmadığını (xüsusilə onlar yenidirsə) və alıcıların (ziyarətçilər, müştərilər) xidmətdən razı olub-olmadığını anlamağa kömək edir. və malların keyfiyyəti. Yalnız əməliyyat KPI-ləri əsasında yekun nəticələr çıxarmaq mümkün deyil, lakin vəziyyəti düzgün istiqamətdə bir az düzəltmək mümkündür və hətta lazımdır.
- Son və ya gecikmiş. Onları yalnız faktdan sonra, əldə edilən məlumatlara əsasən hesablamaq olar. Hesablamaların nəticələrinə əsasən müəssisə və ya şöbənin rəhbəri məhsuldarlığı və gəlirliliyi daha da artırmaq yollarını seçə bilər: fərqlənən işçilər və ya bütün şöbə üçün əmək haqqının artırılması, əgər kollektiv göstərici nəzərə alınarsa, ayrı-ayrı işçilərin başqa sahələrə köçürülməsi. , planlaşdırılan yükün artırılması və ya azaldılması və s.
Kütləvi olaraq
İkinci təsnifat kütləvi xarakter daşıyır. Əsas performans göstəriciləri ola bilər:
- Fərdi, yəni yalnız bir işçi ilə bağlı;
- Kollektiv- məsələn, bir şöbə, sex və ya bölmə üçün;
- General- bütün müəssisə üçün.
Bu növlərin hər biri şəraitdən və tətbiq üsulundan asılı olaraq faydalı ola bilər xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, və bəzən hətta şirkətin işini yavaşlatır, buna görə də menecer KPI ilə işləyərkən yalnız bir vasitə ilə məhdudlaşmamalı, həm də tamamilə təsirlənməlidir. müasir sistemlər səmərəliliyin tərifləri.
Seçilmiş xüsusiyyətə görə
Üçüncü, ən geniş təsnifat, əsas göstəricilərin qurulduğu seçilmiş xüsusiyyətə görədir. Bu cür işarələri istədiyiniz qədər adlandırmaq olar; ən çox yayılmışlar:
- Performans.Ümumiyyətlə, bu, sərf olunan səylərin və əldə edilən nəticələrin nisbətidir (kəmiyyət baxımından). Məsələn, zavodun 1000 rubla satdığı məhsulu əldə etmək üçün adam-saat, avadanlıqların köhnəlməsi və elektrik enerjisi xərcləri daxil olmaqla cəmi 1500 rubl investisiya tələb olunursa, müəssisə hesablamalar aparmadan belə, səmərəsiz adlandırılır. Ümumi xərclər 500 rubl səviyyəsində saxlanılırsa və daha da azaldıla bilərsə, zavodun səmərəliliyi göz qabağındadır.
- Xərc. Hesabat dövrü (adətən təqvim ayı) üçün təşkilatın xərclərinin artımını və ya azalmasını qiymətləndirməyə imkan verən daha dar bir göstərici. Qəbul etdikdən sonra hesabat məlumatları emal edilməli və KPI hesablanmalıdır - yalnız bundan sonra şirkətin artan gəlirsizliyi və ya gəlirliliyi haqqında danışmaq mənasızdır.
- Nəticə. Həmişə firmanın əldə etdiyi mənfəət və ya digər maddi nemətlər deyil. Nəticə müəyyən sayda istehsal vahidinin buraxılması, sayının artması hesab edilə bilər daimi müştərilər hətta ofisdə fontan qələm oğurluğu hallarının azalması. Nəticə KPI-ləri digər əsas fəaliyyət göstəriciləri ilə eyni şəkildə əsaslı şəkildə hesablanır və onlar istehsalın qiymətləndirilməsinə eyni dərəcədə təsir göstərə bilər.
- Ətraf mühit.Şirkətin gəlirliliyi, menecerin nə qədər istəməsindən asılı olmayaraq, təkcə işçilərin səylərindən asılı deyil. İstər-istəməz müdaxilə edəcəklər xarici amillər: xammal qiymətlərinin artması, faizin azalması hədəf auditoriyası, qanunvericidən müntəzəm sürprizlər və s. Onları kifayət qədər dəqiqliklə proqnozlaşdırmaq çətindir, buna görə də yalnız təhlil etmək və əldə edilmiş dəyərlərə əsasən götürmək qalır. idarəetmə qərarları- məsələn, axtarmağa başlayın.
- Proses. Proses KPI-ləri (yuxarıda göstərilən səbəblərə görə) yalnız işlək ola bilər, əks halda onlar nəticənin əsas performans göstəricilərinə çevrilirlər. Tədqiqat birbaşa iş zamanı aparılır, KPI-lər də dərhal hesablanır; onlara əsaslanaraq, menecer əvvəlcə seçilmiş xəttə sadiq qalıb-qalmayacağına və ya kursun düzəldilməsinin zəruri olub-olmamasına qərar verir.
Əhəmiyyətli: KPI həmçinin hesablamalara daxil edilən komponentlərə əsasən təsnif edilə bilər. Bu halda söhbət yekun amillərdən çox deyil, tədqiqat və hesablamaların metodologiyasından gedir.
Əsas fəaliyyət göstəricilərinin dəyərlərinin müəyyən edilməsində istifadə olunan komponentlərə aşağıdakılar daxildir:
- gəlir;
- xalis gəlir;
- istehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin dəyəri;
- keyfiyyətli məhsulların və məhsulların ümumi sayının nisbəti;
- dövriyyə aktivlərinin həcmi;
- amortizasiya dərəcəsi;
- vəsaitlərin dəyəri;
- gündə, həftədə və ya ayda orta material istehlakı;
- tamamlanmamış işlərin həcmi;
- istifadə olunmamış materialların miqdarı;
- işçilərin məhsuldarlığı;
- istehsal avadanlıqlarının təmiri xərcləri;
- məbləğ hazır məhsullar anbarda;
- məhsulların satışı.
Bütün bu komponentlər birləşdirilə bilər, ayrıca istifadə edilə bilər və ya KPI-nin hesablanması və qiymətləndirilməsi üçün digər üsullara keçməklə tamamilə tərk edilə bilər.
KPI-lərin müsbət və mənfi cəhətləri
Hər alət kimi marketinq araşdırması, əsas fəaliyyət göstəriciləri sisteminin üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Onlar müxtəlif situasiyalarda özlərini özünəməxsus şəkildə büruzə verirlər: bəzən istehsalata KPI-nin tətbiqi faydadan başqa heç nə gətirmir; bəzən - itkilərin artmasına səbəb olur. Çox vaxt "orta" variantlar var; sonra sahibkar müstəqil və ya mütəxəssisləri cəlb etməklə, bütün müsbət və mənfi cəhətləri nəzərə alaraq, əsas fəaliyyət göstəricilərindən istifadəni davam etdirmək və ya məhsuldarlığı və gəlirliyi qiymətləndirmək üçün digər texnologiyalara keçmək barədə qərar verməlidir.
KPI-nin şübhəsiz üstünlükləri bunlardır:
- İşçiləri həvəsləndirmək bacarığı. Adətən, əsas fəaliyyət göstəriciləri həyata keçirilərkən, mütəxəssislərin mükafatlandırılması birbaşa əldə edilən uğurdan asılıdır ki, bu da heyəti əvvəlkindən daha səmərəli işləməyə sövq edir. Seçilmiş yalnız b alır haqqında daha böyük məbləğlər, həm də xidmət edir müsbət nümunə maddi rifah səviyyəsini yüksəltmək istəyən, uğurlu həmkarı tərəfindən idarə olunan digər işçilər üçün.
- Əməyin ədalətli, qərəzsiz və şəffaf qiymətləndirilməsi.Əsas fəaliyyət göstəricilərinin dəyərləri haqqında fərdi işçi, şöbə və ya bütövlükdə bütün müəssisə, heç bir subyektiv amillər təsir etmir. Hesablamalar üçün bir ümumi düsturdan istifadə olunur və istənilən işçi, istəsə, sadə riyazi əməliyyatları yerinə yetirməklə öz nəticəsini yoxlaya, həmçinin KPI-lərini həmkarlarınınkləri ilə müqayisə edə və dəqiq nəyi səhv etdiyini başa düşə bilər.
- Tədqiqat obyektinin davranışını tənzimləmək bacarığı.Əslində, aparılan tədqiqatlar əsasında nəticə çıxarmaq və müəssisənin əlverişsiz vəziyyətini düzəltmək, mövcud səviyyəni saxlamaq və ya məhsuldarlığı və rentabelliyi artırmaq üçün tədbirlər görmək üçün əsas fəaliyyət göstəriciləri lazımdır.
- Təşkilatın işinin müəyyən aspektlərinə qərəzsiz nəzarət və işçilərin ümumi istehsal və ya yaradıcılıq prosesinə cəlb edilməsi. Burada hər şey göz qabağındadır: işçilərin hər birinin, bütün emalatxananın və ya şöbənin əmək haqqı birbaşa hesablanmış KPI-lərdən asılıdırsa, onlar standart olaraq nəticənin birgə əldə edilməsində maraqlı olacaqlar və onların səylərinə nəzarət etmək daha asan olacaq. səmərəli qarşılıqlı əlaqə imkanı (və istəkləri) olmadan maraqlara görə bölünsəydilər.
KPI-lərin mənfi cəhətləri:
- Universal yanaşmanın olmaması. KPI sistemi olduqca çevik və müxtəlifdir, lakin bütün hallar üçün uyğun deyil. Əgər kəmiyyət qiymətləndirmələrinin keyfiyyət göstəricilərinin xeyrinə rədd edilməsi nəzərdə tutulursa və olduqca məqbuldursa, bu, istər-istəməz subyektiv komponentin artmasına səbəb olsa da, mövcud vəziyyətə reaksiya sürətinin daha çox olduğu müəssisənin bəzi şöbələri üçün. spesifik nəticələrə nail olmaqdan daha vacibdir (məsələn, İT-də), əsas göstəricilərin effektivliyinin tətbiqi son dərəcə mənfi təsir göstərə bilər və buna görə də bütün təşkilatın gəlirliliyinin artımını ləngidə bilər.
- Ölçəkləmə ehtiyacı. Siz sadəcə İnternetdən gələn məsləhətlərə əsaslanan KPI tətbiq edə bilməzsiniz. Bütün aspektləri - KPI-nin "kütləvi xarakterindən" (onlar hər bir işçi və ya bütövlükdə şöbə üçün hesablanacaq) tətbiq bölgələrinə qədər düşünmək son dərəcə vacibdir: yuxarıda qeyd edildiyi kimi, əsas fəaliyyət göstəricilərinə keçid. heç də həmişə əmək məhsuldarlığının artmasına kömək etmir.
- Müsbət motivasiyanın olmaması. Bu, KPI sistemindən daha çox idarəetmə siyasətindəki qüsurdur, lakin əlaqə göz qabağındadır: əgər işçi bütün nailiyyətlərə görə sadəcə ona lazım olan maaşı alacağını və müəyyən edilmiş normalardan ən kiçik bir geriləmə üçün alacağını bilirsə. aylıq mükafatını itirəcək və töhmət alacaq, o (mümkünsə ) daha adekvat işəgötürəndə işləməyə üstünlük verəcək və bu olmadıqda şirkətin fəaliyyətini təxribat etməyə başlayacaq. Beləliklə, mükafatlar və cəzalar sistemini düzgün düşünmədən menecer səlahiyyətli mütəxəssisləri itirmək və ya əvvəllər müşahidə olunmayan və əvvəlcə izah edilə bilməyən itkilərlə üzləşmək riskini daşıyır.
- İşçilərin tam demotivasiyası. Zavodun və ya şirkətin sahibi işçilər qarşısında açıq-aşkar qeyri-real məqsədlər qoyursa (məsələn, ayda istehsal olunan məhsulların sayını 100-dən 10.000 ədədə qədər artırmaq), o, cavab verməyə hazır olmalıdır. İşçilərin bir hissəsi tapşırığı həll etməyin qeyri-mümkün olduğunu başa düşərək sadəcə işdən çıxacaq; digərləri, əvvəlki misalda olduğu kimi, ən yaxşı halda istehsalın gəlirliliyini eyni səviyyədə saxlayaraq, qeyri-adekvat idarəetmə tələblərinə riayət etməkdən imtina edəcəklər.
- İcra çətinlikləri. Bütün işçilər, xüsusən də uzun müddət şirkətdə çalışanlar yenilikləri həvəslə qəbul etməyəcəklər; bəziləri KPI-nin faydalarını anlamadan və görmədən işdən çıxdı; kimsə məqsədlərinə çatmaq üçün xüsusilə əhəmiyyət vermədən, "böyrəklər üzərində" işləməyə davam edəcək; dəyişikliklərin özəyinə çevriləcək anlayışlı insanlar olacaq, lakin onların sayı adətən minimal olduğundan, bütün ümidləri belə liderlərə bağlamaq olmaz.
- İşçilərin iş keyfiyyətinin qiymətləndirilməsində mümkün təhriflər. KPI adətən ən azı üç komponentdən ibarət kompozit sistemdir. Nəticə etibarilə, əməyin qiymətləndirilməsi texnologiyasının hazırlanmasında səhvlərə yol verilərsə, ən əhəmiyyətsiz işin öhdəsindən gəlməyən mütəxəssis ya ümumiyyətlə bonussuz qalmaq, ya da onu əldə etmək riski ilə üzləşir. minimum ölçü, bu, həmişə olduğu kimi, həm müəssisənin məhsuldarlığına, həm də onun gəlirliliyinə təsir edəcəkdir.
Məsləhət: hazırlıqsız bir şəxs üçün əsas fəaliyyət göstəricilərinin fəaliyyət prinsiplərini başa düşmək və daha çox müəssisəni onların həyata keçirilməsinə hazırlamaq çətindir. Buna görə də, nəticə təcili olaraq lazımdırsa, lakin maarifləndirmə hələ gəlməyibsə, reytinq sistemini hazırlayacaq və fəaliyyət planı tərtib edəcək bir mütəxəssis (marketoloq və ya iqtisadçı) ilə əlaqə saxlamaq və ya sahibkara hansı istiqamətdə hərəkət edəcəyini söyləmək tövsiyə olunur. və lazım gələrsə kömək edin.
KPI necə hesablanır?
Artıq qeyd edildiyi kimi, əsas fəaliyyət göstəricilərinin hər biri adətən səhmlərdə ifadə olunan və şərti olaraq indekslər adlandırıla bilən bir neçə komponentə bölünür. Səhmlərin cəmi bir və ya faizlərdən istifadə edilərsə, 100%-ə bərabər olmalıdır. Sadə bir düsturdan istifadə edərək cari indekslərin hər birini hesablaya bilərsiniz:
KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), harada
- KPIt- əsas fəaliyyət göstəricisinin cari və ya faktiki indeksi;
- KPI-lər- ilkin indeks;
- RF- hesabat dövründə əldə edilmiş kəmiyyət baxımından nəticələr;
- Rz- kəmiyyət baxımından planlaşdırılan nəticələr.
Məsələni nəzərdən keçirək. KPI-lərdən biri üçün üç komponent ayrılsın, birincisi 0,30, ikincisi 0,55, üçüncüsü isə 0,15-dir. Son bir ay ərzində indekslərin hər biri (ixtiyari vahidlərlə) üzrə aşağıdakı nəticələr əldə edilmişdir:
- birinci üçün: faktiki - 185, gözlənilən - 180;
- ikincisi üçün: faktiki - 65, gözlənilən - 70;
- üçüncü üçün: faktiki - 500, gözlənilən - 350.
Nəticədə aşağıdakıları alırıq:
- İlk KPI indeksi aşağıdakılara bərabər olacaq: KPItp \u003d 0,30 × (185 / 180), yəni 0,31 və ya 31%.
- İkinci KPI indeksi aşağıdakılara bərabər olacaq: KPItv \u003d 0,55 × (65/70), yəni 0,51 və ya 51%.
- Üçüncü KPI indeksi aşağıdakılara bərabər olacaq: KPItt \u003d 0,15 × (500 / 350), yəni 0,21 və ya 21%.
Beləliklə, əsas fəaliyyət göstəricisinin cari indekslərinin hesablamalarına əsasən belə nəticəyə gəlmək olar ki, hesabat dövründə işçi (idarə və ya müəssisə) birinci və üçüncü bəndlər üzrə daha yaxşı işləməyə başlayıb (0,31-ə qarşı 0,30 və 0,21-ə qarşı). 0,15), lakin ikincidə onun uğurları açıq şəkildə azaldı (0,51-ə qarşı 0,55)
Harada ümumi məna keçən ay üçün səmərəlilik göstəricisi: 0,31 + 0,51 + 0,21, yəni 1,03 və ya 103% idi ki, bu da ən azı kiçik, lakin yenə də məhsuldarlıq və gəlirlilik artımını göstərir.
Əhəmiyyətli: hesabat dövrü üçün KPI indekslərinin ümumi dəyəri, ilkin göstəricidən fərqli olaraq, birdən çox və ya 100% ola bilər - bu, əmək səmərəliliyinin artmasının əlamətidir. Əgər məbləğ 100%-dən az və ya ona bərabərdirsə, müvafiq olaraq qısamüddətli durğunluqdan və ya tədricən enişdən danışmaq lazımdır. Hər ikisi kritik deyil, lakin düzəldici tədbirlər tələb edir - və nə qədər tez görülsə, həm iş adamı, həm də işçilər üçün bir o qədər yaxşıdır.
Bir işçinin və ya şöbənin fəaliyyət növündən asılı olaraq, KPI-ni aşağıdakı göstəricilərə əsasən hesablamaq məqsədəuyğundur:
- Satış şöbəsinin mütəxəssisləri (marketoloqlar, menecerlər) üçün - uğurla bağlanmış və başa çatdırılmış əməliyyatların həcmi.
- Mühasibatlıq şöbəsinin işçiləri üçün - faktiki və planlaşdırılan ödəniş əməliyyatlarının sayı.
- Hüquq şöbəsinin mütəxəssisləri üçün - bağlanmış müqavilələrin sayı, real və göstərici.
Məsləhət: KPI sisteminizi yalnız digər şirkətlərin təcrübəsinə əsaslanaraq qurmağa çalışmayın. Bir halda uyğun olan (və vaxtında) digərində qəbuledilməz ola bilər. Buna görə də, mexanizmləri heç bir yerdən götürülmüş standartlara uyğunlaşdırmaq əvəzinə, onları incə tənzimləmək üçün bir az səy sərf etmək daha yaxşıdır: bu yolla təkcə əsəbləri xilas etmək mümkün olmayacaq və yaxşı əhval işçilərin, həm də onların məhsuldarlığının artırılması, yəni son məqsədəsas fəaliyyət göstəricilərinin həyata keçirilməsi.
KPI tətbiqinin xüsusiyyətləri
Hər bir müəssisə, hətta uzun müddət mənimsənilmiş bir nişdə fəaliyyət göstərsə də, kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi, istifadə olunan idarəetmə üsulları, əsas missiya və əlavə məqsədlər və digər parametrlər baxımından unikaldır və buna görə də sitat gətirmədən mümkün deyil konkret misallar, biznesdə əsas fəaliyyət göstəriciləri sisteminin yerləşdirilməsinin xüsusiyyətlərini təsvir edin.
Nümunə olaraq, məşğul olan orta ölçülü bir şirkəti nəzərdən keçirəcəyik uzaqdan satışöz onlayn mağazanızdan istifadə edin.
KPI-nin həyata keçirilməsinin birinci mərhələsi qiymətləndirmə meyarlarının müəyyən edilməsi və “eksperimental”ın seçilməsidir. Bu, ya fərdi işçilər (lakin sonra və gələcəkdə əsas fəaliyyət göstəriciləri fərdi şəkildə tətbiq edilməlidir) və bütöv şöbələr ola bilər. Nəzərdən keçirilən firma dar bir istiqamətə yönəldiyi üçün eksperiment üçün (təbii ki, onların razılığı ilə) bir neçə menecer seçmək daha məntiqli olardı.
İkinci mərhələ yeni sənədlərin hazırlanmasıdır. Təşkilatın ölçüsündən və idarəetmə xüsusiyyətlərindən asılı olaraq bunlar qeydlər ola bilər, iş təsvirləri, əmək müqavilələri və ya rəhbərliyin əmrləri. Təcrübədə iştirak edən işçilər bütün bu sənədlərlə tanış olmalıdırlar: əgər məsələ sənədlərə aiddirsə, imza altında və ya faktiki olaraq sadə təlimatlar və istinad kitabları.
Üçüncü mərhələ hazırlıq və təhsildir. Sənədlərin artıq oxunub imzalanmasına baxmayaraq, işçilər dərhal yeni üsulla işə başlaya bilməyəcəklər. Onlar müvafiq təlimlərdən keçməli, əlavə dəqiqləşdirmələr almalı, həmçinin aydın başa düşməlidirlər ki, indi onların mükafatlandırılması əvvəllər bağlanmış müqavilənin digər amillərindən və şərtlərindən deyil, birbaşa əsas fəaliyyət göstəricilərindən asılı olacaq. Növbəti mərhələyə keçidlə çox tələsməyin: işəgötürən brifinqlərə və məsləhətləşmələrə nə qədər çox vaxt sərf etməyə razı olarsa, təcrübədən göründüyü kimi, tabeliyində olanlar gələcəkdə ən yaxşı nəticələr əldə edirlər.
Dördüncü mərhələ ilk nəticələrin qəbulu və işlənməsidir. Adətən kimi hesabat dövrü ay seçilir; daha az tez-tez - dörddə bir. Keçən ay menecerlərdən birinin göstəriciləri bərabər olsun:
- birinci indeks (satışların sayı) - orijinalın 0,30-a qarşı 0,36;
- ikinci indeks (təkrar ziyarətlər) - orijinalın 0,45-ə qarşı 0,41;
- üçüncü indeks (yeni alıcıların cəlb edilməsi) - 0,15 ilkin göstəriciyə qarşı 0,29;
- dördüncü indeks ( müsbət rəylər onlayn mağaza haqqında) - orijinaldan 0,10-a qarşı 0,12.
Sonra, ümumilikdə hesabat dövrü üçün işçi səmərəlilik (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) və ya 1,18 (118%) göstərdi ki, bu da onun işinin yüksək məhsuldarlığını açıq şəkildə göstərir. Əldə edilən məlumatlara əsasən, görkəmli işçiyə maddi həvəsləndirmə yazmaq olar. Ayın sonunda həvəsləndirici ödənişlərin hesablanması üçün bir çox model var; aşağıda ən sadə və ən populyar ikisi var.
- İlk modeləmək haqqının sabit (dəyişməyən) və dəyişən hissələrinin bölüşdürülməsini nəzərdə tutur. Birincisi, təxmin etdiyiniz kimi, KPI-dən asılı deyil; ikincisi - faizdən asılıdır. Beləliklə, menecerin əmək haqqının sabit hissəsi 20.000 rubl, dəyişən hissəsi isə 15.000 rubl olsa, planı 100% yerinə yetirərək, 35.000 rubl alacaqdı. Effektivlik göstəricisi 118% olduğundan, bir ay ərzində işçinin hüququ var: 20.000 + 15.000 × 1.18, yəni 37.700 rubl, bu planlaşdırılandan 2.700 rubl çoxdur. Digər tərəfdən, menecer planı cəmi 96% yerinə yetirsəydi, o, eyni sxemə görə alacaqdı: 20.000 + 15.000 × 0.96, yəni 34.400, planlaşdırılandan 600 rubl azdır.
- İkinci modeləmsallar cədvəlinə əsasən bonus ödənişlərinin yenidən hesablanmasını nəzərdə tutur, məsələn, aşağıdakılar:
- KPI 70%-dən azdırsa, çarpan 0-dır;
- KPI 70%-dən 80%-ə qədər olduqda - 0,65;
- 80% -dən 90% -ə qədər - 0,75;
- 90% -dən 94% -ə qədər - 0,85;
- 95% -dən 97% -ə qədər - 0,95;
- 98% -dən 100% -ə qədər - 1,00;
- 101%-dən 104%-ə qədər - 1,25;
- 105%-dən 108%-ə qədər - 1,35;
- 109%-dən 110%-ə qədər - 1,45;
- 110%-dən yuxarı - 1,50.
Nəhayət, Son mərhələ KPI-nin tətbiqi - nəticələrin işlənməsi, səhvlərin müəyyən edilməsi (məsələn, xarici və qərəzli amillərin nəzərə alınmaması) və sistemin bütövlükdə bütün müəssisəyə və ya seçilmiş şöbələrə miqyası. Gələcəkdə vaxtaşırı statistik məlumat toplamaq və proqramı tənzimləmək lazım olacaq, lakin əsas performans göstəriciləri "kök alırsa", çox güman ki, ləğv edilməli olmayacaq.
Xülasə
KPI-lər və ya Əsas Performans Göstəriciləri müəssisənin məhsuldarlığını və gəlirliliyini və ya ayrı-ayrı işçilərin iş keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Göstəricilər aparıcı və yekun, kütləvi və fərdi, həmçinin xərclər, nəticələr və digər parametrlərlə əlaqəli ola bilər.
KPI, hesabat dövrü üçün faktiki və planlaşdırılmış dəyərlərdən istifadə edərək sadə bir düsturla hesablana bilər. Hesablamaların nəticələrinə əsasən, işçiyə və ya bütün şöbəyə artan mükafat verilir və ya təmin edilən azaldılır. KPI, sistemi bir anda bütün inteqrasiya etmədən, tədricən həyata keçirilməlidir istehsal prosesləri, lakin bir neçə tədqiqat obyekti seçmək və baş verən dəyişiklikləri müşahidə etməklə.
KPI göstəricisi (Əsas Performans Göstəricisi) bir neçə onilliklər ərzində uğurla istifadə olunduğu Amerika və Qərbi Avropa şirkətləri ilə birlikdə bizə gəldi. KPI müəyyən fəaliyyətlərin effektivliyini, habelə məqsədlərə nail olma səviyyəsini təhlil etməyə kömək edən bir vasitədir.
Tədqiqatlar göstərir ki, Rusiya top-menecerlərinin təxminən 80%-i şirkətlərində fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemlərindən narazıdır. Mövcud alqoritmlərdən istifadə edərək, görmürlər planlar, icra, nəticələr və motivasiya arasında əlaqə. KPI tətbiqişəkli tamamilə dəyişməyə kömək edir. KPI-lər sizə nəzarət etməyə imkan verir biznes fəaliyyəti işçilər, şöbələr və bütövlükdə şirkət və müəssisəni yeni səviyyəyə qaldırır.
Rusiyada KPI adətən əsas performans göstəricisi kimi tərcümə olunur. Əslində, bu tamamilə doğru deyil. Bunu adlandırmaq daha düzgün olardı "Əsas göstərici", çünki ingiliscə performans sözü təkcə səmərəlilik anlayışını deyil, həm də effektivlik anlayışını ehtiva edir. Bu terminlərin görünən oxşarlığına baxmayaraq, onların əhəmiyyətli fərqi var:
- Səmərəlilik əldə edilmiş nəticələrlə xərclənən resurslar arasındakı nisbəti ifadə edir və müəyyən tələblərlə ifadə olunan müəyyən keyfiyyət səviyyəsi ilə şirkətin məqsəd və planlarını həyata keçirmək qabiliyyətini müəyyənləşdirir: vaxt, xərclər, məqsədə çatma dərəcəsi.
- Səmərəlilik müəssisənin qabiliyyətidir nəticələrə diqqət yetirin(planlaşdırılmış nəticələrin əldə olunma dərəcəsi).
Beləliklə, "əsas fəaliyyət göstəricisi" mənasında KPI daha həcmlidir və həm nəticənin əldə olunma dərəcəsini, həm də onun əldə edilməsi xərclərini ehtiva edir.
Fəaliyyətin müxtəlif sahələrində performans göstəricilərindən istifadə edə bilərsiniz, məsələn, istəsəniz, müştərilərin sayı və orta yoxlama məbləği kimi ölçüləri tətbiq edə bilərsiniz.
Eyni göstəricilər bərbərin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün uyğundur. Bərbər açmaq haqqında ətraflı oxuya bilərsiniz.
Niyə KPI lazımdır
Haqqında praktik tətbiq KPI, bu göstərici müəssisələrdə bütövlükdə şirkətin, ayrı-ayrı şöbələrin və işçilərin işinin nəticələrini birbaşa ölçməyi rahat etmək, habelə işçiləri tələb olunan nəticələrə nail olmaq üçün həvəsləndirmək üçün tətbiq edilir.
Bu göstəricilərdən istifadə edərək, mükəmməl deyilsə, çox təsirli yarada bilərsiniz motivasiya və həvəsləndirmə sistemişirkət işçiləri.
Əlbəttə ki, onların istifadəsi, əsasən, işi müəssisənin maliyyə-təsərrüfat göstəricilərinə ən çox təsir edən işçilər üçün məna kəsb edir. Sığorta şirkətlərində bunlar ilk növbədə agentlərdir ticarət firmaları- satış menecerləri, işə qəbul ofislərində isə işə qəbul üzrə məsləhətçilər. KPI-lər həm də inzibati və idarəetmə personalının fəaliyyətini müəyyən etmək üçün istifadə olunur.
Əsas fəaliyyət göstəriciləri aşağıdakılara bölünə bilər:
- geriləmə- dövrün sonunda fəaliyyətin nəticələrini əks etdirməlidir. Bunlara daxildir maliyyə göstəriciləri, potensialı göstərən, lakin şöbələrin və bütövlükdə şirkətin cari səmərəliliyini çatdırmayan;
- operativ (aparıcı)- hesabat dövrü başa çatdıqdan sonra istənilən nəticələrə nail olmaq üçün vəziyyəti idarə etməyə imkan yaratmaq. Onlar şirkətdəki mövcud vəziyyətdən danışır, eyni zamanda nə olduğunu göstərirlər pul vəsaitlərinin hərəkəti gələcəkdə ola bilər, həmçinin proseslərin və məhsulların keyfiyyətini və müştəri məmnuniyyətinin dərəcəsini nümayiş etdirə bilər.
Növlərə görə əsas göstəricilər aşağıdakı kimi ola bilər:
- KPI nəticəsi- nəticənin kəmiyyət və keyfiyyətini göstərmək.
- Xərc KPI- xərclənmiş resursları göstərin.
- Fəaliyyət KPI- biznes proseslərinin performans göstəricilərinə aid edilir və prosesin onun həyata keçirilməsi üçün tələb olunan alqoritmə uyğunluğunu qiymətləndirməyə imkan verir.
- Performans KPI-ləri- alınan nəticənin və onun əldə edilməsinə sərf olunan vaxtın nisbətini xarakterizə edən törəmə göstəricilər.
- Səmərəlilik KPI-ləri(fəaliyyət göstəriciləri) həm də əldə edilən nəticənin resursların dəyərinə nisbətini xarakterizə edən törəmə göstəricilərdir.
Əsas göstəricilər təkcə şirkət rəhbərliyinə lazım deyil - işçilərin özləri üçün, xüsusən də gəlirləri işlərinin nəticələrindən birbaşa asılı olanlar üçün onların üzərində işləmək daha rahatdır. KPI işçilərə istənilən nəticəni əldə etmək üçün lazım olan addımları hesablamağı asanlaşdırır.
Məsələn, sığorta sahəsində, xüsusilə Avropada və Amerika şirkətləri, belə bir sistemin çoxdan özünü doğrultduğu və hər yerdə istifadə edildiyi, KPI-lər şəffaflıq və aydın anlayış sayəsində satışların sayını artırmağa imkan verir zəruri tədbir işçinin götürməli olduğu.
KPI-lər satışla bağlı istənilən işdə istifadə edilə bilər. Məsələn, gül satarkən. Oxuyun və öz çiçək biznesinizə başlayın.
KPI sistemi satışların sayı kimi performans göstəricilərindən istifadə edərək geyim mağazasında satıcıları motivasiya etmək üçün istifadə edilə bilər. Sıfırdan bir geyim mağazasının necə açılacağını və bunun nə qədər olduğunu oxuyun.
Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi xidmət sektorunda da tətbiq tapır. Daşınmaz əmlak agentliyinin açılması haqqında məlumat əldə etmək və daşınmaz əmlak biznesinə necə başlamaq lazım olduğunu öyrənmək üçün bu linki izləyin.
Biznesdə KPI-dən istifadə nümunələri
Birbaşa satış şirkətlərində, əsasən, soyuq zənglərin, müştərilərlə görüşlərin satışların sayına nisbətini göstərən KPI-lərdən istifadə olunur.
Sığorta məsləhətçisi (və ya satış meneceri) şirkətdə qəbul edilmiş əsas göstəricilərdən istifadə edərək, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görür. Anlayır ki, planlaşdırılan gəlirə çatmaq üçün ondan əvvəl müəyyən sayda görüşlər və zənglər edərək, müəyyən sayda poliçe (mal) satmalıdır. Həyat sığortasına yeni başlayanlar üçün standart KPI 1/10 hesab olunur, yəni bir satış etmək üçün 10 görüş keçirmək lazımdır və hər görüşdə orta hesabla 10 zəng var.
Satış meneceri üçün əsas göstəricilərə misal olaraq bu cür variantları da göstərmək olar: “yeni müştərilərin sayı ...-dən az deyil”, “satış həcmi ...-dən az deyil”, “təşkilatın ölçüsü. müştəriyə düşən orta müqavilə ... daxilindədir” və s. Bu başqa bir növ göstəricidir - KPI nəticəsi.
Belə KPI-lər şəxsidir və hər bir işçi üçün çox olmamalıdır. Üç-beş kifayətdir; əsas odur ki, onlardır aydın ifadə edilir və asanlıqla ölçülə bilir. Bir satış şöbəsi və ya bütövlükdə şirkət üçün bir nümunə, "2014-cü ildə bir müştəriyə düşən orta gəliri 25 rubldan 30 rubla qədər artırmaq" strateji məqsədinə daxil edilmiş "müştəriyə düşən orta gəlir" əsas fəaliyyət göstəricisi ola bilər.
İşçiləri stimullaşdırmaq və həvəsləndirməkdən əlavə, KPI-lər menecer tərəfindən tabeliyində olanların fəaliyyətini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə olunur, işçisinin işin hansı mərhələsində uğursuz olduğunu aydın şəkildə görməyə kömək edir.
Yenidən satış menecerindən nümunə kimi istifadə edərək, əsas göstəricilər satış menecerinə problemli məqamları müəyyən etməyə imkan verir: menecer kifayət qədər zənglər və görüşlər edirmi, onun geniş müştəri bazası varmı və s. Göstəricilər yerinə yetirilirsə və düzgün məbləğ satış yoxdur - bu o deməkdir ki, bu işçinin iş keyfiyyəti əziyyət çəkir: kifayət qədər bacarıq, bilik, əzmkarlıq və s.
Bütün bu anlar KPI tərəfindən asanlıqla izlənir, buna görə də satış bölmələrinin bütün fəaliyyəti uğurlu şirkətlər iştirak edir aktiv satış, əsasən bu göstəricinin istifadəsinə əsaslanır.
Göstəricilərin növləri və onların kəmiyyət dəyərləri həm müəssisənin istiqamətindən, həm də strategiyasından asılıdır, buna görə də müxtəlif şirkətlərdə onlar müxtəlif dəyərləri qəbul edə bilərlər.
Əsas fəaliyyət göstəriciləri yerinə yetirilən tədbirlərin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Onlar həm bütün şirkətin, onun ayrı-ayrı bölmələrinin, həm də konkret işçilərin işini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. KPI sisteminin köməyi ilə siz nəinki həyata keçirilən tədbirlərin effektivliyini izləyə və qiymətləndirə, həm də qura bilərsiniz. effektiv sisteməmək haqqı. Göstəricinin işləməsi üçün şərt onun ölçülməsinin mümkünlüyüdür.
Çox vaxt şirkətin işində çoxlu söz və bir neçə rəqəm var. Üstəlik, bəzən rəqəmlər ümumiyyətlə olmur - onlar emosiyalar, şəxsi fikirlər və subyektiv qiymətləndirmələrlə əvəz olunur. Əgər şirkətdə nəticə üçün motivasiya sistemi yoxdursa, menecerlərlə söhbətlər inandırma xarakteri daşıyacaq. Əgər şirkətin məqsədlərinə cavab verirsə, bu formatda işləməyə davam edə bilərsiniz.
Əgər tapşırıq konkret nəticə əldə etməkdirsə, tələb olunan göstəricilərə nail olmaq və onları gündəlik praktikada tətbiq etmək üçün alətlər hazırlamaq, habelə konkret rəqəm və göstəricilərə “bağlanmış” kadr motivasiya sistemini hazırlamaq və həyata keçirmək tövsiyə olunur.
KPI(əsas performans göstəricisi) əsas fəaliyyət göstəricisidir. Onlar yerinə yetirilən hərəkətlərin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. KPI həm bütün şirkətin, onun ayrı-ayrı bölmələrinin, həm də xüsusi işçilərin işini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. KPI sisteminin köməyi ilə siz nəinki həyata keçirilən tədbirlərin effektivliyini izləyə və qiymətləndirə, həm də effektiv əmək haqqı sistemi qura bilərsiniz. Göstəricinin işləməsi üçün şərt onun ölçülməsi imkanıdır ( nişanı. bir).
Tab. 1. Ən ümumi KPI-lər və onların ölçmə/hesablama sistemi
| Əsas Performans Göstəriciləri | Ölçmə/hesablama sistemi |
| Kommersiya göstəriciləri | |
| Gəlir | Plan/faktik (faktiki gəlirin gəlir planına nisbəti) |
| Mənfəət | Plan / fakt (mənfəət faktının mənfəət planına nisbəti) |
| Debitor borcları (AR) | Plan/fakt (uzaqdan zondlama faktının uzaqdan zondlama planına münasibəti) |
| Digər göstəricilər | Plan faktı |
| Qeyri-kommersiya (keyfiyyət) göstəriciləri | |
| Hesabatın vaxtında verilməsi | Plan / fakt (hesabatın təqdim edilməsi üçün faktiki son tarixin nisbəti planlaşdırılan tarix hesabat) |
| Müştəri ziyarəti planının icrası | Plan/faktik (müştərilərin ziyarətləri faktının müştəri ziyarətləri planına nisbəti) |
| Kadr dövriyyəsi | Plan / faktiki (“dövriyyənin” faktiki faizinin “dövriyyənin” planlaşdırılmış faizinə nisbəti) |
| Cəlb olunan yeni müştərilərin sayı | Plan / faktiki (cəlb olunan müştərilərin faktiki sayının cəlb edilmiş müştərilərin planlaşdırılmış sayına nisbəti) |
| Digər göstəricilər | Plan faktı |
Tələblər KPI sisteminə:
- hər bir göstərici aydın şəkildə müəyyən edilməlidir;
- göstəricilər və standartlar əldə edilə bilən olmalıdır: məqsəd real olmalı, eyni zamanda həvəsləndirici olmalıdır;
- göstərici qiymətləndirilən şəxslərin məsuliyyəti sahəsində olmalıdır;
- göstərici mənalı olmalıdır;
- göstəricilər bütün şirkət üçün ümumi ola bilər, yəni şirkətin məqsədi ilə "bağlanmış" və hər bir bölmə üçün xüsusi, yəni bölmənin məqsədlərinə "bağlanmış" ola bilər.
I. Əmək haqqı sistemi motivasiya sisteminin tərkib hissəsi kimi
Əgər işçilər şirkətə sadiqlik hiss etmirsə, kadrların idarə edilməsi sistemi baha başa gəlmək və təsirsiz olmaq riskini daşıyır. İşçilərin sədaqətini yaratmaq üçün onları öz vəzifələrini ən effektiv şəkildə yerinə yetirməyə sövq edən şeylər, yəni motivasiyaları haqqında fikir sahibi olmaq faydalıdır. Motivasiyanın bir çox tərifləri var, lakin bizim vəziyyətimizdə motivasiya dedikdə işçilərin öz məqsədlərinə çatmaq və tapşırıqları yerinə yetirmək üçün stimullaşdırılması prosesi nəzərdə tutulur.
Kadrların motivasiya sisteminə maddi və qeyri-maddi motivasiya. Aşağıda əsas diqqət maddi komponentə verilir - bu, hər hansı bir təşkilatın işçilərinin ən həssas olduğu əmək haqqı sistemidir (motivasiya sxemi).
KPI əsasında əmək haqqı sistemi imkan verir:
- təşkilatın cari və uzunmüddətli fəaliyyətinə nəzarəti təmin etmək;
- hər bir işçinin, bölmənin və bütövlükdə təşkilatın şəxsi səmərəliliyini qiymətləndirmək;
- işçi heyətini lazımi nəticələrə nail olmaq üçün istiqamətləndirmək;
- əmək haqqı fondunun büdcəsini idarə etmək və onun hesablanması müddətini azaltmaq.
II. Əmək haqqı sisteminin formalaşdırılması metodologiyası
1. Aşağıdakı motivasiya sxeminin formalaşacağı şirkət strukturunda vəzifələrin (vəzifənin) siyahısını müəyyənləşdirin (əsas fəaliyyət göstəricilərinin təşkilati struktur səviyyəsinə uyğunluğu prinsipi):
- Səviyyə " CEO» (iş sahibi) - Birinci səviyyəli məqsədə nail olmaq (plan / fakt)
- Səviyyə "idarəetmə" (şöbə rəhbərləri) - İkinci səviyyənin məqsədlərinə nail olmaq + planlaşdırılan işin təşkili göstəriciləri (plan / fakt)
- "Adi kadrlar" səviyyəsi - Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq + cari vəzifələrin həyata keçirilməsi (plan / fakt)
2. Təşkilati strukturun bu səviyyəsi üçün qarşıya qoyulmuş məqsədlərə əsaslanaraq mövqe və hər birinin çəkisi üçün əsas fəaliyyət göstəricilərini (KPI) müəyyən edin.
3. Göstəricilərin hesablanması qaydasını müəyyənləşdirin ( nişanı. 2):
Tab. 2. Məqsədlərin əsas fəaliyyət göstəriciləri ilə əlaqələndirilməsi
| № p/p | Şirkətin məqsədləri | Mümkün əsas performans göstəriciləri və hesablama proseduru (ölçmələr) |
| 1 | Kommersiya məqsədi A məhsulunun aylıq satış planını 350.000 rubl məbləğində yerinə yetirməkdir. B ərazisində ayda 01.01.11-dən 31.12.11-dək | 1. Əsas fəaliyyət göstəricisi - satış planı. Ölçmə sistemi: (satış faktı) / (satış planı). 2. Əsas fəaliyyət göstəricisi - 20% artım. Ölçmə sistemi: (faktiki artım) / (planlı artım). |
| 2 | Biznesin orta daşınma məbləğini 15% artırmaq məqsədi | Əsas performans göstəricisi orta daşınma məbləğidir. Ölçmə sistemi: (faktiki orta daşınma məbləği) / (tarixdə planlaşdırılan orta göndərmə məbləği). |
| 3 | B ərazisində 01/01/11-dən 07/01/11-dək olan dövr ərzində müştərilərin sayını 10% artırmaq üçün keyfiyyətli məqsəd | KPI şirkətin verilənlər bazasındakı müştərilərin sayıdır. Ölçmə sistemi: (verilənlər bazasında müştərilərin faktiki sayı) / (verilənlər bazasında müştərilərin planlaşdırılmış sayı). |
| 4 | 02/01/11 - 03/01/11 tarixləri arasında 50 müştəri (30% əsas və 70% potensial) üçün tədbir hazırlamaq və keçirmək üçün keyfiyyətli məqsəd | 1. Əsas fəaliyyət göstəricisi - müştərinin tədbirdə iştirakı. Ölçmə sistemi: (ziyarətçilərin faktiki sayı) / (planlaşdırılmış ziyarətçi sayı). 2. Əsas fəaliyyət göstəricisi - tədbir büdcəsi. Ölçmə sistemi: (faktiki büdcə) / (planlı büdcə). |
4. Göstəricinin icra faizinin yayılmasını, göstəricinin əmsalının dəyərini və dəyərinin mənasını müəyyən edin ( nişanı. 3):
Tab. 3. Fəaliyyət göstəricisi və əmsalın faizi (nümunə)(*)
| Əmsal | Əmsalın mənası | |
| Planın icrası 50%-dən azdır | Qəbuledilməz | |
| Planın icrası 51-89% | 0,5 | Aşağı səviyyə |
| Planın 90-100% yerinə yetirilməsi | 1 | Hədəf dəyərinə nail olmaq (planın həyata keçirilməsi) |
| Planın icrası 101-120% | 1,2 | Rəhbərlik |
| Planın 120 faizdən çox yerinə yetirilməsi | 1.5, 2 və ya 1(**) | Aqressiv liderlik və ya planlaşdırma dəqiq nəzarət** |
| (*) Bu cədvəl nümunədir. Əmsallar mümkün variant kimi verilir. (**) Əmsal planın artıqlaması ilə yerinə yetirilməsi ilə bağlı şirkətdə hansı siyasətin olmasından asılı olaraq müəyyən edilir. 1,5 və ya 2 əmsalı işçinin planı əhəmiyyətli dərəcədə artıqlaması ilə həvəsləndirdiyini bildirir. Əgər belə bir tapşırıq yoxdursa, o zaman = 1 əmsalının dəyəri işçi üçün məhdudiyyət rolunu oynayacaq - o, planı sonradan artıqlaması ilə yerinə yetirmək üçün onu qiymətləndirməz, çünki bu halda yerinə yetirilməsinə uyğun əmsal alacaqdır. planın 100%, daha çox deyil. |
||
5. Əmək haqqının hesablanacağı motivasiya düsturu yaradın. Əmək haqqıda "sabit hissə", "dəyişən hissə" və "mükafat" nisbətini müəyyən edin.
6. Əmək haqqının dəyişən hissəsinin hesablanması düsturunu müəyyən edin.
7. Yoxlayın: Bütün mümkün KPI dəyərləri üçün bütün mümkün əmək haqqı variantlarını hesablayın.
8. İşçilərin motivasiya sxemini hazırlayın.
1-ci bənddən göründüyü kimi, əsas performans göstəriciləri (KPI) vəzifənin səviyyəsindən asılı olaraq fərqlənir. təşkilati strukturu və bu səviyyənin məqsədlərinə çatmaq. İkinci səviyyəli məqsədlərin nümunəsindən istifadə edərək, bu əlaqə yuxarıda müzakirə edilmişdir nişanı. 2.
Əsas məqam göstəricinin ölçülməsində - faktiki nəticənin planlaşdırılana nisbəti.
"Aylıq satış planı" göstəricisinin hesablanmasına nümunə
Ayda göstəricinin planlaşdırılan dəyəri: 350.000 rubl.
Ayın sonunda göstəricinin faktiki dəyəri: 330.000 rubl.
Planın yerinə yetirilmə faizinin hesablanması = 330 000: 350 000 x 100% = 94,3%.
***
Planın tamamlanma faizi müəyyən edildikdən sonra nəticənin şirkət üçün hansı məna daşıdığını müəyyən etməlisiniz. Başqa sözlə, aylıq satış hədəfinizin 94,3%-nə nail olmaq yaxşı və ya pisdir? Bu məna əmsalın dəyəri ilə əks olunur və işçinin əmək haqqına birbaşa təsir göstərir.
Planın faizlərinin yayılması və əmsalların dəyərləri (mənası) şirkət tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir (onlara aşağıdakılar təsir edir: müəyyən bir vəzifə üçün əmək haqqının miqdarı, əldə ediləcək nəticə, bazarın xüsusiyyətləri. və şirkətin məhsulu, məqsədləri, əmək haqqı standartlarının riyazi hesablamaları).
Motivasiya sxemində 3-5 KPI istifadə etmək optimaldır.
III. Motivasiya formulunun formalaşması prinsipləri
Standart motivasiya düsturu belədir:
Əmək haqqı = Sabit hissə (əmək haqqı) + Dəyişən (dəyişən) hissə.
Əgər bonuslar verilirsə, onda:
Əmək haqqı = Sabit hissə + Dəyişən hissə + Bonus.
Sabit və dəyişən hissələr arasındakı nisbət məqsədlərdən, şirkətdəki vəziyyətdən və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazarın xüsusiyyətlərindən asılı olaraq fərqlənəcəkdir. Məsələn, yalnız bazara bir məhsul çıxarırsınızsa, sabit hissənin planlaşdırılan gəlirin 30% -ni və dəyişən hissəsinin müvafiq olaraq 70% -ni təşkil edə biləcəyi təcavüzkar bir sxemə ehtiyacınız var.
Misal
Tutaq ki, bazarda "satış meneceri" vəzifəsi üçün orta əmək haqqı 30.000 rubl təşkil edir. hər ay üçün. Müxtəlif yollarla qatlana bilər. Məsələn, sabit hissənin 30% -i, yəni 9.000 rubl və dəyişənin 70% -i, yəni - 21.000 rubl. Cəmi: 30,000 = 9,000 (sabit hissə) + 21,000 (planlaşdırılan dəyişən hissə). Bu, məsələn, bir məhsulu bazara təqdim edərkən istifadə edilə bilən aqressiv bir sxemdir.
Əgər şirkət artıq istənilən bazar payını tutursa və vəzifə onu saxlamaqdırsa, şirkətdə və bazarda vəziyyət sabitdirsə, onda sabit hissə 70%-ə, dəyişən isə 30%-ə bərabər ola bilər. Bu halda, 30,000 = 21,000 (sabit hissə) + 9,000 (planlaşdırılan dəyişən hissə).
Bu, şərtlərin yerlərinin dəyişməsi səbəbindən məbləğin dəyişmədiyi nadir haldır,çünki dəyişən hissənin ümumi cəmi müxtəlif qiymətlərə malik ola bilər.
Əlavə nümunələr üçün əmək haqqının sabit və dəyişən hissələrinin “50-dən 50-yə” nisbətini götürək, yəni 30.000 = 15.000 (sabit hissə) + 15.000 (dəyişən hissənin planlaşdırılmış məbləği).
IV. Əsas fəaliyyət göstəricilərinin (KPI) əmək haqqının dəyişən hissəsinə təsiri
Tələb olunan vəzifə üçün əsas performans göstəricilərini müəyyənləşdirin, məsələn:
- KPI1 - satış planının icrası faizi;
- KPI2 - tamamlanan iş planının faizi.
Seçilmiş KPI-lərin hər birinin dəyişən hissəyə nə dərəcədə təsir edəcəyini müəyyən etmək üçün onların hər biri üçün töhfəni (çəki) müəyyənləşdiririk ( nişanı. 4):
Tab. 4. Göstəricinin əmək haqqının dəyişkən hissəsinə təsiri (nümunə)
Göründüyü kimi nişanı. 4, hər iki göstərici əmək haqqının dəyişən hissəsinə bərabər təsir göstərir. Bu o deməkdir ki, onların hər birinə nail olmaq eyni dərəcədə vacibdir.
Tab. 5. Planın faizindən asılı olaraq göstəricinin əmsalları
Sonrakı hesablamaları asanlaşdırmaq üçün KPI1 "satış planının yerinə yetirilməsi" və KPI2 "iş planının həyata keçirilməsi" üçün əmsalların eyni dəyərlərini təyin edəcəyik ( nişanı. 5 göstəricilərin hər birinin hesablanması üçün uyğun olacaq).
V. Əmək haqqının dəyişən hissəsinin (PV) hesablanmasının mümkün sxemi
PV = Dəyişən hissənin planlaşdırılmış məbləği x (KPI1 Çəki x KPI1 Faktoru + KPI2 Çəki x KPI2 Faktoru)
Tab. 6. Hamısını yoxlamaq seçimlər bütün mümkün KPI dəyərləri üçün əmək haqqı
(bəzi dəyərlərin təfərrüatlı bölgüsü ilə)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (seçim 4) | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (seçim 3) | 26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (seçim 1) | 33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (seçim 2) |
Seçim 1
Satış planının 90-100% yerinə yetirilməsi (KPI1 əmsalının dəyəri = 1). İş planının yerinə yetirilməsi 90-100% (KPI2 əmsalının dəyəri = 1). Dəyişən hissə (FC) 50% təşkil edir və 15 000 rubla bərabərdir.
IF \u003d 15.000 rubl. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 rubl.
Ayda əmək haqqı \u003d 15.000 (sabit hissə) + 15.000 (dəyişən hissə) \u003d 30.000 rubl.
Nəticə : işçi əmək haqqı standartına uyğun olaraq müəyyən edilmiş planlı əmək haqqı alır.
Seçim 2
Satış planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI1 əmsalının dəyəri = 1,5).
İş planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI2 əmsalının dəyəri = 1,5).
IF \u003d 15.000 rubl. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 rubl.
Ayda əmək haqqı \u003d 15.000 (sabit hissə) + 22.500 (dəyişən hissə) \u003d 37.500 rubl.
Nəticə : işçi 7500 rubldan çox alır. planlaşdırılmış əmək haqqı, lakin hər bir göstərici üzrə planın icrası 100%-dən artıqdır.
Seçim 3
Satış planının yerinə yetirilməsi 51–89% (KPI1 əmsalının dəyəri = 0,5). İş planının yerinə yetirilməsi 51–89% (KPI2 əmsalının dəyəri = 0,5).
IF \u003d 15.000 rubl. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7500 rubl.
Ayda əmək haqqı \u003d 15.000 (sabit hissə) + 7.500 (dəyişən hissə) \u003d 22.500 rubl.
Nəticə : işçi 7500 rubl az alır. planlaşdırılmış əmək haqqı.
Seçim 4
Satış planının yerinə yetirilməsi 50% -dən azdır (KPI1 = 0 əmsalının dəyəri). İş planının yerinə yetirilməsi 50% -dən azdır (KPI2 əmsalının dəyəri = 0).
IF \u003d 15.000 rubl. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 rub.
Ayda əmək haqqı \u003d 15.000 (sabit hissə) + 0 (dəyişən hissə) \u003d 15.000 rubl.
Nəticə : işçi 15.000 rubldan az alır, çünki hər bir göstərici üçün planın yerinə yetirilməsi 50% -dən az olduğu üçün dəyişən hissəsi 0-dır.
Satış planının icrası 101%, iş planının yerinə yetirilməsi isə 49% olarsa, nə qədər əmək haqqının hesablanacağını hesablayın (düzgün cavab 26.250 rubl).
Tab. 7. Motivasiya sxeminin formalaşdırılması metodologiyasını təsvir edən doldurulmuş forma
№
| Metodik prosedur | faktiki dəyər |
|
|
Şirkət strukturunda mövqeyini müəyyənləşdirin |
Satış meneceri (satış şöbəsi) |
||
|
Təşkilat strukturunun bu səviyyəsi üçün müəyyən edilmiş məqsədlərə əsaslanaraq, hər birinin mövqeyi və çəkisi üçün əsas performans göstəricilərini (KPI) müəyyənləşdirin |
KPI1 - satış planının yerinə yetirilməsi. |
||
|
Göstəricilərin hesablanması qaydasını müəyyənləşdirin |
Fakt: plan x 100% |
||
|
Göstəricinin icra faizinin yayılmasını, göstəricinin əmsalının qiymətini və dəyərinin mənasını müəyyənləşdirin | Performans göstəricisinin faizi | Əmsal |
|
|
Əmək haqqının hesablanacağı motivasiya düsturu yaradın. Əmək haqqıda "sabit hissə", "dəyişən hissə" və "mükafat" nisbətini müəyyən edin |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
||
|
Əmək haqqının dəyişən hissəsinin hesablanması düsturunu müəyyən edin |
PV = dəyişən hissəsinin planlaşdırılmış məbləği x (KPI1 çəkisi x KPI1 faktoru + KPI2 çəkisi x KPI2 faktoru) |
||
|
Yoxlayın: Bütün mümkün KPI dəyərləri üçün bütün mümkün əmək haqqı variantlarını hesablayın |
Yuxarıdakı "Bütün mümkün KPI dəyərləri üçün bütün mümkün əmək haqqı variantlarının yoxlanılması (bəzi dəyərlərin ətraflı bölgüsü ilə)" ( nişanı. 6) |
||
|
"İşçilərin motivasiya sxemi" sənədini icra edin | |||
- Motivasiya, həvəsləndirmə və mükafatlandırma
Açar sözlər:
1 -1
KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) - "əsas fəaliyyət göstəriciləri", lakin daha çox "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur. KPI, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün heyətin nə qədər effektiv işlədiyini təhlil edə biləcəyiniz vasitələrdən biridir.
KPI göstəriciləri tez-tez daha böyük şirkətlər tərəfindən istifadə olunur (sahibi, direktoru, satıcısı və yükləyicisi eyni şəxs olduğu yerlərdə deyil), əksinə şirkətin çox sayda işçisi və filialı olduqda. “Kipiai”nin istifadəsi şirkətin bütün bölmələrinin səmərəliliyinə nəzarəti xeyli asanlaşdırır. Əsas fəaliyyət göstəricilərinə malik olmaqla, biz prosesi idarə etmək və ona dəyişikliklər etmək imkanı əldə edirik. İşçilər üçün məqsədlər qoyun və onlara nail olmaq üçün motivasiya edin.
Əsas performans göstəricilərinin nümunəsinə baxaq. Siz böyük məişət texnikası mağazasının sahibisiniz və heyətinizdə 12 satış meneceri var. Hər bir menecerin bir ay ərzində fəaliyyəti aşağıdakı meyarlara əsasən qiymətləndirilə bilər:
- menecerin əlaqə saxladığı müştərilərin neçə faizi alış-veriş etdi;
- müştərilərin orta çeki;
- satış planının yerinə yetirilməsi (məsələn, bir ay üçün minimum bar 350.000 rubl təşkil edir və menecerin maaşı planı nə qədər aşdığından asılı olacaq);
Məsələn, müəyyən bir modelin qarışdırıcılarını satmaq lazımdırsa, hər bir menecer üçün minimum 5 ədəd plan təyin edə bilərsiniz, əgər daha çoxsa, satıcı hər bir "əlavə" vahiddən dəyərinin 3% -ni alır. Beləliklə, müəyyən bir məhsulu satmaq və menecerləri bunun üçün həvəsləndirmək məqsədinə nail olunur. Təcrübə göstərir ki, bir işçi üçün KPI meyarlarının optimal sayı 5 ilə 8 arasındadır.
2. KPI-nin növləri və prinsipləri
Əsas fəaliyyət göstəricilərinin növləri:
- Nəticənin KPI - nəticənin kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri;
- Cost KPI - resurs xərclərinin məbləği;
- Fəaliyyət KPI - icra prosesinin müəyyən edilmiş alqoritmə uyğunluğu;
- Performans KPI-ləri əldə edilmiş nəticənin nisbətini və onu əldə etmək üçün sərf olunan vaxtı xarakterizə edən əldə edilmiş göstəricilərdir;
- Səmərəlilik KPI (performans göstəriciləri) əldə edilmiş nəticənin resursların dəyərinə nisbətini xarakterizə edən əldə edilmiş göstəricilərdir.
Əsas fəaliyyət göstəricilərini hazırlayarkən riayət edilməli olan prinsiplər var. Fəaliyyət göstəricilərinin ölçülməsi dəyəri göstəricidən istifadənin idarəetmə faydasından çox olmamalıdır. Axı, menecerin zənglərinin sayını və müddətini hesablayacaq bir adamı işə götürməyəcəksiniz, nəticə xərcləri doğrultmayacaq. Daha dəqiq nəticə və müqayisənin mümkünlüyü üçün göstəricilər ölçülə bilən və mümkün qədər sadə olmalı, dezinformasiyaya yol verməmək üçün hər bir vahid tərəfindən eyni şəkildə başa düşülməlidir. Və ən əsası, KPI-lərin zəruri olmasıdır, əgər onların ölçülməsinin nəticələrinə əsasən heç bir şey etməsək, bu halda onlar mənasızdır.
3. KPI-lərin müsbət və mənfi cəhətləri
KPI-nin əsas üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:
- ədalətlilik, şəffaflıq və nəticələrin müqayisəliliyi (rəhbərlik və işçi heyəti kimin işlədiyini və nə qədər qazandığını görür);
- işçinin işini geridə qalan göstəriciyə görə tənzimləmək;
- müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün heyətin cəlb edilməsi;
- vəzifələrin icrasına keyfiyyətə nəzarət.
KPI sisteminin bütün müsbət cəhətlərinə baxmayaraq, o, universal deyil. Kadrların işindəki bütün göstəriciləri kəmiyyətlə ölçmək mümkün deyil və buna görə də hər bir müəssisənin səmərəliliyi qiymətləndirmək üçün öz yolları var və onları tapmaq çox vaxt, əmək və maliyyə tələb edəcəkdir.
4. KPI necə hesablanır. Misal
KPI-ni hesablamaq üçün vahid bir düstur yoxdur, çünki hər bir şirkətin öz xüsusiyyətləri və buna görə də öz "kipiai" var. Kotelok onlayn mağazasında onun KPI-ni nəzərə alaraq satış menecerinin əmək haqqının hesablanmasına bir nümunə götürək. Məzənnə 7000 rubl təşkil edir. + Şəxsi satışların 2% -i (800.000 * 0.02 = 16.000 rubl) + yeni müştərilərin sayına görə planı yerinə yetirmək üçün bonus (2.000 rubl) + müəssisə planını yerinə yetirmək üçün bonus (məsələn, plan 100% tamamlandı - 5.000 rubl , 70% - 3500 rubl) bizim vəziyyətimizdə 80% - 4000 rubl. Ümumilikdə ayın sonunda menecer 29 000 rubl maaş alacaq. Bu qiymətləndirmə sistemi menecerləri mövcud müştərilərə satış etməyə və yeni müştəriləri cəlb etməyə həvəsləndirir.
5. Satışda KPI nədir
Satış sahəsində satış meneceri və satış departamenti üçün əsas əsas fəaliyyət göstəriciləri bunlardır:
1. Satış həcmi. Menecerə müəyyən müddət (ay, rüb, il) üçün plan müəyyən edilir. Məsələn, mart ayında menecer 1.300.000 rubl üçün satış etməlidir.
2. Satışların sayı. Alış-veriş edən müştərilərin sayı (qəbzlərin sayı).
3. Trafik. Məhsulunuz haqqında öyrənmiş müştərilərin sayı potensial alıcılardır. Əlbəttə ki, trafiki cəlb etmək marketoloqların vəzifəsidir, lakin satıcının özü də müştərilərin axınına təsir göstərə bilər, məsələn, ağızdan ağıza.
4. Orta yoxlama. Meneceri əlavə məhsullar satmağa həvəsləndirmək üçün təqdim olunur. Məsələn, soba üçün istiliyədavamlı bir şüşə boşqab və ya çörək qabı alın.
KPI sistemini özünüz inkişaf etdirə bilərsiniz, lakin bu, çox səy tələb edəcək və birdən çox it yeyəcək. Əksər böyük şirkətlər hələ də Kipiai sisteminin tikintisini bu sahədə böyük təcrübəyə malik mütəxəssislərə həvalə etməyə üstünlük verirlər. Şirkətinizdə KPI-lərin tətbiqi ilə bağlı köməyə ehtiyacınız varsa, zəhmət olmasa bizimlə əlaqə saxlayın, biz kömək etməkdən məmnun olarıq!
KPI əsaslı kadrlar Rusiyada getdikcə daha çox populyarlıq qazanır. Belə mexanizmlərin əsas üstünlükləri şirkətlərin fəaliyyətinin rasional əks olunmasındadır.
KPI: bu nədir
KPI (KPIs) "əsas performans göstəricilərinin" ingiliscə abbreviaturasıdır, rus dilində KPIs - əsas performans göstəriciləri (bəzən parametrlər) kimi istinad edilir. Amma orijinal xarici səslənmədə norma kimi istifadə olunur. KPI, məqsədlərə (strateji və taktiki) nail olmaq üçün şirkət işçilərinin fəaliyyətini qiymətləndirməyə imkan verən bir sistemdir.
“Əsas göstəricilər” şirkətə öz strukturunun keyfiyyətini, problemlərin həllində potensialı təhlil etməyə imkan verir. KPI əsasında ən vacib amilin sistemi də formalaşır: hədəflənmə əlamətləri yoxdursa, "əsas göstəricilərə" müraciət etmək üçün heç bir şey yoxdur. və KPI, beləliklə, bir-biri ilə əlaqəli iki fenomendir. Birincisi, ilk növbədə, işin nəticələrinin proqnozlaşdırılmasını, habelə bu nəticələrin necə əldə ediləcəyini planlaşdırmağı əhatə edir.
KPI ilə kim gəldi?
Tarix bu suala birmənalı cavab vermir, lakin dünya rəhbərliyinin KPI-ləri, bunun nə olduğunu və nə üçün faydalı olduğunu başa düşmək üçün necə getdiyini izləmək olar. 19-cu əsrin sonu və 20-ci əsrin əvvəllərində sosioloq Maks Veber işçilərin əməyinin qiymətləndirilməsinin iki yolu olduğunu müəyyən etdi: “sultan” və meritokratik. Birincisinə görə, müdir (“sultan”) öz mülahizəsinə görə bir insanın öz vəzifələrinin öhdəsindən nə qədər yaxşı gəldiyini qiymətləndirdi. Burada rasional prinsip ikinci dərəcəli rol oynayır, əsas odur ki, tabeçiliyin işinin sırf emosional qavranılmasıdır.
Meritokratik üsul əməyin nəticələrinin obyektiv ölçmə mexanizmlərinin cəlb edilməsi ilə real nailiyyətlərə görə qiymətləndirilməsidir. Bu yanaşma Qərb ölkələrində idarəetmə nəzəriyyəçiləri tərəfindən uyğunlaşdırılmış və tədricən KPI sistemi kimi bildiyimiz sistemə çevrilmişdir. Kadrların fəaliyyətinin rasional qiymətləndirilməsinin sistemləşdirilməsində idarəetməni elmi intizama çevirmiş hesab edilən Piter Drukerin əsərləri mühüm rol oynamışdır. Alimin konsepsiyaları birbaşa hədəflərin olduğunu bildirir, lakin əsas fəaliyyət göstəriciləri vasitəsilə onlara nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi var.
KPI-lərin üstünlükləri
KPI sisteminin əsas müsbət tərəfi əməyin və bütövlükdə müəssisənin işinin qiymətləndirilməsi mexanizminin mövcudluğudur ki, bu da şirkətin bütün işçiləri üçün şəffafdır. Bu, hakimiyyət orqanlarına real vaxt rejimində bütün tabeliyində olan strukturların fəaliyyətini qiymətləndirməyə, vəzifələrin necə həll ediləcəyini və məqsədlərə nail olunacağını proqnozlaşdırmağa imkan verir. KPI-nin növbəti üstünlüyü odur ki, cari nəticələr planlaşdırılanlardan geri qaldıqda rəhbərliyin tabeçiliyində olanların işini tənzimləmək üçün aləti var.
Məsələn, ilin birinci yarısında performansın ölçülməsi nəticəsində performansın kifayət qədər yüksək olmadığı aşkar edilərsə, o zaman səbəbləri müəyyən etmək və növbəti altı aydan sonra işçiləri daha yaxşı işləməyə təşviq etmək üçün seminarlar keçirilir. KPI-nin digər müsbət tərəfi mütəxəssislə menecer arasında əks əlaqədir. Birincisi, yalnız göstərişlər və bəzən qərəzli görünən nit-seçmə, lakin əsaslı şərhlər alacaq, ikincisi, tabeliyində olan işçinin yerinə yetirdiyi işdəki səhvləri və çatışmazlıqları göstərərək fəaliyyətini yaxşılaşdıracaq.
KPI-lərin mənfi cəhətləri
KPI (performans göstəriciləri kimi) çərçivəsində qiymətləndirmələrin nəticələri tamamilə düzgün şərh edilə bilməz və bu, bu sistemin əsas çatışmazlığıdır. Bir qayda olaraq, belə bir problemin baş vermə ehtimalı nə qədər azdırsa, performans parametrlərinin necə qiymətləndirilməsi meyarlarının formalaşması mərhələsində daha çox diqqət yetirilir. KPI-nin digər çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, şirkətlər bu sistemi tətbiq etmək üçün çoxlu resurs (adətən vaxt, əmək və maliyyə ilə hesablanır) sərf etməli olacaqlar. Söhbət, əlbəttə ki, düzgün işlənmə səviyyəsinin effektivliyinin əsas parametrləri üzərində işləməkdən gedir. İşçilərin geniş miqyaslı yenidən hazırlanmasının aparılmasının zəruriliyi ehtimalı var: mütəxəssislər - vəzifələrin və deməli iş şəraitinin dəyişdirilməsi məqsədi ilə, rəhbərlik isə tabeliyində olanların işini qiymətləndirmək üçün yeni üsulları mənimsəməli olacaq. Firma komandaya yeni şeylər öyrənmək üçün əlavə vaxt verməyə hazır olmaya bilər.
KPI tətbiqinin incəlikləri
KPI sistemini (“sıfırdan”) tətbiq edərkən əsas vəzifə işçilər tərəfindən ona mənfi münasibətin qarşısını almaqdır. Buna görə də, şirkətin rəhbərliyi işinin effektivliyi üçün sonradan qiymətləndirilməli olan tabeçiliyində olanların hər birinə innovasiyaların mənasını və praktiki faydalarını aydın şəkildə çatdırmalıdır. Burada ən yaxşı üsul, HR sahəsindən bəzi ekspertlərin fikrincə, fərdi təqdimat, konkret vəzifələrdə olan mütəxəssislərə izahatdır: KPI-lər - onlar nədir və niyə bu sistemi bir şirkətdə tətbiq edirlər.
Səmərəlilik parametrlərini qeyd-şərtsiz sifarişlə tətbiq etmək səhv olacaq, lakin lazımi addım şirkətin yüksək vəzifəli şəxslərinin müraciətidir. Məsələn, bir xətt menecer öz şöbəsindəki tabeliyində olanlara KPI-nin tezliklə tətbiqi barədə məlumat verirsə, bu məlumat baş direktor tərəfindən də təsdiqlənməlidir. Mütəxəssis başa düşməlidir ki, əsas performans parametrləri sistemi müdirin ixtirası deyil, bütün şirkətin strateji siyasətinin elementidir.
KPI tətbiqinin optimal vaxtı
Mütəxəssislər arasında belə bir fikir var ki, KPI göstəriciləri, əgər bir sistemdən danışırıqsa, şirkət rəhbərliyinin bütün səviyyələrində - adi mütəxəssislərdən tutmuş top-menecerlərə qədər eyni vaxtda tətbiq edilməlidir. Bu nöqteyi-nəzərdən, əsas fəaliyyət göstəricilərinin icra müddətini vaxtında uzatmaq olmaz: sistem dərhal işə başlayır. Yeganə sual, onun işə salınma anını optimal şəkildə necə seçməkdir. Belə bir fikir var ki, KPI-nin başlaması barədə işçiləri təxminən üç ay əvvəl xəbərdar etmək kifayətdir. Bu, şirkətin işçilərinin işlərinin səmərəliliyinin gələcək qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətlərini öyrənmək üçün kifayətdir.
Bir müddət KPI-nin əvvəlki ödəniş sistemi ilə paralel işləyə biləcəyi tezisi də var. Hakimiyyət orqanlarının liberallıq dərəcəsindən asılı olaraq, işçi hansı sxemə görə maaş alacağını seçə biləcək. Bir insanı bonuslar və bonuslar vasitəsilə yeni KPI-yə uyğun işləməyə tam həvəsləndirmək mümkündür, əldə etmə şərtləri əsas parametrlərdə aydın şəkildə göstəriləcəkdir.
KPI sisteminin yaradılması mərhələləri
Əslində, KPI mexanizmlərinin tətbiqi hazırlıq işlərinin bir neçə mərhələsindən əvvəldir. Birincisi, bu, şirkət üçün müəyyən edilmiş strateji məqsədlərin formalaşdırılması ilə əlaqəli dövrdür. Eyni iş mərhələsinin bir hissəsi olaraq, ümumi konsepsiya effektivliyi ölçülməli olan taktiki sahələrə bölünür. İkincisi, əsas fəaliyyət göstəricilərinin işlənib hazırlanması, onların mahiyyətinin müəyyən edilməsidir. Üçüncüsü, bu, sistemin tətbiqi ilə bağlı rəsmi səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi üzərində işdir ki, hər bir məsul şəxs “KPI-lar nədir?” kimi sual versin.
Beləliklə, bütün göstəricilər şirkətdə konkret şəxslərə (bölmələrə) təyin olunacaq. Dördüncüsü, cari biznes proseslərinin tənzimlənməsinə ehtiyac ola bilər (əgər yenilənmiş strategiya bunu tələb edirsə). Beşincisi, bu, yeni sistemin işlənib hazırlanması, yeni meyarlar üzrə əmək haqqı düsturlarının yaradılmasıdır. Yuxarıda göstərilən bütün prosedurları tamamladıqdan sonra KPI sistemini işə sala bilərsiniz.
KPI Tələbləri
Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, KPI-lər şirkətin məqsədləri ilə ayrılmaz şəkildə əlaqəli olan əsas fəaliyyət göstəriciləridir. İnkişafın hədəflənməsinin keyfiyyəti KPI sistemi üçün əsas tələbdir. Məqsədlər müxtəlif prinsiplərə əsasən formalaşa bilər, lakin HR mühitində ən populyarlarından biri SMART konsepsiyasıdır. “Xüsusi” (xüsusi), “ölçülə bilən” (ölçülə bilən), “əldə edilə bilən” (əldə edilə bilən), “nəticə ilə əlaqəli” (müvafiq), “zamana bağlı” (zamanla bağlı) və nəticə etibarilə, verən deməkdir. işlənmiş və keyfiyyətli KPI.
Bu meyarlara cavab verən məqsədlərə misallar: “birinci rübdə bir şəhərdə (müvafiq) çoxlu (ölçülə bilən) satış məntəqələri (xüsusi) açmaq (vaxt həddi)” və ya “filan ölkəyə bu qədər aviabilet satmaq. üç həftə". Hər bir məqsəd vəzifələrə bölünməlidir, bu da öz növbəsində şəxsi KPI səviyyəsinə endirilir (işçilər və ya şöbələr üçün). Bəzi ekspertlərin fikrincə, optimal rəqəm 6-8-dir.
KPI avtomatlaşdırılması
KPI-lərin uğurla həyata keçirilməsi üçün amillərdən biri texnoloji infrastrukturdur. Əsas performans göstəriciləri rasional göstəricilər toplusu olduğundan, kompüter onlarla çox yaxşı iş görəcək. KPI-ləri idarə etmək üçün bir çox proqram həlləri var. Bu cür paylamalarda mövcud imkanlar olduqca genişdir. Birincisi, bu, KPI ilə əlaqəli proseslər haqqında məlumatın (qrafiklər, analitiklər, sənədlər şəklində) rahat təqdimatıdır. Nə verir? Əsasən, məlumatların qavranılmasının birliyi, rəqəmlərin yanlış təfsir ehtimalını azaldır. İkincisi, fəaliyyət göstəricilərinin toplanması və hesablanması. Üçüncüsü, bu, proqramı olmayan bir insanın yerinə yetirməsi çətin olacaq çoxölçülü (çox böyük həcmli rəqəmlərlə) analizdir. Dördüncüsü (şəbəkə infrastrukturu olduqda), bu, ayrı-ayrı işçilər arasında məlumat mübadiləsi və "boss-tabe" rəy kanallarının yaradılmasıdır.