Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulları. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin təhlili

İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyanın ən vacib sahələrindən biridir müasir müəssisə, çünki yüksək texnologiyalı istehsalın inkişafı şəraitində insan resurslarının rolu artır və onların bacarıqlarına, bilik və ixtisaslarına getdikcə daha yüksək tələblər qoyulur. Bazar münasibətlərinə keçid, mürəkkəbləşmə iqtisadi əlaqələr, elmi-texniki tərəqqi, intensiv inkişaf edən məhsuldar qüvvələr əmək metodlarında dərin dəyişikliklərə gətirib çıxarır ki, bu da öz növbəsində idarəetmə orqanlarının daha aydın və rasional strukturunu, insan resurslarından istifadənin səmərəliliyini yüksəltməyə yönəlmiş çevik metodları tələb edir.

HR-nin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi insan resursları proqramları ilə bağlı xərclərin və faydaların ölçülməsinə və onların nəticələrinin keçmişdə müəssisənin fəaliyyəti ilə, digər müəssisələrin nəticələri ilə və şirkətin məqsədləri ilə əlaqələndirilməsinə yönəlmiş sistemli, yaxşı rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir. müəssisə.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin effektivliyini müəyyən etmək üçün belə qiymətləndirməyə imkan verən göstəriciləri müəyyən etmək lazımdır.

HR-nin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistematik təcrübə, ümumi HR proqramının xərcləri və faydalarının ölçülməsi və onun səmərəliliyinin eyni dövr ərzində müəssisənin effektivliyi ilə müqayisə edilməsini tələb edir. Kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyətinin effektivliyi onun təşkilati məqsədlərə nail olunmasına töhfəsi ilə müəyyən edilir. Kadrların idarə edilməsi o dərəcədə təsirli olur ki, şirkətin işçiləri öz məqsədlərinə çatmaq üçün öz potensiallarından uğurla istifadə etsinlər.

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyi ona həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsinin həcmi, tamlığı, keyfiyyəti, vaxtında olması əsasında müəyyən edilir. Kadrların idarə edilməsinin effektivlik dərəcəsini müəyyən etmək üçün müvafiq meyarlar və göstəricilər lazımdır. Qiymətləndirmə meyarlarını seçərkən, birincisi, qiymətləndirmənin nəticələrinin hansı konkret tapşırıqlar üçün istifadə edildiyini və ikincisi, mürəkkəblikdən, məsuliyyətdən asılı olaraq fərqləndiriləcəyini nəzərə alaraq, meyarların işçilərin hansı kateqoriyası üçün müəyyən edildiyini nəzərə almaq lazımdır. və fəaliyyətin xarakteri. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyi sahəsində meyarlar müəyyən edilmiş istehsal və ya xidmət standartlarının lazımi iş keyfiyyəti ilə yerinə yetirilməsi və kadr dəyişikliyinin artması, əsassız boş vaxtlar və s. nəticəsində yaranan xərclərin azaldılması ola bilər.

Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi iki komponentdən ibarətdir: mövcud resurslardan qənaətlə istifadə prinsipinə əsaslanan kadrlardan istifadə etməklə müəssisənin məqsədlərinə nail olunmasını xarakterizə edən iqtisadi səmərəlilik və sosial səmərəlilik. işçilərin ehtiyac və maraqlarının gözlənilməsi dərəcəsini xarakterizə edən .

Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi səmərəliliyinin komponentləri kimi bəzi iqtisadçılar aşağıdakıları nəzərdən keçirməyi təklif edirlər:

- qarşıya qoyulmuş təşkilati məqsədlər nöqteyi-nəzərindən nəzərə alınan işin nəticələri ilə kadr xərclərinin nisbəti;
- müəssisənin uzunmüddətli mövcudluğuna və inkişafına personalın töhfəsini əks etdirən komponentlər.

Bunlara daxildir:

- kadrların ardıcıllığında, gərginlik və münaqişələrin olmadığı zaman işçilərin onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmələrinin etibarlılığında əks olunan sabitlik;
- çeviklik, bu, heyətin yeni şəraitə uyğunlaşmaq, təşkilati dəyişiklikləri fəal şəkildə təşviq etmək və zəruri hallarda yenilikçi konsepsiyaları həyata keçirmək üçün münaqişələrə hazır olmaq qabiliyyətini ifadə edir.

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi Cədvəldə təqdim olunan istehsalın inkişafının obyektiv göstəricilərində ifadə olunan meyarlara əsaslanır. 12.2.

Cədvəl 12.2

Kadrların idarə edilməsinin performans göstəriciləri

Təhlil istiqaməti		Göstəricilər
Performans göstəriciləri	Əmək məhsuldarlığı	Bir işçiyə düşən satışın həcmi və onun dinamikası. Bir işçiyə düşən vergilərdən əvvəlki mənfəətin həcmi və onun dinamikası
	Məhsulların, xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması	Evliliyin payı və onun dinamikası
	Kadr xərcləri (kadr xərcləri)	Müəssisənin dövr üçün işçi heyətinə ümumi məsrəfləri. Dövr üzrə satışın həcmində müəssisənin işçi heyətinə xərclərinin payı. Bir işçiyə düşən xərclər və onların dinamikası
	Səmərəlilik idarəedici proqramlar	Bir işçiyə düşən kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin ayrı-ayrı sahələri və fəaliyyət proqramları üzrə xərclər. Fərdi proqramların işçilərin və bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinə təsiri
	Komandada sosial-psixoloji iqlim	Həmkarları ilə münasibətlər. Rəhbərliklə əlaqə. Müştərilərlə münasibətlər
	İşçilərin məmnunluq səviyyəsi	Təşkilati və şəxsi məqsədlərə uyğunluq. Kadr dəyişikliyi əmsalı və onun dinamikası. İşdən çıxma dərəcəsi Komandada münaqişənin səviyyəsi. İşçilərdən şikayətlərin sayı

Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi səmərəliliyini xarakterizə edən fəaliyyət göstəricisi kimi bir işçiyə düşən orta illik məhsul istehsalı vahidin orta illik satış həcminin orta işçilərin sayına nisbəti kimi qəbul edilir. Onun seçiminin lehinə, əmək məhsuldarlığının bu göstəricisinin bütün müəssisələr üçün kəsişən göstərici kimi xidmət edə bilməsi və onun hesablanması metodologiyasının ümumiyyətlə tanınması faktıdır.

burada Vvyr bir işçiyə düşən orta illik məhsuldur; U- bölmələrin məhsullarının (xidmətlərinin) satışının orta illik həcmi; R - orta işçi sayı kadr.

Kadrların idarə edilməsinin sosial səmərəliliyini xarakterizə edən təsirli göstərici dövriyyə sürətidir. Bu göstərici təşkilatın kadrlarının dinamikasını əks etdirir və həm də əmək məhsuldarlığının dolayı göstəricisi kimi çıxış edir və kadrların idarə edilməsi sahəsində rifahın göstəricisidir. Artan dövriyyə təşkilat üçün baha başa gələ bilər. İnsanların təşkilatı tərk etməsinin səbəblərini təhlil edərkən daha diqqətli olmalısınız. Dövriyyə dərəcəsi təqaüdə çıxanların sayına nisbəti kimi hesablanır öz iradəsi Müəyyən müddətə (bu halda bir il ərzində) işdən çıxma və digər əmək intizamı pozuntularına görə işdən çıxarılan işçilərin il ərzində orta sayına faizlə:

burada Кт – axıcılıq əmsalı; Рв - dövriyyə ilə əlaqəli səbəblərə görə işdən çıxarılan işçilərin sayı; P - işçilərin orta sayı.

Təbii dövriyyə (ildə 3-5%) komandanın vaxtında yenilənməsinə kömək edir və idarəetmə və kadrlar şöbəsindən xüsusi tədbirlər tələb etmir.

Həddindən artıq dövriyyə (ildə 5%-dən çox) əhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olur, həmçinin təşkilati, kadr, texnoloji, psixoloji çətinliklər yaradır.

Həddindən artıq kadr dəyişikliyi, sosioloji araşdırmalara görə, yerdə qalan işçilərin mənəviyyatına, onların əmək motivasiyasına və təşkilata sədaqətinə mənfi təsir göstərir.

Beləliklə:

kadr dəyişikliyi təkcə işdən çıxmaq niyyətində olan işçilərin deyil, həm də işləməyə davam edənlərin məhsuldarlığına təsir göstərir, yəni. bütün təşkilatın həyatı haqqında;
Akışkanlıq effektiv işləyən komanda yaratmağı çətinləşdirir, təşkilatın korporativ mədəniyyətinə mənfi təsir göstərir.

Kadr dəyişikliyi sıfırdan baş vermir, həmişə səlahiyyətli menecerə işində nəyinsə səhv olduğunu bildirir. Müəssisədə kadr dəyişikliyinin səbəbləri nələrdir, insanlar niyə gedirlər, niyə gözlənilmədən və ya kütləvi şəkildə gedirlər?

İşçilərin işdən çıxarılmasının əsas səbəbləri aşağıdakılardır.

1. Rəqabətsiz əmək haqqı dərəcələri.
2. Ədalətsiz maaş quruluşu.
3. Qeyri-sabit qazanclar.
4. Uzun və ya əlverişsiz iş saatları.
5. Pis iş şəraiti.
6. Despotik və ya xoşagəlməz rəhbərlik.
7. İş yerinə səyahətlə bağlı problemlər.
8. Təkmilləşdirmə, təlim və ya təkmilləşdirmə, təcrübənin inkişafı üçün imkanların olmaması, Karyera inkişafı.
9. Xüsusi ehtiyac olmayan iş (və ya az miqdarda iş).
10. Namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün səmərəsiz prosedur.
11. Qeyri-adekvat induksiya tədbirləri (uyğunlaşma üzərində nəzarətin olmaması).
12. Təşkilatın dəyişən imici.
13. Təşkilatda qəfil ixtisar və kadrların qəfil işə götürülməsi presedentləri (bu səbəbdən şirkətin qeyri-sabitliyi).

Kadr dəyişikliyi təhlil edilərkən “keyfiyyət” baxımından hansı işçilərin getdiyini və hansının təşkilatda qaldığını, kadrların keyfiyyətinin dəyişməsi tendensiyası ilə təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğun gəlib-gəlmədiyini qiymətləndirmək vacibdir. Bu, dövriyyənin cari səviyyəsinin müsbət və ya mənfi bir fenomen olduğunu aydınlaşdırır:

- əgər məhz həmin kadrlar çoxdan ləğv edilməli idisə, deməli təşkilat düzgün yoldadır;
- ən yaxşı işçiləri itirirsə, o zaman kadr dəyişikliyi məsələsinə ciddi yanaşmaq lazımdır.

Kadr dəyişikliyini idarə etmək və minimuma endirmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edilməlidir.

1. Hər bir işçinin işdən çıxarılmasının səbəblərini müəyyənləşdirin və bu səbəblərlə bağlı statistika aparın.
2. İşdən çıxarılmaların statistikasını (aylıq, rüblük, illik sayı), şöbələr, vəzifələr, iş stajları üzrə işdən çıxarılmaların statistikasını aparın.
3. İşçilərin rotasiya proqramını (həm üfüqi, həm də şaquli) hazırlamaq.
4. Kadrların seçilməsi və uyğunlaşdırılması sisteminin işlənib hazırlanması.
5. Daha təcrübəli işçiləri cəlb etməklə, “yeni başlayanlar” üçün mentorluq sistemi yaradın.
6. Əmək bazarında şirkətin imicini aydın şəkildə müəyyənləşdirmək və lazım gəldikdə uğurlu iş üçün formalaşdırmaq.
7. Layihələr üzərində işləmək üçün müvəqqəti işçi qrupları yaradın.
8. Bəzi işçiləri təşkilatın müxtəlif strukturlarında daxili məsləhətçi kimi istifadə edin.
9. İşçilərin qiymətləndirilməsi sisteminin aparılması və kadr ehtiyatının formalaşdırılması.
10. Təqaüddə olan işçilərin (ən ixtisaslı) karyeralarına və onların əmək bazarında kotirovkasına nəzarət etmək.
11. Əgər işçilərə tələbat böyükdürsə, ola bilsin ki, təşkilat digər müəssisələr üçün “kadr hazırlayıcısına” çevrilib. Bu o deməkdir ki, karyera planlaması və kadrların inkişafında çatışmazlıqlar var. Əgər işçilər çətinliklə işə götürülürlərsə, bu həm də şirkətin geridə qalmasına işarədir və ya sənayedə mənfi dəyişikliklərin əlamətidir.
12. HR meneceri işə götürün və ya HR mütəxəssislərindən HR məsləhəti alın.

İşə qəbul və işdən çıxarılma nəticəsində işçilərin sayındakı dəyişikliyi təhlil etmək üçün qəbul üçün dövriyyə nisbəti və pensiya üçün dövriyyə nisbəti adlanan nisbi göstəricilərdən istifadə olunur. Qəbul dövriyyəsi əmsalı qəbul edilənlərin sayının nisbəti kimi müəyyən edilir hesabat dövrü eyni dövr üçün işçilərin orta sayına. Pensiya dövriyyəsi əmsalı hesabat dövrü üçün bütün səbəblərə görə işdən çıxarılan işçilərin sayının eyni dövr üçün işçilərin orta sayına nisbəti kimi müəyyən edilir.

Bu göstəriciləri təkcə bütün təşkilat üçün deyil, həm də ayrı-ayrı struktur bölmələri və işçilərin kateqoriyaları üzrə təhlil etmək məqsədəuyğundur.

Rusiya əmək bazarında müəssisənin ləğvi, istehsalın azalması səbəbindən sayın azalması kimi işdən çıxarılma səbəbləri var. İqtisadiyyatın ayrı-ayrı sahələrində bu səbəblərə görə işdən çıxarılma əhəmiyyətli ölçülərə çatır. Belə silinmə işçinin təqsiri olmadan baş verir, həddindən artıq dövriyyəyə səbəb olur və mənfi iqtisadi və sosial nəticələrə səbəb olur. Bunu ayrıca nəzərdən keçirmək məsləhətdir.

İşdən çıxma əmsalı həm də kadrların idarə edilməsinin sosial effektivliyinin mühüm göstəricisidir, lakin dövriyyə göstəricisi ilə əlaqələndirilir, çünki hər iki hadisə eyni amillərdən qaynaqlanır. Qabaqcılığın yüksək səviyyəsi yaxın gələcəkdə dövriyyənin artması ehtimalına işarədir.

burada A davamsızlıqdır; Дп - işdə olmaması səbəbindən müəyyən müddətə itirilmiş iş günlərinin sayı; D - iş günlərinin sayı; N işçilərin orta sayıdır.

İşdən çıxma əhəmiyyətli xərclərə gətirib çıxarır, bunlara aşağıdakılar daxildir: işçinin iş yerində faktiki mövcudluğundan asılı olmayaraq məcburi olan bir sıra ödənişlər; işdən kənarda qalanı əvəz edən işçi üçün əlavə iş haqqı; avadanlıqların dayanması ilə bağlı itkilər, əmək məhsuldarlığının azalması və s.

Aktivlik və davamsızlıq şikayətlər və münaqişələr kimi dolayı qiymətləndirmə formaları ilə sıx bağlıdır. Bu amillər təşkilatda işçilərin işindən məmnunluğunun artırılmasına şərait yaratmaqda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin nə dərəcədə effektiv olduğunu göstərən göstəricilərdir.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyini üç mövqedə qiymətləndirmək məqsədəuyğundur:

- idarəetmə işinin təşkilinin qiymətləndirilməsi;
– kadrların idarə olunması texnologiyasının təhlili;
- kadrların idarə edilməsinin keyfiyyətinin təhlili.

İdarəetmə işinin təşkili qiymətləndirilərkən, idarəetmə işçiləri ilə idarəetmə obyektləri arasında və öz aralarında qarşılıqlı əlaqənin forma və üsulları təhlil edilir. Analiz mövzusu kadr təminatı, vəzifələrin bölgüsü, şöbənin iş axını.

Kadrların idarə edilməsinin keyfiyyətinin təhlili maraq doğurur. O, idarəetmə orqanının qarşısında duran konkret vəzifələrdən asılı olaraq istehsal olunur. Müəssisənin kadr idarəetmə keyfiyyətinin təhlili cədvəldə verilmişdir. 12.3.

Cədvəl 12.3

Müəssisə kadrlarının idarə edilməsinin keyfiyyətinin təhlili üçün istiqamətlər

	Təhlil istiqaməti	İstifadə olunan meyarlar
	Kadr siyasətinin və kadr idarəetmə təcrübəsinin müəssisənin məqsəd və vəzifələrinə uyğunluq dərəcəsinin təhlili	Ardıcıllıq, məqsədlərin ardıcıllığı və onlara nail olmaq yolları
	Kadrların işini tənzimləyən sənədlərin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi	Təqdimatın aydınlığı və tamlığı, Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğunluq
	Müəssisə personalının idarə edilməsi prosesini təmin edən ən mühüm formal qayda və prosedurların qiymətləndirilməsi	İşçilərin əmək göstəriciləri, müəssisənin səmərəliliyi
	İşçilərin davranışına təsir edən təşkilati mədəniyyətin əsas elementlərinin qiymətləndirilməsi	İş etikasının vəziyyəti. Komandada mənəvi-psixoloji ab-hava
	Kadrların idarə edilməsinin keyfiyyətini xarakterizə edən göstəricilərin qiymətləndirilməsi (kadr dəyişikliyinin səviyyəsi, əmək intizamının vəziyyəti, işçilərin işdən məmnunluğu, mənəvi-psixoloji iqlim və s.)	İşçilərin işdən məmnunluğu, şikayətlərin olmaması, narazılığın digər təzahürləri. Müştərilərin gözündə şirkətin imici. İşçilərin öz müəssisələrinə bağlılığı. Əmək göstəriciləri

Effektiv İdarəetmə kadrlar menecerin özünün şəxsi və peşəkar keyfiyyətləri, özünü öyrənmək və daim dəyişən sosial-iqtisadi mühitə uyğunlaşmaq üçün kadrların hazırlanmasına töhfə vermək zərurətini dərk etmə dərəcəsi ilə müəyyən edilir.

Yuxarıda göstərilən bütün göstəricilər və meyarlar kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin öyrənilməsinin əsasını təşkil etməlidir. Prosedurlar sistemi kimi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi menecerə bütövlükdə kadr idarəetmə sisteminin keyfiyyətini və iş zamanı aradan qaldırılmalı və ya düzəldilməli olan çatışmazlıqları görməyə və qiymətləndirməyə kömək edən bir vasitədir.

Kadrların idarə edilməsi işini yaxşılaşdırmaq üçün kadr xidmətində mütəxəssislərin keyfiyyətli seçimini aparmaq lazımdır. Hazırda Rusiyada kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislərin sertifikatlaşdırılması üzrə dövlət sistemi yoxdur. Halbuki Amerikada 1976-cı ildən HR Mütəxəssislərinin Sertifikatlaşdırılması İnstitutu fəaliyyət göstərir ki, bu da onların nəzəri və praktiki səviyyəsini rəsmən təsdiq etməyə imkan verir. peşə təlimləri. Mütəxəssislərin qiymətləndirilməsinin əsas meyarları peşəkar biliklərin, müəyyən strukturlarda təcrübənin və kadrların idarə edilməsi ilə bağlı konkret peşəkar vəzifələrin həllində bacarıqların olmasıdır. PIIR (Mütəxəssis), SPHR (Baş Mütəxəssis) və GPHR (Beynəlxalq Mütəxəssis) sertifikatlarının əldə edilməsi peşəkarlara öz səriştə və qabiliyyətlərinə inam qazanmağa və karyera nərdivanında irəliləməyə imkan verir. Eyni zamanda, işəgötürən üçün HR mütəxəssisini işə götürərkən, sertifikat ciddi bir səbəbdir.

Bənzər bir sistem Rusiya HR mütəxəssisləri üçün də lazımdır.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi, nəticələrini baza dövrünün nəticələri ilə, rəqiblərin fəaliyyəti ilə əlaqələndirmək üçün kadrların idarə edilməsi fəaliyyət proqramları ilə əlaqəli xərclərin və faydaların ölçülməsinə yönəlmiş sistemli, aydın şəkildə rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir. müəssisənin məqsədləri.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi ilk növbədə işçilər haqqında məlumatlara əsaslanır: yüksəliş, onların peşə, ixtisas, cins və yaş xüsusiyyətləri, tibbi və psixoloji parametrlər, məhsuldarlıq və innovativ fəaliyyət.

Qiymətləndirmə idarəetmə fəaliyyətinin bütün mərhələlərində aparılmalıdır. O, idarəetmə prosesinin digər mərhələləri ilə sıx bağlıdır və onun nəticələri meneceri ona lazımi düzəlişlər etməyə sövq edə bilər. Eyni zamanda, qiymətləndirmə holdinqdə fasiləsiz əks əlaqənin işləməsini təmin edir.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyi qiymətləndirilərkən bu məqsədlərə nail olmaq üçün çəkilən xərclər nəzərə alınmalıdır. Kadrların idarə edilməsi sisteminin real səmərəliliyini yalnız qarşıya qoyulan məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsini ona sərf olunan vəsaitlə müqayisə etməklə müəyyən etmək olar. Bütün müəssisənin işinin nəticələrinə əsasən kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək lazımdır.

Beləliklə, Patruşev V.D. qeyd edir: "Unutmaq lazımdır ki, effektivliyin qiymətləndirilməsi özlüyündə son ola bilməz. Bununla yanaşı, bu cür tədqiqatlar aşağıdakılara gətirib çıxarmalıdır:

Tədqiqat sahəsinin məqsəd və vəzifələrinin aydınlaşdırılması;

Fəaliyyətlərin məcmusunun və onlara nail olmaq üçün zəruri vasitələrin müəyyən edilməsi;

Mövcud vəsait və imkanlar əsasında nəzərdə tutulan məqsəd və vəzifələrə nail olmaq üçün real müddətlərin müəyyən edilməsi;

Bütün səviyyələrdə məqsəd və vəzifələrin həyata keçirilməsi müddətinə effektiv nəzarət üçün vasitə və üsulların tapılması.

İvantsevich J. M. və Lobanov A. A. aşağıdakı məqsədlər üçün kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək ehtiyacını müəyyən edir:

Hər hansı bir fəaliyyətin nə vaxt dayandırılacağı və nə vaxt gücləndiriləcəyi barədə qərar vermək üçün kadrların idarə edilməsinin fəaliyyətini təkmilləşdirmək;

İşçilərin və aşağı səviyyəli menecerlərin kadrların idarə edilməsinin effektivliyinə reaksiyasını müəyyən etmək;

Kadrların idarə edilməsinə holdinqin məqsədlərinə nail olunmasına kömək etmək.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi idarəetmə prosesinin effektivliyini artırmaq üçün güclü bir vasitə ola bilər. Bunun üçün onun necə həyata keçirilməli olduğunu, idarəetmə dövrünün digər mərhələləri ilə hansı əlaqədə olduğunu və nəhayət, onun əsl psixoloji mənasının nə olduğunu bilmək lazımdır.

Bu və ya digər kadr idarəetmə sisteminin nə dərəcədə effektiv olduğunu mühakimə etmək üçün təbii ki, belə bir qiymətləndirmənin aparılması üçün meyarlara ehtiyac var. Onların seçimi nəyin başlanğıc nöqtəsi kimi götürüləcəyindən asılıdır: müəyyən bir liderin fəaliyyəti, komandanın performansı və ya ifaçıların xüsusiyyətləri.

Bu sahədə nəşrlərin təhlili kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün əsas təşkil edən iki əsas anlayışı müəyyən etməyə imkan verir. Bunlardan birincisinə görə, kadrların idarə edilməsinin effektivliyi idarəetmə və istehsalın üzvi vəhdəti əsasında qiymətləndirilir, lakin kadrların idarə edilməsinin özünün istehsalın səmərəliliyinə töhfəsi müəyyən edilmir. İkinci konsepsiyada kadrların idarə edilməsinin istehsalın səmərəliliyinə töhfəsinin müəyyən edilməsinə diqqət yetirilir.

Bu töhfənin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi olduqca çətin məsələdir, çünki hətta müvafiq hesabat göstəriciləri hələ mövcud deyil. Buna görə də, kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün əksər üsullar birinci yanaşmaya uyğundur.

Eyni zamanda, kadr idarəçiliyinin istehsalın səmərəliliyinə töhfəsini deyil, onun bu səmərəliliyə keyfiyyət təsirini qiymətləndirmək məqsədəuyğun görünür. İnteqral göstərici (saxlama səviyyəsində səmərəlilik) aşağı səviyyələrdə bir çox başqalarına çevrilir, fərdi sistemlərin və ya kadr idarəetmə alt sistemlərinin - seçim, təlim və s.

Xüsusilə, belə bir yanaşmanı A.Braverman və A.Saulində görürük, iqtisadi obyektin fəaliyyətini hərtərəfli qiymətləndirmək üçün onlar kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin təhlili prosesində ən əhəmiyyətli iqtisadi göstəriciləri birləşdirməyi təklif edirlər. bir inteqral göstəriciyə.

Shekshnya S. V. kadr idarəçiliyinin effektivliyini bir neçə yolla qiymətləndirməyi təklif edir:

Məqsədlərə nail olunmasının qiymətləndirilməsi;

Bacarıqların qiymətləndirilməsi metodu;

Motivasiyanın qiymətləndirilməsi;

İnsan resursları statistikasının öyrənilməsi;

Xərc təxmini.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi, bir qayda olaraq, subyektiv olaraq həyata keçirilir. Fikrimizcə, bu, iki səbəbdən baş verir: belə bir qiymətləndirmənin aydın metodologiyasının olmaması və bu cür qiymətləndirmənin əhəmiyyətinin düzgün başa düşülməməsi səbəbindən. Əsas vurğu performansın qiymətləndirilməsidir, biz bu yanaşmanı “insan amili”ni bir kənara qoyaraq D.S.Sinkdə görürük. Digər əsərlərdə bu göstəriciyə təsir edən amillər nəzərə alınmadan əmək məhsuldarlığının hesablanması metodologiyası təqdim olunur.

Problem ondadır ki, kadrların idarə edilməsini öyrədən bir neçə məktəb ölçmə texnikasının öyrədilməsinə kifayət qədər diqqət yetirmir. Nəticədə idarəçilər obyektiv qiymətləndirməyi bilmirdilər öz işi. Bəzi menecerlər üçün zahiri məqsədi “işçilərə problemlərində kömək etmək” və ya “mənəvi əhval-ruhiyyəni yaxşılaşdırmaq” olan fəaliyyətin qiymətləndirilməsində soyuq rəqəmlərin tətbiqi dəyərlərin ziddiyyəti kimi görünürdü. Digərləri isə məlumatların toplanması və hesablamaların aparılması işi ilə məşğul olmaq istəmədilər, çünki onların tətbiqi üçün imkanlar görmədilər.

Ölçmə sisteminin qurulmasında qarşıya çıxan problemlərdən biri də baş verən fəaliyyətin aşkar mürəkkəbliyi, ilk baxışda diferensiallaşdırma problemini həll etmək qabiliyyətinin olmamasıdır.

HR funksiyasının fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistematik təcrübə, ümumi HR proqramının xərcləri və faydalarının ölçülməsi və eyni dövr ərzində onun effektivliyini holdinq şirkətinin effektivliyi ilə müqayisə etmək tələb edir. Bu, analitik işin özünü necə daha yaxşı təşkil etməli, qiymətləndirmənin nə vaxt və nə qədər tez-tez aparılmalı və bu işi kimin həyata keçirməli olduğu sualını doğurur.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyətinin effektivliyi onun təşkilati məqsədlərə nail olunmasına töhfəsi ilə müəyyən edilir. Kadrların idarə edilməsi o dərəcədə effektivdir ki, holdinqin personalı öz məqsədlərinə çatmaq üçün öz potensialından uğurla istifadə etsin. Və onun rəhbərinin fəaliyyəti haqqında yalnız ona xas olan bəzi xüsusi xüsusiyyətlərə əsaslanaraq nəticə çıxarmaq səhv olardı.

Bu mənada "Liderin fəaliyyətini yalnız onun bəzi parametrləri ilə qiymətləndirmək olmaz. Onun qiymətləndirilməsinin əsl meyarı bütün kollektivin əməyinin yekun nəticəsidir" hesab edən A.İ.Kitovun fikirləri ilə razılaşmaq olmaz. burada əməyin nəticələri və lider üzvi şəkildə birləşdirilir və ifaçılardır." A. I. Kitov öz mülahizələrində, əslində, yalnız kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinin mövcud təcrübəsini düzəldir. Həqiqət sonuncunun psixoloji meyarlarını nəzərə almır. Baxmayaraq ki, onlar olmadan, dünya təcrübəsinin sübut etdiyi kimi, kadrların idarə edilməsinin effektivlik dərəcəsinin qiymətləndirilməsi tam deyil.

Ancaq hazırda bir çox Qazaxıstan müəssisələri üçün təəssüf ki, fərqli bir istiqamət xarakterikdir. Ya kadrların idarə edilməsi sisteminə tamamilə məhəl qoymayın, ya da ən yaxşı halda bunun üçün xüsusi olaraq yaradılmış göstəricilərdən istifadə edərək kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirin. Bunlara aşağıdakılar daxildir: kadr dəyişikliyi, peşə hazırlığına sərf olunan vaxt və s., xüsusən də bu yanaşmaya A. A. Lobanovda rast gəlirik.

Bu tendensiyanın inkişafına həm də HR mütəxəssislərinin əsas fəaliyyətdən uzaq olması və ona çox az təsir göstərməsi və ya heç bir təsir göstərməməsi barədə geniş yayılmış təsəvvür də kömək edir. "Ümumi inkişaf məqsədlərindən təcrid olunmuş halda, bu potensial əhəmiyyətli göstəricilər kadrların idarə edilməsi xidmətinin təcrid olunmasına kömək edir."

Göründüyü kimi, idarəetmə fəaliyyətinin nəticələrinin psixoloji aspektinin nəzərə alınması kifayət qədər böyük maraq doğurur. İqtisadi ədəbiyyatda kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin aşağıdakı meyarları Şəkil 1-də göstərilmişdir.

Şəkil 1. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin meyarları

Gördüyünüz kimi, mənfəət bütün digərlərini əvəz etmir, səmərəlilik meyarlarından biridir. Sink D.S. hesab edir ki, "ölçüsündən, növündən və ya növündən asılı olmayaraq təşkilati sistem performans meyarları menecerlərin və direktorların diqqət mərkəzində olmalıdır ... ".

Başqa sözlə desək, bu meyarlar istənilən istehsal qrupunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı istifadə oluna bilər. “Kollektivin həyatının nəticəsi onun idarə olunmasının effektivlik dərəcəsini əks etdirən effektivliyidir”.

İdarəetmə işinin qiymətləndirilməsinin xüsusi üsullarına gəldikdə, təklif olunan və praktikada istifadə olunan metodları üç qrupa bölmək olar: kəmiyyət, keyfiyyət (və ya təsviri) və birləşdirilmiş (və ya aralıq).

Kəmiyyət qiymətləndirmə üsullarına aşağıdakılar daxildir: bal, əmsal, dərəcə sırası üsulu, cüt müqayisə üsulu, qrafik profil sistemi, “təcrübə” üsulu və s. Keyfiyyətli (təsviri) metodlara aşağıdakılar daxildir: şifahi və yazılı xarakteristikalar sistemi, standart metod, matris və bioqrafik üsullar, qrup müzakirəsi üsulu. Birləşdirilmiş metodlara nümunə olaraq həvəsləndirici qiymətləndirmə metodunu, işçilərin qruplaşdırılmasını, sınaqdan keçirilməsini göstərmək olar.

İdarəetmə işini qiymətləndirmək üçün kəmiyyət üsulları, xüsusən də nöqtə, əmsal və nöqtə-əmsal üsulları ən geniş yayılmışdır. Onların üstünlükləri obyektivlik, mütəxəssislərin mütəxəssisə olan şəxsi münasibətindən müstəqillik, nəticələrin rəsmiləşdirilməsi, parametrlərin müqayisəsi, nəticələrin sistemləşdirilməsi və riyazi metodlardan istifadə imkanlarıdır.

Metodoloji yanaşma olaraq, performansı üç fərqli səviyyədə qiymətləndirmək məqsədəuyğun görünür:

fərdi işçi səviyyəsi,

idarəetmə səviyyəsi,

Nəzarət sisteminin səviyyəsi.

Bir sıra Avropa ölkələrində qiymətləndirmə mərkəzləri deyilənlər geniş yayılıb. idarə heyəti. Belə mərkəzlərin fəaliyyəti mütəxəssislərin köməyi ilə və xüsusi testlər və təlimlər toplusu əsasında idarəetmə işçilərinin potensial qabiliyyətlərinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Qiymətləndirmə mərkəzləri həm menecer işçilərini yüksəltməyə, həm də onların bacarıqlarını təkmilləşdirməyə kömək edə bilər

Qiymətləndirmə mərkəzləri çatışmazlıqlardan azad deyillər ki, bu da ilk növbədə öz proqramlarının həyata keçirilməsinin yüksək qiymətini ehtiva edir. Bundan əlavə, istifadə edilən təxminlər səhvlərin olmamasına zəmanət vermir. Beləliklə, bəzi Amerika şirkətləri "nitq məsləhətçisi"ndən istifadə kimi əlavə üsullardan istifadə etdilər, bu da subyektə öz təlimindəki boşluqları müəyyən etməyə kömək etdi.

Beləliklə, idarəetmə işinin qiymətləndirilməsi üzrə analitik iş müxtəlif üsullarla təşkil edilə bilər. Təbii ki, yuxarıda qeyd olunan qiymətləndirmə formalarının kombinasiyasından istifadə etmək olar: nəzarətçinin qiymətləndirməsi özünüqiymətləndirmə yolu ilə təsdiqlənə bilər, rəhbərin qiymətləndirməsinin nəticələri isə tabeliyində olanların və ya həmkarlarının qiymətləndirməsi ilə müqayisə oluna bilər.

Menecerləri və mütəxəssisləri qiymətləndirərkən yekun məlumatın etibarlılığı məsələsini qaldıraraq qeyd etmək lazımdır:

Tətbiq olunan qiymətləndirmə növlərindən heç biri yüksək etibarlılıq verə bilməz, buna görə də qiymətləndirmə kompleksi təklif olunur. müəyyən növlər qiymətləndirmələr bir-birini tamamlayır;

İnsanın keyfiyyətlərinin məcmusunu qiymətləndirmək demək olar ki, qeyri-mümkün və lazımsızdır. Amma işçinin fəaliyyətində əsas tələb olunan keyfiyyətləri müəyyən etmək ştatında iqtisadçılar, psixoloqlar və proqramçılardan ibarət regional mərkəzlərin vəzifəsidir;

Etibarlı və dolğun məlumat, işçinin hansı imkanlara sahib olduğu və nə dərəcədə reallaşdırıldığı, həyata keçirilmədiyi və nə üçün, həmçinin gələcəkdə hansı şərtlərdə ola biləcəyi suallarına cavabların olduğu bir məlumat olacaqdır. həyata keçirdi.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsindən danışarkən, kadrların idarə edilməsi xidmətinin özünün qiymətləndirilməsi haqqında danışmağa dəyməz. Onların kadrlarından çox şey asılıdır, "əgər onlar iqtisadi islahatların tələblərinə cavab verirlərsə, yəni: müvafiq təhsilə və mükəmməl biliyə, çevik ağıl və praktik ixtiraya, aşağı vəzifədə kifayət qədər iş təcrübəsinə malikdirlərsə, qabaqcıl yerli və peşəkar kadrları bilirlər. Xarici təcrübə kommersiya fəaliyyəti holdinq və istehsal texnologiyası”.

Holdinqin səmərəli idarə edilməsi və inkişafı əsasən holdinq rəhbərinin şəxsi və peşəkar keyfiyyətləri, onun özünü öyrənmək və daima tələblərə riayət etmək üçün başqalarının öyrənməsinə töhfə vermək zərurətini dərk etmə dərəcəsi ilə müəyyən edilir. dəyişən sosial-iqtisadi mühit.

Bu və digər meyarlar, fikrimizcə, kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin öyrənilməsinin əsasını təşkil etməlidir. Prosedurlar sistemi kimi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi menecerə ümumilikdə kadrların idarə edilməsi sisteminin keyfiyyətini və xüsusən də onun peşəkar bacarıqlarını, müvafiq olaraq müəyyən edilə bilən təlimdəki çatışmazlıqları görməyə və qiymətləndirməyə kömək edən əks etdirici bir vasitədir. performansını yaxşılaşdırmaq üçün təlimə ehtiyac kimi müəyyən edilir.iş.

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi məsələsini nəzərə alaraq qeyd etmək lazımdır ki, son illər bu mövzuda həm elmi təşkilatlar, həm də ayrı-ayrı alimlər tərəfindən işlər aparılır. Xüsusilə, bu sahədə tədqiqatlar bir sıra elmi-tədqiqat institutlarında və universitetlərdə aparılır: Elmi-Tədqiqat Əmək İnstitutu, VNİİPİ İnşaatda Əmək, Rusiya İqtisadiyyat Akademiyası. G.V. Plexanov, Dövlət İdarəetmə Akademiyası. S. Orconikidze, Moskva, Sankt-Peterburq, Nijni Novqorod universitetləri, Sankt-Peterburq Maliyyə-İqtisadiyyat İnstitutu və digər təşkilatlar.

Səmərəli işləmək daha az əmək, vaxt və pul sərf edərək böyük nəticələr əldə etmək deməkdir. Kadrların idarə edilməsi sisteminin nə qədər effektiv olduğunu mühakimə etmək üçün, kadrların idarə edilməsi sahəsində holdinqdəki faktiki vəziyyəti müəyyən etməyə imkan verən bir qiymətləndirmə metodologiyası hazırlamaq lazımdır. zəif nöqtələr və onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr verir.

J.M. ilə razılaşmamaq olmaz. İvantseviç və A.A. Lobanov müəyyən etdi ki, "kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, nəticələrini baza dövrünün nəticələri ilə əlaqələndirmək üçün kadrların idarə edilməsi fəaliyyət proqramları ilə əlaqəli xərclərin və faydaların ölçülməsinə yönəlmiş sistemli, aydın şəkildə rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir. rəqiblərin performansı və müəssisənin məqsədləri ilə."

Kadrların idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi ilk növbədə işçilər haqqında məlumatlara əsaslanır: irəli çəkilmə, onların peşə, ixtisas, cinsi və yaş xüsusiyyətləri, tibbi və psixoloji parametrlər, məhsuldarlıq və innovativ fəaliyyət.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, kadrların idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyi qiymətləndirilərkən bu məqsədlərə nail olmaq üçün çəkilən xərclər nəzərə alınmalıdır. Kadrların idarə edilməsi sisteminin real səmərəliliyini yalnız qarşıya qoyulan məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsini ona sərf olunan vəsaitlə müqayisə etməklə müəyyən etmək olar. Bütün holdinqin işinin nəticələrinə əsasən kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək lazımdır.

Beləliklə, Patruşev V.D. qeyd edir: “Yadda saxlamaq lazımdır ki, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi özlüyündə son ola bilməz. Bununla yanaşı, bu cür tədqiqatlar aşağıdakılara səbəb olmalıdır:

1) tədqiqat sahəsinin məqsəd və vəzifələrinin aydınlaşdırılması;

2) onlara nail olmaq üçün zəruri olan tədbirlər və vasitələrin kompleksinin müəyyən edilməsi;

3) mövcud vəsait və imkanlar əsasında nəzərdə tutulan məqsəd və vəzifələrə nail olmaq üçün real müddətlərin müəyyən edilməsi;

4) bütün səviyyələrdə nəzərdə tutulan məqsəd və vəzifələrin həyata keçirilməsi müddətinə effektiv nəzarətin həyata keçirilməsi üçün vasitə və üsulların tapılması.

İvantsevich J.M. və Lobanov A.A. kadr idarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək ehtiyacını müəyyən etmək:

1) hər hansı fəaliyyətin nə vaxt dayandırılacağı və nə vaxt gücləndiriləcəyi barədə qərar vermək vasitələri ilə təmin etməklə, personalın idarə edilməsinin fəaliyyətini təkmilləşdirmək;

2) işçilərin və aşağı səviyyəli menecerlərin kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinə reaksiyasını müəyyən etmək;

3) təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda iştirak etmək üçün kadrların idarə edilməsinə kömək etmək.

Bu və ya digər kadr idarəetmə sisteminin nə dərəcədə effektiv olduğunu mühakimə etmək üçün belə bir qiymətləndirmə aparmaq üçün meyarlar lazımdır. Onların seçimi nəyin başlanğıc nöqtəsi kimi götürüləcəyindən asılıdır: müəyyən bir liderin fəaliyyəti, komandanın performansı və ya ifaçıların xüsusiyyətləri.

Bu sahədə nəşrlərin təhlili kadrların idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün əsas təşkil edən iki əsas anlayışı müəyyən etməyə imkan verir. Bunlardan birincisinə görə, kadrların idarə edilməsinin effektivliyi idarəetmə və istehsalın üzvi vəhdəti əsasında qiymətləndirilir, lakin kadrların idarə edilməsinin özünün istehsalın səmərəliliyinə töhfəsi müəyyən edilmir. İkinci konsepsiyada kadrların idarə edilməsi sisteminin istehsalın səmərəliliyinə töhfəsinin müəyyən edilməsinə diqqət yetirilir.

Shekshnya S.V. O, kadrların idarə edilməsi sisteminin effektivliyini bir neçə yolla qiymətləndirməyi təklif edir: məqsədlərə nail olunmasının qiymətləndirilməsi; səriştənin qiymətləndirilməsi metodu; motivasiyanın qiymətləndirilməsi; insan resursları statistikasının öyrənilməsi; xərc smetası.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi, bir qayda olaraq, subyektiv olaraq həyata keçirilir. Fikrimizcə, bu, iki səbəbdən baş verir: belə bir qiymətləndirmənin aydın metodologiyasının olmaması və bu cür qiymətləndirmənin əhəmiyyətinin düzgün başa düşülməməsi səbəbindən. Əsas vurğu performansın qiymətləndirilməsinə yönəldilir, biz bu yanaşmanı D.S. Sinka, “insan faktorunu” bir kənara qoyub. Digər əsərlərdə bu göstəriciyə təsir edən amillər nəzərə alınmadan əmək məhsuldarlığının hesablanması metodologiyası təqdim olunur.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ölçmə sisteminin qurulmasında qarşıya çıxan problemlərdən biri baş verən fəaliyyətlərin aşkar mürəkkəbliyi, ilk baxışdan fərqləndirmə problemini həll etmək qabiliyyətinin olmamasıdır.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyətinin effektivliyi onun təşkilati məqsədlərə nail olunmasına töhfəsi ilə müəyyən edilir. Kadrların idarə edilməsi o dərəcədə təsirli olur ki, şirkətin işçiləri öz məqsədlərinə çatmaq üçün öz potensiallarından uğurla istifadə etsinlər. Və onun rəhbərinin fəaliyyəti haqqında yalnız ona xas olan bəzi xüsusi xüsusiyyətlərə əsaslanaraq nəticə çıxarmaq səhv olardı.

Bu mənada A.İ. ilə razılaşmamaq olmaz. Kitov hesab edir ki, “liderin fəaliyyətini yalnız onun bəzi parametrləri ilə qiymətləndirmək olmaz. Onun qiymətləndirilməsinin əsl meyarı həm liderin, həm də ifaçıların əməyinin nəticələrinin üzvi şəkildə birləşdirildiyi bütün komandanın işinin son nəticəsidir. Öz mülahizələrində A.İ. Kitov, əslində, yalnız kadr idarəçiliyinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün qurulmuş təcrübəni düzəldir. Həqiqət sonuncunun psixoloji meyarlarını nəzərə almır. Baxmayaraq ki, onlar olmadan, dünya təcrübəsinin sübut etdiyi kimi, kadrların idarə edilməsinin effektivlik dərəcəsinin qiymətləndirilməsi tam deyil.

Ancaq hazırda bir çox Rusiya şirkətləri, təəssüf ki, fərqli bir istiqamət ilə xarakterizə olunur. Ya kadrların idarə edilməsi sisteminə tamamilə məhəl qoymayın, ya da ən yaxşı halda bunun üçün xüsusi olaraq yaradılmış göstəricilərdən istifadə edərək kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirin. Bunlara aşağıdakılar daxildir: kadr dəyişikliyi, peşə hazırlığına sərf olunan vaxt və s., xüsusən də biz bu yanaşmanı A.A. Lobanova.

Bu tendensiyanın inkişafına həm də HR mütəxəssislərinin əsas fəaliyyətdən uzaq olması və ona çox az təsir göstərməsi və ya heç bir təsir göstərməməsi barədə geniş yayılmış təsəvvür də kömək edir. Ümumi inkişaf məqsədlərindən təcrid olunmuş halda, bu potensial əhəmiyyətli göstəricilər kadrların idarə edilməsi xidmətinin təcrid olunmasına kömək edir.

Göründüyü kimi, idarəetmə fəaliyyətinin nəticələrinin psixoloji aspektinin nəzərə alınması kifayət qədər böyük maraq doğurur. İqtisadi ədəbiyyatda kadrların idarə edilməsinin effektivliyi üçün aşağıdakı meyarlar verilmişdir (şək. 6).

düyü. 6.

Gördüyünüz kimi, mənfəət bütün digərlərini əvəz etmir, səmərəlilik meyarlarından biridir. Sink D.S. hesab edir ki, "müəyyən bir təşkilati sistemin ölçüsündən, növündən və ya növündən asılı olmayaraq, performans meyarları menecerlərin və direktorların diqqət mərkəzində olmalıdır ...".

Başqa sözlə desək, bu meyarlar istənilən istehsal qrupunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı istifadə oluna bilər. Komandanın həyatının nəticəsi onun idarə edilməsinin effektivlik dərəcəsini əks etdirən səmərəliliyidir.

Metodoloji yanaşma kimi səmərəliliyi üç müxtəlif səviyyədə qiymətləndirmək məqsədəuyğun görünür: ayrı-ayrı işçilərin səviyyəsi; idarəetmə orqanının səviyyəsi; idarəetmə sistemi səviyyəsi.

Bir sıra Avropa ölkələrində idarəetmə kadrlarının qiymətləndirilməsi mərkəzləri adlanan mərkəzlər geniş yayılıb. Belə mərkəzlərin fəaliyyəti mütəxəssislərin köməyi ilə və xüsusi testlər və təlimlər toplusu əsasında idarəetmə işçilərinin potensial qabiliyyətlərinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Qiymətləndirmə mərkəzləri həm menecer işçilərini yüksəltməyə, həm də onların bacarıqlarını təkmilləşdirməyə kömək edə bilər

Qiymətləndirmə mərkəzləri çatışmazlıqlardan azad deyillər ki, bu da ilk növbədə öz proqramlarının həyata keçirilməsinin yüksək qiymətini ehtiva edir. Bundan əlavə, istifadə edilən təxminlər səhvlərin olmamasına zəmanət vermir. Beləliklə, bəzi Amerika şirkətləri əlavə üsullardan istifadə etdilər, məsələn, "nitq məsləhətçisi" nin istifadəsi mövzuya öz təlimindəki boşluqları müəyyən etməyə kömək etdi.

Menecerləri və mütəxəssisləri qiymətləndirərkən yekun məlumatın etibarlılığı məsələsini qaldıraraq qeyd etmək lazımdır:

1) tətbiq edilən qiymətləndirmə növlərindən heç biri yüksək etibarlılıq verə bilməz, buna görə də müəyyən qiymətləndirmə növlərinin bir-birini tamamladığı bir qiymətləndirmə kompleksi təklif olunur;

2) bütün insan keyfiyyətlərini qiymətləndirmək demək olar ki, mümkün deyil, lakin işçinin fəaliyyətində əsas tələb olunan keyfiyyətləri müəyyən etmək əsas vəzifədir;

3) etibarlı və dolğun məlumat, işçinin hansı imkanlara malik olduğu və nə dərəcədə reallaşdırıldığı, hansının həyata keçirilmədiyi və nə üçün, habelə gələcəkdə hansı şərtlərdə ola biləcəyi suallarına cavabların olduğu məlumatlar olacaqdır. həyata keçirilsin.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsindən danışarkən, kadrların idarə edilməsi xidmətinin özünün qiymətləndirilməsi haqqında danışmaq olmaz. İqtisadi islahatların tələblərinə cavab verməsindən çox şey onların kadrlarından asılıdır, yəni: müvafiq təhsilə və mükəmməl biliyə, çevik düşüncəyə və praktik ixtiraya, aşağı vəzifədə kifayət qədər iş təcrübəsinə malikdirlər, ən yaxşı yerli və xarici təcrübəni bilirlər. holdinqin kommersiya fəaliyyətində və istehsal texnologiyasında .

Şirkətin səmərəli idarə edilməsi və inkişafı əsasən rəhbərin özünün şəxsi və peşəkar keyfiyyətləri, onun özünü öyrənməsi və daim dəyişən sosial-məişət şəraitinə uyğunlaşmaq üçün başqalarının öyrənilməsinə töhfə verməsi zərurətini dərk etmə dərəcəsi ilə müəyyən edilir. iqtisadi mühit.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarları nəzərdən keçirin.

Müəssisənin məqsədləri dövriyyənin və ya mənfəətin artırılmasına yönəldilmişdirsə, çox güman ki, əmək ehtiyatlarının səmərəliliyi onların xərcləri baxımından hesablanacaqdır.

Bunlar aşağıdakı kimi göstəricilər ola bilər:

1. Ümumi dövriyyədə və ya ümumi xərc strukturunda kadr xərclərinin payı.

İstehsal müəssisəsində bu pay 20-30%-ə çata bilər və ümumi xərc strukturunda “Xammal və materiallar” xəttindən sonra “ikinci xətt” ola bilər.

Müəssisə xidmət və ya ticarət şirkətidirsə, kadr xərclərinin payı "birinci xətt"dir və bəzi hallarda 40-50% -ə çata bilər.

2. İşçilərin ixtisaslarından asılı olaraq işin rentabellik göstəricisi.

Bir çox təşkilatlarda "ucuz" işləri "bahalı" işçilər yerinə yetirir və əksinə - "bahalı" işlər "ucuz" işçiləri yükləməyə çalışır. Katib tərəfindən hazırlanan sənədlərdəki qrammatik səhvləri düzəltmək üçün yüksək ixtisaslı hüquq məsləhətçisinin işi nümunədir.

3. Təşkilatın bir işçisinə orta hesabla müəssisənin ümumi gəlirinin payının göstəricisi.

Məsələn, müəssisənin illik gəlirinin həmin dövrdəki işçilərin sayına nisbəti.

4. İnzibati personalın işçilərinin sayının istehsalın sayına mütənasib nisbətinin göstəricisi.

Məsələn, “satış” işçilərinin sayı ilə “satış menecerləri”nin sayı nisbəti.

Yuxarıda göstərilən göstəricilərə təsir etmək üçün bütün işçi heyətin xərcləri aşağıdakılarla tənzimlənir:

1. Ümumi xərclərin təhlili vasitəsilə:

a) xərc strukturunun dəyişdirilməsi;

b) fərdi məsrəflərin “çəki” əmsallarının dəyişməsi.

2. Mövcud xərclər hesabına:

a) işçilərin maksimum sayının məhdudlaşdırılması;

b) əmək müqaviləsinə xitam verilməsi;

c) işçilərin aktiv ixtisarı.

3. İş ödənişləri vasitəsilə:

a) tariflərdən artıq ödənişlərin dondurulması;

b) qeyri-tarif ödənişləri üzrə tarif artımlarının yenidən hesablanması;

c) daxili sosial təminat fondlarının tənzimlənməsi;

4. Səmərəliliyi artırmaqla:

a) daha az işçi ilə eyni nəticələr;

b) eyni heyət tərəfindən əldə edilən daha yaxşı nəticələr.

Müəssisə şirkətin dəyərinin artırılmasına yönəlibsə, o zaman bu resurs növünə investisiyaların qiymətləndirilməsi yolu ilə heyətin effektivliyini qiymətləndirmək olar. Şirkətin kadrlarına investisiyalar təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsini yüksəldən onun qeyri-maddi aktivlərinin yaradılmasına investisiyalardır.

İnvestisiyaların əsas istiqamətləri:

1) fərdi işçilərə investisiya;

2) şirkətdə kadrların idarə edilməsi sisteminin yaradılmasına investisiya.

Kadrlara investisiyaların effektivliyinin qiymətləndirilməsi:

1) gələcək gəlir axını personalın ümumi xərclərindən az olmadıqda (və ya kadrlara investisiyanın gəlirliliyi bazar faiz dərəcəsindən az olmadıqda) kadrlara investisiya məqsədəuyğundur.

2) Kadrlar üzrə məsrəflərə birbaşa məsrəflərlə yanaşı, “itirilmiş gəlir” də daxildir. Bu, məsələn, bir şirkətin mütəxəssisləri işlədiyi və seminarda oxumadığı təqdirdə əldə edə biləcəyi potensial gəlirdir.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi göstəricilər üçün normalar və onların davamlı təkmilləşdirilməsi ilə bağlı razılaşmadır. Misal üçün:

1. Seçim və işə qəbul:

a) vakant yerlərin doldurulma dərəcəsi;

b) işçilərin orta iş stajı;

c) sınaq müddətindən keçmiş işçilərin faizi;

d) rəqabət aparan şirkətlərdən müraciət edənlərin faizi;

e) işə qəbul planının həyata keçirilməsi;

f) doldurulmamış vakant yerlərin ümumi dayanma müddəti;

g) bağlanmış vakant yerlərin sayı;

h) işçilərin cəlb edilməsi üsulları;

i) işə qəbul texnologiyasına uyğunluq.

2. Təlim və inkişaf:

a) təlim planının həyata keçirilməsi;

b) iştirakçıların qiymətləndirilməsi;

c) bilik testi üzrə qiymətləndirmə;

d) davranış dəyişiklikləri;

e) istehsal (maliyyə) göstəricilərinin dəyişməsi;

f) attestasiyadan yüksək qiymətlərlə keçmiş işçilərin faizi;

g) ROI və ya investisiya gəliri.

3. Əmək haqqı və mükafatlar:

a) mütləq və nisbi əmək haqqı fondu (PWF);

b) əmək haqqı və mənfəət, satış göstəriciləri, işçi sayı, iş çərçivəsində;

c) əmək haqqı ilə bağlı narazılığa görə işdən çıxan işçilərin faizi;

d) əmək haqqı ilə bağlı şikayətlərin və münaqişələrin mütləq və nisbi sayı;

e) ümumilikdə işçilərin məmnunluq indeksi;

f) yüksək attestasiya qiymətləri olan işçilər arasında dövriyyə.

4. HR xidmətinin ümumi səmərəliliyi:

a) menecerlər və işçilər tərəfindən xidmətin qiymətləndirilməsi;

c) texnologiyaya (siyasətlərə) riayət edilməsi və inkişafı;

d) HR xidmətinin mütləq və nisbi büdcəsi;

e) HR işçisinə düşən şirkət işçilərinin sayı.

5. Kadr ehtiyatı ilə işin səmərəliliyi:

a) bağlanmış vakant yerlərin ümumi sayına nisbətən kadr ehtiyatında olan işçilərdən doldurulmuş vakant yerlərin sayı;

b) kadr ehtiyatında olan işçilər üçün təlim tədbirlərinin ümumi sayına nisbətdə təlim tədbirlərinin sayı;

c) ehtiyatda olanların ümumi sayına nisbətən kadr ehtiyatında olan işçilərin yeni vəzifələrə təyinatlarının sayı.

6. İnsan resurslarının ümumi səmərəliliyi:

a) nisbi personal xərcləri (mənfəət, satış, xərc);

b) işçilərin təqsiri üzündən uğursuzluqlar və itkilər;

c) bütövlükdə şirkətin işçilərinin müştəri qiymətləndirilməsi;

d) ümumi kadr dövriyyəsi;

e) plansız kadr dövriyyəsi;

e) bir işçiyə düşən gəlir.

Bu və digər meyarlar, fikrimizcə, kadrların idarə edilməsi sisteminin effektivliyinin öyrənilməsinin əsasını təşkil etməlidir. Prosedurlar sistemi kimi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi menecerə ümumilikdə kadrların idarə edilməsi sisteminin keyfiyyətini və xüsusən də onun peşəkar bacarıqlarını, müvafiq olaraq müəyyən edilə bilən təlimdəki çatışmazlıqları görməyə və qiymətləndirməyə kömək edən əks etdirici bir vasitədir. performansını artırmaq üçün təlim ehtiyacı kimi müəyyən edilir.iş .

idarə heyətinin təşkili işi

Müəssisənin kadr idarəçiliyini təhlil etmək üçün işçilərin fəaliyyətinin motivlərini, görülən işdən, əmək haqqı və vəzifədən məmnunluqdan, habelə onların fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi və səmərəliliyinin artırılması imkanlarının öyrənilməsi üçün araşdırma təşkil edilmişdir. .

Cədvəl 7. “Stroy-K” MMC-nin işçi qüvvəsinin hərəkəti haqqında məlumatlar (şəxslər)

Hərəkət göstəriciləri
İlin əvvəlinə sənaye və istehsalat işçilərinin sayı, adam.
İşlədi, pers.
Atıldı, adam.
O cümlədən: istəyi ilə
əmək intizamını pozduğuna görə işdən azad edilmişdir
İlin sonuna kadrların sayı, adam
Orta işçi sayı, insanlar
İşçilərin işə götürülməsi üçün dövriyyə nisbəti-Krp
İşçilərin dövriyyəsi nisbəti
Kadr dəyişikliyi dərəcəsi
Kadrların saxlanma dərəcəsi

Stroy-K MMC-nin işçi qüvvəsinin hərəkətini xarakterizə etmək üçün aşağıdakı göstəricilərin dinamikasını hesablayırıq və təhlil edirik:

1. İşçilərin işə götürülməsi üçün dövriyyə nisbəti(K pr) işə qəbul edilmiş kadrların sayının orta işçilərin sayına nisbəti kimi hesablanır.
2. Pensiya dövriyyəsi nisbəti(K c) şirkətdən ayrılan işçilərin sayının əmək haqqı fondunda olan işçilərin orta sayına nisbəti kimi hesablanır.
3. Kadrların yerdəyişmə əmsalı (Ktk) işdən çıxan və əmək intizamının pozulmasına görə işçilərin sayının işçilərin orta sayına nisbəti kimi hesablanır.
4. Müəssisənin şəxsi heyətinin tərkibinin sabitlik əmsalı (K p) bütün il ərzində işləyən işçilərin sayının müəssisənin işçilərinin orta sayına nisbəti kimi hesablanır.

“Stroy-K” MMC-nin əmək ehtiyatlarından istifadə dərəcəsini təhlil edək (Cədvəl 8-ə bax).

Cədvəl 8. “Stroy-K” MMC-nin əmək ehtiyatlarından istifadə

Yuxarıdakı məlumatlardan da göründüyü kimi, bu müəssisədə mövcud əmək ehtiyatlarından tam istifadə olunmur. Orta hesabla bir işçi 225 gün əvəzinə 215 gün işləmişdir, buna görə də artıq planlaşdırılmış tam günlük iş vaxtı itkisi bir işçi üçün 10 gün, hamısı üçün 540 gün və ya 4212 saat (540 * 7,8) təşkil etmişdir.

Beləliklə, müəssisənin səmərəliliyinə təsir edən amillərdən birini iş vaxtının plansız itkisi adlandırmaq olar. Müəssisədə bu fenomenin əsas səbəbləri arasında aşağıdakılar var:

- xəstəlik məzuniyyəti və məzuniyyət hüququ;
- bayramlar. Şirkətin bayram günlərinə düşən günlərdə daha tez-tez işləməsinə baxmayaraq, iş vaxtı itkisi qalır;
- işçilərin sosial və psixoloji motivasiyasının kifayət qədər olmaması;
- şirkətdaxili kadr köçürmələri. Bu amil müvəqqətidir, çünki. 2006-cı ildə yeni heyətin işə qəbulu zamanı şirkətin fəaliyyətinə təsir göstərməyə başladı.

İşçilərin motivasiyası problemini öyrənmək üçün 3 anket forması, o cümlədən müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsinin təhlili ilə bağlı bir sıra suallar hazırlanmış və tətbiq edilmişdir.

Sorğunun nəticələri təqdim olunur. Sorğu könüllü olub. Burada müəssisənin 45 nəfəri və ya ümumi işçilərin 83,3 faizi iştirak etmişdir.

Birinci sorğu (1 nömrəli əlavəyə bax) işçinin cari işindən məmnunluğunun təhlilinə yönəlmişdir. Respondentlərdən ehtiyaclarını və ambisiyalarını təmin edən amilləri 5 ballıq şkala ilə qeyd etmələri xahiş olunub. Anketlərin təhlili zamanı vəziyyətin ən real qiymətləndirilməsi üçün işçilərin ən çox üstünlük verdiyi vəzifələrdən istifadə edilmişdir, yəni. mümkün olan ən yüksək balı almış amillər (Cədvəl 9-a bax).

Cədvəl 9. Cari işdən məmnunluq

sual nömrəsi		Famili ən yüksək balla qiymətləndirən işçilərin sayı	% nisbət
	Maaş
	İş prosesinin özü
	Peşəkar və karyera yüksəlişi üçün perspektivlər
	Dərhal nəzarətçi ilə əlaqə
	Görülən işin əhəmiyyəti və məsuliyyəti
	İş şəraiti (səs-küy, işıqlandırma, temperatur, təmizlik və s.)
	İş yerinin etibarlılığı, gələcəyə inam vermək.
	Geniş insanlar tərəfindən hörmət edilən iş görmək bacarığı.
	Ümumilikdə iş nə qədər səmərəli təşkil olunub.
	İş yoldaşları ilə münasibətlər.
	İşdə müstəqillik və təşəbbüskarlıq imkanları.
	İş rejimi.
	işinizin faydalılığı.
	Qabiliyyətlərinizə uyğunluq.
	Həyatda uğur qazanmaq üçün bir vasitə kimi çalışın.

Beləliklə, işdən məmnunluğa və vəzifəyə təsir edən əsas amil əmək haqqıdır. Bu amili 38 respondent və ya respondentlərin 84,4%-i müəyyən edib. Bu, müəssisənin qənaətbəxş büdcə siyasətini göstərir, lakin karyera yüksəlişinin müşayiətedici elementlərinin olmaması, işçilərin özünü həyata keçirmə imkanları var.

İşçilərin cavablandırılması üçün verilən növbəti sorğu bu müəssisədə həyat prioritetlərinin vacibliyini müəyyən etmək və onların təmin edilməsi olub (bax: Əlavə No 2).

Cədvəl 10. Prioritetlərin əhəmiyyəti

həyat prioriteti	Ən vacibi qeyd edən işçilərin sayı	% nisbət
Fizioloji (həyati), o cümlədən: - qidalanma - başın üstündə dam - istirahət
Təhlükəsizlik və güvən, o cümlədən: - fiziki təhlükələrdən, həyat üçün təhlükələrdən qorunma - psixoloji təhlükələrdən, stressdən qorunma - gələcəkdə fizioloji ehtiyacları ödəmək qabiliyyətinə inam - gəlir sabitliyi - məşğulluğun sabitliyi
Sosial ehtiyaclar, o cümlədən: - təşkilatın, komandanızın işlərinə qarışmaq, işlərdən xəbərdar olmaq - başqaları tərəfindən qəbul olunmaq, bir komandanın üzvü olmaq, kiməsə sevgi, dəstək olmaq - sosial qarşılıqlı əlaqəni hiss etmək
Hörmət ehtiyacı, o cümlədən: - ətrafınızdakılar tərəfindən - özünə hörmətdə, tanınmada - şəxsi nailiyyətlərdə - səriştədə
Koqnitiv ehtiyaclar və ya yeni biliklərə olan ehtiyaclar
Gözəllik, simmetriya, harmoniya üçün estetik ehtiyaclar
Özünü ifadə etmək, özünü həyata keçirmək, özünü reallaşdırmaq, potensialını tam şəkildə həyata keçirmək və bir şəxsiyyət kimi böyümə ehtiyacları

Bu sorğunun təhlili göstərdi ki, respondentlərin 82,2%-i üçün fizioloji ehtiyaclar həyat prioritetini müəyyən edən əsas amil olaraq qalır. Yəni bu gün “Stroy-K” MMC-nin işçiləri öz iqtisadi vəziyyətlərində kifayət qədər inamlı mövqeyə malikdirlər. Bunun bir neçə səbəbi var: işdən çıxarıldıqdan sonra gələcəklə bağlı qeyri-müəyyənlik, maddi maraq, ailə vəziyyəti və s.

Əməyə münasibət amillərinin müəyyən edilməsi üçün sorğu vərəqəsində (bax: Əlavə No 3) respondentlərdən onların fikrincə əhəmiyyətli olan bəndlərə işarələr qoymağı xahiş etmişdir. 1 - ən vacibində, 17 - onlar üçün minimum dəyərə malik olan nöqtədə. Mark 1 paylanması, yəni. ən yüksək əhəmiyyəti aşağıdakı kimi müəyyən edilmişdir (Cədvəl 11-ə bax).

Cədvəl 11. İşə münasibət

İşə münasibət faktorları	Bu maddələrdə 1-i qeyd edən respondentlərin sayı	% nisbət
Firmanın fəaliyyəti ilə bağlı idarəetmə siyasəti
Firmanın kadrları ilə bağlı idarəetmə siyasəti
İş şəraiti
Əmək haqqı
Yan üstünlüklər
Şirkətin sosial siyasəti
Rəhbərlərlə münasibətlər, liderlik tərzi
İşçi münasibətləri
Tabeliyində olanlarla münasibətlər
Obyektlərə, vasitələrə və iş şəraitinə birbaşa nəzarət dərəcəsi
İşdə uğur qazanmaq şansı
Təşviq imkanı
Şirkətin işləri barədə məlumatlı olmaq, qərarların qəbulunda iştirak etmək, şirkət adından təmsil etmək imkanı
İş nəticələrinin tanınması və təsdiqi
Yüksək məsuliyyət dərəcəsi
Yaradıcılıq və şəxsi inkişaf üçün fürsət
Gələcəyə inam, iş təhlükəsizliyi, sabitlik

Sorğu göstərdi ki, respondentlərin 51,1%-i əmək haqqını iş üçün stimullaşdırıcı amil hesab edir. 26,6% - gələcəyə inam, iş təhlükəsizliyi. Qeyd edək ki, cavabların iqtisadi əsası göz qabağındadır. İşçilərlə söhbətlərdə belə bir münasibətin əsas amillərinin aşağıdakılar olduğu ortaya çıxdı:

- digər müəssisələrdə müşahidə etdikləri sosial-iqtisadi qeyri-sabitlik;
- öz gələcəyi üçün qayğı, iş zəmanəti, pensiya ehtiyacı;
- dövlət yardımına inamın olmaması;
- yalnız öz gücünə ümid edir.

Uğur qazanmaq istəyən hər bir şirkət üçün tətbiqi məcburi olan bir motivasiya amili var. Bir qayda olaraq, müasir inkişaflarda heyətin motivasiyası, ilk növbədə, işçini daha məhsuldar işə stimullaşdırmaq üçün hansı mükafatlandırma vasitələrindən asılıdır. “Korporativ ruh” anlayışı adətən idarəetmə nəzəriyyəsinin digər bölmələrində nəzərdən keçirilir. Bir insanın əsas ehtiyacları nə olursa olsun, işləmək imkanı məşhur şirkət aydın, aydın, hüdudlarından kənarda hamıya məlum olan və məqsədlərin ictimaiyyət tərəfindən bəyənilməsini təbliğ edən, bu və ya digər dərəcədə insanda bu korporasiyaya mənsub olmaq, özünü onun bir parçası hiss etmək imkanına görə qürur hissi oyadır. .

Beləliklə, “korporativ ruhun” yaradılması hər bir komanda üçün motivasiya proqramının ən vacib həlqəsinə çevrilir.

Söhbətlərdə “Stroy-K” əməkdaşları şirkətin inkişafında, strateji məqsədlərə nail olmaqda şəxsi maraqlarını, rəhbərliyin siyasəti ilə həmrəy olduqlarını, ona dəstək olmaq istəyini qeyd ediblər. Bununla belə, sorğunun nəticələri göstərir ki, işçilərin yalnız 2,2%-i rəhbərliyin siyasəti ilə maraqlanır və ondan razıdır.

Beləliklə, aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

1. “Stroy-K” MMC-nin kadr siyasətinin, idarəetmə metodlarının mövcud vəziyyəti inkişaf dövrünü yaşayır, təkmilləşdirmə yollarını axtarır ki, bu da şirkət işçilərinin uzunmüddətli hədəflərə qeyri-sabit münasibətində ifadə olunur. şirkət, idarəetmə qərarları;
2. Kadrlar şöbəsi hüquq şöbəsinə bitişikdir, eyni idarədə yerləşir, kadrlar şöbəsinin mütəxəssisləri öz fəaliyyətlərinin bəzi aspektləri üzrə funksional surətdə dublikat hüquqşünaslardan ibarətdir. Bu amil işçilərin kadr xidmətinin fəaliyyətini dərk etməsinə mənfi təsir göstərir.
3. Respondentlərin bir qismi (16%) rəhbərlik qarşısında şirkətə münasibətini nümayiş etdirmək istəmədiklərini əsas gətirərək sorğuda iştirakdan imtina etmişlər ki, bu da tabeliyində olanların müəssisənin idarəetmə aparatına inamsızlığından xəbər verir;
4. İşçilərin xarici və təbii iqtisadi marağına baxmayaraq, həm əmək haqqı, həm də mükafatlar və digər ödənişlər formasında maddi həvəsləndirmələrdən məmnunluq mövcuddur ki, onların artırılmasına (əmək haqqı fondu, mükafat fondu) daim nəzarət edilir. şirkətin rəhbərliyi.
5. “Stroy-K” MMC filial şəbəkəsinin genişləndirilməsi çərçivəsində transformasiyalara hazırlıq mərhələsindədir. Bununla əlaqədar olaraq, bu gün bir sıra əməkdaşlar şəbəkənin inkişafı layihəsinin hazırlanmasında iştirak etmək imkanı əldə edirlər törəmə şirkətlər regionun digər şəhərlərində (Temirtau, Balxaş). Yəni maraqlanan işçilər üçün sonradan bu filiallara müvafiq olaraq daha yüksək vəzifələrə keçmək yolları var.

Stroy-K MMC-nin kadr siyasətinin müəyyən edilmiş problem sahələri ilə əlaqədar olaraq, onların aradan qaldırılması üçün müəssisə rəhbərliyinə aşağıdakı tövsiyələr təklif edilmişdir.

- İşçilərin əməyinin sosial-psixoloji stimullaşdırılması üçün xüsusi tədbirlərdən istifadə etməklə işçilərin inkişafı proqramı hazırlamaq lazımdır. "Stroy-K" MMC-nin rəhbərliyinə istifadə üçün tövsiyə oluna bilən təşviq formalarının siyahısı təklif edildi:
- şirkət daxilində iaşə;
- nəqliyyat xərclərinin ödənilməsi;
- tibbi xidmət;
- əlavə təhsil almaqda köməklik;
- sığorta proqramları;
- idman və istirahət tədbirlərinin həyata keçirilməsi;
- müəssisənin korporativ mədəniyyətinin gücləndirilməsi üçün treninqlərin keçirilməsi;
- birgə səfərlərin təşkili.
- Kadrlar zabitlərinin ayrıca ofislə təmin edilməsinə (və ya mövcud olanın yenidən qurulmasına) ehtiyac var.
- Kadrların idarə edilməsinin əsas prinsiplərinə riayət etmək lazımdır.
- Təşkilatın kadrlarının formalaşdırılması üzrə işlərin bütün mərhələlərinin yerinə yetirilməsi.
- Kadrların qiymətləndirilməsi taktikasının hazırlanması.
- Kadrların hazırlanması və təkmilləşdirilməsi.
- Təşkilatın kadrlarının idarə edilməsi üçün innovativ (müəssisə üçün) üsulların layihələndirilməsi.
- Kadr siyasətinin fəaliyyətinə nəzarət, müəssisələrin kadr xidmətləri tərəfindən kadrlara olan ehtiyacların tədqiqi, istifadə olunan həvəsləndirmə üsullarının səmərəliliyinin təhlili.
- Müəyyən bir saytda idarəetmə qərarları qəbul etmək hüquqlarının verilməsi istehsalat prosesişöbələrin mütəxəssisləri, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə ixtisaslı kadrların cəlb edilməsi.

GİRİŞ .......................................................................................... 3

I . NƏZƏRİ HİSSƏ .......................................................... 5

1. ƏMƏK XƏRCLƏRİ ................................... 5

1.1. Əmək məsrəflərinin təsnifatı.............................................. 5

1.2. Kadr xərclərinin xüsusiyyətləri ................................................ ................ 6

2. İDARƏETMƏNİN SƏMƏRƏLİYİNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

HƏDİYYƏT ................................................................................... 10

2.1. Kadrların idarə edilməsinin təsiri anlayışı ................................. 10

2.2. İqtisadi səmərəliliyin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər

kadrların idarə edilməsi ................................................. ................. ........................... on bir

2.3. İdarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün Qərb üsulları

heyət ................................................... ............................................. on üç

2.4. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi düsturu

Təşkilatda.............................................. ......................................... on beş

NƏTİCƏ ................................................................................... 17

II . PRAKTİKİ HİSSƏ ........................................................... 19

İSTİFADƏLƏR ............................................. 33

GİRİŞ

Kadrların idarə edilməsi metodları tələb olunan maddi və maliyyə xərclərinin effektivliyinə və təşkilati məqsədlərə nail olunmasına diqqət yetirməlidir.

Kadrların idarə edilməsi metodlarını hazırlayarkən bu prosesin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi probleminə diqqət yetirilməlidir ki, bu da böyük praktik əhəmiyyət kəsb edir.

Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi səmərəliliyi problemindən danışarkən, müvafiq xidmətin fəaliyyəti nəticəsində yaranan xərcləri və təsiri müəyyən etmək lazımdır.

Təşkilat öz fəaliyyətini həyata keçirmək üçün əmək resurslarından istifadə edir. Əmək haqqına daxildir:

görülən işlərə (xidmətlərə) görə ödəniş, mükafatlar və digər pul mükafatları;

natura şəklində ödənişlərin dəyəri;

üçün təşkilatın xərcləri sosial təminat, peşə hazırlığı, mədəni-məişət şəraiti və digər xərclər (iş paltarı, nəqliyyat və s.);

Əmək haqqı fondundan tutulan vergilər;

daha yüksək ixtisaslı yeni işçilərin cəlb edilməsi xərcləri;

Kadrların yenidən hazırlanması üçün əlavə xərclər;

· istirahətin təşkili xərcləri və s.

Təşkilat səviyyəsində işçiyə resurs yanaşmasının tətbiqi bir sıra metodoloji çətinliklərlə əlaqələndirilir ki, bu da ilk növbədə işçi qüvvəsinin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. İstehsal prosesində resursların istehlakı cari xərcləri təşkil edir. Əməyin istehlakı vaxt məsrəfləri (adam-saat, adam-gün) ilə ifadə olunan əmək olduğundan və yaşayış əməyinin məsrəfləri əmək haqqı şəklində pul ifadəsinə malik olduğundan, onlar birləşirlər. material məsrəfləri və istehsalın və məhsulların satışının ümumi dəyərini (maya dəyərini) alırlar.

Beləliklə, əmək məsrəfləri kəmiyyət baxımından aydın şəkildə ifadə olunan qabaqcıl xərclərin (resurs) bir hissəsi kimi deyil, cari dövrdə təşkilatın əmək haqqının faktiki xərcləri (müvafiq vergitutma ilə) kimi görünür.

Məqsəd– təşkilatda idarəetmə işinin təşkilinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinin öyrənilməsi.

İş tapşırığı- müəyyən bir müəssisənin timsalında təşkilatın effektivliyini qiymətləndirmək üsullarını təhlil etmək.

Nəzəri hissədə kurs işi aşağıdakı suallar əhatə olunacaq:

əmək məsrəflərinin anlayışı və təsnifatı, onların xüsusiyyətləri;

· kadrların idarə edilməsinin iqtisadi səmərəliliyi konsepsiyası;

Kadrların idarə edilməsinin təsirindən göstəricilərin xarakteristikaları (əmək məhsuldarlığı, əmək vahidinin dəyəri, vahidin dəyəri və s.);

· kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün Qərb üsullarının təhlili;

Təşkilatda kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi düsturu, S.A. Şapiro.

Ədəbiyyat təhlili “Kadrların idarə edilməsi” fənni üzrə elmi kitablar, dövri nəşrlərin məqalələri və elektron vasitələrlə kütləvi informasiya vasitələri.

I . NƏZƏRİ HİSSƏ

1. ƏMƏK XƏRCLƏRİ

1.1. Əmək məsrəflərinin təsnifatı

Bir təşkilatın rəqabət qabiliyyəti əsasən orada çalışan kadrlardan asılıdır. Keyfiyyətli iş üçün yüksək motivasiyaya malik yaxşı hazırlanmış və təlim keçmiş kadrlar ən son avadanlıq və ya qabaqcıl texnologiya qədər böyük sərvətdir.

Müasir şəraitdə müəssisədə kadrların idarə edilməsi əməyin maya dəyərinin dəqiqləşdirilməsi, onun fəaliyyəti ilə bağlı bütün xərclərin uçotu və təhlili ehtiyacını müəyyən edir.

İqtisadi səmərəlilik - eyni xərc üçün daha çox nəticə əldə etmək və ya eyni nəticəni əldə edərkən xərcləri azaltmaqdır.

Əmək resurslarının məsrəfləri və məsrəfləri çox müxtəlifdir. Kadr xərclərini öyrənmək, onları müxtəlif mövqelərdən nəzərdən keçirmək, rolunu müəyyən etmək üçün məqsədyönlü analitik iş aparmaq üçün onları təsnifatına uyğun olaraq təsnif etmək məqsədəuyğundur. müxtəlif xüsusiyyətlərŞəkil 1-də göstərilmişdir.

düyü. 1. Əsas təsnifat xüsusiyyətləri

əmək xərcləri

1.2. Kadr xərclərinin xüsusiyyətləri

1. İşçi qüvvəsinin təkrar istehsalı prosesinin mərhələləri. Bu halda təşkilatın kadr xərcləri aşağıdakı növlərə bölünür:

· işçi qüvvəsi istehsalı,öz kadrlarının əldə edilməsi, öyrədilməsi, inkişafı ilə bağlı olan;

· əməyin bölgüsü işçi qüvvəsinin təşkilatdaxili hərəkətinin miqyası ilə müəyyən edilir - öz işçilərinin digər struktur bölmələrə köçürülməsi, işçilərin kənardan cəlb edilməsi (səyahət xərcləri, qaldırma, gündəlik xərclər və s.)

· əməyin istehlakı (istifadəsi).əmək haqqı fondu, həvəsləndirmə fondlarından ödənişlər və müavinətlər, işçi qüvvəsinin həyat qabiliyyətinin saxlanması ilə bağlı xərclər (tibbi xidmət və s.) sosial müdafiə və sosial sığorta.

2. Fəaliyyət dərəcəsi (gələcəkdə gəlir əldə etmək imkanı). Gələcəkdə gəlir əldə etmək qabiliyyəti baxımından kadr xərclərinin qiymətləndirilməsi iki xərc qrupu üzrə aparılır:

1. İlkin(alınma xərcləri) işçilərin tapılması, əldə edilməsi və ilkin hazırlıq xərcləri daxildir. Xərclərin dəqiq tərkibi qiymətləndirmənin məqsədlərindən və məlumatların mövcudluğundan asılıdır (bax Şəkil 2).

düyü. 2. İlkin kadr xərclərinin tərkibi

2. Bərpa(əvəzetmə dəyəri) cari işçini eyni funksiyaları yerinə yetirə bilən başqa bir işçi ilə əvəz etmək üçün tələb olunan cari xərcdir. Bunlara yeni mütəxəssisin alınması, onun təlimi və işçinin işdən çıxması ilə bağlı xərclər daxildir (bax. Şəkil 3).

düyü. 3. Kadrların dəyişdirilməsi xərclərinin tərkibi

3. Yanaşma səviyyəsi əmək xərclərinin hesablanması daxildir:

· dövlət nöqteyi-nəzərindənşərti pul baxımından aşağıdakı xərclər nəzərə alınmaqla azaldılır: iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrində çalışan işçilərin əmək haqqı fondu, ictimai istehlak fondlarından ümumi təhsilin inkişafı, peşə ixtisaslarının əldə edilməsi və təkmilləşdirilməsi üçün xərclər, xəstəlik zamanı ödənişlər; tək analar üçün və s.

· təşkilat baxımından təhlil bütün işçilər üçün orta göstəricilərdən istifadə edir, məsələn, bir işçiyə düşən orta xərclər, orta iş stajı və s. Hal-hazırda təşkilatlar, təşkilatın vəsaiti hesabına təhsil almış və təşkilat qarşısında müqavilə öhdəliklərini pozmuş işçinin ona sərf olunan vəsaiti qaytarmağa borclu olduğu hallar istisna olmaqla, bir işçiyə düşən əmək xərclərini uçota almır;

· işçinin nöqteyi-nəzərindən işçinin özünün təlim, öz hesabına ixtisasartırma, iş axtarışı və s. xərclərini nəzərə almaq lazımdır.

4. Məqsəd iki növ üzrə xərclərin uçotunu nəzərdə tutur (bax. Şəkil 4):

· əsas, performansa əsaslanan ödəniş daxildir;

· əlavə– mənzil, müavinət, tibbi xidmət, təhsil və s. xərcləri.

düyü. 4. Təyin edilmiş təyinat üzrə təşkilatın kadrlar üzrə xərclərinin tərkibi

5. Maliyyələşdirmə mənbələri aşağıdakı növlərə bölünür:

vəsait ictimai təşkilatlar;

· dövlət büdcəsindən və büdcədənkənar mənbələrdən dövlət maliyyələşdirilməsi;

mənfəət və digər mənbələr hesabına təşkilatın vəsaiti hesabına maliyyələşdirmə;

Onun işə qəbulu, ixtisasartırma və s. xərclərini öz üzərinə götürən işçi.

6. Xərclərin xarakteri ilkin və bərpa xərcləri ilə əlaqələndirilir və aşağıdakılara bölünür:

· birbaşa xərclər;

dolayı xərclər.

7. Kompensasiya müddəti iki növ xərclə əlaqələndirilir:

· cari, istehsal olunan məhsulların (göstərilən xidmətlərin) maya dəyərinə daxil olanlar;

· uzun müddətli sərmayəni təmsil edir .

8. Məcburi xərc onların iki növə bölünməsini təklif edir: məcburidir və isteğe bağlı (sosial). Eyni zamanda, kadr xərclərinin belə bölgüsü prioritetləşdirməni nəzərdə tutur. Burada isteğe bağlı xərclər böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki onların tənzimlənməsi ilə təşkilat son istehsal nəticəsinin artımını təmin edərək, öz məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərin davranışına təsir etmək imkanı əldə edir.

9. Xərclərin azaldılmasının məqsədəuyğunluğu maya dəyərinə daxil edilən cari xərclər şəklində olan və buna görə də daimi qənaət tələb edən bir çox kadr xərcləri əslində uzun müddət ərzində gəlir gətirəcək investisiyalar olduğundan və onların azalması mənfi nəticələrə gətirib çıxaracaq. xərclərin özündən çox ola biləcək zərər. Bu problemin həlli yollarından biri təşkilatlarda xüsusi amortizasiya fondlarının yaradılmasıdır ki, onların vəsaitləri biliklərin köhnəlməsi, ixtisasartırma ehtiyacı, kadrların yenidən hazırlanması və s.

10. Xərc mərkəzi. Kadr xərclərinin baş verdiyi yerlərə (təşkilatın bölmələrinə) bölüşdürülməsi çox vacibdir, çünki onunla əlaqəli kadrlar üçün məsuliyyətin dəqiq bölüşdürülməsi, kadrların idarə edilməsi sahəsində gələcək fəaliyyətlər üçün lazımi və etibarlı məlumatların əldə edilməsi imkanı.

2. KADRLARIN İDARƏ EDİLMƏSİ SƏMƏRƏLİYİNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

2.1. Kadrların idarə edilməsinin təsiri anlayışı

İqtisadi səmərəliliyi qiymətləndirərkən əmək xərclərinə əlavə olaraq, bu fəaliyyətin təsirinin göstəricisi istifadə olunur. Bütövlükdə müəssisə kollektivinin əmək potensialının inkişafı və fərdi işçi qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının nəticəsi olaraq istehsal fəaliyyətindən əlavə nəticələr əldə etməyə xidmət edir.

Bu nəticə fərqli forma ala bilən və müxtəlif göstəricilərlə qiymətləndirilə bilən təsirin mənbəyidir.

-dən təsir kadrların idarə edilməsi aşağıdakı göstəricilərlə ifadə olunur:

əmək məhsuldarlığının artması və onun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması hesabına məhsulun artması;

Əgər işçi heyəti ilə iş əmək münasibətlərində sosial aspektlərin nəzərə alınmasına əsaslanırdısa, işdən məmnunluq;

Təsir həm də əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsində, kollektivin sabitləşməsi hesabına kadr dəyişikliyindən zərərin azaldılmasında da özünü göstərə bilər;

Peşəkar təlim keçmiş işçilərin seçilməsi hesabına təlim müddətlərinin azaldılması hesabına nisbi xərclərə qənaət (təsir əmək potensialının müəyyən vəziyyətinə nail olmaq üçün zəruri olan vəsaitlərə qənaətlə ifadə olunur);

· işçilərin ixtisasının artırılması (kateqoriya, kateqoriya, sinif və s.);

istehsal olunan məhsulların həcminin artması və ya daha keyfiyyətli məhsulların satışından əldə edilən gəlir.

Ümumi son nəticə bütün nəticələrin ümumiləşdirilmiş qiyməti kimi hesablana bilər (istehsal həcminin artımı, satışdan əldə olunan gəlirlər və s.); kadr xidməti (motivasiya fəaliyyətləri) tərəfindən həyata keçirilən xüsusi fəaliyyətlərin həyata keçirilməsindən əldə edilən şəxsi təsirlərin cəmi kimi. Bu üsulların hər birinin öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.

İstehsal həcminin artması, əmək məhsuldarlığının səviyyəsinin dəyişməsi və s. kimi amillərdən müəssisə kollektivinin fəaliyyətinin ümumi göstəricisi kimi istifadə edildikdə, onların dəyərinə cədvəldə göstərilən aşağıdakı əmək keyfiyyəti amilləri təsir göstərir. 1.

Nəticə üçün cari il keçmiş illərin məsrəfləri cari dövrün məsrəflərindən daha çox təsir göstərə bilər. Buna görə də, kadr idarəçiliyinin müəssisənin iqtisadi təsirinə təsirini birmənalı qiymətləndirmək olduqca çətindir.

Cədvəl 1

Əməyin keyfiyyəti amilləri

2.2. İqtisadi səmərəliliyin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər

kadrların idarə edilməsi

Ümumi iqtisadi effekti müəssisənin bütün təsərrüfat fəaliyyətinin nəticəsi hesab etmək olar. iqtisadi təsir fiziki və ya dəyər baxımından istehsal olunan məhsulların həcmidir. Bundan əlavə, həcm də nəzərə alınır. satılan məhsullar, mənfəət. Məhsullar cari qiymətlərlə ifadə edilməlidir, çünki bu, nəticələri xərclərlə müqayisə etməyə imkan verir.

Səmərəliliyin yüksəldilməsi ya eyni istehsal nəticəsini əldə etmək üçün xərcləri azaltmaqla, ya da mövcud resurslardan daha yaxşı istifadə etməklə sonuncunun artımı əldə edildikdə, nəticənin artım sürəti ilə müqayisədə xərclərin artım sürətini yavaşlatmaqla əldə edilə bilər.

İri istehsal təşkilatlarında son nəticənin (istehsalın) səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün əmək məsrəflərinin səmərəliliyinin göstəricisindən, xüsusən də əmək məhsuldarlığı göstəricisindən istifadə olunur. P t :

harada P t -

p haqqında -

ST -

Ancaq bu göstərici tamamilə dəqiq deyil və bir çox amillərin təsiri altında dəyişir. Kadrlarla işin səmərəliliyi haqqında daha ağlabatan nəticələr müəssisənin əmək xərclərinin dəyəri vasitəsilə qiymətləndirmə ilə verilir.

Həqiqətən, əmək prosesinin baş verməsi üçün müəssisələr əhəmiyyətli xərclərə gedirlər. Müxtəlif müəssisələrdə əmək vahidinin dəyəri (C t) eyni deyil, çünki əmək xərclərinin həcmi fərqlidir:

harada C t -əmək vahidinin dəyəri;

ZRS -əmək xərcləri;

ST -əmək xərcləri (insan-saat, adam-gün) və ya işçilərin orta sayı.

Müəssisənin bu cür xərclərin uçotu varsa, o zaman əmək xərclərinin 1 rublu üçün istehsal həcmini xarakterizə edən bir göstərici hesablamaq olar. (F).

Aşağıdakı düsturlardan biri ilə müəyyən edilə bilər:

harada F -əmək xərclərinin 1 rublu üçün istehsal həcmi;

C t -əmək vahidinin dəyəri;

ZRS -əmək xərcləri;

P t -əmək məhsuldarlığı indeksi;

p haqqında - müəyyən təqvim dövründə istehsal olunan məhsulların (işlərin, xidmətlərin) həcmi, rub.

harada U r - işçi qüvvəsinin saxlanması üçün müəssisənin xərcləri;

p haqqında - müəyyən bir təqvim dövründə istehsal olunan məhsulların (işlərin, xidmətlərin) həcmi, rub;

ZRS -əmək xərcləri.

Xüsusi xərc göstəricisi U r 1 rub üçün istehsal həcminin göstəricisinin əksidir. xərclər F və 1 rubl almaq üçün lazım olan əmək xərclərini (rubl ilə) xarakterizə edir. məhsullar.

Əmək xərclərinin bir rublu üçün istehsal həcminin göstəricisinin dinamikası ( F) bu məsrəflərin səmərəliliyinin dəyişməsinə nəzarət etməyə imkan verir. Məsrəf vahidinə düşən məhsulun artımı onların məqsədəuyğunluğunu göstərir.

Xərclərin gəlirliliyi azaldıqda bu azalmanın səbəblərini təhlil etmək lazımdır. Bu, xarici və daxili amillərdən hansının ona təsir etdiyini öyrənməyə, yəni müəssisənin görülən idarəetmə tədbirləri sayəsində yaradılan işçilərin əmək potensialından rasional istifadə edib-etməməsi sualına cavab verməyə imkan verəcəkdir.

2.3. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün Qərb üsulları

Hal-hazırda bir çox Rusiya şirkətləri, xüsusən konsaltinq və marketinq fəaliyyəti ilə məşğul olanlar, personalın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün Qərb metodlarından istifadə edirlər. Onların arasında fərqlənir:

1. Ekspert qiymətləndirməsi. Bu, sorğu vərəqəsinin köməyi ilə şöbə müdirlərinin HR menecerləri və onların iş üsulları haqqında nə düşündükləri mövzusunda sorğu keçirməkdən ibarətdir. Anket həm ümumi, həm də xüsusi suallardan ibarət ola bilər. Sorğu məsləhətçilərin iştirakı olmadan müstəqil şəkildə aparılır. Bu üsul qiymətləndirmə xərclərini minimuma endirmək baxımından effektivdir, lakin onun əsas çatışmazlığı komandada şəxsiyyətlərarası münasibətlərlə bağlı qiymətləndirmələrin subyektivliyidir.

2. Metod müqayisə. Söhbət ondan ibarətdir ki, kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin performans göstəriciləri (kadr dəyişikliyi dərəcəsi,
işdən çıxma dərəcəsi, yeni işçilərin təlim xərcləri) bazarda fəaliyyət göstərən və təxminən eyni fəaliyyətlə məşğul olan digər şirkətlərin oxşar məlumatları ilə müqayisə edilir;

3. İnvestisiya gəlirinin hesablanması üsulu (« qayıtmaq -nin investisiya ») –
Bu vəziyyətdə göstərici hesablanır:

, (6)

harada ROI – investisiyanın qaytarılması;

D - gəlir;

ZRS -əmək xərcləri.

4. Metod D. Phillips, bura aşağıdakı göstəricilərin tərifi daxildir:

1) Kadrların idarə edilməsi xidmətinə investisiyaların qiymətləndirilməsi:

harada OI - investisiyaların qiymətləndirilməsi;

RSP - kadrların idarə edilməsi xidmətinin xərcləri;

YA -əməliyyat xərcləri.

2) İşdən çıxma - üzrlü səbəb olmadan işdən yayınma (işdən çıxma və s.).

İşdən çıxma dərəcəsi:

PO = PE + KSU, (8)

harada ON - davamsızlıq dərəcəsi;

PE - davamsızlıq sayı;

KSU - gözlənilmədən işdən çıxan işçilərin sayı.

3) Məmnuniyyət balı (keyfiyyət balı)- işindən razı qalan işçilərin sayı,% ilə ifadə edilir (burada məmnunluq meyarı kimi, həvəsləndirici amillərdən istifadə edə bilərsiniz -
F.Hersberqin rasional-gigiyenik nəzəriyyəsi);

4) Təşkilatda birliyi və harmoniyanı xarakterizə edən, sosiometriya üsulları ilə müəyyən edilən meyar.

5. D. Ulrich texnikası, o cümlədən:

Xammal vahidinə, bir işçiyə və ya əmək haqqı vahidinə düşən məhsuldarlıq göstəricisi;

biznes proseslərinin sürətinin göstəriciləri;

· xüsusi proqramların və təşəbbüslərin xərcləri və onların nəticələri (əslində yuxarıda təsvir olunan ROI göstəricisinin analoqudur);

innovasiyalardan əvvəl və sonra iş proseslərinin sürəti;

işçi bacarıqları, idarəçiliyə sədaqət, kollektivdə mənəvi ab-hava.

2.4. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi düsturu

Təşkilatda

Müasir Rusiya şəraitində yuxarıda göstərilən üsulları müxtəlif mülkiyyət formalı və təşkilati-hüquqi formada olan şirkətlərdə kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinin universal vasitəsi kimi tətbiq etmək çətindir.

Kadrların səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün S.A. Şapiro onun tərəfindən hazırlanmış təkliflər idarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün formulaəmək məhsuldarlığının artması, kadr dəyişikliyinin azalması və sonradan bir neçə peşənin birləşməsi ilə kadrların hazırlanmasında yaranan təsirləri nəzərə alaraq təşkilatdakı kadrlar.

Əvvəlcə fərdi fəaliyyət göstəriciləri müəyyən edilir.

1. Kadr dəyişikliyinin azaldılmasının təsiri (aylıq):

E t \u003d W n × SFR (K t1 - K t2), (9)

harada Bu -

Z n - yeni gələnlərin xərcləri;

CHR - işçilərin orta sayı;

K t1,2 - müvafiq olaraq ayın əvvəlində və sonunda kadr dəyişikliyi dərəcəsi.

Eyni zamanda, yeni gələnin dəyəri W n

harada Z n - yeni gələnlərin xərcləri;

3-dən - kadr seçimi xərcləri;

Ağız - seçilmiş namizədlərin sayı.

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi K t1.2 aşağıdakı düsturla hesablanır:

harada K t1,2 - ayın əvvəlinə və sonuna kadr dəyişkənliyi dərəcəsi;

R uv - işdən çıxarılan işçilərin sayı;

CHR - işçilərin orta sayı.

2. Peşələrin sonrakı birləşməsi ilə təlimin təsiri:

E haqqında \u003d Z cp × R cn × N - Z haqqında, (12)

harada E haqqında -

Z zp - bir işçinin aylıq əmək haqqının dəyəri ilə peşələri birləşdirərkən əmək haqqının artırılması arasındakı fərq;

R cn -əlaqəli peşələr üzrə hazırlanmış işçilərin sayı;

N – səmərəliliyin hesablandığı təqvim müddəti;

W haqqında - təlim xərcləri.

3. Əmək məhsuldarlığının artırılmasının təsiri (ayda):

E p \u003d R × D m × (P 2 - P 1), (13)

harada E p -

R -İşçilərin sayı;

D m -

P 1 və P 2 - ayın əvvəlində və sonunda əmək məhsuldarlığı.

Ayın əvvəlində və sonunda əmək məhsuldarlığı aşağıdakı düsturla hesablanır:

, (14)

harada P 1.2 - ayın əvvəlində və sonunda əmək məhsuldarlığı;

p haqqında - müəyyən bir təqvim dövründə istehsal olunan məhsulların (işlərin, xidmətlərin) həcmi, rub;

R -İşçilərin sayı;

D m - onların ayda işlədikləri iş günlərinin sayı;

4. Ümumi səmərəlilik:

E s \u003d E t + E haqqında + E p, (15)

harada E s- ümumi səmərəlilik;

Bu - kadr dəyişikliyinin azaldılmasının təsiri;

E haqqında - peşələrin sonrakı birləşməsi ilə təlimin təsiri;

E p -əmək məhsuldarlığının artırılmasının təsiri;

Beləliklə, şirkətin fəaliyyətinin kəmiyyət və keyfiyyət nəticələrinin nəzərə alınması ilə səmərəliliyin ümumi qiymətləndirilməsi xərclərin əhəmiyyətli dərəcədə azaldığını göstərir.

NƏTİCƏ

Səmərəlilik təkcə fəaliyyətin səmərəliliyini deyil, həm də onun iqtisadi səmərəliliyini xarakterizə edir. , yəni minimum xərclə müəyyən nəticə əldə etmək. Kadrların idarə edilməsi sistemini qiymətləndirərkən göstəricilərdən təkcə əmək məhsuldarlığı deyil, həm də sistemin özünün səmərəliliyi istifadə edilə bilər.

Kadrların idarə edilməsi sistemi, parametrlərini təşkilat üçün lazım olan istiqamətdə dəyişdirmək üçün əmək potensialına təsir etmək üçün hazırlanmışdır. İdarəetmənin təsirini əmək potensialının faktiki vəziyyətinin planlaşdırılana yaxınlıq dərəcəsi ilə qiymətləndirmək olar. .

son məqsəd Kadrların idarə edilməsini bir göstərici ilə ifadə etmək mümkün deyil, buna görə də əmək potensialının müxtəlif aspektlərini əks etdirən sistem istifadə olunur:

· işçilərin sayı;

peşəkar ixtisas;

· təhsil;

əmək motivasiyası;

sağlamlıq vəziyyəti və s.

Kadr dövriyyəsinin azalmasının nəticəsi, öz növbəsində, işçilər arasında təhlükəsizlik ehtiyacı (xüsusən də müəyyən bir müəssisədə məşğulluğuna inam) kimi bir motivasiya amilinin artması olacaqdır. İşçilərin ixtisasının artırılması, kadrların səriştəli hazırlanması və yenidən hazırlanması kimi kadr idarəetmə üsullarının səmərəliliyi işçilərin iş prosesində intensiv peşəkar və karyera yüksəlişi nəticəsində qiymətləndirilə bilər. Yenidən hazırlandıqdan sonra kadrların rotasiyası və ya peşələrin birləşməsi seçilmiş kadr siyasətinin effektivliyini müəyyən etmək üçün də vacib ola bilər, çünki onlar vakant yerləri doldurmaq üçün kənar işçilər axtarmaq vaxtını və işçilərin təlimi və onların komandaya uyğunlaşdırılması xərclərini azaldır. .

İstənilən halda effektin mənbəyi qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün vəsaitə qənaətdir. Bununla belə, mövcud siyasətin əsas vəzifəsi əmək məsrəflərinə maksimum qənaət deyil, müəyyən iqtisadi və sosial effekt verəcək əmək potensialının elə vəziyyətinə nail olmaqdır, çünki məlumdur ki, ucuz işçi qüvvəsi heç də həmişə ən yaxşısı deyil. xüsusilə yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı üçün. Nəticə etibarilə, səmərəlilik meyarı kimi xərclərin minimuma endirilməsi əmək potensialının konkret kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərinin əldə edilməsi ilə bağlı nəzərə alınmalıdır.

Kadrların idarə edilməsi prosesinin effektivliyi həm də idarəetmə sisteminin özünün mütərəqqiliyinin, idarəetmə işinin texniki təchizat səviyyəsinin, işçilərin ixtisasının və s.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, kadrların idarə edilməsinin tətbiq olunan üsullarının effektivliyini qiymətləndirmək üçün müəssisənin səmərəliliyinin kəmiyyət və keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi aparılmalıdır. Həyata keçirilən fəaliyyətlərdən aşağı səmərəlilik aşkar edildikdə, işçilərin ehtiyac və gözləntilərinə əsaslanaraq, müəssisənin məqsəd və vəzifələrinə uyğun gələn motivasiya siyasətinin həyata keçirilməsinə yanaşmalar dəyişdirilməlidir. Eyni zamanda, hesablanmış göstəricilərə tamamilə etibar edilməməlidir. Təşkilatdakı konkret vəziyyətə əsaslanaraq, davam edən kadr siyasətinin effektivliyini müəyyən etmək üçün situasiya yanaşması lazımdır.

II . PRAKTİKİ HİSSƏ

Qərbi Sibir Metallurgiya Zavodu tikinti və maşınqayırma prokatı istehsal edir. Zavod 1964-cü ildə yaradılıb və hazırda 25 000-dən çox işçi çalışır. 2001-ci ildən "ZSMK" ASC Rusiyanın aparıcı metallurgiya zavodlarını (ZSMK Novokuznetsk, NKMK Novokuznetsk, NTMK Nijni Tagil) birləşdirən "EvrazHolding" mədən-metallurgiya kompleksinin bir hissəsidir.

Hazırda “ZSMK” ASC-nin kadrlar xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi problemi çox aktualdır. Bu onunla əlaqədardır ki, işçilərin idarə edilməsi funksiyası Kadrlar Direktorluğunun struktur bölmələri arasında səpələnmişdir və onların işinin qiymətləndirilməsi üçün kompleks sistemin olmaması bütövlükdə kadrlar şöbəsinin effektivliyini müəyyən etməyə imkan vermir. Kadrlar xidmətinin bütün funksiyalarına təsir edən müntəzəm qiymətləndirmə aparmaq üçün kadrların idarə edilməsi sahəsində müəssisədəki faktiki vəziyyəti müəyyən etməyə və vaxtında düzəlişlər etməyə imkan verən bir metodologiya yaratmaq lazım idi.

Kadrlar xidmətinin işinin vaxtında, obyektiv və hərtərəfli təhlilini və onun effektivliyinin ölçülməsini təmin edən kompleks metodologiya kimi zavod balanslaşdırılmış fəaliyyət göstəriciləri sistemini (Balanced ScoreCard, BSC) tətbiq etməyi planlaşdırır. O, imkan verir:

Zavodun strategiyasının həyata keçirilməsini təmin edən kadr xidmətinin işində prioritet istiqamətləri müəyyən etmək;

HR bölməsinin onun həyata keçirilməsinə töhfəsini qiymətləndirmək;

kadr xərclərinə nəzarət etmək;

Yalnız yekun fəaliyyət göstəricilərini deyil, həm də dəyişikliklərin düzgün istiqamətdə baş verib-vermədiyini mühakimə edə bilən aparıcı göstəriciləri ölçmək.

Kadrlar xidmətinin fəaliyyətinin balanslaşdırılmış göstəriciləri sistemi davamlı, ardıcıl və müntəzəm təkmilləşdirmə, inkişaf və təlim metodudur.

"ZSMK" ASC-də hazırlanmış sistemdə bütün balanslaşdırılmış göstəricilər kadr xidmətinin struktur bölmələrinin cavabdeh olduğu funksiyalara uyğundur:

1. Kadrların idarə edilməsi siyasətinin həyata keçirilməsi(məsul - kadrlar şöbəsi).

Əsas uğur amili sayır işçilərin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi. Zavodda kadr problemlərinin həllinə və dəyişən bazar tələblərinə adekvat cavab verməyə və təşkilatın səmərəli fəaliyyətini təmin etməyə qadir olan komandanın formalaşdırılmasına yönəlmiş tədbirlər kompleksi olan davamlı kadr siyasəti vasitəsilə təmin edilir. Kadr siyasəti beş fundamental sahəni əhatə edir: kadrların idarə edilməsi proseslərinin standartlaşdırılması, seçim, uyğunlaşma, inkişaf və motivasiya.

Performans göstəricisi bu halda var menecerlərin kadr xidmətinin işindən məmnunluq reytinqi və zavodda həyata keçirilən strateji layihələrin sayı R -layihələr. Onlardan bəzilərini təqdim edirik:

· müəssisənin təşkilati və funksional strukturunun təkmilləşdirilməsi, işçilərin sayının azaldılması və ixtisaslı işçi qüvvəsinin xüsusi çəkisinin artırılması məqsədilə aparılan işçilərin sayının optimallaşdırılması;

· yüksək potensiala malik işçiləri aşkar etmək və inkişaf etdirmək məqsədi ilə onlarla işləmək, o cümlədən zavodda ixtisaslı kadrların sistemli şəkildə hazırlanması və saxlanılmasına dair əsasnamənin tətbiqi;

· Əsas vəzifəsi holdinqin müəssisələrində ən perspektivli işçilərdən ibarət korporativ kadr ehtiyatının formalaşdırılması olan “Perspektiv” proqramının “EvrazHolding” MMC-nin idarəedici şirkəti tərəfindən həyata keçirilməsi;

· Zavodu istehsalın idarə edilməsi və təşkili sahəsində mütəxəssislərlə təmin etmək məqsədilə Prezidentin İdarəetmə Kadrlarının Hazırlanması Proqramı çərçivəsində menecerlərin hazırlanması.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi daxili istehlakçıların HR xidmətinin işindən məmnunluğu ilə bağlı mütəmadi olaraq araşdırmaların aparılmasıdır. Sosiologiya və korporativ mədəniyyət departamentinin mütəxəssisləri menecerlər üçün sorğu anketi hazırlayıblar. aktual problemlər bu sahədə və onların aradan qaldırılması üçün vaxtında tədbirlərin görülməsi. Anketlərin məzmunu tapşırıqların xarakterindən asılı olaraq dəyişə bilər.

2. Kadr işinin təşkili və motivasiyası(məsul - əməyin və əmək haqqının təşkili şöbəsi).

Əsas uğur amili - planların və tətbiqin maksimum icrasını təmin etmək quraşdırılmış sistemlərödəniş və həvəsləndirmələr .

Performans göstəriciləri:

· kompensasiyaların və sosial müavinətlərin orta məbləği;

· işçilərin orta sayının planlaşdırılandan kənara çıxması;

Əmək haqqı fondunun büdcədən kənara çıxması;

məhsuldarlıq (ton/adam).

Əməyin təşkili və motivasiyası sisteminin təkmilləşdirilməsi əmək haqqının rəqabətədavamlı səviyyəsinin təmin edilməsini, o cümlədən zavodda lazımi sayda kadrların monitorinqini və proqnozlaşdırılmasını nəzərdə tutur. Bunun üçün gündəlik işçilər nəzərə alınır, işə götürülür (o cümlədən kənar yarımştat işçilər) və işdən azad edilir, başqa emalatxanaya keçirilir, analıq məzuniyyəti(onun içindən çıxır). Bu halda hesablama və proqnozlaşdırma əvvəlki ayın hesabat ayına təsiri nəzərə alınmaqla aparılır.

Əməyin ödənilməsinin rəqabətədavamlı səviyyəsinin təmin edilməsi bir sistemin təşkili ilə əldə edilir maddi stimullarəsas fəaliyyət göstəriciləri üzrə. Zavodun hər bir bölməsinin almaq imkanı var əlavə gəlir fəaliyyətlərinin səmərəliliyindən asılı olaraq. "ZSMK" ASC inkişaf etmişdir İşçilərin iş keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi üçün standart, struktur bölmələrinin səmərəliliyinin müəyyən edildiyi uyğun olaraq, rəhbərlərin, mütəxəssislərin və işçilərin maddi mükafatlarının miqdarından asılı olan bir qiymətləndirmə verilir. Kollektiv müqavilədə əmək haqqının rəqabətli səviyyəsinin saxlanmasına yönəlmiş şərtlər də nəzərdə tutulur, xüsusən: zavodun işçilərinin orta gəliri rayon üzrə yaşayış minimumunu ən azı 4 dəfə üstələməlidir. Zavodda iş stajından asılı olaraq işçilərə əmək haqqının 20-50 faizi miqdarında aylıq əmək haqqı ödənilir; Çətin və ağır işlərdə əmək haqqı fondu daxilində müxtəlif əlavə ödənişlər verilir zərərli şərtlərəmək, həftə sonları, peşələri birləşdirmək üçün və s.

3. Kadrlara ehtiyacın təmin edilməsi(məsul - kadrların işə qəbulu və uyğunlaşdırılması şöbəsi). Hal-hazırda müəssisə üçün işçilərin işə qəbulu ciddi şəkildə əsaslandırılır ki, bu da şöbə rəhbərlərinin tələbi ilə kadr planlaşdırması ilə əldə edilir. Kadrların işə götürülməsi ilə bağlı maliyyə xərclərinin azaldılması daxili axtarış vəziyyətində menecerlər və mütəxəssislərin vəzifələri üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılmasından, habelə daxili kadr potensialının istifadəsindən ibarət olan seçim siyasətinin həyata keçirilməsi ilə təmin edilir. verilənlər bazası; xarici axtarışda - təhsil müəssisələrinin perspektivli məzunlarını işə qəbul edərkən (nəzəri hazırlığın və təcrübənin nəticələrinə görə) üstünlük verilir.

Zavodda çalışan işçilərin orta yaşı 39,8 ildir. İşçilərin 53,3%-nin yaşı 40-dan aşağıdır; 25,2% - 40-50 yaş; 22,7 faizi 50 yaşdan yuxarıdır. Bu nisbət optimala yaxındır, çünki lazımi peşəkar və ixtisas strukturunu və davamlılığı təmin edir.

Əsas uğur faktorları:

· zavodun kadrlara olan tələbatının vaxtında ödənilməsi tələb olunan keyfiyyət;

· işçilərin cəlb edilməsi üçün maliyyə xərclərinin azaldılması.

Performans göstəriciləri:

Vakant yerlərin daxili doldurulma faizi;

Struktur bölmələrinin rəhbərlərinin ərizələrinə uyğun olaraq işə qəbul edilən işçilərin faizi;

Bir işçinin işə götürülməsinin orta dəyəri.

Şəhərdə əmək bazarının vəziyyətinin müntəzəm təhlili;

Zavodun inkişaf planlarına uyğun olaraq müraciətlər əsasında kadrlara olan tələbatın planlaşdırılması;

Daxili və xarici kadr mənbələrinin potensialının qiymətləndirilməsi.

4. Kadrların idarə edilməsi(məsul - kadrların işə qəbulu və uyğunlaşdırılması şöbəsi).

Əsas Uğur Faktorları: heyətin keyfiyyət və kəmiyyət tərkibini optimal səviyyədə saxlamaq.

Performans göstəriciləri:

· işçilərin orta yaşı;

· təhsil səviyyəsi;

· orta iş təcrübəsi;

, (16)

harada K texnologiyası h - axıcılıq əmsalı;

H uv.s.zh. - öz xahişi ilə işdən çıxarılanların sayı, adamlar;

H uv.nar disk -əmək intizamının pozulmasına görə işdən çıxarılanların sayı, insanlar;

H siyahıya baxın

· qəbul dövriyyəsi nisbəti

, (17)

harada ob.pr. - qəbul dövriyyəsi nisbəti;

H prtsn. - dövr üçün qəbulların sayı, insanlar;

H orta siyahı - dövr üçün orta işçi sayı, insanlar;

· işdən çıxarılma dövriyyəsi nisbəti, bu düsturla hesablanır:

, (18)

harada K o6uv- işdən çıxarılma üzrə dövriyyə dərəcəsi;

H işdən çıxarma - dövr üçün işdən çıxarılanların sayı, insanlar;

H orta siyahı– dövr üzrə orta işçi sayı, insanlar;

· müddət saxlama dərəcəsi. Formula uyğun olaraq hesablanır:

, (19)

harada K post - kadrların saxlanma dərəcəsi;

ilə siyahı nömrəsi- dövrün əvvəlində işçilərin sayı, insanlar;

h atəşə tutdu- dövr üçün işdən çıxarılanların sayı, insanlar;

H orta siyahı - bu dövr üçün orta işçi sayı, pers.

Təkmilləşdirmə tədbirləri:

- qarşıdan gələn ixtisarları planlaşdırır ;

- kadr dövriyyəsinin motivasiya strukturunun müəyyən edilməsi(işçilər işdən çıxarılma səbəblərini göstərdikləri anketləri doldururlar, onlarla yekun müsahibələr keçirilir; əldə edilmiş məlumatlar sistemləşdirilir və təhlil edilir; onların əsasında kadr dövriyyəsinin idarə edilməsi tədbirləri planlaşdırılır);

- kadr strukturunun qiymətləndirilməsi dinamikada (təcrübə, təhsil, cins, yaş) (qəbul, köçürmə, işdən çıxarılma nəzərə alınmaqla);

- kadrların gəncləşdirilməsinə yönəlmiş tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanması. Zavodda bu, aşağıdakı istiqamətləri əhatə edir: rəhbər işçilərin təqaüdə çıxması üçün maddi həvəsləndirmə, gənc mütəxəssislərin cəlb edilməsi (orta ixtisas və ali təhsil müəssisələrinin ən hazırlıqlı məzunlarına üstünlük verilir), onların müəssisədə təmin edilməsi.

Müəssisə işçilərin peşə bacarıqlarının, yaradıcılıqlarının səviyyəsini yüksəltmək və özünüinkişafına şərait yaratmaq üçün hər il sonrakı ixtisasartırma kursları ilə “Ən yaxşı gənc işçi” müsabiqəsi keçirir; zavodun idarəetmə ehtiyatını artırmaq, ən perspektivli gənc menecerləri müəyyən etmək, onların xüsusi bacarıqlarını inkişaf etdirmək - gənc lider üçün müsabiqə.

5. Kadrların uyğunlaşması(məsul - kadrların seçilməsi və uyğunlaşdırılması şöbəsi).

Əsas uğur faktorları:

İşçinin işçi qüvvəsinə tez və ağrısız inteqrasiyası hesabına əmək məhsuldarlığının artırılması;

Əlverişli sosial-psixoloji iqlimin yaradılması.

Performans göstəriciləri:

3 ildən az iş təcrübəsi olan təqaüdçü işçilərin faizi;

Davam edən sosial proqramlardan razı qalan işçilərin faizi. sosial-psixoloji və peşəkar uyğunlaşma, habelə mentorluq institutunun formalaşması üçün əsaslar.

Yeni gələnlərin işçi qüvvəsinə səmərəli inteqrasiyası və onların gələcək inkişaf Zavodda işçilərin təliminin ənənəvi üsulları ilə yanaşı, peşə və sosial adaptasiya üzərində də işlər aparılır. Onun əsas elementi gənc mütəxəssislərin təcrübə keçməsidir. Məqsəd səmərələşdirici və ixtiraçılıq fəaliyyəti bacarıqlarını inkişaf etdirmək və həyata keçirilməsi üçün ən yaxşı texniki inkişafları irəli sürməkdən ibarət olan gənc mühəndislik klubu uğurla fəaliyyət göstərir.

Zavod tərəfindən yeni işçi qəbul edildikdə, ona bir mentor təyin edilir, onun vəzifələri: peşə vəzifələrini mənimsəmək və yerinə yetirməkdə kömək etmək; yaradıcı potensialın inkişafı üçün şəraitin yaradılması; müəssisənin ənənələri, korporativ mədəniyyətin əsasları ilə tanışlıq.

Zavodda sosial-psixoloji adaptasiyanı sürətləndirmək üçün yaradıcı gənclər teatrı fəaliyyət göstərir. müxtəlif istiqamətlər; formalarından biri yay tikinti briqadasında işləmək olan sponsorluq etdiyi təhsil müəssisələrinin tələbələri ilə peşəyönümü işi aparılır; gəncləri iştiraka həvəsləndirmək üçün tədbirlər təşkil edilir sağlam həyat tərzi həyat.

6. Kadrların inkişafı(məsul - kadrların inkişafının planlaşdırılması şöbəsi).

Əsas uğur amili: təşkilatın məqsədlərinə çatmağa qadir olan yüksək ixtisaslı işçilərdən ibarət komandanın formalaşdırılması.

Performans göstəriciləri:

· əməliyyat və strateji istedad fonduna daxil olan işçilərin faizi(ideal olaraq, onların sayı ehtiyatla təmin ediləcək postların sayına uyğun olmalıdır);

· kadr ehtiyatını tərk edənlərin faizi(ideal olaraq - sıfır, ehtiyatda olanların hazırlanması əhəmiyyətli maliyyə xərcləri ilə əlaqəli olduğundan, müvafiq olaraq onların işdən çıxarılması maddi və müvəqqəti itkilərə səbəb olur);

· kadr ehtiyatından işçilərin təyinat faizi ;

· yüksək potensial işçilər arasında kadr dövriyyəsinin faizi ;

· səmərələşdirici təkliflər verənlərin payı(nə qədər böyükdürsə, bir o qədər yaxşıdır, çünki istehsal texnologiyasını təkmilləşdirməyə imkan verir). Belə ki, istehsal xərclərinin azaldılması proqramlarının həyata keçirilməsi məqsədilə zavodda gənclərin mühəndislik klubu yaradılmış və uğurla fəaliyyət göstərir;

· fərdi karyera planları olan işçilərin sayı. Gələcəkdə onların zavodun bütün heyəti üçün hazırlanması planlaşdırılır; hazırda onlar yalnız kadr ehtiyatında olanlar üçün “Ehtiyatda olan hərbçinin gündəliyi” əsasında yaradılır, bu planda bir şəxsin vəzifədə yüksəlməyə hazırlanması və onun bütün fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi (nəzəri kurslar keçmək, seminarlarda iştirak etmək, müvəqqəti vəzifələr) nəzərdə tutulmuşdur. və s.). Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən namizədin yeni vəzifədə işləməyə hazırlıq dərəcəsi haqqında nəticə verilir.

Təkmilləşdirmə tədbirləri:

karyera yüksəlişi və peşəkar inkişaf üçün şəraitin yaradılması;

· işçilər üçün fərdi karyera artımı planlarının hazırlanması;

· qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün yüksək potensiala malik olan işçilər üçün maddi həvəsləndirmə təcrübəsinin tətbiqi.

7. Şəxsi qiymətləndirmə(məsul - kadrların qiymətləndirilməsi şöbəsi).

Əsas uğur amili: ixtisaslı işçilərin tərkibini optimal səviyyədə saxlamaq.

Performans göstəriciləri:

Sertifikatlaşdırmadan keçmiş mütəxəssislərin faizi;

Psixofizioloji diaqnostikadan keçmiş işçilərin sayı (kateqoriyalar üzrə). Məqsədləri işçilərin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinin vəzifənin tələblərinə və iş şəraitinə uyğunluğunu təhlil etməkdir. Diaqnostika vakant vəzifəyə namizədi, eləcə də onun istedadlar fonduna daxil olmaq potensialını qiymətləndirmək üçün istifadə olunur.

: psixodiaqnostikanın nəticələrinə əsasən rəhbərlər və mütəxəssislər üçün fərdi məsləhət; müəssisədə mövcud olan kadr uçotunun informasiya sistemində “Sertifikatlaşdırma” modulunun həyata keçirilməsi.

Zavodda kadrların sertifikatlaşdırılması rəhbərlərin, mütəxəssislərin və işçilərin peşə keyfiyyətlərinin tutduqları vəzifəyə qoyulan tələblərə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsidir. “Sertifikatlaşdırma” modulunun informasiya sisteminə daxil edilməsi bu proseduru planlaşdırmağa və həyata keçirməyə imkan verir (məsələn, “360 dərəcə” metodundan istifadə etməklə). Bundan əlavə, modul həm ayrı-ayrı işçilərə, həm də bütün heyətə aid təşkilati qərarların qəbulu üçün etibarlı baza yaradır. Hazırda daxili peşəkar standarta əsaslanan attestasiya sistemi tətbiq edilir ki, bu da aşağıdakılara imkan verəcək:

· işçilərin məlumat bazasını yaratmaq və artırmaq;

kadrların qiymətləndirilməsinin nəticələrini müqayisə etmək;

· İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumatı operativ şəkildə təqdim etmək.

8. Təlim(məsul - Təlim və istehsal mərkəzi).

Əsas uğur amili: işçilərin ixtisaslarının optimal səviyyədə saxlanılması.

Performans göstəriciləri:

Təlimi bitirənlərin faizi (kurs növləri üzrə);

· bir şəxsin inkişafı üçün xərclərin orta məbləği (kateqoriyalar üzrə).

Təkmilləşdirmə tədbirləri : işçilərin faktiki əldə etdikləri biliklərin vəzifənin tələblərinə uyğunluğunun təhlili və kadrların daimi və vaxtında hazırlanmasının təmin edilməsi. Bu, zavodda mövcud olan tələb olunan ixtisaslar kataloqunun köməyi ilə əldə edilir məlumat Sistemi kadr qeydləri. Onlar normativ sənədlərin müddəalarına uyğun tərtib edilir.

9. Korporativ mədəniyyətin inkişafı(məsul - sosiologiya və korporativ mədəniyyət şöbəsi).

Əsas uğur amili- kollektivdə əlverişli sosial-psixoloji iqlimin saxlanması.

Performans göstəriciləri:

· təşkilati mədəniyyətin vəziyyətindən məmnunluq səviyyəsi. Hal-hazırda müəssisənin formalaşdırılması üzrə işləri başa çatdırmaq üzrədir. Etika Kodeksi". Mütəmadi olaraq təlim tədbirləri keçirilir ki, bu tədbirlərdə işçilər xüsusi hazırlanmış proqrama uyğun olaraq korporativ mədəniyyətin norma və qaydalarını mənimsəyirlər ki, bu da onlara effektiv komanda işi vərdişlərinə yiyələnməyə və idarəetmə üslubunu optimallaşdırmağa imkan verir. Həmçinin mütəmadi olaraq tədqiqatlar aparılır: "Zavodun korporativ mədəniyyətinin mühüm elementlərinin vəziyyəti", "Dəyər oriyentasiyaları - zavod mədəniyyətinin əsas elementi" və s. lazımi, düzəldici tədbirlər vaxtında görülür;

· çərçivə sabitlik nisbəti- müəssisədə beş il və ya daha çox iş təcrübəsi olan kadrların ümumi işçilərin sayına nisbəti:

, (20)

harada K sabitləşdi– sabitlik əmsalı;

Siyahıdan- dövrün əvvəlində işçilərin sayı, insanlar;

H təcrübəsi ilə - 5 il və daha çox iş təcrübəsi olan işçilərin sayı, nəfər.

Təkmilləşdirmə tədbirləri : işçilərin korporativ mədəniyyətdən məmnunluğunun mütəmadi sorğularının keçirilməsi və təlimlərin təşkili (“İşgüzar ünsiyyət mədəniyyəti”, “Komandada işləmək bacarıqlarının formalaşdırılması” və s.).

Şirkət mütəmadi olaraq kadrların vəziyyəti ilə bağlı sosioloji monitorinq sorğuları keçirir sosial sahə bu sahədə aktual problemlərin müəyyən edilməsi və vaxtında aradan qaldırılması məqsədilə "Sosial məsələlər. Kadrların məmnunluğu" sənədləşdirilmiş proseduru əsasında zavod. Sorğuların tezliyi ilə bağlı qərar bu məlumatlara olan ehtiyac əsasında HR direktoru tərəfindən qəbul edilir.

Performansın qiymətləndirilməsi

Fəaliyyətlərin effektivliyini qiymətləndirmək üçün faktiki (faktiki və ya gözlənilən) və tələb olunan (arzu olunan və ya hədəf) nəticələri ölçməyə imkan verən bir sıra göstəricilər lazımdır.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün həyata keçirilməsi üçün təklif olunan balanslaşdırılmış sistem səmərəli görünür, çünki verilən bütün fəaliyyət göstəriciləri konkret, ölçülə bilən və məhdud zaman çərçivəsində real şəkildə əldə edilə bilər.

Hazırlanmış BSC sistemini zavodda tətbiq etmək üçün bir sıra tədbirlər həyata keçirmək lazımdır ki, onlardan birincisi onun hər birinin məqsədlərinə uyğunlaşdırılmasıdır. struktur şöbəsi. Bu, ilk növbədə ondan ibarətdir ki, şöbənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün təklif olunan göstəricilər onun mütəxəssisləri tərəfindən öyrənilir və zəruri hallarda onun fəaliyyətini daha dolğun əks etdirə bilən digər meyarlarla tamamlanır.

Həmçinin zavodda balanslaşdırılmış bal sistemi sisteminin tətbiqi üçün zəruri tədbirlər bunlardır:

· ayrı-ayrı blokların saxlanması üçün məsuliyyətin müəyyən edilməsi BSC(zavodda struktur bölmələrə həvalə edilir, lakin onların hər birində bloka daxil olan ayrı-ayrı göstəricilərə görə məsul şəxslərin təyin edilməsi məqsədəuyğundur);

· motivasiya sisteminin inkişafı məqsədlərinə vaxtında və keyfiyyətli nail olmaq üçün işçilərin maddi həvəsləndirilməsini nəzərdə tutur. Bu an müəssisədə yalnız yüksək səviyyəli menecerlər üçün etibarlıdır, lakin bu sistemin kadrlar idarəsinin bütün işçiləri üçün tətbiqi planlaşdırılır).

Lazım gələrsə, əldə edin kadrların idarə edilməsi xidmətinin inteqral (ümumi) fəaliyyət göstəricisi formula istifadə olunur:

Yuxarıdakı düsturda məxrəc qiymətləndirilən xidməti təşkil edən biznes bölmələrinin sayından asılı olaraq ayrı-ayrılıqda dəyişəcək. Məsələn, ZSMK ASC-nin kadrlar idarəsində onlardan altı nəfər var.

Ef oprp, Ef opiap, Ef oop, Ef ootis, Ef osikk, Ef upts hər birinin səmərəliliyidir struktur vahidi aşağıdakı düsturla hesablanan kadrların idarə edilməsi xidmətinə daxil edilir:

, (22)

burada j nəzərdən keçirilən fəaliyyət göstəricilərinin hər biri;

üçün- j-ci fəaliyyət göstəricisinin çəki dəyəri;

X - j-ci fəaliyyət göstəricisinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi;

P - fəaliyyət göstəricilərinin sayı;

q - tək miqyasda dərəcələrin sayı.

İnteqral göstəricinin addım-addım hesablanması

Formula (22) uyğun olaraq inteqral göstəricinin addım-addım hesablanmasını nəzərdən keçirin:

Çəki dəyərlərinin hesablanması k j .

Hər bir struktur bölmənin fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini xarakterizə edən bütün BSC-lərdən aşağıdakı prinsiplərə uyğun olaraq bir qrup göstərici seçilir:

Bir-birindən asılı göstəricilərin olmaması (məsələn, işçilərin orta və əmək haqqı sayı);

eyni məqsədli təkrar göstəricilərin olmaması (məsələn, dövriyyə dərəcəsi və işdən çıxarılma üçün dövriyyə dərəcəsi);

idarəetmənin bütün mərhələlərində hesablama prinsiplərinə uyğun istifadə etmək imkanı. Məsələn, “ərizələrə uyğun olaraq qəbul edilmiş işçilərin %-i” göstəricisindən idarəetmənin aşağıdakı mərhələlərində istifadə oluna bilər: planlaşdırma (əvvəlki dövrlərin eyni göstəricisi ilə müqayisənin nəticələrinə əsasən); düzəldici tədbirlər (mənfi tendensiya müşahidə olunduqda); görülən düzəliş tədbirlərinin təhlili və s. bu tələb, çünki bu amil keyfiyyət göstəricisi deyil.

Seçilmiş göstəricilər ekspertlər - kadrların idarə edilməsi xidmətinin ən səriştəli işçiləri tərəfindən hər birinin əhəmiyyət dərəcəsinə görə 10 ballıq sistemlə qiymətləndirilir. Çox sayda mütəxəssis alınan məlumatların etibarlılığına zəmanət verir.

Uyğunluq əmsalından istifadə edərək aparılan imtahanın etibarlılıq dərəcəsini yoxlaya bilərsiniz W , bu da ekspertlərin fikirlərinin bir-biri ilə necə uyğunlaşdığını göstərir. Uyğunluq əmsalının qiyməti 0-dan 1-ə qədər dəyişə bilər və onun birə bərabər olması mütəxəssislərin fikirlərinin tam uyğunluğu, sıfıra bərabər olması isə müxtəlif ekspertlərdən alınan qiymətləndirmələr arasında heç bir əlaqənin olmaması deməkdir. W faktoru< 0,2-0,4 говорит о слабой согласованности; W > 0,6-0,8 - güclü haqqında. Zəif tutarlılıq adətən aşağıdakı səbəblərdən qaynaqlanır:

· ekspertlər qrupunda həqiqətən də fikir ortaqlığı yoxdur;

· qrup daxilində mühakimələrin yüksək ardıcıllığına malik koalisiyalar mövcuddur, lakin koalisiyaların ümumiləşdirilmiş fikirləri əksdir.

Uyğunluq əmsalının hesablanması

, (23)

burada 12 Kendall tərəfindən təklif olunan uyğunluq əmsalının hesablanması düsturunda sabit qiymətdir;

P– göstəricilərin sayı;

t - ekspertlərin sayı;

¯- bütün göstəricilər üzrə balların orta cəmi.

Uyğunluq əmsalının hesablanması nümunəsini nəzərdən keçirin (Cədvəl 2-ə baxın). Fərz edək ki:

P - 11 göstərici;

t -1 ekspertlər;

R j j-ci göstəricinin ballarının cəmidir;

500/11 = 45,45,

Əldə edilən W nəticəsi ekspertlər arasında yüksək dərəcədə razılıq olduğunu göstərir.

Hər bir göstəricinin çəkisinin hesablanması:

bütün göstəricilərin ümumi balı haradadır.

Yuxarıdakı hesablama nümunəsində (formula (24)):

çünki 68 - birinci göstəricinin ballarının cəmi;

500 bütün 11 göstəricinin bütün xallarının cəmidir.

cədvəl 2

Uyğunluq əmsallarının hesablanması üçün məlumatlar

Göstəricilər, n	Ekspertlər
Göstəricilər, n

İşçilərin orta yaşı


		(bu halda baxılan 11 göstəricinin cəmi; hər bir halda fərqli olacaq)	(Sabit)

Fəaliyyət göstəricilərinin kəmiyyət qiymətləndirilməsinin hesablanması X j .

Hər bir struktur bölmənin fəaliyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsi yalnız fəaliyyət göstəricilərinin vahid şkala üzrə ölçülməsi nəticələrinin hərtərəfli təhlili ilə verilə bilər. Hər bir göstərici müxtəlif vahidlərlə ölçülür (yaş - mütləq ifadədə; ərizələrə uyğun olaraq qəbul edilmiş işçilərin faizi - nisbi ifadədə, %). Müqayisə olunmayan ölçü vahidləri ümumi məxrəcə endirilməlidir ki, bu da Cədvəl 3-də göstərilən vahid şkaladır.

Cədvəl 3

Fəaliyyət göstəricilərinin vahid şkalası

(bir miqyasda dərəcələrin sayı)	(pis - minimum reytinq)	(qeyri-qənaətbəxş)	(qənaətbəxş)	(əla - maksimum reytinq)
Göstərici	Müraciətlərə uyğun işə qəbul edilən işçilər, %
Göstəricinin mümkün dəyərləri (hər bir təşkilat bu sərhədləri onun üçün nə istədiyindən asılı olaraq özü üçün təyin edir)

Göstərici	İşçilərin orta yaşı, illər
Göstəricinin mümkün dəyərləri	< 36 и > 42 (bu məhdudiyyətlər optimal yaşın 39 yaş olmasına əsaslanaraq bitki üçün müəyyən edilir)
Göstəricinin faktiki dəyəri

Effektivliyin hesablanması j

Bölmənin fəaliyyət göstəricilərinin əldə edilmiş kəmiyyət qiymətləndirməsinə və onların çəki dəyərlərinə əsasən, hər bir göstərici üzrə səmərəliliyi, sonra isə ümumi səmərəliliyi hesablayırıq (Cədvəl 4-ə bax).

Eff j = k j x j

Cədvəl 4-də iki göstərici üçün hesablama nümunəsi göstərilir. Qalan doqquz üçün texnologiya oxşardır. Bölmənin son səmərəliliyi 78,65% -dir - Qərbi Sibir Kombinatının bölmələrindən birinin səmərəliliyinin hesablanması zamanı əldə edilən real rəqəm.

Cədvəl 4

Göstəricilər üzrə səmərəliliyin hesablanması

Göstəricilər, n	Göstəricinin kəmiyyəti, X j
ərizələrə uyğun olaraq qəbul edilən işçilərin %-i	(göstəricinin faktiki dəyərini (bu halda 85,53%) mümkün dəyərlər və onlar üçün nəzərdə tutulmuş xalla müqayisə etməklə əldə edilən vahid şkala üzrə xal)
İşçilərin orta yaşı	(əvvəlki göstərici ilə eyni şəkildə əldə edilmişdir)


		(hər bir göstərici üçün səmərəliliyin cəmi, vahid miqyasda dərəcələrin sayına bölünür)

UE bölmələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün həyata keçirilməsi üçün təklif olunan göstəricilər sistemi olduqca effektivdir, çünki sistemli, aydındır mütəşəkkil proses HR - xidmətlərin işi ilə bağlı xərclərin və nəticələrin müqayisəsi, habelə bu nəticələrin təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri ilə əlaqələndirilməsi, kadr komponentinin şirkətin məqsədlərinə çatmasına və müvafiq vəzifələrin həyata keçirilməsinə nə qədər töhfə verdiyini müəyyən etmək.

Beləliklə, hərtərəfli qiymətləndirmənin nəticələri və inteqral fəaliyyət göstəricisinin hesablanması kadrlarla işin əsas problemlərinə diqqət yetirən və müəyyən edilmiş uyğunsuzluqların vaxtında aradan qaldırılmasına kömək edən yekun göstəricilər kimi xidmət edir.

İSTİFADƏLƏR

1. A.Ya. Kibanov. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. – M.: İNFRA-M, 2005.

2. V.İ. Starodubov, P.I. Sidorov, I.A. Konoplev. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. – M.: Geotar-Media, 2006.

3. Kadrlar xidməti üçün görünən nəticə və ya balanslaşdırılmış bal kartı / E.V. Petrov, A.A. Yugov, O.V., Gurina // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. - No 12. - 2005. - S. 28 - 40.

4. Maslov E.V. Müəssisə personalının idarə edilməsi: Dərslik / Ed. P.V. Şemetova. – M.: INFRA-M: Novosibirsk: NGAEiU, 2000.

5. Yu.Q. Odeqov, L.V. Kartaşov. Kadrların idarə edilməsi, performansın qiymətləndirilməsi. Universitetlər üçün dərslik / Yu.G. Odeqov, L.V. Kartaşov. - M .: "İmtahan" nəşriyyatı, 2004.