Metodun təsviri

Konsepsiyanın əsas ideyası rəhbərliyə ən vacib məlumatları qısa, strukturlaşdırılmış formada, göstəricilər sistemi şəklində təqdim etməkdir. Bu məlumat bir tərəfdən yığcam olmalı, digər tərəfdən isə şirkətin fəaliyyətinin bütün əsas aspektlərini əks etdirməlidir.

Bu konsepsiyanın klassik versiyasında menecerin qərar qəbul etməsi üçün lazım olan bütün məlumatlar bir-biri ilə əlaqəli dörd bloka ("perspektivlər" adlanan) bölünür - "Maliyyə \ İqtisadiyyat", "Bazar \ Müştərilər", "İş prosesləri". və "İnfrastruktur \ İşçilər" (bax şək. 1).

düyü. bir.

Balanced Scorecard sisteminin əsas ideyalarından biri ölçülə bilənlik ideyasıdır. Müəssisənin idarə edilməsi üçün vacib olan bütün amillər müəyyən bir şəkildə ölçülməli və göstəricilər (göstəricilər) şəklində təqdim edilməlidir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı modeli çərçivəsində qeyd olunan dörd blok strateji səbəb-nəticə zənciri ilə bir-birinə bağlıdır - ixtisaslı, motivasiyalı, vahid komandada birləşmiş işçilər, inkişaf etmiş infrastrukturdan (informasiya sistemləri, avadanlıqlar, texnologiyalar), təmin sistem üçün zəruri olan iş proseslərinin keyfiyyəti. Yaxşı qurulmuş biznes prosesləri (aşağı hurda dərəcəsi, müştəri sifarişlərinin sürətli işlənməsi və yerinə yetirilməsi, yüksək keyfiyyətli xidmət dəstəyi) müştəri məmnuniyyətini, rəqabət üstünlüklərini və şirkətin bazarda uğurunu təmin edir. Şirkətin marketinq uğuru da öz növbəsində onun təminatı rolunu oynayır maliyyə uğuru. Balanced Scorecard modelinin əks zənciri aşağıdakı kimi əks istiqamətdə açılır: maliyyə-iqtisadi göstəricilərin qeyri-qənaətbəxş qiymətlərinin səbəblərini Market \ Müştərilər blokunda axtarmaq lazımdır, müştəri narazılığı isə Biznes Prosesləri blokunda problemlərin olması deməkdir, və biznes prosesləri ilə bağlı problemlərin kökləri "İnfrastruktur \ İşçilər" blokundadır (bax. Şəkil 2).

düyü. 2.

Perspektiv Market \ Müştərilər» müştərilərin şirkətə münasibəti, həmçinin bazar dinamikası (məhsullara tələbin dəyişməsi, bazarın böyüməsi, rəqabət vəziyyəti) haqqında məlumatları ehtiva edir. Bazar/Müştərilər perspektivini ölçmək üçün istifadə edilən tipik ölçülərə bazar payı, yeni müştərilərin sayı, təkrar müştərilərin sayı, müştəri məmnuniyyəti indeksi (anket əsasında), təkrar satışlar, marketinq gəlirlərinin marketinq xərclərinə nisbəti, sifariş günləri, müştərilərin rəqabət qabiliyyəti daxildir. möhkəm (ballarla).

Perspektiv Biznes prosesləri» bir şirkətdə həyata keçirilən iş proseslərinin effektivliyini ölçmək üçün nəzərdə tutulmuşdur və bir qayda olaraq, açıq bir sənaye spesifikliyi ilə xarakterizə olunur (böyük bir maşınqayırma müəssisəsinin iş proseslərinin təşkili xüsusiyyətləri biznes proseslərinin təşkili xüsusiyyətlərindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. kiçik ticarət şirkətinin). Bu perspektiv üçün tipik göstəricilərə sifarişin işlənməsi və yerinə yetirilməsi üçün orta vaxt, qüsurların faizi, şikayətlərin sayı, plandan sapma \ faktiki xərclər, vaxtında çatdırılma payı, fərdi proseslərin yerinə yetirilməsinin orta vaxtı və dəyəri daxildir. , əmək məhsuldarlığı, dövriyyə göstəriciləri (anbar, debitor borcları) borc, kreditor borcları).

Perspektiv İnfrastruktur \ İşçilər» şirkətin lazımi infrastrukturla (avadanlıq, binalar, proqram təminatı, verilənlər bazası və məlumat) və insan kapitalı. Tipik göstəricilərə güclərin köhnəlmə dərəcəsi daxildir (həm infrastruktur, həm də insan kapitalı), fərdi proseslərin avtomatlaşdırılması dərəcəsi, kadr dövriyyəsi, səmərələşdirici təkliflərin sayı, kadr xərcləri ( əmək haqqı və təkmil təlim), işçilərin məmnunluq indeksi.

Balanced Scorecard metodologiyasına əsaslanan xal kartı nümunəsi Şəkildə göstərilmişdir. 4.

düyü. 4.

Şirkətin strategiyasının işlənib hazırlanmasında Balanced Scorecard sisteminin səbəb-nəticə zənciri həyata keçirilir. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı modeli çərçivəsində strategiyanın hazırlanması “Bizim və təsisçilərimiz üçün maliyyə vəziyyətinin hansı parametrləri məqbul olacaq (Maliyyə/İqtisadiyyat perspektivi)?” sualının cavabı ilə başlayır. İkinci sual: “Özümüzə qoyduğumuz maliyyə və iqtisadi məqsədlərə nail olmaq üçün müştərilərimizin (rəqiblərlə müqayisədə) gözünə necə baxmalıyıq?”. Üçüncü sual, “Bizim proseslərimiz necə olmalıdır ki, “Bazar \ Müştərilər” perspektivi baxımından qarşımıza qoyduğumuz məqsədlərə nail ola bilək? Və nəhayət, dördüncü sual: “Biznes prosesləri perspektivinin məqsədlərinə çatmaq üçün bizə hansı infrastruktur və insanlar lazımdır?

Balanced Scorecard modelindən istifadə edərək şirkət strategiyasının hazırlanması üçün tipik ardıcıllıq aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

Şirkətin əsas strateji istiqamətinin inkişafı (missiya, şirkətin dəyər sistemi, inkişafın əsas istiqamətləri);
“Maliyyə \ İqtisadiyyat” perspektivi üçün strateji məqsədlərin, göstəricilərin və göstəricilərin hədəf dəyərlərinin müəyyən edilməsi;
"Bazar \ Müştərilər" perspektivi üçün strateji məqsədlərin, göstəricilərin və göstəricilərin hədəf dəyərlərinin müəyyən edilməsi;
“Biznes prosesləri” perspektivi üçün strateji məqsədlərin, göstəricilərin və göstəricilərin hədəf dəyərlərinin müəyyən edilməsi;
“İnfrastruktur \ İşçilər” perspektivi üçün strateji məqsədlərin, göstəricilərin və göstəricilərin hədəf dəyərlərinin müəyyən edilməsi;
Şirkətin strateji məqsədlərinin səbəb-nəticə zəncirinin qurulması;
Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri tədbirlərin hazırlanması, büdcələrin, müddətlərin müəyyən edilməsi və tədbirlərin həyata keçirilməsinə cavabdehlik.

Balanced Scorecard modelinə əsaslanan şirkət strategiyasının işlənib hazırlanmasının ümumi sxemi Şek. 5.

düyü. 5.

Əlavə xüsusiyyətlər

Əlavə xüsusiyyətlər Balanced Scorecard sisteminin istifadəsi "cascading" adlanandan ibarətdir - şirkətin bütövlükdə biznes kimi göstərici kartının ayrı-ayrı şöbələr üçün bal kartlarına bölünməsi. Əgər şirkət bölmə əsasında qurulursa və ya holdinq strukturudursa, o zaman fərdi bölmələr və ya sahələr üçün Hesab kartları hazırlanır (bax. Şəkil 8).

düyü. səkkiz.

Əgər şirkət funksional prinsip əsasında qurulubsa, o zaman Scorecards fərdi şəxslər üçün hazırlanır struktur bölmələri- təchizat, istehsal, marketinq \ satış (bax. Şəkil 9).

düyü. doqquz.

Üstünlüklər

mənfi cəhətləri

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının yaradılmasında əsas çətinliklərdən biri konkret strateji hədəfi ölçmək üçün adekvat göstərici(lər)in seçilməsidir. Bu və ya digər problemi ümumilikdə ölçmək çətin ola bilər (məsələn, heyətin dəyişmək istəyi, komandadakı atmosfer, sistemin keyfiyyəti idarəetmə uçotu, şirkət şəkli).
İkinci problem ondan ibarətdir ki, müəyyən bir göstəricinin dəyərini hesablamaq üçün məlumat toplamaq çox bahalı ola bilər (məsələn, bazar payının kifayət qədər dəqiq dəyərinin hesablanması məlumat toplamaq və emal etmək üçün şirkətdən böyük səy tələb edə bilər). Belə hallarda problemi qiymətləndirmək üçün göstərici(lər) şəklində ifadə olunmayan mətn məlumatlarından istifadə edilir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSC)

BSC-nin mahiyyəti

Balanced Scorecard (BSC) tarixi 1990-cı ildə başlamışdır. O vaxta qədər getdikcə daha çox mütəxəssis səmərəliliyin ölçülməsinin ümumi qəbul edilmiş üsullarının artıq iqtisadi reallıqlara uyğun olmadığını və təşkilatların inkişafına mane olduğunu başa düşdü. Bu, şirkət idarəçiliyinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ənənəvi olaraq məlumatlara əsaslanan göstəricilərdən istifadə edilməsi ilə əlaqədar idi. mühasibat uçotu. Bu model, pul ifadəsində qeydə alınan əsas vəsaitlərin/əsas vəsaitlərin uğurlu fəaliyyət üçün əsas əhəmiyyət kəsb etdiyi sənaye dövrü şirkətlərinin xüsusiyyətlərinə uyğun gəlirdi. Bununla belə, informasiya əsrində şirkətin uğuru üçün qeyri-maddi aktivlərin və istifadə olunmamış imkanların qiymətləndirilməsi daha vacib görünür. Maliyyə uçotu sistemində qeyri-maddi aktivlərin və potensial imkanların uçotunu apara bilməklə, onları artırmaq üçün çalışan şirkət müvafiq təkmilləşdirmələr barədə işçilərini, səhmdarlarını, kreditorlarını və ictimaiyyəti məlumatlandıra bilər. Əksinə, qeyri-maddi aktivlər ehtiyatını doldurmasa və potensial imkanları genişləndirməsə, mənfi nəticələr şirkətin gəlirlərinə təsir edəcək.

Lakin, əslində, dəqiq və etibarlı ilə bağlı çətinliklər maliyyə qiymətləndirməsi Yeni məhsul buraxılışı, imkanlar, təcrübə, işçilərin öhdəliyi və çevikliyi, müştəri sədaqəti, sistemlər və verilənlər bazası kimi qeyri-maddi aktivlərin balans hesabatında görünməsi ehtimalı azdır. Bununla belə, hər hansı bir şirkətin yüksək rəqabət mühitində uğur qazanması üçün vacib olan bu aktivlər və potensial imkanlardır.

BSC artıq başa çatmış keçmişin maliyyə parametrləri sistemini perspektiv qiymətləndirmə sistemi ilə tamamlayır. Bu sistemin məqsəd və göstəriciləri şirkətin fəaliyyətini dörd meyara görə nəzərdən keçirir: maliyyə, müştəri münasibətləri, daxili biznes prosesləri, habelə kadrların hazırlanması və inkişafı (şək. 4).

BSC hər bir şirkətin məqsədlərinin üfüqünü maliyyə göstəricilərindən çox kənara çıxarır. İndi menecer, bir tərəfdən, bugünkü və gələcək müştərilər üçün dəyər yaratmaq üçün təşkilatın necə işlədiyini və insanlara, biznes sistemlərinə və prosedurlara investisiyaları artırmaq üçün daxili imkanları genişləndirmək üçün nə edilməli olduğunu müəyyən etmək imkanına malikdir. digər tərəfdən gələcəkdə fəaliyyətini təkmilləşdirmək. BSC təcrübəli və sadiq dəyər yaradıcılarının dəyər təklifini həm qısamüddətli layihələrin maliyyə perspektivləri, həm də yüksək rəqabət mühitində uzunmüddətli uğurları ilə birləşdirir.

Şəkil 4.

BSC sistemi bir təşkilatı, bankı bir-biri ilə əlaqəli dörd nöqteyi-nəzərdən nəzərdən keçirməyi əhatə edir:

Cədvəl 3. BSC-nin komponentləri

BSC-nin dörd komponenti uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər, arzu olunan nəticələr və onlara nail olmaq üçün amillər, eləcə də sərt obyektiv meyarlar və daha yumşaq subyektiv göstəricilər arasında tarazlığa nail olmağa imkan verir. İlk baxışdan çoxşaxəli balanslaşdırılmış sistem kifayət qədər mürəkkəb və çaşqın görünə bilər, lakin əslində düzgün tərtib olunmuş məqsədlərin ümumiliyini əks etdirir, çünki bütün parametrlər bir strategiyanın həyata keçirilməsinə yönəlmişdir.

Ümumiyyətlə, BSC yalnız kritik göstəricilər və ya əsas uğur amilləri deyil. Düzgün qurulmuş sistemdə çoxşaxəli göstəricilər bir-biri ilə əlaqəli məqsədlərdən və onlara nail olmaq üçün qiymətləndirmə meyarlarından ibarət, ardıcıl və bir-birini tamamlamalıdır. BSC-yə daxil olan hər bir göstərici onun strategiyasının mənasını bütün bank işçilərinin diqqətinə çatdıran səbəb-nəticə əlaqələri zəncirinin həlqəsi olmalıdır. Səbəb-nəticə əlaqələri zənciri BSC-nin qurulmasının əsas prinsipi olmaqla, onun bütün komponentlərinə nüfuz edir. Yaxşı tərtib edilmiş BSC şirkətin strategiyasının ardıcıl bəyanatını təqdim etməli və nəticələr üçün meyarlar və onların əldə edilməsi üçün hərəkətverici amillər arasında hipotetik səbəb-nəticə əlaqələrinin ardıcıllığını aydın şəkildə müəyyən etməlidir. BSC-yə daxil olan hər bir göstərici şirkətin bütün işçilərinin diqqətinə onun strategiyasının mənasını çatdıran səbəb-nəticə əlaqələri zəncirinin bir halqası olmalıdır.

Şəkil 5.

BSC-nin prinsiplərindən biri bütün səviyyələrdə olan işçilər üçün məlumat əldə etmək şərtidir. Cəbhə işçiləri öz qərarlarının və hərəkətlərinin maliyyə nəticələrini başa düşməlidirlər; top menecerlər şirkəti uzunmüddətli maliyyə uğuruna aparacaq şeyləri tam şəkildə bilməlidirlər. Balanslaşdırılmış sistem üçün məqsədlər və fəaliyyət göstəriciləri - maliyyə və qeyri-maliyyə parametrlərinin anlıq dəstindən daha çox şey; onlar bütövlükdə şirkətin strategiyası ilə müəyyən edilmiş iyerarxik proses nəticəsində yaranmışdır. BSC-nin vəzifəsi şirkətin missiyasını konkret, real məqsədlərə və göstəricilərə çevirməkdir. Bu ölçülər səhmdarlara və müştərilərə xarici hesabatlar və ən əhəmiyyətli biznes prosesləri, innovasiyalar, öyrənmə və böyümənin daxili performansı arasında balansdır. Bu, keçmiş performans və gələcək artım arasında balansdır. Sistemin özü obyektiv, asanlıqla ölçülə bilən nəticələrin və gələcək artımın subyektiv, müəyyən dərəcədə ixtiyari parametrlərinin birləşməsidir.

BSC yalnız taktiki və ya əməliyyat skorlama sistemi deyil. Yenilikçi şirkətlər üçün bir vasitə kimi xidmət edir strateji idarəetmə uzunmüddətli əsasda. BSC-nin təxmin edilən komponenti idarəetmə prosesinin əsas problemlərini həll etmək üçün istifadə olunur. Müəssisə idarəetmə planının tərtib edilməsinin təxmini ardıcıllığı budur:

1. Strategiyanı aydın şəkildə formalaşdırmaq və onu konkret strateji məqsədlər müstəvisinə çevirmək.
2. Strateji məqsədlərlə onlara nail olma göstəriciləri arasında uyğunluq yaratmaq və bu barədə şirkətin bütün bölmələrini məlumatlandırmaq.
3. Məqsədləri və strateji təşəbbüsləri planlaşdırın, müəyyənləşdirin.
4. Strateji rəy və məlumatlılığı genişləndirin.
1. Qiymətləndirmə meyarlarının balanslaşdırılmış sistemi üzərində iş qəbul edilmiş strategiya əsasında konkret strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi probleminin top-menecerlər tərəfindən müzakirəsi ilə başlayır. qoymaq üçün maliyyə vəzifələri, siz gəlirliliyi artırmağa və bazarı fəth etməyə, yoxsa pul vəsaitlərinin hərəkətinə diqqət yetirməyi seçməlisiniz. Lakin istehlakçıların nöqteyi-nəzərindən xüsusilə vacib olan, rəhbərlik rəqib üçün rəqabət aparmaq niyyətində olduğu bazar seqmentini aydın şəkildə müəyyən etməlidir.

Maliyyə və müştəri məqsədləri müəyyən edildikdən sonra şirkət daxili biznes prosesi üçün hədəflər və göstəricilər hazırlayır ki, bu da fundamental yeniliklərdən və aşkar üstünlük BSC yanaşması. Ənənəvi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemləri, hətta qeyri-maliyyə ölçülərindən istifadə edən sistemlər, xərclərin azaldılmasına, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına və artıq mövcud proseslərin dövriyyə müddətinin azaldılmasına diqqət yetirir. Bununla belə, BSC istehlakçılar və səhmdarlar nöqteyi-nəzərindən mükəmməl nəticələr əldə etmək üçün ən uyğun olanları vurğulayır. Çox vaxt bu yolla təklif olunan strategiyanın uğura aparması üçün rəhbərliyin mükəmməlliyə gətirməli olduğu tamamilə yeni daxili prosesləri kəşf etmək mümkündür.

BSC-nin sonuncu komponentinə, yəni kadrların hazırlanmasına və inkişafına gəlincə, şübhəsiz ki, yenidən hazırlıq, informasiya texnologiyaları və sistemləri, eləcə də təşkilati prosedurların təkmilləşdirilməsinə ciddi investisiyalar vacibdir. İnsanlara, sistemlərə və prosedurlara qoyulan bu investisiyalar müştərilərin və nəhayət, səhmdarların xeyrinə böyük innovasiyaların və daxili biznes proseslərinin modernləşdirilməsinin generatorları olacaqdır.

BSC-nin tərtibi prosesinin özü strateji məqsədləri aydınlaşdırır və onlara nail olmaq üçün kritik parametrləri müəyyənləşdirir. Belə sistemlərin tərtibi təcrübəsinin sübut etdiyi kimi, heç bir idarəetmə komandası mühüm strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi ilə bağlı ən azı nisbi razılığa bir anda nail ola bilmir. Bunun səbəbi, bir qayda olaraq, funksional tarixdə və korporativ mədəniyyətşirkətlər. Çox vaxt menecer öz karyerasını ümumi biznes sistemində üstünlük təşkil edən bir neçə funksiyadan biri çərçivəsində qurmağa çalışır. Buna görə də, müxtəlif departamentlərin rəhbərləri, xüsusən də aydın funksional ayrılma ənənəsi olan şirkətlərdə eyni komandada işləməyə cəhd etdikdə, onların hər birinin biliklərindəki boşluqlar istər-istəməz üzə çıxır ki, bu da ümumi biznes tapşırıqlarının düzgün başa düşülməməsinə səbəb olur. , və nəticədə, həlldə hər bir xüsusi bölməyə təyin olunan rol.

Bu çatışmazlığı müəyyən etməklə, BSC eyni zamanda problemin həllini təklif edir. Bir qrup yüksək səviyyəli menecer tərəfindən hazırlanmış BSC hər kəsin töhfə verdiyi ortaq biznes modelidir. Beləliklə, qarşıya qoyulmuş məqsədlər üçün məsuliyyət bütün komanda üzvləri tərəfindən bölüşdürülür və BSC-nin özü və nəticədə komanda işi geniş spektrli mühüm biznes proseslərinin idarə edilməsi üçün bir növ təşkilati əsasa çevrilir. Nəticədə, bütün yüksək səviyyəli menecerlər - komanda üzvləri əvvəlki təcrübələrindən və hazırkı ixtisaslarından asılı olmayaraq ümumi fikrə gəlirlər.

2. Şirkətin strateji məqsədləri və onlara nail olunmasının BSC tərəfindən müəyyən edilmiş göstəriciləri məlumat məktubları və bülletenlər, elanlar və bülletenlər vasitəsilə şirkətin bütün işçilərinə çatdırılır. E-poçt. Bu halda, kommunikativ məqsəd kollektiv tərəfindən şirkətin strategiyasını uğurla həyata keçirmək üçün bu gün həlledici olan vəzifələri həll etmək lazım olduğunu başa düşməyə yönəldilmişdir. Bəzi şirkətlər yüksək səviyyəli rəhbərlik üçün hazırlanmış ümumi BSC strateji ölçülərini əməliyyat səviyyəsinə ayrıca xüsusi ölçülər kimi layihələndirməyə çalışırlar. Beləliklə, əməliyyat səviyyəsində konkret səylər bütövlükdə müəssisənin uğurunun faktına çevrilir. Bütün işçilər ümumi strateji məqsədlərin və göstəricilərin nə olduğunu başa düşdükdən sonra, onlar öz səviyyələrində müstəqil olaraq məqsədləri formalaşdıra biləcəklər və beləliklə, şirkətlərinin qlobal məqsədlərinin mövcudluğuna şəxsi töhfə verəcəklər.

BSC həmçinin şirkətin strategiyasının yayılması və korporativ səviyyəli rəhbərlər və direktorlar şurası tərəfindən tanınması üçün çərçivə təmin edir. Sistem onlar və işçilər arasında təkcə qısamüddətli maliyyə məqsədləri haqqında deyil, həm də gələcəkdə görkəmli nəticələrə nail olmaq üçün strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi haqqında dialoqu asanlaşdırır.

Beləliklə, şirkətin bütün işçiləri həm uzunmüddətli məqsədləri, həm də onlara necə nail olmağı başa düşməlidirlər. Vəzifəni və onun həlli üsullarını öz səviyyəsində formalaşdıraraq, hər kəs beləliklə müəssisənin ümumi məqsədlərinə çatmağa töhfə verəcəkdir. Təkmilləşdirmə və modernləşdirmə işləri aparılacaq ümumi səylə və ümumi təşəbbüslər əsasında.

3. BSC böyük rol oynayır təşkilati dəyişiklik. Şirkət rəhbərliyi məqsədləri elə müəyyən etməlidir ki, üç-beş ildən sonra (bu məqsədlərə nail olmaq şərti ilə) şirkət çevrilsin. Bu vəziyyətdə davamlılıq qorunmur. Olsaydı ictimai şirkət, onda onun məqsədi səhmin qiymətini ən azı 2 dəfə artırmaq olmalıdır. Təşkilati maliyyə hədəflərinə növbəti beş il ərzində investisiyanın ikiqat gəlirliliyi və ya satışların 150 faiz artırılması daxildir.

Belə iddialı maliyyə parametrlərinə nail olmaq üçün menecerlər bütün müxtəlifliklərində, daxili biznes proseslərində müştərilər üçün iddialı, geniş miqyaslı uzunmüddətli hədəflər müəyyən etməli, öyrənmə və inkişaf məqsədləri qoymalıdırlar. Buna nail olmaq üçün vasitələr fərqli ola bilər. İdeal olaraq, müştəri məqsədləri müştəri gözləntilərini qarşılamaq və ya aşmaq şərti ilə müəyyən edilir. Gözlənilən gözlənilən nəticələri müəyyən etmək üçün həm cari, həm də potensial müştəri seçimləri araşdırılmalıdır. Ən yaxşı təcrübələrdən yararlanmaq və daxili bölmə məqsədlərinin məhdudiyyət olub-olmadığını qiymətləndirmək üçün müqayisə aparıla bilər strateji inkişaf bütün şirkət.

Bir dəfə müştəri məqsədləri, daxili iş prosesinin məqsədləri və təlim və Karyera inkişafı, menecer keyfiyyət, vaxt və transformasiya ilə bağlı strateji təşəbbüslərini inkişaf etdirməyə və uyğunlaşdırmağa başlayır. Bu yolla BSC davamlı təkmilləşdirmə və transformasiya proqramları üçün ilkin əsaslandırma və baxışı təmin edir. Menecerin səyləri şirkətin strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün xüsusilə əhəmiyyətli olan prosesləri təkmilləşdirməyə və yenidən strukturlaşdırmağa, asan, lakin ani fayda əldə etmək üçün dəyişdirilmiş fundamental prosesi hər hansı yerli fəaliyyətə uyğunlaşdırmamağa yönəlib. Bununla belə, ənənəvi xərcləri azaltan transformasiya proqramlarından fərqli olaraq, BSC hədəflərini təkcə xərclərə qənaət baxımından qiymətləndirməyə ehtiyac yoxdur. Strateji təşəbbüslərin məqsədləri sifarişlərin çatdırılma müddətlərinin kəskin azalması, yeni məhsulların bazara çıxarılması üçün daha tez vaxt və işçilərin səlahiyyətlərinin artırılması kimi sistem göstəriciləri ilə əsaslandırılır. Şübhəsiz ki, müddətlərin azaldılması, imkanların genişləndirilməsi birinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb etmir. Səbəb-nəticə əlaqələri vasitəsilə - BSC-nin əsaslandığı prinsip - bu parametrlər son nəticədə ən yaxşı maliyyə nəticələrinə çevrilir.

Digər şeylər arasında BSC şirkətə prosesləri birləşdirməyə imkan verir strateji planlaşdırma və illik büdcənin yaradılması. Üç-beş il üçün əsas strateji hədəfləri müəyyənləşdirməklə eyni zamanda, menecer növbəti maliyyə ili üçün hər bir parametr üçün proqnoz verir, şirkətin 12 ay ərzində nə qədər irəliləyə biləcəyi sualına cavab verməyə çalışır. Bu illik proqnozlar şirkətin uzunmüddətli strateji trayektoriyası fonunda yaxın gələcəkdə inkişaf tərəqqini qiymətləndirmək imkanı verir.

Məqsədləri planlaşdırmaq və müəyyən etmək ümumi proses rəhbərlik müəssisəyə imkan verir:

arzuladığı nəticələrin kəmiyyət ifadəsini almaq;

mexanizmi müəyyən etmək və bu nəticələrə nail olmaq üçün resurslarla təmin etmək;

BSC-də maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri üçün qısamüddətli mərhələlər təyin edin.

4. İdarəetmə prosesinin sonuncu komponenti stratejidir Əlaqə, yəni məlumatlandırma və ya ünsiyyət. Bu, idarəetmədə BSC-nin ən yenilikçi və ən vacib cəhətidir. Top menecerlər səviyyəsində ünsiyyət imkanı verir. Bu gün şirkətlərdə strategiya haqqında məlumat əldə etmək və bu strategiyanın əsaslandığı fərziyyələri yoxlamaq üçün işlənmiş prosedur yoxdur. Sistem icra prosesinə nəzarət etməyə və onu tənzimləməyə, zərurət yaranarsa, strategiyanın özü konsepsiyasına ciddi dəyişikliklər etməyə imkan verir.

Aylıq və rüblük iclaslarda balanslaşdırılmış sistemin bütün göstəricilərinin qısamüddətli proqnozlarına sahib olan menecerlər nəinki maliyyə nəticələrini proqnozla müqayisə edə, daha da əsası şirkətin müştəri məqsədlərinə, innovasiyalara, daxili biznesə nə dərəcədə yaxın olduğunu təhlil edə bilərlər. proseslər, və problemlərin həlli.sistem və prosedurların yaradılması sahəsində işçi heyətinin qarşısına qoyulur. Menecerlər təkcə onlara necə nail olunduqlarını deyil, həm də gələcək üçün öz gözləntilərinin və proqnozlarının reallığa nə dərəcədə uyğun olduğunu müzakirə edirlər.

Strateji öyrənmə (məlumat əldə etmək) prosesi şirkətin nəyə nail olmaq niyyətində olduğuna dair ümumi baxışın (konsepsiya) aydınlaşdırılması ilə başlayır (şək. 6, yuxarı kvadrat).

Şəkil 6.

Ünsiyyət dili kimi hesab kartının istifadəsi mürəkkəb və çox vaxt qeyri-müəyyən anlayışların daha dəqiq formaya çevrilməsinə kömək edir ki, bu da son nəticədə top menecerlərin konsensusa gəlməsinə kömək edəcək. Strategiyanın ünsiyyət və aydınlaşdırılması prosesi (Şəkil 6, sol kvadrat) mövcud olan hər kəsi korporativ məqsədlərə nail olmaq üçün hərəkətə keçməyə səfərbər edir. Balanslaşdırılmış hesab kartı tərtib edərkən səbəb-nəticə əlaqələrinə vurğu, şirkətin hər bir işçisinin ayrı-ayrı fəaliyyət sahələrinin necə vahid bir bütövə çevrildiyini, öz mövqeyinin həmkarlarına və nəhayət, bütün şirkətə necə təsir etdiyini anlamağa kömək edir. . Planlaşdırma, məqsədlərin və strateji təşəbbüslərin formalaşdırılması prosesi (Şəkil 6, aşağı kvadrat) balanslaşdırılmış nəticələr və bu nəticələrə səbəb olan amillər toplusu vasitəsilə şirkətin xüsusi kəmiyyət göstəricilərini müəyyən edir. İstənilən nəticələrin mövcud olanlarla müqayisəsi strateji təşəbbüslərin aradan qaldırılmasını tələb edən boşluğu nümayiş etdirir. Beləliklə, BSC yalnız dəyişiklik parametrləri toplusu deyil, həm də onların tetikleyicisidir.

İlk üç mühüm idarəetmə prosesi (Şəkil 6) nəzərdə tutulan strategiyanın həyata keçirilməsi üçün həyati əhəmiyyət kəsb edir. Bununla belə, onlar öz başlarına təsirsizdirlər. İyerarxik komanda biznes modelinin nəzəri əsaslandırılması ondan ibarətdir ki, “gəminin kapitanı” (baş direktor) “gəminin” (şirkətin) istiqamətini və sürətini müəyyən edir. "Matroslar" (rəhbərlər və ifaçılar) komandirin əmrlərini və planını yerinə yetirirlər. Əməliyyat və idarəedici nəzarət sistemləri menecerlərin və icraçıların hərəkətlərinin top menecerlər tərəfindən müəyyən edilmiş strateji plana uyğun olmasını təmin edir. Vizyon (vizion) və strategiyanın müəyyən edilməsi, onların şirkətin bütün işçilərinin diqqətinə çatdırılması, onun həyata keçirilməsində hər bir şöbənin iştirakından və strateji məqsədlərə çatmağa yönəlmiş təşkilati sxemin qurulmasından ibarət belə bir xətti proses nümunədir. rəyin "bir döngə ilə" (bir istiqamətdə). Məlumat əldə etməyin bu sxemi ilə məqsəd dəyişməz olaraq qalır. Nəticələr planlaşdırılanlardan kənara çıxarsa, insanların onlar üçün səy göstərməyə davam edib-etməmələri ilə bağlı sualları və bu cür nəticələrə nail olmaq üçün metodların adekvatlığına şübhələri yoxdur. Planlaşdırılan trayektoriyadan sapmalar qüsur (nikah) kimi qəbul edilir, əgər müvafiq vasitələrlə düzəldilirsə, şirkət ilkin qeyd olunan yola qayıdacaq.

Ancaq informasiya əsrində belə bir ünsiyyət strategiyası uyğun deyil - bu qədər sadə və ya əyilməz ola bilməz. Bu gün şirkətlər daha dinamik bir mühitdə fəaliyyət göstərirlər və top-menecerlər cari məlumatları əldə etmək üçün rəyə malik olmalıdırlar. Ən dəqiq məlumat və ən geniş biliyə əsaslanan yaxşı niyyətli strategiya bugünkü mühitdə tez bir zamanda köhnələ bilər.

Belə qeyri-sabit şəraitdə daim yaranan imkanlardan və ya strateji planın işlənib hazırlanmasının ilkin mərhələsində proqnozlaşdırılması mümkün olmayan təhdidedici amillərin meydana çıxmasından istifadə etməklə strategiyaya düzəlişlər edilə bilər. Çox vaxt yeni reallıqlardan istifadə ideyaları aşağı səviyyəli menecerlərdən gəlir. Bununla belə, ənənəvi idarəetmə sistemləri daim dəyişən şərtləri nəzərə alan strategiyanın yaradılmasını, həyata keçirilməsini və sınaqdan keçirilməsini təşviq etməyin.

Şirkətlər məlumatı “iki dövrə” (geri əlaqə) əsasında almalıdırlar. Bu, menecerlər nəzəriyyələrinin mövcud şəraitdə nə dərəcədə uyğun olduğunu başa düşmək üçün onların nəzəriyyələrinin postulatlarına sual verdikdə və onlara yenidən baxdıqda mümkündür. Təbii ki, onların strategiyasının plana uyğun həyata keçirilib-keçirilməməsi barədə məlumat lazımdır, yəni informasiya kommunikasiyasının “bir dövrə” prinsipinə uyğun olması zəruridir. Ancaq daha da vacib olan əks əlaqədir - işlənib hazırlanmış strategiyanın necə həyat qabiliyyətli və uğurlu olmağa davam etdiyini izləmək ("iki dövrə" prinsipi üzrə ünsiyyət). Menecerlərə strategiyanın həyata keçirilməyə başlandıqdan sonra aktuallığını itirib-itirmədiyini başa düşmək üçün belə məlumatlar lazımdır.

Yaxşı tərtib edilmiş balanslaşdırılmış bal kartı biznes nəzəriyyəsini formalaşdırır. Strategiyadan irəli gələn səbəb-nəticə əlaqələri əsasında və qərarların qəbulunda zaman amili və parametrlər arasında mütənasib əlaqə nəzərə alınmalıdır. Məsələn, bir tərəfdən məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və çatdırılma müddəti, digər tərəfdən gəlirlilik arasında hansı əlaqə var? Nəticələr nə dərəcədə yaxşı olacaq? Balanslaşdırılmış sistemin göstəricilərinin mütənasib nisbətlərini bilməklə, müxtəlif fərziyyələri canlılıq üçün yoxlamaq üçün dövri təhlil və nəticələrin nəzarətindən istifadə edə bilərsiniz.

Çox vaxt şirkətin işçiləri və menecerləri öz fəaliyyətlərində kadrların yenidən hazırlanması, informasiya sistemlərinin mövcudluğu, yeni mal və xidmətlərin yaradılması kimi amillərə arxalanaraq gözlənilən nəticəni əldə edə bilmirlər (məsələn: satış və ya çeşid). Bu, o deməkdir ki, strategiyanın əsaslandığı nəzəri müddəalar qeyri-mümkündür və bu, ciddi diqqət tələb edir. Menecerlər bazar vəziyyətini müzakirə etməli, verilən təklifləri dəyərləndirməlidirlər hədəf müştəri, rəqiblərin taktikası və daxili ehtiyatları. Nəticə mövcud strategiyanın təsdiqi ola bilər, lakin balanslaşdırılmış sistemin göstəriciləri arasında kəmiyyət əlaqələrinə yenidən baxılması şərti ilə. Və ya əksinə, əvvəlki planların aktiv şəkildə yenidən nəzərdən keçirilməsi bazar şəraiti və daxili imkanlar haqqında yeni məlumatlar fonunda tamamilə yeni strategiyanın - “ikili dövrə” prinsipinin nəticəsinin zəruriliyini ortaya qoya bilər. Hər iki halda, BSC-nin tətbiqi top-menecerlər üçün cari strategiyanın canlılığı və həyat qabiliyyəti haqqında düşünmək üçün stimul olacaq. Beləliklə, demək olar ki, biznes strategiyasının uğurla həyata keçirilməsi üçün məlumatların toplanması, fərziyyələrin yoxlanılması, düşünmə, təklif olunan strategiyanın təhlili və yeni şəraitə uyğunlaşdırılması prosesi həlledicidir.

Strateji rəy və öyrənmə Şəkil 6-dakı dövranı tamamlayır. Strateji kommunikasiya prosesi növbəti mərhələ üçün bir növ “güc mənbəyidir” ki, burada qarşıya qoyulan məqsədlər təhlil edilir, müxtəlif perspektivlər nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirilir və real nəticələrə və gələcək ehtiyaclara uyğun olaraq dəyişdirilir.

Performans göstəricilərinin balanslaşdırılmış sistemi, ilk növbədə, strategiyanın formalaşdırılması üçün deyil, həyata keçirilməsi mexanizmidir. Sistem istər müştəri komponenti, istərsə də daxili biznes proseslərinin komponentləri əsasında biznes strategiyasına müxtəlif yanaşmaları ifadə edə bilər. Şirkət rəhbərliyi tərəfindən hansı yanaşmanın seçilməsindən asılı olmayaraq, BSC strategiyanın konkret məqsədlərə, göstəricilərə və vəzifələrə çevrilməsi üçün əvəzsiz alət olmaqla yanaşı, strategiyanın həyata keçirilməsinə ardıcıl nəzarət mexanizmidir.

Balanced Scorecard BSC (Balanced Scorecard) Norton və Kaplan tərəfindən yaradılmış ən məşhur və ən gənc (90-cı illərin əvvəllərində peyda olan) idarəetmə metodologiyasıdır. O, bütün əvvəlki metodologiyaların ən yaxşı məqamlarını mənimsəmişdir. Bord metodologiyasının Cədvəlinə bənzər, bu, şirkətin strateji məqsədlərini və fəaliyyət göstəricilərini birləşdirməyə imkan verən həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə göstəricilərinin iyerarxik sistemidir.

Eyni zamanda, BSC-də bir neçə fundamental yeniliklər meydana çıxdı. BSC-nin ilk və ən mühüm yeniliklərindən biri şirkətin fəaliyyətinin dörd sahəyə və ya perspektivə bölünməsi idi: maliyyə, müştəri (şirkətin müştərilərdən necə görünməsi), daxili proseslər (əsas proseslərin effektivliyi) və şirkətin işçi heyəti. (onun mədəniyyəti, təlimi və inkişafı). Əsas odur ki, yeni metodologiyada üç qeyri-maliyyə göstərici qrupu maliyyə göstəriciləri ilə eyni səviyyəyə salınıb və heç bir göstərici daha əhəmiyyətli hesab edilməyib. “Balanslı” anlayışının mahiyyəti məhz bundan ibarətdir – idarəetmənin yuxarı səviyyəsində göstəricilər arasında tarazlığa nail olmaq lazımdır. Eyni zamanda, metodologiya bütün göstəricilərin, o cümlədən qeyri-maliyyə göstəricilərinin aydın kəmiyyət qiymətləndirilməsinə diqqət yetirir.

İkinci yenilik, fəaliyyət göstəriciləri ilə şirkətin strateji məqsədləri arasında səbəb-nəticə əlaqəsinin rəsmiləşdirilməsi üçün işlənib hazırlanmış üsullar idi: strateji xəritələr, məqsədlər, fəaliyyət göstəriciləri, strateji təşəbbüslər və s. BSC-ni digər metodlardan fərqləndirən daha dərin metodoloji işlənmədir. Bundan əlavə, tarixi göstəricilər təqdim edildi, şirkətin fəaliyyətinin müəyyən mərhələsindən və xəbərdarlıqdan sonra tətbiq edildi ki, bu da təşkilatın gələcək fəaliyyətinin nəticələrini xarakterizə etməyə imkan verdi. Bu göstəricilərin birgə tətbiqi ideyasını “balanslaşdırılmış” da adlandırmaq olar.

Müvəqqəti və özəl göstəricilər

Ayrı-ayrı biznes prosesləri və bütövlükdə şirkət üçün performans göstəriciləri sahəsində belə ciddi inkişaflara baxmayaraq, son 5-6 ildə artıq şirkətin bütövlükdə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə yönəlməyən daha bir neçə xüsusi metodologiya meydana çıxdı. onun müxtəlif elementləri və prosesləri haqqında. Onların görünüşü ilk növbədə elektron biznes üçün ümidlərin bumu ilə əlaqələndirilməlidir. Bu zaman müxtəlif performans göstəricilərinə ehtiyacı olan çox sürətlə böyüyən bir çox şirkət meydana çıxdı, böyümə sürətinə görə BSC tətbiqi onların əllərinə çatmadı. Bir qayda olaraq, bütün bu göstəricilər müştərilərin davranışını təhlil etmək və onların gəlirləri ilə əlaqələndirmək, habelə şirkətin bölmələrində təsir imkanları ilə əlaqələndirilir. Hesab kartının təşkilinə iki belə yanaşmanı nəzərdən keçirəcəyik.

Ən əhəmiyyətli göstəricilər. Bu termin biznesdə müəyyən bir problem üçün hazırlanmış, çox vaxt aparan, lakin bir çox suallara cavab verən göstəricilər kimi başa düşülür. Bu məsələlərə problemin əsas səbəblərini tapmaq, müxtəlif fərziyyələri yoxlamaq, müxtəlif əmsallar üçün etimad intervallarının işlənib hazırlanması və məlumatların təhlili ilə bağlı digər məsələlər aid edilə bilər. Bir çox şirkətlərin təcrübəsində biznesin əvvəllər görünməyən gizli tərəflərini üzə çıxarmaq üçün əhəmiyyətli göstəriciləri təhlil etmək bacarığı çox vaxt onda dəyişikliklərə səbəb olur. Ən sadə misal- satış xidmətində bu məhsulla bağlı sorğuların sayı və bu məhsul haqqında internet saytındakı məlumatların baxışları ilə bağlı məhsulun və ya istehsal vahidinin alışlarının sayını müəyyən edən hesabatın hazırlanması. Belə bir təhlilin nəticəsi ya bu məhsulu ən çox satanlar sırasına əlavə etmək (az sorğular / çoxlu alışlar, yəni nə istədiklərini bilən onu alan hədəf alıcılar) və qiymət və satışın təşviqi ilə bağlı nəticələr (çoxlu sorğular / az) ola bilər. alışlar).

Bu ölçülər və hesabatlar konkret problemi həll etmək üçün nəzərdə tutulduğundan, onlar qısamüddətlidir, lakin yüksək dərəcədə məlumat inteqrasiyası tələb edir. Bir qayda olaraq, şirkətlərdə mənalı göstəricilərin əldə edilməsi ən azı iki səbəbə görə çətindir.

1. Bir neçə verilənlər bazasının inteqrasiyası problemləri. Bu gün müştərilər, maliyyə və əlavə məlumatlar haqqında məlumat bazaları olan şirkətləri vahid məlumat anbarında, bir platformada tapmaq olduqca nadirdir. Əslində, hər şey müxtəlif platformalarda müxtəlif DBMS altında işləyən çoxsaylı verilənlər bazası ilə maneə törədir. Bundan əlavə, əlavə məlumat əldə etmək üçün bir verilənlər bazasından digərinə məlumat çıxarmaq tələb olunur, bunun üçün onların əsas sahələri uyğun olmalıdır, sonra bu məlumatlar digər verilənlər bazaları ilə birləşdirilir və yalnız bundan sonra yekun hesabat alınır.

2. Mürəkkəb emal böyük həcmdə məlumatların statistik təhlilini tələb edir. Mənalı göstəricilərin əldə edilməsinin çətinliyinə görə, onları çox vaxt modelləşdirmək lazımdır. Eyni zamanda, verilənlər bazası sorğularını tarazlaşdırmaq lazımdır ki, nəticədə əldə edilən təhlil yalnız mənalı deyil, həm də müəyyən vaxt çərçivəsində əldə edilə bilər.

Layihə yönümlü göstəricilər. Bu ölçülər ilk növbədə şirkətin veb saytının inkişafı layihəsinin nəticələrini təhlil etmək üçün hazırlanmışdır. Bu ölçülərə bütövlükdə sayta daxil olma tezliyi kimi sadə bir şey daxil ola bilər və ya veb səhifələr dəsti sistemləşdirilibsə və müəyyən bir prosesi müşayiət edirsə (məsələn, istifadəçinin qeydiyyatı və ya şəbəkə proqramının icrası), istifadəçi davranışı haqqında məlumatların bütün təbəqəsi. Eyni zamanda, "satış hunisi"nin effektivliyini və ya satış prosesinin bir mərhələsində müştərilərin sayının sayına nisbətini təhlil etmək üçün əvəzsiz olan bu cür məlumatların işlənməsi üçün "şəlalə" adlanan hesabatlardan istifadə olunur. başqa bir mərhələdə müştərilər.

Məsələn, layihə meneceri daha çox müştərinin sayt vasitəsilə xidmət tələb etməsini və xidmət mərkəzinə daha az zəng etməsini istəyir. Bunun üçün müştərilərin yeni, təkmilləşdirilmiş veb proqramlardan istifadə edib-etmədiyini, internet və telefon vasitəsilə şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin faizini göstərən bir sıra ölçülər yaradılır.

Bir qayda olaraq, bu cür göstəricilər maliyyə nəticələrini yekunlaşdırmaq mümkün olmadıqda və ya zəif maliyyə nəticəsi olduqda əldə edilmiş nəticələri təsdiqləmək üçün lazımdır. Bu ölçülər bir layihənin strateji miqyasda həyata keçirilməsini asanlaşdırmaq üçün qurulsa da, həyata keçirildikdən sonra çox vaxt mövcudluğu dayandırılır. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, ölçülər layihənin dəyərini aydın şəkildə müəyyənləşdirir və istənilən halda onun ümumi təmir xərclərini azaldır.

Ümumiyyətlə, təsvir olunan bütün yanaşmalar və metodologiyalar arasında BSC ən geniş istifadəni almışdır. Bunun həm obyektiv (qeyri-maliyyə göstəricilərinin aydın seçilməsi və metodologiyanın dərin rəsmiləşdirilməsi), həm də subyektiv səbəbləri (düzgün “təşviqat”) var. Bununla belə, dünyada çox, çox şirkətlər BSC-dən istifadə etmirlər, lakin özlərini ən əhəmiyyətli biznes və ya layihə yönümlü göstəricilərin müəyyən dəstini müəyyən etməklə məhdudlaşdırırlar.

İrina Loşçilina

Məsləhətçi GC " Müasir texnologiyalar idarə"

Məqalədə balanslaşdırılmış hesab kartının (BSC) qurulması və həyata keçirilməsi metodologiyası müzakirə olunur. Məqalə biznes analitikləri, BSC tətbiqi üzrə məsləhətçilər və İT mütəxəssisləri üçün nəzərdə tutulub.

Şirkət strategiyasının qurulması ehtiyacının qiymətləndirilməsi

Bu gün dinamik mühitdə uğur qazanmaq üçün şirkətlər dəyişən bazar şərtlərinə tez uyğunlaşa bilməli və keyfiyyət, xidmət sürəti, məhsul çeşidinin genişliyi və məhsulların qiymətinə görə rəqiblərini qabaqlamalıdırlar.

Yalnız şirkətin fəaliyyəti haqqında məlumatın operativ alınması rəhbərlikə vaxtında qərar verməyə kömək edəcəkdir. Eyni zamanda, şirkətin əməliyyat hərəkətləri əlaqələndirilməli və müəyyən uzunmüddətli məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir, əks halda yerində qalma riski var. Bunun üçün şirkət öz strategiyasını düzgün müəyyən etməyi bacarmalı və strateji məqsədlərinə çatmaq üçün bütün resursları səfərbər etməlidir.

Şirkətin inkişafında çox şey düzgün və aydın şəkildə tərtib edilmiş strategiyadan asılı ola bilər. Başa düşmək vacibdir ki, yaxşı hazırlanmış strategiya döyüşün yalnız yarısıdır. Onu hələ də uğurla həyata keçirmək lazımdır.

Strategiya nə kimi görünür? Strategiya ilə bağlı müxtəlif şirkətlərin rəsmi nümayəndəlikləri fərqlidir. Baxış seçimləri bir slayddan beşə qədərdir açar sözlər müxtəlif cədvəllərlə dolu və "Uzunmüddətli planlaşdırma" adlı təsirli sənədə.

Çoxları hesab edir ki, strategiyanın məzmunu əsas rol oynayır, təqdimat forması isə ikinci dərəcəlidir. Tədricən menecerlər bu nöqteyi-nəzərdən imtina edirlər, çünki onlar strategiyaların yalnız şirkət işçiləri tərəfindən başa düşüldükdə uğurla həyata keçirilə biləcəyini başa düşürlər. Strategiyanı daha çox və ya daha az nizamlanmış formada təsvir etməklə onun uğurla həyata keçirilməsi ehtimalını artırırıq.

Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesini başa düşülən formada təqdim etmək üçün vasitələrdən biri balanslaşdırılmış bal kartıdır (Balanced ScoreCard, BSC).

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı təşkilatın fəaliyyətinin həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirən optimal seçilmiş göstəricilər toplusunda onun effektivliyinin ölçülməsinə və qiymətləndirilməsinə əsaslanan şirkətin strateji idarəetmə sistemidir. Sistemin adı qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, əsas və köməkçi parametrlər, habelə fəaliyyətin xarici və daxili amilləri arasında saxlanılan tarazlığı əks etdirir.

Hal-hazırda, balanslaşdırılmış bal kartının praktikada uğurlu tətbiqinə dair o qədər də çox nümunə yoxdur, çünki Balanced ScoreCard tətbiq edərkən müxtəlif problemlərlə qarşılaşmaq lazımdır. Ən ciddi problemlər ən çox metodologiyanın yanlış təfsirinə aiddir və ya təşkilati anlar. Balanslaşdırılmış hesab kartının işlənib hazırlanmasında əmək intensivliyi və ucuz və effektiv proqram məhsullarının olmaması da BSC-nin praktiki tətbiqində qarşılaşmalı olduğu problemlərdir.

Balanslaşdırılmış bal kartının effektivliyi onun həyata keçirilməsinin keyfiyyətindən asılıdır. Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi dörd mərhələdə həyata keçirilir:

BSC-nin tikintisinə hazırlıq;
BSC-nin qurulması;
BSC kaskadlı;
Strategiyanın icrasına nəzarət.

Bu gün strategiyanın həyata keçirilməsi metodologiyasının tətbiqi davamlı olaraq avtomatlaşdırma ilə bağlıdır. Balanslaşdırılmış Hesab Kartının tətbiqi, məsələn, Microsoft Excel-dən istifadə etməklə və ya heç bir məlumat dəstəyi olmadan yalnız erkən mərhələlər BSC-nin ya kiçik təşkilatlarda tətbiqi. Əgər şirkət bir neçə struktur bölmə üçün balanslaşdırılmış bal kartı tətbiq etməyi və vaxtaşırı onları təkmilləşdirməyi və tənzimləməyi hədəfləyirsə, onda üstünlüklərdən istifadə etmədən informasiya texnologiyaları kifayət deyil.

Hazırda BSC tərtibatçılarının ixtiyarında aşağıdakı proqram məhsulları var: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Balanslaşdırılmış hesab kartının işlənib hazırlanması və tətbiqi metodologiyasını daha ətraflı nəzərdən keçirək. Balanslaşdırılmış Hesab Kartının yaradılmasının əsas mərhələlərini göstərmək üçün biz Business Studio 2.0 proqram məhsulundan istifadə edəcəyik.

Balanslaşdırılmış hesab kartı yaratmağa hazırlaşır

BSC-nin qurulmasına hazırlıq mərhələsində bir strategiya hazırlamaq, perspektivləri müəyyən etmək və hansı təşkilati bölmələr və səviyyələr üçün balanslaşdırılmış bal kartının hazırlanacağına qərar vermək lazımdır.

Həmişə yadda saxlamaq lazımdır ki, BSC prinsipial olaraq yeni strategiyaların hazırlanması deyil, mövcud strategiyaların həyata keçirilməsi konsepsiyasıdır. Siz əvvəlcə strategiyanın işlənib hazırlanmasını başa çatdırmalı, sonra balanslaşdırılmış hesab kartı yaratmağa davam etməlisiniz.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının hazırlanacağı şöbələri müəyyənləşdirərkən aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır: bir BSC-dən istifadə etməklə müəssisənin daha çox şöbəsi strateji olaraq idarə olunarsa, vacib məqsədləri əsas hədəflərdən silmək (parçalamaq, köçürmək) bir o qədər yaxşı olar. yuxarı səviyyədən aşağıya.

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartının işlənib hazırlanmasında mühüm fəaliyyətlərdən biri perspektivlərin seçilməsidir.

Hər hansı bir strategiya inkişaf modeli yalnız şirkətin müxtəlif sahələrinə aid suallara cavabları ehtiva etdikdə tam olduğunu iddia edə bilər.

Balanslaşdırılmış bal cədvəlini həyata keçirərkən yalnız maliyyə məqsədləri qoymaq, bu məqsədlərə necə nail olunacağı bəlli deyilsə, kifayət deyil. Eyni şəkildə, bir-birindən təcrid olunmuş məqsədlər qoymaq da tamamilə doğru olmaz. Bu halda, fərdi məqsədlər arasında əlaqələr və onların bir-birinə təsiri təsirsiz qalır. Bu, müəssisənin bütün vacib aspektlərinin nəzərə alınması zərurətini nəzərdə tutur.

Strategiyanın formalaşması və həyata keçirilməsində müxtəlif perspektivlərin nəzərə alınması balanslaşdırılmış göstəricilər kartı konsepsiyasının və onun əsas elementinin xarakterik xüsusiyyətidir. Strateji məqsədlərin formalaşdırılması, göstəricilərin seçilməsi və bir neçə perspektivdə strateji fəaliyyətlərin işlənib hazırlanması şirkətin fəaliyyətinin hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

düyü. 1. BSC-nin perspektivləri

Strategiyasını çox birtərəfli formalaşdıran şirkətlər mütləq tək maliyyəyə yönəlmirlər. Elə şirkətlər var ki, onlar çox müştəri yönümlüdür və maliyyə məqsədlərini unudurlar. Bəzi şirkətlər həddindən artıq proses yönümlü ola bilər və bazar aspektlərinə diqqət yetirmirlər. Balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi, öz növbəsində, bir neçə perspektivin bərabər şəkildə nəzərə alınmasını təmin edir və belə qərəzli yanaşmadan qaçmağa kömək edir.

Robert Kaplan və David Norton öz empirik tədqiqatlarına əsaslanaraq sübut etdilər ki, uğurlu şirkətlər öz BSC-lərində ən azı dörd perspektivi nəzərə alırlar (Şəkil 1):

Maliyyə;
Müştərilər;
Daxili biznes prosesləri;
Təhsil və inkişaf.

Bu dörd perspektiv cavab verməlidir müxtəlif suallar, yəni:

Maliyyə Perspektivi: Maliyyə uğuru əldə etmək üçün səhmdarlarımızla özümüz haqqında hansı imici yaratmalıyıq?;
Müştəri Perspektivi: Gələcəyə baxışımızı həyata keçirmək üçün müştərilərimizlə necə özümüz haqqında təsəvvür yaratmalıyıq?;
“Daxili Biznes Prosesləri” Perspektivi: Səhmdarlarımızın və müştərilərimizin ehtiyaclarını ödəmək üçün hansı biznes proseslərində üstün olmalıyıq?;
Öyrənmə və İnkişaf Perspektivi: Gələcəyə baxışımızı həyata keçirmək üçün dəyişmək və təkmilləşmək qabiliyyətini necə qoruyub saxlamalıyıq?

Sadəlik və BSC perspektivləri arasında aydın məntiqi əlaqələrin olması şirkətdə baş verən prosesləri bütün ifaçılar səviyyəsində başa düşməyə imkan verir.

Balanslaşdırılmış hesab kartının qurulması

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının yaradılmasının birinci mərhələsində bir təşkilati bölmə üçün balanslaşdırılmış bal kartı hazırlanır. Bu, bütövlükdə bir şirkət, bölmə və ya şöbə ola bilər.

Bu halda, BSC-nin tikintisi aşağıdakı addımları yerinə yetirməklə həyata keçirilir:

Strateji məqsədlərin dəqiqləşdirilməsi;
Strateji məqsədlərin səbəb zəncirləri ilə əlaqələndirilməsi - strateji xəritənin qurulması;
Göstəricilərin seçilməsi və onların hədəf qiymətlərinin müəyyən edilməsi;
Strateji tədbirlərin hazırlanması.

Balanslaşdırılmış bal kartının strateji hədəflərinin dəqiqləşdirilməsi

düyü. 2. BSC-nin strateji məqsədləri

Ümumiyyətlə, məqsəd gələcəkdə bir şeyin arzu olunan vəziyyətinin təsviridir. Bu vəziyyəti belə ifadə etmək olar: “Müştərilərimizi qısa müddət ərzində məhsullarımızla təmin etmək”. Göstəricilərin və onların hədəf dəyərlərinin köməyi ilə ifadəni təyin edə bilərsiniz: "çatdırılma müddəti 36 saatdan azdır."

Strateji idarəetmə sistemini qurmaq üçün şirkətin strategiyasını müxtəlif strateji aspektləri təfərrüatı ilə əks etdirən konkret strateji məqsədlərə parçalamaq (parçalamaq, strukturlaşdırmaq) lazımdır. Fərdi məqsədləri inteqrasiya etməklə, onlar arasında səbəb-nəticə əlaqələri qurmaq olar ki, məqsədlərin tam dəsti şirkətin strategiyasını əks etdirsin.

Hər bir strateji məqsəd təşkilatın inkişaf perspektivlərindən biri ilə əlaqələndirilir (şək. 2).

Təşkilatın ən yüksək səviyyəsi üçün çoxlu strateji hədəflər təyin etməməlisiniz. Maksimum 25 hədəf kifayət edəcək. Hesab kartında həddən artıq çox məqsəd təşkilatın diqqətini əsas şeyə yönəldə bilmədiyini göstərir və eyni zamanda tərtib edilmiş məqsədlərin hesab kartının hazırlandığı təşkilat səviyyəsi üçün strateji olmadığını göstərir. Təşkilati strukturun aşağı səviyyəli bölmələrinin göstəricilər sistemlərində taktiki və əməliyyat məqsədlərinin işlənib hazırlanmasına diqqət yetirilməlidir.

Balanslaşdırılmış bal kartının strateji xəritəsinin qurulması

Fərdi strateji məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin müəyyən edilməsi və sənədləşdirilməsi BSC-nin əsas elementlərindən biridir.

Qurulmuş səbəb-nəticə əlaqələri fərdi məqsədlər arasında asılılığın mövcudluğunu əks etdirir. Strateji məqsədlər müstəqil və bir-birindən təcrid olunmuş deyil, əksinə, bir-biri ilə sıx bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir. Bir məqsədə nail olmaq digər məqsədə çatmağa xidmət edir və s, təşkilatın əsas məqsədinə qədər. Səbəb zəncirinə görə müxtəlif məqsədlər arasında əlaqələr aydın görünür (şək. 3). Əsas məqsədin həyata keçirilməsinə töhfə verməyənlər nəzərə alınmır.

Səbəb zənciri BSC-ni aşağı təşkilati səviyyələrə endirmək üçün əlverişli bir vasitədir.

Strateji xəritə strateji məqsədlər və perspektivlər arasındakı əlaqəni qrafik şəkildə göstərmək üçün istifadə olunur.

düyü. 3. Strateji məqsədlərin səbəb-nəticə əlaqələri

Strateji məqsədlərə nail olma dərəcəsinin göstəricilərinin seçimi

BSC balları (Şəkil 3-dəki qutular) hədəf sayğaclardır. Göstəricilər (şək. 4) strateji hədəfin həyata keçirilməsi istiqamətində irəliləyişin qiymətləndirilməsi vasitəsidir.

Göstəricilərdən istifadə strateji planlaşdırma zamanı işlənmiş məqsədlər sistemini konkretləşdirmək və işlənib hazırlanmış məqsədləri ölçülə bilən etmək məqsədi daşıyır. Göstəricilər yalnız hədəflər haqqında aydınlıq olduqda müəyyən edilə bilər. Düzgün ölçülərin seçilməsi ikinci dərəcəli məsələdir, çünki hədəflər səhv olarsa, hətta ən yaxşı göstəricilər də şirkətin uğur qazanmasına kömək etməyəcək. Strateji məqsədlərin hər biri üçün iki və ya üçdən artıq göstəricidən istifadə edilməməsi tövsiyə olunur.

Hədəflər olmadan strateji məqsədləri ölçmək üçün nəzərdə tutulmuş göstəricilər mənasızdır. İdarəetmə göstəricilərinin hədəf dəyərlərinin müəyyən edilməsi təkcə BSC-nin inkişafında çətinliklərə səbəb olmur. Müəyyən bir göstəricinin hədəf dəyərinin müəyyən edilməsində əsas çətinlik real olaraq əldə edilə bilən səviyyəni tapmaqdır.

Bir qayda olaraq, uzunmüddətli strateji planlaşdırma dövrünə (3-5 il) uyğun gələn dövr üçün balanslaşdırılmış göstəricilər kartı hazırlanır. Eyni zamanda, hədəf dəyərlər üçün uzun müddətli gecikmiş göstəricilər üçün müəyyən edilir (göstərən göstəricilər son məqsədlər Korporativ strategiya). Strategiyanın həyata keçirildiyi ildən cari il, hədəf dəyərlər də orta müddətli (1 il) dövr üçün - aparıcı göstəricilər üçün (zamanla dəyişiklikləri baş verən göstəricilər) üçün müəyyən edilir. qısa müddət). Beləliklə, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər üçün göstəricilər sisteminin balansına nail olunur.

Business Studio 2.0 sistemində qısamüddətli planların məzmunu dövrlər (rüblər, aylar, həftələr, günlər) üzrə təfərrüatlı şəkildə verilir və göstəricilərin planlaşdırılmış dəyərləri kimi ifadə edilir. Göstəricilər və onların hədəf dəyərləri (əldə edilməsi planlaşdırılan dəyərlər) işlərin faktiki vəziyyətinin planlaşdırılandan sapmalarına əsaslanaraq rəhbərliyi vaxtında siqnallarla təmin edir, yəni əldə edilən faktiki kəmiyyət nəticələr planlaşdırılanlarla müqayisə edilir.

Beləliklə, göstərici məqsədə çatma dərəcəsini göstərən bir sayğacdır. Bununla belə, o, həm də biznes prosesinin effektivliyini və səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir. Göstəricilər həm proseslərin effektivliyini qiymətləndirməyə, həm də eyni zamanda məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirməyə xidmət edir.

düyü. 4 BSC göstəriciləri

Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün strateji fəaliyyətlər

Strateji məqsədlərə nail olmaq müvafiq strateji tədbirlərin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. “Strateji tədbirlər” ümumi anlayış strateji məqsədlərə nail olmaq üçün həyata keçirilən bütün fəaliyyətlər, layihələr, proqramlar və təşəbbüslər üçün.

Şirkətin layihələrinin balanslaşdırılmış sistemin məqsədlərinə uyğun bölüşdürülməsi bu və ya digər layihənin strateji məqsədlərə nail olunmasına hansı töhfələr verdiyini anlamaqda aydınlıq yaradır. Layihələr strateji məqsədlərə nail olmaq üçün əhəmiyyətli töhfə vermirsə, onların əsas məqsədlərə nail olunmasına necə töhfə verdiyinə baxmaq üçün nəzərdən keçirilməlidir. Əgər bu və ya digər strateji hadisə əsas məqsədlərə çatmağa mühüm töhfə vermirsə, onun həyata keçirilməsi zərurəti son dərəcə şübhəlidir.

Cascading Balanced Scorecard

Kaskad, balanslaşdırılmış bal kartının qurulmasında iştirak edən təşkilati bölmələrdə strateji idarəetmə keyfiyyətinin yaxşılaşmasına gətirib çıxarır, çünki yuxarı bölmələrdən gələn məqsədlər və strateji fəaliyyətlər ardıcıl olaraq aşağı təşkilat bölmələrinin BSC-yə ötürülə bilər - bu şaquli inteqrasiya məqsədlər.

Kaskadlaşdırma zamanı korporativ Balanced ScoreCard-da göstərilən strategiya bütün idarəetmə səviyyələrinə şamil edilir. Strateji məqsədlər, ölçülər, hədəflər və təkmilləşdirmə tədbirləri daha sonra departamentlər və komandalar arasında dəqiqləşdirilir və uyğunlaşdırılır. Yəni, korporativ balanslaşdırılmış bal kartı bölmələrin, şöbələrin BSC-si və işçilərin fərdi iş planları ilə əlaqələndirilməlidir. Bölmələrinin BSC-yə əsasən, hər bir departament korporativ BSC ilə uyğunlaşan öz BSC-ni hazırlayır. Sonra şöbə müdirinin iştirakı ilə hər bir işçi öz fərdi iş planını hazırlayır. Bu plan tapşırıqlar və ya təkmilləşdirmə fəaliyyətlərindən daha çox iş yerində real nəticələrin çatdırılmasına diqqət yetirir.

Beləliklə, kaskadlaşdıqda, korporativ strategiyanın ardıcıl olaraq endiyi iyerarxiyanın ardıcıl səviyyələri arasında bir körpü qurulur.

Strategiyanın icrasına nəzarət

Balanslaşdırılmış bal cədvəlini təkmilləşdirmək üçün yuxarı rəhbərlik və məsul şəxslər təşkilatın fəaliyyətini daim nəzərdən keçirməli və qiymətləndirməlidirlər.

Strateji məqsədlər şirkət üçün yüksək dərəcədə uyğunluq ilə xarakterizə olunur və bu uyğunluq ən azı ildə bir dəfə qiymətləndirilməlidir. Bunu edərkən, qiymətləndirmək lazımdır:

Seçilmiş göstəricilər hazırlanmış məqsədlərə nail olma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün uyğundurmu?;
Göstərici dəyərlərini hesablamaq nə qədər asandır?;
Struktur bölmə hazırlanmış göstəricilərin hədəf dəyərlərinə çatmışdırmı?;
Daha yüksək vahidlərin göstəricilərinin hədəf dəyərlərinə nail olunubmu?;
Sözügedən struktur bölmə yuxarı səviyyələrin məqsədlərinə nail olunmasına hansı töhfəni verir?

Göstəricilərin qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, hesabat dövrünün məlumatları əsasında göstəricinin faktiki dəyərinin hesablanmasının mümkünlüyünü başa düşməkdən ibarətdir. Bundan əlavə, sapmaların səbəblərinin aydınlaşdırılması ilə işlənmiş göstəricilərin dəyərləri üzrə plan-faktı müqayisə etmək lazımdır. Belə təhlil ya göstəricinin hədəf dəyərinin düzəldilməsi, ya da əvvəllər təyin edilmiş hədəf dəyərinə nail olmağa yönəlmiş düzəldici tədbirlərin işlənib hazırlanması ilə müşayiət olunur.

Daha yüksək səviyyəli məqsədlərə nail olmaq üçün aşağı səviyyəli BSC həmişə qiymətləndirilməlidir.

Bundan əlavə, göstəricilərin hədəf dəyərlərini uzun müddət proqnozlaşdırmaq məqsədəuyğundur.

Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi nəticəsində şirkət nə əldə edir?

Bəzi ara nəticələri ümumiləşdirək. Balanced ScoreCard metodologiyasından istifadə etməklə strategiyanın təsviri və onun ardıcıl həyata keçirilməsi nəticəsində müəssisə nə əldə edir? Birinci və ən vacibi, səylərin şirkət üçün strateji əhəmiyyətli sahələrə cəmlənməsidir. Müəyyən edilmişdir əsas məqsədşirkət, ona nail olmaq üçün vasitələr (strateji məqsədlər) təsvir olunur, məqsədlər şöbələr tərəfindən sıralanır. İkinci nəticə, müvafiq olaraq, hər bir bölmə üçün strateji hədəflərin olmasıdır - yəni hər kəs nə etmək lazım olduğunu başa düşür. Üçüncü nəticə, hərəkətlərin effektivliyini aydın başa düşmək imkanıdır. Ona nail olmaq üçün hər bir məqsəd üçün göstəricilərin olması prosesin hər bir iştirakçısına şirkətin strategiyasının həyata keçirilməsində öz rolunu anlamağa imkan verir. Və nəhayət, dördüncü nəticə, yuxarıdan aşağı strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə nəzarət və idarə oluna bilməsidir. Şirkət, liderlərinin əlində olur təsirli vasitədir qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq.

Kompüterin qələm və kağız üzərində üstünlükləri

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı heç bir avtomatlaşdırmadan istifadə etmədən olduqca mümkündür. Üstəlik, kompüter texnologiyasının indiki qədər inkişaf etmədiyi 19-cu əsrin sonlarında bir sıra uğurlu müəssisələr oxşar üsullardan istifadə edirdilər. Başqa bir sual budur ki, qələm və kağızla işləmək rahatdırmı, avtomatlaşdırma hansısa mərhələdə strategiyanın həyata keçirilməsinin səmərəliliyini artıracaqmı? Əlbəttə ki, qələm və kağız yalnız simvoldur. Göstəricilərin toplanması və bəzi işlənməsi ən azı eyni Microsoft Excel-dən istifadə etməklə olduqca mümkündür. Bununla belə, məqsədlər dəyişə bilər, zamanın sınağından sonra bəzi göstəricilərin əhəmiyyəti həddindən artıq qiymətləndiriləcək, əhəmiyyətsiz hesab etdiyimiz bəzi elementlər güclü rol oynamağa başlayacaq... Lider dəyişikliklərə reaksiya verməyi və öz fəaliyyətində dəyişiklik etməyi bacarmalıdır. mümkün qədər tez planlaşdırın - axırda səhv istiqamətdə atılan hər addım bizi hədəfdən uzaqlaşdırır.

Bir qayda olaraq, bu strategiyanın həyata keçirilməsi metodologiyasını həyata keçirmək qərarına gələn müəssisələrin üzləşdiyi əsas problem hədəflər və göstəricilər ağacının yaradılmasının və ya strateji xəritənin qurulmasının necə avtomatlaşdırılması deyil, necə avtomatik rejim BSC-ni hər zaman yeniləyin və yeniləyin. Bunsuz strategiyanın həyata keçirilməsinə operativ nəzarət mümkün deyil. Məsələn, tətbiq olunan poçt göndərişlərindən istifadə edərək göstərici dəyərlərini toplamaq mexanizmindən istifadə edə bilərsiniz proqram məhsulu Business Studio 2.0 (Şəkil 5). İçərisində olmayan göstərici dəyərlərini toplamaq üçün bir vasitədir məlumat Sistemi, avtomatik olaraq ifaçılara paylanan və sonra sistemə idxal edilən Microsoft Excel fayllarıdır.

Göstəricilərin dəyərlərinin sistemə daxil edilməsinə cavabdeh olan hər bir şəxs üçün hesabat cədvəlinin doldurulması təlimatı ilə dinamik məktub yaradılır. Business Studio 2.0 sistemi müəyyən bir şəxs üçün bütün göstəriciləri tapır və bu şəxsin dəyərlərin daxil edilməsinə cavabdeh olduğu göstəriciləri olan cədvəldən ibarət Microsoft Excel faylı yaradır. Bu fayl məktuba əlavə edilir və sonra faylları olan bu məktublar fərdi şəxsin sistem kataloqunda saxlanılan elektron ünvanına (E-mail) göndərilir.

düyü. 5. Poçt siyahılarından istifadə edərək göstərici dəyərlərinin toplanması mexanizmi

Daha şəxslər faylları göstəricilərin faktiki dəyərləri ilə doldurun və onları fayl serverində müəyyən bir qovluğa yerləşdirin və ya sistem administratoruna göndərin. Sistem avtomatik olaraq qovluqdakı faylları oxuyur və öz verilənlər bazasına yükləyir.

Bu mərhələdə göstərici dəyərlərinin toplanması başa çatır.

Balanslaşdırılmış hesab kartı, hər hansı digər idarəetmə aləti kimi, şirkət inkişaf etdikcə və xarici mühit dəyişdikcə düzəliş edilməlidir. Müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi mühit adətən çox dinamik olur ki, bu da strateji məqsədlərin tənzimlənməsinə gətirib çıxarır. Bu isə öz növbəsində bu məqsədlərə nail olmaq üçün göstəricilərin daim yenilənməsini tələb edir. Bununla belə, əksər hallarda bu baş vermir və bu, balanslaşdırılmış performans göstəriciləri kartını ən yaxşı halda, tamamilə zərərli olmasa da, işə yaramaz edir.

Toplanmış göstərici dəyərləri təhlil üçün maraqlı tərəflərə təqdim edilməlidir. Bunun üçün sistem əvvəlcədən konfiqurasiya edilmiş hesabatlar toplusunu ehtiva edir, lazım gələrsə, dəyişdirilə və ya yeniləri ilə əlavə edilə bilər. Fərdi göstəricilərin planlaşdırılmış və faktiki dəyərləri BSC hesabatlarında bir neçə dövr üçün dinamikada təqdim olunur. Təhlil müddəti istifadəçi tərəfindən Business Studio 2.0 sistem parametrlərində seçilə bilər.

Yaşadıqları və fəaliyyət göstərdikləri şiddətli rəqabət müasir müəssisələr, müəssisənin hər bir istiqamətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi zərurətini diktə edir. Rəhbərlik də istisna deyil. Menecerin də hər hansı digər işçi kimi öz işi üçün alətlərə ehtiyacı var. Bizim təsvir etdiyimiz texnika effektiv olduğu qədər mürəkkəb deyil və onun həyata keçirilməsi üçün proqram vasitələrinin mövcudluğu bu işi real vaxt rejimində yerinə yetirməyə imkan verir.

Harvard Universitetinin professorları Robert Kaplan və David Norton tərəfindən hazırlanmış (BSC, Balanced Scorecard, BSC), kommersiya, hökumət, sənaye və qeyri-kommersiya şirkətləri tərəfindən bütün dünyada ən effektiv və geniş şəkildə istifadə edilən şirkətin strategiyasını aşağıdakılara bölmək yolu ilə həyata keçirmək konsepsiyasıdır. səviyyə operativ idarəetmə və Əsas Performans Göstəricilərinə (KPI) əsaslanan nəzarət.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı(BSC) yaranan göstəricilər və onların təsiri altında formalaşan amillər arasında səbəb-nəticə əlaqələri nəzərə alınmaqla maliyyə və qeyri-maliyyə göstəricilərinin inteqrasiyasını təmin edir. Bu, strateji diqqət mərkəzində şirkətin fəaliyyətinin ətraflı monitorinqini həyata keçirməyə, səmərəliliyi və effektivliyi artırmağa imkan verir. idarəetmə qərarları, şirkət üçün hədəflər olan ən mühüm maliyyə və qeyri-maliyyə performans göstəricilərinə (KPI) nəzarət edin və onların əldə olunma dərəcəsi verilmiş strategiyaya uyğun olaraq şirkətin hərəkətini müəyyən edir. KPI dəyərləri həm bütövlükdə biznesin səmərəliliyini, həm də ayrıca nəzərdən keçirilən biznes proseslərini, struktur bölmələri və insan resurslarını əks etdirir.

Nəticə olaraq, Balanslaşdırılmış Hesab Kartı(BSC) yalnız strateji diqqət mərkəzində olan bir şirkətin effektivliyini ölçmək üçün bir sistem deyil, həm də tam xüsusiyyətli şirkət idarəetmə sistemidir.

AT Balanslaşdırılmış Hesab Kartı(BSC) məqsədlərə nail olmağı ölçən göstəriciləri (birbaşa KPI) və bu məqsədlərə nail olmağı təmin edən prosesləri əks etdirən göstəriciləri (əməliyyat göstəriciləri) fərqləndirməlidir. Məsələn, hədəf səhm dəyərinə çatmaq üçün maliyyə gücü azalmasını təmin edəcək müəyyən bir performans səviyyəsinə nail olmaq lazımdır sabit xərclər və qırılma nöqtəsini aşağı salın. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSC) konsepsiyası KPI-lar ilə əməliyyat, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, idarəetmənin strateji və əməliyyat səviyyələri, keçmiş və gələcək nəticələr, habelə idarəetmənin daxili və xarici aspektləri arasında çoxşaxəli əlaqələrin qurulmasını nəzərdə tutur. şirkətin fəaliyyəti. Bu Balanced Scorecard (BSC) konsepsiyası baxımından "balans"dır. görə ekspert rəyi korporativ və ya şirkət səviyyəsində Əsas Performans Göstəricilərinin (KPI) sayı 15-25-dən çox olmamalıdır, əks halda diqqətin, resursların, səylərin dağılması, məqsədlərin və məsuliyyətin "bulanıqlığı" olacaq, yəni. strateji diqqət pozulub.

Səbəb-nəticə əlaqələri balansına görə Balanced Scorecard (BSC) sizə az sayda KPI-lərə (Əsas Performans Göstəriciləri) nəzarət etməklə şirkəti effektiv şəkildə idarə etməyə imkan verir.

Şirkətin fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ənənəvi konsepsiyalar yalnız maliyyə göstəricilərinin ölçülməsinə və monitorinqinə əsaslanır, bu göstəricilər artıq baş vermiş hadisələr haqqında məlumat daşıyır və uzunmüddətli investisiya imkanlarını və müştərilərlə münasibətlərin vəziyyətini əks etdirmir. Maliyyə göstəricilərinin ölçülməsini dəstəkləyən Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSC), kadrlara investisiyalar, biznes proseslərinin və texnologiyalarının optimallaşdırılması, müştərilər və təchizatçılarla münasibətlər vasitəsilə şirkətin gələcək dəyərini yaratmaq istiqamətində hərəkətini əks etdirən qeyri-maliyyə göstəricilərinin idarə edilməsini təmin edir. . Menecmentin belə geniş baxışı şirkətin vəziyyətinin obyektiv mənzərəsini, daxili və xarici inkişaf imkanlarının, habelə rəqabət qabiliyyətinin təhlilini təmin edir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı(SSP) şirkətin müvafiq perspektivlərini əks etdirən dörd strateji sahə müəyyən edir:

Səhmdarlar şirkəti necə qiymətləndirirlər (maliyyə perspektivi)
Müştərilər şirkəti necə qiymətləndirir (müştəri perspektivi)
Şirkətlər hansı prosesləri təmin edəcəklər rəqabət üstünlükləri(daxili iş prosesi perspektivi)
Yenilik, inkişaf, motivasiya və böyümə üçün proqramlar varmı (öyrənmə və inkişaf perspektivi)

İcra mərhələləri

Görmə anlayışının tərifi
Strateji məqsədlərin tərifi
SWOT təhlili və uğur faktorlarının müəyyən edilməsi
Göstəricilərin tərifi və onların hədəf qiymətləri
Göstəricilərin necə hesablandığını müəyyən etmək
Strateji məqsədlərin səbəb zəncirləri
Çarpışan strateji hədəflər
Strateji fəaliyyət planı
Balanslaşdırılmış Hesab Kartının (BSC) saxlanması, yenilənməsi və inkişafı

İstifadə faydaları

Daxili və xarici proseslərin bütün qarşılıqlı əlaqələrində biznesin dərindən dərk edilməsi
Bütün bölmələrin və işçilərin biznes fəaliyyətinin strateji istiqaməti
Strateji məqsədlərə nail olmaq sürətinin artırılması
Bütün resursların məqsədyönlü şəkildə cəmlənmiş paylanması
Şirkətin strategiyasının bir hissəsi kimi idarəetmə qərarlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi
İşçilərin şirkətin strateji məqsədlərinin və onlara nail olmaq üçün şəxsi vəzifələrinin başa düşülməsi
İşçilər və şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin təkmilləşdirilməsi
Ümumiləşdirilmiş, asan başa düşülən sistemli formada əsas biznes məlumatlarının əldə edilməsi
Şəxsi məsuliyyət idarə heyəti və sıravi işçilərə həvalə edilmiş göstəricilərə nail olmaq üçün
Şəxsi məqsəd və vəzifələrin aydınlığı hesabına işçilərin motivasiyasının artırılması

Eyni zamanda, hər hansı bir KPI sisteminin tətbiqinin effektivliyi həm düzgün tərifdən birbaşa asılıdır əsas göstəricilər səmərəliliyi (KPI) və yüksək texnologiyalı proqram məhsullarından istifadə edərək Balanslaşdırılmış Hesab Kartının (BSC) avtomatlaşdırılması yolu ilə təmin edilən onların sonrakı istifadəsi imkanlarından.

Saytda siz KPI MONITOR Analyzer-in demo versiyasını, proqramdan istifadə üçün lisenziyaları, həmçinin Balanslaşdırılmış Hesab Kartının həyata keçirilməsi üçün xidmətlər sifariş edə bilərsiniz.