Mürəkkəb və bahalı avadanlıqları idarə edən müəssisələrin rəhbərlərinin diqqəti (xüsusilə böhran zamanı) ona texniki qulluq və təmirin idarə edilməsi texnologiyalarına yönəlib. Bu texnologiyalar təşkilati və texniki sistemlərin idarə edilməsində metodoloji biliklərə və təcrübəyə əsaslanır. Nisbətən təvazökarlıqla maliyyə investisiyalarıəhəmiyyətli gəlir gətirirlər.
Metodologiya
Müəssisə rəhbərliyi adətən kəmiyyətcə müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmağa yönəlir. Bunun üçün bəzi proses, funksiya, əməliyyat yerinə yetirilir (diaqram 1-ə bax). Məqsədlərə nə dərəcədə nail olunduğunu müəyyən etmək üçün göstəricilər seçilir. Hər biri üçün bir meyar müəyyən edilir - həddi dəyər, artıqlığı məqsədə nail olunduğunu göstərir. Məqsədlərə nail olma dərəcəsinin göstəriciləri əsas fəaliyyət göstəriciləri adlanır (KPI, Key Performance Indicators).
İstənilən idarəetmə sistemi iyerarxik quruluşa malikdir, hər bir səviyyəsinin öz məqsədləri var və onların əldə olunma dərəcəsinin göstəriciləri var:
- korporativ - biznes fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur;
- maliyyə - maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri üçün hesablanır;
- səmərəlilik və məhsuldarlıq - ayrı-ayrı proseslərin həyata keçirilməsində uğur dərəcəsini xarakterizə edir;
- taktiki - fərdi funksiyaların və ya texnoloji prosedurların effektivliyini mühakimə etməyə imkan verir;
- funksional - xüsusi avadanlığın istifadəsinin və ya saxlanmasının effektivliyini qiymətləndirmək.
TOPO Proses İdarəetmə KPI-ları
Səmərəlilik- sabit təmir büdcəsi ilə yaxşı vəziyyətdə sərf olunan vaxtda mümkün olan maksimum artım (avadanlığın mövcudluğu əmsalı) və ya iş vaxtının müəyyən bir artması ilə büdcədə mümkün olan maksimum azalma.
Səmərəlilik- qəza işlərinin payının azaldılması, qəza işlərinin hazırlanması üçün vaxtın azaldılması, ortaya çıxan qüsurların və nasazlıqların sayının azaldılması, avadanlığın xidmət müddətinin artırılması və s.
iqtisadiyyat– fövqəladə və azalmaz ehtiyat normalarının azaldılması, dəyərin azaldılması dövriyyə kapitalı, “ehtiyatlarda dondurulmuş”, materialların və xidmətlərin alış dəyərinin azalması, kadr xərclərinin azalması və s.
KPI həm də maliyyə və qeyri-maliyyə göstəricilərinə bölünür. Birincisi sənədləşdirilmiş ilkin məlumatlar əsasında hesablana bilər. Sonuncular keyfiyyət ölçmə şkalalarından istifadə etməklə qiymətləndirilir.
Hər kəs bacarıqlı mütəşəkkil proses onun “çıxışına” cavabdeh olan öz “sahibi” var. Fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ona prosesin daxili səmərəliliyini xarakterizə edən göstəricilər lazımdır. Eyni zamanda, istənilən proses daha yüksək səviyyəli bir sistemdə qurulur: briqadanın məqsədləri saytın məqsədlərinə tabedir, sonuncunun məqsədləri emalatxananın məqsədlərinə tabedir və s. Beləliklə, daxili səmərəlilik göstəriciləri ilə yanaşı, prosesin "çıxışını" onun "müştəri" nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirməyə imkan verən göstəricilər - xarici səmərəlilik göstəriciləri tələb olunur.
Məqsədlər planları, planlar isə cəlb edilməli olan resursları, yəni prosesin “girişlərini” müəyyən edir. Resursların cəlb edilməsi də müəyyən şəraitdə həyata keçirilən və müxtəlif amillərin təsiri altında olan bir prosesdir.
Ümumiyyətlə, əgər proses Baxım və avadanlıqların təmiri (TORO) öz “girişi” hesabına orta bazar qiymətləri ilə adekvat keyfiyyət resursları alır və bu resurslar nəzərdə tutulan ehtiyacları tam ödəyir və qanun pozuntusuna yol vermədən cəlb edilir, onda prosesin səmərəliliyindən danışmaq olar. Yəni iqtisadiyyat anlayışı resursların cəlb edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsini verir.
“Giriş”in proses daxilində çevrilməsi nəticəsində həm daxili səmərəliliyi, həm də xarici baxımından nəzərdən keçirilə bilən “çıxış” əldə edilir. Daxili səmərəlilik baxımından çıxış, bir qayda olaraq, çoxvektorludur və prosesin nəticələrini müəyyən edir. Qiymətləndirməyə imkan vermək üçün onlar prosesin məqsədləri ilə müqayisə edilir. performans- prosesin özünün səmərəliliyi.
Əsas "çıxış", "giriş" ilə müqayisədə, prosesin "müştəri" nöqteyi-nəzərindən səmərəliliyi mühakimə etməyə imkan verir. Məhz bu göstərici sözün dar mənasında prosesin effektivliyinin göstəricisidir.
Prosesi idarə edərkən həm qənaət, həm səmərəlilik, həm də səmərəliliyi nəzərə almaq vacibdir. Bununla belə, performans göstəricilərinə üstünlük verilməlidir, çünki proses yalnız daxili və ya xarici müştəri üçün faydalı məhsul istehsal etdikdə təşkilatda şərtləndirilə və əsaslandırıla bilər.
Effektiv proses həm səmərəli, həm də qənaətcil olmalıdır. Effektiv proses iqtisadi və səmərəli olmaya bilər. İqtisadiyyat səmərəlilikdən daha çox səmərəliliyin ilkin şərtidir.
Performans və səmərəlilik göstəriciləri əsasən orta səviyyəli menecerlər tərəfindən, fəaliyyət göstəriciləri - idarəetmənin yuxarı səviyyəsində istifadə olunur. Xərclərin səmərəliliyi göstəriciləri “girişi” xarakterizə edən məlumatlar əsasında hesablanır, performans və səmərəlilik göstəriciləri isə prosesin “çıxışını” xarakterizə edən məlumatlar əsasında hesablanır (bax Şəkil 2).
Təcrübə edin
Ərizə KPI metodologiyası texniki xidmətin idarə edilməsi üçün aşağıdakı suallara cavab tələb olunur:
- Göstəriciləri necə təsnif etmək olar?
- Göstəricilərin istifadəsini texniki xidmət prosesinin idarə edilməsi mexanizminə necə üzvi şəkildə uyğunlaşdırmaq olar?
- Baxımın idarə edilməsində iştirak edən işçilər üçün göstəricilərdən istifadənin tam olaraq nə faydası var.
Bir tərəfdən, bu, istehsala xidmət edən və çox vaxt qalıq əsasında maliyyələşdirilən köməkçi iş prosesidir. Digər tərəfdən, ayrı-ayrı kapital tutumlu sahələrin istehsal xərclərinin strukturunda saxlama xərclərinin payı 60-70% -ə çata bilər.
Belə çıxır ki, proses subordinasiya rolunu oynasa da, lakin əhəmiyyətli maddi məsrəflərə ehtiyac olduğu üçün rəhbərlərin yaxından diqqət mərkəzində olmalıdır.
Bundan əlavə, nəzərə almaq lazımdır ki, istehsal itkilərinin texniki xidmət xərclərinin dəyərindən asılılıq əyrisi optimaldır. Yəni avadanlığın yaxşı vəziyyətdə saxlanması xərclərinin artırılması yalnız müəyyən həddə qədər effektivdir. Həddindən artıq olarsa, texniki xidmət xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə artması, avadanlıqların yaxşı vəziyyətdə olması müddətində çox cüzi artım verir.
Baxım prosesinin idarə edilməsi, işin müntəzəm hissəsi avtomatlaşdırılmış işlərə təyin edilərsə, maksimum gəlir verə bilər. məlumat Sistemi nəzarət (ACS TORO).
Birincisi, sistem bütün lazım olanların real vaxt rejimində monitorinqinə imkan verir səmərəli iş göstəricilər. Menecerlər prosesə və onun "girişinə" təsir etmək imkanı əldə edir, o zaman əlverişsiz tendensiya az səylə aradan qaldırıla bilər.
İkincisi, sistem çoxşaxəli ətraflı planlaşdırmanı daha dəqiq, əsaslı və vaxtında həyata keçirməyə imkan verir. Bir planınız varsa, hansı işin görülməli olduğunu və hansı müddət ərzində və hansı nəticənin gözlənildiyini bilirsiniz.
Üçüncüsü, ACS TORO sizə prosesin çoxmərhələli iyerarxik nəzarətini həyata keçirməyə imkan verir: daxil olan ehtiyat hissələrinin və materialların planlaşdırılmış ehtiyaclara və arzu olunan alış qiymətlərinə uyğunluğuna nəzarətdən başlayaraq, əldə edilmiş nəticələr əsasında plan-faktik maya dəyərinə nəzarətlə bitənədək. iş.
Nəzarət prosedurlarının iyerarxiyası ondan ibarətdir ki, sistem bütün səviyyələrdə olan menecerlərə - təmir sexinin ustasından tutmuş baş mühəndisə qədər - şəxsən nail olmaq üçün lazım olan göstəricilərin dəyərlərini planla müqayisə etməyə və izləməyə imkan verir. məsul.
Məsələn, xüsusi təchizatçılardan gələn ehtiyat hissələrinin keyfiyyət xüsusiyyətlərinə dair statistik məlumatları toplamaq və sonradan avadanlığın bütün istismar müddəti ərzində onların işinin etibarlılığına nəzarət etməklə sistem ən etibarlı təchizatçıları müəyyən etməyə imkan verir.
Sistemdəki bütün avadanlıqların diqqətlə təsnif edildiyi və bir qüsur qeydə alındıqda, bütün xüsusiyyətlər ilə müəyyən edildiyi üçün məsul menecerlər eyni tipli avadanlıqların ən çox rast gəlinən qüsurlarını müəyyən edə biləcəklər. sonra onun təmir dövrlərini və lazımi işlərin həcmini tənzimləmək.
Təmir xidmətinin rəhbərliyi həmişə müəssisənin təmir proqramını və onun üçün ayrılmış büdcəni müxtəlif bölmələr üzrə müqayisə etmək, növbəti planlaşdırma dövrlərində texniki xidmət xərclərini əsaslandırmaq üçün sistem tərəfindən yaradılmış iş planlarından istifadə etmək imkanına malikdir. Xərcləri iş növləri, baş vermə mərkəzləri və xərc maddələri üzrə təhlil etmək də mümkün olur. Əldə edilən məlumatlar, avadanlığın faktiki vəziyyəti əsasında həyata keçirilən profilaktik tədbirlərin ən yüksək prioritet olacağı planların formalaşmasına kömək edir.
- Verilənlər bazası və sənədlərlə işləyən mühəndislər üçün hansı KPI-lar təyin edilə bilər
- Oxşar vəzifələrdə çalışan və eyni əmək haqqı alan, lakin fərqli funksiyaları yerinə yetirən işçilərin fəaliyyətini necə qiymətləndirmək olar
- Sayt meneceri üçün performans göstəriciləri hansılardır
Sistem KPImühəndislər üçün 2008-ci ildən şirkətimizdə işləyir. Planlar hər ay yenilənir, göstəricilər vaxtaşırı dəyişə bilər. İşçilər növbəti dövrdə yerinə yetirməli olduqları vəzifələrlə əvvəlcədən tanış olurlar ki, hər kəs maaşından artıq nə qədər, nəyə və nə vaxt alacağını başa düşsün. Biz ayda ən çox beş-altı vəzifə qoyuruq. Göstəricilərin icrası iki nəfər tərəfindən qiymətləndirilir və imzalanır: birbaşa rəhbər və CEO bölmə şirkətləri. Tapşırığı tamamladıqdan sonra bunu edirik.
Əgər proses uzundursa (məsələn, obyektin layihələndirilməsi), onda biz keçən əsas məqamları qiymətləndiririk hesabat dövrü. Məsələn, mühəndislər üçün KPI adlanırsa "Görə həcmlərin hesablanması layihə sənədləri tenderlər keçirmək, müqavilələr bağlamaq”, bu o deməkdir ki, işçi 20.000 kvadratmetr sahəsi olan bir obyekt tikmək üçün nə qədər beton, qalaq, kərpic və şüşə lazım olduğunu hesablamalı idi. m Bundan sonra işçi podratçılar və təchizatçılar üçün tender elan edir, burada müqavilə işlərini yerinə yetirə biləcək şirkətləri seçir. əlverişli şərait və müqavilələr imzalayır.
Cədvəldə. 1–3 mühəndislər üçün KPI-lardır, ona əsasən noyabr ayında müxtəlif ixtisaslardakı işçilərin effektivliyini qiymətləndirdik.
Rublda planlaşdırılan dəyər mütləq dəyərdir. Göstəricilər yerinə yetirilmədikdə və ya qismən yerinə yetirildikdə əmsal azalır. Məsələn, işçi təxmini hesablayarkən həcmi əldən verdi. Nəticədə müştəri tərəfindən maliyyə çatışmazlığı olacaq, çünki smetada o, bu işlərə ehtiyac görmür. Rəhbər işçini belə bir vəziyyətdə 0,3 deyil, 0,2 performans əmsalı təyin etməklə cəzalandıra bilər. Müvafiq olaraq, işçi nəzərdə tutulduğundan daha az əmək haqqı alacaq.
İstehsal və texniki şöbənin mühəndisi üçün KPI (ixtisas - podratçılarla iş)
| Göstərici | Göstərici çəkisi | Planlaşdırılan dəyər (rub.) |
| N obyekti üzrə gizli işlərə dair aktların tərtib edilməsi, icra sənədlərinin hazırlanması və doldurulması | 0,2 | 6 000 |
| İşin həcmini izləmək üçün məlumat cədvəllərinin tərtib edilməsi | 0,2 | 6 000 |
| Sifarişçi ilə icra sənədlərinin razılaşdırılması və imzalanması | 0,2 | 6 000 |
| N obyekti üçün həcmlərin hesablanması, üçün xülasə hesabatların tərtibi büdcə şöbəsi(KS-2, KS-3) | 0,2 | 6 000 |
| Müvafiq şöbələr, müştərilər, dizaynerlər ilə qarşılıqlı əlaqə | 0,1 | 3 000 |
| İntizamı yerinə yetirmək | 0,1 | 3 000 |
| Ümumi | 1 | 30 000 |
İlkin icazələr üçün mühəndis üçün KPI
| Göstərici | Göstərici çəkisi | Planlaşdırılan dəyər (rub.) |
| Tullantı sularının axıdılması məntəqələri üçün əsaslandırmaların alınması, axıdma məntəqələri üzrə Rospotrebnadzorun rəyinin alınması üçün materialların hazırlanması, təmizlənmiş və fırtına sularının X çayına axıdılmasına icazə verilməsi. | 0,3 | 9 000 |
| Dizayn qərarlarının axınların balıqçılıq xüsusiyyətlərinə təsirinin qiymətləndirilməsi üçün materialların hazırlanması, zərərin hesablanması, kompensasiya tədbirləri | 0,3 | 9 000 |
| Z taxta konstruksiyaların tədarükçüsünə məktubların hazırlanması, çatdırılma, köçürmə, ödənişlə bağlı cari məsələlərin həlli | 0,3 | 9 000 |
| İntizamı yerinə yetirmək | 0,1 | 3 000 |
| Ümumi | 1 | 30 000 |
Nəticəsi əqli əməyin məhsulu olan layihə təşkilatları mütəxəssisləri saxlamaqda və kadr dövriyyəsini azaltmaqda maraqlı olmalıdırlar. Hər il intellektual fəaliyyətlə məşğul olan işçi daha təcrübəli, daha peşəkar olur. Bir insan getdikcə komandaya, həmkarlarının davranışlarına və liderlik üslublarına uyğunlaşır. Bir işçinin dəyəri bütün səviyyələrdə artır.
Dizaynerlər üçün motivasiya sistemi tərtib edərkən, keçidi və tamamlanması bir mütəxəssisin karyerasında bir növ bifurkasiya nöqtələri olan vaxt dövrlərini nəzərə almaq lazımdır. Bu cür əsas məqamların keçməsi bir mütəxəssisin iş yerini dəyişdirmək qərarına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Bunlarda var əsas məqamlar motivasiyanın həm maddi, həm də qeyri-maddi komponentini tənzimləmək lazımdır.
Bu göstəricini artırmaq üçün kollektiv münasibətlərdə bir sistem kimi insan inkişafının 7 illik tsiklləri (3+1+3) modelindən istifadə edilməlidir.
3 + 1 + 3 modelinə görə, yeni bir iş yerində bir insanın dövri inkişafını düşünün:
1 il keçdi.
İş ili ərzində mütəxəssis öz kursuna daxil oldu peşə vəzifələri, o, həmkarları və rəhbərliyi ilə münasibətləri inkişaf etdirdi və ya inkişaf etdirmədi, işdən rahatlıq və ya narahatlıq hissi tam psixo-emosional vəziyyət qazandı.
Rəhbərliyin işçi, onun əsas səlahiyyətləri və zəif tərəfləri haqqında ümumi təəssüratları var.
Bir il iş başa çatdıqdan sonra əmək haqqının sabit hissəsinin ilk dəfə tənzimlənməsi və ona 5% -ə qədər əlavə edilməsi tövsiyə olunur. Qeyri-maddi motivasiya hissəsində düzəlişlər də mümkündür. Bu, işçini öyrətmək üçün ən yaxşı vaxtdır.
3 ildir iş.
3 il ərzində işçinin çoxlu maraqlı işi var idi ki, bu da ona güclənməyə və inkişaf etməyə imkan verdi peşəkar səlahiyyətlər və peşəkar olun. Bu müddət ərzində o, komandanın ayrılmaz hissəsinə çevrildi, bir neçə uğurlu layihələr həyata keçirdi, rəhbərlikdən həvəs və mükafatlar aldı.
Bəlkə də hər şey fərqli ssenari üzrə getdi... İş monoton idi, bir neçə layihə “səbətə getdi”, müştəridən çoxlu şərhlər, rəhbərlikdən şikayətlər, daimi təftişlər və s.
Bəzi ara seçim də mümkündür. Elementar yorğunluq monotonluqdan, bəzi həll olunmamış problemlərdən, rəhbərliyin anlaşılmazlıqlarından, şirkətdə qəbul edilənlərdən yığılıb. korporativ mədəniyyət və ya onun olmaması. Bütün bu kumulyativ təsir işçini iş yerini dəyişmək barədə düşünməyə sövq edir.
3 il müddətində işçinin həyatında bəzi sosial dəyişikliklər də mümkündür. - ailə vəziyyətinin dəyişməsi, uşaqların doğulması, yaxınlarının getməsi, yaşayış yerinin dəyişdirilməsi, vaxtın və nəqliyyat xərclərinin artması ilə başqa əraziyə köçməsi və s. Belə sosial dəyişikliklər insanın daxili motivasiya vurğularına təsir göstərə bilər.
Kardinal fərqlərə baxmayaraq, bütün nəzərdən keçirilən variantlar işçinin şirkətdə saxlanması baxımından eyni dərəcədə çətindir... Bu mənada şirkətlə işçi arasındakı münasibətin 4-cü ili işçiyə gələcək investisiyalar baxımından ən riskli ildir. inkişaf.
İşçi kadrların inkişafı üzrə mütəxəssislərdən ciddi diqqət tələb edir və motivasiya sxeminin düzəlişi tələb olunur. İşdən çıxarılma üçün müəyyənedici amil ola bilər qeyri-maddi motivasiya- iş şəraitini yaxşılaşdırmaq üçün iş dəyişikliyi, işin "evə daha yaxın" dəyişdirilməsi, mövzu sahəsini dəyişdirmək üçün təbii istək və şüurun dəyişdirilməsi yeni sfera intellektual əmək. İnsanın yaşından və ambisiyalarından və şirkət daxilində karyera nərdivanını yüksəldə bilməməsindən asılı olaraq, bu işçinin daha yüksək vəzifə üçün başqa şirkətə keçməsi mümkündür.
7 il keçdi.
Bir işçi üçün yeddi illik dövrün tamamlanması ümumiləşdirmə, qiymətləndirmə vaxtıdır iqtisadi göstəricilər işçinin fərdi dəyəri. Bu, şirkətin bu işçinin saxlanması üçün çəkdiyi xərclərin, təlimə yatırılan investisiyaların, əməliyyat xərcləri daxil olmaqla, digər xərclərin ümumi sayının təxminiidir. Bu, şirkətin bu işçinin ümumi işə birbaşa töhfəsi ilə əldə etdiyi istehsal nəticələrinin maddi və qeyri-maddi şərtlərlə qiymətləndirilməsidir.
Yeddi illik dövrün nəticələrinin ümumiləşdirilməsinin nəticəsi, işçinin gələcək iş perspektivlərinin nəticəsi olaraq reallaşdırıla bilən dəyərinin dəyərini təyin edən yekun xülasəsidir.
Əlbəttə ki, 7 il ərzində bir işçinin əhəmiyyətli stimulları və nəzərəçarpacaq istehsal uğurları, yüksəlişləri və bu işçinin şirkətdə saxlanmasının vacibliyini göstərən digər amillər olmadıqda, menecerlər bu şəxslə gələcək əməkdaşlığın mənası barədə düşünməlidirlər.
Eyni saxlayın uğurlu işçilər, yüksək reallaşdırıla bilən dəyərlə, vəzifə əhəmiyyətsiz deyil, çünki maddi və qeyri-maddi motivasiya mexanizmlərinin birləşməsini birləşdirməlidir. Maddi komponenti saxlamaq üçün - gəlirin sabit hissəsinin 20-30% -ə qədər artması, böyük bonuslar, şirkətin səhmlərini əldə etmək imkanı. Qeyri-maddi - rəhbər vəzifəyə keçmək və ya perspektivli bir vəzifə üçün şirkətin başqa bölməsinə keçmək.
Əslində, 7 illik müddətin sonunda şirkət işçi üçün yeni reallıq yaratmalıdır.
7 illik dövrlərin tamamlanması həm də insanın dünyagörüşündə, dəyərlərində və həyat prioritetlərində keçid prosesləri ilə müşayiət olunur.
Nümunə olaraq, motivasiya amilləri ilə işləmək üçün müxtəlif təsnifatçılardan istifadə etmək olar. Ən uğurlularından biri (müəllifin nöqteyi-nəzərindən) tədqiqatçılar Sheila Ritchie və Peter Martin tərəfindən yaradılmış təsnifatdır.
Sənaye Müəssisəsinin Enerji Xidməti üzrə Əsas Performans Göstəriciləri
A.P. Dzyuba,"Gazenergosbyt" MMC-nin icraçı direktoru, Çelyabinsk
açar sözlər: enerji aspekti, əsas fəaliyyət göstəriciləri, sənaye müəssisəsinin enerji xidməti, enerji resurslarının avtomatlaşdırılmış sayğaclaşdırılması
İstənilən sənaye müəssisəsinin idarə edilməsi qarşısında duran ən aktual vəzifələrdən biri son məhsulun istehsal maya dəyəri strukturunda enerji resurslarının maya dəyərinin payının azaldılmasıdır. Bu vəzifə, rəqib ölkələrlə müqayisədə enerji tariflərinin davamlı artımı, habelə Rusiyada enerji biznesinin milli xüsusiyyətləri fonunda istehsalın səmərəliliyini idarə etməli olan Rusiya rəhbərliyi üçün xüsusilə aktualdır.
Təsvir:
İstənilən sənaye müəssisəsinin rəhbərliyi üçün ən aktual vəzifələrdən biri son məhsulun maya dəyəri strukturunda enerji xərclərinin payını azaltmaqdır. Bu vəzifə xüsusilə idarə etməli olan Rusiya rəhbərliyi üçün aktualdır istehsal səmərəliliyi enerji tariflərinin daimi artımı, rəqabət aparan ölkələrlə müqayisədə enerji istehlakının yüksək həcmləri şəraitində, o cümlədən milli xüsusiyyətlər Rusiyada enerji biznesi.
Sənaye müəssisəsinin enerji xidməti üçün əsas fəaliyyət göstəriciləri
A. P. Dzyuba, icraçı direktor Gazenergosbyt MMC, Çelyabinsk
İstənilən sənaye müəssisəsinin rəhbərliyi üçün ən aktual vəzifələrdən biri son məhsulun maya dəyəri strukturunda enerji xərclərinin payını azaltmaqdır. Bu vəzifə xüsusilə enerji tariflərinin daimi artımı, rəqabət aparan ölkələrlə müqayisədə enerji istehlakının yüksək həcmi, habelə Rusiya enerji biznesinin milli xüsusiyyətləri şəraitində istehsalın səmərəliliyini idarə etməli olan Rusiya rəhbərliyi üçün aktualdır.
Sənaye müəssisəsinin enerji kompleksinin idarə edilməsinin əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, enerji xərclərinin mümkün ehtiyatları və ya həddindən artıq çoxluğu müəyyən deyil. Baş idarə müəssisələr. Bundan əlavə, Rusiyanın enerji idarəetmə sistemi sənaye müəssisələri SSRİ-nin planlı iqtisadiyyatının qoyduğu əsaslara malikdir, burada əsas vəzifə və enerji xidmətlərinin funksiyası enerji təchizatının etibarlılığını, davamlılığını və keyfiyyətini təmin etməkdən ibarət idi. Sovet sənayesi, ilk növbədə, iki səbəbə görə enerji resurslarının maya dəyərini azaltmaqla məşğul deyildi: birincisi, enerji ucuz idi, ikincisi, sərt şəkildə müəyyən edilmiş tarif dərəcələri səbəbindən enerjinin dəyərinə təsir etmək imkanı yox idi.
Bununla belə, hazırda ölkənin enerji biznesinin xüsusiyyətləri aşağıdakı mexanizmlərin yaranması ilə bağlı dərin əsaslı dəyişikliklərə məruz qalmışdır:
- enerji resurslarının ticarəti üçün enerji bazarlarının və birjalarının yaradılması, habelə enerji təchizatçıları arasında rəqabətin inkişafı;
- öz davranış strategiyası vasitəsilə istehlak edilmiş enerji resurslarının dəyərini idarə etməyə imkan verən enerji bazarı mexanizmlərinin meydana çıxması;
- enerji sərfiyyatı parametrlərinin uçotu, nəzarəti və planlaşdırılmasına imkan verən avtomatlaşdırma və idarəetmə vasitələrinin işlənib hazırlanması;
- enerji xidməti şirkətlərinin biznes növü kimi meydana çıxması, enerji xidməti müqavilələri üçün mexanizmlərin inkişafı.
Rusiya sənaye müəssisələri ilə işləmək təcrübəsi yüksək tələbat olan müəssisələrin enerji sektoruna sərmayə qoyan enerji xərclərini azaltmaq üçün kifayət qədər istifadə edilməmiş böyük potensialı müəyyən etməyə imkan verir. Məsələn, fərdi enerji bazarı strategiyalarının istifadəsi elektrik enerjisi istehlakının həcmini azaltmadan və istehsal proqramına zərər vermədən satın alınan elektrik enerjisinin dəyərinin 40% -ə qədər azalmasına nail olmağa imkan verir ki, bu da illik olaraq bir neçə milyard rubla çata bilər. . Belə ki, sənaye müəssisələrinin idarəetmə sistemlərində əsas elementlərdən biri əsas göstəricilər səmərəliliyin (KPI) idarə edilməsi enerji aspekti olmalıdır.
Müəssisənin enerji xidməti üçün KPI sisteminin formalaşdırılması
Sənaye müəssisəsinin enerji xidmətinin qarşısında duran əsas vəzifələrin böyük bir hissəsi Rusiyada enerji biznesinin inkişafı prosesində ortaya çıxan iqtisadi kateqoriyaya aid vəzifələrdir (Şəkil, mavi rəng). Tapşırıqların daha kiçik bir hissəsi texnoloji tapşırıqlara aiddir (şəkil, sarı) enerji təchizatının etibarlılığını artırmaq məqsədi daşıyır.
Ənənəvi olaraq, formalaşmasında əsas çətinlik KPI sistemləri fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş göstəricilərin işlənib hazırlanmasıdır.
Sənaye müəssisələrinin enerji xidmətləri üçün açıq bir göstərici enerji təchizatının etibarlılığını təmin edərkən enerji xərclərinin azaldılması məbləğidir. Bununla belə, nəzərə alınmaqla, enerji istehlakı xərclərini bir çox komponentlərə bölmək olar: enerji resurslarının növləri, maya dəyərinin strukturu (həcm və ya qiymətlə əlaqəli xərclər), enerji istehlakı obyektləri, enerji istehlakı dövrü, mövsümilik, istehsal proqramı, KPI-nin dəqiq təyin edilməsi qeyri-ciddidir və hər bir müəssisə üçün fərdi yanaşma tələb edir.
KPI göstəriciləri və onların təsnifatı
Mövcud vəzifələrə əsaslanan sənaye müəssisələrinin enerji xidmətləri üçün bəzi KPI göstəricilərini təklif edirik (Cədvəl 1). Bu göstəricilər enerji xidmətlərinin fəaliyyətinin kifayət qədər geniş əhatə dairəsinə malikdir, buna görə də istənilən növ sənaye müəssisələrində istifadə edilə bilər.
| Cədvəl 1 Sənaye müəssisələrinin enerji xidmətləri üçün bəzi KPI göstəriciləri |
||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||
* Mümkün qiymətləndirmə ölçüsü |
Həmçinin, təklif olunan KPI göstəriciləri mühasibat uçotunun növlərinə görə təsnif edilə bilər (Cədvəl 2). Təklif olunan təsnifat KPI göstəricilərinin əhatə dairəsini genişləndirməyə, onları birləşdirməyə və müxtəlif növ sənaye müəssisələrinin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırmağa imkan verir ki, bu da ümumiyyətlə onları universal edir.
| cədvəl 2 Mühasibat uçotunun növləri üzrə KPI təsnifatı |
||||||||||||||||||
|
KPI göstəriciləri və onların mühasibat uçotu növləri üzrə təsnifatı haqqında verilən məlumatlar tam deyil və müəssisələrin fəaliyyət istiqamətlərindən və enerji xidmətlərinin səlahiyyətləri daxilində yerinə yetirilən vəzifələrin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq əlavə və ya birləşdirilə bilər.
Enerji xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi
Enerji xidmətinin fəaliyyətini qiymətləndirərkən aşağıdakı amillərin təsirini nəzərə almaq lazımdır:
- mövsümilik;
- istehsal intensivliyi;
- istehsalın nomenklaturası və çeşidi;
- istehsal növbəsi;
- texnoloji proses rejimi;
- xammal növü;
- istehsal avadanlığının növü.
Yuxarıda göstərilən amillərin nəzərə alınması dinamikada KPI xüsusiyyətlərinin ölçülməsində mümkün qədər çox səhvləri aradan qaldırmağa və idarəetmə keyfiyyətini yaxşılaşdırmağa imkan verəcəkdir.
Sistemin işlənib hazırlanmasından və tətbiqindən əvvəl müəssisələrin rəhbərləri KPI göstəriciləri enerji xidmətləri enerji resurslarının dəqiq planlaşdırılmasının, uçotunun və nəzarətinin təşkilinin təmin edilməsinə diqqət yetirməlidir.
Enerji ehtiyatlarının avtomatlaşdırılmış uçotu
Enerji resurslarının əksər növləri onlayn avtomatlaşdırılmış uçota (elektrik, istilik, qaz, su) borc verir. Mühasibat uçotu funksiyalarını təşkil etmək üçün istifadə edə bilərsiniz avtomatlaşdırılmış sistem hər bir sənaye müəssisəsində mövcud olan enerji istehlakının texniki uçotu (ASTUE). ASTUE verilmiş ölçmə diskretliyi ilə enerji istehlakı parametrləri üzrə məlumatların məsafədən ölçülməsinə, ötürülməsinə və saxlanmasına imkan verir. Bununla belə, nəzarət obyektlərinin sayını genişləndirmək üçün ölçmə cihazlarının sayının artırılması tələb olunacaq ki, bu da əlavə xərclər tələb edir.
Həmçinin, zavodun ASTUES sistemlərindən alınan məlumatlar müəssisələrdə mövcud olan ERP sistemləri ilə avtomatik inteqrasiya oluna bilər ki, bu da KPI göstəricilərinin təşkili, planlaşdırılması və monitorinqi proseslərinin keyfiyyətini, habelə bütövlükdə müəssisənin idarə edilməsinin səmərəliliyini artıracaq.
KPI aləti vasitəsilə enerji xidmətlərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və işin planlaşdırılması enerji xərclərini azalda və bütövlükdə müəssisənin inkişafının səmərəliliyini və davamlılığını artıra bilər. Enerji xidmətləri üçün KPI göstəricilərinin təklif olunan sistemi istənilən növ sənaye müəssisələrində tətbiqinin çox yönlü olması, təklif olunan göstəricilərin birləşdirilməsinin mümkünlüyü, eləcə də yüksək səmərəliliyi ilə xarakterizə olunur.