Бюджет составленный для предприятия в целом. Бюджет предприятия

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Текущий или годовой план предприятия как часть перспективного плана составляется на основе показателей долгосрочного плана и представляет собой документ, в котором обеспечивается балансовая увязка доходных и расходных статей планируемого года. Баланс доходов и расходов в годовом финансовом плане - необходимое условие, которое достигается привлечением заёмных и других источников финансирования при недостаточности собственных финансовых ресурсов. В текущем финансовом плане детализируются доходные и расходные статьи, применяются более точные по сравнению с перспективным планом методы расчётов.

Если исходить из целесообразности отражения в годовом финансовом плане прибыли как конечного финансового результата хозяйственной деятельности предприятия, то отпадает необходимость введения в финансовый план таких статей, как выручка от реализации продукции и затраты на её производство и реализацию. Планирование выручки и затрат производится в отдельных расчетах, что необходимо для определения плановой суммы прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Кроме прибыли в состав собственных финансовых ресурсов включаются амортизационные отчисления, которые планируются в сумме износа основных средств и нематериальных активов.

Управление производственными процессами и регулирование расчетов с покупателями, поставщиками, работниками предприятия, финансовой системой, кредитными учреждениями, обеспечение платежеспособности предприятия в значительной мере зависит от организации оперативного финансового планирования.

Бюджетирование потока денежных средств - это комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборотом денежных средств предприятия.

Цель бюджетирования состоит в расчёте необходимого объема денежных средств и определении моментов времени, ожидаемого избытка или недостатка денежных средств, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.

Замечание: все бюджеты зависят от субъективных оценок и прогнозов, следовательно, общая ошибка расчётов ведет к значительному искажению результата и негативно влияет на управленческие решения. Поэтому работа по бюджетированию должна проводиться в тесном сотрудничестве всех заинтересованных отделов и служб и носить регулярный характер.

Основной бюджет (мастер-бюджет) - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Финансовый бюджет состоит из следующих обязательных финансовых документов, каждый из которых, в свою очередь, является самостоятельным бюджетом:

• · прогноза отчета о прибылях и убытках;
• · прогноза отчета о движении денежных средств;
• · прогноза балансового отчета.

Особое внимание обращается на то, что каждый документ является необходимым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным. Например, предприятие может поддерживать хорошую планируемую рентабельность продаж, хороший планируемый объем операционной прибыли. Но из-за плохого управления оборотными средствами будет иметь отрицательный денежный поток от операционной деятельности, что потребует привлечения дополнительных кредитных ресурсов, следовательно, увеличение затрат на выплату процентов и т.п. Поэтому для анализа качества бюджета все документы рассматриваются в комплексе.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования может быть условно разбит на две части:

• 1. подготовка основного бюджета;
• 2. подготовка финансового бюджета.

СОСТАВ ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА

Операционный бюджет, в свою очередь, состоит из бюджетов:

• 1. Продаж, который строится на основе прогноза продаж, если такой прогноз считается достижимым. Он является первым шагом в процессе бюджетирования и составляется отделом маркетинга и составляется с учётом внутренних и внешних факторов. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем включается в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена и в какие сроки с учётом безнадежных долгов.
• 2. Производства, который является, по сути, планом выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж, учитывая при этом производственные мощности, динамику запасов, величину внешних закупок. Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период, минус запас готовой продукции на начало периода. Наиболее сложный момент в составлении данного бюджета - определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода. Обычно он выражается в процентах от уровня продаж следующего периода.
• 3. Производственных запасов. Он формируется в стоимостном выражении и содержит информацию для подготовки заключительных финансовых документов основного бюджета:
  • · отчёта о прибылях и убытках - в части подготовки о производственной себестоимости реализованной продукции;
  • · прогноза балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств на конец планируемого периода.

Объем незавершённого производства рассчитывается, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

• 4. Прямых затрат на материалы. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж и показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько должно быть закуплено. Объём закупок зависит от ожидаемого объёма использования и уровня запасов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.
• 5. Производственных накладных расходов. Этот бюджет отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная - планируется исходя их потребностей, переменная - по нормативам, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Данный бюджет включает стандартные статьи: амортизация и аренда производственного оборудования, страховка, дополнительные выплаты рабочим, оплата непроизводительного времени и т.п.
• 6. Прямых затрат на оплату труда, который разрабатывается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
• 7. Коммерческих расходов. Его рекомендуется составлять сразу после создания бюджета продаж. При этом расчёт коммерческих расходов должен соотносится с объёмом сбыта, увеличение которого прямо зависит от расходов на мероприятия по стимулированию сбыта. Расходы группируются ряду критериев, например, тип продукции, тип покупателя, география сбыта и т.п.
• 8. Управленческих расходов, куда входят затраты непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции: затраты на содержание отдела кадров, юридической службы, отдела АСУ и т.п., командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредит, относящиеся на себестоимость. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется как процент, например, от объёма продаж.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчётом на достижение определённого финансового результата, т. е. чётко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план - факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов:

• 1. бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план - факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям организации.
• 2. для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие компании проводят анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта:

• 1) методологию;
• 2) организацию;
• 3) автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

• 1) разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;
• 2) строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

ПРОЦЕСС ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

ЭТАП 1 - анализируются финансовые показатели за предыдущий период.

ЭТАП 2 - предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как основной бюджет, прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных.

ЭТАП 3 - уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

ЭТАП 4 - осуществляется оперативное финансовое планирование.

ЭТАП 5 - осуществляется практическое внедрение планов и контролем их исполнения.

Принципы построения эффективной системы планирования и контроля:

• 1. планирование должно быть децентрализованным;
• 2. контроль должен быть централизованным.

Таблица 5 - Функции бюджетирования, выполняемые финансовой службой компании

Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансовой службы, созданное с целью ведения управленческого учёта, в соответствии с внутренней учётной политикой предприятия.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Важным этапом внедрения системы бюджетирования является создание финансовой структуры организации, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учёта (ЦФУ).

Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (ЦФО) за доходы и расходы, за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п., распределенных между структурными подразделениями предприятия, фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учёта.

В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели организации. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

• 1. «жёсткий» - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников;
• 2. «мягкий» - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов;
• 3. «компромисс» - принятие за основу оргструктуры с последующей её модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.

КРИТЕРИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЦФО

• 1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).
• 2. Объёмы производства.
• 3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
• 4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы, и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы), Они обычно имеют полную бюджетную схему» т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Любая организация, внедряющая бюджетирование, должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.

Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии. Например, бюджетный регламент может включать:

• · Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
• · Положение о мотивации персонала;
• · Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
• · Положение о Бюджетном комитете.

НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

• 1. длительность бюджетного процесса: в лучшем случае - 5-6 месяцев;
• 2. высокая стоимость;
• 3. жесткость, отсутствие свободы манёвра и невозможность использовать неожиданно открывшиеся возможности;
• 4. централизация и бюрократизм;
• 5. разрыв со стратегией и невозможность реализации долгосрочных целей;
• 6. усиление агентской проблемы - смещение интересов в пользу акционеров;
• 7. ориентир только на финансовые показатели, следовательно, неполнота отражения действительности в отчетности компании.

ВВЕДЕНИЕ

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние факторов хозяйственного риска, появляется преимущество свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников по отношению ко всем экономическим и финансовым процессам на предприятии.

Финансовая деятельность предприятия - это организация финансовых отношений, возникающих у него в процессе работы с другими юридическими и физическими лицами. Сам факт функционирования предприятия предполагает наличие таких финансовых отношений. Они возникают в процессе формирования и использования имущества и источников его финансирования, в процессе осуществления основной и других видов деятельности, а также в процессе распределения финансовых результатов, в том числе направления их на те или иные цели.

Финансовые отношения являются частью денежных отношений, возникают лишь при движении денежных средств и сопровождаются формированием и использованием фондов денежных средств.

Отношения, связанные с видами деятельности предприятия, результаты которых влияют на величину прибыли до налогообложения: продажа или сдача в аренду имущества; факторы, определяющие курсовые разницы при валютных операциях; условия осуществления финансовых инвестиций и др.

Получение прибыли - вот основное направление деятельности предприятий.

На основе прибыли осуществляется анализ текущего финансового состояния предприятия. Поэтому очень важно планировать прибыль.

Целью данной работы является определение направлений совершенствования механизма составления бюджета предприятия.

Объект работы - ООО «Интерэнерго».

Предмет работы - составление бюджета организации.

Для реализации поставленной цели исследования потребовалось решить следующие задачи, определившие структуру исследования:

исследованы теоретические аспекты составления бюджета предприятия;

проанализированы основные финансовые показатели деятельности предприятия;

выявлены проблемы планирования бюджета анализируемого предприятия и определены пути их решения.

Методологическую основу работы составляют метод сравнения с предыдущим периодом, диалектический метод исследования теоретических аспектов темы, системный подход ко всем изучаемым процессам и явлениям, применение экономико-математических, статистических, социологических и маркетинговых методов при изучении прикладных аспектов темы.

Теоретическую базу исследования составили нормативно-правовые и методические документы в области управления финансами предприятий, фундаментальные исследования ведущих отечественных и зарубежных экономистов, посвященные вопросам анализа финансового состояния предприятий.

Информационной базой работы послужили статистические данные предприятия, вторичная информация зарубежной и отечественной периодической печати.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Бюджет организации: понятие и сущность

Бюджет - это смета доходов и расходов предприятия. Разработка бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Систему бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей гибкости в управлении, снижении себестоимости продукции, а также для повышения достоверности плановых показателей.

Обычно бюджеты составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Рассмотрим основные преимущества внедрения принципов бюджетного планирования:

в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании, экономии бюджета фонда оплаты груда, что повысит материальную заинтересованность персонала в успешном выполнении плановых заданий;

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений отражает более точно показатели размеров и структуры затрат (чем система бухгалтерского учета финансовой отчетности), плановое значение размера прибыли;

бюджетное планирование позволяет осуществлять режим строгой экономии финансовых ресурсов фирмы.

В системе финансового планирования выделяют классификацию бюджетов по ряду признаков.

По широте номенклатуры затрат выделяют бюджеты функциональный и комплексный. Как правило, функциональный бюджет составляется по одной, реже по двум статьям затрат, в частности, бюджет амортизации, бюджет оплаты труда. В то же время комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, в частности, бюджет внепроизводственных расходов.

По методам разработки выделяют стабильный и гибкий бюджеты. Так, стабильный бюджет не изменяется при изменении объемов деятельности предприятия, в частности, бюджет амортизации. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксированных суммах, а в виде нормативов расходов, которые взаимосвязаны с объемными показателями деятельности предприятия, например, с объемом выпуска или реализации продукции.

В отечественной практике с целью организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия применяется следующая сквозная система бюджетов: бюджет материальных затрат; бюджет потребления энергии; бюджет амортизационных отчислений; бюджет фонда оплаты труда, бюджет прочих расходов; налоговый бюджет; бюджет погашения ссуд банков.

Данная система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия. Значимость правильного составления бюджета фонда оплаты труда определяется тем, что с ним связаны часть налоговых отчислений, а также платежи во внебюджетные фонды. Бюджет амортизации в значительной степени определяет амортизационную политику предприятия, а бюджет прочих расходов создает условия для экономии на наименее важных финансовых расходах. Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей предприятия.

Налоговый бюджет должен включать в себя все налоги и обязательные платежи в республиканский и местные бюджеты, а также во внебюджетные фонды. Рассматриваемый бюджет планируется только в целом по предприятию.

Сводный бюджет предприятия определяется как сумма бюджетов структурных подразделений, налогового и кредитного бюджетов. Руководству предприятия следует добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. В процессе становления бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом детализации. Его сущность заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Считается, что оптимальный - это такой бюджет, в котором доходный и расходный разделы равны. В случае дефицита сводного бюджета возникает необходимость корректировки за счет увеличения доходов или снижения расходов.

Бюджетное планирование начинается с прогноза объема продаж, затем составляется материальный бюджет, который определяет виды, количество сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана продаж; бюджет закупок характеризует расходы на закупки всех материалов; трудовой бюджет отражает прямые затраты труда, которые необходимы при организации запланированных видов деятельности. Далее составляется бюджет административных, накладных расходов, прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации продукции предприятия; прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможностей их возврата. Кроме того, при бюджетном планировании анализируются данные по основным производственным и резервным фондам предприятия.

Расходы сводного бюджета планируются на основании следующих исходных данных: бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу; бюджета фонда оплаты труда; бюджета прочих расходов; плана-графика налоговых выплат; плана-графика платежей во внебюджетные фонды; плана-графика погашения кредитов.

В реальной действительности часто встречается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет взаимных платежей. Соответственно в такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается, и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

1.2 Понятие бюджетных систем предприятия

Бюджетные учетные системы - широко используемый в управлении инструмент, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации разнообразных управленческих функций. Возникновение и использование этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM). Другими словами, бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями. Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем накладывают отпечаток специфика работ отдельных предприятий и стиль управления ими, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем. Поэтому при внедрении бюджетных систем важно понимать их роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления.

Учитывая сказанное, сначала остановимся на перечне функций бюджетных систем, множество которых определяет схему бюджетного процесса, и перечне управленческих функций, реализуемых при их использовании.

Первая из функций бюджетных систем, определившая их название - планирование деятельности предприятия. Ибо по определению, бюджет - это детализированный план деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия (master budget), отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, на базе принятых учетных концепций. Хотя эту функцию системы можно реализовать на разных уровнях агрегирования информации, в любом случае она предназначена для координации различных операций (действий) по достижению целей предприятия.

Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности предприятия, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется диспетчирование. При этом вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция) бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений предприятия.

Реализация функции планирования бюджетной системы позволяет также формировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей предприятия (целевые показатели деятельности), оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения предприятия.

Формирование множества целей предприятия - основополагающий момент реализации рассматриваемой функции, ибо цели предприятия определяют конечный пункт бюджетирования. Традиционно, цель предприятия соотносится с уровнем его прибыли и финансовым положением, поскольку именно это представляет интерес для большинства вовлеченных в деловое сотрудничество с предприятием юридических и физических лиц.

Поэтому завершающий этап реализации функции - составление предварительных отчетов (в частности, баланса и отчета о прибыли и убытках) с тем, чтобы убедиться в обеспечении планируемой производственной программой удовлетворительной структуры баланса и высокого финансового результата. Данные отчетные формы выбраны постольку, поскольку некоторые из заинтересованных сторон могут судить о достижении этих целей только по внешней публикуемой отчетности. Таким образом, получив в бюджетной системе эти целевые показатели, руководство имеет возможность посмотреть на итоги деятельности предприятия глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц.

В фокусе внимания менеджеров находится еще одна важная цель - ликвидность предприятия. Управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании для обеспечения платежеспособности предприятия.

Отметим, что реальное множество целей разнообразнее. Например, в последнее время, акцент при формировании дерева целей смещается в область управления качеством и стратегического управления. С одной стороны это обусловлено развитием функции управления качеством и ее переходом в качественно иное представление в контексте управления на основе всеобщего качества, что сильно пошатнуло концептуальные положения традиционного менеджмента. С другой стороны, сказываются веяния стратегического управления, нацеленного на успешное взаимодействие предприятия с внешней средой путем выработки обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии и на наращивание потенциала предприятия сегодня и в долгосрочной перспективе.

Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства.

Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Вторая функция бюджетных систем - просчет различных вариантов бюджета - тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

Естественное следствие планирования деятельности предприятия - желание проанализировать соответствие фактических результатов деятельности запланированным.

Третья основная функция бюджетных систем - мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности - позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияния на целевые показатели (как правило, на финансовый результат). Поэтому полные бюджетные системы - это информационные системы, включающие прогнозную, плановую и фактическую информацию о различных аспектах деятельности предприятия, представленную в сопоставимом виде. Механизм выявления причин и величин отклонений зависит от способа аккумулирования этой информации и формирования информационных отчетов.

Четвертая функция бюджетных систем - анализ исполнения бюджета - часто объединяется с предыдущей функцией системы. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета также может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня его проведения зависят полнота, глубина и способ осуществления таких функций управления как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого сотрудника в выполнение программы, регулирование деятельности. Две последние функции бюджетных систем позволяют принимать обоснованные корректирующие (регулирующие) решения. В зависимости от степени агрегирования информации и периодичности выполнения этих функций решения могут быть оперативными, тактическими или стратегическими. Отметим однако, что для осуществления оперативного управления в рамках бюджетных систем важна соответствующая организация учета фактических результатов деятельности. В частности, учет должен быть ориентирован на выявление непосредственно в момент совершения хозяйственной операции величины отклонения, обусловленной только одним из возможных факторов (причин) совокупного отклонения, который определяется данной операцией. Для этого разрабатывается соответствующая схема учета нормативных затрат и отклонений фактических затрат от нормативных затрат на счетах управленческого учета.

Отметим, что возможны различные способы реализации каждой из перечисленных функций бюджетных систем. Выбор той или иной технологии зависит от перечня управленческих функций, которые руководство надеется реализовать с использованием бюджетных систем, поскольку само появление функций бюджетных систем вызвано потребностью практического менеджмента.

Таким образом, стремление свести к минимуму вероятность ошибочных решений, принимаемых экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности, и предвидеть воплощение и влияние этих решений побуждает менеджеров использовать для эффективного управления предприятием бюджетные системы. Данные системы позволяют: планировать деятельность предприятия в целом и по отдельным подразделениям или бизнес-проектам, отражая во взаимосвязи все протекающие на предприятии процессы; координировать деятельность структурных подразделений, обеспечивая гармоничность их функционирования; мотивировать персонал на достижение целей предприятия; оперативно управлять снабженческо-сбытовыми, производственными, финансовыми, инвестиционными и другими процессами; оценивать эффективность работы выделенных центров ответственности и бизнес-проектов.

Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета представлена на рисунке 1.

Рисунок 1.1 - Структура основного бюджета

Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов.

Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Как отправная точка составления бюджета могут использоваться данные прошлых периодов. Однако следует помнить, что если событие имело место в прошлом, то совсем не обязательно оно произойдет в будущем. Поэтому информация о прошлом может быть полезна в дальнейшем если только будут приняты во внимание изменения условий функционирования. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например, специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. Плановые или прогнозные значения показателей производственно-хозяйственной деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами.

Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако, логичнее их выделить в отдельную группу. Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от вида инвестиций, главное - до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

Чаще всего бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д. Выбор финансового года в качестве бюджетного периода объясняется, в первую очередь, интересом руководства к будущим финансовым результатам и публикуемым формам отчетности, которые фактически определяют лицо предприятия и должны соответствовать некоторым требованиям. Таким образом, этот выбор при планировании производственной программы помогает предвидеть и структуру баланса, и основные показатели отчета о прибылях и убытках. Годовое бюджетирование помогает оценить будущие финансовые результаты реализации выбранной альтернативы и при этом убедиться в достижении удовлетворительной структуры баланса для удержания инвестиционного капитала, рассчитать соответствующие данному альтернативному варианту возможные показатели рентабельности и ликвидности предприятия, т.е. ответить на основной вопрос, интересующий менеджеров при принятии управленческих решений: какие рубежи будут достигнуты? Отметим, однако, что периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретного предприятия.

В основе создания бюджетной системы находятся следующие положения:

·бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что есть предмет бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и прочего;

·бюджет можно подготовить целиком в неденежном выражении, то есть использовать такие измерители, как единицы продукции, часы труда, число услуг и т.д.

·бюджет должен представлять информацию в доступной и ясной форме, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных взаимосвязей и ограничений, принятых в документе;

·больший эффект от использования бюджетной системы на предприятии достигается при обеспечении тесной взаимосвязи и сопоставимости ее данных, в первую очередь, с данными системы финансового учета, а именно при комплексном использовании первичной информации о фактической деятельности предприятия, нормативно-справочной информации и учетных принципов. В основе бюджетирования должны лежать те же учётные принципы, что и используемые на предприятии при формировании информации о фактическом осуществлении деятельности. В противном случае данные, полученные с использованием различных учётных принципов, сравнивать не корректно.

Для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Должны быть проработаны вопросы вертикальной и горизонтальной детализации (интеграции) бюджетов и идентифицированы признаки, по которым она будет осуществляться. Должна быть сформирована совокупность центров ответственности и определен механизм распределения ответственности. Так или иначе, но на практике вышеперечисленные моменты нужно четко сформулировать (очертить), а процедуры приспособить к требованиям и особенностям конкретного предприятия. Ибо несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению и анализу бюджета каждое конкретное предприятие имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой его деятельности, используемыми технологиями, особенностями производственной деятельности и ее учета, а также многими другими факторами. Поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, а бюджетная система уникальна.

Для администрирования бюджетного процесса на предприятии создается структура, которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления. Ее название определяется желанием руководства. Мы условимся называть ее группой бюджетирования. Очевидно, что она должна состоять из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ней удобно и целесообразно выделять две подгруппы. Одна из них - временная группа - действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных центров ответственности и разработкой системы бюджетов с требуемой детализацией последних. Логично во временно действующую группу включить менеджеров - представителей от каждого центра ответственности, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении предприятием и более грамотной разработке бюджетов. Задача этой группы - исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согласование их интересов для достижения целей предприятия, планирование их деятельности. Другая группа - бюджетный комитет или бюджетная комиссия - действует постоянно и состоит из топ-менеджеров, ответственных за деятельность предприятия в целом. Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки разрабатываемого бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюджета и даты, к которым должны быть представлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку запланированной производственной программы и ее утверждение.

Далее, по мере осуществления фактической деятельности данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических от плановых показателей, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.

Такая организация группы бюджетирования дает ряд преимуществ. Во-первых, привлечение менеджеров каждого центра ответственности к планированию деятельности повышает ответственность каждого из них за планируемые показатели и, тем самым, стимулирует к их достижению. Важно, что, принимая участие в разработке бюджета, менеджеры соглашаются с возможностью его исполнения, вследствие чего исключается оценивание ими плановых показателей как не учитывающих их возможности, проблемы и требования, а также констатации в качестве причины неисполнения бюджета нереальности плановых показателей. Вряд ли кому-то приятно признаться в своей несостоятельности. Иначе у менеджеров нижних звеньев управления этот мотив в достижении целевых показателей отсутствует, и бюджет может не служить средством стимулирования деятельности. Во-вторых, менеджеры нижестоящих центров ответственности лучше представляют себе специфику работы своего подразделения, проблемы и ограничения. Таким образом, они имеют возможность своевременно выявить негативно влияющие факторы, и принять меры к их устранению. В-третьих, иерархическая процедура бюджетирования позволяет вышестоящему центру ответственности согласовать интересы нижестоящих и оценить их клад в достижение целей предприятия, уменьшает вероятность занижения плановых показателей некоторыми из них (если бюджет не отражает обоснованного уровня производительности, то он не будет утвержден, потребуются корректировка и его повторное представление на рассмотрение комиссии).

Еще один вопрос, который важно затронуть, касается подходов к бюджетированию, поскольку возможны различные схемы этого процесса (сверху-вниз, снизу-вверх, комплексная). Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, включающая ряд условных этапов, при которой информация распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

Первоначально лицам, ответственным за составление бюджета, высшее руководство сообщает политику составления бюджета и основные ее направления. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияющие на подготовку бюджета, например, поправки, которые надо сделать на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство тоже должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджета. Намечая основные направления деятельности важно, чтобы все менеджеры понимали роль бюджета текущего года для выполнения перспективного плана и то, как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

На втором этапе определяются факторы, ограничивающие производственно-хозяйственную деятельность предприятия, которые важно определить прежде, чем готовить бюджет, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета. Помимо покупательского спроса существуют и другие ограничивающие факторы, которые нужно принимать во внимание (например, производственные мощности).

На третьем этапе идет первоначальная подготовка операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов. Наиболее приемлема организация процесса подготовки бюджета снизу вверх.

Это означает, что бюджет рождается на низшем уровне руководства, совершенствуется и координируется на более высоких уровнях. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей.

Четвертый этап составления бюджета по принципу снизу-вверх - это обсуждение бюджета с вышестоящим менеджером, который объединяет представленные ему бюджеты в один. Обсуждение - жизненно важный процесс подготовки бюджета, ход которого определяет, станет ли бюджет действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Очевидно, что процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета, если между вышестоящими и нижестоящими руководителями будут установлены доверительные отношения. После обсуждения вышестоящие руководители становятся ответственными за составление бюджета на своем уровне и отвечают за согласование показателей бюджетных статей и координацию деятельности подчиненных. Они следят, чтобы не было преднамеренных попыток занижения бюджетных показателей в надежде на легкое исполнение окончательного бюджета. По мере продвижения бюджета снизу вверх - по иерархии управления - в процессе обсуждения надо изучать соотношение показателей бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в совершенствовании. Подобные несоответствия надо выявить, а также принять во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Внесение этих изменений может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджет не будет скоординирован и не станет приемлемым для всех сторон. В завершение надо составить прогнозные отчеты, в которых планируемая производственная программа оценивается с точки зрения достижения целевых показателей, дабы гарантировать, что она обеспечивает желаемые цели. В противном случае, потребуются дальнейшие исправления и повторное прохождение бюджета по всем инстанциям до тех пор, пока, в частности, прогнозный отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми. Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, и руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного. При пересмотре бюджета составившие его лица должны чувствовать достаточное внимание к их мнению со стороны руководства.

Окончательное принятие бюджета - следующий этап, на котором приведенные в соответствие бюджеты сводят в обобщенный бюджет (основной бюджет) предприятия. Основной бюджет предприятия утверждается директором и направляется во все центры ответственности предприятия для исполнения.

Отметим также, что системы бюджетирования, представляющие собой один из инструментов управленческого учета и анализа, в настоящее время все чаще рассматриваются в стратегическом контексте. Поэтому на первый план выходят декомпозиция стратегических целей в разрезе выделенных центров ответственности и построение сбалансированной системы показателей, доведенной до каждого работника.

Бюджетные системы - это действенный инструмент управления, поэтому перед предприятием не стоит задача выполнения планов любой ценой и невзирая ни на какие обстоятельства. Важно в их рамках аккумулировать релевантную информацию для четкого адекватного представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и понимания взаимосвязи принимаемых решений и целевых результатов.

2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Компания «Интерэнерго» создана в форме общества с ограниченной ответственностью.

Порядок обеспечения деятельности предприятия, формирование органов управления и контроля, разграничение полномочий определяются его уставом в соответствии с требованиями действующего законодательства.

Среднесписочная численность работников предприятия на 01 января 2010г составляет 88 человек. Фонд оплаты труда среднесписочного состава ежемесячно около 50 млн. рублей.

Первоначальная стоимость основных производственных фондов на 01.12.09 г. составляет 82,7 тыс. $ США.

Износ основных фондов за истекшие годы составил 28%.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за последние три года характеризуются данными, приведенными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Интерэнерго»

Показатели 2007 г.2008 г.2009 г.Выручка от реализации продукции, млн. руб.235427332739Себестоимость продукции, млн. руб.188720882294Налоги, уплаченные в бюджет, млн. руб. 406272209Внереализационные доходы и расходы, млн. руб. 15-12-25Прибыль отчетного периода, млн. руб.75361211Рентабельность, % 4179Списочная численность работников, чел.547488Соотношение выручка/экспорт 80/2060/4066/34Исходя из приведенной таблицы, очевидным является тенденция на неуклонное увеличение объемов производства. Рентабельность выпускаемой продукции имеет определенные колебания, обусловленные значительным (более 20%) удорожанием в 2009 году стоимости цветного металла, иначе говоря, если бы продукция производилась с использованием сырья на уровне его закупочных цен 2008 года, то рентабельность в 2009 году имела бы показатель не менее 21%.

На рисунке 2.1 приведена организационная структура управления предприятия.

Управление ООО «Интерэнерго» осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетаний прав и интересов трудового коллектива и собственников имущества. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штат и затраты на управление. Собственники имущества осуществляют свои права по управлению предприятием непосредственно путем назначения высшего руководства.

бюджет предприятие

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Интерэнерго»

Списочная численность работников на 01.01. 2010 г. - 88 чел.

Предприятие возглавляет генеральный директор. Вся полнота власти на предприятии принадлежит ему. Это обусловлено тем, что именно генеральный директор несет ответственность за деятельность предприятия.

Следует особо отметить, что в организационной структуре управления отдельным подразделением выделена служба качества. Качеству продукции на предприятии придается очень большое значение. В ООО «Интерэнерго» выработана политика качества, реализация которой в определяющей степени обеспечивает предприятию коммерческий успех. Продукция предприятия сертифицирована.

Основной продукцией предприятия являются контрольно-измерительные приборы, сопутствующая арматура к ним, сопутствующие продукты (таблица 2.2)

Таблица 2.2 - Характеристика продукции ООО «Интерэнерго»

№ п/пНаименование продукции, краткая характеристикаНазначение продукции1. Манометры технические МТ-50, МТ-63, МТ-100,МТ-160 класс точности 1,5; 2,5 Предназначены для измерения избыточного и вакуумометрического давления неагрессивных некристаллизующихся жидкости, пара и газа2. Мановакуумометры технические МВТ-100, МВТ-160, класс точности 1,5; 2,5 3. Манометры технические электроконтактные МТЭ-160 класс точности 1,5; 2,5Предназначены для измерения избыточного давления и вакуумометрического давления неагрессивных некристаллизующихся жидкостей, газа и пара и управления внешними электрическим цепями от сигнализирующего устройства прямого действия4.Мановакуумометры технические электроконтактные МВТЭ -160 класс точности 1,5;2,55. Оправа защитная к термометру стеклянному ОЗТС 1 (условия эксплуатации Ру до 2,5 Мпа, температура - до 3000С.Предназначены для предотвращения разрушения стеклянных термометров в процессе эксплуатации в месте замера температуры6.Устройства отборные УО 1, УО 2, УО 4, УО 5, УО 6, УО 7 (Условия эксплуатации Ру до 2,5 МП, температура - до 2000СПредназначены для охлаждения измеряемой среды, поступающей в рабочие полости манометрических приборов, а также для их присоединения к технологическим сетям с измеряемой средой 7. Бобышки БП - 01, БП - 02, БП - 03, БП - 05, БП - 06. Условия эксплуатации Ру до 2,5 МПа, температура - до 3000СПредназначены для установки на них погружаемых термопреобразователей для измерения температуры, приборов для измерения давления, а также для отборных устройств и запорных вентилей импульсных линий8. Вспомогательная арматура (переходники, ниппель двойной)Переходники предназначены для монтажа приборов в существующее монтажное гнездо. Ниппель двойной служит для соединения устройства отборного с краном трехходовым

Перечисленные в таблице 2.2 продукты по качеству обусловливают экономический эффект от их использования, выражающийся в контроле за правильным и рациональным использование тепло/электроэнергии, ее экономии и, как следствие, снижения себестоимости в энергопотребляемых отраслях народного хозяйства.

2.2 Анализ организации планирования на предприятии

На предприятии ООО «Интерэнерго» вырабатываются долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели. Цели, вырабатываемые на высшем уровне, трансформируются в цели и задачи для нижестоящих уровней. Цели ежегодно пересматриваются, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям. На предприятии вырабатывается не одна цель, а система целей. Цели охватывают все сферы деятельности предприятия.

На предприятии выделяются линейные и функциональные подразделения, отвечающие за организационное обеспечение целей соответствующего уровня, устанавливается последовательность и характер работ по достижению конечных целей предприятия; оценивается эффективность различных вариантов организационных решений; существует система оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

Алгоритм планирования целей включает их конкретизацию в технико-экономических показателях работы предприятия и формулирование основных проблем, требующих своего решения для достижения целей.

Основной целью ООО «Интерэнерго» является получение прибыли. Для достижения этой цели на предприятии вырабатываются цели подчиненного уровня, например, увеличение объемов продаж или сохранение их на уровне предыдущего периода. Если достижение этой цели требует увеличения доли рынка, то целью, подчиненной предыдущей, будет увеличение доли рынка.

Таким образом, на предприятии существует иерархия целей, для достижения которых осуществляется планирование его деятельности.

На предприятии вырабатываются долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные планы. Осуществляется также бизнес-планирование.

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования: - плановый персонал, сформированный в организационную структуру; механизм планирования; процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования); средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

Рассмотрим состав специалистов, осуществляющих планирование.

Плановый персонал. Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Так как на предприятии нет подразделения, осуществляющего планирование, то специалисты сочетают функцию планирования с выполнением других функций, возложенных на них в соответствии с должностными инструкциями и Положениями о подразделениях. (например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).

Финансовым работникам, специалистам по производству приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определить, что более важно - увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, во что инвестировать новые средства - в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов изделий и услуг и т.д.

При формировании различных служб на предприятии отдается предпочтение высококвалифицированным специалистам, имеющим не только образование по специальности, но и экономическое образование. Аппарат плановых работников на предприятии устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия - он используется также и внешним документом, например, при установлении или расширении контактов с партнерами, обращении в банк за получением кредита.

Прежде всего, бизнес-план может помочь решить проблему финансирования. Будучи представленным в банк, инвестиционный фонд либо другому возможному инвестору, бизнес-план должен убедить потенциального заимодавца в том, что представлена последовательная и реалистичная программа проведения предпринимательской идеи в жизнь.

Партнеры предприятия, прежде чем установить или расширить взаимоотношения с ним, смогут с помощью бизнес-плана убедиться в наличии шансов на коммерческий успех и обеспечение высокого уровня прибыльности и платежеспособности.

Считается, что информация, содержащаяся в бизнес-плане, помогает потенциальным партнерам принять решение о целесообразности и условиях ведения дел с предприятием, оценить его финансовую устойчивость и принять в расчет все возможные риски, избежать выдачи кредитов ненадежным клиентам. Бизнес-план (особенно его резюме) может рассматриваться также как развернутый рекламный документ, представляющий предпринимателя, руководителей предприятия и их деятельность.

Обеспечение требуемого уровня и качества планирования на предприятия определяются: компетентностью и профессионализмом менеджерского корпуса предприятия на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, занимающихся планированием; наличием достоверной информации, а также оснащенностью функциональных подразделений современной организационной и вычислительной техникой.

Оценка финансово-экономической составляющей проекта позволяет сделать вывод о том, что идея создания предприятия интересна, прибыльна, рыночно оправдана и является выгодным и стабильным вложением для инвесторов и кредитных учреждений. Результатом проведения финансовых расчетов было подтверждение возможности нового бизнеса генерировать денежные потоки, достаточные для покрытия текущих расходов и получения прибыли.

2.3 Оценка места и роли бизнес-плана на предприятии. Результаты анализа

Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

механизм планирования;

процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

На предприятии ООО «Интерэнерго» нет специального планового подразделения, однако это не означает, что планирование не осуществляется. Рассмотрим состав специалистов, осуществляющих планирование на данном предприятии.

Плановый персонал. Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования.

На предприятии ООО «Интерэнерго» не осуществляется стратегическое планирование.

Тактическое планирование на предприятии осуществляется.

В составлении тактического плана принимают участие менеджеры высшего звена: директор предприятия, заместитель директора по коммерческим вопросам, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, заместитель директора по производству. Особое внимание при этом уделяется разработке годового финансового плана предприятия.

В разработке годового финансового плана принимают непосредственное участие коммерческий директор, начальник отдела материально-технического снабжения (ОМТС), главный технолог, начальник производства, а также руководители всех заинтересованных служб. Для производства разрабатывается производственная программа с разбивкой по кварталам и месяцам. За ее разработку отвечает начальник производства.

План по прибыли разрабатывают экономисты предприятия.

На предприятии вырабатываются мероприятия по снижению себестоимости. Этой работой охвачены практически все подразделения, так как себестоимость включает такие элементы, как стоимость сырья, материалов, оплату труда, энергоносителей, налог с фонда оплаты труда, общехозяйственные расходы, общепроизводственные расходы. Планированием цен занимается коммерческий директор. Следует отметить определенные недостатки в планировании цен. Цены на продукцию устанавливаются затратным методом, без надлежащего анализа рынка сбыта, за счет чего предприятие теряет часть прибыли - ведь цены у конкурентов значительно выше. Однако в настоящее время для анализа рынка сбыта, особенно для анализа внешнего рынка у предприятия нет достаточных трудовых ресурсов. В штате предприятия нет маркетологов, а у коммерческого директора, который в настоящее время осуществляет маркетинговые исследования рынка, и без того слишком много обязанностей.

Что касается финансового планирования, то оно также не всегда достоверно. Зачастую случается так, что план не соответствует фактическому состоянию дел. Это в разных случаях обусловлено различными причинами, однако в данном случае ясно, что нельзя составлять только один вариант плана. Необходимо составлять несколько его вариантов- оптимистический, пессимистический и, возможно, промежуточный вариант. Однако для такого планирования у предприятия также не достаточных ресурсов. Преследуя цель экономичности планирования и снижения себестоимости продукции, руководство предприятия не расширяет штат плановых работников.

Существуют и иные недостатки в планировании на предприятии ООО «Интерэнерго». Например, такой недостаток. Изделия, изготавливаемые на предприятии, являются зачастую уникальными и востребованными рынком.

Предприятие заинтересовано в сокращении производственного цикла их изготовления. Мастера на участках стремятся к тому, чтобы рабочее время использовалось рационально, служба материально-технического снабжения планирует своевременные поставки на участки, в цехах осуществляется нормирование затрат рабочего времени, однако значительного сокращения цикла изготовления продукции не происходит. В то же время существует такой вид планирования, как сетевое планирование, позволяющее добиться сокращения производственного цикла, однако оно на предприятии не применяется.

Стратегия маркетинга нашего предприятия предусматривает следующие ключевые элементы:

производство продукции ориентировано на широкий круг отечественных и зарубежных потребителей;

при продажах будет использоваться гибкая ценовая политика:

для завоевания отечественного рынка должно обеспечиваться преимущество перед импортерами не менее 10-15%;

при значительных объемах поставок (более 10т. шт.) и при заключении долгосрочных контрактов будут устанавливаться минимальные расчетные цены со скидками до 10%,

при переходе на производство новых высокорентабельных товаров и росте физических объемов производства возможно снижение цен на готовую продукцию до 10% при сохранении уровня рентабельности не менее 15%.

Таким образом, в осуществлении функции планирования на ООО «Интерэнерго» можно отметить следующие недостатки.

1.Практически не изучаются внешние рынки сбыта, конкуренты, что не позволяет осуществлять эффективное планирование объема продаж, а, следовательно и иные показатели, такие, как прибыль, рентабельность и т.д.

2.Планы предприятия не являются многовариантными, что снижает их достоверность.

.На производстве не применяется сетевое планирование, позволяющее сократить сроки изготовления продукции.

Указанные недостатки могут быть устранены посредством реализации следующих предложений.

Рассмотреть возможность создания на предприятии службы маркетинга или хотя бы ввести в штат предприятия должность маркетолога. Это позволит осуществлять анализ рынков сбыта продукции, конкурентов, изучать цены на продукцию, вырабатывать ценовую политику, способствующую максимизации прибыли, что в конечном итоге будет способствовать повышению прибыли и рентабельности предприятия.

С целью сокращения производственного цикла изготовления продукции предлагаю применять на производстве сетевое планирование.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУРЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предложения по внедрению долгосрочного планирования

Выявленные в процессе анализа системы планирования на ООО «Интерэнерго» недостатки могут быть устранены посредством реализации следующих предложений.

Рассмотреть возможность создания на предприятии службы маркетинга или хотя бы ввести в штат предприятия должность маркетолога. Это позволит осуществлять анализ рынков сбыта продукции, конкурентов, изучать цены на продукцию, вырабатывать ценовую политику, способствующую максимизации прибыли, что в конечном итоге будет способствовать повышению прибыли и рентабельности предприятия. Проектируя организационную структуру, следует рассчитывать ее эффективность. Коэффициент эффективности организационной структуры (Кэ) рассчитаем по формуле:

Кэ = Рп/ Зу(3.1)

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление.

*12 *1,3 = 8271276 (руб.) или 8,271 млн.руб.

тогда Кэ = 20: 8,271 = 2,41 или 241%

Следует иметь ввиду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Однако в данном случае эту взаимосвязь установить можно.

Например, маркетолог произвел маркетинговое исследование, результатом которого явилось предложение установить партнерские связи с поставщиком металла, цены на продукцию которого ниже на 10%. Ясно, что в таком случае затраты на материалы снизятся, а прибыль увеличится. Вот это увеличение прибыли и будет являться экономическим эффектом от введения в штат предприятия должности маркетолога.

В случае, если работа маркетолога будет оценена положительно, в дальнейшем можно будет совершенствовать оргструктуру, создав в ее составе отдел маркетинга.

Создание многовариантных тактических планов - трудоемкое занятие. Создание специальной плановой службы на предприятии не соответствует принципу экономичности планирования. Поэтому предлагаю усовершенствовать средства планирования, что будет способствовать снижению трудоемкости планирования. В продаже существуют компьютерные программы, с помощью которых можно составлять бизнес-планы. Их покупка для предприятий не является непосильным финансовым бременем. С помощью таких программ можно значительно повысить качество планирования.

С целью сокращения производственного цикла изготовления продукции предлагаю применять на производстве сетевое планирование. Сетевое планирование и управление основано на изображении всего комплекса работ в виде ориентированного графа, отражающего логическую последовательность, взаимосвязь и длительность комплекса работ с последующей оптимизацией разработанного графика.

В соответствии с «Основными положениями по разработке и применению систем сетевого планирования и управления» весь комплекс работ по СПУ рекомендовано делить на семь этапов.

Этап 1. Составление перечня работ по объекту для достижения конечной цели.

Этап 2. Установление топологии сети, т.е. четкой последовательности и взаимосвязи всех работ.

Этап 3. Построение сетевого графика или модели с помощью правил, определяющих контур совокупности работ и событий по данному объекту.

Этап 4. Определение продолжительности работ.

Этап 5. Расчет параметров сетевой модели.

Этап 6. Анализ сети и оптимизация сетевого графика.

Этап 7. Функционирование сетевой модели.

Основными областями эффективного применения СПУ являются:

целевые разработки по созданию сложных технических систем с привлечением большого числа исполнителей;

подготовка и освоение производства новых видов продукции в условиях действующего производства, выполнение наиболее важных и сложных заказов в НИИ, конструкторских бюро, на предприятиях единичного и опытного производства;

строительство и монтаж крупных промышленных объектов, реконструкция и ремонт зданий, сооружений, сложного оборудования;

подготовка и проведение крупных организационных мероприятий.

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений

Для внедрения и использования в практике управления специалиста по маркетингу предприятие должно затратить некоторые средства.

Во-первых - это расходы на приобретение оборудования (компьютер, программное обеспечение, стол, принтер, факс).

Таблица 3.1 Капитальные затраты

Технические средстваЦена одной единицы, тыс. руб.Количество необходимого оборудования, шт.Стоимость, тыс. руб.ПЭВМ150046000Принтеры3202640Сетевое оборудование4001400Офисные столы3004600Стулья1604640ИТОГО:8280

Из табл. 3.1 видно, что общая стоимость на доукомплектацию техническими (Ктс) средствами и мебелью равна 8280 тысяч рублей.

Затраты, необходимые на создание программного средства (Ксоз), сведем в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Затраты на создание программного средства

ПоказательСуммаФонд оплаты труда специалиста по установке данного программного средства, тыс. руб.200Отчисления в фонд социальной защиты населения, тыс. руб.70Отчисления в Росгосстрах, тыс. руб.1,2ИТОГО:271,2

Общие капитальные затраты на внедрение программного средства составили:

Ко=8280+271,2=8551,2 тыс. руб.

В результате приобретения и внедрения нового оборудования увеличиваются затраты на сумму амортизационных отчислений и общие затраты на электроэнергию. Расчет затрат на производство и реализацию Зобщ осуществляется по формуле:

Зобщ=Ао+Зэл+Зак+Зобсл(3.1)

где Ао - затраты на амортизационные отчисления,

Зэл - общие затраты на электроэнергию,

Зак - затраты на аксесуары,

Зобс - ежемесячные затраты на обслуживание данной программы.

Сумма амортизационных отчислений определяется по формуле:

Ао=Ктс*На(3.2)

где Ктс - затраты на доукомплектацию техническими средствами,

На - норма амортизации,%.

Норма амортизации для вычислительной техники равна 10%.

Ао=8280*0,10=828 тыс.руб.

Теперь необходимо рассчитать расходы на электроэнергию. Следует учитывать тот фактор, что ПЭВМ будут подключены к сети только в течение рабочего дня. Годовой фонд рабочего времени составляет 2020 часов. Потребляемая мощность одного компьютера 0,4 кВт в час (для четырех компьютеров она равна 1,2 кВт в час). Затраты на электроэнергию рассчитываются согласно формуле 3.3.

Зэл=Эч*Нэ(3.3)

где Эч - потребляемая мощность от сети,

Нэ - нормативная стоимость электроэнергии для предприятий.

Нормативная стоимость электроэнергии для предприятий равна 220,6 руб. за 1 кВт.

Зэ=(2020*1,2)*220,6=535 тыс. руб.

Затраты на аксессуары (Зак) рассчитываются по формуле:

Зак=Зб+Зк+З(3.4)

где Зб - затраты на приобретение бумаги,

Зк - затраты на приобретение картриджа,

Зд - затраты на приобретение дискет.

Зак = 100+200+20=320 тыс. руб.

Оплата за обслуживание программного средства за год составит 4200 тыс. руб. (350 тыс. руб. х 12 месяцев).

Заработная плата маркетологов составит

х12 = 15600000 руб. или 15600 тыс.руб.

Согласно формуле 3.1 имеем:

Зобщ=828+535+320+4200 + 15600 = 21483 тыс. руб.

Введение в штат специалиста по маркетингу позволяет уменьшить время обработки информации приблизительно в 3 раза.

Если учесть, что работники тратят половину всего рабочего времени на обработку информации, связанную с кадрами, а их средняя заработная плата составляет 1300000 руб., то эффект от предложенных мероприятий в год составит при фонде рабочего времени 2020 часов в год:

время затраченное на обработку информации всего:

(4х2020)/(2х3) = 1347 часа

Таким образом, экономия составит:

х4/2 - 1347 = 2693 часа.

Следовательно, высвобождается один работник при обработке информации с помощью внедренного программного обеспечения:

х (1300000 х12)/2020 = 20797,4тыс.руб.

Объем заключенных договоров на поставку услуг предприятия возрастет на 30%. Таким образом, дополнительная прибыль составит:

*0,3 = 16700 тыс.руб.

Итого, получаем: 20797,4+16700 = 37497,4 тыс.руб.

Налог на прибыль составит:

4х0,24 = 8999,4 (тыс. руб.)

Чистая прибыль:

4 - 8999,4 =28498 (тыс.руб.)

Рассчитаем срок окупаемости методом с использованием коэффициента приведения, который является более точным. В процессе работы получаемый эффект в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако полученные при этом суммы результатов и затрат по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2009 год) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (а), который рассчитывается по формуле:

?t = (1+Ек) -t (3.7)

где ?t - коэффициент дисконтирования текущего года;

Ек - норма дисконта (принимается равной 15%);

t - текущий год.

Таким образом, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Расчет эффективности от внедрения, данного средства приведен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Расчет экономического эффекта

ПоказательЗначение по годам2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.Годовой прирост прибыли, тыс.руб.0284982849828498Эксплуатационные затраты, тыс.руб.0214832148321483Коэффициент дисконтирования10,870,760,66Дисконтированная прибыль, тыс.руб.-24793,2621658,4818808,68Дисконтированные ЭЗ, тыс.руб.-18690,2116327,0814178,78Капитальные вложения, тыс. руб.-8280Чистая дисконтированная прибыль, тыс.руб.-8280-2176,953154,457784,35

На основе табл. 3.2 строим кривую прибыли и убытков (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Кривая прибыли и убытков

Из рис. 3.2 хорошо видно, что прибыль от внедрения мероприятия с учетом дисконтирования постоянно стремится вверх, что свидетельствует о положительном экономическом эффекте. При этом, динамический срок окупаемости составляет 1,1417 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной работы необходимо сделать следующие выводы:

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета.

Бизнес-план - план предпринимательской деятельности фирмы, предприятия; в условиях рыночной экономики необходимый инструмент технико-экономического обоснования и организации дела, включая взаимоотношения с банками и инвестиционными, сбытовыми организациями, посредниками, потребителями.

Анализ деятельности ООО «Интерэнерго» показал, среднесписочная численность работников предприятия на 01 января 2010 г составляет 88 человек. Фонд оплаты труда среднесписочного состава ежемесячно около 50 млн. рублей. Первоначальная стоимость основных производственных фондов на 01.12.09 г. составляет 82,7 тыс. $ США.

Износ основных фондов за истекшие годы составил 28%. Рентабельность выпускаемой продукции имеет определенные колебания, обусловленные значительным (более 20%) удорожанием в 2009 году стоимости цветного металла, иначе говоря, если бы продукция производилась с использованием сырья на уровне его закупочных цен 2008 года, то рентабельность в 2009 году имела бы показатель не менее 21%.

На предприятии ООО «Интерэнерго» вырабатываются долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели. Цели, вырабатываемые на высшем уровне, трансформируются в цели и задачи для нижестоящих уровней. Цели ежегодно пересматриваются, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям. На предприятии вырабатывается не одна цель, а система целей. Цели охватывают все сферы деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. Пособие/ Э.И. Крылов, В.М. Власова, М.Г. Егорова, 2003. 192 с.

.Вишняков В.А. Основы информационных технологий в управлении.- Мн.: Изд-во МИУ, 2003. - 256 с.

3.Гончаров А. Компьютер для менеджера.- СПб: «Питер», 2002. - 464 с

.Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн., 2003.- 624 с.

5.Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства. - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 345 с.

6.Ковалёва А.М. Финансы фирмы: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2005

7.Локтев В.Г. Нормирование и оплата труда. - Мн.: ООО «Современная школа», 2006. - 180 с.

8.Шевчук Д.А. Бизнес-планирование, «Феникс»,2007. - 519 с..

9.Экономика предприятия Под ред. Л.Н. Нехорошевой.- Мн.: «Новое знание», 2005. - 383 с.

.Экономика предприятия Под ред. А.И. Ильина.- Мн.: «Новое знание»,2006. - 698 с.

.Экономика предприятия Под ред. В.Я. Семенова.- СПБ.: «Питер»,2004. - 389 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

• Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Бюджетирование предприятия является одной из важнейших составляющих экономического планирования, которое в свою очередь является частью финансового менеджмента. По сути дела оно является особым видом планирования, которое основано на принципах и методах исполнения, составления, контроля, оценки и корректировки бюджетов, представленных в виде специфической формы планов. По-другому можно сказать, что бюджетирование на предприятии является планированием будущей хозяйственной деятельности организации, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов.

Основное его предназначение - это выработка, а также повышение обоснованности и эффективности всевозможных управленческих решений. Механизмы, которые имеет бюджетирование на предприятии, могут быть эффективны при попытках сделать рабочий процесс более эффективным, раздобыть новые ресурсы, повысить плановые показатели. Польза очевидна.

Бюджетирование на предприятии позволяет:

• оптимизировать прибыль и затраты;
• согласовать деятельность разных подразделений предприятия;
• выявить то, в каких ресурсах есть потребность, а от каких можно отказаться;
• провести анализ части предприятия или всего его целиком;
• укрепить дисциплину внутри предприятия.

Необходимо иметь в виду, что бюджетирование на предприятии отделена от налогового, а также бухгалтерского учета. Бюджеты, как правило, создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их обусловленность стратегическими планами.

• расходам и доходам;
• инвестициям;
• использованию всевозможных ресурсов;
• привлечению новых источников финансирования.

Промежуток времени, на который разрабатывается бюджет, называется бюджетным периодом. Определяется он текущим планированием на предприятии. Горизонт планирования (его длительность) в свою очередь имеет непосредственную связь с горизонтом прогнозирования, а также зависит от нестабильности внешней стороны предприятия.

Представляет собой объединение процессов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (имеется в виду формирование, утверждение, а также контроль). Разрабатывается он в соответствии с внутренним состоянием предприятия.

Система бюджетирования является совокупностью тех мер, которые используются для реализации бюджетного процесса. Она состоит из следующих элементов:

• центры ответственности;
• финансовая структура управления;
• методики формирования бюджета;
• управление бюджетом;
• консолидация бюджетов.

Организация бюджетирования на предприятии возможна при наличии:

• системы ответственности и полномочий;
• строгого регламента взаимоотношений между сотрудниками;
• квалифицированного персонала;
• принятых и прописанных функций подразделений.

Финансовая бюджетным процессом предполагает:

• распределение основных и побочных функций в аппарате управления;
• создание подходящей системы мотивации;
• создание качественной информационной инфраструктуры;
• определение обязательных центров учета;
• определение центров ответственности;
• создание внутренних правил, а также собственных нормативных документов.