Biznes strategiyalarına istinad edin. Əsas (istinad) strategiyalar

Tipik (istinad) inkişaf strategiyaları

Ən çox yayılmış, təcrübə ilə təsdiqlənmiş və ədəbiyyatda geniş əhatə olunmuş biznes strategiyaları adətən əsas və ya istinad adlanır. Onlar firmanın böyüməsinə dörd müxtəlif yanaşmanı əks etdirir və aşağıdakı elementlərdən birinin və ya bir neçəsinin vəziyyətinin dəyişməsi ilə əlaqələndirilir: məhsul, bazar, sənaye, firmanın sənaye daxilindəki mövqeyi, texnologiya. Bu beş elementin hər biri iki vəziyyətdən birində ola bilər: mövcud vəziyyət və ya yeni vəziyyət.

Benchmark strategiyalarının birinci qrupu konsentrasiya edilmiş artım strategiyaları adlananlardır. Buraya məhsulda və/və ya bazarda dəyişikliklə bağlı olan və digər üç elementə təsir etməyən strategiyalar daxildir. Bu strategiyalara əməl edildiyi təqdirdə firma sənayeni dəyişmədən məhsulunu təkmilləşdirməyə və ya yenisini istehsal etməyə çalışır. Bazara gəldikdə isə şirkət mövcud bazarda öz mövqeyini yaxşılaşdırmaq və ya yeni bazara keçmək üçün imkanlar axtarır.

Birinci qrup strategiyaların spesifik növləri aşağıdakılardır:

Bir firmanın müəyyən bir bazarda müəyyən bir məhsulla ən yaxşı mövqe qazanmaq üçün əlindən gələni etdiyi bazarda yerləşdirmə strategiyası. Bu strategiyanı həyata keçirmək üçün böyük marketinq səyləri tələb olunur. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi həm də firmanın öz rəqibləri üzərində nəzarəti bərqərar etməyə çalışdığı “üfüqi inteqrasiya” adlananın həyata keçirilməsinə imkan verir;

Artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarların tapılmasından ibarət bazarın inkişafı strategiyası;

Yeni məhsulun istehsalı yolu ilə böyümə probleminin həllini nəzərdə tutan məhsulun inkişafı strategiyası onun artıq şirkət tərəfindən mənimsənilmiş bazarda həyata keçirilməsini nəzərdə tutur.

İstinad strategiyalarının ikinci qrupu, yeni strukturlar əlavə etməklə firmanın genişlənməsini nəzərdə tutan biznes strategiyalarıdır. Bu strategiyalara inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları deyilir. Tipik olaraq, firma güclü biznesdədirsə, konsentrasiyalı artım strategiyalarını həyata keçirə bilmirsə və eyni zamanda, inteqrasiya olunmuş artım həm mülkiyyət hüququ əldə etməklə, həm də daxildən genişlənmə yolu ilə onun böyüməsi ilə ziddiyyət təşkil etmirsə, belə strategiyaların həyata keçirilməsinə müraciət edə bilər. Hər iki halda firmanın sənaye daxilində mövqeyində dəyişiklik olur.

İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyalarının iki əsas növü var:

  • 1) tədarükçülər üzərində nəzarəti əldə etmək və ya gücləndirmək, habelə tədarükləri həyata keçirən törəmə müəssisələrin yaradılması yolu ilə şirkətin böyüməsinə yönəlmiş tərs şaquli inteqrasiya strategiyası. Arxa-şaquli inteqrasiya strategiyasının həyata keçirilməsi komponent qiymətlərinin dəyişməsi və təchizatçı tələblərinə məruz qalmağı azaltmaqla firmaya fayda gətirə bilər. Eyni zamanda, tədarüklər firma üçün xərc mərkəzi kimi əks şaquli inteqrasiya vəziyyətində gəlir mərkəzinə çevrilə bilər.
  • 2) firma ilə şirkət arasında yerləşən strukturlara nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi yolu ilə firmanın böyüməsində ifadə olunan irəliyə doğru şaquli inteqrasiya strategiyası. son istifadəçi, yəni. paylama və satış sistemləri üzərində. Bu cür inteqrasiya vasitəçilik xidmətlərinin çox genişləndiyi və ya firma keyfiyyətli iş səviyyəsinə malik vasitəçilər tapa bilmədiyi hallarda faydalıdır.

Referans biznesin inkişafı strategiyalarının üçüncü qrupu şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarıdır. Bu strategiyalar, əgər firmalar müəyyən bir sənaye daxilində verilmiş məhsulla müəyyən bazarda artıq inkişaf edə bilmirsə, həyata keçirilir. Strategiyalar bu tipdən aşağıdakılardır:

  • 1) məhbusların axtarışı və istifadəsinə əsaslanan mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası mövcud biznes əlavə funksiyalar yeni məhsulların istehsalı üçün. Eyni zamanda, mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır və yenisi inkişaf etmiş bazarda, istifadə olunan texnologiyada və ya firmanın fəaliyyətinin digər güclü tərəflərində olan imkanlar əsasında yaranır.
  • 2) tələb edən yeni məhsullar vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarının axtarılmasını nəzərdə tutan üfüqi diversifikasiya strategiyası yeni texnologiya istifadə ediləndən fərqlidir. Bu strategiya ilə firma, məsələn, təchizat sahəsində firmanın artıq mövcud imkanlarından istifadə edəcək texnoloji cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalına diqqət yetirməlidir. Yeni məhsul əsas məhsulun istehlakçısına yönəlməli olduğundan, o, öz keyfiyyətlərinə görə artıq istehsal olunmuş məhsulla əlaqələndirilməlidir. Əhəmiyyətli bir şərt Bu strategiyanın həyata keçirilməsi şirkətin yeni məhsul istehsalında öz səlahiyyətlərinin ilkin qiymətləndirilməsidir.
  • 3) konqlomerativ diversifikasiya strategiyası, şirkətin yeni bazarlarda satılan texnoloji cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan yeni məhsulların istehsalı hesabına genişlənməsindən ibarətdir. Bu, həyata keçirilməsi ən çətin inkişaf strategiyalarından biridir, çünki onun uğurla həyata keçirilməsi bir çox amillərdən, xüsusən də mövcud kadrların və xüsusən də menecerlərin səriştəsindən, bazarın həyatındakı mövsümilikdən, lazımi məbləğlərin mövcudluğundan asılıdır. pul və s.

Dördüncü növ istinad biznesin inkişafı strategiyaları azalma strategiyalarıdır. Bu strategiyalar şirkət uzun bir böyümə dövründən sonra qüvvələri yenidən toplamaq lazım olduqda və ya səmərəliliyin artırılması zərurəti ilə əlaqədar olaraq, iqtisadiyyatda tənəzzüllər və əsaslı dəyişikliklər müşahidə edildikdə, məsələn, struktur düzəlişləri və s. Bu hallarda firmalar məqsədyönlü və planlaşdırılmış ixtisar strategiyalarına müraciət edirlər. Bu strategiyaların həyata keçirilməsi şirkət üçün çox vaxt ağrısız olmur. Bununla belə, aydın şəkildə başa düşmək lazımdır ki, bunlar şirkətin inkişafı üçün müzakirə olunan böyümə strategiyaları ilə eyni strategiyalardır və müəyyən şərtlərdə onlardan qaçınmaq olmaz. Üstəlik, müəyyən hallarda biznesin yenilənməsi üçün yeganə mümkün strategiyalar bunlardır, çünki əksər hallarda yenilənmə və ümumi sürətləndirmə bir-birini istisna edən biznesin inkişafı prosesləridir.

Məqsədli biznesin azaldılması strategiyalarının dörd növü var:

  • 1) ixtisar strategiyasının ekstremal halı olan və şirkət saxlaya bilmədiyi zaman həyata keçirilən ləğvetmə strategiyası əlavə iş;
  • 2) qısa müddətdə gəlirin artırılması lehinə biznesə uzunmüddətli baxışın rədd edilməsini nəzərdə tutan "məhsul yığımı" strategiyası. Bu strategiya mənfəətlə satıla bilməyən, lakin “məhsul” zamanı gəlir gətirə bilən perspektivsiz biznesə tətbiq edilir. Bu strategiya satınalma xərclərinin azaldılmasını nəzərdə tutur işçi qüvvəsi və mövcud məhsulun satışından əldə edilən gəlirin maksimuma çatdırılması və istehsalın davamlı azalması. "Məhsul" strategiyası tədricən azalma ilə təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur bu biznes maksimum ümumi gəlirin əldə edilməsində azalma dövrü üçün sıfıra nail olmaq;
  • 3) firmanın biznes sərhədlərində uzunmüddətli dəyişikliyə nail olmaq üçün öz bölmələrindən və ya bizneslərindən birini bağladığı və ya satdığı ixtisar strategiyası. Çox vaxt bu strategiya sənayelərdən biri digərləri ilə yaxşı uyğunlaşmadıqda çoxşaxəli firmalar tərəfindən həyata keçirilir. Bu strategiya həm də şirkətin bizneslərinin uzunmüddətli məqsədlərinə daha çox uyğun gələn daha perspektivlilərin inkişafı və ya yenilərinin işə salınması üçün vəsait əldə etmək lazım gəldikdə həyata keçirilir;
  • 4) əsas ideyası xərcləri azaltmaq imkanlarını axtarmaq və xərcləri azaltmaq üçün müvafiq tədbirlər görmək olan xərclərin azaldılması strategiyası. Bu strategiya müəyyəndir fərqləndirici xüsusiyyətlər, bu, daha çox kiçik xərc mənbələrinin aradan qaldırılmasına yönəldilməsindən, habelə onun həyata keçirilməsinin müvəqqəti və ya olmasından ibarətdir. qısamüddətli tədbirlər. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi istehsal xərclərinin azaldılması, məhsuldarlığın artması, işçilərin işə götürülməsi və hətta ixtisarının azalması, gəlirli malların istehsalının dayandırılması və gəlirli obyektlərin bağlanması ilə əlaqələndirilir.

Bu və ya digər formada strategiya istənilən idarəetmə sisteminə xasdır, baxmayaraq ki, o, portfelinin (və ya korporativ) növündən asılı olaraq xüsusiyyətlərinə görə fərqlənəcəkdir; rəqabətli (və ya biznes strategiyası) və funksional.

Müvafiq olaraq üç səviyyəli strateji qərarlar fərqləndirilir.

Korporativ (portfel) qərarları bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinə aiddir. Tarixən biznes tək məhsullu idi, sonra şaxələndirildi, ona görə də bu səviyyə hazırda çoxməhsullu (şaxələndirilmiş) müəssisənin idarə edilməsi ilə əlaqələndirilir. Portfel strategiyasının əsas məqsədi investisiyaların yönəldilməli olduğu vahidləri seçməkdir. Belə strategiyanın əsas məqamları portfel təhlili əsasında bölmələr arasında resursların bölüşdürülməsini əhatə edir; iqtisadi riski azaltmaq və sinerji effekt əldə etmək məqsədilə istehsalın şaxələndirilməsi; dəyişmək təşkilati strukturu korporasiyalar; bölmələrin vahid strateji istiqamətinin inkişafı.

Rəqabətli həllər müəssisənin biznes bölmələrinə şamil edilir. Onların məqsədi biznes planı təqdim etmək, müəssisənin konkret məhsul bazarında necə rəqabət aparacağını, məhsulların kimə və hansı qiymətlərlə satılacağını, onları necə reklam etmək, rəqibləri necə məğlub etmək və s.

Funksional qərarlar müəssisənin şöbə və xidmətlərinin maraqlarına uyğun olaraq qəbul edilir. Bunlar istehsal, marketinq, maliyyə, kadr, innovasiya və s. strategiyalardır. Onların məqsədi şöbə (xidmət) resurslarının rasional bölüşdürülməsi, həmçinin müəyyən bir funksiya daxilində effektiv davranışın axtarışıdır.

Ehtimal olunur ki, funksional strategiyaların müstəqil formalaşdırılması, səmərəliliyin böyük ehtiyatlarının gizləndiyi idarənin bakirə ölkəsidir.

Bir fəaliyyət növü olan müəssisələrdə korporativ strategiya biznes strategiyası ilə üst-üstə düşəcəkdir. Öz növbəsində, iyerarxik idarəetmə strukturu korporativ strategiyanın bir sıra biznes və funksional strategiyalardan ibarət olduğunu göstərir. Bundan əlavə, ən yüksək iyerarxik səviyyənin strategiyası daha aşağı səviyyədə hədəflər kimi çıxış edir.

Strategiya seçiminə çoxlu və müxtəlif amillər təsir edir. Ən vaciblərini vurğulayaq.

Biznesin növü və təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri. İlk növbədə, eyni və ya əvəzedici məhsullar istehsal edən və onları eyni bazarlara təqdim edən təşkilatların rəqabət səviyyəsini nəzərə alır.

Xarici mühitin vəziyyəti. Sabitdir və ya tez-tez dəyişikliklərə məruz qalır? Bu dəyişikliklər nə dərəcədə proqnozlaşdırıla bilər?

Məqsədlərin təbiəti təşkilat tərəfindən müəyyən edilir; yüksək səviyyəli menecerlər və ya təşkilat sahibləri tərəfindən qərarların qəbul edilməsinə rəhbərlik edən dəyərlər.

Risk səviyyəsi. Risk təşkilatın fəaliyyətini şərtləndirən əsas amillərdən biridir. Çox yüksək risk dərəcəsi qəbuledilməzdir, çünki bu, təşkilatın dağılmasına səbəb ola bilər. Hər hansı bir təşkilatın rəhbərliyi həmişə bir sualla qarşılaşır: təşkilat üçün hansı risk səviyyəsi məqbuldur?

Təşkilatın daxili strukturu, onun güclü və zəif tərəfləri. Təşkilatın güclü funksional sahələri yeni imkanlardan uğurla istifadə etməyə kömək edir. Zəif tərəflər potensial təhlükələrdən qaçmaq və digər təşkilatlarla uğurla rəqabət aparmaq üçün strategiya seçərkən, onun həyata keçirilməsində rəhbərlikdən daimi diqqət tələb edir.

Keçmiş strategiyaların həyata keçirilməsində təcrübə. Bu amil insan amili ilə, insanların psixologiyası ilə bağlıdır. Həm müsbət, həm də mənfi ola bilər. Çox vaxt menecerlər keçmişdə təşkilat tərəfindən seçilmiş strategiyaların həyata keçirilməsi təcrübəsindən şüurlu və ya intuitiv şəkildə təsirlənirlər. Təcrübə bir tərəfdən keçmiş səhvləri təkrarlamamağa imkan verir, digər tərəfdən isə seçimi məhdudlaşdırır.

Zaman amili edərkən idarəetmə qərarları mühüm rol oynayır. Bir təşkilatın uğuruna və ya uğursuzluğuna töhfə verə bilər. Hətta ən gözəl strategiya, yeni texnologiya və ya yeni məhsul yanlış zamanda bazara elan edilsələr, uğur gətirməyəcəklər. Bu isə təşkilatı böyük itkilərə və hətta iflasa gətirib çıxara bilər.

Strategiya seçiminin multifaktorial xarakteri əsasən bir-biri ilə müqayisə edilən bir neçə variantın işlənib hazırlanması ehtiyacını müəyyən edir və yekun seçim müqayisənin nəticələrinə əsasən edilir. Bu cür variantlar çox vaxt müəyyən qeyri-dəqiqlik daşıyan strateji alternativlər adlanır (çünki alternativlər əks, qütb variantlarıdır və onlardan həmişə ikisi olur). Bununla belə, bu qeyri-dəqiqliyə laqeyd yanaşmaq və istənilən sayda müqayisə edilmiş variantları alternativ hesab etmək olar. Strateji Alternativlər- seçilmiş əsas strategiya və mövcud resursların istifadəsinə qoyulan məhdudiyyətlər çərçivəsində bütün müxtəlifliyi ilə təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmağa imkan verən müxtəlif özəl strategiyalar toplusu. Hər bir strateji alternativ (müqayisə edilə bilən variant) təşkilata müxtəlif imkanlar təqdim edir və müxtəlif xərclər və nəticələrlə xarakterizə olunur.

Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və onların təhlili (müqayisə edilə bilən variantlar) üçün əsas strateji seqmentləşdirmədir.

Müasir konsepsiya strateji idarəetmə effektiv metodoloji texnikadan - strateji seqmentləşdirmə və bölgüdən istifadə etmək üçün təşkilatın strategiyasının hazırlanmasını təmin edir. strateji biznes zonaları (SZH). Bu texnika fərdi davamlı tendensiyalar, real və potensial təhlükələr, xarici proseslər nəticəsində yaranan yeni imkanlar baxımından bütün xarici mühitin öyrənilməsini nəzərdə tutan təşkilatın fəaliyyətinin təhlilinə əsaslanır. Belə bir təhlilin obyekti SZH - təşkilatın bazara təqdim edilməsinin məqsədəuyğunluğu nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirdiyi xarici mühitin ayrıca bir seqmentidir.

Strategiyanın ilkin təhlili zonaların seçilməsindən, mövcud struktur və məhsullar dəstindən asılı olmayaraq onların öyrənilməsindən ibarətdir. Bu cür təhlil inkişaf, mənfəət normaları, sabitlik səviyyələri və texnologiya baxımından hər hansı bir rəqabət aparan müəssisə üçün müəyyən bir sahədə açılan perspektivləri qiymətləndirməyə imkan verir. Təhlil nəticələrinə əsasən təşkilatın seçilmiş seqmentdə digər firmalarla necə rəqabət aparacağına dair qərarlar qəbul edilə bilər. SBA-nı seçdikdən sonra təşkilat bu sahədə bazara daxil olmaq niyyətində olan müvafiq məhsul çeşidini hazırlayır. Əncirdə. 6.3 SZH-nin seçilməsi alqoritmini təqdim edir.

SBA-nın müəyyən edilməsində təşkilatın xarici mühitinin seqmentasiyası mürəkkəb bir vəzifədir. Bir çox menecerlər və mütəxəssislər təşkilatın inkişaf perspektivləri ilə bağlı fikirlərini dəyişməli olurlar, çünki onlar xarici mühitə uzun illər istehsal olunan ənənəvi məhsullar dəsti nöqteyi-nəzərindən baxmağa alışmışlar. Bununla belə, obyektiv bazar prosesləri bizi xarici mühiti yeni ehtiyacların formalaşması sferası, aktiv rəqabət sferası kimi qəbul etməyə məcbur edir. Seqmentləşdirmənin mürəkkəbliyinin başqa bir səbəbi, SBA-nın bir çox dəyişənlərlə, o cümlədən artım və gəlirlilik perspektivləri, gözlənilən dəyişkənlik səviyyəsi, uğurlu rəqabət üçün əsas amillər və s. Bu dəyişənlərin dinamikasını proqnozlaşdırmaq çətindir. SBA-ların seçilməsi və onlar arasında resursların bölüşdürülməsi ilə bağlı rasional qərar qəbul etmək üçün menecerlər seqmentləşdirmə prosesində formalaşan çoxlu sayda parametr kombinasiyalarını işləyib hazırlamalı, habelə onların müqayisəli qiymətləndirilməsini həyata keçirməlidirlər.

düyü. 6.3.

Belə parametrlərin təhlili çətin bir işdir. Məsələn, artım perspektivləri təkcə sənayenin artım tempi ilə deyil, həm də xüsusiyyətləri ilə qiymətləndirilməlidir həyat dövrü tələb. Əgər şirkətin məhsullarına tələbatın həyat dövrünün tədqiqi onun doyma və ya yavaş artım mərhələsində olduğunu aşkar edərsə, o zaman onun rəhbərliyi yeni məhsulların hazırlanması, istehsal olunan məhsulun modernləşdirilməsi və ya tələbin dəyişdirilməsi sahəsində vəzifələri yeniləməlidir. doyma mərhələsini uzatmaq və hər hansı bir məhsulun həyat dövrünü tamamlayan zaman tənəzzül mərhələsinin başlanğıcını təxirə salmaq üçün SZH.

Gözlənilən dəyişkənlik, perspektivin dəyişə biləcəyi bir nöqtəyə çata bilər. Beləliklə, iqtisadi qeyri-sabitlik, yüksək inflyasiya və əlverişsiz vergi sistemi sənaye istehsalına kapital qoyuluşunun perspektivlərində qeyri-müəyyənliyə səbəb olur.

Əvvəlcə geniş SZH dəsti formalaşır, sonra onlardan bir neçəsi seçilir. Yuxarıda qeyd olunan parametrlərə (iqtisadi mahiyyətinə görə bazar yönümlü) əlavə olaraq, SBA-ların seçilməsi üsulları təşkilatın bu zonaların inkişafına ayıra biləcəyi kapital qoyuluşlarının həcmi və gəlirlilik səviyyəsi meyarlarına əsaslanır. zonaların hər birində buna nail olmaq olar.

Xarici mühitin strateji seqmentasiyası yalnız müvafiq bazar seqmentlərinin seçilməsi ilə məhdudlaşmır. 21-ci əsrin əvvəllərində beynəlxalq iqtisadi məkanda ehtiyat mənbələri, ilk növbədə xammal uğrunda mübarizə gücləndi. Uğurlu inkişaf təşkilatlar gələcəkdə yalnız bazarların mövcudluğundan deyil, həm də özlərini lazımi miqdarda və keyfiyyətdə lazımi resurslarla təmin etmək qabiliyyətindən asılıdır. Təhlükəsizliyi, yaxın gələcəkdə zəmanətli inkişafı təmin etmək üçün təşkilat hər hansı bir resurs təchizatçısından asılılıqdan qaçmalıdır. O, strateji resursların: yanacaq, enerji, qıt materialların, ixtisaslı kadrların təchizatının alternativ mənbələrinin mövcudluğuna diqqət yetirməlidir. Buna görə də, sağ qalma strategiyası hazırlayan təşkilatın rəhbərləri lazımi diqqət və qayğı göstərmək məcburiyyətindədirlər strateji resurs zonaları, müxtəlif firmaların maraqlarının toqquşduğu.

Təşkilatların xarici mühitinin strateji seqmentasiyasının digər elementi bölgüdür strateji təsir qrupları. Buraya müxtəlif dövlət qurumları, cəmiyyətlər, həmkarlar ittifaqları, müştəri assosiasiyaları, biznes şəbəkələri, ətraf mühit təşkilatları və s. Strateji təsir qrupları idarəetmə qərarlarının qəbuluna çox açıq və çox vaxt çox aktiv təsir göstərir və bu təsirin xarakteri nisbətən sabitdir və təşkilatın inkişaf məqsədləri və strategiyasını seçərkən nəzərə alına bilməz.

Strategiya seçmək əsasdır strateji planlaşdırma. Seçim prosesi strateji əsaslandırmanın əsasını təşkil edir. Təşkilat bir neçə strategiyadan birini seçir seçimlər. Məsələn, bir təşkilat artırmaq istəyirsə bazar payı, bu məqsədə bir neçə yolla nail ola bilər: məhsulun qiymətlərini aşağı salmaq; satış həcmini genişləndirmək; bazara yeni məhsul modifikasiyası təqdim etmək; reklam vasitələrindən istifadə etməklə məhsulun daha cəlbedici imicini yaratmaq və s. Hər bir yol fərqli imkanlar açır. Misal üçün, qiymət siyasəti tətbiqi asan və çevikdir, həm də rəqiblər tərəfindən asanlıqla kopyalanır, yeni texnologiyaya əsaslanan strategiya isə kopyalana bilməsi baxımından çətin, lakin daha bahalı və daha az çevikdir. Təşkilat bu şəraitdə çoxlu sayda mümkün strategiyalarla və buna görə də müqayisə prosedurlarının mürəkkəbliyi ilə üzləşə bilər.

Kommersiya nümayiş etdirən bütün müxtəlif strategiyalar və qeyri-kommersiya təşkilatları, bir neçə əsas strategiyanın müxtəlif modifikasiyalarıdır. Onların hər biri müəyyən şərtlərdə və daxili vəziyyətində təsirli olur və xarici mühit Buna görə də, təkcə strategiyaların özünü deyil, həm də təşkilatın başqa bir strategiyanı deyil, bir strategiyanı seçməsinin səbəblərini də təhlil etmək vacibdir.

AT elmi ədəbiyyat Dörd əsas strategiya var.

1. Məhdud artım strategiyası.

Bu strategiya sabit texnologiya ilə qurulmuş sənayelərdə fəaliyyət göstərən əksər təşkilatlar tərəfindən seçilir. Məhdud artım strategiyası ilə inkişaf məqsədləri “nail edilənlərdən” müəyyən edilir və dəyişən şərtləri (məsələn, inflyasiya) nəzərə almaq üçün düzəliş edilir. Rəhbərlik ümumiyyətlə firmanın mövqeyindən razıdırsa, o, şübhəsiz ki, gələcəkdə eyni strategiyaya əməl edəcəkdir, çünki bu, ən az riskli fəaliyyət kursu olduğunu sübut etmişdir.

2. Artım strategiyası.

Tez-tez sürətlə dəyişən texnologiya ilə dinamik sənayelərdə istifadə olunur. Bu, əvvəlki ilin səviyyəsindən illik əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf səviyyəsinin müəyyən edilməsi ilə xarakterizə olunur. Bu strategiya şaxələndirməyə çalışan və daralan sənayedən, sənayedaxili və sənayelərarası bazarlardan vaxtında çıxmağa yönəlmiş təşkilatlar tərəfindən həyata keçirilir.

Əsas artım strategiyasının üç əsas alternativi var: sürətləndirilmiş (konsentrasiya edilmiş), inteqrasiya olunmuş və şaxələndirilmiş.

konsentrasiyalı artım istehsalın təmərküzləşməsi və ixtisaslaşması əsasında səmərəli inkişaf imkanlarına əsaslanır. Bu strategiya, təşkilatın artıq mənimsənilmiş məhsul və bazarların imkanlarını hələ tükənmədiyi hallarda uyğundur. Konsentrasiya edilmiş artım daimi (daimi) təkmilləşdirmə strategiyaları, bazarın inkişafı və məhsul innovasiyaları vasitəsilə həyata keçirilir.

Davamlı təkmilləşdirmə strategiyası təşkilatın artıq qurulmuş bazarlarda mövqeyini qorumaq və gücləndirmək məqsədi daşıyır və artan və ya doymamış bazarda uyğundur. Bu işdə aparıcı yeri marketinq strategiyası tutur.

Bazarın inkişaf strategiyası artıq işlənmiş məhsullar üçün yeni bazarlar tapmaqdır. Onun əsasını marketinq sahəsində satış sisteminin və nou-haunun inkişafı təşkil edir.

Məhsulun innovasiya strategiyası satışları artırmaq üçün, o cümlədən təkrar alışları həvəsləndirmək yolu ilə qurulmuş bazarlar üçün yeni məhsulların hazırlanması və/və ya mövcud məhsulların dəyişdirilməsidir. Bu strategiya uğurla istifadə olunur və yüksək inkişaf tempi və texnologiyaların tez-tez dəyişdiyi sahələrdə fəaliyyət göstərən, əhəmiyyətli elmi-texniki potensiala və populyar modellərə malik olan müəssisələr tərəfindən tətbiq oluna bilər ( ticarət nişanları) məhsullar.

Konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyası, əslində, təşkilatlar üçün ən cəlbedicidir. Bu, ən ucuzdur və onun tətbiqi şərtləri ən perspektivlidir.

inteqrasiya olunmuş artım. İnteqrasiya üçün əsas motivlər bunlardır: istehsal prosesinin və məhsulların satışının strateji əhəmiyyətli hissələrinə nəzarətin əldə edilməsi, rəqabət səviyyəsinin məhdudlaşdırılması, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və xərclərin azaldılması, təşkilatın sənayedə mövqelərinin möhkəmləndirilməsi.

İnteqrasiya edilmiş böyümənin iki növü var - üfüqi və şaquli inteqrasiya. Üfüqi inteqrasiya eyni sənayenin bir hissəsi olan təşkilatların birliyidir. Şaquli inteqrasiya - istehsaldan əvvəl və sonra istehsalın texnoloji zəncirinə daxil olan strukturlara nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi. Eyni zamanda, birbaşa (proqressiv) şaquli inteqrasiya strategiyasını və əks (reqressiv) şaquli inteqrasiya strategiyasını qəbul edin.

Təşkilatlar inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyasına müraciət etdikdə gələcək inkişaf sənayedə konsentrasiyalı artım əsasında həyata keçirilə bilməz. Bu vəziyyət, ilk növbədə, təsir dairələrinin artıq bölündüyü bazarlar üçün xarakterikdir. Yeni strukturları əlavə etməklə, əməkdaşlığın təsirindən istifadə edərək, təşkilat əməkdaşlıq əlaqələrinin verdiyi üstünlüklər hesabına rəqabətqabiliyyətli mövqeyini gücləndirə bilər.

İnteqrasiya edilmiş artım müxtəlif yollarla əldə edilə bilər təşkilati formalar: yeni sənayedaxili strukturlar, yeni sənayelərarası iqtisadi birləşmələr, holdinqlər, konsorsiumlar kimi strateji ittifaqların yaradılması və s.

şaxələndirilmiş artım. Bu strategiya təşkilatın yeni sənaye sahələrinə nüfuz etməsi deməkdir. Bir təşkilatı şaxələndirilmiş böyümə strategiyasına müraciət etməyə məcbur edən səbəblər ola bilər: durğun və ya daralan bazarı (məsələn, sənaye) tərk etmək istəyi, əlavə gəlir əldə etmək maliyyə nəticəsi, müxtəlif biznes növləri arasında risklərin bölüşdürülməsi, sinerjinin təsiri ilə əlavə rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi müxtəlif növlər fəaliyyətləri.

Daxil olmağın müxtəlif yolları var yeni biznes(sənaye sahələri): mövcud təşkilatın alınması, yeni firmanın və ya birgə müəssisənin yaradılması. Hər bir metodun öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 6.3).

Cədvəl 6.3.

3. Azaltma strategiyası (yaxud son çarə strategiyası).

Bu strategiya digər strategiyaların istifadəsi üçün heç bir şərait olmadığı hallarda təşkilatlar tərəfindən seçilir. Keçmişdə əldə edilmiş səviyyədən aşağı məqsədlərin qoyulması ilə xarakterizə olunur. Təşkilatın fəaliyyət göstəriciləri sabit eniş tendensiyası əldə etdikdə və bu tendensiyaya təsir edə biləcək heç bir tədbir tapılmadıqda azalma strategiyasına müraciət edilir.

Azaltmanın bir hissəsi olaraq bir neçə variantdan istifadə edilə bilər.

ləğvetmə ixtisarın ən radikal variantıdır. Ləğv zamanı təşkilatın maddi sərvətlərinin və aktivlərinin tam satışı həyata keçirilir (kreditorları ödəmək üçün və s.) və təşkilatın özü fəaliyyətini dayandırır.

Artıqlığı kəsmək bu seçim təşkilatın bəzi səmərəsiz və gəlir gətirməyən bölmələrdən və ya fəaliyyətlərdən xilas olması (özündən ayrı) məqsədəuyğun olduqda istifadə olunur.

Azaltma və yenidən istiqamətləndirmə - durğunluq və tənəzzül dövrlərində bu varianta müraciət edilir biznes fəaliyyəti. Bu zaman bir çox təşkilatlar mənfəəti artırmaq üçün bəzi fəaliyyətlərini azaltmağı zəruri hesab edirlər. Bu, daha yüksək səviyyədə idarəolunma və digər fəaliyyət sahələrinə qismən yenidən istiqamətləndirmənin təmin edilməsi ilə əldə edilir (çox vaxt əsas fəaliyyətlə çox az ümumiliyə malikdir).

Beləliklə, azalma strategiyasına təşkilatın fəaliyyəti sabit bir azalma tendensiyası əldə etdikdə və görülən tədbirlərə "cavab vermədikdə", məsələn, iqtisadi tənəzzül dövrlərində və müəssisəni xilas etmək vasitəsi kimi istifadə olunur.

4. Birləşdirilmiş strategiya

Nəzərə alınan variantların hər hansı birləşməsini təmsil edir - məhdud artım, artım və azalma. Birləşdirilmiş strategiya adətən bir neçə sənayedə fəaliyyət göstərən və bu sahədə təcrübə və biliyə malik iri təşkilatlar tərəfindən həyata keçirilir. strateji idarəetmə. Təşkilat, xüsusən, istehsal etdiyi məhsullardan birini sata və ya ləğv edə bilər və bunun müqabilində bir və ya bir neçə digərini əldə edə bilər. Bu halda iki əsas strategiyanın - azalma və artımın kombinasiyası olacaq.

Əsas strategiyalar ardıcıl şəkildə formalaşan və konkret məzmunla doldurulan təşkilatın ümumi strategiyasının variantları kimi xidmət edir. Strategiya məqsədlərinə uyğun olaraq yoxlanılır; məhsulun, tələbatın və ya texnologiyanın həyat dövrünün müvafiq mərhələləri ilə müqayisə edilir; məqsədlərə çatmaq prosesində həll edilməli olan strateji vəzifələr tərtib edilir; problemlərin həlli üçün son tarixlər müəyyən edilir (mərhələlər üzrə); resursların məbləği ümumiləşdirilmiş qiymətləndirmələrdən istifadə etməklə müəyyən edilir.

SBA-ları müqayisə etmək üçün effektiv vasitə Boston Consulting Group (BCG) tərəfindən hazırlanmış məşhur matrisdir. O, iki göstəricinin - təşkilatın tutduğu nisbi bazar payı və tələbin artımının müqayisəsinə əsaslanır.

BCG matrisi portfel təhlilinin və ya portfel modelinin klassik nümunəsidir. Onun əsasında çeşid strategiyaları qurulur. Eyni zamanda, çeşid iqtisadi mahiyyəti baxımından iki komponentin birliyi kimi başa düşülür:

  • - istehsal olunan malların növ və növ qruplarının nisbəti;
  • - həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində olan malların nisbəti.

Strateji inkişaf variantlarını qiymətləndirmək üçün bir neçə sadə və daha mürəkkəb metodoloji yanaşmalar mövcuddur. Onlar tapşırığın yerinə yetirilməsindən asılı olaraq yerli və ya müəyyən birləşmədə istifadə edilə bilər. Təşkilatın strateji biznes bölmələrinin (SBU) fəaliyyət göstərdiyi müxtəlif SBA-ları müqayisə etmək üçün əlverişli vasitə BCG tərəfindən hazırlanmış xüsusi matrisdir (Şəkil 6.4). Orada təşkilatın inkişaf perspektivlərini müəyyən etmək üçün vahid göstəricidən - tələbatın artımından istifadə etmək təklif olunur. Matrisin şaquli ölçüsünü təyin edir. Üfüqi ölçü aparıcı rəqibinin bazar payına nisbəti ilə verilir. Bu nisbət gələcəkdə təşkilatın müqayisəli rəqabət mövqeyini müəyyən etməlidir.

düyü. 6.4. Boston Məsləhət Qrupunun matrisi.

BCG matrisi təşkilata əsas rəqiblərə və sənayedəki illik artım templərinə nisbətən hər bir strateji biznes vahidini bazar payına görə təsnif etməyə imkan verir və təşkilatın SHP-dən hansının rəqiblərlə müqayisədə lider mövqedə olduğunu müəyyən etməyə imkan verir, SHP-lər arasında strateji maliyyə resurslarının ilkin bölgüsünü istehsal etməyə imkan verən onun bazarlarının dinamikası nədir. O, məlum müddəaya əsaslanır - kənd təsərrüfatı müəssisələrinin bazarda payı nə qədər çox olarsa (istehsalın həcmi nə qədər çox olarsa), məhsul vahidinə çəkilən xərclər bir o qədər aşağı olar və istehsal həcmlərindən nisbi qənaət nəticəsində mənfəət bir o qədər yüksək olar. Matris müvafiq SBA-larda strateji biznes vahidlərinin növlərinin aşağıdakı təsnifatını təklif edir: "ulduzlar", "pul inəkləri", "vəhşi pişiklər" (və ya "sual işarəsi"), "itlər" və hər biri üçün müvafiq strategiyadan istifadə etməyi tövsiyə edir. növü.

Ulduzlar sürətlə liderlik edirlər inkişaf edən sənaye və eyni zamanda davamlı inkişafın maliyyələşdirilməsi üçün əhəmiyyətli miqdarda resurs tələb edir, həmçinin bu resurslar üzərində sərt idarəetmə nəzarəti. “Ulduz” strategiyası bazar payını artırmaq və ya saxlamaq məqsədi daşıyır. Əsas problem getdikcə artan rəqabət mühitində təşkilatın məhsullarının fərqləndirici üstünlüklərini qorumaqdır. Sənaye yavaşladıqca, ulduz pul inəyinə çevrilir.

Pul inəkləri nisbətən sabit və ya tənəzzüldə olan sənayeyə rəhbərlik edir. Satışlar heç bir əlavə xərc tələb etmədən nisbətən sabit olduğundan, bu tikinti biznes bölməsi bazar payını saxlamaq üçün tələb olunandan daha çox gəlir gətirir. Pul inək strategiyası status-kvonu mümkün qədər uzun müddət saxlamaq və inkişaf etməkdə olan SHP-lərə maliyyə dəstəyi göstərmək məqsədi daşıyır. Bu bölmələrin əsas vəzifələri sadiq müştəriləri təkrar alış-verişə sövq etmək üçün yeni məhsul modelləri təklif etmək, vaxtaşırı “xatırlatma reklamı” və yeni qiymət endirimlərindən ibarətdir.

"Vəhşi pişiklər" və ya "sual işarəsi" inkişaf etməkdə olan sənayedə bazara çox az təsir göstərir (aşağı bazar payı). Bir qayda olaraq, onların bölmələri zəif müştəri dəstəyi və qeyri-müəyyənliyi ilə xarakterizə olunur rəqabət üstünlükləri. Bazarda rəqiblər üstünlük təşkil edir. "Vəhşi pişik" strategiyası aşağıdakı alternativlərdən birini istifadə etməyi təklif edir: təşkilatın müəyyən bazarda səylərini gücləndirmək və ya bazardan çıxmaq, çünki yüksək rəqabətli mühitdə bazar payını saxlamaq və ya artırmaq üçün əhəmiyyətli vəsait tələb olunur. Buna görə də, menecerlər bu bölmənin müvafiq dəstək (məhsul xüsusiyyətlərinin yaxşılaşdırılması, qiymətlərin aşağı salınması, yeni paylama kanallarından istifadə) ilə bazarda uğurla rəqabət apara biləcəyi və ya bu bazarı tərk etməyin məqsədəuyğun olub-olmaması barədə qərar verməlidirlər.

"İtlər" qurulmuş və ya azalan sənayedə məhdud satış həcmi olan SHP-lərə aiddir. Bazarda uzun müddət bu bölmələr davamlı qazana bilmədi bazar mövqeləri, və onlar bazar payı, həcm və maya dəyəri strukturu, məhsulun imici və s. kimi mühüm göstəricilərə görə rəqiblərdən xeyli aşağıdırlar. “İt” zonasının strategiya xarakteristikası bazarda səyləri zəiflətmək və ya təşkilatı ləğv etməkdir. Nəzərə almaq lazımdır ki, bəzi hallarda təşkilat digər bazarlara daxil olaraq və xidmətlərin göstərilməsini azaltmaqla mənfəətini müvəqqəti artırmağa cəhd edə və ya bu bazar mühitini tərk edə bilər.

Əncirdə. 6.4, nöqtəli xətt göstərir ki, "vəhşi pişiklər" müəyyən şərtlər altında "ulduza" çevrilə bilər və yetkinliyin başlanğıcı ilə "ulduzlar" əvvəlcə "pul inəkləri", sonra isə "itlər" kateqoriyasına keçəcəklər. Möhkəm xətt "pul inəkləri" seqmentində malların satışından əldə edilən vəsaitlərin yenidən bölüşdürülməsini göstərir.

BCG matrisindən istifadə təcrübəsi göstərdi ki, o, strateji mövqelərin müəyyən edilməsində, eləcə də qısa müddətdə strateji resursların bölüşdürülməsində çox faydalıdır. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, təhlil üçün matrisdən istifadə etməzdən əvvəl, fəaliyyətin həcmindəki artımın inkişaf perspektivlərinin etibarlı ölçüsü ola biləcəyinə və rəqabət mübarizəsində təşkilatın nisbi mövqeyinə sahib ola biləcəyinə əmin olmaq vacibdir. bazar payı ilə müəyyən edilir. Bu şərtlər yerinə yetirilməzsə və rəqabətin perspektivləri və şərtləri mürəkkəb kimi xarakterizə edilə bilərsə, digər analitik vasitələrdən istifadə edilməlidir.

Benchmark strategiyalarının birinci qrupu cəmlənmiş böyümə strategiyalarıdır. Buraya məhsul və/yaxud bazar dəyişikliyini ehtiva edən və digər üç elementə toxunmayan strategiyalar daxildir. Bu strategiyalara əməl edildiyi təqdirdə şirkət sənayeni dəyişdirmədən məhsulunu təkmilləşdirməyə və ya yenisini istehsal etməyə çalışır. Bazara gəlincə, şirkət mövcud bazarda mövqeyini yaxşılaşdırmaq və ya yeni bazara keçmək üçün imkanlar axtarır.

Birinci qrup strategiyaların spesifik növləri aşağıdakılardır:

Bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi strategiyası, hansı şirkət bu bazarda məhsulla ən yaxşı mövqe qazanmaq üçün hər şeyi edir. Bu tip strategiyanın həyata keçirilməsi üçün çoxlu marketinq səyləri tələb olunur. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi həm də deyilənlərin həyata keçirilməsinə imkan verir "üfüqi inteqrasiya"şirkətin rəqibləri üzərində nəzarəti qurmağa çalışdığı;

Bazarın inkişafı strategiyası, mahiyyəti artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarların axtarışındadır;

Məhsulun inkişaf strategiyası, yeni məhsulun istehsalı vasitəsilə artım probleminin həllini nəzərdə tutan, bir qayda olaraq, məhsul artıq şirkət tərəfindən mənimsənilmiş bazarda satılır.

İkinci qrup istinad strategiyaları yeni strukturlar əlavə etməklə şirkətin genişlənməsini nəzərdə tutan belə biznes strategiyalarıdır. Bu strategiyalara strategiyalar deyilir inteqrasiya olunmuş artım. Tipik olaraq, şirkət güclü biznesdədirsə, konsentrasiya edilmiş artım strategiyalarını həyata keçirə bilmirsə və eyni zamanda inteqrasiya olunmuş inkişaf onun uzunmüddətli hədəflərinə zidd deyilsə, bu cür strategiyaların həyata keçirilməsinə müraciət edə bilər. Şirkət həm mülkiyyət hüququ əldə etməklə, həm də daxildən genişlənmə yolu ilə inteqrasiya olunmuş böyüməyə nail ola bilər. Hər iki halda şirkətin sənaye daxilində mövqeyində dəyişiklik olur.

İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyalarının iki növü var:

əks şaquli inteqrasiya strategiyası təchizatçılar üzərində nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi yolu ilə şirkətin böyüməsinə yönəlmişdir. Şirkət ya təchizat törəmə müəssisələri yarada, ya da təchizat şirkətlərini ala bilər. Əks şaquli inteqrasiya strategiyasının həyata keçirilməsi şirkətə komponent qiymətlərinin dəyişməsi və təchizatçı tələblərinə məruz qalmanın azaldılması baxımından çox əlverişli nəticələr verə bilər. Üstəlik, çatdırılma gəlir mərkəzinə tərs şaquli inteqrasiya vəziyyətində şirkət üçün xərclər mərkəzi çevrilə bilər;

irəli şaquli inteqrasiya strategiyasışirkətlə son istifadəçi arasında yerləşən strukturlara, yəni paylama və satış sistemlərinə nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi yolu ilə şirkətin böyüməsindən ibarətdir. Bu cür inteqrasiya vasitəçilik xidmətləri çox genişləndikdə və ya şirkət keyfiyyətli iş səviyyəsinə malik vasitəçilər tapa bilmədikdə çox sərfəlidir.

Referans biznesin inkişafı strategiyalarının üçüncü qrupu şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarıdır. Bu strategiyalar, əgər şirkətlər müəyyən bir sənaye daxilində verilmiş məhsulla müəyyən bazarda inkişaf edə bilmirsə, həyata keçirilir.

tərtib edilmişdir şaxələndirilmiş artım strategiyasının seçilməsini şərtləndirən əsas amillər:

Həyata keçirilən iş üçün bazarlar doymuş vəziyyətdədir və ya məhsul ölmək mərhələsində olduğu üçün mallara tələbat azalır;

Mövcud biznes ehtiyacları üstələyən, biznesin digər sahələrinə sərfəli şəkildə investisiya edilə bilən pul vəsaitlərinin daxil olmasını təmin edir;

Yeni biznes sinerji yarada bilər, məsələn, texniki avadanlıq, komponentlər, xammal və s. daha yaxşı istifadə etməklə;

Antiinhisar tənzimlənməsi sənaye daxilində biznesin daha da genişlənməsinə imkan vermir;

Vergi itkiləri azaldıla bilər;

Digər ölkələrin bazarlarına çıxış asanlaşdırıla bilər;

Yeni ixtisaslı işçilər cəlb oluna və ya mövcud menecerlərin potensialından daha yaxşı istifadə oluna bilər.

Bu tip strategiyalar aşağıdakılardır :

mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası mövcud biznesdə bağlanan yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların axtarışına və istifadəsinə əsaslanır. Yəni, mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır və yenisi inkişaf etmiş bazarda, istifadə olunan texnologiyada və ya şirkətin fəaliyyətinin digər güclü tərəflərində olan imkanlar əsasında yaranır.

Belə imkanlar, məsələn, imkanları ola bilər ixtisaslaşmış sistem paylanma;

üfüqi diversifikasiya strategiyası istifadə olunandan fərqli yeni texnologiya tələb edən yeni məhsul vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarının tapılmasına əsaslanır. Bu strategiya ilə şirkət, məsələn, təchizat sahəsində şirkətin mövcud imkanlarından istifadə edəcək texnoloji cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalına diqqət yetirməlidir. Yeni məhsul əsas məhsulun istehlakçısına yönəlməli olduğundan, o, öz keyfiyyətlərinə görə artıq istehsal olunmuş məhsulla əlaqələndirilməlidir. Bu strategiyanın həyata keçirilməsinin vacib şərti şirkət tərəfindən yeni məhsulun istehsalında öz səlahiyyətlərinin ilkin qiymətləndirilməsidir;

konqlomeratın şaxələndirilməsi strategiyası odur ki, şirkət texnoloji cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan, artıq istehsal olunan və yeni bazarlarda satılan yeni məhsulların istehsalı hesabına genişlənir. Bu, həyata keçirilməsi ən çətin inkişaf strategiyalarından biridir, çünki onun müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsi bir çox amillərdən, xüsusən də mövcud kadrların və xüsusən də menecerlərin səriştəsindən, bazarın həyatındakı mövsümilikdən, lazımi miqdarda ehtiyatların mövcudluğundan asılıdır. pul və s.

dördüncü növ istinad biznesin inkişafı strategiyalarıdır azaldılması strategiyaları. Onlar şirkətin uzunmüddətli böyümə dövründən sonra qüvvələri yenidən toplaması lazım olduqda və ya səmərəliliyin artırılması zərurəti ilə əlaqədar olaraq, iqtisadiyyatda tənəzzüllər və əsaslı dəyişikliklər müşahidə edildikdə, məsələn, struktur düzəlişləri və s. Bu hallarda şirkətlər hədəflənmiş və planlaşdırılan istehsalın azaldılması strategiyalarından istifadə edirlər. Bu strategiyaların həyata keçirilməsi şirkət üçün çox vaxt ağrısız olmur. Bununla belə, aydın şəkildə başa düşülməlidir ki, bunlar müzakirə olunan böyümə strategiyaları ilə eyni şirkətin inkişaf strategiyalarıdır və müəyyən şərtlərdə onlardan qaçınmaq olmaz. Üstəlik, bəzən bunlar biznesin yenilənməsi üçün yeganə mümkün strategiyalardır, çünki əksər hallarda yenilənmə və böyümə bir-birini istisna edən biznesin inkişafı prosesləridir.

Məqsədli biznesin azaldılması strategiyalarının dörd növü var:

ləğvetmə strategiyası ixtisar strategiyasının ekstremal halını təmsil edir və şirkət əlavə iş apara bilmədikdə həyata keçirilir;

məhsul yığma strategiyası qısa müddətdə gəliri artırmaq lehinə biznesin uzunmüddətli baxışından imtina etməyi nəzərdə tutur. Bu strategiya mənfəətlə satıla bilməyən, lakin gəlir gətirə bilən perspektivsiz biznesə tətbiq edilir "məhsul yığımı". Bu strategiya satınalma xərclərinin, əmək məsrəflərinin azaldılması və mövcud məhsulun satışından əldə edilən gəlirin və istehsalın davam edən azalmasından əldə olunmasını nəzərdə tutur. Strategiya "məhsul yığımı" bu işin tədricən sıfıra endirilməsi ilə azalma dövrü üçün maksimum ümumi gəlirə nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur;

azaldılması strategiyası şirkətin biznes sərhədlərində uzunmüddətli dəyişikliyə nail olmaq üçün bölmələrindən və ya müəssisələrini bağladığı və ya satdığı zamandır. Çox vaxt bu strategiya sənayelərdən biri digərləri ilə yaxşı uyğunlaşmadıqda çoxşaxəli şirkətlər tərəfindən həyata keçirilir. Bu strategiya həm də şirkətin uzunmüddətli məqsədlərinə daha çox uyğun gələn daha perspektivli işlərin inkişafı və ya yeni bizneslərin başlanması üçün vəsait əldə etmək lazım gəldikdə həyata keçirilir. Azaltma strategiyasının həyata keçirilməsini tələb edən başqa vəziyyətlər də var;

xərclərin azaldılması strategiyası azaldılması strategiyasına kifayət qədər yaxındır, çünki onun əsas ideyası xərcləri azaltmaq üçün imkanlar axtarmaq və xərcləri azaltmaq üçün müvafiq tədbirlər görməkdir. Bununla belə, bu strategiya kifayət qədər kiçik xərc mənbələrinin aradan qaldırılmasına daha çox diqqət yetirilməsi, habelə onun həyata keçirilməsinin müvəqqəti və ya qısamüddətli tədbirlər xarakteri daşıması ilə bağlı müəyyən fərqli xüsusiyyətlərə malikdir. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi istehsal xərclərinin azalması, məhsuldarlığın artması, işçilərin işə götürülməsi və hətta ixtisarının azalması, rentabelli olmayan malların istehsalının dayandırılması və rentabelli olmayan obyektlərin bağlanması ilə bağlıdır. Bölmələr və ya kifayət qədər böyük miqdarda əsas vəsaitlər satılmağa başlayanda xərclərin azaldılması strategiyasının azalma strategiyasına çevrildiyini güman edə bilərik.

Real həyatda şirkət eyni vaxtda bir neçə strategiya həyata keçirə bilər. Bu, xüsusilə çoxşaxəli şirkətlər arasında geniş yayılmışdır.Şirkət həmçinin strategiyaların həyata keçirilməsində müəyyən ardıcıllığı həyata keçirə bilər. Birinci və ikinci hallara gəlincə, şirkətin birləşmiş strategiya yürütdüyü bildirilir.

1 . Konsentratlı Böyümə Strategiyaları(məhsul və (və ya) bazar dəyişiklikləri: sənaye, sənaye daxilində mövqe və texnologiya dəyişmir):

- bazar mövqeyinin möhkəmləndirilməsi strategiyası (bazar nüfuzu): müəyyən bir bazarda müəyyən bir məhsulu olan şirkət ən yaxşı mövqe qazanmağa çalışır;

- bazarın inkişafı strategiyası: artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarlar axtarmaq,

- məhsul inkişaf strategiyası: artıq inkişaf etmiş bazarda satılacaq yeni məhsulun istehsalı,

2. İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyaları:Şirkət yeni strukturlar əlavə etməklə genişlənir:

- əks şaquli inteqrasiya strategiyası: tədarükçülər üzərində nəzarətin alınması və ya gücləndirilməsi, habelə təchizat həyata keçirən törəmə müəssisələrin yaradılması yolu ilə şirkətin böyüməsi;

- İrəli şaquli inteqrasiya strategiyası: paylama və satış sistemləri üzərində nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi yolu ilə firmanın böyüməsi;

- üfüqi inteqrasiya strategiyası: homojen müəssisələrin birləşməsi və ya alınması.

3. Diversifikasiya olunmuş artım strategiyalarıŞirkət bu məhsulla bu sənaye çərçivəsində bu bazarda daha da inkişaf edə bilmədikdə həyata keçirilir:

- mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası: mövcud biznesdə bağlanmış yeni məhsulların istehsalı üçün əlavə imkanların axtarışı və istifadəsi:

- üfüqi diversifikasiya strategiyası, yeni texnologiya tələb edən yeni məhsullar hesabına mövcud bazarda artım (yeni məhsul artıq istehsal olunmuş məhsulla əlaqəli olmalıdır);

- konqlomeratın şaxələndirilməsi strategiyası: istehsal olunanlarla texnoloji cəhətdən əlaqəsi olmayan, yeni bazarlarda satılan yeni məhsulların istehsalı hesabına artım.

4. Məqsədli azalma strategiyalarışirkət uzun bir böyümə dövründən sonra qüvvələri yenidən toplamaq lazım olduqda və ya səmərəliliyin artırılması zərurəti ilə əlaqədar olaraq, iqtisadiyyatda tənəzzüllər və əsaslı dəyişikliklər olduqda həyata keçirilir:

- aradan qaldırılması strategiyası: firma artıq öz işini apara bilmir;

- məhsul yığma strategiyası ": qısa müddətdə gəliri artırmaq lehinə biznesə uzunmüddətli baxışdan imtina etmək;

- azaldılması strategiyası : firma biznesin hüdudlarında uzunmüddətli dəyişikliyi həyata keçirmək üçün bölmələrindən və ya bizneslərindən birini bağlayır və ya satır;

- xərclərin azaldılması strategiyası: xərcləri azaltmağın yollarını axtarır.

SWOT-analizin uğurla həyata keçirilməsi üçün təhlükə matrisi və fürsət matrisi qurmaq lazımdır. Onlar ən əhəmiyyətli imkanları və təhlükələri vurğulayacaqlar.

Fürsətlər matrisi

Faydalanma ehtimalı

Təsir dərəcəsi

Güclü təsir

Orta təsir

Kiçik Təsir

Yüksək ehtimal

G - qənnadı məmulatları bazarının artım tempinin sürətləndirilməsi, Z - yeni bazarlara daxil olması

B - regionda geniş populyarlıq

Orta ehtimal

I - qənnadı sənayesinin inkişafı

B - ən böyük daxili bazarlara yaxınlıq, D - toplanmış elmi və mühəndislik potensialı

aşağı ehtimal

A - sənayenin inkişafı, D - ölkədə iqtisadi vəziyyətin sabitləşməsi

Matris qurulmasının nəticələrinə əsasən, təşkilat üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edən və strategiya hazırlayarkən istifadə edilməli olan imkanları vurğulayacağıq:

Yeni bazarlara çıxmaq imkanı

Bölgədə geniş tanınır

Şirniyyat bazarının artım templərinin sürətləndirilməsi.

Gəlin bir təhlükə matrisi quraq:

Təhdid matrisi

Baş vermə ehtimalı

Təhdid Səviyyəsi

Məhv

Kritik vəziyyət

Ağır vəziyyət

Asan itkilər

Yüksək ehtimal

P - rəqiblərdən artan təzyiq, C - istehsalın yüksək konsentrasiyası və rəqabət səviyyəsi, O - təchizatçıların və istehlakçıların təsiri

K - əsas vəsaitlərin fiziki və mənəvi yaşlanmasına meyl

Orta ehtimal

L - aşağı effektiv tələb

P - çatışmazlıq əmək resursları

aşağı ehtimal

H - yüksək səviyyəli rüsum və rüsumlar

Təşkilat üçün ən böyük təhlükə yaradan və dərhal və məcburi aradan qaldırılmasını tələb edən təhlükələr:

Rəqiblərdən artan təzyiq

İstehsalın yüksək konsentrasiyası və rəqabət səviyyəsi,

Təchizatçıların və istehlakçıların təsiri.

Aşağıdakı təhlükələr də rəhbərliyin radarında olmalı və mümkün qədər tez aradan qaldırılmalıdır:

Əsas vəsaitlərin fiziki və mənəvi köhnəlməsi tendensiyası aşağı effektiv tələbdir.

Bundan əlavə, SWOT təhlilini başa çatdırmaq üçün biz Krasnaya Zarya fabriki üçün SWOT matrisini quracağıq. Burada sözügedən müəssisənin güclü və zəif tərəfləri ilə birlikdə təşkilatın makro və mikro mühitində olan imkan və təhdidləri nəzərə almaq lazımdır.

"Krasnaya Zarya" QSC üçün "SWOT" matrisi

Daxili amillər

Xarici amillər

İmkanlar

Təhdidlər

A - sənayenin inkişafı, B - ən böyük daxili bazarlara yaxınlıq, C - regionda geniş populyarlıq, D - ölkədə iqtisadi vəziyyətin sabitləşməsi, E - toplanmış elmi və mühəndislik potensialı, G - qənnadı məmulatlarının artım tempinin sürətləndirilməsi. bazar, H - yeni bazarlara daxil olmaq və - qənnadı sənayesinin inkişafı.

K - əsas vəsaitlərin fiziki və köhnəlməsinə meyl, L - aşağı effektiv tələb, H - yüksək ödəniş və rüsumlar, O - təchizatçıların və istehlakçıların təsiri, P - rəqiblərin təzyiqinin artması, R - əmək resurslarının çatışmazlığı, C - yüksək konsentrasiyalı istehsal və rəqabət səviyyəsi.

Güclü tərəflər

SiV: A, B, C, D, E, F, G, I - 1, 2, 3, 4, 5, 6

Sioux: P, S, O, K - 1, 2, 4, 5, 6

1. Nisbi bazar payının artırılması, 2. İstehsalın yüksək artım templəri, 3. Avadanlıqların kifayət qədər yüksək məhsuldarlığı, 4. Məhsulun keyfiyyətinin yüksək səviyyəsi, 5. Mütəxəssislərin ciddi rəqabətli seçimi, 6. Böyük marketinq imkanları olan şirkətlərlə əməkdaşlıq.

Zəif tərəflər

SLW: B, F, Z - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

SL: O, P, S - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

7. Balans strukturunun qeyri-qənaətbəxş olması, 8. Müflis olma ehtimalının yüksək olması, 9. Mənfəətsiz fəaliyyət, 10. Borcların (debitor və kreditor borclarının) artması, 11. Özünün olmaması. dövriyyə kapitalı, 12. Kadr dəyişikliyi yüksək, 13. Köhnəlmiş avadanlıq, 14. İstehsal olunan məhsullar rentabelsizdir.

Sahələrin hər biri üzrə bütün mümkün cüt birləşmələr nəzərdən keçirilmiş və təşkilatın strategiyasını hazırlayarkən nəzərə alınmalı olanlar müəyyən edilmişdir.

Sahə SiV:

Müəssisə aşağıdakı güclü tərəflərdən istifadə etmək üçün strategiya hazırlamalıdır:

Nisbi bazar payında artım,

Yüksək istehsal artım templəri,

Kifayət qədər yüksək performanslı avadanlıq,

Məhsulun yüksək keyfiyyəti,

Mütəxəssislərin ciddi rəqabətli seçimi.

Böyük marketinq imkanları olan şirkətlərlə əməkdaşlıq.

Xarici mühitdə görünən imkanlar:

Sənayenin inkişafı, ən böyük daxili bazarlara yaxınlıq, regionda geniş populyarlıq, ölkədə iqtisadi vəziyyətin sabitləşməsi, toplanmış elmi və mühəndislik potensialı, qənnadı məmulatları bazarının artım tempinin sürətləndirilməsi, yeni bazarlara çıxması, qənnadı sənayesinin inkişafı.

Sahə SLW:

Təşkilat yaranan aşağıdakı imkanlar vasitəsilə zəiflikləri aradan qaldırmalıdır:

Ən böyük daxili bazarlara yaxınlıq, qənnadı məmulatları bazarının artım tempini sürətləndirmək, yeni bazarlara çıxmaq.

Qüsurları aradan qaldırmaq üçün:

Balansın qeyri-qənaətbəxş strukturu, müflisləşmə ehtimalının yüksək olması, qeyri-rentabel fəaliyyət, borcların artması (debitor və kreditor borcları), dövriyyə vəsaitlərinin çatışmazlığı, köhnəlmiş avadanlıqlar, istehsal olunan məhsullar zərərsizdir.

Sahə Sioux:

Təhdidləri azaltmaq üçün aşağıdakı təşkilati güclü tərəflərdən istifadə edilə bilər:

Nisbi bazar payının artması, istehsalın yüksək artım templəri, məhsulun keyfiyyətinin yüksək səviyyəsi, mütəxəssislərin ciddi rəqabət əsasında seçilməsi, geniş marketinq imkanlarına malik şirkətlərlə əməkdaşlıq.

Aradan qaldırılmalı olan təhlükələr:

Rəqiblərin artan təzyiqi, istehsalın yüksək konsentrasiyası və rəqabət səviyyəsi, təchizatçıların və istehlakçıların təsiri, əsas fondların fiziki və köhnəlməsinə meyl.

Sahə SL:

Təşkilat həm zəiflikləri aradan qaldıracaq, həm də təhlükələrin qarşısını alacaq strategiya hazırlamalıdır.

Beləliklə, SWOT məlumatlarına əsaslanaraq, yuxarıda göstərilən istinad strategiyalarından təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edəcək strategiyaları seçəcəyik.

"Krasnaya Zarya" QSC üçün konsentrasiyalı və inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları ən məqbul olacaqdır. Ən aşkar təhdidlərə (rəqiblərin artan təzyiqi, istehsalın yüksək konsentrasiyası və rəqabət səviyyəsi, təchizatçıların və istehlakçıların təsiri) və imkanlarına (yeni bazarlara çıxmaq imkanı, regionda geniş şəkildə tanınmaq, inkişafın sürətləndirilməsi) uyğun olaraq. qənnadı bazarının), biz seçim edəcəyik.

Şirkət strategiyaların birləşməsindən istifadə etməlidir: bazarda öz mövqeyini gücləndirmək strategiyası (istifadə olunan fürsət regionda geniş populyarlıqdır, aradan qaldırılmalı olan təhlükə rəqiblər tərəfindən artan təzyiqdir), bazarın inkişafı strategiyası (istifadə etmək imkanı yeni bazarlara çıxmaq üçün istifadə oluna bilər, aradan qaldırılma təhlükəsi istehsalın yüksək konsentrasiyası və rəqabət səviyyəsidir). Təchizatçılar üzərində nəzarəti quran əks şaquli inteqrasiya strategiyasından da istifadə etmək mümkündür. Lakin həyata keçirilməsi üçün ilk növbədə birbaşa səylər göstərilməli olan əsas strategiya bazar mövqelərinin möhkəmləndirilməsi strategiyası olacaqdır, çünki. onun uğurla həyata keçirilməsi müəssisənin gələcək inkişafı üçün zəruri sabit baza təşkil edəcəkdir.

Strateji marketinqdə (F.Kotler) istinad biznes strategiyaları deyilənləri ayırmaq adətdir. Müəyyən bir strategiya aşağıdakı beş elementdən birinin vəziyyətində dəyişiklik ilə əlaqələndirilir:

2. Sənaye

3. Sənaye daxilində firmanın mövqeyi

4. Məhsul

5. Texnologiya

Bu elementlərin hər biri mövcud və ya yeni vəziyyətdə ola bilər. Ümumilikdə dörd növ strategiya var: cəmlənmiş böyümə strategiyaları, inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları, diversifikasiya edilmiş böyümə strategiyaları və azalma strategiyaları.

1. Konsentrasiya edilmiş artım strategiyaları

Bu strategiyalar bazar və/və ya məhsul kimi elementlərin dəyişdirilməsini əhatə edir. Firma eyni texnologiyalarla eyni sənayedə qalır, lakin ya məhsulu təkmilləşdirməyə, ya da yenisini istehsal etməyə, həmçinin köhnə bazarda mövqeyini yaxşılaşdırmağa və ya yenisinə keçməyə çalışır.

Konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyalarının xüsusi növləri:

1. Bazar mövqelərinin gücləndirilməsi - şirkət mövcud bazara dərin nüfuz etməyi həyata keçirməyə çalışır, yəni. marketinq səyləri və ya digər şirkətlərin satın alınması yolu ilə ən yaxşı mövqeləri qazanın.

2. artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarların (coğrafi) axtarışı yolu ilə bazarın inkişafı (bazar sərhədlərinin genişləndirilməsi);

3. məhsulun inkişafı - yeni məhsulun istehsalı (köhnənin təkmilləşdirilməsi) və mövcud bazarda həyata keçirilməsi.

2. İnteqrasiya edilmiş artım strategiyaları

Bu strategiyalar ilk növbədə sənaye daxilində firmanın mövqeyinin dəyişməsi ilə əlaqələndirilir. Bu vəziyyətdə, satınalmalar və ya daxili böyümə yolu ilə yeni bölmələrin əlavə edilməsi ilə təşkilatın strukturunda dəyişiklik baş verir.

İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyalarının növləri:

1. Əks şaquli inteqrasiya (reqressiv inteqrasiya) - firmanın sənayedə mövqeyinin möhkəmlənməsi təchizatçılar üzərində nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi ilə təmin edilir. Şirkət ya materialların, komponentlərin, xammalların tədarükünü təmin edən törəmə şirkətlər yaradır, ya da mövcud təchizat şirkətlərini əldə edir. Bu strategiya zəifləyir bazar gücü təchizatçılar.

2. İnteqrasiya irəli (proqressiv inteqrasiya) - şirkət şirkətlərə qoşulmaqla və ya istehsal olunan məhsulların paylanması və marketinqi funksiyalarını həyata keçirən törəmə şirkətlər yaratmaqla sənayedəki mövqeyini möhkəmləndirir. Bu strategiya distribyutorların, dilerlərin, resellerlərin bazar gücünü zəiflədir.

3. Horizontal inteqrasiya - şirkət oxşar məhsullar istehsal edən və bu şirkətin rəqibi olan şirkətləri almaqla sənayedəki mövqeyini möhkəmləndirir. Bu strategiya rəqiblərin sövdələşmə gücünü zəiflədir.

3. Diversifikasiya olunmuş inkişaf strategiyaları

Bu strategiyalar firma artıq köhnə bazarda və köhnə sənayedə qala bilməyəndə həyata keçirilir. Diversifikasiya (latınca Diversifikasiya - dəyişmə, müxtəliflik) iqtisadi fəaliyyətin yeni sahələrə (istehsal olunan məhsulların çeşidinin, göstərilən xidmət növlərinin, coğrafi fəaliyyət dairəsinin və s. genişlənməsi) genişlənməsidir. Sözün dar mənasında diversifikasiya dedikdə, müəssisələrin birbaşa sənaye əlaqəsi və ya əsas fəaliyyətindən funksional asılılığı olmayan sənaye sahələrinə daxil olması başa düşülür. Nəticədə müəssisələr mürəkkəb şaxələndirilmiş konqlomeratlara çevrilirlər.

Şaxələnmiş böyümə strategiyasından istifadə üçün əsas şərtlər:

Köhnə bazarlar məhsulun həyat dövrünün son mərhələsində (ölməkdə) olması səbəbindən doymuş və ya azalmış tələbat vəziyyətindədir;

cari iş şirkətin ehtiyaclarını üstələyən gəlir təmin edir, buna görə də digər perspektivli inkişaf sahələrinə əlavə vəsait qoyula bilər;

yeni biznes sinerji yarada bilər;

· antiinhisar qanunvericiliyi bu sənayedə, bu bazarda daha da genişlənməyə imkan vermir;

vergi yükü azaldıla bilər;

· dünya bazarlarına çıxış asanlaşdırıla bilər;

· yeni ixtisaslı mütəxəssislər cəlb oluna bilər.

Şaxələnmiş böyümə strategiyalarının əsas növləri:

1. Mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya hesabına yeni məhsul istehsal etmək imkanlarının axtarışını nəzərdə tutur köhnə texnologiya(firma eyni sənayedə qalır, lakin yeni bazara daxil olur).

2. Horizontal diversifikasiya - şirkət köhnə məhsulların istehsalı ilə texnoloji əlaqəsi olmayan yeni məhsulların istehsalı vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarını axtarır. Yeni Məhsul köhnə istehlakçıya yönəldilir, lakin onun ehtiyaclarını genişləndirir. Əsas məhsulun yoldaşı kimi istehsal olunur.

3. Konqlomerativ diversifikasiya texnoloji cəhətdən köhnə istehsaldan fərqli və yeni bazara yönəlmiş məhsulların istehsalı vasitəsilə şirkətin böyüməsini nəzərdə tutur, yəni. sənaye, məhsul, bazar və texnologiya tamamilə dəyişir.

4. Azaltma strategiyaları

Aşağıdakı hallarda azalma strategiyalarının növləri istifadə olunur:

Firmanın qüvvələrin və resursların yenidən qruplaşdırılmasına ehtiyacı var;

iqtisadiyyatda tənəzzüllər və kəskin dəyişikliklər var;

bütövlükdə firma və ya müəyyən növlər müəssisələr böhran içindədir.

Dörd azalma strategiyası var:

1. Müəssisənin ləğvi o zaman tətbiq edilir ki, şirkət artıq öz fəaliyyətini həyata keçirə bilmir;

2. “Məhsul yığımı” qısa müddətdə gəlirin maksimuma çatdırılmasını nəzərdə tutur. Bu strategiya satışı çətin olan perspektivsiz biznesə tətbiq edilir. Bu zaman təşkilat xammal, material, əmək məsrəflərinin alınmasını azaldır və mövcud məhsulun və istehsal müəssisələrinin və imkanlarının tez satışından gəliri maksimum dərəcədə artırmağa çalışır.

3. Kiçikləşdirmə - bu halda firma öz bölmələrindən və ya bizneslərindən birini bağlayır və ya satır. Bu strategiya tez-tez bir iş digərləri ilə yaxşı uyğunlaşmadıqda çoxşaxəli şirkətlər tərəfindən həyata keçirilir. Bu halda biznesin satışından əldə olunan gəlir daha perspektivli sahələrə yatırıla bilər.

4. Xərclərin azaldılması - bu strategiya nisbətən kiçik məsrəf mənbələrinin aradan qaldırılmasına yönəlib. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi istehsal xərclərinin azaldılması, məhsuldarlığın artması, işçilərin ixtisarı və ya işdən çıxarılması, zərərli potensialın bağlanması ilə əlaqələndirilir.

Təşkilatın inkişaf strategiyasının seçilməsi və qiymətləndirilməsi

İnkişaf strategiyasının seçimi biznes portfelinin təhlili nəzərə alınmaqla, şirkətin rəqabət üstünlüklərini müəyyən edən daxili və xarici mühitin daxili və xarici əsas amillərinin təhlilinə əsaslanır.

Strategiya seçiminə təsir edən əsas əsas amillər:

· Sənayenin vəziyyəti və şirkətin sənayedəki mövqeyi. Firmalar öz sənaye və bazar mövqeyinin təklif etdiyi imkanları maksimum dərəcədə artırmağa çalışmalıdırlar. Məsələn, əgər sənaye tənəzzülə uğrayırsa, o zaman diversifikasiya strategiyası seçilməlidir. Əksinə, əgər sənaye dinamik inkişaf edirsə, o zaman konsentrasiyalı artım və ya inteqrasiya strategiyası seçilməlidir.

Şirkətin məqsədləri. Məqsədlər intensiv artımı nəzərdə tutmursa, müvafiq strategiyalar seçilə bilməz.

· Yüksək rəhbərliyin və digər nüfuzlu maraqlı tərəflərin maraqları.

· Maddi resurslar. İstənilən strategiya uyğun şəkildə təmin edilməlidir maddi resurslar təşkilatlar.

· Kadrların ixtisası. Müəyyən bir strategiya, xüsusən də ilk hərəkət edənin strategiyasına gəldikdə, işçilərin müəyyən bir ixtisas səviyyəsinə uyğun olmalıdır.

· Əvvəlki strategiyalar üzrə firmanın öhdəlikləri. Artıq həyata keçirilən strategiya firmanın həm xarici, həm də daxili maraqlı tərəflər qarşısında formalaşmış öhdəliklərdən güclü asılılığını yaradır. Buna görə də köhnənin imkanları və öhdəlikləri tükənənə qədər firma üçün yeni strategiya seçmək olduqca çətin ola bilər.

Xarici mühitdən asılılıq dərəcəsi. Bazar qüvvələrindən güclü asılılıq: təchizatçılar, istehlakçılar yeni strategiyanın həyata keçirilməsinə əhəmiyyətli dərəcədə mane ola bilər. kimi ətraf mühit amillərindən böyük bir asılılıq yarana bilər dövlət tənzimlənməsi, ekoloji standartlar, ictimai təşkilatların təzyiqi.

Zaman amili. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün düzgün vaxtı seçmək, strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələlərini və onların müddətini təmin etmək və s. müvəqqəti amillər.

Seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi

Seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi aşağıdakı meyarlar əsasında həyata keçirilir:

Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə uyğunluq.

· Strategiyanın xarici mühitin vəziyyətinə (imkanlar və təhdidlərə) uyğunluğu. Burada ekoloji amillərin, bazar dinamikasının, məhsulun həyat dövrünün mərhələsinin və s.-nin nə dərəcədə nəzərə alındığını qiymətləndirmək lazımdır.

· Strategiyanın şirkətin potensialına uyğunluğu. Bu halda, seçilmiş strategiyanın müvafiq resurslarla (insan, maliyyə, maddi, informasiya, vaxt) necə dəstəkləndiyini, seçilmiş strategiyanın əsas səlahiyyətləri nə dərəcədə nəzərə aldığını qiymətləndirmək lazımdır.

· Strategiyaya xas olan riskin məqbul olması.

Strategiya seçərkən A.Tompson - A.Striklendin matrisindən istifadə edilir

Sürətli böyümə bazar

1. Konsentrasiya strategiyalarını yenidən nəzərdən keçirin

1. Konsentrasiya

2. Horizontal inteqrasiya və ya birləşmə

2. Şaquli inteqrasiya

Zəif rəqabət mövqeyi

3. Azaldılması

3. Mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya

Güclü rəqabət mövqeyi

4. Ləğvetmə

1. Xərclərin azaldılması

1. Mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya

2. Diversifikasiya etmək

2. Konqlomeratın diversifikasiyası

3. Azaldılması

3. Yeni sahədə birgə müəssisə

4. Ləğvetmə

Yavaş bazar artımı