Layihə təşkilatları ilə iş üzrə menecer kpi. Layihələrdə KPI metodologiyasından istifadə

1990-cı illərin əvvəllərində Qərbdə zamanın çağırışı kimi ortaya çıxan balanslaşdırılmış hesab kartı 2000-ci illərdə Rusiya idarəetmə praktikasına daxil oldu. Əvvəlcə BSC-nin iş prosessual təcrübəsinin güclü motivasiya tənzimləyicisi kimi xidmət etdiyi güman edilirdi. Bu yazıda hansı əsas performans göstəricilərinin uğurla tətbiq oluna biləcəyi sualına baxacağıq layihə fəaliyyətləri. Müasir idarəetmədə belə təcrübə getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir.

BSC-nin qısa icmalı

Balanced Scorecard (BSC) nəzəriyyəsi iki müəllifin, R.S.-in kitabları və əsərləri vasitəsilə menecerlərin şüurunda məşhurlaşdı və populyarlaşdı. Kaplan və D.P. Norton. Bu sistemin vacib komponentlərindən biri tədricən KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) adlandırılmağa başlayan motivasiya göstəriciləri modelləridir. Düzgün tərcümənin çətinliyi səbəbindən rusdilli mühitdə bu göstəricilər KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) və ya KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) adlandırılmağa başladı. Nədənsə, sonuncu menecerlərin mentalitetində daha yaxşı “kök salıb”.

KPI modelləri tətbiq olunur real biznes, balanslaşdırılmış bal kartının bir hissəsi olmaqla, özləri bir çoxlarına inteqrasiya olunmuş bir sistemdir funksiya blokları idarəetmə. Onların arasında strateji idarəetmə və insan resurslarının idarə edilməsi ön plandadır.

AT son illər strategiyanın hazırlanmasında bir çox rus şirkətləri uğur qazanmağı öyrəniblər. Bununla belə, biznesin uğursuzluqlarının səbəbləri hələ də strateji həyata keçirilməsi üçün konkret fəaliyyət proqramlarının metodik hazırlanması və həyata keçirilməsinin zəifliyindədir. BSC və onun əsas fəaliyyət göstəriciləri strategiya və əsas fəaliyyət prosesləri, eləcə də inkişaf layihələri arasında qalan “deşikləri” bağlamaq üçün nəzərdə tutulub.

Şirkətin balanslaşdırılmış bal kartının piramidası

BSC sistemi balanslaşdırılmış adlanır, çünki o, strategiya və strateji məqsədlər vasitəsilə şirkətin vizyonundan, missiyasından aşağı və aşağı səviyyəli məqsədlərə doğru ahəngdar parçalanma məntiqinə malik olan məqsədlərin piramida-ierarxiyasıdır:

  • maliyyə;
  • müştəri;
  • proses və dizayn və texniki;
  • biznes sisteminin məqsədləri və işçilərin ehtiyacları.

Bildiyiniz kimi, ənənəvi BSC metodologiyası ödəyir daha çox diqqət layihə tapşırıqlarından daha çox proseslər. Bu vəziyyət uzun müddət dəyişməz qaldı. Hazırda post-sənaye biznesinin arxitekturası getdikcə daha çox layihəyönümlü olur, buna görə də layihələrlə bağlı KPI sisteminin lokallaşdırılmasına ehtiyac artır. Aşağıda ayrıca izahat tələb etməyən strategiyanın layihənin icrasının tərkibinə qədər ötürülməsi üçün iki sxem verilmişdir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı Layihə Blok Modeli

Şirkətin layihələrinin BSC daxilində onların iki əsas növünə bölünməsi

İstəsək də, istəməsək də şirkətlərimiz artıq yeni dövrün biznes mühitindədir. Əgər deqradasiya və iflas yolu qəti şəkildə qəbuledilməzdirsə, BSC-yə alternativ yoxdur. Ən maraqlısı odur ki, son illərdə biznesin böyüklüyü balanslaşdırılmış KPI sisteminin tətbiqinə əngəl törətmir, lakin icrada çətinliklər var və olacaq. Burada, həmişə olduğu kimi, tam hüquqlu bir modelə doğru hərəkət vacibdir, heç vaxt ilk dəfə mükəmməl nəticə vermir.

Layihələrdə işçilərin motivasiyası və KPI

Performans göstəriciləri sistemi idarəetmə məqsədləri üçün işçiləri tsiklik xarakterli problemləri (prosesləri) və məhdudiyyətlər (layihələr) altında unikal vəzifələri həll etməyə həvəsləndirmək yolu ilə qurulur. Rusiya biznes təcrübəsində bəzən layihə menecerinin təkcə komanda üzvlərinin deyil, həm də özünün motivasiyası ilə bağlı məsələlərin qeyri-müəyyənliyi səbəbindən itkiyə məruz qaldığı bir vəziyyətlə qarşılaşmaq lazımdır. Uğurlu təşəbbüslərin uğursuzluğunun ən böyük səbəblərindən biri də budur.

Təbii ki, layihə yönümlü kadr motivasiya sistemi diqqətlə hazırlanmalı və tənzimlənməlidir. HR direktoru burada əsas rol oynayır. Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, bütün layihələr təkcə həll edilməli olan vəzifələrin tərkibinə görə deyil, həm də onların motivasiya konfiqurasiyasına görə unikaldır. Əsas fəaliyyət göstəricilərindən istifadə edərək, təkcə layihə komandasını və onun menecerini motivasiya etmək lazımdır. Bu məsələyə münasibətdə yanaşmaq lazımdır layihə ofisi, layihə idarəetmə qrupları və bəzən kurator. Layihə iştirakçılarını motivasiya edən KPI sisteminə aşağıdakılar daxil edilməlidir.

  1. Məqsədlər məsul işçilər və əmrlər.
  2. Şirkət işçilərinin və üçüncü tərəf iştirakçılarının əhatə dairəsi.
  3. motivasiya müddəti.
  4. Qiymətləndirmə meyarları, onun prosedurları və məsul şəxslər KPI ölçüsünü təyin etmək üçün.
  5. Cərimə və mükafatlandırma prosedurlarının tənzimlənməsi.
  6. KPI-nin hesablanması üçün təqvim cədvəli.
  7. Motivasiya büdcəsinin formalaşdırılması qaydaları.

Çox vacibdir ki, lap əvvəldən strategiya, investisiya və motivasiya siyasətləri səviyyəsində layihə fəaliyyətində iştirak edən kadrların motivasiyası sahəsində şirkətin siyasəti konseptual şəkildə qurulsun. Bəzi şirkətlər yoxdur. Layihə fəaliyyətində iştirak edən işçilərin həvəsləndirilməsinin müəyyən hissəsi üçün büdcə ayrılmalı, habelə onların uğurla həyata keçirilməsi üçün mükafatlar üçün vəsait tapılmalıdır. Mən öz təcrübəmdə həmişə yuxarı rəhbərlikdən bu məqsədlər üçün büdcənin sabit hissəsinin 30-40%-i həcmində mükafat fondunun səviyyəsinə nail olmağa çalışmışam.

Şirkətin KPI hesablama proseduruna məlumat vermək üçün model

Büdcə İdarəetmə Sistemi, PMS (Layihə İdarəetmə Sistemi) və KPI sistemi həm işçilərin motivasiya büdcəsi baxımından, həm də nöqteyi-nəzərdən sıx qarşılıqlı əlaqədədirlər informasiya dəstəyi fəaliyyət göstəricilərinin hesablama bazası. Bu olduqca təbiidir. Üstəlik, bir çox şirkətdə büdcə idarəetmə kompleksində, sırf əlavə olaraq maliyyə planları və hesabatlar, əmək, texniki və digər tənzimləmə növlərinin alt sistemi inteqrasiya olunur. Bəzi şirkətlərdə isə əksinə, normativ planlaşdırma sistemi büdcəni tamamilə əvəz edir və çox səmərəli işləyir. Maliyyə tənzimlənməsinin hansı modeli seçilirsə, mən əminəm ki, bu üç sistem ən yaxşı şəkildə birlikdə həyata keçirilir və inkişaf etdirilir, çünki onlar bir bütövün hissələridir.

Layihə yönümlü biznes üçün KPI

Özümüzə xatırladaq ki, bir təşkilatda layihə tapşırıqları iki böyük qrupa bölünür: korporativ inkişaf layihələri və layihə istehsalı olan bir işin təbiətinə xas olan müqavilə tipli layihələr. Bu bölmə çərçivəsində biz tikinti, İT inkişafı, kiçik ölçülü və parça istehsalı və konsaltinq fəaliyyəti sahəsində biznesə xas olan ikinci tip təşkilatla maraqlanırıq. Bu baxımdan şirkətlərin bu sahələr üzrə layihələri üçün KPI sistemlərinin formalaşdırılması nümunələri maraq doğurur.

Layihənin effektivliyi və səmərəliliyi üçün meyar əsası layihə nizamnaməsinin hazırlanması mərhələsində formalaşır. Onun tərkib hissəsi KPI-lərin gələcək tərkibinin əsasını qoyan uğur amilləri (uğurlu icra göstəriciləri) kimi xidmət edir. Əsas idarəetmə funksiyalarını, layihənin həyata keçirilməsi mərhələlərini, onun məzmununu, məhdudiyyətlərini və risklərini nəzərə alaraq biz “məhdudiyyət üçbucağı”nın üç əsas elementinə diqqət yetiririk:

  • "pul" və ya büdcə məhdudiyyətləri;
  • "şərtlər" və ya vaxt məhdudiyyətləri;
  • məzmun məhdudiyyətləri və ya layihənin "keyfiyyəti".

Layihələrin effektivliyi əsasən bu üç aspektin məharətlə idarə olunması ilə müəyyən edilir. Onların ətrafında göstəricilər sistemi qurulmalıdır. Və məntiqlə BSC metodologiyası, və sağlam düşüncə məsələsi kimi, büdcə məhdudiyyətləri səmərəliliyi stimullaşdırmaq üçün üstünlük təşkil edir. Müvafiq KPI-lərin işlənib hazırlanması üçün əsas kimi qazanılmış dəyər metodunun (EVM) götürülməsi daha məqsədəuyğundur. Bu qrupun göstəricilərinin işlənib hazırlanmasında məqsəd faktiki yerinə yetirilən işlərin büdcə çərçivəsində nəzərdə tutulmuş həcmlərə uyğunluğunu müəyyən etməkdir.

Layihənin KPI üçün əsas kimi xidmət edən EVM göstəricilərinin tərkibi

EVM metodologiyası əsasında formalaşan əsas fəaliyyət göstəriciləri ümumi MS Layihəsindən istifadə etməklə praktikada yaxşı tətbiq olunur. Məsələn, ən əlçatan göstərici - CV-nin normativ dəyəri - xərcdən kənarlaşma layihə menecerinin ayrılmış vəsait büdcəsinə uyğun olub-olmadığını göstərir. Təcrübəli KPI-ləri məqsədlər üçün indekslər kateqoriyasından da ayıra bilərik büdcə məhdudiyyətləri CPI istifadə olunur. Resurslardan istifadənin səmərəliliyinin nisbi qiymətləndirilməsini verir.

Layihənin icrasının vaxt parametri baxımından effektivliyi SV və SPI göstəriciləri ilə xarakterizə olunur. Cədvəldən kənarlaşma qəbul edilmiş ölçmə məntiqindən asılı olaraq pul vahidləri və ya vaxt vahidləri ilə hesablana bilər. Eyni şey indeks göstəricisinə də aiddir. Mənalı göstəricilər məsələsini nəzərə alsaq, layihənin mərhələlərini vaxtında keçmək ehtiyacını nəzərə almamaq olmaz. Fərdi daxilində tam hüquqlu BSC-lərin yerləşdirilməsi haqqında danışarkən dizayn tapşırıqları zəruri deyil, lakin ənənəvi komponentlərə uyğun olaraq belə sistemlərin element-element inkişafı davam edir:

  • müştərilər;
  • proseslər;
  • sistemlər və personal.

Məhsul innovasiya layihəsi və KPI

təsvir edəcəyəm əsl nümunə həyata keçirilməsi layihəsi yeni xidmət Orta səviyyəli bir şirkətdə "N", lakin kifayət qədər inkişaf etmiş bir idarəetmə ilə. Şirkətin kadr və motivasiya siyasəti inkişaf layihələrinin həyata keçirilməsi üçün motivasiya büdcələrinin ayrılmasını nəzərdə tutur. Şirkətdə layihə ofisi yoxdur, lakin yüksək səviyyəli menecerlər arasından bir neçə supervayzerə və funksional liderlər və yüksək səviyyəli mütəxəssislərdən layihə menecerlərinə kömək edən bir layihə administratoru var. Kuratorlar üçün pul motivasiyası yoxdur, çünki onlar bağlıdırlar maliyyə nəticələri fəaliyyətlər və korporativ strategiya xəritələrindən qeyri-monetar KPI-lar.

Layihənin tənzimlənməsi çərçivəsində layihənin konsepsiyası və nizamnaməsi üzərində iş aparılıb. Layihənin uğurunu qiymətləndirmək üçün meyarlar hazırlanır və kurator və Baş Nazir arasında razılaşdırılır. Onlara aşağıdakı vəzifələr daxildir.

  1. Tam mənimsənilmiş "N" xidmətinin çatdırılması sənaye istehsalı təsdiq edilmiş büdcə Y çərçivəsində son A müddətində.
  2. Layihənin başlandığı andan etibarən dövr üçün B müddətinə görə "N" xidmətlərinin göstərilməsindən ümumi gəlir - F min rubl.
  3. B müddəti ilə marjinal mənfəət - G min rubl.
  4. Son tarixə qədər geri ödəməyə nail olmaq C.
  5. Layihə təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində maliyyələşdirilib.
  6. 85% I və II mütəxəssislər ixtisas kateqoriyası sınaqdan keçmiş və D müddətində şirkətin müştərilərinə “N” xidmət göstərmək hüququ üçün sertifikat almışlar.
  7. E termini ilə I və II ixtisas kateqoriyalı mütəxəssislər tərəfindən “N” xidmətindən istifadənin genişliyi 70%-dən az deyil.
  8. L termini ilə "N" xidməti üçün şirkətə edilən zənglərin sayı ayda P zəng dəyərinə çatdı.
  9. Ticarət sahəsində müştərilərin şikayətlərinin sayı T zamanında X səviyyəsinə qədər azaldı.

Nəzərə alın ki, bir sıra meyarlar mərhələ xarakteri daşıyır. Sadalanan parametrlərin çoxu artıq layihə işçilərini həvəsləndirmək üçün istifadə edilə bilən KPI-lardır. Layihə işçilərini həvəsləndirmək üçün çoxlu sayda göstəricilərdən istifadə etməyi məsləhət görmürəm. Məsələn, PM səviyyəsində mən iki KPI buraxardım (1 və 3-cü bəndlər) və qalanlarını məsul icraçılar arasında bölüşdürərdim. Amma “əmək haqqı” göstəricilərinin ümumi sayı beşə endiriləcəkdi.

Layihənin idarə edilməsi parametrlərinin göstəricilərin sayından asılılığının modeli

Səbəb qənaət tələbləri və layihədə iştirak edən kadrlar üçün motivasiya sisteminin ardıcıllığıdır. Layihə qrupuna daxil olan işçilər eyni vaxtda öz funksional yerlərində işləri yerinə yetirirlər. Bunu xatırlamaq lazımdır.

Bu yazıda çox maraqlı suallara toxunduq. Mən BSC layihəsinin vahid mahiyyəti məsələsinə dönə-dönə qayıtmağa ehtiyac duyuram sənaye həlləri bu sahədə. Layihənin məqsədləri vasitəsilə korporativ məqsədlərin əsas fəaliyyət göstəricilərinə çevrilməsi mövzusu üzərində düşünmək qətiyyən mümkün deyildi. Layihə idarəetmə doktrinasının inkişafı tükənməkdən uzaq olduğundan və hələ də çoxlu “ağ ləkələr” olduğundan əminəm ki, material verilmişdir layihə motivasiyası haqqında - bu yalnız başlanğıcdır.

Bu məqalədən öyrənəcəksiniz:

  • Niyə KPI-lər menecerlər üçün lazımdır
  • KPI-nin menecerlər üçün faydaları nələrdir
  • Satış menecerlərinin istifadə etməsi üçün hansı KPI meyarları
  • Satış menecerləri üçün KPI necə hesablanır

Keçən əsrin son onilliyində xaricdə meydana çıxan menecerlər üçün KPI-nin harmonik konsepsiyası bizə yalnız sıfır illərində çatmışdır. İlk növbədə, bu sistem biznes fəaliyyətinin güclü stimullaşdırıcı tənzimləyicisi kimi tanınıb. Bu nəşrdə biz təşkilatınız üçün səmərəli istifadə oluna bilən menecerlərin əsas fəaliyyət göstəricilərinə diqqət yetirəcəyik.

Niyə KPI menecerlər üçün lazımdır

Balanced Scorecard (BSC) qərarı iki müəllifin - R.S.-nin işi sayəsində menecerlər arasında şöhrət qazandı. Kaplan və D.P. Norton. Bu konsepsiyanın əhəmiyyətli komponentlərindən biri də, nəticədə KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) kimi tanınan motivasiya göstəriciləri modelləridir. KPI-nin rus dilinə problemli və qeyri-dəqiq tərcüməsi səbəbindən KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) və ya KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) adlandırdılar. İkinci seçim, menecerlər arasında yer tutaraq böyük populyarlıq qazandı.
Real biznesdə təcəssüm olunmuş KPI modelləri ahəngdar göstəricilər konsepsiyasının tərkib elementidir. Eyni zamanda, onların özləri mühüm sayda funksional idarəetmə bloklarına inteqrasiya olunmuş bir sistemdir ki, bunlardan aparıcı mövqeləri strateji idarəetmə, satış və kadrların idarə edilməsi tutur.

KPI hansı menecerlərə şamil edilir:

HR meneceri üçün KPI.

Bu gün KPI-lər tez-tez işçilərin performansını və maaşını əlaqələndirərək motivasiya etmək üçün istifadə olunur. Bununla belə, təşkilatların əhəmiyyətli bir hissəsinin əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, ya səhv göstəricilər, ya da onların ən çoxu nəzərə alınır. Buna görə də HR meneceri üçün KPI konsepsiyasının formalaşdırılmasında əsas məqsəd hər bir işçi üçün düzgün göstəriciləri müəyyən etməkdir. O zaman komanda onların hər birinin hansı vəzifələrin qarşısında dayandığını, məqsədlərinə effektiv şəkildə çatarsa, onu hansı təşviqin gözlədiyini sabit başa düşəcəkdir.

Layihə meneceri üçün KPI.

Layihə menecerinin yüksək KPI-si pulsuz kadrlar üçün ən ümumi göstərici deyil. İş ondadır ki, bu sahədə yaxşı menecer çox dəyərlidir və adətən iş yerini dəyişməyə tələsmir. Bu təbiidir yüksək dərəcə Layihə menecerinin KPI-si layiqli maaş üçün güclü arqumentdir. Böhran vaxtlarında belə, tələbat olan və yaxşı maaş alan mütəxəssislərdir. Layihə işləri, şirkətin bütün işinin tərkib hissəsi olmaqla, eyni zamanda dəyişiklik agenti hesab olunur. Yüksək performansın müstəsnalığı bütün idarəetmə konsepsiyasının parametrlərində islahatları nəzərdə tutur. Şirkətin təkrarlanan, dövri fəaliyyətlərinin yaxşı bir "tədqiqat" hissəsini etmək, yəni layihənin nəticələrini təşkilatın proseslərinə qurmaq lazımdır.

Top menecerlər üçün KPI.

Əsas göstəricilər təşkilat qarşısında qoyulan vəzifələrə, müəyyən bir müddət ərzində nəyə nail olmaq istədiyinizə yönəldilməlidir. Məsələn, məqsəd bazarda yüksək mövqe qazanmaq və ya qazanmaq ola bilər yaxşı gəlir biznesin satışından. Birinci seçim üçün KPI meneceri satış həcmini, müştəri bazasının artımını, ikincisi üçün isə mümkün olan ən yüksək qiymətə sataraq təşkilatın kapitallaşmasını artıracaq. Məqsəd rəsmiləşdirilməlidir, buna görə də onu yazılı şəkildə düzəltmək və daha az əhəmiyyətli hissələrə bölmək lazımdır, bunların məcmusu əsas məqsədə çatmağa kömək edəcəkdir.

Ofis meneceri üçün KPI.

Ofis menecerlərinin əsas KPI performans göstəriciləri eyni zamanda tənzimləmə sahələridir. Aşağıdakı KPI-lər nəzərə alınır:

  • işin vaxtında başa çatdırılması;
  • büdcə çərçivəsində tədbirlər, resurslara qənaət və təchizatçının səlahiyyətli seçimi;
  • işçilər və təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən inzibati təminat səviyyəsinin müsbət qiymətləndirilməsi;
  • tabeliyində olan strukturların kadrlarının idarə edilməsi ilə qarşılıqlı əlaqəli göstəricilər (kadr dəyişikliyi, tutduğu vəzifələrə uyğunluq, işdən çıxarılma zamanı işdən çıxarılmaların sayı). Sınaq müddəti, inzibati komanda ilə qarşılıqlı əlaqədə olan zaman digər şöbələrdən olan həmkarlarının yüksək qiymətləndirilməsi).

Keyfiyyət meneceri üçün KPI.

Məsələn, KAMAZ ASC istehsalın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün hər biri əhəmiyyətli və müəyyən bir mövqedə təsirli olan bir neçə göstəricidən istifadə edir. Siz bunu istehsal iyerarxiyası və ya əməliyyat KPI adlandıra bilərsiniz. İki KPI başdadır: məhsulların keyfiyyət səviyyəsinin istehlakçı baxımından qiymətləndirilməsi - APA - Audit Past Assemble; məhsul vahidi üzrə işçilərin faktiki işlədiyi saatların sayı - HPU - Vahid başına saat. Bu KPI müəyyən edir istehsal prosesləriümumiyyətlə təşkilatlar. Bir az aşağı daha üç KPI var: tam zaman dövrü istehsal dövrü- TPT - Ödəniş zamanı; dəyişdirilməmiş məhsulların payı və problemlərin aradan qaldırılması - FTT-First TimeThrough; son məhsulların çatdırılması üçün iş qrafikinə uyğunluq - OTD - Vaxtında Çatdırılma.

İnkişaf meneceri üçün KPI.

Tipik olaraq, liderliyə klassik yanaşmada mütəxəssislər 10-20 yüksək səviyyəli KPI tətbiq etməyi tövsiyə edirlər. Bununla belə, monitorinq vasitəsilə təşkilat daxilində yerli fəaliyyətlərə aid olan KPI-lərin sayını artıraraq daxili prosesləri araşdırmaq mümkündür. Bu KPI-lər dörd əsas seqmentə aiddir - maliyyə, müştərilər, proseslər, insanlar. Bu yanaşma bütün cəbhələrdə fəaliyyətin tənzimlənməsinə kömək edir.

Satış meneceri üçün KPI.

Təşkilatın rəhbərliyi maliyyə vəsaitlərinin alınması və şirkətin böyüməsi ilə bağlı proqnoza sahib olmaq üçün satış menecerləri üçün KPI-ləri təqdim etmək qərarına gəlir. Bunun yaxşı səbəbləri var, çünki yaxın 2-3 ay üçün 75% reallaşma ehtimalı ilə satış proqnozunu təqdim etmək üçün rəhbərə ünvanlanan elementar müraciət ciddi çətinliklər yarada bilər. KPI olmayan bir işçinin bütün fəaliyyətini proqnozlaşdırmaq mümkün deyil və təşkilatın əldə etməli olduğu əsas məqsəd planlı iqtisadiyyata gəlməkdir. Nümunələri aşağıda tapılacaq bir satış meneceri üçün KPI-ni daha ətraflı nəzərdən keçirməyi zəruri hesab edirik.

Satış meneceri üçün KPI-lərdən istifadə etməyin 5 faydası

  1. Nəticə oriyentasiyası- işçi öz fəaliyyətinə uyğun olaraq maddi həvəsləndirici mükafatlar qazanır.
  2. Nəzarət qabiliyyəti- bazar vəziyyətindəki dalğalanmalardan və ya təşkilatın vəzifələrindən asılı olaraq menecerə işçilərin səylərini tənzimləməyə kömək edir.
  3. Ədalət- işçinin təşkilatın uğuruna töhfəsinin adekvat qiymətləndirilməsi və uğursuzluq halında risklərin ədalətli bölüşdürülməsi.
  4. Aydınlıq və şəffaflıq- işçilər nəyə görə mükafat aldıqlarını başa düşürlər və öz fəaliyyətlərinin əsas göstəricilərini müstəqil hesablamaq hüququna malikdirlər.
  5. Sabitlik- bəzi dövrlərdə hədəf göstəriciləri dəyişdikdə motivasiya anlayışı dəyişməz qalır ki, bu da etimad münasibətlərini formalaşdırır.

KPI-lər nədən ibarətdir?

KPI, kadrların performans göstəricilərinə əlavə olaraq, strateji hədəfləri, taktiki və əməliyyat dizaynı və tənzimləmə sistemini ehtiva edən ümumi hədəf təyinetmə konsepsiyasının bir hissəsi hesab olunur. KPI konsepsiyası uzunmüddətli məqsədlər və təşkilatın fəaliyyətinin əsas parametrləri ilə əlaqəli deyilsə, o, yalnız formal olaraq qalacaqdır. Başqa sözlə, menecer üçün KPI konsepsiyası sadəcə olaraq təsirsiz olacaq.

Məqsədlərin liderlik səviyyələrinə görə bölünməsi:
Strateji biznes məqsədləri → Şirkətin məqsədləri → Bölmələrin, şöbələrin məqsədləri → İşçilərin məqsədləri

Mövcud vəzifələrə, fəaliyyətlərin xüsusiyyətlərinə, səlahiyyətlərinə və səviyyəsinə diqqət yetirmək rəsmi, menecerlər üçün KPI-lar açıqlanır. KPI-lərdən danışarkən nəzərə almaq olar iqtisadi göstəricilər, kommersiya fəaliyyətinin, həmçinin əsas proseslərin göstəricilərinin və əsas resursların istehlakının qiymətləndirilməsinə töhfə vermək.

Menecerlər üçün KPI-nin addım-addım inkişafı

Tapşırıqlar və KPI matrisini hazırlamaq üçün altı addım atmalısınız:
Addım 1. Əmin olun ki, qarşıya qoyulan tapşırıqlar həqiqətən həyata keçirilə bilər. Menecerin qeyri-real tələbləri işçiləri məyus edə və onların səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.
Addım 2. Tapşırıqları bölmələr, şöbələr və işçilər üzrə optimal şəkildə bölün. Təşkilatın məqsədləri menecerin matrisində yerləşdirilməməlidir.
Addım 3. Məqsədlərin səlahiyyətli bölgüsündən sonra, menecerlər üçün şəxsi tapşırıqlar və KPI-ləri formalaşdırmaq. Bir tapşırığa iki KPI uyğun gələ bilər. KPI-nin təşkilatın məqsədlərinə tam uyğunluğuna diqqət yetirin. Hər bir tapşırığın öz çəkisi var, bu birbaşa onun əhəmiyyətindən asılıdır və onların ümumi məbləği 100% təşkil edir. Bundan əlavə, onlara nail olmaq çətinliyi ilə fərqlənə bilər, bu da menecer tərəfindən nəzərə alınmalıdır.
Addım 4. Forma planlaşdırılmış göstəricilər, bunun üçün əvvəlki dövrlə bağlı məlumatları öyrənmək lazımdır. Bu məlumatlar ilk dəfə təhlil edilirsə, o zaman bazardakı vəziyyəti, xüsusən də mövsümi fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün araşdırmaq lazımdır. Mövcud resursları da nəzərdən keçirin. Yalnız bütün məlumatları topladıqdan sonra planlaşdırılmış göstəriciləri irəli sürmək olar. Unutmayın ki, çox yüksək KPI-lər performansın azalmasına, çox aşağı KPI-lər isə işçilər üçün əsassız yüksək maliyyə stimullarına səbəb olacaq.
Addım 5. Performans meyarlarını yaratmağa başlayın. Hesablama formuluna baxın:

Performansi = Fakti / Plan i, burada performans i = i-ci məqsəd üzrə performans

Addım 6. Nəticələri menecerin fəaliyyəti ilə müqayisə edin. İstənilən məqsəd üçün qənaətbəxş nəticəni vurğulamaq lazımdır. Əldə edilən bütün məlumatlar toplanır və işçinin əmək haqqının miqdarına birbaşa təsir edən ümumi nəticə əldə edilir.
Gələcəkdə, bütün göstəricilərin üç qrupa bölündüyü bir məqsəd matrisinin kompleks qurulmasından istifadə edə bilərsiniz:

  • etibarsız;
  • planlaşdırılmış;
  • liderlik.

Menecerlər üçün əmək haqqının məbləği sadalanan qruplara uyğun olaraq müəyyən edilir. Məsələn, işçinin yekun nəticəsi etibarsız qrupa aiddirsə, o zaman mükafat almır.

Satış menecerləri üçün səlahiyyətli KPI konsepsiyası yüksək keyfiyyətli idarəetmə uçotunu təmin edir və tənzimləməyə kömək edir kadr siyasəti. İşçi kəmiyyət deyil, keyfiyyət arxasınca getməlidir. Anlamalısınız ki, satış meneceri tamamilə yaradıcı bir ixtisasdır və işçinin öz yanaşmasına ehtiyacı var, çünki məhdudiyyətlər və sərtləşdirmə çox vaxt motivasiya və səmərəliliyi azaldır.

Satış meneceri üçün KPI-ni necə hesablamaq olar

Satış meneceri üçün kpi düsturu var. Aşağıda kəmiyyət KPI əmsalını hesablamaq üçün bir nümunə veririk:
PV (dəyişən hissə) = Dəyişən hissənin planlaşdırılmış məbləği * (KPI1 Çəki * KPI1 Faktoru + KPI2 Çəki * KPI2 Faktoru).

Cədvəl 6. Bütün ehtimal olunan variantlara nəzarət əmək haqqı bütün mümkün KPI dəyərləri üçün (bir çox dəyərin ətraflı izahı ilə)

KPI1/KPI2 <50% 51-89% 90-100% >100%
<50% 5000 (seçim 4) 18 750 22 500 26 250
51-89% 18 750 22,500 (seçim 3) 26 250 30 000
90-100% 22 500 26 250 30,000 (seçim 1) 33 750
26 250 30 000 33 750 37,500 (seçim 2)

Seçim 1
Satış planının 90-100% yerinə yetirilməsi (KPI1 = 1). Fəaliyyət planının icrası 90-100% (KPI2 əmsalının dəyəri = 1). Dəyişən hissə (FC) 50% təşkil edir və 15 000 rubla bərabərdir.
IF \u003d 15.000 rubl * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15.000 (sabit hissə) + 15.000 (dəyişən hissə) = 30.000 rubl.
Nəticə: işçinin əmək haqqı standartına uyğun olaraq müəyyən edilmiş planlı əmək haqqı var.
Seçim 2
Satış planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI1 = 1,5).
Fəaliyyət planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI2 əmsalının dəyəri = 1,5).
IF \u003d 15.000 rubl * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) \u003d 22.500 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 22 500 (dəyişən hissə) = 37 500 rubl.
Nəticə: işçinin planlaşdırılmış əmək haqqı 7500 rubldan çoxdur, lakin göstəricilərin hər biri üçün planın yerinə yetirilməsi 100% -dən çoxdur.
Seçim 3
Satış planının icrası 51-89% (KPI1 = 0,5). Fəaliyyət planının icrası 51-89% (KPI2 əmsalının dəyəri = 0,5).
IF \u003d 15.000 rubl * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 7 500 (dəyişən hissə) = 22 500 rubl.
Nəticə: işçinin planlaşdırılmış maaşından 7500 rubl azdır.
Seçim 4
Satış planının icrası 50% -dən azdır (KPI1 = 0 əmsalının dəyəri). Fəaliyyət planının icrası 50%-dən azdır (KPI2 əmsalının dəyəri = 0).
IF \u003d 15.000 rubl * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 0 (dəyişən hissə) = 15 000 rubl.
Nəticə: işçinin 15.000 rubldan az pulu var, çünki dəyişən komponent 0-dır, çünki hər bir göstərici üçün planın icrası 50% -dən azdır.

Bu halda menecer üçün KPI işləməyəcək

  • Məqsəd ağacının formalaşmasında qurumun rəhbərliyi iştirak etməyib.
  • Mühasibat uçotu sistemində məlumatların olmaması, onların qiymətləndirilməsinin subyektivliyi və ya yanlışlığı səbəbindən menecerlər üçün KPI-ni hesablamaq üçün heç bir yol yoxdur.
  • Menecerlər üçün KPI-nin səhv formalaşması müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün lazımi göstəricilərə məhəl qoyulmadıqda baş verir.
  • Menecerlər üçün KPI ilə motivasiya anlayışı arasında birbaşa əlaqə yoxdur.
  • KPI-nin menecerlər üçün tamamilə bütün şöbələr tərəfindən istifadəsi. Sonra idarəetmə sistemində səhvlər və təhriflər ola bilər.
  • Menecerlər üçün KPI ilə motivasiya anlayışı arasında əlaqə var, lakin KPI sisteminin tətbiq olunduğu işçilərin fərdi motivasiyasının uçotu yoxdur.
  • Menecerlər üçün KPI sistemi uzunmüddətli layihələrdə cari nailiyyətlərin ödənilməsini nəzərdə tutmursa, ancaq son nəticəyə diqqət yetirir. Belə vəziyyətlərdə işçilər effektiv fəaliyyətin mükafatlarla əlaqəsini itirirlər.

Menecerləri KPI ilə işləməyə necə həvəsləndirmək olar

  1. İşçilərə çatdırmaq lazımdır ki, tətbiq olunan KPI sistemi naməlum və qorxulu bir şey deyil. KPI-nın kəskin dəyişiklik etməyəcəyini və keçmiş nailiyyətlərini ləğv etməyəcəyini izah etmək lazımdır.
  2. KPI çox mürəkkəb bir alət kimi müəyyən edilə bilər. Odur ki, bu texnologiyanı əvvəlcədən istifadəçilərə təqdim etməyə və izah etməyə dəyər. Əlaqələri öyrənmək, müzakirələr aparmaq, ortaya çıxan problemlərin müzakirəsi və s.
  3. KPI tətbiqinin gələcək uğurunun göstəricisi KPI üçün motivasiyanın qurulmasında fəal iştirak hesab olunur CEO və təşkilatın top menecerləri. Rəhbərlik qrupu bu layihənin effektivliyinə əmin deyilsə, bu cür tətbiqlər uğurlu olmayacaq, bu da onların heç bir mənası yoxdur.
  4. Top menecerlərdən KPI-lərin formalaşmasına orta səviyyəli menecerləri cəlb etmələri tələb olunur. Bunlar yeni konsepsiyaya uyğun olaraq öz fəaliyyətlərini qiymətləndirəcək və planlaşdıracaq işçilərdir. Menecerlər birlikdə işləməli və təklif olunan layihənin tətbiqi üçün mərhələli plan hazırlamalı olacaqlar. Çox vaxt konsepsiyanın ilkin sınağı kommersiya şöbələrinə, sonuncusu isə arxa ofisi menecerlər üçün KPI sisteminə qoşmağa həvalə edilir.
  5. KPI-ləri tətbiq edərkən işçilərin fəaliyyətini stimullaşdırmaq lazımdır və bütün səyləri və ləyaqətləri təşviq etmək lazımdır.
  6. Sənəd axını mütləq tətbiq olunan yeniliklərə uyğun olmalıdır. Bunun üçün mövcud konsepsiyadan KPI-ə keçidi ayrıca planlaşdırmalısınız və bu, tez baş verməyəcək. Keçid dövrü bir az vaxt aparacaq, ona görə də bu prosesə nəzarət etməlisiniz.
  7. Dəyişikliklər və yeniliklər təşkilat üçün çox faydalı ola bilər, lakin onların şirkətin əsas məqsədinə uyğun olması və bunun üçün çalışması təmin edilməlidir.

Şirkətinizdə satış menecerləri üçün KPI-ni necə asanlıqla tətbiq etmək olar

Menecerlər üçün KPI sistemini formalaşdırarkən və tətbiq edərkən hesablama alqoritminin asan qalmasına və daimi aydınlaşdırma tələb etməməsinə əmin olmaq lazımdır. Mürəkkəb və anlaşılmaz sistemlər özünə inam yaratmır, əksinə komandanın işinə dissonans gətirir. İş vəzifələrindən imtina etməyə qədər gedə bilər. Menecerlər KPI-nin tətbiqinin mənasını aydın şəkildə ifadə etməlidirlər, işçilərin bu barədə heç bir sualı olmamalıdır. İzah edərkən işçilərin diqqətini bu konsepsiyanın üstünlüklərinə yönəltmək lazımdır. Menecerlər üçün KPI-ni test rejimində təqdim etmək və təcrübə ilə müəyyən edilmiş bütün çatışmazlıqları aradan qaldırmaq məqsədəuyğundur, beləliklə əmək haqqı hesablamalarında səhvlərdən qaçınmaq olar.
Menecerlər üçün KPI-nin tətbiqinin effektivliyində mühüm amil prosesin avtomatlaşdırılmasıdır, bunun üçün müxtəlif CRM sistemlərindən istifadə olunur.
KPI sistemini özünüz inkişaf etdirə bilərsiniz, lakin bu, olduqca çətindir və müəyyən səhvlərə səbəb olur. Ciddi təşkilatlar KPI sisteminin formalaşmasını bu sahədə zəngin təcrübəyə malik mütəxəssislərə həvalə edirlər.

Menecerlər üçün KPI-lərin hazırlanmasına kim kömək edə bilər

2010 ITXPO Simpoziumunda Gartner layihə ofisləri ilə bağlı araşdırma təqdim etdi. O göstərdi ki, son 7 ildə bütün layihə ofislərinin 50%-i uğursuzluqla üzləşib. Bu o deməkdir ki, hər ikinci layihə ofisi uğurlu alınmayıb. Dəhşətli səslənir, elə deyilmi?

Onların uğursuzluğunun əsas amillərindən biri şirkət rəhbərliyinin layihə ofislərinin təşkilata kifayət qədər dəyər vermədiyini hiss etməsi idi.

Bununla belə, eyni zamanda, Gartner araşdırması göstərdi ki, dünya səviyyəli şirkətlər standartdan üç dəfə yüksək layihə müvəffəqiyyət dərəcəsinə malikdirlər. Bu göstərici mütləq uğurlu layihə idarəetmə təcrübələri və uğurlu layihə ofisləri ilə bağlıdır.

Beləliklə, ziddiyyət nədir? Çox vaxt layihə ofisləri öz şirkətlərinə dəyər verir, lakin onlar bunu ölçmür və ifadə etmirlər. Buna görə də, tez-tez layihə ofislərinin şirkətə dəyər qatmadığı güman edilir.

Bu perspektivi dəyişdirmək üçün layihə ofisinin layihə performansını necə yaxşılaşdırdığını, dəyişikliyi təşviq etdiyini və şirkətin məqsəd və vəzifələrini necə dəstəklədiyini göstərmək üçün bir sıra ölçüləri - layihə ofisinin KPI-lərini müəyyən etmək vacibdir.

Tərif: Layihə Ofisi KPI

Əsas fəaliyyət göstəriciləri təşkilatın müəyyən bir fəaliyyətin uğurunu qiymətləndirmək üçün istifadə etdiyi performans göstəricilərinin (metrikanın) növlərindən biridir. Layihə ofisi təşkilata necə dəyər verdiyini göstərmək üçün xüsusi ölçülər toplusunu müəyyən etməli və maraqlı tərəflərlə razılaşmalıdır. Layihə ofisinin uğur qazanmasının yeganə yolu budur. Əks halda layihə ofisi öz varlığı üçün mübarizə aparacaq.

Layihə ofisi üçün ölçü nümunələri

Aşağıdakı cədvəl layihə ofisi üçün mümkün ölçüləri göstərir. Layihələr portfelinizə və təşkilatınıza uyğun olaraq onları tənzimləməli olacaqsınız. Lakin bu göstəricilər yaxşı başlanğıc nöqtəsidir və sizə nəyi ölçmək barədə fikir verəcəkdir:

Müzakirə mövzusu Region Misal Metriklər
Strateji Töhfə Strateji layihələrin həyata keçirilməsi Uğurla həyata keçirilən strateji layihələrin ümumi sayına nisbətdə faiz artımı
Bazara qədər azaldılmış vaxt = Konsepsiyanın hazırlanmasından layihənin başlanmasına qədər olan vaxt (layihəyə başlamaq üçün lazım olan vaxt)
Bazara getmə vaxtı azaldın Bazara qədər azaldılmış vaxt = Konsepsiyanın hazırlanmasından layihənin tamamlanmasına qədər olan vaxt (layihəni tamamlamaq üçün lazım olan vaxt)
Bazara getmə vaxtı azaldın Layihənin planlaşdırılmış və faktiki icra müddəti arasındakı fərqin azaldılması = (planlaşdırılmış və faktiki layihənin həyata keçirilməsi vaxtının müqayisəsi) (layihənin planlaşdırılmasının dəqiqliyi)
İdarəetmə prosesləri İdarəetmə proseslərinin təkmilləşdirilməsi Metodologiyaya uyğunluq (həqiqi nəticələrlə müqayisədə tələb olunan layihə nəticələri)
Layihə Portfelinin İdarə Edilməsi Portfeldə uğurla tamamlanan layihələrin ümumi səviyyəsi portfeldə həyata keçirilən layihələrin %-i / layihələrin ümumi sayı
Dəyişikliklərlə işləmək hesabat dövründə statusu dəyişməmiş layihələrin %-i
Layihənin idarə olunması Uğurlu layihələrin sayında artım = (müəyyən bir müddətdə uğurlu layihələrin sayı / layihələrin ümumi sayı)
Layihənin idarə edilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsi Layihə iştirakçılarının ixtisaslarının artırılması
Proqnozları və layihə smetalarını təkmilləşdirin Planlaşdırılmış və faktiki layihə xərcləri arasındakı fərqin azaldılması = planlaşdırılmış və faktiki layihə xərclərinin müqayisəsi
Resursların idarə edilməsi Layihənin icrası zamanı resursdan istifadənin təkmilləşdirilməsi (məsələn, biznes analitiki > həftədə 31,5 saat = əlavə iş)
Layihələr arasında təkmilləşdirilmiş resurs bölgüsü Layihələr arasında daha yaxşı resurs bölgüsü = faktura edilə bilən vaxt/ümumi vaxt
Maraqlı tərəflərin idarə edilməsi Müştəri və ya istifadəçi məmnunluğunun artırılması Sorğudan əldə edilən orta müştəri və ya istifadəçi məmnuniyyəti balı (əvvəlki rübün və ya illik orta göstəricinin %-dən yuxarı olmalıdır)
Müştəri məmnuniyyətinin artırılması Büdcə daxilində əlavə variantların həyata keçirilməsi
ROI Mənfəət əldə etmək Layihənin ROI-yə nail olub-olmadığını müəyyən etmək üçün layihədən sonra ROI-nin qiymətləndirilməsi
Mənfəət əldə etmək İl üçün planlaşdırılan mənfəətlə müqayisədə qazanılmış mənfəət
İllik ROI Layihə ofisi tərəfindən həyata keçirilən bütün layihələr üçün ümumi ROI
İşçilər Sorğudan əldə edilən orta maraqlı tərəf məmnuniyyəti balı (əvvəlki rübün və ya illik orta göstəricinin%-dən yuxarı olmalıdır)
İşçilərin motivasiyasının yaxşılaşdırılması Sadələşdirmə Karyera inkişafı layihə iştirakçıları üçün

Layihə ofisinizi uğur üçün hədəfləyin: Layihə ofisiniz üçün KPI-lar

Yuxarıda təqdim olunan ölçüləri təhlil edin və layihə ofisinizə uyğun olanları vurğulayın. Sonra onları maraqlı tərəflərinizlə müzakirə edin və razılaşdırın (bir qayda olaraq, bu sizin meneceriniz və ya şirkət rəhbərliyiniz olacaq). Həmçinin onlar haqqında nə qədər tez-tez məlumat verəcəyinizi razılaşdırın. Bu addım vacibdir, çünki layihə ofisinizin məqsədini aydınlaşdırmağa kömək edəcəkdir.

Metriklər üzərində razılaşdıqdan sonra, əsas göstəriciləri ehtiva edən və başlanğıc nöqtəniz kimi xidmət edən sənəd yaradın. Gələcək təkmilləşdirmələri nümayiş etdirmək üçün sizə başlanğıc nöqtəsi lazımdır. Tamamlanmış layihələrdən əldə edilən məlumatlar əsas göstəriciləri müəyyən etməyə kömək edə bilər.

Hesabat yaratmaq üçün lazım olan məlumatları toplayın, əsaslandırın və qiymətləndirin. Səmərəliliyi izləyin. Əgər performans əvvəlki hesabat dövrü ilə müqayisədə azalırsa, vəziyyəti düzəltmək üçün vaxtından əvvəl düzəldici tədbirlər həyata keçirin.

Nəhayət, hər kəsin uğurunuz haqqında bildiyinə əmin olun. Bunun üçün siz öz intranetinizdən, korporativ nəşrinizdən istifadə edə və ya layihə ofisinin nailiyyətləri, layihələr və proqramlar haqqında kitabça (uğur hekayəsi) hazırlaya bilərsiniz. Bütün bu fəaliyyətlər layihə ofisinizin dəyərini və uğurunu təşviq etməyə kömək edəcək.

Bu yazıda öyrənəcəksiniz

  • KPI nədir və əsas performans göstəricilərinin hansı növləri var
  • Niyə KPI sistemləri tez-tez işləmir?
  • Bir şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək nə qədər başa gəlir

Bu məqalə inkişafdan bəhs edir KPI yeni sistemin tətbiqinin səmərəliliyini artırmaq üçün nəzərə alınmalı olan zəruri meyarların təşkilində və başa düşülməsində.

İşçilərin motivasiyasının istənilən sistemi müəssisənin məqsədləri ilə işçilərin özləri arasında əlaqəni tapmağa yönəldilməlidir. Şəxsi və korporativ məqsədlər arasında belə bir əlaqənin effektivliyi işçilərin müəssisənin məqsədlərini aydın başa düşdüyü və gəlirlərinə təsir etmək imkanlarını başa düşdüyü bir vəziyyətdə mümkündür (və yalnız işçinin fəaliyyətindən asılı olmayan standart əmək haqqı almaq deyil) . Buna görə də, şöbə müdirləri səviyyəsindən işçilərin mükafatlandırılmasında dəyişən bir hissə təmin edilməlidir - ümumi gəlirin təxminən 25% -i.

KPI nədir?

KPI sistemi özlüyündə kadr motivasiya sistemi sayıla bilməz. Bu, sadəcə idarəetmə sistemi üçün bir vasitədir. Bu gün demək olar ki, hər hansı bir göstərici KPI adlanır. Mən başa düşə bilmirəm ki, bir çox müəssisələr KPI-ni menecerlərə satışların faizini ödəmək kimi adlandırırlar. Və ya niyə KPI adətən əmək iştirakının əmsalı adlanır - yəqin ki, tamamilə düzgün olmayan bəzi moda meylləri.

KPI - əsas fəaliyyət göstəriciləri (performans göstəriciləri). KPI əsasında idarəetmə sisteminin qurulması müxtəlif şöbələrdən olan işçilər üçün fəaliyyət göstəricilərinin həyata keçirilməsi yolu ilə müəssisənin əsas məqsədinə nail olmaq qabiliyyətinə əsaslanır.

KPI növləri

  1. Hədəf göstəriciləri. Bu göstəricilər məqsədə yaxınlıq dərəcəsini əks etdirir. Məqalədə bu hədəflərə xüsusi diqqət yetirəcəyik.
  2. proses göstəriciləri. Prosesin effektivliyinin sübutu. Onlar müəyyən bir prosesin keyfiyyətə təsir etmədən daha sürətli başa çatdırıla biləcəyini və ya xərclərin azaldılmasını qiymətləndirməyə imkan verir.
  3. Dizayn göstəriciləri. Bu göstəricilər layihənin konkret məqsədləri ilə bağlıdır - bütün layihənin və onun ayrı-ayrı hissələrinin həyata keçirilməsinin effektivliyini göstərir.
  4. Göstəricilər xarici mühit. Bu göstəricilərə birbaşa təsir göstərmək olmaz. Bununla belə, məsələn, hədəfləri hazırlayarkən onlar nəzərə alınmalıdır. Xarici KPI-lər arasında qiymət dalğalanmalarını, bazarda üstünlük təşkil edən qiymət səviyyəsini qeyd etmək olar.

KPI sistemi kiçik müəssisələrdə effektivdir

Müəssisədə idarəetmə sistemi yoxdursa - uğur yalnız baş maliyyəçi, baş direktor, baş kadrlar direktoru funksiyalarını birləşdirən sahibin səylərindən asılı olduqda (əsasən, bunlar şirkətdə olan müəssisələrdir) KPI tətbiq etmək mənasızdır. inkişafın 1-ci mərhələsi).

KPI inteqrasiyasının uğuru işçilərin sayından təsirlənmir. Başqa bir şərtə - biznesin müvafiq yetkinliyinə və adekvat mühasibat sisteminə riayət etmək lazımdır. İdarəetmə klassiklərindən biri vurğulayırdı ki, sayıla bilməyənləri idarə etmək mümkün deyil. KPI - hesablana bilən əsas göstəricilər. Onlar keyfiyyət (reytinq, xal və s. şəklində) və ya kəmiyyət (vaxt, pul, malların həcmi, insanlar və s.) ola bilər. Bununla belə, istənilən əsas fəaliyyət göstəricilərində obyektivlik və məlumatların müqayisəsi üçün hesablana bilən olmalıdır.

Yetkin mühasibat uçotu sisteminə, məsələn, dəbli CRM modulu və ya digər populyar proqramlar daxil olması şərt deyil. Müvafiq parametrləri düzəltmək və emal etmək mümkündür Excel proqramı. Əsas şərt yalnız formal deyil, saxlanmasıdır mühasibat uçotuşirkətdə, həm də idarəçilikdə. Buna görə də, pullarının hərəkət trayektoriyası, gəlir və xərclərin büdcəsi haqqında aydın bir anlayış olacaq, balansı hesablamaq bacarığı ilə həmişə biznes meylləri haqqında bir anlayış olacaq.

Şirkətinizdə KPI-nin aktuallığına qərar verərkən, sistemin tətbiqi üçün ən azı bir milyon rubl xərc tələb edəcəyini nəzərə almalısınız. Buna görə də, belə bir layihəyə investisiya qoyarkən, gözlənilən gəliri və onun alınma müddətini başa düşmək lazımdır. Sisteminizin normal işləməsi, məqsədlərinizə nail olmaq və biznesin inkişafı ilə, eyni zamanda köhnə, artıq sübut edilmiş idarəetmə vasitələrindən istifadə etməklə, KPI parametrlərinə yalnız müəyyən bir səbəbə görə keçməlisiniz, nəinki moda meyllərini izləmək. KPI sistemi məhsulun diversifikasiyası layihələri çərçivəsində nəticənin effektivliyini, biznesinizin əhəmiyyətli dərəcədə genişlənməsini, bazar payıüçün rayonlara çıxış və s.

KPI inkişafı: əsas performans göstəricilərini necə həyata keçirmək olar

KPI-ləri yuxarıdan aşağıya - iyerarxiyada inkişaf etdirmək tövsiyə olunur əsas məqsəd müəssisələri şöbə və funksiyaların məqsədlərinə. Bəzən formalaşma aşağıdan başlayır - müəyyən bir ifaçının göstəricilərindən və məqsədlərindən (bir qayda olaraq, yuxarı menecerdən orta menecerə qədər), sonra ümumi məqsədə doğru yuxarıya doğru yol formalaşmağa başlayır. Həqiqətən də, gündəlik şüur ​​səviyyəsində belə bir təəssürat yaranır ki, işçinin qarşısına məqsəd qoymaq təşkilatın ümumi məqsədini başa düşməkdən daha asandır. Ancaq bu şərtlə, əgər pay ayrı-ayrı işçilərdə olarsa, bütün müəssisənin işinin miqyasında istənilən nəticələrin əldə edilməsinə heç bir zəmanət ola bilməz. Buna görə fərdi məqsədlərin müəssisənin ümumi məqsədinə uyğunluğunu yoxlamaq lazımdır. Əslində, eyni işi iki dəfə etməli olacaqsınız.

KPI-ləri həyata keçirərkən müəssisənin ümumi məqsədlərini müəyyən etmək

İlk növbədə, KPI-lərin yaradılmasını planlaşdırarkən şirkət “niyə?” sualına cavab verməlidir. Şirkətin fəaliyyəti nə üçündür, bazara hansı vəzifələr üçün gəlib, istehlakçılara nə üçün lazımdır?

Bazarda seçilmiş fəaliyyət istiqaməti bu sualın cavabından asılı olacaq - hazırkı mövqeyindən seçilmiş son məqsədə qədər.

Qarşıya qoyulan məqsədi müəyyənləşdirməlisiniz uzaq perspektiv- məsələn, 3 ildən sonra. Cavab tərtib edərkən maliyyə aspektlərinə diqqət yetirmək tövsiyə edilmir. Axı, maliyyə kifayət qədər nisbi komponentdir və bunu son böhran da təsdiqləyir.

Məqsədi elə formalaşdırmaq daha yaxşıdır ki, maddi istək ondan irəli gəlsin, lakin aydın şəkildə ifadə olunmayıb. Bu, bazar parametrlərindəki dəyişikliklərə baxmayaraq sistemin dayanıqlığını artırır. Məqsəd müəyyən bir vahidlə deyil, bazarla əlaqələndirilməlidir - buna görə də ilkin olaraq bazar dəyişiklikləri üçün tədbirlər qurulacaqdır.

Məqsədlərinizi aşağıdakı kimi formalaşdıra bilərsiniz - ilk üçlükdə olmaq Rusiya bazarı qatıqlar, mebel bazarında TOP-10 şirkətə daxil olur, Moskva və Sankt-Peterburqda terminal rabitə bazarına daxil olur və müəyyən bölgələrdə lider olur.

Məqsədlərin müəyyən bir bazarda yüksək və ya aparıcı mövqelərə çatmaq istəyi şəklində formalaşdırılmasından, hamısı maliyyə aspektləri. Müəssisənin mənfəəti, dövriyyəsi, xərclərin payı və artım dinamikası üçün məqsədlər aydın olacaq.

Şirkətin ümumi məqsədi müəyyən edildikdən sonra “Əsas məqsədə çatmaq üçün nə etmək lazımdır?” sualını verməklə onu alt məqsədlərə bölmək lazımdır. Dərhal diqqət yetirməlisiniz - nə edilməli deyil, nə "etməli". Bu ifadə kontekstində “etmək” müəyyən bir istiqamətdə hərəkət etmək deməkdir. Və "do" müəyyən bir hərəkətin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Təşkilatın əsas məqsədi konkret fəaliyyət planı kimi təqdim edilirsə, planlaşdırılan fəaliyyətlərdən birinin qeyri-mümkün olduğu ortaya çıxarsa, ona nail olmamaq riski var. Hərəkətinizin hədəfə doğru düzgün müəyyən edilmiş istiqaməti ilə manevr etmək imkanı olacaq - buna görə də A planını, B planını və s. seçmək mümkündür.

KPI seçimi

Əksər hallarda, mümkün KPI-lərin siyahısını tərtib edərkən heç bir problem yoxdur. Menecerlər bölmələrin fəaliyyətini qiymətləndirmək mümkün olan parametrləri yaxşı bildikləri üçün. Bununla belə, problemlər əsas, ən əhəmiyyətli KPI-lərin seçilməsi ilə müşayiət olunur.

Yalnız bir göstəricinin seçilməsi kimi bir çox əsas fəaliyyət göstəricilərinin olması idarəetmə qabiliyyətinin pisləşməsinə gətirib çıxarır. Çoxlu göstəricilər hesablama prosedurunu çətinləşdirir. Yalnız bir əsas performans göstəricisi KPI seçərkən 2 seçim yaranır - onun nailiyyətini və ya əldə olunmamasını təsdiqləmək. Amma nəticələrin gözləntilərə cavab vermədiyi bir şəraitdə iş prosesində dəyişiklik etmək, manevr etməyə yer yoxdur.

Buna görə də, yalnız bir neçə yüksək səviyyəli KPI dəsti manevr etmək imkanı verir - iki və ya üç daha yaxşıdır. Onlar hər bir KPI-nin əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi əsasında onların çəkisini təhlil etməklə seçilə bilər.

Hər bir göstərici üçün öz çəkisi ekspert vasitələri ilə təyin edilir ki, bütün KPI-lərin çəkilərinin ümumi cəmi bir olsun. KPI-lərin sayında özünüzü məhdudlaşdıra bilməzsiniz. Çəki zərurət prinsipi nəzərə alınmaqla müəyyən edilməlidir - məqsədə çatmaq üçün hansı göstəricilərə riayət etmək lazımdır (bunlar sadəcə arzuolunan deyil, zəruridir, onsuz məqsədə çatmaq sadəcə mümkün deyil). Bu göstəricilər ən böyük çəki ilə xarakterizə olunur. Sonra çəkisi 0,1-dən aşağı olan göstəriciləri çıxarırıq və yenidən çəkiləri qalan KPI-lər arasında bölüşdürürük. Çıxış 3-5 göstəricidən çox olmayacaq. Çox kiçik çəkisi olan göstəricilər daha sonra bonusun ölçüsünü azaltmaq və ya artırmaq üçün şərtlər kimi motivasiya sxemi üçün nəzərə alına bilər.

Balans, adətən, şirkətin vəzifələrinin prioritetini nəzərə alaraq, yüksək səviyyəli menecerlər komandası ilə CEO tərəfindən idarə olunur. Göstəricinin çəkisi ilə şirkətin yaxın gələcəkdə hansı hərəkətlərə mərc etməli olduğunu başa düşə bilərsiniz (bax. nişanı. 4).

"Aparıcı" və "gecikmiş" KPI-lərin müəyyən edilməsi

Aparıcı göstəricilər - məqsədə gedən yoldan sapma aşkar edildikdə, vaxtında müdaxilə etməyə və vəziyyətə lazımi düzəlişlər etməyə imkan verir. Onlar məqsədə doğru hərəkətin idarə olunmasını dəstəkləyirlər. Belə bir göstəriciyə misal olaraq anbarda inventar səviyyəsini göstərmək olar. Bu parametr aşağı və ya yüksək mövsümdə idarə oluna bilər, anbarda müəyyən miqdarda məhsul istehsal etmək üçün kifayət qədər xammal olduğundan əmin olun və ya onu əlavə olaraq satın almalısınız. Və ya anbarda artıq xammal ola bilər, köhnədir və yenisinin yerləşdirilməsi üçün yer boşaltmaq üçün satılmalıdır. "Xammal ehtiyatının səviyyəsi" göstəricisini nəzərə alaraq qəbul etmək olar idarəetmə qərarları istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmişdir.

Yalnız aparıcı deyil, həm də geridə qalan KPI əsas performans göstəriciləri var. Bu göstəricilərə görə, məqsədə doğru irəliləyərkən düzəlişlər etmək imkanı olmadan bir vəzifənin əldə edilməsi və ya əldə edilməməsi ifadə edilə bilər. Buna görə də, məqsədə nail olmadıqda, geridə qalan göstəricilər sadəcə olaraq müəssisəyə dəyən ziyanı göstərir. Nəticə etibarilə, geridə qalan göstəricilər bonus sxemləri çərçivəsində dayandırma faktorları rolunu oynayır. Əslində, bu göstəriciyə çatmazsa, bonus tam ödənilməyəcək və ya əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq. Belə bir göstəriciyə misal olaraq kadr dövriyyəsini göstərmək olar. Axı, bu göstəricini yalnız faktla ifadə etmək olar - müəyyən müddət ərzində şirkət nə qədər işçi itirmişdir. İdarəetmə hərəkətlərinin qəbulu yalnız növbəti dövrə şamil edilə bilər. Ancaq cari itkilərə təsir etmək mümkün olmayacaq - onlar yalnız gələcək üçün düzəldilə bilər.

Buna görə də, bonus sxemini hesablayarkən, formula yalnız müəyyən bir KPI-nin çəkisi və faizini deyil, həm də qabaqcıl və geridə qalan göstəricilərin sayını ehtiva edir.

Hesablamalara əlavə olaraq, xatırlamaq lazımdır ki, satıcının mükafatı bazar xüsusiyyətləri və mövsümiliyi nəzərə almadan yalnız bir göstəriciyə (məsələn, gəlir və ya dövriyyəyə) bağlanmamalıdır. Əks təqdirdə, biznes toxluq tələsi ilə üzləşə bilər - maddi amillər motivasiya gücünü itirir. Nəticə etibarilə, işçilərə yatırılan hər rublun gəliri getdikcə daha az və daha az gəlir gətirir. Və zaman keçdikcə işçilərə qoyulan sərmayənin məbləği gəliri aşmağa başlayır. Bənzər bir təhlükə, işçinin adi həyat tərzi üçün ehtiyac duyduğu səviyyədən artıq bir gəlirlə təmin edildikdə yaranır (bir qayda olaraq, bu ixtisas üzrə öz bölgəsindəki bir mütəxəssisin 2 gəliri ilə əldə edilir). "Doyma tələsini" müalicə etməyin yeganə yolu, gəlir gətirməyi dayandıran bir işçini işdən çıxarmaqdır - ödəniş sxemini dəyişdirməklə istədiyiniz effekti əldə etmək artıq mümkün olmayacaq.

Kommersiya Departamentinin Rəhbəri üçün KPI Əsaslı Bonus Hesablama Formulu

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, harada:

BF KPI 1, 2, 3– KPI 1, 2, 3 çəkisinə vurulan maksimum bonus fondu.

A- 70% eşik dəyəri ilə KPI 1-ə düzəliş əmsalı (plan 70% -dən azdırsa, bu göstərici üçün heç bir bonus hesablanmayacaq (A = 0); satış planı 70% -dən çox yerinə yetirildikdə, icrasına mütənasib olaraq müvafiq bonus hesablanır).

B- eşik dəyəri 85% olan KPI 2-yə düzəliş əmsalı. Bu göstərici 85% -dən azdırsa, B = 0. 85% səviyyəsinə çatdıqda və ya keçdikdə, bonus performansa mütənasib olaraq hesablanacaqdır. Əmsal bloklanır - KPI 2-nin həddi yerinə yetirilmədikdə, KPI 1 və KPI 3-ün nəticələrindən asılı olmayaraq heç bir bonus ödənilməyəcək.

C- KPI 3-ə düzəliş əmsalı (ərəfəsində dəyər 60%). Göstərici 60% -dən azdırsa, C 0-a bərabər olacaq, 61-100% yerinə yetirilərsə, hesablama performansa mütənasibdir.

D– hər hansı bir KPI üçün minimum həddi əldə edilmədikdə bonus ödənişi sıfıra endirilən ümumi bloklama düzəliş faktoru olan dayandırma faktoru.

Təklif olunan sxemə əsasən, satıcının diqqəti satış prosesinin dəyəri ilə yanaşı, debitor borclarının məbləğinə və satışın səviyyəsinə yönəldilir və nəyin bahasına olursa olsun dövriyyənin artımına nail olmaq ilə məhdudlaşmır. Bunun sayəsində şirkət işçilərə və ya müştərilərə faizsiz kredit verməkdən imtina edərək pulun vaxtında alınmasına nail olur.

KPI nə vaxt işləyəcək və nə vaxt işləməyəcək

Effektiv KPI sistemi aşağıdakı şərtlər altında olacaq:

  • bütün KPI göstəricilərinin düzgün çəkilməsi və təşkili ilə;
  • şirkət məqsədləri ağacının düzgün yaradılması;
  • mühasibat sistemi bütün KPI hesablama düsturlarını hesablamağa imkan verəcək;
  • məqsədlərə (və proseslərə) görə məsuliyyətin ifaçılar arasında düzgün bölüşdürülməsi;
  • mühasibat uçotu sisteminə məlumatların bu KPI-ları yerinə yetirənlər deyil, öyrədilmiş, maraqsız insanlar tərəfindən daxil edilməsi. Bu halda etibarlı məlumat daxil etmək lazımdır;
  • KPI-nin kadr motivasiya sistemi ilə əlaqələndirilməsi. Motivasiya sistemi müəssisənin məqsədlərinin işçilərin məqsədlərindən üstün olması ilə, lakin onların məcburi şəkildə nəzərə alınması ilə qurulmalıdır.

KPI Sistemi İşləmədikdə:

  • Məqsəd ağacının yaradılmasında şirkət rəhbərliyi iştirak etməyib.
  • Mühasibat uçotu sistemində məlumatların olmaması, onların qiymətləndirilməsinin subyektivliyi və ya etibarsızlığı səbəbindən KPI-ni hesablamaq mümkün deyil.
  • KPI-nin səhv inkişafı - məqsədlərə nail olmaq üçün müvafiq göstəriciləri nəzərə almadan.
  • KPI-nin motivasiya sisteminə bağlılığı yoxdur.
  • KPI-nin tətbiqi bütün şöbələr üçün deyil. Bu vəziyyətdə idarəetmə sistemi əyiləcəkdir.
  • KPI-lər mövcud motivasiya sisteminə bağlıdır, lakin KPI-lərin tətbiq olunduğu işçilərin şəxsi motivasiyasını nəzərə almadan.
  • KPI-nin əldə edilməsi və 3 aydan çox müddətə onlar üçün bonusun ödənilməsi bölünür. Bu vəziyyətdə işçilər sadəcə gözləməkdən yorulurlar, hərəkətlərin düzgünlüyünü və mükafatı əlaqələndirməyi dayandırırlar. Şirkətdə uzunmüddətli layihələr üçün KPI və məqsədlərə çatmaq üçün bonusu təkcə layihənin yekun nəticələri ilə deyil, həm də aralıq mərhələlərlə əlaqələndirməlisiniz.

KPI sistemini tətbiq edərkən işçilərin müqavimətini necə aradan qaldırmaq olar

1. İşçilərə izah edilməlidir ki, həyata keçirilənlər bir gün əvvəl etdikləri ilə bağlıdır. Bunun sayəsində hər bazar ertəsi keçmiş nəticələrin ləğvi ilə kardinal dəyişikliklərin gözləntisi və qorxusu olmayacaq.

2. KPI kifayət qədər mürəkkəb bir vasitədir. Ona görə də aydınlaşdırmaq lazımdır bu texnika bütün istifadəçilərə - test rejimində rəy almaq, müzakirələr, yaranan sualların müzakirəsi və s.

3. Kritik uğur amili CEO və top menecment komandası üçün KPI motivasiya layihəsində iştirakdır. Rəhbərlik ümumi uğura şübhə etdikdə bu layihə- bu cür təşəbbüslərin ümumiyyətlə çox mənası yoxdur.

4. Top menecerlər, həmçinin KPI inkişaf iş prosesinə orta menecerləri cəlb etməlidirlər - yəni yeni təsdiqlənmiş sistemə uyğun olaraq öz hərəkətlərini qiymətləndirmək və planlaşdırmaq məcburiyyətində qalacaq işçilər. Məcburdurlar ümumi səylə yeni layihənin həyata keçirilməsi üçün mərhələli plan yaratmaq - adətən sistemin ilk sınağı kommersiya bölmələri tərəfindən, ən sonunda isə arxa ofis tərəfindən həyata keçirilir.

5. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsində işçilərin fəallığını təşviq etmək lazımdır - istənilən, hətta ən kiçik qələbələri qeyd etmək lazımdır.

6. İş axınının edilən dəyişikliklərə uyğun olduğundan əmin olun. Buna görə də keçidi ayrıca planlaşdırmaq lazımdır əməliyyat sistemi yenisinə qaydalar - bu dərhal baş verməyəcək, buna görə də bu keçid vaxtını ayrıca nəzərə almaq və nəzarət etmək lazımdır.

7. Şirkətdə davamlı dəyişikliklərə riayət etmək lazımdır. Bununla belə, davamlılığı və ardıcıllığı təmin etmək üçün optimal vəziyyət bütün dəyişikliklərin təşkilatın əsas məqsədindən çıxmasıdır.

  • Motivasiya, həvəsləndirmə və mükafatlandırma

Keçən il1 istifadəyə verilmiş KPI mövzusuna həsr olunmuş yeni dövrə açırıq. Bu dəfə KPI-yə uyğunlaşdırılmış kadr motivasiya sisteminin tətbiqi üçün əsas addımları nəzərdən keçirəcəyik. Belə və kimi üsula diqqət yetirməyək ümumi yanaşmalar funksionallara və əsas göstəricilər, adətən şirkətin top menecment sxeminə düşür. Bu materialın mənimsənilməsi oxucudan müəyyən səbr tələb edəcək, çünki təqdimat ümumi prinsiplər dərk etmək həmişə detalları təhlil etməkdən daha asandır.

Davamlılıq səbirsiz irəliləyişdir.
Nassim Taleb

Top menecerlər üçün, şirkətin bütün digər işçiləri kimi, var ümumi qaydalar, lakin yalnız müəyyən bir vəzifəyə aid olan qaydalar var.

Bir işçini necə göndərmək olar

Adətən, bütün menecerləri (o cümlədən "zirvələr") həvəsləndirmək üçün ümumi qaydalara aşağıdakılar daxildir:

  • tutduğu vəzifənin obyektiv təhlili və qiymətləndirilməsi - yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyi, sahəsi və məsuliyyət dərəcəsi;
  • işçinin əsas funksiyaları və məqsədləri və digər işçilərin məqsədlərinə çatmaqda iştirak payı nəzərə alınır;
  • işçinin əsas məqsədləri üçün işçilərin ən azı üç və beşdən çox olmayan KPI nəzərə alınır 2 ;
  • işçilərin iştirak etdiyi biznes prosesləri, kadrların əsas iş prosesində iştirak dərəcəsi nəzərə alınır.

Bununla belə, ümumi qaydalarla yanaşı, rəhbərlik etdiyi fəaliyyət sahəsi (proses, layihə) və məqsədləri üçün top menecerin fərdi məsuliyyətini nəzərə alaraq hər bir vəzifə üçün xüsusi qaydalar da mövcuddur.

Baş direktor (CEO) üçün xüsusi qaydalar adətən şirkətin səhmdarları tərəfindən müəyyən edilir, çünki CEO onların maraqlarının sözçüsü, strateji istəklərin və biznesdən intuitiv gözləntilərin operativ idarəetmə dilinə “tərcüməçisi”dir. Bəzən səhmdarlar bu xüsusi qaydaları əsas yüksək vəzifələr üçün müəyyən edirlər, məsələn, üçün kommersiya direktoru, maliyyə direktoru, istehsal direktoru.

Adətən, səhmdarlar şirkətin fəaliyyətinin yekun nəticəsi kimi nə görmək istədiklərini göstərirlər və bununla əlaqədar olaraq top menecerlərin müəyyən KPI parametrləri adlandırılır. Çox vaxt bu, çox ümumiləşdirilmiş səslənir, məsələn: "Bütün top menecerlər yalnız mənfəətdə deyil, həm də şirkətin risklərində iştirak etməlidirlər" - KPI dilinə tərcümə edildikdə, bu, ən azı iki göstərici olacaq: ümumi mənfəət və şöbələr arasında gəlirlilik. Qalan göstəricilər birbaşa olaraq hər bir top menecerin cavabdeh olduğu məqsəd və ya funksionallıqla bağlıdır.

Baş direktor "ən asan"dır, çünki o, hər şeyə cavabdehdir. Dövlət Dumasının vəzifəsi ona həvalə edilmiş iqtisadi obyektin səmərəli fəaliyyətini təmin etməkdir. Bu isə o deməkdir ki, bütün məqsəd və proseslərin proqnozları onun məsuliyyəti sahəsində öz əksini tapır. Obrazlı desək, baş direktor etdiyi hər şeyə və top menecerlərinin gördüyü işlərə görə məsuliyyət daşıyır.

Əgər bu sözün həqiqi mənasında qəbul edilərsə, Dövlət Dumasının KPI diaqramı həcmli və çaşdırıcı olacaq, çünki o, bütün deputatlarının KPI-ni, eləcə də öz göstəricilərini əks etdirməli olacaq, çünki məşhur deyimə baxmayaraq, "əgər özünüz heç nə etməyin. yaxşı müavin var”, fəal baş direktorun tək başına çox işi var.

CEO üçün hədəf 2 KPI diaqramı yaratmaq üçün iki yoldan birinə gedə bilərsiniz.

Metod 1 (daha düzgün, lakin eyni zamanda daha mürəkkəb) - CEO-nun Strateji Xəritəsinin qurulması.

Strategiya xəritəsi dörd əsas perspektivə bölünən CEO-nun bütün məqsədlərini (və adətən bunlar yüksək səviyyəli şirkətin bütün məqsədləridir) ehtiva edir: inkişaf, proseslər, müştərilər və maliyyə 3 . Eyni zamanda, məqsədlər ixtiyari ardıcıllıqla deyil, bağlılığı (növbəti birinə keçmək üçün hansı məqsədə daha tez çatmaq lazımdır) və əlaqənin gücünü (nə qədər) əks etdirən iyerarxiyaya uyğunlaşdırılır. əvvəlki məqsədə nail olmaq növbəti hədəfin yerinə yetirilməsi üçün zəruri və kafi şərtdir). Strategiya Xəritəsinin nümunəsi aşağıda göstərilmişdir rəqəm.

Hədəflərin yanındakı rəqəmlər onların çəkisini göstərir. Digər məqsədlərdən əlaqələrin maksimum sayını ehtiva edən məqsəd 1, qalan hədəflər isə mütənasibdir. Təqdim olunan rəqəmdə Dövlət Duması üçün ən vacib, əhəmiyyətli maliyyə məqsədi "şirkətin kapitallaşmasını artırmaq"dır. Bu, 0,5 bərabər çəki ilə (məsələni sadələşdirmək üçün bərabər çəki bir fərziyyədir) daha iki hədəfi əhatə edir: müştəri biri “mövcud olduğu bölgələrdə bazar payının ən azı 70%-nə sahib olmaq” və bir proses “təmin etmək. inkişafı üçün zəruri resurslar”. Müştəri məqsədi proses perspektivindən daha üç hədəfi əhatə edir. Onların çəkisi artıq 0,5 çəkiyə nisbətdə mütənasib olaraq bölünür. SC ilə hər bir məqsəd üçün hazırlanmış KPI-lər məqsədin çəkisinə uyğun olaraq yenidən ölçülür və yalnız ən azı 0,1 çəki alan KPI-lər yekun hesablama üçün qalır.

Nəticə bütün nüansları tam nəzərə alan bir növ KPI cədvəli olacaq, lakin hər şeyi düzgün hesablaya bilmək üçün həqiqətən qabaqcıl müəssisə uçotu sistemini tələb edir. Hamısını verməyəcəyik masa, bu, misal üçün kifayət qədər həcmli bir material olduğundan, onlar üçün SC və KPI ilə özümüzü iki məqsədlə məhdudlaşdıracağıq.

KPI məbləği birinə bərabər deyil, çünki misal üçün biz CEO-nun Strategiya Xəritəsindəki bütün məqsədləri istifadə etməmişik.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

burada BF göstəriciyə görə maksimum bonus fondudur. Hər bir KPI-nin ümumi BF-də payı onun çəkisinə mütənasibdir;

A, B, ... və s. - göstəricilərin yerinə yetirilməsi üçün əmsallar;

D, hər bir göstərici üçün minimum hədd dəyərlərinə çatmadıqda bonusun ödənilməsinə mane olan dayanma faktorudur (bunlar müxtəlif göstəricilər üçün müxtəlif “ərəfələr” və ya şirkət üçün vahid dərəcə ola bilər, məsələn, 80% plan). Hesablama düsturuna daxil edilmiş hər hansı göstərici üçün şirkət tərəfindən qəbul edilmiş minimum həddə çatmamaq bonus ödənişini bloklayır (və ya əhəmiyyətli dərəcədə azaldır). Yəni D əmsalının qiyməti 0-dan 1-ə dəyişir.

Bu üsul düzgündür, çünki həm məqsədlərin, həm də KPI-nin əhəmiyyətini nəzərə almağa imkan verir, lakin adətən həyata keçirmək çətindir, buna görə də şirkət məqsədlərin konkret əhəmiyyətini aydın başa düşməyəndə istifadə olunur, yəni. onların nailiyyətlərini "alında" birbaşa olaraq prioritetləşdirmək çətindir və son KPI sxemində heç bir şeyi qaçırmamaq üçün əlaqəni, bəzi məqsədlərin başqaları tərəfindən şərtiliyini diqqətlə izləmək tələb olunur.

Əgər şirkət yaxın dövr üçün hansı məqsədləri və hansı ardıcıllıqla qarşıya qoyduğunu dəqiq başa düşürsə, o zaman CEO üçün KPI cədvəlini yaratmaq üçün daha asan bir yoldan istifadə edə bilərsiniz.

Metod 2. "Alında" KPI xəritəsinin hazırlanması.

Bu metodu həyata keçirərkən, CEO-nun səhmdarlar tərəfindən ona göstərilən bütün məqsədləri yazılır (əksər hallarda hamısı eyni mənfəət və gəlirlilikdir), onlar üçün KPI müəyyən edilir, çəkisi bir mütəxəssis tərəfindən təyin olunur ( cəmi 1-ə bərabər olmalıdır) və bonusun tam və ya azaldılmış məbləğdə ödənilməsi şərtləri. Strateji xəritə hazırlanmayıb.

Fərz edək ki, CEO-nun səhmdarlar tərəfindən ona bildirdiyi məqsədləri aşağıdakı KPI-lərlə ölçülür:

  • Qəbul Pul(PDS).
  • Mənfəət.
  • Müştərilərlə dövr üçün təkrar müqavilələr (natura və ya pul ifadəsində).
  • Tapşırıqların vaxtında yerinə yetirilməsi faizi (yuxarı rəhbərlik səviyyəsi).

Şirkətin bir işçisinə düşən gəlir (bölmələrə və ya ayrıca bölünə bilər istehsal personalı və ofis işçiləri). Hər bir KPI üçün iki həddi müəyyən edilir: birincisi - əldə edilmədikdə, bu xüsusi KPI üçün bonus ödənilmir, ikincisi - əldə edilmədikdə, bonusdan asılı olmayaraq, ümumiyyətlə ödənilmir. digər KPI-lərin faizindən. Beləliklə, CEO bonus/bonus formuluna hər birinin öz həddi olan beş göstərici daxildir. Sonra CEO bonus hesablama cədvəli göstərilən kimi görünə bilər cədvəl 2.

Hesablama şirkətin mühasibat sistemindən cədvələ daxil edilən planlaşdırılan və faktiki dəyərlər əsasında aparılır.

KPI-ləri top menecerlər üçün motivasiya sisteminə bağlayarkən nəzərə alınmalı olan əsas qaydalar aşağıdakılardır:

1. Göstəricilər mühasibat uçotu sistemi tərəfindən dəstəklənməlidir.

2. Baş direktorun fəaliyyəti qalan top-menecerlərin fəaliyyətini əhatə etməlidir (əslində CEO-nun fəaliyyəti şirkətin fəaliyyətidir).

Göstəricilər beşdən çox və ya üçdən az olmamalıdır.

3. Göstəricinin çəkisi mükafat fondunun ümumi mükafata ayrılmış payı ilə əlaqələndirilir.

4. Hər bir göstəricinin bu xüsusi göstərici üçün heç bir bonus ödənilməyən həddi dəyərləri var.

Çox vaxt ümumi dayanma faktoru 4 tətbiq olunur - göstəricilərin performansının minimum dəyəri, ən azı bir göstərici üçün uğursuzluq qalan göstəricilərin performans faizindən asılı olmayaraq ümumi bonusu ləğv edir və ya əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

Baş direktora göstəricilər və mükafatlar sxeminin təsdiqi adətən səhmdarlar tərəfindən həyata keçirilir. Baş direktorun mükafatlandırma sxemi şirkətin qalan top-menecerləri üçün bonus sxemlərinin gələcək inkişafı üçün əsas rolunu oynayır.