Sahiblər və menecerlər üçün (hr deyil) başqa bir məqaləni təqdim edirik ki, bu da kadrların qiymətləndirilməsinin başqa aspektini ortaya qoyur. Orada dayanacağıq:
- səriştələr nədir?
- səriştələrin növləri;
- səriştəyə əsaslanan yanaşmanın tətbiqi üzrə;
- səriştələrin həyata keçirilməsi mərhələləri;
- səriştələri formalaşdıran şirkətin əldə etdiyi faydalar.
Bacarıq nədir?
Kadrların sistemli qiymətləndirilməsinin tətbiqi üçün aydın meyarlar lazımdır. Metodların əksəriyyəti bir işçinin effektivliyini (əməyin nəticələrini) və onun şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün gəlir. Aparıcı olanlardan biri səriştəli yanaşmadır.
Bacarıq— müəyyən fəaliyyətdə insan davranışının keyfiyyətini təsvir edən ayrılmaz xüsusiyyət/meyar. Bir qayda olaraq, bu, ona nəticələr əldə etməyə, bu fəaliyyət növündə təsirli olmağa imkan verən davranış təzahürlərinin bir növ ideal modelidir.
Aydındır ki, hər bir vəziyyətdə insanın davranışı bir çox amillərlə müəyyən edilir: daxili münasibətlər və motivasiya, bacarıqlar, texnologiyanın anlaşılması, bilik. Və hətta genetik meyl.
Məsələn, bazarda işləyən satış meneceriB2B (böyük korporativ satışlar), güclü ünsiyyət bacarıqları müxtəlif peşəkarlar və qərar qəbul edənlərlə ünsiyyət qurmaq üçün vacibdir. Və bütün bunları "Danışıqlar" adlandırmaq olar:
- davranışın çevikliyi, həmsöhbətin üslubuna şüurlu şəkildə uyğunlaşma bacarığı;
- alternativlərin təklifində dəyişkənlik;
- arqumentasiya bacarıqlarının inkişafı və s.
Bu keyfiyyətlərlə yanaşı, “satıcı”da məqsədə çatmaqda əzmkarlıq, öz fəaliyyətini planlaşdırmaq və idarə etmək bacarığı, təzyiq altında işləmək bacarığı olmalıdır. Bu da başqa bir kompetensiyadır - "Nəticə yönümlülük".
Və beləliklə deyə bilərik ki, hər bir fəaliyyət meyarlar buludlu - səriştə modeli ilə təsvir edilə bilər. Bundan əlavə, hər bir biznes üçün səlahiyyətlər onun xüsusiyyətlərini əks etdirən unikal olacaqdır. Buna görə də öz bacarıqlarınızı inkişaf etdirməyi tövsiyə edirik.
Xidmətlərimizdən yararlana bilərsiniz
Bacarıqların davranış göstəriciləri
Danışıqlar nümunəsində yuxarıda müzakirə edildiyi kimi, səriştələr sadə komponentlərdən - hərəkəti təsvir edən xüsusi maddələrdən ibarətdir. Və bu komponentlər davranış göstəriciləri adlanır. Davranış göstəriciləri əsasında kadrların qiymətləndirilməsi və ya strukturlaşdırılmış müsahibədən istifadə etməklə qurulur.
Ancaq bu, hamısı deyil, səriştələrin təzahür səviyyələri lazımdır.
Bacarıqların inkişaf miqyası
Bir işçinin hərəkətlərinin keyfiyyətini təsvir etmək, istinad dəyərlərini təyin etmək və onunla göstərilən davranışı müqayisə etmək üçün bacarıqların inkişafı üçün bir miqyas var. Bunlar davranışın keyfiyyətini təsvir edən səviyyələrdir. Və səviyyələr fərqli ola bilər. Məsələn, 4 səviyyə (aralıq dəyərlər də mümkündür - "yarımlar"):
- 0 - səriştə göstərilmir/yoxdur;
- 1 - əsas inkişaf səviyyəsi;
- 2 - standart vəziyyətlərdə səriştələrə inamlı sahiblik səviyyəsi;
- 3 — bacarıq səviyyəsi (standart, yayım qabiliyyəti).
Kobud desək, səriştənin inkişaf miqyası "pis-yaxşı" termometr kimi təqdim edilə bilər. Bu "termometr"ə uyğun olaraq işçi qiymətləndirilir.
Bacarıq səviyyələrini təsvir etmək üçün bir neçə variant var. Aşağıdakı nümunələr fərqləri göstərir. Onların müxtəlif qiymətləndirmə üsulları üçün yaradıldığını güman etmək olar.
Bacarıqların təsvirinə bir nümunə: işçinin performansı üçün dəyərləri olan bütün davranış göstəriciləri və səviyyələrinin siyahısı.
| Vizyon formalaşdırır son məqsəd. Başqalarını təşkil edir / "izləyicilər" qrupu təşkil edir. Komandadakı insanları effektiv şəkildə motivasiya edir və fərdi iş. Həmkarlarını və tabeliyində olanları təşəbbüslər və müstəqillik irəli sürməyə həvəsləndirir. Tabeliyində olanların fərdi xüsusiyyətlərini və karyera istəklərini nəzərə alaraq səlahiyyət və məsuliyyəti təhvil verir. Tabeliyində olanların inkişafına diqqət və vaxt ayırır. Həll olunan məsələlərlə bağlı öz mövqeyini bildirir və müdafiə edir. Rəy təqdim edir və sorğu göndərir. | |||||||||||||||
|
Hər səviyyədə davranış göstəricilərinin geniş təsviri olan bir səriştə nümunəsi.
| xal | Səviyyə | Davranış göstəricilərinin təsviri |
| 4 | strateji | 3-cü səviyyəyə əlavə olaraq: - Qrupun işi üçün elə qaydalar müəyyən edir ki, bu qaydalara əsasən lider olaraq qalaraq hər kəsə özünü ifadə etmək imkanı verir. - Təkcə “burada və indi”yə deyil, həm də gələcəyə yönəlmiş qrup qərarının qəbulunu təmin edir. |
| 3 | Bacarıq səviyyəsi | 2-ci səviyyəyə əlavə olaraq: - Qrupu məqsədə çatmaq üçün həvəsləndirir, ruhlandırır, qrupun əhval-ruhiyyəsinə təsir edir - Qrupun digər üzvlərini qrupda fəal işləməyə istiqamətləndirir - Qrupun qəbul etdiyi qərarı təklif edir |
| 2 | Baza | - Təşəbbüsü öz üzərinə götürür - Hər bir komanda üzvü ilə fərdi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq qarşılıqlı əlaqə qurur - Qrupu nəticə əldə etməyi hədəfləyir, qrupu nəticəyə qaytarır - Qrupun işini təşkil edir, qrupun işinin üsul və prosedurlarını təklif edir - Nəticələrə görə məsuliyyət daşıyır - Münaqişələrin həllini asanlaşdırır |
| 1 | Məhduddur | - Qrupun digər üzvlərinin xahişi ilə, qrupun ən fəal üzvünün göstərişi ilə təşəbbüs göstərir Təşəbbüs göstərir, lakin iştirakçıların diqqətini cəlb edə bilmir - Ayrı-ayrı komanda üzvlərinin işini təşkil edir - Qrupun işini təşkil etməyə çalışarkən öz fikrini əsaslandırmaqda çətinlik çəkir |
| 0 | Bacarıqsızlıq səviyyəsi | - Komandaya qeyri-konstruktiv təsir göstərir, sözünü kəsir, tənqid edir, başqalarının mövqeyini dəyərsizləşdirir - Nəticələrə biganəlik nümayiş etdirir qrup işi – Qrup işinin təşkilindən uzaqlaşır, yalnız göstərişlə hərəkət edir - Qrup üzvləri ilə ünsiyyət qurmur - qrupda münaqişələrə səbəb olur |
Müəyyən bir iş üçün səriştənin təzahürünün dəyərini təyin edən "hədəf göstəricisi" terminindən istifadə etmək də adətdir. hədəf auditoriyası. Məsələn, yüksək səviyyəli menecer üçün “Strateji düşüncə” səriştəsi “2” səviyyəsində göstərilməlidir. Bölmənin rəhbəri üçün dəyər olsa da, hədəf göstərici "1,5" olacaqdır.
Alınan qiymətləndirməyə əsasən, işçinin potensialı, inkişaf ehtiyacı, bu fəaliyyətə uyğunluğu və s.
Bacarıqların növləri
Deməliyəm ki, bu şərti təsnifatdır. Əksinə, bu, səlahiyyətlərin "həmini" təyin etmək üçün bir bölmədir. Həqiqətən də, insan öz fəaliyyəti zamanı bir çox inteqrativ keyfiyyətlərdən istifadə edir. Məsələn, iclas keçirən menecer eyni zamanda bir neçə səlahiyyətindən - müxtəlif növlərdən "istifadə edir".
Ancaq yenə də bəzən səriştələrin klasterlərə bölünməsini tapa bilərsiniz:
- idarəedici
- ünsiyyətcil
- korporativ (dəyər)
- peşəkar (texniki)
İdarəetmə səlahiyyətləri
İdarəetmə səlahiyyətləri qərarların qəbulu və tabeliyində olanlarla ünsiyyət prosesində menecerlərin hərəkətlərini təsvir edir. Həm də bu, onun davranışının keyfiyyətini təsvir edən səlahiyyətlərdir - çox vaxt "Liderlik".
İdarəetmə səlahiyyətlərinə nümunələr:
- Strateji (və ya sistemli) düşüncə
- Planlaşdırma (və təşkil etmək və ya nəzarət etmək)
- Tabeliyində olanların inkişafı
- Motivasiya
- Rəhbərlik
Ünsiyyət bacarıqları
Bu, şirkət daxilində və xarici tərəfdaşlarla ünsiyyət prosesində davranış keyfiyyətinin təsviridir.
Kommunikativ bacarıqların adlarına nümunələr:
- Danışıqlar
- Şəxslərarası Anlaşma
- Təsir
Vurğulardan asılı olaraq, səlahiyyətlərin təsvirində işçilərin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini və xoş davranış tərzini (aqressivlik, iddialılıq və ya tərəfdaş mövqeyi) görə bilərsiniz.
Korporativ səlahiyyətlər
Dəyər bacarıqları səriştə modelinin vacib hissəsidir. Onlar korporativ fəlsəfəni - şirkətdə xoş qarşılanan dəyərlər və davranış standartlarını əks etdirir. Buna görə də bəzi şirkətlər korporativ səlahiyyətləri ayrıca formalaşdırırlar.
Korporativ (dəyər) səlahiyyətlərinə nümunələr:
- Nəticə oriyentasiyası
- Müştəri diqqəti (tez-tez, hətta daxili)
- Komanda işi
Peşəkar (texniki) səlahiyyətlər
a-nın bilik, bacarıq və davranışını təsvir edin peşəkar qrup yazılar. Məsələn, İT və ya mühasiblərin istiqaməti üçün.
İnkişaf etdirməyin mümkünlüyünü anlayın peşəkar səlahiyyətlər- bu qrup insanların şirkətdə kifayət qədər təmsil olunub-olunmaması, onların fəaliyyətlərində və istifadə etdikləri texnologiyalarda nə qədər tez-tez dəyişikliklər baş verir.
Bacarıqların tətbiqi - heyətin qiymətləndirilməsi
Bacarıqların istifadə edildiyi ən çox istifadə olunan üsullar:
- qiymətləndirmə mərkəzi - ən çox təsirli üsul xüsusi hazırlanmış işgüzar oyun zamanı;
- reytinq "180/360° Əlaqə”, burada işçi hər tərəfdən qiymətləndirilir - tabeliyində olanlar, menecerlər, həmkarlar, müştərilər.
Bacarıqların inkişafı
Bacarıqların inkişaf etdirilməsi ehtiyacı, səriştələrə əsaslanan yanaşmadan istifadə edərək kadrları mütəmadi olaraq qiymətləndirən hər bir şirkət tərəfindən qarşılaşır.
Etiraf etmək lazımdır ki, səriştə modelinin yaradılması çox vaxt aparan (və çox vaxt büdcə tələb edən) bir işdir. Bir qayda olaraq, daxili mütəxəssislər, lətifəni bağışlayın, səlahiyyətlərin keyfiyyətcə təsviri üçün kifayət qədər səriştəyə malik deyillər. Əsas səhvləri ifadənin qeyri-müəyyənliyi, davranış göstəricilərinin kəsişməsi (müxtəlif səlahiyyətlərdə baş verən) adlandırmaq olar. Və bunu etmək üçün çox vaxt lazımdır.
Əlbəttə ki, universal səlahiyyətlərdən istifadə edə bilərsiniz. Məsələn, bir çox şirkət Lominger şirkətinin işini əsas götürür və onları özləri üçün bir az dəyişdirirlər. Ancaq vəzifə işin xüsusiyyətlərini keyfiyyətcə ötürməkdirsə, öz modelini tərtib etmədən edə bilməzsiniz. Və bu vəziyyətdə provayderlərlə əlaqə saxlamaq daha yaxşıdır.
Yetkinlik modelinin inkişafı. Əsas mərhələlər
Bir səriştə modelinin inkişafı layihəsinin əsas mərhələlərini adlandırmaq olar:
- Məqsədlərin və vəzifələrin müəyyən edilməsi (nəyi tərtib etdiyimiz və necə tətbiq edəcəyimiz üçün), inkişaf metodologiyası.
- Mümkün maksimum sayda iştirakçıların cəlb edilməsi ilə layihə qrup(lar)ının formalaşdırılması. Bu, işçilərin müqavimətini daha da azaldacaq. Qruplar mövcudluq istiqaməti və vaxtı ilə tamamilə fərqli ola bilər.
- Bacarıqların birbaşa inkişafı.
- Fokus qrup testləri və qiymətləndirmə prosedurları.
Bacarıqların formalaşması. Metodlar
Bacarıqların inkişafı üçün ən məşhur üsullar bunlardır:
- Repertuar şəbəkəsi üsulu- ən çox davranışını təhlil edir effektiv işçilər, davranış göstəricilərinin siyahısı tərtib edilir. O, daha tez-tez menecerlərlə müsahibə şəklində aparılır, nəticədə işçilərin adları və onların göstəriciləri ilə cədvəl (tor) formalaşır.
- Kritik insident metodu işçilərlə (və menecerlərlə) müsahibələrə əsaslanır, bu zaman onlar kritik vəziyyətlər, uğura gətirib çıxaran və ya əksinə, vəziyyəti həll etməyə imkan verməyən hərəkətlər haqqında danışırlar.
- Birbaşa atribut metodu- əsas menecerlərə hazır səlahiyyətləri təsvir edən kartlar təqdim edildikdə ən sürətli və asan. Menecerlər bu dəstdən biznes üçün ən əhəmiyyətli olanları seçməyə dəvət olunur.
Bacarıq modelinin həyata keçirilməsi
Yetkinlik modelinin tətbiqi dəyişikliklərin idarə edilməsinin klassiklərinə uyğun olaraq baş verir. Modeli sadələşdirsək, diqqətin əsas istiqamətləri aşağıdakılar hesab edilə bilər:
- Bacarıqların istifadəsi üçün motivasiya yaratmaq lazımdır. İşçilərə bunun öyrənmələri üçün bir vasitə və şirkətdə inkişaf etmək imkanı olacağını göstərin. Və bu, menecerlərə daha məlumatlı qərarlar qəbul etməyə imkan verəcək. Və bu, standart (şirkətə uyğunlaşdırılmamış) səlahiyyətlər nümunəsindən istifadə edərək pilot qiymətləndirmə prosedurlarının aparılması zamanı baş verə bilər.
Yeri gəlmişkən, bu, şirkətin öz modeli olmayanda müştərilərə təklif etdiyimiz variantdır - haradansa başlamaq. Prosesə başlayın. Heç olmasa bir qrup və ya hədəf auditoriya səviyyəsində kadrların səriştələrə görə qiymətləndirilməsinin “qorxulu deyil, faydalı” olduğunu göstərmək.
Bu halda biz, məsələn, Light-qiymətləndirməni həyata keçiririk, bunun nəticəsində iştirakçılar inkişaf üçün tövsiyələr alırlar.
- İşçilərin maksimum məlumatlandırılması və prosesə cəlb olunması. Və burada, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, həm inkişafdan əvvəl, həm də səlahiyyətlərin formalaşmasından sonra işləmək lazımdır.
Bu, modelin həyata keçirilməsi vəzifələrini təsvir edən, bütün mərhələləri təsvir edən, rəy sorğusu və s. göndərişlər şəklində baş verə bilər. Təbii ki, təkmilləşdirmə və tərcüməyə həsr olunmuş üzbəüz işçi qrupları ən işlək forma hesab etmək olar.
Artıq bu hazırlıq dövründə (model hazırlandıqdan sonra da həyata keçirilə bilər) rəylər alınacaq, ən davamlı işçilər və ya yeniliklərə etibar edilə bilənlər müəyyən ediləcək.
- Bacarıqlar inkişaf etdirildikdən sonra onlardan istifadə etməklə ilk qiymətləndirmə epizodunu aparmaq və həyata keçirilməsinin effektivliyini göstərmək lazımdır. Bu, innovasiyaların "təbliğatı" və bəzi şübhə edənlərdən müqavimətin aradan qaldırılması problemini həll edir (Kotterə görə dəyişiklik modelinin altıncı mərhələsi).
- Dəyişikliklərin müntəzəm olaraq həyata keçirilməsi, səriştə modelinin müntəzəm idarəetmə səviyyəsində konsolidasiyası.
Məsələn, səriştələrin "şirkətin həyatında" tətbiqi hissələrindən biri tabeliyində olanlarla müntəzəm əks əlaqə zamanı menecerlər tərəfindən istifadə edilə bilər. Bacarıqlara əsaslanan yanaşma terminologiyası ilə fəaliyyət göstərən, korporativ modelin davranış göstəricilərinə istinad edərək işçilərin yaşadığı konseptual sahəni formalaşdırır.
Və bu diqqət çəkən sahələrin tam siyahısı deyil. Hər bir şirkət üçün onlar fərqlidir. Lakin onların hamısı səriştələrin qiymətləndirilməsinə müsbət münasibətin formalaşmasına yönəldilməlidir. Aydındır ki, münasibətin formalaşması uzun bir prosesdir. Layihənin mümkün müddəti haqqında danışarkən bunu nəzərdə tuturduq. Belə ki, diqqətin əsas istiqamətləri motivasiya, məlumatlandırma, cəlbetmə, təbliğatdır.
səriştə modeli. Üstünlüklər
Korporativ səriştə modelinin əsas üstünlükləri bunlardır:
- işçilərə tətbiq edilən meyarlar biznesin xüsusiyyətlərini, işçilərin fəaliyyətini və korporativ mədəniyyətşirkətlər;
- səlahiyyətlər işçilər üçün rəhbər tutulmalı olan bir növ mayak olur - onlar bu fəaliyyətdə uğur qazanmağa imkan verən davranış standartlarını təyin edirlər;
- şirkətdə inkişaf edən bir mühit formalaşır (əlbəttə ki, kadrların səlahiyyətləri baxımından müntəzəm qiymətləndirilməsi zamanı);
- qərarların qəbulu prosesini sadələşdirir (işçilərin karyera hərəkəti sahəsində);
- kadrların axtarışı, uyğunlaşması və inkişafı xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalır;
- kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı sahəsində xidmət təminatçıları ilə qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdırır.
"Olmaq ya yox?"- sual budur. Və hər bir şirkət qərar verir. Biz isə “Laboratoriya Biznes Oyunlar» biz sadəcə olaraq planlarımızı effektiv şəkildə həyata keçirməyə kömək edirik: korporativ səriştə modelini hazırlayır və həyata keçirir, işçiləri qiymətləndirir və onların inkişafı üçün proqram təklif edirik.
Saytdan portala verilən məlumata görə, səriştələrin inkişafı üçün hansı strategiyalar mövcuddur, onların hər birinin üstünlükləri və məhdudiyyətləri nələrdir, işçilərin bacarıqlarını ən effektiv üsullarla necə təkmilləşdirmək olar?Yuliya Sinitsyna, konsaltinq direktoru Talent Q .
Bacarıqlar nədir?
1973-cü ildə David C. McClelland ənənəvi qabiliyyət və bilik testlərinin və təhsil etimadnamələrinin iş və həyatda uğuru proqnozlaşdırmadığını müdafiə edən bir məqalə dərc etdi. O, şəxsiyyətin əsas keyfiyyətlərini müəyyən edən, işdə insanın səmərəli davranışını əvvəlcədən müəyyən edən şəxsin xüsusiyyətlərində, motivasiyasında və davranışında "səriştələr" axtarmağa çağırdı. Böyük bir mütəxəssisin və tanınmış mütəxəssisin həmkarlarının başına gətirildiyi vəziyyətləri hamı bilir, lakin o, yeni vəzifələrin öhdəsindən gəlmir. Peşəkar bilik və bacarıqlara malik olmasına baxmayaraq, insanın idarəetmə davranış modelləri (səriştələri) olmadığı zaman məhz belə olur.
kitabında " Bacarıqlı menecer" (1982) Richard Boyatzis, səriştəni aşağıdakı kimi müəyyən etdi: " əsas xüsusiyyət motivi ola bilən insan,
şəxsiyyət xüsusiyyəti, bacarıq, mənlik imicinin aspekti, sosial rol və ya bilik...”. Başqa sözlə, səriştə işçinin bu kimi keyfiyyətlərinin qarşılıqlı təsirinin nəticəsidir:
Bacarıqlar
şəxsiyyət xüsusiyyətləri
Bilik və bacarıqlar
Motivasiya
Biz üç sahə ilə bağlı səlahiyyətləri özündə birləşdirən universal model təklif edə bilərik:
Münasibətlərin idarə edilməsi - insanın başqaları ilə necə münasibət qurduğunu əks etdirir.
Tapşırıqların idarə edilməsi - insanın fəaliyyətinin təşkilinə, biznes problemlərinin həllinə yanaşmasını əks etdirir.
Özünüidarəetmə - emosional-iradi və motivasiya sferalarının xüsusiyyətlərini əks etdirir.
Bacarıqların və onların inkişafı strategiyalarının hazırlanması
Hər bir insan fərdidir. Bununla belə, müəyyən bir oxşarlıq var ki, hər birimiz üçün adi davranışı dəyişdirmək zərurətini dərk etmək və onunla razılaşmaq asan deyil - "özümüzün imicimiz" adi ideyalarla dəstəklənir və gücləndirilir.
Şirkət səriştənin inkişafı ilə bağlı kifayət qədər dəyərli metodoloji məlumat verə bilər. Ancaq başa düşmək lazımdır ki, onların inkişafı üçün tam məsuliyyət daşıyan işçidir.
Bacarıqlardan hər hansı birini (və ya onun bəzi komponentlərini) inkişaf etdirməyə hazırlaşarkən, ilk növbədə işçinin bu səriştənin inkişaf etdirilməməsini nə dərəcədə kəskin hiss etdiyini qiymətləndirmək vacibdir. səmərəli iş və ya karyera inkişafı.
Fakt budur ki, motivasiya "səriştə motorudur", onsuz heç yerə "getmək" mümkün deyil. Motivasiya praktiki olaraq inkişaf etdirilmir. Yeni bilik və bacarıqlar əldə etməyin və mənimsəməyin ən asan yolu. Şəxsi xüsusiyyətlər və qabiliyyətlər də inkişaf etdirilir, lakin daha az dərəcədə.
Bir qayda olaraq, bir səriştənin inkişaf etdirilməsi prosesi işdə fəal şəkildə tətbiq olunarsa, 2 il çəkir, lakin siz fərdi komponentləri, xüsusən də bilik və bacarıqlarla əlaqəli komponentləri (məsələn, məqsəd qoyma alqoritmi) daha qısa müddətdə inkişaf etdirə bilərsiniz. .
Bacarıqları minimum səviyyədən tələb olunan səviyyəyə qədər inkişaf etdirmək və daha çox onu avtomatizmə çatdırmaq çox çətin bir işdir. Hər birinin öz üstünlükləri və məhdudiyyətləri olan bir neçə səriştə inkişaf strategiyası var:
Bacarıqların İnkişafı Strategiyaları
1. Zəif cəhətlərin inkişafı
Xüsusiyyətlər:
Peşəkar vəzifələrin effektiv yerinə yetirilməsi üçün lazım olan səviyyəyə "yuxarıya çəkmək" üçün ən az inkişaf etmiş səlahiyyətlərin təkmilləşdirilməsi işdə kritik səhvlərin olma ehtimalını azaldır.
Məhdudiyyətlər:
Bu, "Motivasiya" kimi komponentin üstünlük təşkil etdiyi çətin inkişaf etdirilən səriştələr üçün tətbiq edilmir.
2. Güclü tərəflərdən aktiv istifadə etməklə zəif tərəflərin kompensasiyası
Xüsusiyyətlər:
Bacarıqlar inkişaf etdirilmişdir yüksək səviyyə digər kompetensiyaların inkişaf səviyyəsindəki çatışmazlıqları düzəltmək üçün tətbiq edilir.
Məhdudiyyətlər:
Adi davranış tərzinə riayət etmək meyli dəyişən şərtlərə uyğunlaşmaq qabiliyyətini məhdudlaşdırır.
Hər hansı bir səriştənin davranış təzahürlərinin üstünlüyü risklər daşıyır (ətraflı şəkildə 1 nömrəli “Bacarıqların inkişafı üzrə həddindən artıq konsentrasiyanın tipik riskləri” və 2 nömrəli “Karyera destruktorları” əlavələrində təsvir edilmişdir).
3. Bacarıqların inkişafına kompleks yanaşma
Xüsusiyyətlər:
Zəif cəhətləri "çəkmək" və onları ən inkişaf etmiş səlahiyyətlər vasitəsilə kompensasiya etmək üçün hərəkətlərin birləşməsi bütün səlahiyyətlərin təkmilləşdirilməsini balanslaşdırmaqla ən yaxşı nəticələr əldə etməyə imkan verir.
Beləliklə, hərtərəfli strategiya ən təsirli olur, çünki o, təkcə özünə güvənməyə imkan vermir güclü tərəflər həm də inkişafda tarazlığa və harmoniyaya, habelə davranışda səmərəliliyə nail olmaqla ən az inkişaf etmiş səlahiyyətlər üzərində işləmək.
İLK İnkişaf Prinsipləri
Bacarıqların inkişafı prosesinin effektiv olması üçün davamlı inkişafın BİRİNCİ prinsipinə riayət etmək lazımdır:
Prioritetlərə diqqət yetirin(prioritetlərə diqqət yetirin) - inkişaf məqsədlərini mümkün qədər dəqiq müəyyənləşdirin, təkmilləşdirmə üçün konkret sahə seçin;
hər gün bir şey həyata keçirmək(müntəzəm məşq etmək) - mütəmadi olaraq inkişaf etdirici fəaliyyətlər yerinə yetirmək, yeni bilik və bacarıqları praktikada tətbiq etmək, “rahatlıq zonası”ndan kənara çıxan daha mürəkkəb vəzifələri həll etmək;
əks etdirməkhaqqındanəbaş verir(tərəqqini qiymətləndirin) - davranışınızdakı dəyişiklikləri daim izləyin, hərəkətlərinizi və əldə edilmiş nəticələrinizi, uğur və uğursuzluğun səbəblərini təhlil edin;
Əlaqə və dəstək axtarın(dəstək və rəy axtarmaq) - ekspertlərin, təcrübəli həmkarların rəy və təlim dəstəyindən istifadə etmək, onların rəy və tövsiyələrini dinləmək;
Transferöyrənməkdaxilnövbətiaddımlar(özünüzə yeni məqsədlər qoyun) - davamlı olaraq təkmilləşin, daim özünüz üçün yeni inkişaf məqsədləri müəyyənləşdirin, bununla dayanmayın.
Bacarıqların inkişafı üsulları
Bacarıqlar bir neçə üsulla inkişaf etdirilə bilər. Bacarıqların təkmilləşdirilməsinin ən təsirli olması üçün üç əsas kateqoriyadan inkişaf metodlarından istifadə etmək lazımdır, bunların hər biri uğurlu davranış modellərini mənimsəməyin öz yolunu əhatə edir, öz üstünlükləri, habelə bəzi məhdudiyyətləri ilə xarakterizə olunur. :
1. Deyin (təlim nəzəriyyəsi) - nəzəri materialın müstəqil öyrənilməsi prosesində (biznes ədəbiyyatı, video kurslar, İnternetdə materialların axtarışı və s.), eləcə də tematik dərslərdə iştirak zamanı uğurlu davranış modellərinin müəyyən edilməsi. təhsil proqramları(təlimlər, seminarlar, kurslar, ikinci almaq Ali təhsil başqa ixtisas, MBA dərəcələri və digər təhsil proqramları).
2. Göstərmək (başqalarının təcrübəsindən öyrənmək) - iş vəziyyətlərində bu səriştələrin inkişafı yüksək səviyyədə olan insanları müşahidə etməklə uğurlu davranış modellərini müəyyən etmək, onlarla yüksək nəticələr əldə etməyə imkan verən üsul və üsulları müzakirə etmək; o cümlədən məşqçinin, mentorun cəlb edilməsi, təcrübəli insanlardan rəylərin alınması ilə səriştələrin təkmilləşdirilməsi.
3. Etmək (praktiki tətbiq) - həm işçinin bilavasitə vəzifələrinin tərkib hissəsi olan tapşırıqları yerinə yetirərkən, həm də işinə əlavə olan xüsusi tapşırıqları və layihələri yerinə yetirərkən əldə edilmiş nəzəri bilikləri müntəzəm olaraq real fəaliyyətlərdə tətbiq etməklə uğurlu davranış modellərini mənimsəmək. əsas vəzifələr və ya peşə fəaliyyəti ilə əlaqəli olmayan.
Müxtəlif inkişaf üsullarından istifadənin üstünlükləri və məhdudiyyətləri
1. Deyin (öyrənmə nəzəriyyəsi)
1.1. özünütəhsil
(biznes ədəbiyyatı, video kurslar, internet və s.)
Üstünlüklər:
İnkişaf üçün zəruri olan nəzəri bilikləri əlverişli vaxtda əldə etmək imkanı verir
İnkişaf üçün lazım olan nəzəri materialı dərindən anlamağa və işləməyə imkan verir.
Özünütərbiyə fəaliyyətinin müntəzəmliyi şəxsi motivasiya sınağıdır
Məhdudiyyətlər:
Nəzəri materialın müstəqil öyrənilməsi üçün həmişə kifayət qədər vaxt olmur.
Digər insanlardan geribildirim olmaması səbəbindən özünü inkişaf etdirmə tələsikliyini qiymətləndirmək çətindir.
Bu və ya digər texnika və ya yanaşmanın real həyatda necə tətbiq oluna biləcəyi həmişə aydın deyil.
1.2. Təlimlərdə, seminarlarda və digər təhsil proqramlarında iştirak etmək
Üstünlüklər:
Maraqlanan mövzu üzrə əsas bilik və bacarıqlar əldə etməyə imkan verir.
Bu sahədə mütəxəssis olan təlimçilərlə məsləhətləşmək imkanı verir.
Artıq malik olduğunuz bilik və bacarıqları təkmilləşdirməyə kömək edir.
Məhdudiyyətlər:
Təlim zamanı konkret iş vəziyyətlərini simulyasiya edən, lakin real problemlərin tam mürəkkəbliyini əks etdirməyən tapşırıqlardan istifadə olunur.
Təlim zamanı yeni bacarıqlar tam möhkəmlənmir, onları real praktik fəaliyyətlərdə işlətmək lazımdır.
2.1. Başqalarının hərəkətlərini müşahidə etmək
Üstünlüklər:
Real biznes vəziyyətlərində (o cümlədən sizin şirkətinizdə) effektiv olan xüsusi praktiki üsullar haqqında məlumat əldə etmək imkanı.
Şirkətin işçisi olub-olmamasından asılı olmayaraq, yüksək səviyyəli səriştələrə malik insanların davranışlarını müşahidə edərək uğurlu davranış modellərini öyrənmək bacarığı.
Təcrübəli həmkarlarla məsləhətləşməyə, onların rəylərini və konkret tövsiyələrini soruşmağa imkan verir ən yaxşı yollar iş.
Məhdudiyyətlər:
Ətrafınızda inkişaf etdirdiyiniz sahədə etalon olan insanları tapmaq həmişə mümkün olmur.
Daha təcrübəli həmkarlar və ya ideal davranış nümunəsi olan başqaları şəxsən sizin üçün uyğun olmayan üsullarla uğur qazana bilər və siz onları tətbiq edə bilməyəcəksiniz.
Həmişə təcrübəli ifaçılar uğur əldə etmək üçün istifadə etdikləri üsullar və üsullar haqqında ətraflı məlumat verə, hərəkətlərin sxemini izah edə bilməzlər.
2. Göstər (başqalarının təcrübəsindən öyrənmək)
2.2. Rəy əldə etmək, mentorun iştirakı ilə inkişaf, mentorun, məşqçinin iştirakı ilə kouçinqin inkişafı
Üstünlüklər:
Ən çox ünsiyyətdə olduğunuz insanların fikrini öyrənməyə imkan verir peşəkar fəaliyyət, davranışınız haqqında (həmkarlar, tabeliyində olanlar, menecer).
Təcrübəli mentor, məşqçi ilə birlikdə fəaliyyətinizin xüsusiyyətlərinə uyğun fəaliyyət sxemlərini müzakirə etmək və inkişaf etdirmək imkanı.
Fərdi yanaşmanı nəzərdə tutur, səlahiyyətlərinizin daha məqsədyönlü şəkildə tənzimlənməsinə imkan yaradır.
Məhdudiyyətlər:
Həmkarlardan alınan rəylər həmişə obyektiv olmaya bilər.
Tənqidi qiymətləndirmələri eşitmək üçün daxili hazırlığınız lazımdır.
Şirkət daxilində sistematik və müntəzəm olaraq inkişafa kömək edəcək işçilər tapmaq çətin ola bilər.
mentorluq həyata keçirmək.
3. Edin (məşq edin)
3.1. İş yerində inkişaf
Üstünlüklər:
Bu, ədəbiyyatı müstəqil öyrənmək, təlimlər və təlim proqramlarından keçmək, digər insanların davranışlarını müşahidə etmək və s. zamanı əldə etdiyiniz bilik və bacarıqları möhkəmləndirmək imkanı verir.
Lazımi bacarıq və bacarıqları, tanış iş vəziyyətlərində davranış üslublarını müntəzəm olaraq tətbiq etməyə imkan verir.
İnkişafda yüksək iştirak təmin edir, çünki yeni bilik və bacarıqları tətbiq edərkən iş nəticələrində artım müşahidə edə bilərsiniz.
Məhdudiyyətlər:
İlkin nəzəri hazırlıq olmadan kifayət qədər effektiv olmayacaq.
Fərdi inkişafın digər üsulları ilə kompleks tətbiq edildikdə təsirli olur.
Real iş vəziyyətlərində kifayət qədər formalaşmamış və tətbiq edilmiş bacarıqlardan istifadə səhvlərə səbəb ola bilər və müvəqqəti olaraq səmərəliliyi azalda bilər.
Sizin cari rəsmi vəzifələr və tapşırıqlar həmişə təcrübədə yeni bilik və bacarıqların tətbiqinə imkan verməyə bilər.
3.2 Xüsusi tapşırıqlar/layihələr
Üstünlüklər:
Peşəkar fəaliyyətinizdə bunun üçün uyğun şərait olmadıqda lazımi bacarıq və davranışları tətbiq etmək imkanı verir.
Atipik vəziyyətlərdə lazımi bacarıq və davranışları inkişaf etdirməyə imkan verir.
Məhdudiyyətlər:
Belə bir layihə lazımlı olmalıdır və faydalı təşkilat və ya şəxsən sizə.
Xüsusi tapşırıqlar və layihələr mütəmadi olaraq bacarıqları tətbiq etməyə imkan vermir, çünki. zaman-zaman görünür.
Anna Sudak
bsadsensedynamick
#
Biznes nüansları
Termin mənaları və ətraflı nümunələr
Peşə psixologiyası sahəsində amerikalı mütəxəssislər “şəxsi” yanaşmanın tərəfdarlarıdır. Peşəkar səriştə anlayışının əhatə dairəsini istər şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə, istərsə də bilik, bacarıq və bacarıqlara görə məhdudlaşdırırlar.
Məqalə naviqasiyası
- Kompetentliyin tərifi
- Peşəkar səlahiyyətlərin siyahısı
- Peşəkar bacarıqlar modeli
- Bacarıq modelini formalaşdıran amillər
- Menecer səriştəsi
- Satış meneceri hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır?
- HR meneceri hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır?
- Layihə meneceri hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır?
- Menecerin səriştəsi
- Bacarıqların qiymətləndirilməsi
Bu yazıda biz biznes və karyera nəticələrinə nail olmaq üçün lazım olan ümumi və şəxsi səlahiyyətlərə baxacağıq. Gəlin manipulyasiya, stress və səy göstərmədən istədiyini əldə etmək üçün liderin hansı keyfiyyətlərə malik olmasından danışaq.
Kompetentliyin tərifi
Peşəkar səriştə bir işçinin ona həvalə edilmiş mövzu sahəsində məsələ və vəzifələri həll etmək bacarığı və bacarıqlarıdır.
Həmçinin, bu anlayış kadrların qiymətləndirilməsində istifadə olunur və bir işçinin, bir qrup insanın və ya şirkətin keyfiyyətlərinin siyahısıdır.
Onu üç şərti qrupa ayırırıq:
- Korporativ. Təşkilatın bütün işçiləri üçün zəruri olan ümumi biliklər.
- İdarəçilik. Rəhbər vəzifələrdə olan bir qrup insana lazım olan bilik və bacarıqlar.
- Dar profil. Məqsədli problemi həll etmək üçün müəyyən bir işçi (işçilər qrupu) üçün zəruri olan keyfiyyətlər toplusu. Nümunələr: kopirayter, satış meneceri, layout dizayneri və s.
Peşəkar səlahiyyətlərin siyahısı
Vəzifəsindən asılı olmayaraq və əmək haqqı, insanın üç əsas bacarığı olmalıdır:
- təhsil və idrak. İşçi yeni şeylər öyrənməyə, nəzəri və praktiki bacarıqları təkmilləşdirməyə borcludur. Xüsusi ədəbiyyat oxuyun, təlim tədbirlərində iştirak edin. Adətən, şirkət kadrların inkişafı üçün müvafiq baza təmin edir və ya peşəkar səriştə mərkəzindən kömək istəyir;
- məlumat xarakterli. İşçi iş üçün lazım olan məlumatları tapmağı, təhlil etməyi, emal etməyi bacarmalıdır;
- ünsiyyətcil. İşçi komanda və müştərilərlə ünsiyyət qurmağı bacarmalıdır. Yüksək nəticələr əldə etmək üçün komandada çalışın.
Peşəkar bacarıqlar modeli
Peşəkar səriştə modelləri müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün zəruri olan bilik, bacarıq və bacarıqlardır. Onlar beş qrupa bölünür:
- şəxsi;
- sosial;
- təşkilati;
- inzibati;
- texniki.
Biznes üçün peşəkar səlahiyyətlər modelini hazırlayarkən başa düşmək lazımdır ki, o:
- strukturlaşdırılmış;
- sadə və başa düşülən;
- inkişaf etdirildiyi müəyyən bir şirkətin tələblərinə uyğunlaşdırılmışdır.
üçün düzəlişlərlə bütün işçilər üçün vahid model yarada bilərsiniz rəhbər vəzifələr. Axı, bunlara daha çox inzibati və idarəetmə tapşırıqlarının, daha az dərəcədə funksional vəzifələrin icrası daxildir.
Belə bir sənədin mövcudluğu sayəsində şirkətdə vakansiyaların bağlanması xeyli asanlaşacaq, çünki iş yerləri əvvəlcədən müəyyən edilmiş və düşünülmüş tələblərə cavab verən və iş axınının səmərəliliyini artıra bilən insanlar tərəfindən tutulacaq.
İnkişaf tapşırığı peşəkar tələblər dərhal daxili HR mütəxəssisinə həvalə etmək daha yaxşıdır. Rəhbərlik vəzifələrinin bağlanmasında birbaşa iştirak edin, ən yaxşıların ən yaxşısını seçin və biznesin inkişafı və miqyası üçün xəyal komandası yaradın.
Ancaq prosesi əvvəldən sona qədər idarə etmək istəyirsinizsə, müəyyən bir modelin necə yaradıldığını başa düşməlisiniz. Onun inkişafı aşağıdakı addımları əhatə edir:
- Layihənin planlaşdırılması. Bu paraqrafda siz aydın məqsədlər qoyursunuz və gələcək (arzu olunan) nəticələri təsvir edirsiniz. Bu mərhələni uyğun bilik, bacarıq və bacarıqları “Trying on” adlandırmaq olar. Hər mövqenin öz modeli var.
- Layihə komandasının formalaşdırılması. Stereotiplərə və klişelərə düşməmək üçün bacarıq miqyasında hər bir bəndin mənası əsaslandırılmalıdır.
- Analitika. Bu mərhələdə məlumatlar toplanır və hər bir işçinin əməyinin nəticəsi təhlil edilir.
- Modelin səviyyələrinin işlənməsi. Əsas səriştə və onun daxil olduğu səviyyələrin sayı açıqlanır.
- Vəzifələrə tələblərin formalaşdırılması. Layihənin səlahiyyət profilinin etibarlılığı yoxlanılır.
- Test işlərinin təhlili və problemlərin aradan qaldırılması.
- Düzəliş edilmiş layihənin işə salınması.
Bacarıq modelini formalaşdıran amillər
Bir səriştə modelinin formalaşmasına çoxlu sayda amillər təsir göstərir, lakin onlardan yalnız ikisi həlledicidir. Bu haqda danışacağıq.
Tələblərin formalaşması planına uyğunluq və istifadə olunan faktların etibarlılığı. Prosesdə ən vacib şey hər bir fərdi işçinin şirkətin inkişafına verdiyi töhfədir. Peşəkar və şəxsi tələblərin siyahısını formalaşdırarkən bu nəzərə alınmazsa, bu layihəni işə salmağın mənası yoxdur, çünki bu, sadəcə bürokratik yararsız bir rəsmiliyə çevriləcəkdir.
Bilik və təcrübənin dəyəri və davamlı təşviqi.Şirkət başa düşməlidir ki, yalnız tələb olunarsa, işçilərin səmərəliliyi azalacaq, 100% -ə ən yaxşısını vermək motivasiyası və istəyi yox olacaq və bu, qaçılmaz olaraq müəssisənin fəaliyyətinin azalmasına səbəb olacaqdır. Ona görə də əməyin ödənilməsi sadəcə olaraq deyil, əlavə maddi və qeyri-maddi mükafatlarla mükafatlandırılmalıdır. Şirkət gözləntiləri üstələyən nəticə əldə etmək üçün kadrların inkişafına və təliminə sərmayə qoymalıdır.
İstənilən halda layihə rəhbərinə qoyulan tələblər istehsalatda iştirak edən işçi heyətinə qoyulan tələblərdən fərqli olacaq. Buna görə də, səriştə modeli konkret hallar üçün formalaşır.
Menecer səriştəsi
Ekspertlərin fikrincə, bu gün 533 səriştə modeli var, lakin onlar şərti olaraq iki növə bölünür:
- Texniki. Müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün lazım olan keyfiyyətlər.
- Davranış. İş səmərəliliyinin artmasına kömək edən şəxsi keyfiyyətlər.
Şirkəti prinsipial olaraq yeni inkişaf səviyyəsinə çıxarmaq və bununla da öz karyera mövqeyini yaxşılaşdırmaq üçün bu vəzifədə olan şəxs hansı bacarıq və keyfiyyətlərə malik olmalıdır?
Gəlin ondan başlayaq ki, menecer konkret bir səriştə modelini müəyyən etmək üçün çox geniş anlayışdır. Buna görə də, ən çox hansı menecerlərə rast gəlindiyini anlamağa çalışaq müasir biznes və onların hər biri üçün optimal “tələblər paketi”ni müəyyənləşdirin.
Satış meneceri hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır?
Bu sahədə mütəxəssisin malik olduğu 10 əsas keyfiyyət var.
- Müştəri bazasının genişləndirilməsi texnologiyaları haqqında anlayış. Satıcı müştərinin psixologiyasını, ehtiyac və istəklərini bilməlidir.
- Effektiv satış üsullarını bilmək. O, bir neçə satış texnikasını bilir və vəziyyətdən asılı olaraq onları məharətlə birləşdirir. Al qışqırmır, basmır. Buna görə də aylıq planı həmişə artıqlaması ilə yerinə yetirir.
- Təcrübənin olması. Çox vaxt bir çox şirkət əvvəlki iş təcrübəsinə baxır. Onlar bacarıqların xüsusiyyətlərini və digər təsdiqlərini tələb edirlər. Ancaq onlar həmişə bir şeyi unudurlar: birinə mükəmməl uyğun gələn digərinin imicini məhv edə bilər. Buna görə də, bu maddəyə çox diqqət yetirməyin. İşçiyə "test" müştərisi ilə danışaraq özünü sübut etmək şansı vermək və ya CV və anketdəki məlumatları təsdiqləyən bir imtahan hazırlamaq daha yaxşıdır.
- Özünü peşəyə həsr etmək arzusu. Satışda, başqa yerə aparmadıqları üçün işə gedən çoxlu sayda "keçən" insanlar var. Uzun müddətdir, təbii ki, şirkətlərdə qalmırlar. Kadr dövriyyəsi formalaşır və siz şirkətin sahibi kimi kadr axtarışı və təlimi ilə bağlı xeyli pul itirirsiniz.
- Ünsiyyətcillik. İnsan sadəcə ağzını açıb ovsunlayır. Kimin fərqi yoxdur: işə götürən, siz, müştəriləriniz. Və real satıcı tapa bilməlidir qarşılıqlı dil hamı ilə. Həm də yalnız yaxşı danışmaq üçün deyil, həmsöhbəti dinləmək və eşitmək üçün.
- Satış alətlərini praktikada tətbiq etmək bacarığı. Məsələn, şirkətinizin arsenalında yeganə vasitə endirimdir. Və təbii ki, satan işçi ondan qazanc əldə edəcək şəkildə istifadə etməyi bacarmalıdır. Ərizəçinin satışlarının xüsusiyyətlərini başa düşmək üçün ondan sadə bir tapşırıq soruşun: müştəri şirkətin ona verə bilməyəcəyi endirim tələb etdi. Satış edib müştəri itirməməklə bu vəziyyətdən necə çıxmaq olar? Endirimlərlə işləməli olan həqiqətən təcrübəli satıcı sizə vəziyyəti həll etmək üçün 3-dən 10-a qədər variant təqdim edəcək və biri onu ən yaxşısı kimi qeyd edəcəkdir.
- Münaqişələri həll etmək bacarığı. Bu bacarıq yüksək qiymətləndirilir. Çünki az adam var ki, münaqişəni elə düzəltmək olar ki, qəzəbli müştəriyə ən bahalı məhsulu da satırlar. Üstəlik, alıcı təkrar-təkrar geri qayıdacaq.
- Müştəri potensialının təhlili. Əlbəttə ki, heç kim müştərinin potensialını dərhal müəyyən edə bilməz. Ancaq müştərinin portretini reallığa mümkün qədər yaxınlaşdırmaq üçün təcrübəli satıcının bir neçə irad eşitməsi kifayətdir.
- Etirazlarla işləyin. Əsl satıcı həmişə zirvədədir, çünki o, bir insanın problemini həll etmək və ya ehtiyacını ödəmək üçün burada və indi ehtiyac duyduğu şeyi satmağı bilir. Etirazlarla işləmək əsasdır, onsuz karyera nərdivanını yüksəltmək mümkün deyil.
- VIP müştərilərlə ümumi dil tapmaq bacarığı. Belə olur ki, müştərilər çox şey istəyirlər və hamısı həqiqətən heç nə istəmirlər. Sadəcə olaraq, hazırda onların əlavə pulları var və onlar öz investisiyaları üçün ən yaxşı variantları axtarırlar ki, bu da gələcəkdə dividendlər gətirəcək: mənəvi, əqli və ya maliyyə. Burada satıcılar adətən bütün bacarıqları tətbiq edirlər, çünki VIP müştərilər bütün biznesin əsasını təşkil edir.
Bir çox şirkətlər hər kəsə satmağı öyrədilə biləcəyinə inanır, buna görə də namizədlərə xüsusi tələblər qoymurlar. Amma boş yerə. Hər kəs sata bilməz. Əgər meyllər və qabiliyyətlər yoxdursa, siz sadəcə olaraq enerjinizi, vaxtınızı və pulunuzu məşqə sərf edəcəksiniz və nəticələr çətin ki, sizi sevindirsin.
Satıcı şirkət üçün bir xəzinədir, Qızıl mədən pul gətirmək. Buna görə də, belə insanları seçərkən istedadı ayırd etmək və maksimum nəticə əldə etmək üçün onu düzgün motivasiya etmək vacibdir.
HR meneceri hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır?
Başlamaq üçün gəlin HR menecerinin məsuliyyətlərinə nələr daxil olduğuna qısaca nəzər salaq.
- Əmək bazarına nəzarət və əmək haqqı monitorinqi.
- Müəssisənin tələbatını ödəmək üçün kadrların axtarışı, seçilməsi, kadr ehtiyatının yaradılması.
- Müəssisənin işçilərinin qeyri-maddi motivasiya sisteminin yaradılması.
- Korporativ mədəniyyətin inkişafı və ona riayət olunmasına nəzarət.
- Kadrların uyğunlaşması.
- Təlim.
- İşçilər üçün məsləhətlər.
Bu siyahıya əsasən, müəyyən bir şirkətdə bilik və praktiki bacarıqlara olan tələblər əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir, lakin var ümumi müddəalar(HR menecerinin əsas səlahiyyətləri), bütün modellərdə mövcuddur, yəni:
- İşə götürən şəxs bilməli, anlamalı və başa düşməlidir peşəkar keyfiyyətlər ah, müəyyən bir vəzifə üçün hansı namizədlərə sahib olmalıdır.
- İşəgötürən insanlarla ünsiyyət qurmağı bacarmalıdır.
- Kadrlar müfəttişi psixologiyanı, sosiologiyanı başa düşməli və müəyyən davranış amillərinin işin nəticəsinə təsiri haqqında təsəvvürə malik olmalıdır.
- İşəgötürən vəzifəsini tutan şəxs qanunvericilik əmək bazasını və iş prosesinin incəliklərini hərtərəfli bilməlidir.
Layihə meneceri hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır?
Hər bir işçinin öz iş xüsusiyyətləri var. Layihə menecerləri də istisna deyil. Bu peşədə olan insanlar hansı bacarıqlara sahib olmalıdırlar?
- İdarəetmə bacarıqları. Layihə rəhbəri - rəhbər. Ona görə də o, sadəcə olaraq lider olmalı, prosesləri və insanları idarə etməyi bacarmalıdır.
- Ünsiyyət bacarıqları. Bu, həm də məcburi bacarıqdır, çünki layihə komanda işidir. Və onu işə salma prosesində insanlarla ünsiyyət qurmaq lazımdır: işçilər, müştərilər, rəhbərlik.
- Yaxşı yumor hissi. Həm lider olmaq bacarığı, həm də yaxşı dost- qiymətsiz. Bəli və hər hansı bir şəkildə biznesdə yumor olmadan.
- Davamlı öyrənmə və yeni biliklərin tətbiqi. Şirkət sübut edilmiş layihə idarəetmə vasitələrindən istifadə edə bilən işçiləri qiymətləndirir. Ancaq əlaqəli sahələrdə biliyi olanlar daha çoxdur.
- Korporativ mədəniyyətin həyata keçirilməsi. Layihə meneceri komandanın əsas halqalarından biridir, ona görə də o, təkcə layihələri işə salıb inkişaf etdirməli deyil, həm də komanda daxilindəki “iqlim”ə diqqət yetirməlidir.
- Danışıq bacarığı. Faktlarla işləmək, sövdələşmək və kompromislər tapmaq bacarığı.
- Korporativ iyerarxiya və avtoritarizm haqqında hərtərəfli bilik. Şirkət idarəçiliyi gücdür. Rəhbərlərin hər biri bu və ya digərində qərarların qəbul edilməsinə birbaşa təsir göstərən səlahiyyətlərə malikdir struktur prosesi. Layihə meneceri yüksək rəhbərliyi ifaçılarla birləşdirən bir növ əlaqədir. Ona görə də bu insanın tolerant olması və bir tərəfin fikirlərini digər tərəfə düzgün çatdıra bilməsi vacibdir.
- Münaqişələrin həlli. Kəskin küncləri hamarlamaq bacarığı mütləqdir.
- Satış bacarıqları. Təməl hədəf auditoriyanı başa düşməkdir. Ona görə də bunu bilmək lazımdır.
- Dəyişiklik idarəetməsi. Hər bir şirkət daim dəyişikliklərə məruz qalır. Bu proses qaçılmazdır, ona görə də onunla barışmalı və qəbul etməlisiniz. Bu vəziyyətdə menecerin vəzifəsi bu dəyişiklikləri ən az müqavimətlə işçilərə çatdırmaq və mümkün qədər ağrısız şəkildə həyata keçirməkdir.
- Həmişə trenddə olun. Müştərilərə ən yaxşısını vermək üçün bazarı bilmək, onu izləmək və yeni məhsullardan xəbərdar olmaq lazımdır.
Menecerin səriştəsi
Hər hansı bir əlaqənin rəhbəri açıq bir xarizmaya və insanları qaldırmaq, "başlamaq" və rəhbərlik etmək qabiliyyətinə malik olan bir şəxsdir. O, hərtərəfli nəzəri və olmalıdır praktik bilik həm də yüksək səviyyəli peşəkar bacarıqlara malikdir. O, palataları yeni nailiyyətlərə ruhlandırmağa borcludur. öz nümunəsi. Hansı əsas xüsusiyyətləri verir sinif müəllimi Gəlin bunu indi anlayaq.
- Bilik və peşəkarlıq. Yüksək vəzifə tutan hər kəs ayrı-ayrı prosesləri işə sala və konfiqurasiya edə bilməməli, uzunmüddətli perspektivdə onların mahiyyətini başa düşməlidir. Rəhbər vəzifədə olan insan üçün bilik vacibdir.
- Ağıl gücü və yüksək səviyyəli özünü təşkili. Rəhbər zəifdirsə və tabeliyində olanların təsiri altındadırsa, vəziyyəti başa düşməyi və onu bütün müstəvilərdə görməyi bilmirsə, onun direktor kreslosunda yeri yoxdur.
- İqtisadiyyat üzrə biliklər. Lider bilməlidir ki, dövriyyə, mənfəət, əmək haqqı, ROI, EBITDA və s.
- Analitik və bazar monitorinq alətlərindən istifadə. Mövcud vəziyyəti hesablamaq və şirkətin gələcəyini müəyyən etmək. Bunsuz heç nə.
- Planlaşdırma. Fors-major vəziyyətində həmişə aydın fəaliyyət planının və bir neçə ehtiyat planın olması vacibdir.
- İş axınının təşkili. Buraya aşağıdakılar daxildir: məqsədlərin qoyulması, işçilərin rəyi, optimal həllərin və kompromislərin tapılması, tez cavab vermək, vəziyyətə uyğunlaşmaq və qərar qəbul etmək bacarığı.
- Məqsədin əldə edilməsi. Qarşıma məqsəd qoydum - ona minimal enerji və maliyyə xərcləri ilə nail oldum. Bu elementə həmçinin vaxtın idarə edilməsi və özünüidarə daxildir.
- İdarəetmə bacarıqları. Lider işçiləri ümumi məqsədə çatmaq üçün ruhlandırmalı və həvəsləndirməlidir.
- Natiqlik bacarığı. Rəhbər düzgün danışmağı bacarmalı, məlumatı insanlara səriştəli çatdırmalı və sözlərə cavabdeh olmalıdır.
- Şəxsi keyfiyyətlər. Tutan adam liderlik mövqeyi pozitiv, çevik, məsuliyyətli olmalıdır. İşçilərin inkişafını inkişaf etdirmək və təşkil etmək. Eyni zamanda komanda oyunçusu və lider olun.
Bacarıqların qiymətləndirilməsi
İşə götürənin öhdəliklərinə işçilərin işə qəbulu, işə qəbulu, təlimi və məsləhəti daxildir. İndi isə müəyyən bir şirkətə gələn (işləyən) kadrların qiymətləndirilməsi üçün hansı üsullardan istifadə olunduğundan danışaq.
- Sertifikatlaşdırma. Sertifikatlaşdırma prosesinin təsviri menecerin çiyninə qoyulur, çünki şirkətinin inkişafı və miqyası üçün hansı işçilərə ehtiyacı olduğuna qərar verən şəxsdir. Xüsusi bir sənəd tərtib edilir, burada təfərrüatlar verilir: müəyyən bir vəzifəyə namizəd hansı nəzəri biliklərə sahib olmalıdır. Müəssisədə işləmək üçün hansı praktiki bacarıqlara sahib olmaq lazımdır və s. Bu şəkildə səriştənin qiymətləndirilməsi, həmçinin tövsiyələr və keçmiş işlərdən peşəkar nailiyyətlərin təsdiqi, şirkət daxilində fəaliyyətin nəticələrini əhatə edir. Müəssisədə bir ilədək çalışan işçilər, hamilə qadınlar və top menecerlər sertifikatlaşdırmadan keçmirlər.
- Qiymətləndirmə Mərkəzi (Assistent Mərkəz). Bu, hər bir işçinin şəxsi və karyera nailiyyətləri haqqında məlumat toplayan bölmədir. Bu üsul heyətin şirkətin məqsəd və siyasətlərinə necə cavab verdiyinə dair müqayisəli hesabat tərtib edir. Qiymətləndirmə üç mərhələdə aparılır: Hazırlıq. Qiymətləndirmənin məqsədləri və hər bir işçi üçün onun modelinin müəyyən edildiyi mərhələ. Prosedurun inkişafı və sınaqdan keçirilməsi, o cümlədən texnikaların praktikada istifadəsi. Keyslərin, oyunların və məşqlərin inkişafı mərkəz köməkçisi. Təsdiq edilmiş hesabat və rəyin tərtib edilməsi.
- Test. Bu tip qiymətləndirmə üçün psixoloji və peşə testlərindən istifadə olunur.
- Müsahibə. Müsahibə üsulu sual-cavab sessiyası adlanır. Ərizəçinin müəyyən suallara reaksiyasını müəyyən etmək üçün sərbəst formada həyata keçirilir. Lakin strukturlaşdırılmış müsahibə modelləri də var. Ən təsirli, potensial işçinin əvvəlki təcrübəsindən stresli bir iş vəziyyətində davranışın təkrar istehsalıdır.
- Kadrların ekspert qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirməyə bu sahədə biliyə malik olan və idarəetmə səriştələrini dərindən dərk edən ekspertlər cəlb olunur. var daxili qiymətləndirmə birbaşa rəhbərliyin və sınaqdan keçmiş həmkarlarının rəylərindən ibarət olan işçi. Kənar ekspertlərin cəlb olunduğu xarici qiymətləndirmə var.
- Biznes oyunları. Bu, işçinin potensial, möhkəmlik və problem həll etmə bacarıqlarını nümayiş etdirdiyi tez-tez çətin iş vəziyyətinin simulyasiyasıdır.
Hər bir qiymətləndirmə metodunda aşağıdakılar vacibdir: sadəlik, sxemin etibarlılığı, prosesin bütün iştirakçıları arasında qarşılıqlı anlaşma və etimad.
Gördüyünüz kimi, müəyyən bir sahədə səriştə sizin böyüməyinizə kömək edən şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərin məcmusudur.
Hərəkətlərinizdən maksimum nəticə əldə etmək üçün orada dayanmayın. Daha yaxşı olmağa çalışın. Amma bunu tarazlı şəkildə edin ki, iş ağır faktora çevrilməsin, əksinə zövq gətirsin.
Elə vəziyyətlər ola bilər ki həyat yolu insan hələ də səriştənin bəzi komponentlərini göstərmək imkanı verməmişdir. Məsələn, taleyin hökmü ilə belə vəziyyətlərə düşməyən gənclərdə “Sakit qalır, gərgin vəziyyətlərdə hərəkətə davam edir” hər zaman sınaqdan keçirilə bilməz. Ancaq bu məlumat özlüyündə işəgötürən üçün faydalı ola bilər. Əsas səlahiyyətlər inkar edilmir, lakin onlar funksional və ya korporativ səlahiyyətlər sistemini dəstəkləyir. Məsələn, namizədin kifayət qədər peşəkarlıq səviyyəsi var, lakin onun bir qrup insana nəzarəti ələ keçirə bilməsi məsələsi var. Namizədin əvvəllər iş yerində belə təcrübəsi olmayıb, lakin bu, onun yeni iş formatının öhdəsindən gəlməyəcəyini söyləmək üçün əsas deyil. Vəziyyəti aydınlaşdırmaq üçün, ilk növbədə, insanın kommunikativ və iradi potensialını diaqnoz etmək üçün suallar verə bilərsiniz.
Kadrların səlahiyyətləri
Kommunikativ bacarıqların adlarına nümunələr:
- Danışıqlar
- Şəxslərarası Anlaşma
- Təsir
Vurğulardan asılı olaraq, səlahiyyətlərin təsvirində işçilərin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini və xoş davranış tərzini (aqressivlik, iddialılıq və ya tərəfdaş mövqeyi) görə bilərsiniz. Korporativ səriştələr Dəyər səlahiyyətləri səriştə modelinin mühüm hissəsidir. Onlar korporativ fəlsəfəni - şirkətdə xoş qarşılanan dəyərlər və davranış standartlarını əks etdirir.
Buna görə də bəzi şirkətlər korporativ səlahiyyətləri ayrıca formalaşdırırlar. Korporativ (dəyər) səlahiyyətlərinə nümunələr:
- Nəticə oriyentasiyası
- Müştəri diqqəti (tez-tez, hətta daxili)
- Komanda işi
Peşəkar (texniki) səriştələr Hər hansı bir peşəkar vəzifə qrupunun bilik, bacarıq və davranışını təsvir edin.
Menecer üçün peşəkar və şəxsi tələblər
Məsələn, İT və ya mühasiblərin istiqaməti üçün. Peşəkar bacarıqların inkişafının məqsədəuyğunluğu başa düşülməlidir - bu qrup insanlar şirkətdə kifayət qədər təmsil olunurmu, onların fəaliyyətlərində və istifadə etdikləri texnologiyalarda nə qədər tez-tez dəyişikliklər baş verir. Bacarıqların tətbiqi - kadrların qiymətləndirilməsi Bacarıqların istifadə edildiyi ən çox istifadə olunan üsullar:
- qiymətləndirmə mərkəzi - xüsusi hazırlanmış işgüzar oyun zamanı ən təsirli üsul;
- səriştələr üzrə strukturlaşdırılmış müsahibə;
- "180/360 ° rəy" qiymətləndirməsi, burada işçinin qiymətləndirilməsi hər tərəfdən verilir - tabeliyində olanlar, menecerlər, həmkarlar, müştərilər.
Bacarıqların inkişafı Bacarıqların inkişaf etdirilməsi ehtiyacı, səriştələrə əsaslanan yanaşmadan istifadə edərək kadrları mütəmadi olaraq qiymətləndirən hər bir şirkətdə qarşılaşır.
Əsas səlahiyyətlər
Bu bloklara əlavə olaraq, bir oriyentasiya da var: insanın inkişafı və fəaliyyətinin istiqamətini təyin edən və enerjinin ümumi səviyyəsini təyin edən. Orientasiya insanın motivasiya səviyyəsi və onun strukturu ilə bağlıdır. İnsanın potensial və səriştələrinin strukturu Potensial əsasən genetik olaraq müəyyən edilir.
Diqqət
İntellektual potensialın ən az çevik, demək olar ki, düzəlməz səviyyəsi. Ünsiyyət potensialı digərlərinə nisbətən daha asan inkişaf edir: xüsusi bacarıq və üsulların mənimsənilməsi ilə. Əsas şəxsi səriştələr, inkişafı əsasən fitri potensialdan asılı olan və fəaliyyət növündən asılı olmayaraq formalaşan səlahiyyətlərdir.
Yəni insan nə edirsə, bu kompetensiyaları tətbiq edib inkişaf etdirə bilər.
Menecerin peşəkar səriştəsi və səriştəsi (səh. 1/3)
Bu keyfiyyətlərdən asılı olaraq vəziyyətlər uyğunlaşdırılır və müsbət həll olunur, onun rəhbərlik etdiyi kollektivin və bütövlükdə təşkilatın inkişafına və möhkəmlənməsinə töhfə verir və ya əksinə, ağırlaşır, yeni problemlərin yaranmasına kömək edir və parçalanmaya səbəb olur. komandanın tənəzzülünə, məhvinə və nəhayət, təşkilatın ləğvinə qədər. . Beləliklə, menecerin uğuru üçün daha az əhəmiyyət kəsb etmir ümumi münasibət həyata və əməyə və onun əxlaqi keyfiyyətləri, o cümlədən insanlara hörmət, vəzifə hissi, sözə və əmələ sədaqət, özünə və başqalarına qarşı dürüstlük, işə həvəs, nikbinlik, açıqlıq, maraq, yaradıcılıq, mühakimə yürütməkdə müstəqillik, çeviklik. davranış , qərəzsizlik, tənqid və özünütənqid qabiliyyəti, xoşməramlılıq, həssaslıq, həssaslıq, tələbkarlıq, alicənablıq, təvazökarlıq, yenilik hissi.
Menecerin peşəkar səlahiyyətləri: nümunələr və təsnifat
Kompetentliyə qayıdın Müasir təcrübədə "peşəkar səriştə" termini ən çox işçinin müəyyən edilmiş standartlara uyğun tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyətini müəyyənləşdirir. Peşəkar səriştələrin başa düşülməsinə yanaşmalarda səriştə anlayışının şərhinin iki əsas sahəsi var: - insanın standartlara uyğun hərəkət etmək bacarığı; - işdə nəticə əldə etməyə imkan verən şəxsiyyət xüsusiyyətləri. Bacarıqları təsvir etmək üçün bir neçə yanaşma var.
Birincisini şərti olaraq "funksional" adlandırmaq olar, çünki o, tapşırıqların və gözlənilən nəticələrin təsvirinə əsaslanır, ikincisi isə "şəxsi" dir, çünki işdə uğuru təmin edən bir insanın keyfiyyətlərinə diqqət yetirilir.
Robot olmadığınızı təsdiqləyin
Əhəmiyyətli
düyü. 2. Kommunikativ keyfiyyətlər idarəetmə sahəsində praktik rəhbər və məsləhətçinin fəaliyyəti üçün son dərəcə vacibdir, idarəetmə elmi üzrə ixtisaslaşmış alim üçün daha az əhəmiyyət kəsb edir. Nəzərə almaq lazımdır ki, peşəkar fəaliyyətdə, xüsusən onun ilk mərhələlərində hər şeydə uğur qazanmaq çətindir. Bir menecerə xas olan bütün fəaliyyət növlərinə deyil, təcrübəsiz bir lider eyni meyl və qabiliyyətləri göstərir.
İdarəetmə sferasına xas olan bütün forma və üsullardan uzaqda, eyni dərəcədə uğurla mənimsənilir. Bu baxımdan, təcrübəsiz bir menecer üçün bir tərəfdən onun meyl və qabiliyyətlərini, müxtəlif növlərini nəzərə alan fərdi liderlik üslubunu məqsədyönlü şəkildə formalaşdırması vacibdir. fərdi xüsusiyyətlər və digər tərəfdən, peşəkar keyfiyyətlərin inkişafı və özünü təkmilləşdirmə ehtiyacı.
Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri də hörmət və hesablaşmaq istəyən digər işçilərin keyfiyyətlərindən çox da fərqlənməməlidir. Burada qeyd edə bilərik: 1. yüksək əxlaq normaları; 2. fiziki və psixoloji sağlamlıq; 3. daxili və xarici mədəniyyət, ədalət, dürüstlük; 4. insanlara qarşı həssaslıq, qayğıkeşlik, xoş niyyət; 5. nikbinlik, özünə inam. Lakin onlara sahib olmaq həm də uğurlu liderlik üçün sadəcə bir şərtdir, çünki bu, peşəkar və ya şəxsi deyil, işgüzar keyfiyyətlər, bunlara aşağıdakılar daxildir: 1. tabeliyində olanların fəaliyyətini təşkil etmək, onu lazımi hər şeylə təmin etmək, tapşırıqlar qoymaq və bölüşdürmək, onların icrasını əlaqələndirmək və nəzarət etmək bacarığı; 2.
Aydındır ki, hər bir vəziyyətdə insanın davranışı bir çox amillərlə müəyyən edilir: daxili münasibətlər və motivasiya, bacarıqlar, texnologiyanın anlaşılması, bilik. Və hətta genetik meyl. Məsələn, B2B bazarında (böyük korporativ satışlar) işləyən satış meneceri müxtəlif peşəkarlar və qərar qəbul edənlərlə ünsiyyət qurmaq üçün inkişaf etmiş ünsiyyət bacarıqlarına ehtiyac duyur. Və bütün bunları "Danışıqlar" adlandırmaq olar:
- davranışın çevikliyi, həmsöhbətin üslubuna şüurlu şəkildə uyğunlaşma bacarığı;
- alternativlərin təklifində dəyişkənlik;
- arqumentasiya bacarıqlarının inkişafı və s.
Bu keyfiyyətlərlə yanaşı, “satıcı”da məqsədə çatmaqda əzmkarlıq, öz fəaliyyətini planlaşdırmaq və idarə etmək bacarığı, təzyiq altında işləmək bacarığı olmalıdır.
Bu da başqa bir kompetensiyadır - "Nəticə yönümlülük".
Peşəkar və şəxsi bacarıqların nümunələri
Bəzi insani keyfiyyətlər var xüsusi məna menecerin müxtəlif fəaliyyət sahələri üçün (praktiki rəhbərlik, idarəetmə konsaltinqi, elmi fəaliyyətərazidə sosial idarəetmə), o cümlədən: liderlik, təşkilatçılıq bacarıqları, kommunikativ keyfiyyətlər. Menecer peşəsi səmərəli idarəetmə üçün insanda müəyyən keyfiyyətlər tələb etməklə yanaşı, zaman keçdikcə bu keyfiyyətləri formalaşdırır. Şəraitdə müasir idarəetmə Təşkilat meneceri həm şəxsi, həm də peşəkar bir sıra zəruri keyfiyyətlərə malik olmalıdır. Peşəkarlara hər hansı bir səlahiyyətli mütəxəssisi xarakterizə edənlər daxildir. Onların malik olması müvəffəqiyyətli həyata keçirilməsi üçün yalnız ilkin şərtdir rəsmi vəzifələr. Bu keyfiyyətlər: 1. yüksək səviyyəli təhsil, iş təcrübəsi, müvafiq peşə üzrə səriştəlilik; 2.
Korporativ səriştə modeli nədir? Bu problem, səlahiyyətlərin mənasını anlamağa, onlardan təyinatı üzrə istifadə etməyə çalışan kadr zabitləri, məsləhətçilər tərəfindən üzləşir.
Əsas şərtlər
Əvvəlcə termini müəyyənləşdirək. Korporativ səriştələr işçilərin davranışında təzahür edən, müəyyən əmək vəzifələrinin yerinə yetirilməsini tələb edən peşəkar bacarıq və biliklərin, şəxsi münasibət və xüsusiyyətlərin həcmidir.
Bacarıq modeli, şirkət rəhbərliyinin qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaq üçün işçilərin ehtiyac duyduğu xüsusi səlahiyyətlər toplusudur. Yalnız işçilər müəyyən bacarıqlara malik olduqda arxalana bilər uğurlu inkişaf müəssisələr.
Korporativ səriştələr işçinin peşəkar sahədə uğurla həyata keçirilməsi üçün malik olduğu bacarıq və bacarıqlar sistemini nəzərdə tutur.
Bacarıqların komponentləri
Hazırda buraya bir neçə göstəricinin daxil edilməsi adətdir ki, bu da onlarındır tərkib hissələri. Korporativ səriştələr müəyyən bacarıq və qabiliyyətləri əhatə edir. Məsələn, səriştə effektiv ünsiyyət» ilə xarakterizə olunur:
- dinləmək, danışmaq bacarığı;
- məlumatı strukturlaşdırılmış şəkildə ötürmək, arqumentlər qurmaq;
- mövqeyi tapın, yoxlayın;
- başa düşülməsini təmin etmək üçün əlavə resurslardan istifadə edin.
Bu göstəricilər vəzifələri yerinə yetirəcək şəxsin təsvirini verməyə imkan verir. Bir provayderdən hazır bir model sifariş edərkən, müəyyən səlahiyyətlər daxilində biznesin və şirkətin tam olaraq nəyə ehtiyac duyduğunu aydın şəkildə başa düşməlisiniz.
Davranış göstəricisi
Korporativ səriştələrin qiymətləndirilməsi işçilərin davranışında göstəricilərin təzahürü ilə əlaqələndirilir. Həm mənfi, həm də müsbət ola bilər, müəssisənin səmərəliliyinə ciddi təsir göstərə bilər.
Məsələn, “mövqeyi aydınlaşdırır, başa düşməyi yoxlayır” göstəricisi üçün davranış prinsipini təsvir etmək üçün aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə edilə bilər: suallara monohecalı cavablar, həmsöhbəti dinləmək. Davranış planının göstəriciləri adi insanlar üçün başa düşülən əlçatan sözlərlə yazılmışdır. Hər bir göstəricinin aydın və dəqiq ifadəsi olmalıdır. Peşəkar səriştələrin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə dair istənilən hesabatda təkcə “nə etməli” deyil, həm də “bunu necə etməli” haqqında məlumat olmalıdır. Hesabatda təfərrüat yoxdursa, tam təsəvvür əldə etmək, səbəb-nəticə əlaqələri qurmaq çətindir.
Bacarıqların müxtəlifliyi
Hazırda müxtəlif korporativ səlahiyyətlər mövcuddur. Məsələn, idarəedici səlahiyyətlər hər bir şirkətin rəhbərinin malik olmalı olduğu idarəetmə səlahiyyətləridir. Məsələn, "qərar qəbulu", eləcə də "icranın idarə edilməsi". Texniki və ya funksional səlahiyyətlər müəyyən bir bölmədə fəaliyyət üçün zəruri olanlardır.
Mühasibat miqyası
Korporativ səriştə modelinin müəyyən reytinq şkalası var. Səviyyənin adından ibarətdir. Tərtibçinin təsəvvüründən asılı olaraq onları fərqli adlandırmaq olar: “başlanğıc”, “qabaqcıl”, “orta”.
Səviyyənin təsviri inkişafın artımını göstərən ardıcıl olmalıdır. Əgər şirkət laysız model seçibsə, o zaman təsvir "edir" və ya "edmir" terminləri ilə məhdudlaşır. Qiymətləndirmə sistemi şkala tətbiqi kimi qəbul edilə bilər. Hər bir bacarıq inkişafı səviyyəsi müəyyən sayda xal alır. Məsələn, səviyyələri ədədi ifadələr kimi təqdim edərkən hər səviyyə üçün bir nöqtə seçilir.
Bacarıq modellərinin məqsədi
Korporativ səlahiyyətlərin inkişafı işçilər üçün müəyyən standartların yaradılmasına yönəlib. İlk növbədə, söhbət həm inkişaf üçün stimul, həm də şirkət üçün əyləc ola biləcək bilik, bacarıq, şəxsi keyfiyyətlər səviyyəsindən gedir. Yetkinlik modeli şəffaf və açıq formatda bir sıra tələbləri özündə cəmləşdirən analoq hesab edilə bilər. Model şirkətin məqsədlərindən, eləcə də bazarda mövcud olan şərtlərdən asılı olaraq dəyişə bilər.
Tərif prinsipləri
Korporativ səlahiyyətlərin inkişafı şirkətə öz fəaliyyət sahəsində müəyyən bir yer tutmağa, fəaliyyətindən sabit gəlir əldə etməyə imkan verir. Səlahiyyətlər təşkilatın fəaliyyətinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. Onlar sizə həmin biznes keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir və Professional Bacarıqlarşirkətin ideyalarını həyata keçirmək üçün işçilərin sahib olması lazım olan. Beş-yeddi müxtəlif davranış bacarıqları optimal hesab olunur.
İşçilərin korporativ səriştələri - müştəri diqqəti, liderlik, məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək bacarığı, təşkilatda sədaqət, komandada işləmək bacarığı. Yalnız müəyyən bacarıq və qabiliyyətlərə malik olan işçi öz təşkilatına fayda verə bilər.
Bu, belə bir bacarıqdır korporativ idarəetmə tamamilə hər hansı bir şirkətin işinin ayrılmaz hissəsidir.
Davranış göstəriciləri arasında nəticələrə diqqət xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. İddialı məqsədlər qoyarkən, planlaşdırılan nəticələrə nail olmaq yalnız işçilərin peşəkar səriştələrə malik olması şərtilə mümkündür. Hər bir işçinin enerjisi, əzmkarlığı, planlaşdırılan nəticəyə nail olmaq istəyi ilə korporativ nəticə əldə etmək olar.
Öz hərəkətlərinin planlaşdırılmış nəticə üçün işə tabe olması, məqsədyönlü fəaliyyət, özünü islah etmək və hərəkətlərə nəzarət etmək - bütün bunları əsl peşəkar səriştələr adlandırmaq olar.
İxtisaslı işçi nəticə əldə etməyə mane olan çətinlikləri dəf edə bilir. O, öz effektivliyini sərf olunan zəhmətin miqdarı ilə deyil, əldə edilən nəticə ilə necə qiymətləndirməyi bilir.
Bacarıqların əldə edilməsinin xüsusiyyətləri
Təşkilatın korporativ səlahiyyətləri üç komponent üzrə təlimi əhatə edir: bilik, bacarıq və bacarıqlar.
Bilik bir peşə haqqında məlumatdır. Onlar sorğu və testlərlə müəyyən edilir, imtahanlarda yoxlaya bilərsiniz.
Bacarıqlar insanın şüur səviyyəsində edə biləcəyi şüurlu işlərdir.
Bacarıqlar bir insanın intuitiv, yarı avtomatik səviyyədə istifadə etdiyi mübahisəsiz bacarıqlardır. Müəyyən bacarıqlara sahib olan bir insan "oyunu" bir neçə addım qabaqda düşünə bilir, buna görə də şirkət üçün vacib bir işçidir. O, şirkət üçün mənfəət itkisinə səbəb olacaq ciddi səhvlərə yol verməyəcək.
Bacarıqların müxtəlifliyi
Müasir korporativ səriştələr sistemləri müxtəlif bacarıq və bacarıqların birləşməsidir. Bir insandan əsl peşəkar kimi danışılırsa, bu, onun fəaliyyət sahəsində onu əsl ustaya çevirən unikal səlahiyyətlər sisteminə sahib olduğunu bildirir. Bacarıq bir insanın təkcə öz bacarıq və qabiliyyətlərini təhlil etmək deyil, həm də peşəkar yüksəlişini idarə etmək, qarşısına yeni yaradıcılıq vəzifələri qoymaq və onların həlli yollarını axtarmaq qabiliyyətini müəyyənləşdirir.
Əsl peşəkar özünü necə aparacağını bilir böhran vəziyyəti, o, öz qabiliyyətlərini, korporativ səriştələrini "dərk edir". Bu cür bacarıqların nümunələri: şəxsi, idarəedici, peşəkar, ümumi korporativ.
Bacarıq modelinin formalaşması analitiklər tərəfindən şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla hazırlanır. Bu proses peşəkar səriştələr modelinin formalaşması adlanır. Şirkətin səmərəli işləməsi üçün onun üçün fərdi səlahiyyətlər sistemi tərtib edilir tam məlumat müəyyən vəzifəyə namizədin malik olmalı olduğu keyfiyyətlər haqqında. Bu proses iş profili adlanır.
Bundan əlavə, qəbul edilmiş profillər üzrə kadrların qiymətləndirilməsi aparılır. Testlər, müxtəlif sorğular yaradılır, praktik nümunələr hazırlanır, bunun sayəsində işçilərin bacarıq və bilikləri qiymətləndirilir, real göstəricilər hər bir vəzifə üçün ilkin təqdim edilmiş meyarlarla müqayisə edilir.
Bacarıqların formalaşdırılması səviyyələrinin qiymətləndirilməsinin aparılması
Belə bir qiymətləndirmə aparmaq üçün bir neçə fərqli yol var. Əlifba və rəqəmsal modellər var. Ən ümumi seçim, aşağıdakı göstəricilərə görə səriştələrin qiymətləndirilməsidir:
- "0" qiymətləndirmə zamanı səriştənin təzahürünün tam olmaması deməkdir;
- "1" qeyri-kafi bacarıq, zəif bacarıqları göstərir;
- "2" minimum səviyyədə formalaşmış bacarıqların mövcudluğunu nəzərdə tutur;
- "3" bacarıqların yüksək səviyyədə təzahürü, fəaliyyətlərdə anlayış və motivasiyanı nəzərdə tutur.
Menecerin vəzifəsindən asılı olaraq, müəyyən korporativ səlahiyyətlər toplusu inkişaf etdirilir, peşəkar səlahiyyətlər isə azalır. Bu, heç də o demək deyil ki, lider öz tabeliyində olanlardan peşəkarlıq baxımından aşağı olacaq, lakin liderliyə, insanları bir komandada birləşdirmək bacarığına xüsusi diqqət yetirilir. Menecer düzgün və vaxtında qərar qəbul etmək üçün işlədiyi sahənin xüsusiyyətlərini dərk etməlidir.
Bacarıqların nümunələri
Məsələn, korporativ və peşəkar səriştəni təhlil edək. Məsələn, təşəbbüs kimi bir keyfiyyət təzahürüdür korporativ səriştə. Bir çox şirkət işçilərinin fəal olmasını xəyal edir. Bəs buna nə dərəcədə icazə verilir?
Bir məqam bu səriştənin zəif təzahürünü göstərir. İşçi öz təşəbbüslərinin vacibliyini dərk edir, lakin özü də bəzən öz vəzifəsi çərçivəsində müəyyən təkliflərlə çıxış edir.
Onlara təklif olunan təşəbbüslər onun peşəkar fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Həyata keçirə bilər innovativ üsullar rəhbəri tərəfindən təklif olunan iş.
Təşəbbüs üçün iki bal güclü səriştə hesab olunur. Bu vəziyyətdə, işçi yeni üsullar, sxemlər, iş üsulları ilə çıxış edir, bunun sayəsində performansın əhəmiyyətli dərəcədə artmasına arxalana bilərsiniz.
Belə bir işçi istehsalda artıq istifadə olunan metod və yanaşmaları zənginləşdirir, təkmilləşdirir, inkişaf etdirir, onları müəyyən bir şirkətə uyğunlaşdırmaq imkanlarını axtarır. Belə bir işçi təşəbbüs göstərməyi bacarır, şirkətə gətirir maraqlı fikirlər. Əks halda, rəhbərin təklif etdiyi o ideyalar işlənməyəcək, şirkət qazanc əldə edə bilməyəcək.
Peşəkar səriştədən nümunə kimi “şahmat oynamağı” göstərmək olar. Müəssisənin əməkdaşları öz yaradıcılıqlarını nümayiş etdirmək üçün əla “şahmatçılar” olmalıdırlar Şəxsi keyfiyyətlər. Bir nöqtə kimi təmsil oluna bilən zəif səriştə ilə işçi oyunun qaydalarını başa düşür, güclü və zəif tərəfləri"rəqiblər", iş yoldaşlarının hərəkətlərini təhlil edir. Belə bir işçinin optimal nəticə əldə etmək üçün bacarıq və qabiliyyətlərini bərabər şəkildə bölüşdürmək üçün kifayət qədər təcrübəsi yoxdur.
Bu səriştədə iki məqam üçün işçinin incəlikləri bilməsi, istehsal üçün innovasiyanın əhəmiyyətini dərk etməsi nəzərdə tutulur. Rəqibi məğlub etmək üçün şahmatçının peşəkar səriştəyə malik olması vacibdirsə, dəyərli işçinin korporativ səriştələrə malik olması vacibdir.
Nəticə
Karyera nərdivanında yüksələn işçilərin peşəkar və korporativ səriştələrinə ümumi tələblər maksimum dəyərlərə malik olmalıdır. Lider olanda özəl şirkət işə götürməyi planlaşdırdığı işçinin hansı bacarıqlara malik olmasını soruşurlar, o, ilk növbədə çalışqanlığı deyil, təşəbbüskarlığı, eləcə də özünü inkişaf etdirmək qabiliyyətini önə çəkir.
Müasir biznesdə tələb olunan əsas idarəetmə səlahiyyətlərindən biz öz fəaliyyətlərini planlaşdırmaq, habelə həmkarların və tabeliyində olanların işini əlaqələndirmək bacarığını vurğulayırıq. Yalnız potensial işçinin məqsəd və vəzifələr qoymaq, onlara nail olmaq üçün yol seçmək bacarığı varsa, korporativ səriştənin formalaşmasından danışmaq olar. İşçi təkcə vəziyyəti görməməli, həm də problemi həll etməyi, çıxış yolu tapmağı bacarmalıdır.
Peşəkar - öz işində səriştəsi ilə bağlı bacarıq və bacarıqları nümayiş etdirən, istənilən suala asanlıqla cavab verə bilən şəxsdir. Məsələn, satınalma meneceri bütün növ materiallar və onların növləri, onların əsasları haqqında məlumatlara malik olmalıdır texniki spesifikasiyalar, alış dəyəri, istehsalçılar.