Müəssisədə büdcələşdirmə prosesini necə səmərəli təşkil etmək olar. Büdcələşdirmə: məsələlər, funksionallıq və icra mərhələləri Müəssisədə büdcələşdirmə nədir

Müəssisədə büdcələşdirmə və maliyyə planlaşdırması: büdcə tərtibinin 5 funksiyası və 3 mərhələsi + 9 ətraflı icra addımı + avtomatlaşdırmaya 2 yanaşma + Excel və 1C-də büdcələşdirməyə ümumi baxış.

Şirkətin uğurunun açarı onun işinin səriştəli təşkilidir. Biznes proseslərinin sadələşdirilməsi, sistemləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması müəssisənin rəqabət qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.

Aydın və aktualdır müəssisədə maliyyə planlaması və büdcə tərtibatı işin təşkilinin çox mühüm və perspektivli hissəsidir. Hər hansı menecer və biznes sahibi, hətta kiçik olsa belə, mütləq prosesin əsaslarını bilməli və öz şirkətində həyata keçirməlidir.

Müəssisədə maliyyə planlaşdırması və büdcələşdirmə nədir?

maliyyə planlaşdırması- bu, şirkətin bütün fəaliyyətinin təşkili üzərində dayandığı balinadır.

Digər planlaşdırma ilə əlaqələndirilir, hər hansı bir işdə (yalnız müxtəlif formalarda) mövcuddur və eyni zamanda tələb olunan vəsait və lazımi anda mövcudluğu nəzərə alınmaqla şirkətin missiyası və istəklərinin qiymətləndirilməsidir.

Maliyyə planlaşdırması aşağıdakı dövrlər üçün həyata keçirilir:

  • Uzunmüddətli və ya strateji planlaşdırma təşkilatın əsas məqsədlərini, ona nail olmaq yollarını, onun həcmini və iş həcmini 5 ildən artıq müddətə keyfiyyət və ya ümumi kəmiyyət formasında xarakterizə edir.
  • Orta müddətli və ya taktiki planlaşdırma 1 ildən 5 ilədək müddətə formalaşdırılır və strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün tələb olunan vəsaiti müəyyən edir.
  • Qısamüddətli və ya əməliyyat planlaşdırması müəssisənin cari işində formalaşır, əslində büdcələşdirir.

Başqa sözlə desək, müəssisədə büdcə tərtibi qısamüddətli maliyyə planlaşdırmasıdır.

Və daha geniş şəkildə baxsanız, bu, təkcə resurs planlaşdırması deyil, həm də şirkətin, onun şöbələrinin və işçilərinin böyüməsinə töhfəsini nəzərə alan meyarlardan istifadə edərək müəssisənin idarə edilməsidir.

Büdcələşdirmənin nəticəsidir büdcə- yaxın gələcəkdə şirkətdən sənəd.

Müəssisədə büdcənin tərtib edilməsi hansı funksiyaları yerinə yetirir?

  1. Büdcələşdirmə bazardakı vəziyyəti nəzərə alaraq resursların bölüşdürülməsi yollarını axtarır və onun imkanları, problemləri və riskləri təmin edir, onların həlli yollarını təklif edir.

    2. təmsil edir maliyyə nəzarətişöbələri və işçiləri, planlaşdırılan nəticələrlə əldə olunanları uzlaşdıraraq səmərəliliyin təhlilini aparır.

    Müxtəlif göstəricilərin izlənilməsi onların nəticələrinə təsirini görməyə və düzəlişlər etməyə imkan verir.

  2. Müəssisədə büdcə sistemi menecerlərin fəaliyyətini izləmək imkanı verir məqsədlərinə çatmağa əsaslanır, həm də işçilərin əməyi üçün maddi motivasiyadır.
  3. Planlar formatında yuxarıdan aşağıya doğru məlumat olduğu üçün büdcələr yaxşı təsir göstərir.

    Bu o deməkdir ki, dəstəklənir müxtəlif səviyyəli işçilər arasında ünsiyyət və onlar arasında həm hər bir işçinin və şöbənin, həm də bütün müəssisənin missiyası və vəzifələri haqqında anlayış formalaşır.

  4. Şöbələr arasında əlaqəni gücləndirir, şöbələrin hər birinin xüsusiyyətlərini daha yaxşı başa düşməyə kömək edir.

Büdcə dövrünün 3 mərhələsi

Müəssisədə maliyyə planlaşdırması və büdcə tərtibatı dövri olaraq və müəyyən dövr üçün (büdcə dövrü) həyata keçirilir. Büdcə dövrü isə müəyyən mərhələlərə bölünür.

Müəssisədə büdcənin hazırlanması mərhələləri:

  1. Planlaşdırma - büdcə dövrü başlamazdan əvvəl həyata keçirilir və aşağıdakıları nəzərdə tutur:
  • büdcə dövrü üçün vəzifələrin müəyyən edilməsi;
  • məlumatların seçilməsi, təhlili, qruplaşdırılması;
  • smetaların layihələndirilməsi, onların təhlili, tənzimlənməsi və təsdiqi.
  • İcra - təxminlərin icrası, əməliyyat göstəricilərinin təhlili və korreksiyası.
  • Tamamlama - təxminlərin yerinə yetirilməsi və onların məqsədləri haqqında hesabatların yazılması, göstəricilərin təhlili, smetaların sonrakı dizaynı üçün nəticələr.

    • Müəssisədə büdcəni necə həyata keçirmək olar?

    Şirkətdə büdcələrin işlək sistemini qurmaq üçün bir neçə mərhələdən keçmək lazımdır, onların hər biri vacibdir və diqqətlə öyrənilməsi tələb olunur.

    Büdcəni həyata keçirmək üçün 9 addım:

      Məqsəd və vəzifələrini müəyyənləşdirin.

      Büdcələşdirmənin funksiyaları yuxarıda təsvir edilmişdir, onları əsas götürmək olar.

      Daha dəqiq desək, şirkətin idarə edilməsi və maliyyəsi ilə bağlı qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatlara ehtiyac əsasında məqsədləri yalnız şirkətin rəhbəri müəyyən edə bilər.

      Müəssisədə saxlanılacaq büdcələri seçin.


      Büdcələşdirmə birdən çox büdcənin olmasını nəzərdə tutur.

      Ancaq iki əsas var:

      • fəaliyyət göstərir(satış, malların qalıqları, alışlar, müxtəlif xərclər və s.);
      • maliyyə, əməliyyatdan hesablanır (təxmin edilən gəlir və xərclər, pul vəsaitləri və s.).

      Həmçinin, şirkət edə bilər köməkçi büdcənin hesablanması, məsələn, əsaslı xərclər və ya kredit. Və həmçinin xüsusi, bu da şirkətin ixtisasından asılıdır.

      Məlumat mənbələrini müəyyənləşdirin.

      Məlumat toplamaq digərləri kimi vacib bir addımdır. Ən son məlumat əvəzsizdir.

      Maliyyə planlaşdırması və büdcə tərtib etmək üçün təkcə şirkətin daxili məlumatları deyil, həm də bazarın reallıqlarını və müştərilərin ehtiyaclarını başa düşməyə imkan verən xarici məlumatlar toplanır.

      Məlumat mənbələri aşağıdakılar ola bilər:

    • statik uçot;
    • vergi hesabatları;
    • yoxlama aktları;
    • tədqiqat və ekspertiza kimi digər məlumat mənbələri;
    • qanunvericilikdə və hakimiyyət orqanlarının digər nəşrlərində dəyişikliklər;
    • analitik ofislərin tədqiqi;
    • media və reklam;
    • rəqiblərin, tərəfdaşların və müştərilərin hesabatı.

    İfaçıları müəyyənləşdirin.


    Kiçik müəssisədə büdcələri mühasibatlıq şöbəsi və ya baş mühasib idarə edə bilər.

    Orta müəssisədə artıq hesablamalarla planlaşdırma-iqtisadi şöbə və ya maliyyə direktoru məşğul olacaq yeni bölmələrin yaradılmasına ehtiyac var.

    Böyük bir müəssisədə məlumatların toplanması və qruplaşdırılması, əldə edilməsi ilə bağlı çətinliklər var aktual məlumatlar in qısa müddətlər, prosesin şəffaflığı. Buna görə də büdcə hesablamalarının idarə edilməsi sxemi mürəkkəb struktura malikdir. Onunla maliyyə şöbəsi məşğul olur.

    maliyyə şöbəsi böyük müəssisə adətən aşağıdakı bölmələrə bölünür:

    • planlaşdırma və analitik;
    • nəzarət və uçot;
    • idarəedici.

    Bu bölmələrin hər biri sistemdə öz funksiyalarını yerinə yetirir.

    Maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin sxemini qurun.

    Bu bənd müəyyən şəxslərin (məsələn, bölmə rəhbərlərinin) büdcələrin icrasına cavabdeh olması nəzərdə tutulduqda, habelə proses işçilərin motivasiyası ilə bağlı olduqda zəruridir.

    Büdcə modelini tərtib edin.

    Qayda yazın.

    İstehsalatda büdcə hesablamaları sistemi müəyyən forma və göstərişlərdən istifadə etməklə standartlaşdırılmalıdır.

    Tərtib edilməlidir büdcə tənzimlənməsi, büdcələrlə bağlı bütün sənədləri ehtiva edir. O, şirkətin bütün şöbələri üçün smetaların aparılması qaydalarını müəyyən edir, həmçinin müvafiq sənədlərin, hesabatların formalarını və s.

    Qaydaların hazırlanması prosesi çox məsuliyyətli və vaxt aparır. Hazır olduqdan sonra kadr hazırlığı prosesi başlayır. Müəssisədə büdcə sisteminin tətbiqinin müvəffəqiyyəti normativ sənədlərin nə qədər bacarıqla və tam tərtib edilməsindən asılıdır.

    Büdcə rəqəmlərini hesablayarkən istifadə edin normalar və formalar. Bununla işləmək çox rahatdır, lakin onları tərtib etmək olduqca vasvası bir prosesdir.

    Standartları hesablamazdan əvvəl belə bir qərarın nə dərəcədə əsaslandırıldığını və onların hazırlanmasında həqiqətən ehtiyac və məqsədəuyğunluq olub olmadığını anlamaq lazımdır.

    Bütün tərtib edilmiş standartlar (və ya yalnız əsas olanlar) cədvələ daxil edilir. Belə bir cədvəlin nümunəsi aşağıda göstərilmişdir.

    Heyət hazırlayın.

    İlk hesablaşma dövrü üçün büdcəni planlaşdırın.

    Büdcənin avtomatlaşdırılması

    Büdcələr maliyyə planlaşdırması və çox vaxt idarəetmə uçotu ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Buna görə də, proseslərin avtomatlaşdırılması proqramı adətən mürəkkəbdir.

    Ümumiyyətlə, bir müəssisədə büdcənin avtomatlaşdırılmasına iki yanaşma var, yəni:

    1. Proqram təminatının seçimi, sonra büdcələr sisteminin qurulması.
    2. Sonrakı avtomatlaşdırma ilə büdcənin əl ilə qurulması.

    Diaqramdan göründüyü kimi, birinci seçim daha sadə və daha məntiqlidir. İstisnalar atipik hesablaşma tələbləri olan şirkətlərdir.

    Xeyrinə seçim etmək avtomatlaşdırmaya ilk yanaşma, ən əsası proqram seçimində səhv etməməkdir.

    Gələcək işin strukturunu dəqiq başa düşmədən proqram təminatı tələblərini formalaşdırmaq çətindir. Buna görə də, əgər birinci variantı seçmisinizsə, layihənin planlaşdırılmasına və hazırlanmasına kifayət qədər diqqət yetirin.

    İkinci yanaşma görünən mürəkkəbliyinə görə birincisindən daha az istifadə olunur. Və tez-tez balanslaşdırılmış bir qərar kimi deyil, zərurətdən.

    Belə bir vəziyyət, büdcə sistemi artıq qismən tətbiq edildikdə, lakin proqram məhsulu uyğun gəlmədikdə və onunla işləmək əlverişsiz və səmərəsiz olduqda, birinci yanaşma ilə uğursuzluq nəticəsində yarana bilər.

    İkinci yanaşmada, məlumatın toplanması və hazırlanması mərhələsi ən çox vaxt aparır, çünki bu, əl ilə ediləcəkdir. Ancaq aydın və effektiv maliyyə planlaşdırma sistemi ilə başa çatma ehtimalı daha yüksəkdir.

    Müəssisədə maliyyə planlaşdırmasının avtomatlaşdırılması həyata keçirilə bilər tək başına müvafiq təlim keçmiş işçi heyəti ilə.

    Bu yanaşma, şübhəsiz ki, daha ucuzdur. Amma praktikada məlum olur ki, üçüncü tərəflərin (maliyyə məsləhətçiləri, proqramçılar) iştirakı olmadan bu tapşırığın həyata keçirilməsi çox vaxt və əmək resursları tələb edir və yanlış yerə gətirib çıxara bilər.

    Rusiyada Excel və 1C proqramları ən çox avtomatlaşdırılmış hesablamalar üçün istifadə olunur. Bu proqramların hər birində nümunələrə baxaq.

    1. Excel-də büdcələşdirmə.

    Bu proqramdakı iş büdcə formalarını yazmaq və düsturlar və makrolardan istifadə edərək onları əlaqələndirməkdir.

    Bu proqram sadə bir quruluşa uyğun olacaq (aşağıdakı nümunədə göstərildiyi kimi).

    Böyük şirkətlər üçün Excel-də işləmək səmərəsiz və çaşdırıcı olacaq.

    Bu proqramın əsas çatışmazlıqlarından biri də budur tək istifadəçi rejimi. Digər, olduqca əhəmiyyətli çatışmazlıqlar: bütün istifadəçilər üçün eyni məlumatın mövcudluğu və məlumatın birləşdirilməsinin çətinliyi.

    Aşağıdakı şəkildə siz gəlir və xərclər büdcəsinin formasını görürsünüz:

    Aşağıdakı pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcə formasıdır:



    Aşağıdakı cədvəl sonuncudur - müəssisənin balansı. Siz həmçinin müəssisədə saxlanılan bütün növ büdcələrə tablarda (vərəqlərdə) baxa bilərsiniz:

    2. 1C-də büdcələşdirmə.

    Bir müəssisədə maliyyə planlaşdırması üçün ən çox 1C Financier istifadə olunur. Əlbəttə ki, bu proqram büdcələr və maliyyə planlaşdırması üçün Excel-dən daha effektiv işləyir.

    Proqram kifayət qədər çevikdir və büdcələrin müvafiq formalarını, onların əlaqələndirilməsini və məlumatların toplanmasına imkan yaradır. Planlaşdırma və uçot məlumatları üçün xarici mühasibat sistemləri ilə əlaqənin çox rahat funksiyası da mövcuddur.

    Xüsusilə 1C Financier proqramı haqqında danışarkən, o, aşağıdakı imkanları təmin edir:

    • büdcə modelləşdirmə;
    • şöbələr üzrə göstəricilərin qeydiyyatı;
    • büdcənin təsdiqi;
    • düzəliş və onun əlaqələndirilməsi;
    • xarici məlumat mənbələri ilə əlaqə;
    • hesabat verir.

    Büdcənin daxil edilməsi bir proqramdan digərinə keçərkən işi xeyli asanlaşdıran Excel-dəki cədvəllərə çox oxşar olan bir forma vasitəsilə həyata keçirilir.

    Hazırda 1C-də büdcə tərtib etmək ən məqbul variantdır.

    Birincisi, çox güman ki, 1C məhsulları artıq müəssisənizdə istifadə olunur və siz hansı proqramdan danışdığımızı təsəvvür edə bilərsiniz.

    İkincisi, bu proqram nisbətən az pul üçün olduqca çevik və səmərəli funksionallıq təmin edir.



    kimi geniş bir mövzunun əsaslarını əhatə etdik müəssisə büdcəsi.

    Əlbəttə ki, şirkətdə büdcə və maliyyə planlaşdırma sistemini qurmaq üçün təqdim olunan məlumat kifayət deyil və mütəxəssislərin xidmətinə ehtiyacınız olacaq. Axı belə ciddi məsələyə yanaşma fərdi olmalı və hər bir müəssisənin fərdi ehtiyaclarından çıxış etməlidir.

    Şirkətinizdə büdcənin səmərəsiz olduğunu görmüsünüzmü?

    Gəlin bunu anlayaq mümkün səbəblər bu problem:

    Bununla belə, siz büdcələşdirmənin nə olduğunu və şirkətin idarə olunması üçün nə dərəcədə faydalı olduğunu başa düşdünüz və müəssisədə büdcə və maliyyə planlaşdırmasını həyata keçirərkən, qurarkən və avtomatlaşdırarkən nələrə diqqət yetirməli olduğunuzu artıq bilirsiniz.

    Faydalı məqalə? Yenilərini qaçırmayın!
    E-poçtunuzu daxil edin və poçtla yeni məqalələr alın

    Mühasibat uçotunun idarə edilməsi uçotu onun tərkib hissəsi olan təxmini (büdcə) planlaşdırılması və nəzarəti ilə sıx bağlıdır. Mürəkkəb bazar prosesləri, bir tərəfdən, istehsalın və məhsulların satışının həcminin dəyişməsinə, digər tərəfdən, xərclərin davranışına, deməli, mənfəətə təsir göstərir. İstehsalın dinamikasını müəyyən etmək və təhlil etmək üçün məsrəflər haqqında məlumat tələb olunur ki, qaimə məsrəflərin məhsul növləri üzrə süni şəkildə bölüşdürülməsi ilə təhrif olunmur. Bu məlumat idarəetmə uçotu tərəfindən verilir birbaşa xərc), bu, əvvəlcədən tərtib edilmiş xərc smetalarından faktiki xərclərin standartlardan sapmalarını tez bir zamanda müəyyən etməyə və bununla da xərcləri idarə etməyə imkan verir. Xərclərin normalarının (standartlarının) köməyi ilə xərclərin idarə edilməsinin metodoloji əsasları da idarəetmə uçotu (sistem) tərəfindən təmin edilir. standart maya dəyəri).

    Xərclərin idarə edilməsi (fərqliliklər vasitəsilə) təkcə xərclərin azaldılmasından ibarət deyil. Müəyyən bir gəlir səviyyəsinə nail olmaq üçün müvafiq addımların atılması, fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və zəruri hallarda müvafiq tədbirlərin görülməsi üçün istifadə olunur. Təşkilatın miqyasında bu, hər bir şöbə (xərc mərkəzi) səviyyəsində xərclərin idarə edilməsi sahəsində konkret hərəkətlərə səbəb olur.

    Əsasında xərclərin idarə edilməsi aşağıdakı komponentləri ayırd etmək olar:

    ● xərclərin planlaşdırılması;

    ● xərclərin səviyyəsinin müəyyən edilməsi;

    ● təşkilatın fəaliyyətinin hər bir mərhələsində xərc göstəricilərinin təkmilləşdirilməsi.

    Xərclərin səviyyəsinin saxlanması və azaldılması artıq istehsal mərhələsində olan xərclərin idarə edilməsi ilə bağlıdır. Bu, büdcələşdirmənin köməyi ilə formalaşan bütün təşkilat üçün vahid maliyyələşdirmə sistemi - tərtib prosesi ilə təmin edilir. maliyyə planları(büdcələr) və təxminlər.

    Büdcələşdirmə, bir tərəfdən, maliyyə planlarının və smetalarının tərtib edilməsi prosesidir, digər tərəfdən, idarəetmə qərarlarının maliyyə mümkünlüyünü inkişaf etdirmək və təkmilləşdirmək üçün nəzərdə tutulmuş idarəetmə texnologiyasıdır.

    Büdcə obyekti- biznes (iqtisadi fəaliyyətin növü və ya sahəsi).

    Büdcələşdirmə- bu, təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərini əhatə edən maliyyə planlaşdırmasıdır, qarşıdakı dövr üçün çəkilmiş bütün xərcləri və əldə edilmiş gəlirləri (nəticələri) maliyyə baxımından hesablamağa imkan verir. Bunlar planlaşdırılan maliyyə hesablamaları və cəlb edilmiş xarici resursların proqnozlaşdırılan həcmləri və s.

    Müəssisə, xüsusən də böyük bir müəssisə üçün yaxşı qurulmuş büdcə sistemi çox vacibdir. Bu, bütün şöbələrinin koordinasiyasını yaxşılaşdırmağa, böhran vəziyyətlərindən qaçmağa, motivasiyanı yaxşılaşdırmağa, bütün səviyyələrdə menecerlərin məsuliyyətini artırmağa, maliyyə nəticələrini proqnozlaşdırmağa və arzuolunmaz vəziyyətlərin qarşısını almağa kömək edəcəkdir.

    Buna uyğun olaraq, ən ümumi formada büdcə tərtibinin məqsədi aşağıdakılar üçün əsasdır:

    ● fəaliyyətlərin planlaşdırılması və idarəetmə qərarlarının qəbulu;

    ● təşkilatın maliyyə vəziyyətinin bütün aspektlərinin qiymətləndirilməsi;

    ● maliyyə intizamının möhkəmləndirilməsi və ayrı-ayrı struktur bölmələrinin maraqlarının bütövlükdə təşkilatın (şirkətin) və onun kapitalının sahiblərinin maraqlarına tabe edilməsi.

    Büdcələşdirmənin tətbiqi prosesi vahid və səmərəli idarəetmə sistemi yaratmağa imkan verir. Düzgün təşkil olunmaqla, o, nəinki operativ idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinə kömək edir, həm də şirkətin administrasiya tərəfindən müəyyən edilmiş strateji məqsədlərinə nail olunmasına kömək edir.

    Sən öyrənəcəksən:

    • Büdcələmə prosesi nədir.
    • Müəssisədə büdcələşdirmə prosesi hansı funksiyaları yerinə yetirir.
    • Müəssisədə büdcələşdirmə prosesini necə təşkil etmək olar.
    • Büdcələşdirmə prosesinə əsas yanaşmalar hansılardır.
    • Büdcənin tərtibi prosesində hansı çətinliklər yaranır.
    • Büdcələmə prosesi necə təhlil edilir?
    • Müəssisədə büdcələşdirmə prosesinin avtomatlaşdırılmasının nə faydası var.

    Büdcələmə prosesi nədir

    Planlaşdırma- müxtəlif problemlərin həllində əsas vasitədir. Müasir iqtisadiyyatda idarəetmədə mərkəzi rol ona verilir. Beynəlxalq bazar planlaşdırmanı alqışlayır, çünki yüksək rəqabət şəraitində məhsullarınızı əvvəlcədən düşünülmüş plan olmadan bazara çıxarmaq mümkün deyil.

    Ayın Ən Yaxşı Məqaləsi

    Məqalədə gələcək dövr üçün satış həcmini hesablayarkən səhv etməməyə kömək edəcək bir düstur tapa bilərsiniz və satış planı şablonunu yükləyə bilərsiniz.

    Nəzarətlə birlikdə məcburi sonrakı hərəkətlərin əvvəlcədən təyin edilməsi prosesi kimi planlaşdırma idarəetmənin əsas funksiyalarından biri hesab olunur.

    Büdcənin özü gələcək maliyyə ili üçün müəssisənin (bütün bölmələri daxil olmaqla) ümumi işinin bütün sahələr üzrə uzunmüddətli vəzifələrin təyin edilməsi ilə rüblər (aylar, onilliklər, həftələr) kontekstində operativ planlaşdırma sistemidir. müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyəti.

    Büdcələşdirmə biznes sahələri və məsuliyyət mərkəzləri nəzərə alınmaqla kommersiya strukturunun işinin vasitələri və nəticələrinin qısamüddətli planlaşdırılması, yoxlanılması və uçotunun aparılması üsuludur. Onun köməyi ilə biznesin məhsuldar tənzimlənməsi üçün planlaşdırılan və əldə edilmiş iqtisadi göstəricilərin təhlili aparılır. Birgə büdcələşdirmə prosesi uyğunlaşmanı necə təmin edir daxili bölmələröz işlərini vahid strategiyaya tabe edən şirkətlər. Büdcələr təsərrüfat fəaliyyətinin bütün aspektlərinə şamil edilir, həmçinin plan və faktiki (hesabat) göstəriciləri ehtiva edir. Mahiyyət etibarı ilə onlar müəssisənin məqsəd və vəzifələrini əks etdirir.

    Şirkət daxilində planlaşdırma müxtəlif yollarla formalaşa bilər. Adətən iki istifadə olunur sxem büdcənin hazırlanması:

    • administrasiya məqsəd və vəzifələri, daha dəqiq desək, planlaşdırılmış mənfəət məlumatlarını təsvir etdikdə, sonradan konkretləşdirilir və şöbələrin tapşırıqlarına əlavə olunur;
    • “aşağıdan yuxarı” metodu şöbələrdə maliyyə planlarının hazırlanmasını, büdcənin daha sonra təsdiq edilməsi üçün rəhbərə baxılmaq üçün təqdim edilməsini nəzərdə tutur.

    Büdcənin şirkətə həqiqətən kömək etməsi üçün proqnozları keçmiş planların həyata keçirilməsinin nəticələri ilə müqayisə etməli, uyğunsuzluq mənbələrini axtarmalı və düzgün qərarlar qəbul etməlisiniz.

    Plan gözlənilən dövrdə icrası planlaşdırılan vəzifələrə əsaslanmalıdır. Başqa sözlə desək, taktiki plan müəssisənin qlobal məqsədlərinə nail olmaq üçün müfəssəl sxemdir.

    Büdcə planlaşdırmasının mənası hər bir fərdi gəlir və xərc maddəsi üzrə məsul şəxslərin təyin edilməsidir. Büdcənin tərtibi şirkətin maliyyə fəaliyyəti sabit olduqda daha vacib olur. Əksinə, onun iş şəraiti tez-tez dəyişirsə, onlar adətən planlaşdırma tapşırıqlarını aydınlaşdırmaq üçün zəruri olan daimi büdcələşdirmə şəklində yuvarlanan büdcələşdirmə metodundan istifadə edirlər.

    Büdcələmə prosesinin əsas məqsədləri bunlardır:

    • gələcək xərclərin dövrlər üzrə təhlili;
    • müəssisənin iş planlarının vaxtında yerinə yetirilməsi;
    • müxtəlif fəaliyyət növlərində şirkətin səmərəliliyi üçün hesablama bazasının yaradılması.

    Büdcələrin hazırlanması və icrası zamanı bir sıra məhdudiyyətlər nəzərə alınır. Qısamüddətli (əməliyyat) planlaşdırmanın mühüm tərkib hissəsi kimi büdcə tərtibi təşkilatın strategiyasına, marketinqinə və digər niyyətlərinə uyğun olmalıdır. Onun tətbiqi üçün məcburi meyar informasiya texnologiyalarından istifadədir. Bundan əlavə, bu sistem şirkətin və onun fəaliyyət sahəsinin xüsusiyyətlərinə uyğun olmalıdır.

    Əsas prinsipləri büdcə planlaşdırması bunlardır: birlik, sabitlik, uyğunlaşma və dəqiqlik.

    Birlik şirkətin sistemli büdcəsini nəzərdə tutur və büdcələrin formalaşmasında iştirak edən məsuliyyət mərkəzləri kimi onun bütün bölmələri baş plan hazırlamaq, onun icrasını yoxlamaq və sonrakı planlara düzəlişlər etmək şəklində ümumi və qlobal məqsədə can atmalıdırlar. nəzarətin nəticələrinə əsasən layihələr, nəzərdə tutulanların icrasına nəzarət.

    Dəqiqlik prinsipi formalaşmış büdcələrdən müəssisənin əməliyyat planlarının maksimum dəqiqləşdirilməsini tələb edir.

    Bundan əlavə, büdcə planlaşdırmasının digər prinsipləri də nəzərə alınır, məsələn:

    • büdcə parametrlərinin rəsmi hesabat formalarına uyğunluğu;
    • təsərrüfat fəaliyyətinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmadan büdcə dövrlərinin, müəssisə planlarının və təşkilati bölmələrinin hazırlanması formalarının və prosedurlarının standartlaşdırılması;
    • üçün qaimə məsrəflərinin bölüşdürülməsi ümumi xərclər hamı üçün vahid düstur üzrə müəssisə və onun bölmələri;
    • spesifik gəlir dərəcələrini qəbul etməklə hər bir bölmənin maliyyə məqsədlərinin ilkin müəyyən edilməsi;
    • cari proqnozların sonunu gözləmədən qarşıdakı dövr üçün əvvəlki proqnozların sistematik şəkildə nəzərdən keçirilməsinə və dəqiqləşdirilməsinə səbəb olan büdcə tərtibinin və büdcə prosesinin davamlılığı;
    • mühasibat vahidlərində pulun gəlirlərinin (xərclərinin), kreditlərinin və debetlərinin vaxta uyğun uçotunun aparılması;
    • xalis satışlarda payı kifayət qədər yüksək olan ən əhəmiyyətli xərc maddələrinin ətraflı uçotu.

    Məzmun baxımından büdcə belədir maliyyə sənədi müəyyən vaxt intervalı üçün müəyyən edilmiş məqalələri və planlaşdırılan göstəriciləri ehtiva edən şirkət tərəfindən qəbul edilmiş nümunə.

    Müəssisədə büdcə prosesinin təşkili: üstünlüklər və çatışmazlıqlar

    Büdcə planlaşdırmasının üstünlükləri:

    • komandanın motivasiyasına və mövqeyinə müsbət təsir göstərir;
    • bütün müəssisənin işini əlaqələndirməyə imkan verir;
    • büdcələrin monitorinqi vaxtında düzəlişlər etməyə imkan verir;
    • keçmiş büdcələrin formalaşdırılması təcrübəsini nəzərə almağa kömək edir;
    • resursların rasional bölüşdürülməsinə töhfə verir;
    • ünsiyyət proseslərini yaxşılaşdırır;
    • başlanğıc səviyyəli menecerlərə şirkətdəki rolunu dərk etməyə imkan verir;
    • gözlənilən və əldə edilən nəticələrin fərqini nümayiş etdirir.

    Büdcələşdirmə prosesinin mənfi cəhətləri:

    • müxtəlif işçilər tərəfindən büdcələrin qeyri-bərabər qavranılması (məsələn, büdcələr heç də həmişə cari problemlərin həllinə kömək etmir, həmişə kənara çıxmaların səbəblərini göstərmir, nadir hallarda şəraitin dəyişməsini əks etdirir; bundan başqa, bir neçə menecer maliyyə məlumatlarını emal etməyə kifayət qədər hazırdır);
    • mürəkkəblik və qiymət;
    • bütün işçilərin tanış olmadığı büdcələr onların motivasiyasına və iş nəticələrinə demək olar ki, heç bir təsir göstərmir, onlar heyətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və səhvlərin müəyyən edilməsi üçün alət kimi qəbul edilir;
    • büdcə tərtibatı işçilərdən yüksək əmək məhsuldarlığı tələb edir; onlar isə öz növbəsində planlaşdırmağa mane olur, iş yükünü azaltmağa çalışırlar ki, bu da işçilər arasında narahatlıq, depressiya və münaqişələrə səbəb olur, onların məhsuldarlığını aşağı salır;
    • məqsədlərin əldə olunması ilə motivasiyanın təsiri arasında uyğunsuzluq: nəzərdə tutulan məqsədlərə asanlıqla nail olmaq olarsa, büdcə işçiləri daha məhsuldar işləməyə sövq etmir; nəticələr çox çətin olarsa, planın əlçatmaz olması səbəbindən də maraq yoxdur.

    Ekspert rəyi

    Büdcələşdirmə prosesinin səmərəsizliyinin səbəbləri

    Mixail Tsvetkov,

    Microtest, Moskvada idarəetmə konsaltinqinin biznes sahəsinin direktoru

    Təəssüf ki, mənim təcrübəm Rusiya müəssisələri(xarici şirkətlərin yerli nümayəndəlikləri də daxil olmaqla) göstərir ki, ümumilikdə (80%-dən çox hallarda) büdcələşdirmə metodunun tətbiqi istənilən effekti vermir ki, bu da onun tətbiqi nəticəsində mümkündür. Bunun səbəbləri aşağıdakılardır:

    • büdcə planlaşdırılması yalnız maliyyə aləti kimi istifadə olunur; başqa sözlə, büdcələrin köməyi ilə müəssisələr real dövriyyəyə nəzarət edir, lakin inzibati qərarlar qəbul etmirlər;
    • tərtib edilmiş planlar və hesabatlar lazımsız məlumatlarla doludur;
    • büdcənin tərtibi prosesi irrasional şəkildə təşkil edilmişdir;
    • büdcələr şirkətin işini yalnız səthi şəkildə təmsil edir;
    • Rəhbərlik büdcə tərtibatı ilə məşğul olmaq istəmir.

    Müəssisələrin əksəriyyəti bu problemləri yaxşı həll edə bilər. Bu variantlardan sonuncusu ən problemlidir, lakin nadir hallarda rast gəlinir. Bununla belə, hər şey sizin ixtiyarınızdadır. Əgər siz generalsınızsa və ya Kommersiya direktoru, siz tamhüquqlu büdcələşdirmə prosesini tətbiq etmək üçün güclü iradəli qərar qəbul edə bilərsiniz və sonra tabeliyində olanların büdcələşdirməni əlçatan səviyyədə tətbiq etmək və bacarıqla istifadə etmək üçün stimullaşdırılmasını təmin edə bilərsiniz.

    Bütün səylərinizin mükafatı olaraq siz inzibati qərarların təsdiqi üçün möhkəm zəmin yaratmaqla yanaşı, yüksək keyfiyyətli biznes planlaması, maliyyə idarəçiliyi və şirkətin işinə nəzarət üçün işçi alət əldə edəcəksiniz.

    Müəssisədə büdcələşdirmə prosesi hansı funksiyaları yerinə yetirir

    1. İqtisadi proqnozlaşdırma üçün büdcə.

    İstənilən ölçüdə və istiqamətdə olan müəssisənin rəhbərliyi bilməlidir ki, gələcək üçün hansı iqtisadi vəzifələri planlaşdırmaq olar. Müəyyən bir insan dairəsi şirkətin fəaliyyətinə əsaslı şəkildə maraq göstərdiyindən, onların da işinin nəticələrinə elementar tələbləri var. Bundan əlavə, bir sıra fəaliyyətləri planlaşdırarkən, planlaşdırılan vəzifələrin həyata keçirilməsi üçün iqtisadi resursların həcmini təsəvvür etmək lazımdır. Məsələn, bu, kapitalın artırılması sahəsində planlaşdırma (kreditlərin alınması, kapitalın artırılması və s.) və investisiyaların miqyasının qiymətləndirilməsinə aiddir.

    2. Nəzarət üçün əsas kimi büdcə.

    Büdcə tərtibatında nəzərdə tutulmuş planların icrası zamanı müəssisənin real nailiyyətlərini təsbit etmək tələb olunur. Müqayisə üçün planlaşdırılmış göstəricilər Alınmaqla büdcə nəzarətini həyata keçirmək mümkündür. Əsas diqqət planlaşdırılandan başqa məlumatlara verilir və müəyyən edilmiş kənarlaşmaların səbəbləri öyrənilir. Bu yolla müəssisənin bütün sahələri haqqında məlumat toplanır. Məsələn, büdcə nəzarəti hansı iş sahələrində nəzərdə tutulan planların yerinə yetirilmədiyini aşkar etməyə kömək edəcəkdir. Lakin elə vəziyyətlər var ki, büdcə özü qeyri-real məlumatlara əsaslanır. Belə hallarda rəhbərlik maraqlıdır etibarlı məlumat büdcənin əsaslarında müəyyən edilmiş müddəaların icrası və ya yoxlanılması yollarında düzəlişlər şəklində zəruri tədbirlər görmək üçün.

    3. Büdcə koordinasiya vasitəsidir.

    Büdcə qiymət göstəriciləri ilə ifadə olunan istehsal, məhsulların (xammalın) alınması, istehsal olunmuş məhsulların satışı və s. sahəsində tədbirlər planını müəyyən edir. Bu proqram konkret fəaliyyətlərin funksional və müvəqqəti bölgüsünü (koordinasiyasını) təmin etməlidir. Məsələn, satışın rentabelliyinə tədarükçünün təxmin edilən qiymətinin ölçüsü və buraxılış şərtləri təsir göstərir; istehsal olunan məhsulların miqdarı üzrə - planlaşdırılan icra miqyası; satış qiyməti üçün - istehsal və marketinq planında nəzərdə tutulmuş alınmış xammalın (materialın) həcmləri.

    4. Büdcə - məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün əsasdır.

    Gələcək dövr üçün büdcə hazırlanarkən əvvəlcədən, hətta bu mərhələdən əvvəl qərarlar qəbul edilməlidir. Bu halda, planlaşdırıcıların alternativ təkliflər irəli sürmək və təhlil etmək üçün kifayət qədər vaxtının olacağı ehtimalı yüksəkdir.

    5. Devolvasiya üçün büdcə.

    Təşkilat bölmələrinin büdcələrinin şirkət rəhbəri tərəfindən təsdiq edilməsi bir göstəricidir ki, sonradan bütün əməliyyat qərarları büdcə çərçivəsinə uyğun olaraq bu bölmələr tərəfindən müstəqil (mərkəzləşdirilməmiş) qəbul ediləcəkdir. Şöbələr üçün büdcələr formalaşdırılmazsa, administrasiya çətin ki, operativ idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsində maraqlı olsun.

    Müəssisədə büdcə prosesinin təşkili necə başlayır?

    Büdcələmə prosesini təşkil etməyə başlamaq üçün hər bir maliyyə planını yaratmaq üçün fərqi başa düşməlisiniz. Müəyyən bir büdcə növü üçün maddələrin seçilməsi qaydalarının pozulması bu cür sistemlərin formalaşmasında standart səhvdir.

    Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi(bundan sonra BDDS) daha aydındır, çünki o, konkret olaraq faktiki pul vəsaitlərinin hərəkətini təsvir edir və müəyyənləşdirir və olduqca sadə şəkildə formalaşır. Bu, şirkətin ödəmə qabiliyyətini faiz dövrü üçün pul daxilolmaları və tutulmaları arasındakı fərq şəklində göstərir.

    Büdcələrin iki əsas, ideoloji cəhətdən fərqli növlərinə “yuxarıdan aşağıya” və əksinə – “aşağıdan yuxarıya” büdcə tərtibi prosesi daxildir.

    Bunlardan birincisi administrasiyadan təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini dəqiq başa düşməyi və ən azı müzakirə olunan dövr üçün real proqnoz formalaşdırmaq bacarığını tələb edir. Yuxarıdan verilən büdcə struktur bölmələrin təsərrüfat planlarının uyğunluğuna təminat verir və cavabdehlik mərkəzlərinin fəaliyyətinin səmərəliliyini müəyyən etmək üçün satışlar, xərclər və digər istiqamətlər üzrə meyarlar müəyyən edir.

    İkinci yanaşma, büdcə məlumatlarının icraçılardan aşağı rəhbərliyə, daha sonra şirkətin yüksək vəzifəli şəxslərinə qədər toplanması və süzülməsini nəzərdə tutur. Çox vaxt bu yanaşma ilə bütün təşkilati bölmələrin büdcələrini əlaqələndirməyə çox səy və vaxt sərf olunur. Bundan əlavə, “aşağıdan” təqdim olunan rəqəmlər büdcənin razılaşdırılması zamanı rəhbərlik tərəfindən tez-tez dəyişdirilir ki, bu da əsassız qərarlar və ya inandırıcı olmayan arqumentlərlə tabeliyində olanların mənfi reaksiyasına səbəb olur. Bu vəziyyət etibarın daha da aşağı düşməsi və buna görə də başlanğıc səviyyəli menecerlərin büdcələşdirmə prosesinə diqqət yetirilməsi ilə nəticələnir. Bu, büdcənin ilkin mənbələrində qeyri-dəqiq toplanmış məlumatlarda və ya bilərəkdən şişirdilmiş rəqəmlərdə özünü göstərir.

    Bazarın çiçəklənməsi perspektivlərinin qeyri-müəyyənliyi və yüksək vəzifəli şəxslərin planları tərtib etmək istəməməsi səbəbindən büdcə planlaşdırmasının bu növü ölkəmizdə çox yaygındır. Təəssüf ki, yerli top-menecerlərin böyük əksəriyyəti üçün strateji dizayn hələ də xoş bir xarici termin kimi mövcuddur.

    Büdcələşdirmə prosesinə əsas yanaşmalar

    Büdcələşdirmə prosesinə müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Tutaq ki, fəaliyyətə, prosesə və strateji büdcəyə əsaslanan “çıxış/giriş”, artım aspekti və s.

    1. "Çıxış / Giriş".

    Bu üsul ticarət obyekti səviyyəsində planlaşdırılan tədbirlər nəzərə alınmaqla maddi xərclərin bölüşdürülməsini təmin edir. Səy və nailiyyət arasındakı tarazlığın kritik olduğu xidmətin çatdırılması, istehsal, ticarət və paylamada çox populyardır.

    Tutaq ki, hər bir istehsal vahidinə qiyməti 5000 rubl olan 2 paket əsas material lazımdır və gözlənilən məhsul 25 ədəddir. Eyni zamanda, əsas materialların alınması üçün büdcə xərcləri - 50 paket (25 ədəd × 2 paket / vahid) və 250.000 rubl. (50 paket × 5000 rubl).

    Büdcə gəlirləri (“girişlər”) planlaşdırılan nəticələrlə (“çıxışlar”) sıx bağlıdır. Çıxış/giriş metodu hesablanmış nəticələrdən başlayır, bundan sonra girişlərin büdcəsi tərs qaydada hesablanır. Bu aspektin dezavantajı, bir mal vahidi üçün xərc əmsalları ilə əlaqəli olmayan dolayı xərclər üçün tətbiqinin çətinliyi adlandırıla bilər.

    2. Fəaliyyətə əsaslanan yanaşma.

    Bu yol əvvəlki giriş/çıxış büdcəsi prosesinə bənzəyir. Bununla belə, o, departament, məhsul və digər büdcə hədəfləri üçün görülən gözlənilən tədbirlərin “gözlənilən dəyərinə” diqqət yetirməklə transformasiyada təhrifləri aradan qaldırır. Burada qaimə məsrəfləri müxtəlif fəaliyyətlərin smeta xərcləri nəzərə alınmaqla büdcə tərəfindən planlaşdırılır.

    Konkret büdcə tapşırıqları üçün istifadə olunan hər bir məsrəf amilinin dəyəri (məsələn, məhsulun, xidmətin büdcəsi) hesablanır və məsrəf vahidinin qiymətinə vurulur. Nəticə maya dəyəri indeksinə əsaslanan hər bir məhsul (xidmət) üçün xərclər smetasıdır, üstəlik klassik həcmə əsaslanan əmsallar, məsələn, açıq şəkildə istehlak edilmiş materialların vahidləri və ya birbaşa əmək xərcləri.

    Aydın tədbirlərdən ibarət olan büdcələşdirmə prosesi hər bir məhsulun (xidmətin) təxminlərinə təsir edən fəaliyyətlər üzrə xərclər indeksindən istifadə etməklə büdcə hədəfləri üçün xərc proqnozlarını müəyyən edir. Formalaşdırılan büdcəni nəzərdən keçirərkən rəhbərlik xarici iqtisadi fəaliyyətin optimal kombinasiyasının seçilməsinə diqqət yetirməlidir, nəinki “çıxış/giriş” növünün əlaqəsinə.

    3. "Minimum səviyyə".

    Keçən əsrdə bir çox müəssisələr üçün sabit xərclərin artması ilə əlaqədar olaraq, xərclərin artan bir hissəsi mərhələli, çox dəqiq olmayan yanaşma ilə büdcədə əks etdirilmişdir. Bu, əlavə xərc artımlarına ümumi büdcə nəzarətinin olmadığını göstərir. Rəhbərlik çoxvariantlı və artımlı yanaşma vasitəsilə xərclərin izlənilməsini təkmilləşdirməyə çalışmışdır. Minimum səviyyə metodu struktur bölmə səviyyəsində xərclərin artımına nəzarət etmək cəhdlərindən birini nümayiş etdirir.

    Bu yanaşmadan istifadə edərək, şirkət büdcə maddələri üçün baza məbləği seçir, sonra müəyyən edilmiş limiti aşan hər bir büdcə maddəsi üçün əsaslandırma və izahat tələb edir. Çox güman ki, bu, proqramın və ya struktur bölmənin gələcək fəaliyyətinin davamlılığını təmin etmək üçün kifayət qədər minimum məbləğ olacaqdır.

    Tutaq ki, məhsulun yaradılması üzrə korporativ direktor mövcud layihələrin bağlanmaması üçün müəyyən baza məbləğinə ehtiyac duyur. Bundan əlavə, müəssisənin büdcəsində əlavə vəsaitlər ola bilər: birincisi, malların istehsalının lazımi səviyyədə saxlanması, sonra - yeni layihələrin həyata keçirilməsi.

    Ekspert rəyi

    İqtisadi tənəzzül zamanı büdcə tərtibinə yanaşmalar

    Vadim Ştrakin,

    müstəqil ekspert, Moskva

    Xarici iqtisadiyyatdakı vəziyyətə cavab verərkən şirkətlər tənəzzül dövründə büdcə iş prosesinə müxtəlif yanaşmalar müəyyən etdilər. Əsas olanları nəzərdən keçirək.

    1. Yaşayış dəyərinə əsasən.

    Şirkət minimum yoxlanılmış tələbdən başlayır və onun əsasında istehsal və kommersiya büdcəsini formalaşdırır. Bu sənədləri nəzərə alaraq, o, kredit siyasətini qurur və borc vəsaitlərini planlaşdırır. İstənilən xərclərin maksimum azaldılmasına və investisiyaların istifadəsinə zəmanət verilir. Lakin bu metodun aşkar çatışmazlıqları da var - planlaşdırma üfüqünün bir aya məhdudlaşdırılması, müəssisələr ən azı 3-6 ay proqnozlaşdırmaq imkanından məhrumdur. Bu texnika bir növ rasional inkişafın hesablanmasında çətinlikləri etiraf edir.

    2. İlin əvvəlinə (6 ay) təsdiq edilmiş hədəflər əsasında.

    İqtisadi böhran zamanı bəzi müəssisələr illik planlaşdırmadan əl çəkmək istəmirlər. Bununla belə, ötən il real göstəricilərin planlaşdırılanlara nisbətən çox amplituda sapmalarını nəzərə alaraq şirkətlərin böyük əksəriyyəti üçün bu yanaşmanın səmərəsiz olduğunu göstərdi. Mahiyyət etibarı ilə bu üsul yalnız məhsulun (xidmətlərin) qiymətlərini geniş müqavilələr vasitəsilə müəyyən edən inhisarçılar üçün uyğundur. Beləliklə, onun xüsusiyyətlərini araşdırmaq lazım deyil.

    3. Ssenari planlaması.

    Bir qayda olaraq, hər bir şirkət hadisələrin inkişafı üçün optimist, pessimist və ya kardinal daxil olmaqla iki və ya üç ssenari hazırlayır. Eyni zamanda, məlumat bazası aşağıdakıları ehtiva edir:

    • tanınmış, o cümlədən xarici banklar tərəfindən hazırlanmış analitiklər;
    • müxtəlif investorların (şirkətlərin, fondların) və beynəlxalq tənzimləyicilərin (BVF, Dünya Bankı, ÜTT və s.) proqnozları;
    • dövlət icra hakimiyyəti orqanlarının proqnozları.

    Bununla belə, bu yanaşmanın çatışmazlıqları da var, çünki kənardan gələn ilkin məlumatlar çox vaxt fraqmentli və müxtəlif formatlı olur və verilən proqnozlar səhvdir və bir qayda olaraq, qərəzlidir. Banklara və investisiya şirkətlərinə gəlincə, onlar öz məqsədləri üçün məlumatları hazırlayırlar. Beləliklə, müəssisələr məsləhətçilərin və üçüncü tərəf firmalarının rəylərinə etibar etmək əvəzinə, gələcək planlaşdırma üçün müstəqil olaraq makroiqtisadi və digər göstəriciləri toplamaq daha yaxşıdır. Bu, mövcud olan daxili və xarici iqtisadi şəraitin, onların dinamikasının və tənzimləyicilərin rolunun peşəkar şəkildə dərk edilməsini, habelə beynəlxalq bazarı mallar, vəsaitlər və valyutalar baxımından “oxumaq” bacarığını tələb edəcəkdir.

    Müəssisədə büdcələşdirmə prosesinin mərhələləri

    Mərhələ 1. Biznes modelinin yaradılması və tənzimlənməsi.

    Büdcələşdirmə prosesində ciddi yer biznesin formalaşdırılması üçün rəsmiləşdirilmiş sxemin, büdcənin tərtibi metodunun və onun elementlərinin əlaqəsinin riyazi şərhi ilə proqnozlaşdırıcı modellərin və resursların yığılması və istehlakı üçün müxtəlif sxemlərin hazırlanmasıdır. məsələn, aktiv və öhdəlik həmişə bərabər olmalıdır).

    Biznes modelinin tətbiqinin effektivliyi büdcə sisteminin digər analitik alətlərlə birləşdirilməsi prosesində xeyli artır. Məsələn, bank institutlarında likvidlik boşluqlarını öyrənmək və maliyyə axınlarını proqnozlaşdırmaq üçün aktiv və öhdəliklərin tənzimlənməsi üçün SMB (“Bank İdarəetmə Modeli”) və ya oxşar tipli mexanizmlərdən istifadə etmək rasionaldır.

    Mərhələ 2.Büdcənin formalaşdırılması.

    Büdcə tərtib edilərkən, bir qayda olaraq, müəssisənin təşkilati bölmələri müəyyən dövr üçün nəzərdə tutulan resursların ayrılması üçün nəzarət rəqəmləri alır. Bu strukturlar qarşıya qoyulmuş məqsədləri (məsələn, kredit portfelinin 20% genişləndirilməsi) və real mövcud resursları nəzərə almaqla, təsdiq və təsdiq üçün rəhbərliyə ötürürlər və onların mikro büdcələrini (ilkin) təşkil edirlər. Qəbul edilmiş ilkin büdcələr təşkilat üçün vahid büdcə prosesinin qurulması üçün bir növ blokdur. Əlavə nəzarət məqsədi ilə büdcələrin formalaşmasının əsasını təşkil edən plan və proqnozlar, onların gələcək düzəlişləri zəruri məsul şəxs təyin edilməklə sistemdə saxlanılmalıdır.

    Büdcə layihəsinin hazırlanması mərhələsi üçün aşağıdakı xüsusiyyətlər xarakterikdir:

    • böyük miqdarda yeni məlumat;
    • onun mənbələri, ehtimal ki, müstəqil və coğrafi cəhətdən uzaqdır;
    • əsas informasiya axını bir istiqamətə - təşkilati strukturlardan idarəetməyə doğru yönəldilir;
    • proses kumulyativ və birləşdirici xarakter daşıyır.

    Mərhələ 3.Büdcənin qəbulu.

    Layihənin təsdiqi zamanı ayrı-ayrı məqalələr həll olunur və vurğu dəyişdirilir. Büdcənin formal forması ilkin mənbəyə münasibətdə əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. Onun son versiyasına bazar şəraiti, sosial-iqtisadi şəraitin sabitliyi və hətta işçilərin məzuniyyət cədvəli də daxil olmaqla bir çox müxtəlif amillər təsir göstərir. Bu mərhələnin nəticəsi şirkətin müvafiq dövr üçün qəbul edilmiş büdcəsidir.

    Əksər amillər (xüsusən də bazarın vəziyyəti və onun elementləri) adətən uzun müddət dəqiq proqnozlaşdırmaq üçün uyğun olmadığından, bəzi hallarda çevik büdcə texnikasından istifadə olunur ki, bu da ilkin olaraq dəyişiklik perspektivinə yönəldilir. onun müxtəlif göstəricilərinin dinamikası.

    Bu mərhələdə bir yerdə cəmlənmiş büdcə layihəsi öz məlumatlarını mövcud resursların rasional bölüşdürülməsi üçün ən uyğun olana çevirmək üçün kəmiyyət və struktur dəyişikliklərinə məruz qalır.

    Mərhələ 4.Benchmarklar haqqında məlumat.

    Büdcə təklifi qəbul edildikdən sonra ona edilən bütün dəyişikliklər ilkin variantları hazırlayanlara çatdırılmalı, yəni onlara yekun hədəf rəqəmləri barədə məlumat verilməli və zəruri hallarda ilkin büdcələrə düzəlişlər etməyə icazə verilməlidir. Bu prosesin mənası büdcədən bölmələr ayırmaqdan ibarətdir (mahiyyətinə və strukturuna görə onlar ilkin sayılır) və tərtibdə iştirak edən təşkilati bölmələrə gətirilir. Orijinal büdcələrin yaradıcıları 100% resurs bölgüsü üçün rəqəmləri düzəldərək, onları hədəf rəqəmlərə uyğunlaşdırırlar. Yuxarıdan aşağı salınmış dəyərləri yekunlaşdırmaq məqsədi büdcənin nodal seqmentlərində və aşağı iyerarxiyada yerləşən resursların həcmini dəyişdirməkdir. Şirkətin maliyyə planlamasını yeniləmək üçün təşkilati strukturların yenidən işlənmiş büdcələri yenidən birləşdirilir.

    Bu mərhələdə büdcələşdirmə prosesi məlumatların etibarlılığını və tamlığını müəyyən etmək üçün sonrakı konsolidasiya ilə müstəqil iş üçün alt sxemləri təcrid etmək üçün bir çox əməliyyatlarla əlaqələndirilir. Funksiyasına görə bu, paylama prosedurudur.

    Mərhələ 5.Büdcənin icrası.

    Büdcənin tərtibi prosesində ən uzun və ən məsuliyyətli addım onun həyata keçirilməsidir. Burada büdcə xarici şəraitdə və ya daxili ehtiyaclarda baş verən dəyişikliklər nəzərə alınmaqla düzəlişlərə məruz qalır: vəsaitlər azaldılır və yenidən bölüşdürülür, büdcə maddələri mütənasib optimallaşdırılır, xüsusi alqoritmlərə əsasən dəyişir və s.

    Təcrübədə bu, ümumiləşdirilmiş məlumatı sonradan gətirməklə redaktə etməkdir bitmiş sənəd məsul şəxslərə.

    Mərhələ 6.İcra nəzarəti.

    Əslində bu mərhələ büdcənin imzalanmasından dərhal sonra başlayır. Onun müddəti büdcənin təqvim dövrü ilə məhdudlaşmadığından kifayət qədər uzun müddət davam edir. Bu zaman müəssisənin fəaliyyətinin nəticələri və əldə edilmiş göstəricilərin planlaşdırılanlardan kənara çıxmasının səbəbləri təhlil edilir. Bu mərhələnin nəticəsi olaraq büdcənin icrasının gedişi, biznes modeli, hətta bütün biznesin inkişaf vektoru dəyişə bilər.

    Şirkətin büdcələşdirmə prosesi ilə bağlı çətinliklər

    Şirkətin CFR (maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri) əsasında büdcə tərtibatı prosesi kifayət qədər mürəkkəb və əziyyətlidir. Bir gündə keyfiyyətli büdcə hazırlamaq mümkün deyil, çünki bu, daimi diqqət və bilikli mütəxəssislərin köməyi tələb edən uzun bir prosesdir.

    Çətinliklərin qarşısını almaq üçün nəzarət edəcək daimi kömək üçün üçüncü tərəf mütəxəssislərini cəlb etmək daha yaxşıdır büdcə sistemi verilmiş tezlik ilə. Alternativ olaraq, öz işçilərinizi peşəkar şəkildə öyrədə bilərsiniz.

    Büdcənin hazırlanmasında əsas çətinliklər hansılardır? Bir neçə var.

    1. Gəlirlərin aşağı salınması.

    Şirkətin maliyyə ehtiyatları məhduddur, lakin mənfəətin davamlı olaraq az təqdim edilməsi hesablarda uyğunsuzluqlara səbəb olur.

    2. Mənfəətliliyin şişirdilməsi.

    Gəlirlər həddindən artıq qiymətləndirildikdə daha incə bir vəziyyət yaranır. CFD rəhbərliyi bilməlidir ki, belə şəraitdə xərclər tərəfi üçün əlavə maliyyələşdirmə yolları axtarmaq və ya paralel olaraq onu azaltmaq lazımdır.

    3. Yaddan çıxmış gəlir (xərc) maddələrinin büdcəyə daxil edilməməsi.

    Belə olur ki, adətən müxtəlif şöbələrin qovşağında yerləşən bəzi gəlir-xərc maddələri mühasibat uçotundan kənarda qalır. Bu səhvi aradan qaldırmaq üçün ən son avtomatlaşdırılmış sistem uçota alınmayan xərclərin ehtimalını demək olar ki, sıfıra endirən büdcələşdirmə.

    Büdcələşdirmə prosesinin təhlili

    İndi effektiv idarəetmə müəssisənin işinin planlaşdırılması və qəbul edilmiş büdcələrin icrasının yoxlanılması əsasında yaradılır. Ən mühüm nəzarət vasitəsi alınan göstəricilərin planla təsdiq edilmiş rəqəmlərdən kənarlaşmasını aşkar etməkdir. Rəhbərlik effektiv qərarlar qəbul etməli və yalnız aşkar edilmiş kənarlaşmalar vacib olduqda şirkətin fəaliyyətinə təsir göstərməlidir. Rəhbərliyin diqqətini əhəmiyyətli uyğunsuzluqlara yönəltmək üçün təşkilatın əvvəlki illərdəki işini təhlil etmək, göstəricilərdə icazə verilən dalğalanmalar intervalını hesablamaq və bildiriş sistemini tətbiq etmək lazımdır.

    Dünya praktikasında administrasiyanın (o cümlədən maliyyə direktoru) diqqətinin yalnız faktiki əldə edilmiş göstəricilərlə planlaşdırılan (normativ) göstəricilər arasındakı mühüm uyğunsuzluqlara yönəldildiyi idarəetmə sistemi “istisna yolu ilə idarəetmə” adlanır. ). Ümumiyyətlə, uyğunsuzluqları idarə etmək üçün hesabat tərtib edilir, burada plandan böyük sapmalarla şirkətin işinin xüsusiyyətləri müəyyən bir şəkildə (rəng, şrift və s.) vurğulanır. Bu yanaşma maliyyə menecerinə mövcud vəziyyəti tez qiymətləndirməyə imkan verəcək. Amma bu metodun praktiki həyata keçirilməsi üçün fakt və plan arasında hansı fərqlərə yol verilə biləcəyini müəyyən etmək lazımdır.

    Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, şirkət tərəfindən qəbul edilən mümkün kənarlaşmaların əhatə dairəsi, ilk növbədə, nəzərdə tutulan vəzifələri yerinə yetirmək üçün mümkün qədər dar olmalıdır, ikincisi, uyğunsuzluqlar olduqda, yersiz narahatlıq yaratmamalıdır. idarə olunan fəaliyyətin faktiki xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

    Qeyd etmək lazımdır ki, müəssisələrin büdcələşdirilməsi prosesində planlaşdırma əsasən müxtəlif dövrlər (rüb, il, ay) üzrə aparılır. Eyni intervalla onların icrasına nəzarət etmək lazımdır. Buna görə də, hər bir büdcə müddəti üçün ardıcıllıq tələb edən bir sıra məqbul fərqlər olmalıdır. Başqa sözlə, aylıq iqtisadi göstəricilər məqbul hədlər daxilində olduqda, faktiki illik nəticələrlə planlaşdırılanlar arasındakı uyğunsuzluq da qəbul edilmiş standartlarla üst-üstə düşməlidir.

    Sapmaların əhəmiyyətini nəzərə alaraq, bir neçə vacib amili və ilk növbədə, müəssisənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. İkincisi, mühüm yer planlaşdırma dövrü tələb edir. Daha uzun büdcə dövrü üçün fərq marjası adi rəqəmlərlə deyil, faizlə ifadə edilməlidir. Rəhbərliyin təşkilatın stabil işləməsi üçün təkidli olması da nəzərə alınmalıdır.

    Üstündə növbəti il büdcənin icrasının düzgünlüyünə ötən ildəkindən daha sərt tələblər qoyula bilər. Təcrübə göstərir ki, icazə verilən uyğunsuzluqları təyin edərkən, bir qayda olaraq, iki üsuldan istifadə olunur.

    1) Ekspert qiymətləndirmələri.

    Mümkün sapmaların müəyyən edilməsinin bu üsulu praktikada ən populyardır, çünki çətin hesablamalar tələb etmir və uyğunsuzluqların sərhədləri ekspert rəyinə əsasən formalaşır. Mütəxəssislərin funksiyalarını adətən əməliyyat büdcələrindən birinə həvalə edilmiş təşkilati bölmələrin rəhbərləri yerinə yetirirlər. Təəssüf ki, bu şəkildə hesablanmış sapma hədləri olduqca aşağı dəqiqliklə xarakterizə olunur.

    Ekspert qiymətləndirmələrinin istifadəsi pərakəndə və ya kiçik istehsal müəssisələri, yeni layihələr həyata keçirən təşkilatlar, tikinti şirkətləri və aparıcı elmi-tədqiqat institutları üçün effektivdir.

    2) Büdcənin tərtibi prosesində statistik təhlil.

    Keçmiş büdcə intervallarında müşahidə edilən kənarlaşmaların statistikasının təhlili məqbul kənarlaşmaların sərhədlərini əsaslı şəkildə qiymətləndirməyə imkan verir. Amma qeyd etmək lazımdır ki, bu üsul yalnız in-line və seriya istehsalı olan strukturlar üçün, nəqliyyat şirkətləri, mədən müəssisələri və s. Bu, bir neçə il ərzində büdcə fəaliyyətinin yığılmasını təmin edir və bu, böyük maraq doğuran fərqləri aşkar etməyə kömək edir. Maliyyə meneceri.

    Çox vaxt şirkətin işinin nəticələri mütləq dəqiqliklə təsvir edilə bilməz, çünki onlara nəzərə alınmayan bir çox təsadüfi amillər təsir edir. Odur ki, gələcək kənarlaşmaların əhatə dairəsi müəyyən edilərkən büdcə maddələri üzrə göstəriciləri təsadüfi dəyişənlər kimi nəzərə alaraq, ehtimal nəzəriyyəsini və statistik təhlili tətbiq etmək olar.

    Planlaşdırılanlara nisbətən faktiki əldə edilmiş nəticələrin sapmalarının əhəmiyyətini öyrənərkən nəzərə alınmalıdır ki, uyğunsuzluqlar:

    • normal, əgər büdcə maddələrindən hər hansı biri üçün faktiki və gözlənilən dəyərlər arasındakı fərq standart kənarlaşmadan yüksək deyilsə;
    • əhəmiyyətsiz, planla fakt arasındakı fərq 1-2 standart kənarlaşma həddinə düşərsə;
    • faktiki və təxmin edilən dəyərlər arasındakı fərq standart spreddən iki dəfə çox olarsa, əhəmiyyətli və təcili idarəetmə tələb olunur.

    Bu şəkildə aşkar edilmiş sapma intervalları, planlaşdırılan və faktiki dəyərlər arasındakı bütün kiçik uyğunsuzluqların atılacağı və əksinə, planın qiymətləndirilməməsi və ya aşılması ilə bağlı ən vacib faktların atılacağı büdcələrin icrası ilə bağlı rəhbərlik üçün hesabatlar yaratmağa kömək edəcəkdir. , vurğulanacaq. Əslində, bu yanaşma kənarlaşmaların ən azı 70%-ni süzgəcdən keçirəcək və CFO-ya planlaşdırılmış və faktiki parametrlər arasında böyük uyğunsuzluqların səbəblərini ətraflı təhlil etməyə imkan verəcək.

    Nəzarət sisteminin əsas komponenti sapma hesabatlarıdır. Onlar öyrənilən göstəricilərin xarakteri nəzərə alınmaqla hər gün, həftə və ya ay tərtib edilə bilər və rəhbərə uyğunsuzluq sertifikatları və ya hesabatlar formatında təqdim edilə bilər, burada fakt və plan arasında əhəmiyyətli fərqlərin göstəriciləri xüsusi olaraq fərqləndirilir. ümumi kütlə.

    Plandan əhəmiyyətli dərəcədə kənara çıxan hesabat göstəricilərini qeyd etməyin ən elementar yolu rəngdir. Ancaq rəhbərliyin diqqətini cəlb etmək üçün düzgün rəqəmləri vizuallaşdırmaq üçün başqa yollardan istifadə edə bilərsiniz. Məsələn, hesabatdakı şərhlər və patronu istədiyiniz obyektə daha yaxından baxmağa məcbur edəcək müxtəlif şriftlər.

    Büdcələmə prosesində sapmalara nəzarət metodologiyasını tətbiq etməzdən əvvəl, bir sıra əsas mövqelərdən ibarət olan bu iş üçün bir sifariş hazırlamaq məqsədəuyğundur:

    • yalnız maliyyəçilər üçün deyil, həm də digər şöbələrin işçiləri (məsələn, satış direktoru, marketoloqlar və s.) üçün başa düşülən uyğunsuzluqlara nəzarət metodu üzrə təlimat;
    • standart hesabatlardakı adi işarələrdən daha aşkar və təsirli olan sapmaların hesabat formaları;
    • məlumatların təqdim edilməsi şərtləri və qaydaları;
    • sifariş rəy(lazım olduqda, köməkçi analitik məlumatların əldə edilməsi);
    • Vacib qərarların qəbulu üçün məsul şəxslərin tam adı (bu qərarların qəbulu üçün səlahiyyətlərin ayrılması, kənarlaşma dərəcəsi nəzərə alınmaqla məqbuldur);
    • aşkar edilmiş uyğunsuzluqlar barədə qərar qəbul etmə müddəti.

    Dəyişikliklərin idarə edilməsi metodologiyası sizə büdcələr yaratmağa və icra haqqında məlumat almağa imkan verəcək hər hansı mövcud proqram təminatından istifadə etməklə avtomatlaşdırıla bilər. Lakin məlumat və analitik sistemlər maliyyə meneceri üçün ən məhsuldar olacaq, çünki hesabatların tərtib edilməsi və nəzərdən keçirilməsi üçün xüsusi imkanlara malikdir, modelləşdirmə və proqnozların hazırlanması funksiyalarına malikdir. Başqa sözlə, büdcə prosesində maliyyə direktoru büdcələrin icrası zamanı baş vermiş ən nəzərəçarpacaq uyğunsuzluqlardan nəinki xəbərdar olacaq, o, müəyyən edilmiş kənarlaşmaların aradan qaldırılması üçün qəbul edilən qərarların nəticələrini qabaqcadan görə biləcək.

    Planlaşdırılan rəqəmlərlə real nəticələr arasında yaranmış uyğunsuzluqlar orta səviyyəli menecerlərin operativ iclaslarına çıxarılır və ya yuxarı rəhbərliyin strateji iclaslarında nəzərdən keçirilir. Bu görüşlərdə bu barədə ətraflı danışılır faktiki iş müəssisələr, maksimum kənarlaşmaların səbəbləri və mühüm inzibati qərarlar qəbul edilir.

    Sapmaların sistematik tənzimlənməsi maliyyə menecerinə yönəldilmiş məlumat axınını əhəmiyyətli dərəcədə azalda, onun cari qərarlarının sayını azalda və keyfiyyətini yaxşılaşdıra, müəssisənin fəaliyyətinin ən problemli tərəflərini vaxtında müəyyən edə bilər.

    Müəssisədə büdcə prosesinin avtomatlaşdırılması

    Büdcənin tətbiqi prosesi o şirkətlərdə aktualdır ki, onların maliyyə vəziyyəti haqqında vaxtında məlumat rəhbərliyə qarşıya qoyulmuş vəzifələrin yerinə yetirilməsi və müvafiq dəyişikliklərin aparılması üsullarını formalaşdırmaq üçün əsas ola bilər (gərəkdir).

    Buna görə də, büdcə prosesinin avtomatlaşdırılması müəssisələr üçün rasionaldır:

    • ən azı üç şöbə var;
    • iqtisadi və ya planlaşdırma şöbəsi var;
    • kadr təminatıən azı beş rəhbər vəzifəni (baş direktor, maliyyə meneceri, şöbə müdirləri və s.) ehtiva edir.

    Belə olur ki, şirkətin inkişafı zamanı büdcələrin icrası ilə bağlı həqiqi hesabatları vaxtında toplamaq çətindir. Bu vəziyyətlərdə büdcə tərtibi idarəetmə vasitəsi deyil, qurulmuş, lakin faydasız bir iş prosesinə çevrilir. Planlı göstəriciləri və faktı vaxtında təhlil edə bilməyən təşkilatlar bu tədbirlərin kompüterləşdirilməsi üçün tədbirlər görməlidirlər.

    Büdcələmə prosesinin avtomatlaşdırılması bir sıra açıq üstünlüklərə malikdir və sizə imkan verir:

    • istənilən səviyyədə planlaşdırma ilə məşğul olmaq - bölmələrin biznes planlarından tutmuş holdinqin ümumi büdcələrinə qədər,
    • faktiki hesabat məlumatlarının toplanmasını asanlaşdırmaq,
    • büdcələri və onların icra dərəcəsini istehsal və maliyyə planlaşdırmasının analitik kontekstində nəzərdən keçirmək;
    • tərcümə sırasını tənzimləmək rahatdır.

    Avtomatlaşdırma şirkətə ciddi üstünlüklər verən xüsusi informasiya sistemlərinin tətbiqi yolu ilə həyata keçirilir:

    • riyazi hesablamalardan və intellektual sistemlərdən istifadə etməklə idarəetmə problemlərinin həllinin ağlabatan yollarını;
    • Məlumatın 100% etibarlılığı;
    • personalın kompüterləşdirilməsi ilə əlaqədar gündəlik işlərdən azad edilməsi;
    • informasiyanın daha rahat və keyfiyyətli emalı, habelə adi sənəd dövriyyəsinin həcminin azaldılması üçün kağız daşıyıcıların əvəzinə elektron məlumat daşıyıcılarının tətbiqi;
    • informasiya axınlarının strukturunun və şirkətin sənədləşmə sisteminin modernləşdirilməsi.

    Müəssisənin istehsal və maliyyə planlaşdırılmasının avtomatlaşdırılması sizə tərtibatçıların və proqramçıların xidmətlərinə müraciət etmədən, məsuliyyət mərkəzlərinin fəal iştirakı ilə büdcələşdirmə prosesini həyata keçirməyə, onu “yuxarıdan”, “aşağıdan” asanlaşdırmağa imkan verəcək. və qarışıq şəkildə, proqnozlar vermək, qarşılıqlı əlaqəni və büdcələrin təsdiqini avtomatlaşdırmaq, "nə olarsa" təhlil etmək, mühasibat uçotu sistemlərindən məlumat çıxarmaq və sairə, plan-faktı qiymətləndirmək.

    İlk növbədə, informasiya sisteminin seçimi onun xüsusiyyətlərindən asılıdır:

    • funksionallıq və qiymət;
    • icra sürəti;
    • uyğunlaşma xərcləri.

    Müasir kompüterləşdirilmiş sistem nəinki çevik konfiqurasiyanı və mühasibat proqramlarından aktual məlumatların idxalını təmin etməli, həm də maddələrə, mühüm göstəricilərə və standartlara qoyulan məhdudiyyətlərə, habelə bildirişlərin verilməsinə nəzarət etməlidir. Tətbiqin dəyəri və vaxtı sistemin istifadəsinin məhsuldarlığına uyğun olmalıdır.

    Prosesin avtomatlaşdırılması iki yolla həyata keçirilə bilər:

    1. Mövcud və ya seçilmiş büdcə tərtibi metoduna əsasən, ən uyğun informasiya sistemi axtarılır.
    2. İnformasiya sistemi haqqında qərar verərək, ona əlavə edilmiş büdcə metodologiyasını tətbiq edə bilərsiniz.

    Seçilmiş proqram üçün xarakterik olmayan bir üsul üzərində işləmək çox vaxt qiymətin dəfələrlə artmasına və icra müddətinin uzanmasına səbəb olur.

    Ekspertlər haqqında məlumat

    Mixail Tsvetkov, "Microtest" idarəetmə konsaltinq şirkətinin biznes istiqaməti direktoru, Moskva. Mixail Tsvetkov 2006-cı ilin noyabr ayından Microtest-də işləyir. ərzində əmək fəaliyyəti Rusiyanın ən böyük konsaltinq şirkətlərində məsləhətçidən departament direktoruna qədər işləyib. Maliyyə konsaltinqi sahəsində təcrübə - 10 il. "Mikrotest". Fəaliyyət sahəsi: idarəetmə konsaltinqi, biznes proqramlarının həyata keçirilməsi, İT infrastrukturunun qurulması, peşəkar İT xidmətləri. Təşkilat forması: OOO. Ərazi: mərkəzi ofis - Moskvada; tam funksional regional ofislər - Sankt-Peterburq, Yekaterinburq, Krasnodar, Nijni Novqorod, Novosibirskdə. İşçilərin sayı: 800. Əsas müştərilər: Rusiya Bankı, OAO Lebedyansky, OAO Lukoyl, Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondu, Raiffeisenbank, Rusiya Dəmir Yolları OAO, Toyota Motor OOO.

    Vadim Ştrakin, müstəqil ekspert, Moskva. Vadim Ştrakin Moskva Aviasiya İnstitutunu bitirib və Dövlət Universiteti – ali məktəb iqtisadiyyat. İdarəetmə təcrübəsi - 15 ildən çox. 2007-ci ilin sentyabrına qədər o idi icraçı direktor"Estar" metallurgiya holdinqi, əvvəllər "Evraz Group" holdinqində rəhbər vəzifələrdə çalışıb.

    4. Müəssisənin büdcəsi və büdcənin işlənib hazırlanması prosesi

    4.1. Müəssisə büdcəsinin strukturu

    Büdcələşdirmə, nəticələri büdcələr sistemi ilə sənədləşdirilən müəssisənin gələcək fəaliyyətinin planlaşdırılması prosesidir.

    Bir qayda olaraq, büdcələrin yaradılması əməliyyat planlaşdırmasının bir hissəsi kimi həyata keçirilir. Şirkətin strateji məqsədlərinə əsaslanaraq büdcələr təşkilatın sərəncamında olan iqtisadi resursların bölüşdürülməsi problemlərini həll edir. Büdcələrin inkişafı şirkətin mövcudluğu üçün seçilmiş perspektivlərə kəmiyyət etibarı verir.

    Büdcənin əsas vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:

    • davamlı planlaşdırmanın təmin edilməsi;
    • biznes bölmələrinin əlaqələndirilməsi, əməkdaşlığı və kommunikasiyasının təmin edilməsi;
    • müəssisənin xərclərinin əsaslandırılması;
    • müəssisə planlarının qiymətləndirilməsi və nəzarəti üçün bazanın yaradılması;
    • qanunların və müqavilələrin tələblərinə əməl olunması.

    Yaxşı büdcələşdirmənin və monitorinqin faydaları onların həyata keçirilməsi və inkişafı ilə bağlı xərclərdən daha çox olacaq. Əlbəttə ki, çox şey müəssisənin xüsusiyyətlərindən asılıdır, lakin hətta kiçik firmalara da büdcədən istifadə etmək tövsiyə olunur (məsələn, qısaldılmış versiyada).

    Müəssisədə büdcə tərtibinin tətbiqi iki qrup problemlə üzləşir: metodoloji və təşkilati problemlər. Müəllifin təcrübəsi sübut edir ki, bir qayda olaraq, büdcə tərtibində ən çətini onun müəssisədə həyata keçirilməsi mərhələsidir. Özəlləşdirilən müəssisələr müəssisə üçün lazımsız sənədlərin tərtib edilməsində böyük təcrübəyə malik olublar. bazar iqtisadiyyatı. Buna görə də, yüksək rəhbərliyin büdcələşdirməni yeni real dəyərlər miqyasında həyata keçirmək qərarı fundamental əhəmiyyət kəsb edir. Və bu andan, mahiyyət etibarı ilə, əsas mərhələləri aşağıdakı kimi olan ciddi iş başlayır:

    • müəssisənin daxili və xarici sənədlərinin öyrənilməsi, onun strukturu və şöbələrinin qarşılıqlı əlaqəsi, idarəetmə uçotu mexanizmləri və s.;
    • müəssisənin idarə heyətini büdcələşdirmə prosesinə cəlb etməyin ən az ağrılı yollarını axtarmaq;
    • büdcənin icrası planının hazırlanması (bütün sonrakı tədbirlər icra planı ilə müəyyən ediləcək);
    • köhnə standartların yenidən nəzərdən keçirilməsi və ya yeni daxili standartların hazırlanması;
    • yaradılması məlumat bazası müəssisənin xüsusiyyətlərinə yaxın olan şöbələr üçün yeni hesabatların hazırlanmasını nəzərdə tutan büdcə tərtibatı üçün;
    • büdcələşmə prosesini həyata keçirmək üçün yeni bölmələrin yaradılması və ya köhnə bölmələrin yenidən təşkili;
    • proqram təminatının hazırlanması və ya əldə edilməsi və onun müəssisənin daxili şəbəkəsində quraşdırılması;
    • təlim.

    Büdcə sisteminin tətbiqi çox vaxt aparan proses aylar və hətta illər çəkə bilər. Vaxt xərcləri ilə yanaşı, büdcə tərtibatı və sahəsində yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin olmasını tələb edir kompüter texnologiyası. Bir qayda olaraq, Ukrayna müəssisələri bu işləri təkbaşına həyata keçirə bilmirlər, konsaltinq firması cəlb etmək daha ucuz və daha etibarlıdır.

    İndi gəlin büdcə prosesinə keçək.

    Büdcələr həm struktur bölmələr, həm də bütövlükdə şirkət üçün hazırlanır. Şöbələrin büdcələri müəssisənin əsas və ya rəhbər adlanan vahid büdcəsinə endirilir. Amerikalı maliyyə menecerləri Master Budget deyirlər.

    Əsas büdcənin hazırlanması üçün sənədlərin hazırlanması ardıcıllığı nöqteyi-nəzərindən büdcə tərtibinin iki komponenti var ki, onların hər biri tam planlaşdırma mərhələsidir:

    1. Əməliyyat büdcəsinin hazırlanması;
    2. Maliyyə büdcəsinin hazırlanması.

    Əməliyyat büdcələrinin siyahısı, bir qayda olaraq, aşağıdakı siyahı ilə məhdudlaşır:

    • satış büdcəsi;
    • istehsal büdcəsi;
    • büdcə istehsal ehtiyatları;
    • materialların birbaşa xərcləri üçün büdcə;
    • qaimə istehsal xərcləri büdcəsi;
    • birbaşa əmək xərcləri üçün büdcə;
    • biznes xərcləri büdcəsi;
    • idarəetmə xərcləri üçün büdcə;
    • proqnoz gəlir hesabatı.

    Maliyyə büdcələrinə daxildir

    • investisiya büdcəsi;
    • nağd büdcə;
    • proqnoz balansı.

    Əsas büdcənin formalaşması ardıcıllığını blok-sxem şəklində təqdim etmək rahatdır (şək. 3). Bu axın sxemi büdcələr arasında bütün mümkün əlaqələri əks etdirmir, lakin büdcələşdirmə prosesinin məntiqi ardıcıllığını təsvir edir.

    düyü. 3. Əsas büdcənin formalaşmasının blok-sxemi

    Əsas büdcənin hazırlanması metodologiyasının öyrənilməsinə keçməzdən əvvəl büdcələşdirmə fəlsəfəsinin bəzi aspektlərini nəzərdən keçirəcəyik:

    1. Əgər qarşıya qoyulmuş marketinq və istehsal hədəfləri əldə edilə bilməzsə, büdcələr əlçatmaz ola bilər.
    2. Məqsədlərə nail olmaq üçün şərait müəssisə üçün əlverişsiz olduqda büdcələr qəbuledilməz ola bilər.
    3. Qəbul edilmiş büdcələrin səmərəliliyi müəssisənin vəziyyətinin diaqnostikası prosesində qiymətləndirilir.
    4. Büdcələri tərtib edərkən forma və struktur baxımından mühasibat sənədlərinə yaxın olan sənədlərə əsaslanmalıdır.
    5. Hesablama alətlərindən istifadə etmədən büdcə tərtibini həyata keçirin (yerli kompüter şəbəkəsi) və əlaqəli proqram təminatı qeyri-mümkün real vaxtda və dəyərlərdə.

    Büdcənin müvəqqəti xarakteri haqqında bir neçə kəlmə. İlin 12 aya bölünməsi və hər ay üçün bütün büdcə cədvəllərinin ayrıca tərtib edilməsi ənənəvi haldır. Nəzərə almaq lazımdır ki, bu vəziyyətdə bütün ay bir zaman nöqtəsi ilə təmsil olunur. Çox vaxt bu, maliyyə menecerinə uyğun gəlmir və o, ayı həftələrə və ya onilliklərə bölərək daha ətraflı büdcə tərtib etməyə çalışır. Belə bir hal ideal hesab edilə bilər. Onun praktiki həyata keçirilməsinin əsas problemi büdcə prosesinin ilkin məlumatlarla operativ təminatıdır. Burada praktiki həqiqət çox sadədir: planlaşdırma prosesinin proqramlaşdırılması tapşırığın yalnız bir hissəsidir. Bu prosesə real vaxt rejimində informasiya dəstəyi vermək daha çətindir.

    Gələcəkdə biz ardıcıl olaraq büdcələşmə prosesinin ümumi sistemində özəl büdcələrin hər birinin qısa təsvirini verəcəyik.

    4.2. Müəssisənin özəl büdcələrinin xüsusiyyətləri

    Büdcələmə prosesi satış büdcəsinin hazırlanması ilə başlayır.

    Satış büdcəsi - planlaşdırılan satış həcmi, qiyməti və hər bir məhsul növünün satışından gözlənilən gəlir haqqında məlumatları ehtiva edən əməliyyat büdcəsi. Bu büdcənin rolu o qədər böyükdür ki, o, öz infrastrukturuna malik, bazar araşdırmaları, məhsul portfelinin təhlili və s. ilə daim və səmərəli şəkildə məşğul olan ayrıca bölmənin yaradılması zərurətinə gətirib çıxarır. Bir qayda olaraq, bu marketinq şöbəsidir. Satış büdcəsinin keyfiyyəti büdcələşdirmə prosesinə və şirkətin uğurlu fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərir.

    Satış büdcəsini hazırlayarkən aşağıdakı suallara cavab verməlisiniz:

    • hansı məhsulları istehsal etmək;
    • hansı həcmlərdə həyata keçiriləcəyi (müəyyən müddətlərə bölünməklə);
    • məhsulların qiymətini necə təyin etmək;
    • cari ayda satışların neçə faizi ödəniləcək, növbəti neçə faiz, ümidsiz borc üçün planlaşdırmağa dəyərmi?

    Ümumilikdə müəssisə cari dövrdə artıq bir neçə növ məhsul istehsal edir. Şirkətin strateji planına uyğun olaraq, marketinq şöbəsi biznes portfelini qiymətləndirir və müəyyən bir məhsul növünün həyat qabiliyyəti və satış həcmi ilə bağlı proqnozlar verir.

    Məhsulların satış həcminə aşağıdakı amillər təsir göstərir:

    • ölkənin cari və perspektiv vəziyyətinin makroiqtisadi göstəriciləri (orta əmək haqqı səviyyəsi, sənaye üzrə istehsalın artım tempi, işsizlik səviyyəsi və s.);
    • müxtəlif məhsulların uzunmüddətli satış meylləri;
    • qiymət siyasəti, məhsulun keyfiyyəti, xidmət;
    • rəqabət;
    • mövsümi dalğalanmalar;
    • əvvəlki dövrlərin satış həcmi;
    • istehsal həcmi müəssisələr;
    • məhsulların nisbi gəlirliliyi;
    • reklam kampaniyasının miqyası.

    Ədəbiyyatda məhsulların qiymətlərinin müəyyən edilməsi strategiyası və taktikası ilə bağlı suallara geniş yer verilir. Ən uyğun olanın seçimi seçimlər bazarın, məqsədlərin və şirkətin vəziyyətinin təhlili əsasında həyata keçirilir.

    Ödənişə keçin satılan məhsullar, qeyd edirik ki, müştərilərə satılan bütün məhsullar aşağıdakı ödəniş növləri ilə ödənilə bilər: ilkin ödəniş, məhsulların qəbulu zamanı ödəniş və malların kreditlə satışı, yəni. təxirə salınmış ödəniş ilə. Məhsullara görə ödənişin xarakterini proqnozlaşdırmaq üçün ən yaxşı seçim şirkətin təcrübəsinin statistik təhlili, bütün mövcud müqavilələrin məhsullar üçün ödəniş müddəti əsasında çeşidlənməsi, alıcılar tərəfindən öhdəliklərini yerinə yetirmə dərəcəsinin qiymətləndirilməsi və verilməsi üzrə məcmu işdir. bir nəticə aşağıdakı forma(Cədvəl 16).

    Tab. 16. Məhsullar üzrə nisbi ödəniş əmsalları

    Ümumiyyətlə, satış büdcəsinə aşağıdakı tələblər qoyulur:

    • büdcə ən azı aylıq və ya rüblük satış həcmini natural və maya dəyəri baxımından əks etdirməlidir;
    • büdcə məhsula tələbat, satışın coğrafiyası, alıcıların kateqoriyaları, mövsümi amillər nəzərə alınmaqla tərtib edilir;
    • büdcəyə satışdan gözlənilən pul vəsaitlərinin hərəkəti daxildir ki, bu da sonradan pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsinin gəlir hissəsinə daxil edilir;
    • satışdan pul vəsaitlərinin hərəkətinin proqnozlaşdırılması prosesində məhsulun göndərildiyi ayda, növbəti ayda məhsulun hansı hissəsinin ödənildiyini, ümidsiz borcunu (cədvəl 16-da göstərildiyi kimi) göstərən yığım əmsallarını nəzərə almaq lazımdır. ).

    Satış büdcəsi ilə eyni zamanda, əsas büdcəni tərtib etmək üçün axın cədvəlində gəlir hesabatına daha yaxın olmasına baxmayaraq, satış xərcləri üçün büdcə tərtib etmək məqsədəuyğundur. Birincisi, satış büdcəsi birbaşa satış büdcəsi ilə bağlıdır; ikincisi, kommersiya xərcləri eyni bölmələr tərəfindən planlaşdırılır.

    Marketinq departamentinin satış və kommersiya xərclərini yaxşı büdcələşdirməsi üçün aşağıdakıları nəzərə almaq lazımdır:

    • satış xərclərinin hesablanması satışın həcmi ilə əlaqələndirilməlidir;
    • satışın təşviqi tədbirlərinin maliyyələşdirilməsini azaltmağı planlaşdırarkən satışların artacağını gözləməyin;
    • marketinq xərclərinin əksəriyyəti satış həcminin faizi kimi planlaşdırılır - bu nisbətin dəyəri məhsulun həyat dövrünün mərhələsindən asılıdır;
    • biznes xərcləri bazarın seqmentləşdirilməsindən asılı olaraq bir çox meyarlara görə qruplaşdırıla bilər;
    • marketinq xərclərinin əhəmiyyətli hissəsini məhsulun təşviqi xərcləri təşkil edir - bu, kommersiya xərclərinin idarə edilməsində prioritetləri müəyyən edir;
    • satış xərclərinin büdcəsinə məhsulların saxlanması, sığortalanması və saxlanması xərcləri daxildir.

    İstehsal büdcəsi büdcə dövründə istehsalın planlaşdırılmış çeşidini və həcmini (fiziki ifadədə) müəyyən edən istehsal proqramıdır.

    O, satış büdcəsinə əsaslanır, istehsal gücü, inventarın artırılması və ya azalması, habelə xarici alışların məbləği nəzərə alınır. İstehsal ediləcək malların həcmini hesablamaq üçün aşağıdakı universal düsturdan istifadə olunur:

    Dövrün əvvəlinə hazır məhsulların TMC + Planlaşdırılmış istehsal həcmi =

    Planlaşdırılmış satış həcmi + dövrün sonunda hazır məhsulların TMC.

    Beləliklə, tələb olunan məhsul həcmi planlaşdırılan satış həcmi üstəgəl dövrün sonundakı arzu olunan məhsul ehtiyatından dövrün əvvəlinə hazır məhsul ehtiyatları çıxılmaqla müəyyən edilir. Çətin məqam dövrün sonunda məhsulların optimal ehtiyatını müəyyən etməkdir. Bir tərəfdən, böyük bir məhsul ehtiyatı gözlənilməz tələb artımlarına və xammal tədarükündəki fasilələrə cavab verməyə kömək edəcək, digər tərəfdən, ehtiyatlara qoyulan pul gəlir gətirmir.

    Bir qayda olaraq, dövrün sonunda hazır məhsul ehtiyatı növbəti dövrün satışından faizlə ifadə edilir. Bu dəyər satış həcminin proqnozunda səhvi və müştərilərlə münasibətlərin tarixini nəzərə almalıdır.

    İstehsal büdcəsi ilə eyni vaxtda tərtib etmək lazımdır istehsal büdcəsi səhmlər. O, xammal, material və hazır məhsul ehtiyatlarının planlaşdırılmış səviyyələrini əks etdirməlidir. Büdcə dəyər baxımından tərtib edilir və müəssisənin tədarükçülərinin xammalın tədarükündə fasilələr, satış proqnozlarının qeyri-dəqiqlikləri və s. ilə bağlı narahatlığını kəmiyyətcə müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.Proqnoz balansının tərtibi zamanı inventar büdcəsindən məlumatlardan da istifadə olunur. hesabat və mənfəət hesabatı.

    Birbaşa materiallar büdcəsi əsas xammal və materialların istifadəsi və alınması üçün şirkətin birbaşa xərcləri üçün planların kəmiyyət ifadəsidir. Kompilyasiya mexanizmi Ukrayna müəssisələri tərəfindən geniş istifadə olunur, lakin tərtib keyfiyyəti çox arzuolunmazdır (xərc əmsallarının həddən artıq qiymətləndirilməsi və s.).

    Kompilyasiya metodologiyası aşağıdakılara əsaslanır:

    • bütün xərclər birbaşa və dolayı bölünür;
    • xammala və materiallara birbaşa məsrəflər - son məhsulun hazırlandığı xammal və materialların məsrəfləri;
    • birbaşa material xərcləri üçün büdcə istehsal büdcəsi və satış büdcəsinə əsaslanır;
    • xammal və materialların satınalma həcmi istifadə həcmi üstəgəl dövrün sonunda ehtiyatlar və dövrün əvvəlində ehtiyatlar çıxılmaqla hesablanır;
    • materiallara görə bilavasitə xərclərin büdcəsi materiallar üzrə kreditor borclarının ödənilmə müddəti və qaydası nəzərə alınmaqla tərtib edilir.

    Materialların birbaşa dəyərinin büdcəsinə əlavə olaraq, alınmış materiallar üçün ödəniş cədvəli tərtib edilir.

    Birbaşa əmək büdcəsi əsas istehsal işçilərinin əmək haqqı üçün şirkətin xərcləri üçün planların kəmiyyət ifadəsidir.

    Birbaşa əmək xərcləri üçün büdcə hazırlayarkən aşağıdakıları nəzərə alın:

    • istehsal büdcəsi, əmək məhsuldarlığı və əsas istehsalat işçiləri üzrə əmək haqqı normaları haqqında məlumatlar əsasında tərtib edilir;
    • birbaşa əmək xərcləri büdcəsində mükafatın sabit və parçalı hissəsi ayrılır.

    Əgər müəssisədə əməkhaqqı üzrə borclar yığılıbsa və ya müəssisə əmək haqqını vaxtında ödəyə bilməyəcəyindən şübhələnirsə, bu zaman birbaşa əmək xərcləri üçün büdcədən əlavə əmək haqqı borclarının ödənilməsi cədvəli tərtib edilir. Bu cədvəl alınmış xammal və materialların ödəniş cədvəli ilə eyni prinsip əsasında tərtib edilir.

    İstehsal xərclərinin büdcəsi material və əmək üçün birbaşa məsrəflər istisna olmaqla, məhsulların istehsalı ilə bağlı şirkətin bütün xərcləri üçün planların kəmiyyət ifadəsidir.

    İstehsal qaimə məsrəflərinə sabit və dəyişən hissələri daxildir. Sabit hissə (amortizasiya, cari təmir və s.) istehsalın real ehtiyaclarından asılı olaraq planlaşdırılır, dəyişən hissə isə standart əsaslı yanaşmadan istifadə edir. Norm dedikdə, əsas göstəricinin vahidi üzrə məsrəflərin cəmi başa düşülür. Xərc standartlarını qiymətləndirmək üçün müxtəlif əsas göstəricilərdən istifadə olunur. Standartlar inflyasiya və bəzi bazar amilləri üçün mümkün düzəlişlərlə əvvəlki dövrlərin məlumatları əsasında hesablanır.

    İdarəetmə xərclərinin büdcəsi məhsulların istehsalı və satışı ilə bilavasitə əlaqəsi olmayan fəaliyyətlərin xərclərini göstərən planlaşdırma sənədidir.

    İdarəetmə xərclərinə kadrlar şöbəsinin, avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin, sağlamlıq və təhlükəsizlik şöbəsinin saxlanması, qeyri-istehsal sahələrinin isitilməsi və işıqlandırılması, rabitə xidmətləri, vergilər, alınan kreditlər üzrə faizlər və s. İnzibati xərclərin əksəriyyəti sabit xarakter daşıyır, dəyişən hissəsi standartın köməyi ilə planlaşdırılır, burada əsas göstərici rolunu, bir qayda olaraq, satılan malların həcmi (fiziki və ya pul baxımından) oynayır. ).

    Yuxarıda təsvir olunan ilkin büdcələri tərtib edərək, şirkət üçün proqnozlaşdırılan gəlir hesabatının formalaşdırılması ilə başlayan əsas maliyyə büdcəsinin formalaşmasına davam edə bilərsiniz.

    Proqnoz gəlir hesabatı formadır yekun hesabat, planlaşdırılan fəaliyyətlərin nəticələrini əks etdirən planlaşdırma dövrü başlamazdan əvvəl tərtib edilir. Kassa büdcəsində pul vəsaitlərinin xaric edilməsində mənfəət vergisinin ödənilməsini müəyyən etmək və uçota almaq üçün proforma mənfəət və zərər haqqında hesabat hazırlanır.

    Proforma mənfəət və zərər hesabatı satış büdcələrində, satılan malların dəyərində və əməliyyat xərclərində olan məlumatlar əsasında hazırlanır. Eyni zamanda, digər mənfəətlər, digər xərclər və gəlir vergisinin məbləği haqqında məlumatlar əlavə edilir.

    Burada ən vacib addım xərc smetasıdır. Xərclərin qiymətləndirilməsi prosesinin əməliyyat maliyyə planlaşdırılması prosesinə adekvat olması üçün resurs istehlakı amillərinin və qiymətlərin dəyişməsindən asılı olaraq maya dəyərini avtomatik olaraq yenidən hesablayan maya dəyəri modelini qurmaq lazımdır. Müəssisənin istehlak etdiyi bütün resurslar toplusu standart komplekt şəklində təqdim olunur ki, bu da müəssisə tərəfindən yeni məhsul növlərinin yaradılması planlarından asılı olaraq genişləndirilə bilər. Hər bir resurs növü üçün istehlak əmsalı müəyyən edilir cik istehlakı müəyyən edən i-ci resurs k-ci məhsul. Əlavə olaraq hər birinin qiyməti i-ci resurs pi. Qiymətləndirmə modeli aşağıdakı iki cədvəl şəklində vizuallaşdırıla bilər.

    Tab. 17. Xərc əmsalları şəklində maya dəyərinin qiymətləndirilməsi modeli

    Cədvəldə göstərilən köməyi ilə. 17 və 18 məlumatlarına uyğun olaraq, dəyər aşağıdakı sadə düsturla hesablanır:

    Planlaşdırılan gəlir hesabatı qısa formada müəssisənin bütün gəlirli əməliyyatlarının proqnozunu ehtiva edir və beləliklə, menecerlərə fərdi qiymətləndirmələrin illik mənfəət təxmininə təsirini izləməyə imkan verir. Əgər təxmin edilən xalis gəlir satış və ya kapitalla müqayisədə qeyri-adi dərəcədə aşağıdırsa, təxminin bütün komponentlərinin əlavə təhlili və ona yenidən baxılması lazımdır.

    Büdcə tərtibində ən vacib və çətin addımlardan biri olan növbəti addım nağd pul üçün büdcənin tərtib edilməsidir.

    Nağd büdcə gələcək ödənişləri və pul vəsaitlərinin daxilolmalarını əks etdirən planlaşdırma sənədidir. Gəlirlər vəsaitlərin daxil olma mənbəyinə görə, xərclər isə istifadə istiqamətlərinə görə təsnif edilir. Dövrün sonunda gözlənilən pul qalığı daim saxlanılmalı olan nağd pulun minimum məbləği ilə müqayisə edilir (minimum məbləğin ölçüsü müəssisənin rəhbərləri tərəfindən müəyyən edilir). Fərq ya xərclənməmiş pul artıqlığı, ya da nağd pul çatışmazlığıdır.

    Minimum pul məbləği, nağd pulun idarə edilməsində səhvlər və gözlənilməz hallar zamanı vəziyyəti xilas etməyə imkan verən bir növ buferdir. Bu minimum pul məbləği sabit deyil. Bir qayda olaraq, yüksək dövrlərdə bir qədər böyük olacaq biznes fəaliyyəti tənəzzül zamanı ilə müqayisədə. Bundan əlavə, pul vəsaitlərinin idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün bu məbləğin əhəmiyyətli hissəsi depozit hesablarında saxlanıla bilər.

    Nağd büdcə üç fəaliyyət növü üzrə ayrıca tərtib edilir: əsas, investisiya və maliyyə. Bu bölmə çox rahatdır və pul vəsaitlərinin hərəkətini əyani şəkildə əks etdirir.

    Satış büdcəsi, müxtəlif istehsal və əməliyyat büdcələri və kapital büdcəsi haqqında məlumatlar pul büdcəsində əks olunur. Dividend ödənişləri, maliyyələşdirmə planları vasitəsilə öz vəsaitləri və ya uzunmüddətli kreditlər, habelə pul xərcləri tələb edən digər layihələr.

    Büdcələmə prosesinin son mərhələsində proqnoz balansı tərtib edilir.

    Proqnoz balansı, proqnoz dövrünün sonunda müəssisənin gələcək vəziyyəti haqqında məlumatları özündə əks etdirən maliyyə hesabatının formasıdır.

    Proqnoz balansı rəhbərliyin həll etməyi planlaşdırmadığı bəzi əlverişsiz maliyyə problemlərini aşkar etməyə kömək edir (məsələn, şirkətin likvidliyinin azalması). Proqnoz balansı müxtəlif hesablamalar aparmağa imkan verir maliyyə göstəriciləri. Nəhayət, proqnoz balansı qarşıdakı dövr üçün bütün digər büdcələr üçün nəzarət rolunu oynayır - həqiqətən, bütün büdcələr metodik olaraq düzgündürsə, balans "birləşməlidir", yəni. aktivlərin cəmi müəssisənin öhdəliklərinin və öz kapitalının cəminə bərabər olmalıdır.

    Nesterov A.K. Büdcələmə // Nesterov Ensiklopediyası

    Büdcə tərtibi cari planlaşdırmanın istiqaməti kimi 20-ci əsrin ortalarında formalaşmışdır. Müəssisədəki büdcə sistemi maliyyə əməliyyatları ilə bağlı rasional və məqsədəuyğun qərarların qəbulunu təmin etməyə qadirdir.

    Müəssisədə büdcə tərtibatı

    Büdcələşdirmə- Bu, müəssisənin fəaliyyətini optimallaşdırmaq üçün düzəliş edilə bilən çevik məqsədlərin qoyulmasına əsaslanan idarəetmə konsepsiyasıdır.

    Büdcə biznesin strateji məqsədlərinə çatmaq üçün pul və təbii şərtlərlə xarakterizə olunan resursların bölüşdürülməsi və istifadəsinə nəzarət üçün idarəetmə vasitəsidir.

    Büdcələşdirmə, müəssisə daxilində bütün prosesləri əhatə edən büdcələrin planlaşdırılması, hazırlanması və icrasına nəzarəti əhatə edir. Büdcələr müəyyən dövrlər üçün tərtib edilir və müəssisənin cari və gələcək məqsəd və vəzifələri nəzərə alınmaqla maliyyə planlarının ifadəsidir. Müəssisənin ümumi büdcəsini idarə və bölmələrin çoxsaylı büdcələri təşkil edir.

    Büdcələşdirmənin məqsədi– gələcək inkişafın proqnozlaşdırılması və büdcə tərtibi əsasında maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin planlaşdırılması, idarə edilməsi və səmərəliliyinin monitorinqi metodologiyasını formalaşdırmaq.

    1. Koordinasiya prinsipi
    2. Prioritet prinsipi
    3. Səbəbiyyət prinsipi
    4. Məsuliyyət prinsipi
    5. Davamlılıq prinsipi