Управленческий учет. Постановка управленческого учета

Что такое управленческий учет и чем он отличается от финансового? Каковы принципы управленческого учета? В чем особенности различных методов организации управленческого учета на предприятии?

Здравствуйте, постоянные читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр» и все, кто впервые заглянул на наш ресурс! С вами эксперт - Анна Медведева.

Все, что касается финансов и отчетности, всегда непростое и ответственное. Сегодня мы разберемся с темой управленческого учета , а также посмотрим, чем он принципиально отличается от учета финансового.

В конце статьи я подготовила для вас обзор компаний, которые помогут вам наладить управленческий учет на профессиональном уровне.

1. Что такое управленческий учет

Первостепенная задача управленческого учета - это обрисовать для руководства реальную картину состояния предприятия , помочь распределить резервы и повысить эффективность.

Цель управленческого учета - предоставить руководству компании и специалистам отделов запланированные показатели, фактические цифры и прогнозную информацию, касающуюся деятельности предприятия.

Насколько корректны эти данные, настолько эффективными и обоснованными станут управленческие решения .

Дадим определение понятию.

Это методика подготовки и оценки сведений о работе организации. Она показывает результаты экономической деятельности предприятия и используется для целей управления.

На каких принципах основывается управленческий учет:

• обособленность - и предприятие в целом, и его отделы рассматриваются независимо от других;
• непрерывность - сведения для учета должны поступать регулярно, а не беспорядочно;
• полнота - информация должна быть как можно более полной;
• своевременность - данные обязательно должны предоставляться в момент необходимости;
• сопоставимость - идентичные параметры за разные временные промежутки должны формироваться по одним и тем же принципам;
• понятность - данные должны оформляться в понятной для адресата форме;
• периодичность - внешнюю и внутреннюю отчетность нужно обязательно формировать в предписанные сроки;
• экономичность - затраты на работу системы учета должны окупаться выгодой от её использования.

Чтобы внедренный управленческий учет оправдывал себя, необходимы три условия : хорошие специалисты, активное участие руководства и выделение специальных ресурсов.

Как это выглядит? В небольших компаниях управленческий учет представляет собой набор электронных таблиц . При больших объемах информации целесообразно выбрать специальный программный продукт .

С управленческим учетом тесно связаны бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств ().

2. Какие существуют методы управленческого учета - 7 основных методов

Поскольку по закону не существует четких требований к ведению управленческого учета, допускается варьировать и выбирать методы и способы, удобные для конкретного учреждения.

Задача управленческого учета - это оценка себестоимости и контроль расходов. Мы выделили наиболее распространенные подходы к организации этого процесса.

Метод 1. Определение точки безубыточности

Этим термином, также называемым критической точкой , обозначается объем выпускаемой продукции и ее сбыта, при котором организация начинает получать прибыль от реализации своего товара. То есть доходы начинают перекрывать расходы.

Точка безубыточности обозначается в единицах продукции либо в финансовом выражении.

Метод 2. Бюджетирование

Определение говорит само за себя. Этот метод управленческого учета помогает максимально эффективно распределять ресурсы предприятия за счет тщательного планирования и последующего контроля и анализа отклонений от плана.

Бюджетирование помогает экономить и слаженно взаимодействовать

В основе лежит использование данных об экономике предприятия. Поэтому важнейшая функция программы бюджетного управления - способствовать объективному анализу и принятию решений.

Метод 3. Процессный расчет затрат

Так называемый процессный метод актуален при серийном производстве однотипной продукции или когда процесс производства невозможно прерывать по экономическим причинам или по причинам безопасности.

В процессном расчете составляется соотношение расходов с продукцией, выпущенной за конкретно взятый период.

Метод 4. Проектный расчет затрат

Используется в случаях, когда изготавливается изделие по спецзаказу.

В каждом проекте или партии выпущенной продукции производится расчет затрат:

• на материалы;
• оплату работникам;
• прочие расходы.

Этот метод также называют позаказным .

Метод 5. Передельный расчет затрат

Попередельный метод нужен в массовом производстве. Здесь определяющий процесс - это последовательный переход сырья в конечный продукт .

Группы процессов производства образуют переделы . Каждый такой передел либо выпускает промежуточный продукт (полуфабрикат ), либо завершает весь процесс и выдает продукт в конечном варианте.

Метод 6. Нормативный расчет затрат

Этот метод представляет учет отклонений реальной себестоимости от запланированной. Расчет нормативной себестоимости ведется по каждому виду выпускаемой продукции.

По итогам завершения периода проводится учет отклонений:

• отрицательных - излишний расход сырья;
• положительных - рациональный расход материалов.

Отдельным пунктом стоит учет условных отклонений. Они появляются из-за расхождений в составлении калькуляций, поэтому бывают и отрицательными, и положительными.

Метод 7. Директ-костинг

Фактически это контроль затрат. Основная цель директ-костинга - разделить их на постоянные и переменные.

Чтобы проще было различить суть этих понятий, составим таблицу.

Постоянные и переменные затраты:

Наиболее существенная особенность директ-костинга - это возможность видеть взаимосвязи между объемами продукции, затратами и прибылью.

3. Как происходит постановка управленческого учета - 5 основных этапов

Теперь распишем детально, как организовать управленческий учет .

Для наглядности я составила поэтапный алгоритм действий.

Этап 1. Определение основных потребителей данных управленческого учета

Основные заказчики и получатели сведений управленческого учета - руководители компании и члены совета директоров , менеджеры разных уровней , поскольку они принимают главные бизнес-решения.

Если необходимо изложить людям, принимающим решения суть проблемы или какой-либо план действий, то лучший способ - подготовить презентацию чтобы наглядно и структурировано преподнести информацию.

Этап 2. Формирование перечня необходимой отчетности

Далее необходимо сформировать и согласовать со всеми заинтересованными лицами перечень документов - то есть непосредственно отчетов, которые предстоит оформлять. Для каждого отчета определяется, в какой срок и с какой периодичностью он будет сдаваться - делается четкое и подробное описание.

Этап 3. Подготовка эскиза методологии

Составлением системы управленческого учета занимаются специалисты, вникающие во все тонкости деятельности компании. Иначе есть риск, что система управленческой отчетности не оправдает своих целей внедрения и не принесет желаемых результатов.

Что необходимо сделать на данном этапе:

• определить блоки отчетности и сферы учета;
• разработать документы промежуточных отчетов и методы расчетов;
• определить методы внесения в систему и обработки информации;
• обеспечить эффективный контроль данных;
• распределить обязанности между специалистами, которые выполняют подготовку данных;
• подготовить тестовую версию методологии и сделать пробные расчеты;
• оценить целесообразность разработанного проекта методологии.

Затем подготовленная модель утверждается руководством компании.

Этап 4. Внедрение методологии управленческого учета

Если все предыдущие мероприятия увенчались успехом, систему управленческого учета запускают в действие.

Внедрение проекта управленческого учета выявит недоработки, допущенные при составлении методологии. Возможно это окажется неоднородный подход различных подразделений к обработке данных, либо противоречивость информации, пересекающейся в разных отчетах, либо несовершенное программное обеспечение и т. д.

Могут случаться и другие накладки при взаимодействии подразделений.

Пример

На предприятии «ЧелябинскСтройМотаж» возникли проблемы с достоверностью информации о реализации товара.

В ходе проверки выяснилось, что бухгалтерия несвоевременно внесла в базу сведения о поступивших средствах. Из-за этого затянулось закрытие бухгалтерского баланса по учреждению.

Этап 5. Организация контроля за внедрением системы управленческого учета

Принципиальная часть контроля - оценить, насколько экономически эффективна выбранная система управленческого учета. Но сначала необходимо убедиться что все исполнители обучены, цели понятны, в методологии отсутствуют ошибки.

В продолжение темы предлагаем несколько дельных советов от эксперта.

4. Профессиональная помощь в постановке управленческого учета - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Ниже я представляю список компаний, которые профессионально занимаются постановкой управленческого учета в разных организациях.

Стоит обратиться за помощью к ним, если есть есть понимание необходимости вывести процесс управления предприятием на принципиально новый уровень.

Сервис управления финансами предлагает финансово-управленческий учет для малого бизнеса . Полная автоматизация функций учета доходов и расходов, планирования финансов и контроля всех денег помогут вам вынести бизнес на новый уровень развития.

Программу не нужно устанавливать, работать с сервисом можно сразу, зайдя на главную страницу. Сайт разработан для максимального удобства - введя данные в систему, вы будете наглядно видеть результаты и планы и полностью контролировать свой бизнес.

Работа с сервисом значительно сэкономит средства, которые вы тратили раньше на корректировку недоработок финансовой службы.

2) GBCS

Эта консалтинговая компания разработала уникальную бизнес-модель управленческого учета для различных учреждений. Благодаря ей, вы максимально повысите продуктивность управленческих решений в вашей фирме.

Система управленческого учета, созданная высококвалифицированными специалистами GBCS, даст вам возможность иметь реальное представление об активах и собирать информацию, касающуюся финансовой обстановки предприятия.

Помимо проекта управленческого учета, вам дополнительно предоставят другие услуги: составление отчетов о прибылях и убытках, о движении денежных средств и управленческий баланс. Актуальность решений, предлагаемых GBCS, - несомненное преимущество этой консалтинговой компании.

Фирма имеет крупнейшую региональную сеть - 49 городов России, Казахстана, Украины, ОАЭ и Канады. Здесь предлагают современные программы для учета и управления и создают возможности для успешного развития бизнеса любой отрасли и масштабов.

«БитФинанс» поможет вам в управлении казначейством и , управлении в договорной сфере, составлении финотчетов и отчетности МСФО.

18-летний опыт и профессиональная помощь в достижении результатов - самые сильные стороны компании «БитФинанс», позволившие ей завершить уже более 2500 успешных проектов.

5. Чем отличается управленческий учет от финансового - 5 главных отличий

В этом разделе я расскажу о том, в чем состоит отличие управленческого и финансового видов учета.

Отличие 1. Управленческий учет не обязателен для предприятия

Финансовая отчетность ограничена четкими законодательными требованиями. Она оформляется и сдается в соответствующие инстанции, и независимо от того, считает ли руководство предприятия это целесообразным.

Составляется по усмотрению администрации фирмы. Обычно делается это тогда, когда польза от имеющихся в отчете данных оправдывает расходы на их подготовку, обработку и оформление самого отчета.

Отличие 2. Степень открытости информации

Финансовая отчетность представляет собой более открытую информацию для ряда компаний. Например, федеральный закон предписывает публиковать сведения бухгалтерской отчетности для публичных компаний, чтобы все заинтересованные лица могли с ними ознакомиться.

Информация управленческого учета, напротив, совершенно закрыта и для сторонних органов, и даже внутри компании не все имеют к ней доступ.

Отличие 3. Финансовый учет должен быть максимально точным

Финансовая отчетность - дело серьезное. От сведений, которые содержатся в финотчетах, зависит благополучие всей компании. Поэтому для финансового учета обязательна конкретика, точность и недопустима расплывчатость.

Иногда для быстрого принятия управленческих решений (если того потребовала ситуация) необходимо, чтобы данные предоставлялись быстро, а времени на их полный сбор, детализацию и выверку нет. Поэтому в управленческом учете допускаются погрешности в цифрах.

Когда речь идет о скорости принятия решений , даже приблизительных данных вполне достаточно, так как незначительные отклонения все равно не меняют самого решения.

Отличие 4. Периодичность и сроки предоставления отчетности

Для сдачи финансовых отчетов существуют обязательные сроки. Обычно это месячный , квартальный или годовой отчетные периоды. Отклонение от сроков грозит штрафными санкциями.

А. В. Фирсов, ЗАО "ИнКомА, Лтд"

Фирсов Александр Викторович,
заместитель генерального директора по управленческому учету
ЗАО «ИнКомА, Лтд»

1. Учет и бизнес

"Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность"

Йохан С. фон Хольстайн, основатель IkonMedia Lab

1.1. Что вынуждает современных руководителей уделять все больше внимания управленческому учету

Российскому менеджеру в рыночных условиях необходим большой объем информации для управления компанией. В частности, менеджеру необходимо:

· с одной стороны, максимально снижать цены, чтобы сохранять и увеличивать объемы продаж, с другой стороны - контролировать себестоимость, чтобы не продавать с убытками;

· покупать максимально дешево с максимально быстрой доставкой и при этом не терять качества;

· производить (продавать) то, что дает максимум прибыли, и прекращать производство (продажу) того, что не приносит прибыли,

· занимать те ниши рынка, которые освобождаются, и жестко конкурировать или отступать там, где становится трудно работать;

· вовремя обеспечивать получение денег и вовремя платить зарплату и поставщикам, чтобы бизнес не остановился;

· инвестировать высвобождающиеся средства так, чтобы они приносили максимум прибыли;

· быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды (изменение цен, сроков поставки, валютного курса, спроса, предложения, банкротства поставщиков и заказчиков, банкротства банков), сохраняя при этом устойчивую работу предприятия и т.п.

1.2. Цели управления

Одна из основных задач руководителя – принятие решений на основе получаемой информации, а также контроль исполнения принятых решений. Не менее важно при этом обеспечение достоверности получаемой информации.

В классической теории управленческих систем процесс управления системой – это процесс сравнения того, что получается на выходе системы, с тем, что планировалось получить на выходе, и создание управляющих воздействий на вход системы с целью соответствующей коррекции выходных параметров.

Если система закрытая (не получающая иных воздействий, кроме управляющих), то ею управлять проще.

Для открытой системы существенным является то, что кроме управляющего объекта (руководителя) на нее могут воздействовать неопределенные внешние факторы. В открытой системе результат управленческих воздействий может отличаться от ожидаемого.

Кроме того, сам объект управления может быть мало изучен, и зависимости между воздействиями и результатом могут быть не выявлены.

Соответственно, планы руководителя могут не достигаться полностью, или достигаться с потреблением большего количества ресурсов, чем планировалось.

Если объектом управления является бизнес-структура или юридическое лицо, то планы руководителя могут быть условно разделены на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные .

Очень важным в управлении бизнесом является ответ на вопрос – каковы самые долгосрочные цели бизнеса, к чему должна стремиться компания в идеале?

В классической теории бизнеса считается, что долгосрочной целью компании является максимально возможное обогащение владельцев компании в долгосрочном плане.

Если на практике приходится говорить о долгосрочных планах, то начать их обсуждение лучше всего с обсуждения цели компании (миссии) – кратко сформулированного определения того, к чему в долгосрочном плане стремится компания, какие ресурсы для этого она планирует использовать, и какими средствами компания собирается достигать этих целей.

Подготовка миссии позволяет сформулировать основные моменты, необходимые для управления компанией.

1.3. Как двигаться к цели

Долгосрочная цель (миссия) формулирует основные особенности компании, которые необходимо учитывать при проектировании, внедрении и приемке системы управленческого учета.

Если цель компании не определена, или если она не известна, то принято полагать, что миссией является максимально возможное обогащение.

Для движения к цели необходимо знать все стороны бизнеса. При этом следует контролировать:

· в нужном ли направлении движется компания,

· приближается ли она к своей цели,

· насколько она отклонилась от запланированных показателей,

· какие и насколько эффективно были использованы ресурсы.

Все компании ведут бухгалтерский учет. К этому их вынуждает законодательство и необходимость рассчитывать и платить налоги, представлять отчетность по уплате налогов.

Соответственно, одним из источников информации для принятия решений могут быть данные бухгалтерского учета. Чем быстрее и тщательнее ведется бухгалтерский учет, тем качественнее представляемая информация и принимаемые решения. Однако опираться 100% на данные бухгалтерского учета руководитель не может.

1.5. Бухгалтерский учет и управление компанией

На первый взгляд может показаться, что компанией можно управлять по данным бухгалтерского учета. Ведь в нем отражаются и элементы дохода (выручка) и элементы расхода, и прибыль и состояние активов и пассивов компании. Однако есть несколько факторов российской специфики, которые затрудняют использование данных бухгалтерского учета для управления бизнесом:

1. Учет затрат и реализации в российском бухгалтерском учете основан на конкретных документах. Соответственно в затратах отражены не все факты хозяйственной деятельности, а только те, по которым, во-первых, есть необходимые документы, а, во-вторых, только те документы, которые правильно оформлены. В результате возникают три серьезных проблемы:

a. Задержка с поступлением документа. Документы от сторонних организаций (акты, счета-фактуры, накладные) могут поступать в компанию с опозданием. Соответственно факт хозяйственной деятельности может отражаться в системе с опозданием.

b. Несоответствие документа формальным правилам. Документы, не соответствующие формальным требованиям заполнения, не учитываются в системе.

Факт хозяйственной деятельности и его отражение в системе могут не соответствовать друг другу по следующим причинам:

· открытость списка требований к заполнению первичных документов,

· расплывчатость и неоднозначность требований к заполнению,

· постоянно усложняющиеся требования к заполнению первичных документов.

Все это приводит к тому, что при наличии документа факт хозяйственной деятельности может не отражаться. Типичный случай: услуга получена, акт подписан и отправлен подрядчику, а оригинал акта от подрядчика еще не получен, есть только копия, присланная по факсу. В таком случае бухгалтер, основываясь на нормах бухгалтерского законодательства, не вправе отразить в учете совершившийся в действительности факт хозяйственной деятельности – потребление услуги.

c. Задержка с обработкой документа. Обработка первичных документов бухгалтерией может производиться в пакетном/авральном режиме перед составлением отчетности. Соответственно, факт хозяйственной деятельности может отражаться в бухгалтерской системе с опозданием.

2. План счетов в основе своей содержит идею периодического подсчета/отражения/закрытия прибыли и убытков . Соответственно, учет доходов и расходов производится в несколько этапов, с использованием закрываемых одной суммой промежуточных накопительных счетов. Эти счета закрываются раз в месяц, квартал или год, и сумма с них, как правило, одной проводкой переносится на следующий счет, который тоже закрывается и т.д. Такая процедура не позволяет использовать счет прибыли и убытков в on-line режиме для постоянного анализа доходов и расходов как суммарно, так и в различных разрезах, а также вести on-line сравнение план/факт в различных разрезах.

3. Непрерывный расчет себестоимости не может быть целиком основан на бухгалтерском учете, поскольку бухгалтерский учет рассчитан на периодическое подведении итогов .

4. Динамика осуществления бизнеса .

Некоторые из перечисленных проблем (пункты 1-2) существуют только в России и не существуют в общепринятой бухгалтерской практике (GAAP – generally accepted accounting practice) в связи с тем, что там допускается вводить в учет собственные поправки для более достоверного отражения фактов хозяйственной деятельности. Такие поправки (accruals) считаются настолько естественными в учете, что принимаются в расчет наравне с другими расходами при расчете налога на прибыль.

Обобщением GAAP-ов разных стран (в основном UK GAAP и US GAAP) призваны стать Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

То, что финансовая отчетность по стандартам МСФО все больше завоевывает мир, и позволяет более достоверно отражать результаты финансовой деятельности, привлекает российских руководителей. Многие российские руководители изъявляют желание составлять финансовую отчетность по стандартам МСФО не столько потому, что это позволяет иностранным инвесторам увидеть реальные финансовые показатели компании, сколько потому, что это позволяет самим руководителям российских организаций увидеть более достоверные результаты деятельности компании.

1.6. МСФО и GAAP как панацея

Учет, а точнее отчетность, по западным или международным стандартам имеет ряд преимуществ перед Российскими стандартами финансовой отчетности (РСФО) для принятия финансовых решений, поскольку:

· допускается использование не оригиналов и формально неверных, но по сути правильных первичных документов (накладных, счетов-фактур, расходных документов и т.п.) по принципу «содержание важнее формы»,

· допускается свободное использование внутренних документов при учете расходов компании (записок, расчетов, оценок и т.п.),

· в первую очередь рассчитывается финансовая прибыль, расчет налогооблагаемой прибыли является вторичным,

· разрешается ориентироваться не на юридическую сущность документа, а на его фактическую сущность по принципу «де-факто важнее де-юре»,

· предприятию разрешается самостоятельно решать, к какому периоду отнести те или иные расходы, когда и какой объем долгов считать безвозвратным, какие резервы создавать под обесценивание активов,

· разрешается иметь собственный план счетов,

· разрешается иметь учетный год, отличный от календарного,

· финансовый, управленческий и бухгалтерский учет максимально сближены за счет введения в бухгалтерский и финансовый учет специальных поправок, допущений и резервов,

· не существует запрещенных корреспонденций счетов и т.п.

Такая финансовая отчетность может представлять интерес для руководителей, поскольку отчетность по западным стандартам более достоверно отражает результаты финансовой деятельности и больше подходит для принятия управленческих решений.

В связи с этим многие организации заинтересовались западными стандартами финансовой отчетности, начали привлекать соответствующих специалистов и стали стремиться представлять свою отчетность не только в соответствии с РСФО, но и в соответствии с МСФО.

Возрос спрос на специалистов, способных самостоятельно переводить данные РСФО компании в данные МСФО. На рынке начали пользоваться спросом программы, позволяющие вести учет по российским стандартам и представлять отчетность не только по РСФО, но и по МСФО.

1.7. МСФО - учет или отчетность?

Важный вопрос, в котором до сих пор существует неопределенность.

Учет – это процесс, отчетность – периодическое представление результата деятельности. Неопределенность возникла из-за перевода с английского языка.

Перевод слова Accounting означает в первую очередь процесс, и только во вторую очередь – отчетность. Неопределенность внесли сами англо-говорящие страны, когда свои стандарты по подготовке финансовой отчетности стали называть IAS (International Accounting Standards). Название International Accounting Standards можно понимать и как «Международные стандарты бухгалтерского учета» и как «Международные стандарты финансовой отчетности».

Последний вариант перевода был принят в русском языке, и он точнее отражает сущность того, что описывается в IAS-aх. Ошибку в названии быстро осознали и сами авторы международных стандартов. Новые стандарты с 2001-го года уже обозначаются не как IAS 1, или IAS 2, а как IFRS 1, IFRS 3. Где сокращение IFRS обозначает International Financial Reporting Standards. При этом комментарии к стандартам стали обозначать уже не как SIC 1, SIC 2, а как IFRIC 1, IFRIC 2.

Так было однозначно сформулировано, что международные стандарты на процесс учета не распространяются.

Кроме того, следует отметить, что:

· МСФО являются основой для построения не управленческой, а финансовой отчетности.

· Отчетность по МСФО предназначена не столько для руководства компании, сколько для инвесторов, кредиторов, акционеров.

МСФО не может и не стремиться подменить .

Для управленческого учета существуют свои стандарты и свои правила. В частности, это Институт управленческого учета США, который разрабатывает систему положений по управленческому учету (Statements on management accounting - SMA).

Широко распространенное на западе название специальности Management accountant на русский язык до сих пор однозначно не переведено. Оно переводится и как «Бухгалтер по управленческому учету», и как «Специалист по международной отчетности» и в других комбинациях. Различный перевод показывает различие в понимании россиянами того, чем должен заниматься специалист по учету.

2. Общие аспекты управленческого учета

Есть много вопросов и проблем, с которыми сталкивается российский руководитель. Назовем некоторые из них:

1. Себестоимость, рентабельность, цены.

Для того, чтобы быть прибыльной компания должна:

Продавать то, что прибыльно, за соответствующую цену;

Снижать цену на то, что не продается и совсем прибыли не приносит;

Прекращать заниматься той деятельностью, которая не является прибыльной.

2. Бюджетирование.

Любой организации необходимо планировать свою деятельность перед ее осуществлением как в денежных, так и в натуральных показателях. В процессе и по окончанию деятельности необходимо сопоставлять достигнутые результаты (сроки, объемы, качество) с планом и объем израсходованных на это ресурсов.

Принято различать:

а) планирование движения и использования ресурсов.

б) планирование и анализ прибыльности всей компании.

Особо в бюджетировании можно выделить анализ движения ресурсов:

· денежные средства,

· основные средства,

· людские ресурсы,

· транспорт,

· товарно-материальные ценности,

· помещения,

· компьютерные сети и доступ в Интернет,

· связь и т.п.

В рыночных условиях одними из важнейших являются денежные ресурсы. Соответственно, необходимо, чтобы компания не попадала в ситуацию, когда она не может нормально функционировать в связи с элементарным отсутствием средств (рассчитываться с поставщиками и кредиторами, платить зарплату, налоги). Любой организации необходимо планирование не только доходов и расходов, но и движение денежных средств и их эквивалентов.

Такой анализ необходимо иметь максимально точно и часто.

3. Мотивация

Для того чтобы компания достигала наивысших результатов, необходимо, чтобы сотрудники были мотивированы на повышение производительности и достижение результата с минимальным потреблением ресурсов. Правильная мотивация возможна только тогда, когда результаты деятельности конкретного сотрудника или подразделения, их вклад в достижение результата, объем потребленных ресурсов, были адекватно оценены и вознаграждены.

4. Учет активов

Для нормального функционирования компания должна иметь информацию не только о том, какие активы она имеет, насколько они потеряли или увеличились в цене, но и более подробную информацию.

Если это задолженность клиентов, то какова она по сумме и срокам.

Если это ТМЦ (товарно-материальные ценности), то информация о том:

· какую ценность эти активы представляют, и какой приток финансовых средств могли бы дать,

· где эти ТМЦ в данный момент находятся,

· в каком они состоянии,

· кто отвечает за их сохранность и т.п.

Если это средства производства, то:

· какова их ценность,

· какую производительность они имеют (какой приток денежных средств они могут дать или какой объем материалов могут обработать основные средства) и т.п.

Если это основные средства, то:

· их первоначальная стоимость,

· износ/амортизация,

· состояние, местонахождение,

· возможный будущий приток денежных средств, который они могли бы обеспечить,

· история и т.п.

5. Учет пассивов

Необходимо учитывать расчеты с учредителями и кредиторами.

Если это краткосрочная задолженность, то нужно знать:

· чем она вызвана,

· каковы сроки ее погашения,

· каковы приоритеты в ее погашении,

· каковы взаимоотношения с кредитором, и

· возможны ли задержки с оплатой.

Если это долгосрочные кредиты, то:

· их история,

· какова их юридическая основа,

· каковы проценты по кредиту,

· условия досрочного погашения, как по инициативе компании, так и по инициативе кредитора,

· возможности реструктуризации или отсрочки т.п.

6. Документооборот

В любой компании есть возможность воздействовать не только на начало процесса, но и на его движение путем принятия решений и выпуска, подписания или приостановки действия документов. Учет движения документов, их прохождения через различные стадии – одна из необходимостей учета в организации. Частью такого учета может быть поддержание базы данных по документам, договорам, счетам и т.д.

Обстоятельства бизнеса постоянно меняются. Такие воздействия внешней среды как:

· проверки внешних инстанций,

· штрафы,

· судебные тяжбы,

· разорение поставщиков и клиентов,

· изменение взаимоотношений с поставщиками и кредиторами,

· изменение курса валют,

· изменения или пересчет налогов, тарифных ставок, акцизов, цен на сырье и энергоресурсы и т.п.

заранее спрогнозировать нельзя, но можно оценить их риск и последствия для бизнеса.

Вероятность внешнего воздействия и его последствия должны учитываться.

Любое действие может приводить к неоднозначным результатам, и все соответствующие риски должны быть учтены.

8. Разграничение зон ответственности

Необходимо знать, как деятельность того или иного человека/подразделения сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции решить тот или иной вопрос или проблему. Постоянный контроль и перераспределение зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя.

9. Анализ критического пути

Любая последовательность действий может быть ускорена. Для того чтобы понимать, сокращение какой из операций приведет к сокращению общих сроков, а какое – нет, необходимо знать проходит ли критический путь через эту операцию или нет. Если проходит, то любое сокращение срока критической операции приводит к сокращению всего процесса. Вычисление критического пути и поиск способов сокращения сроков – одна из задач управленческого учета.

Для того, чтобы руководитель мог грамотно и своевременно решать перечисленные проблемы, ему необходима качественная и оперативная информация.

2.2. Что надо знать руководителю

«Если информации мало - возникает "информационный голод", а следовательно неэффективные решения!
Если информации много - возникает "информационный мусор", а следовательно неэффективные затраты!»
К.Эрроу, профессор Стэнфордского и Гарвардского университетов (США), лауреат Нобелевской премии по экономике.

2.2.1. Плановая информация:

Каждая организация планирует свою деятельность индивидуально. Соответственно, плановые показатели могут быть самые разные:

· сроки и объемы выполнения работ:

§ даты и объемы поставок Поставщиками,

§ даты и объемы работ, выполняемые Подрядчиками,

§ даты и объемы работ, выполняемые собственными силами,

· даты и суммы платежей Поставщикам и Подрядчикам,

· даты и объемы работ, выполняемых для Заказчика,

· даты и объемы поставок Заказчику,

· даты и суммы платежей Заказчика,

· даты и объемы собственных затрат компании (заработная плата, арендные платежи, оплата услуг для собственных нужд и т.п.)

· формирование прибыли,

· объем запасов на складах,

· занятость сотрудников,

· загруженность производственных мощностей,

· сроки и объемы ремонтов,

· сроки и объемы закупок и т.п.

Что именно планирует организация – решает, как правило, сама организация.

2.2.2. Фактическая информация:

· фактические даты и объемы Поставок Поставщиками,

· фактические даты и объемы выполненных работ Подрядчиками,

· фактические даты и объемы работ, выполненных собственными силами,

· даты и суммы платежей, уплаченных Поставщикам и подрядчикам,

· даты и суммы платежей Заказчиков,

· объемы реализации проектов по срокам и суммам,

· формирование прибыли,

· движение денежных средств и остатки на счетах,

· объемы запасов на складах и в пути,

· задолженность перед Поставщиками,

· задолженность Заказчиков,

· наличие денежных средств на расчетном счете и т.п.

2.2.3. Аналитическая информация

· прибыльность по компании, и подразделениям, продуктам, проектам (себестоимость работ и услуг),

· отклонение от плана по доходам, расходам, прибыли в различных разрезах,

· необходимость и объем внешних заимствований,

· наиболее узкие места в бизнесе и т.п.

2.3. Основные свойства информации

· своевременность,

· полнота (необходимая для принятия решений, но не избыточная),

· представление соответствующему пользователю в удобном для пользователя формате,

· возможность сравнения с другой аналогичной информацией,

· возможность развернуть или свернуть информацию (только для электронных отчетов).

2.4. Что анализируют менеджеры

Наиболее известные управленческие отчеты:

· отчет о просроченной дебиторской задолженности,

· отчет о продажах,

· отчет о состоянии складских запасов,

· отчет о планируемых закупках,

· отчет об общих, коммерческих и административных расходах,

· отчет об исполнении производственных заданий,

· отчет об исполнении плана капитальных вложений,

· отчет об исполнении бюджетов и т.п.

2.5. Понятие управленческого учета

Процесс управления и управленческий учет в одной организации может серьезно отличаться от управленческого учета в другой организации.

Причины возможных отличий:

· различие в видах бизнеса,

· различие в размерах и структурах бизнеса,

· различие в требуемых для контроля параметрах,

· различие в видении перспектив руководством,

· различие в финансовых возможностях компании по постановке учета и т.п.

Кратко можно сказать, что управленческий учет – это деятельность, связанная с подготовкой информации для руководства предприятия.

Однако на практике управленческий учет – это более сложное понятие, включающее в себя систему по сбору, представлению и анализу информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Поскольку управленческие цели у различных компаний отличаются, соответственно и учет может быть реализован в разном виде.

3. Управленческий учет в России

«Менеджмент никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много внешних переменных».

Дон Фуллер

3.1. Практические шаги, необходимые для постановки управленческого учета в организации

1. Необходимо определиться с целями учета . В первую очередь руководство или собственники организации должны осознать, что без качественной управленческой информации компания не может развиваться и побеждать в конкурентной борьбе. Миссия организации и роль управленческого учета должны быть сформулированы четко и конкретно. Отдельно должны быть выделены цели стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные). В случае если между целями возможны конфликты, приоритеты должны быть расставлены заранее.

2. Необходимо понять, насколько серьезными ошибками (неправильными, несвоевременными действиями, бездействием) чревато отсутствие управленческого учета. Это очень важный момент. Без такого самостоятельного анализа трата денег на внедрение и постановку управленческого учета является более, чем не эффективным. Если компания хочет начать работать более эффективно, она должна сделать первый шаг в этом направлении - оценить эффективность вложения сил и средств в управленческий учет.

Дальнейшие шаги приводятся в наиболее часто встречающемся порядке, но они могут идти как параллельно друг другу, так и в иной последовательности. Принятие решения о постановке управленческого учета – первое решение в цепочке решений, которые предстоит принять.

3. Оценка собственных сил и ресурсов , которые могли бы поучаствовать в постановке управленческого учета. Как правило, в постановке управленческого учета заинтересовано руководство и собственники организации. Для первых – это возможность более эффективно двигаться к цели. Для вторых – это инвестиция, которая может окупиться не в разы, а в десятки и сотни раз. Определиться надо по ключевым параметрам: какие из целей будут достигаться нанятым и контролируемым персоналом, а какие потребуют привлечения внешних сил.

4. Необходимо определиться с объектом управления :

a. Насколько открыт объект для внешнего воздействия (какие неопределенности существуют, и как они могут воздействовать на объект управления). Насколько внешние воздействия могут изменить выходные параметры.

b. Насколько возможно разделение его на внутренние объекты управления, и можно ли внутренние объекты выделить в самостоятельные.

c. Существует ли однозначная связь между входными воздействиями и реакцией объекта управления, и какова может быть эта связь.

Здесь надо обратить внимание на следующее. Практически всегда постановщики управленческого учета после исследования объекта управления предлагают не только изменить систему учета в организации, но и изменить сам объект управления – оптимизировать организационную и финансовую структуру компании.

Однако иногда постановщики управленческого учета могут перейти грань, за которой изменение организационной и финансовой структуры компании становится не столько помощью компании, сколько помощью самим постановщикам учета (ставить знакомый учет под готовый шаблон компании намного проще, чем ставить учет под конкретную организационную и финансовую структуру компании). Изменение организационной и финансовой структуры компании может, с одной стороны, повысить конкурентоспособность компании, с другой стороны, может внести значительные негативные изменения. Они могут оказаться настолько серьезными, что в результате постановки управленческого учета работа компании, ее прибыльность и конкурентоспособность не улучшатся, а ухудшатся.

5. Как часто система должна управляться (как часто выходные параметры сравниваются с желаемыми, и как часто осуществляются входные воздействия).

6. Необходимо определиться с тем, какие управляющие воздействия возможны.

7. Необходимо определиться с тем, какая информация может понадобиться для анализа выходных параметров.

8. Необходимо определиться с тем, какие входные воздействия могут быть.

9. Необходимо определиться, как информация об объекте управления может анализироваться и приниматься в расчет при принятии решений.

10. Необходимо исследовать существующую систему учета, скажем, бухгалтерскую и принять решение, возможно ли использовать ее как основу, или необходимо создавать что-то новое.

11. Необходимо знать «цену ошибки».

3.2. Цена ошибки. О чем необходимо задуматься перед постановкой управленческого учета в компании

Первый, и главный принципиальный вопрос, которым нужно задаться перед постановкой управленческого учета – это цена вопроса.

Главным здесь будет не попытка оценить прибыль, которая возможна в будущем, а цена ошибки. Сколько компания теряет на том, что:

· бизнес не прозрачен,

· планирование производится от достигнутого,

· контроль издержек приблизителен или не верен,

· система мотивации не адекватна,

· решения принимаются не вовремя,

· бизнес не структурирован,

· отсутствует логика во многих бизнес-процессах,

· не удается собрать всю необходимую информацию и т.п.

Если вы можете четко сказать, что на той или иной ошибке компания потеряла определенную сумму, то это и будет цена, которую можно заплатить за постановку управленческого учета.

Если вы определились с главными целями управленческого учета, и ценой, которую готовы за него заплатить – можете приглашать на консультацию специалистов и переходить к практическим шагам по внедрению управленческого учета.

3.3. Наиболее часто встречающиеся ошибки при постановке управленческого учета:

1. Стремление все сделать самостоятельно . Поставленный самостоятельно управленческий учет, как правило, является слишком индивидуальным, и может оказаться неприемлемым при смене руководства, собственника или изменении внешних обстоятельств.

2. Стремление сделать все по-новому в рамках всего старого . Не всегда постановка управленческого учета возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.

3. Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей управленческого учета. На практике ни одно, даже самое лучшее программное обеспечение не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был управленческий учет, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.

4. Технические сложности перехода . Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. Сервер может оказаться недостаточно мощным, сеть слабой, а компьютеры медлительными. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.

5. Сложности с динамикой перехода . Стремление изменить систему управленческого учета без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании – это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки управленческого учета величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.

6. Человеческий фактор . Даже самая лучшая управленческая система – это изменения во взаимоотношениях в коллективе:

§ большая нагрузка на отдельных сотрудников или, что чаще случается, на всех сотрудников компании, связанная с внедрением новой системы управления, с новыми контрольными процедурами.

§ новые взаимоотношения в коллективе, связанные с новыми контрольными процедурами, новым стилем работы компании.

§ возможное изменение штатного состава компании в связи с приходом новых специалистов и увольнением тех, кто не вписывается в новую систему.

§ обострение конфликтов в коллективе в связи с неготовностью некоторых сотрудников работать в новых условиях, связанных с внедрением управленческого учета:

· возможность контролировать сотрудников чаще и точнее,

· возможность оценивать каждого сотрудника по многим формальным параметрам,

· возможность сравнивать сотрудников между собой как по производительности, так и по экономическому вкладу/ущербу от их деятельности,

· более частые и разнообразные управляющие воздействия,

· введение процедур самоконтроля.

7. Недооценка случайных факторов . Процесс перехода на новые системы и процедуры учета отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.

8. Отсутствие проработанного плана постановки учета. Хаотичность в постановке учета и чрезмерная спешка могут быстро привести к тупиковым ситуациям.

9. Отсутствие конкретных и четко описанных целей постановки учета. Часто перестройку управленческого учета начинают без четкого видения перспективы и конкретных целей.

Некоторые примеры ошибочно организованных элементов управленческого учета, реально существующих в российских организациях:

1. Руководитель иностранной компании, офис которой расположен в Москве, а производство - в Московской области требует, чтобы каждый день с 7-ми до 9-ти утра производилась инвентаризация склада хранения товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

Результаты инвентаризации заносятся в таблицу с указанием названия ТМЦ на иностранном языке. Вместе с данными по балансу, расчетному счету и данными по возможным платежам поставщикам пакет информации пересылается по факсу в Москву и в 9 утра предоставляется генеральному директору вместе со списком задолженностей по платежам, для принятия решения о том, кому платить в первую очередь.

1) избыточные ручные операции в результате пренебрежения электронным документооборотом :

a. производится полная инвентаризация, когда можно отслеживать только изменения состояния склада (получено, выдано в производство), а инвентаризацию делать гораздо реже;

b. отправка по факсу той информации, которая создана в компьютере. В результате возможны потери информации при пересылке, теряется возможность анализа и хранения информации;

2) временной горизонт планирования движения денежных средств и эквивалентов ограничен одним днем, что является серьезной ошибкой и может очень быстро привести к проблемам с денежными средствами.

2. Крупное иностранное предприятие по производству пищевых продуктов ведет учет в программе SAP/R3. Ежемесячно данные о прямых и косвенных расходах компании и объемах продаж заводятся в Microsoft Access. Данные перераспределяются между продуктами для расчета прибыльности по конкретным товарам, брендам и группам товаров. Расчет делается для анализа прибыльности продуктов и оценки возможности по снижению или повышению цены.

Основные ошибки в построении такой системы управленческого учета:

1) две программы с параллельным управленческим учетом . Не до конца используются возможности программы SAP R/3. Появление второй программы привязывает компанию к определенным специалистам по управленческому учету и программистам, увеличивает расходы компании и риск потери информации;

2) удвоение базы данных . Одна и та же информация переносится из одной программы в другую, причем достаточно редко. В результате процесс принятия управленческих решений становится привязанным к процессу переносу данных (становится прерывистым во времени), подверженным сбоям, расхождениям, появляется необходимость в сверке результатов.

Обработка информации в дополнительных программах рекомендуется только в исключительных случаях, когда:

· массив обрабатываемой информации небольшой,

· результат нужен от случая к случаю,

· результат можно проверить вручную.

4. Некоторые типичные системы управленческого учета

4.1. Сложности в классификации систем управленческого учета

На рынке существует большое количество систем управленческого учета. Это объясняется не столько острой конкуренцией на рынке, сколько другими причинами:

· особенность бизнеса в разных странах,

· различные виды учета в различных отраслях бизнеса,

· различные теоретические методы, лежащие в получении и анализе информации,

· размер бизнеса,

· степень конкуренции на том или ином рынке,

· ресурсами, которыми владеет компания и т.п.

Системы управленческого учета первоначально задумывались как специальные универсальные инструменты по автоматизации сбора информации, ее обработки и представления для принятия управленческих решений.

Создать что-то всеобъемлющее, удовлетворяющее абсолютно всем требованиям существующих бизнес структур, управляющее всеми возможными ресурсами компании оказалось достаточно сложно.

Со временем выяснилось, что полностью охватить все возможные бизнес процессы в одной управленческой программе практически невозможно. Многие программные комплексы настолько усложнились за счет включения в них максимально возможного количества бизнес-процессов, что внедрение их стало сложным, дорогостоящим, и требующим большого количества ресурсов. «Универсальные» программы не подходят ко всем бизнес-процессам, дороги и требуют сложной настройки «под клиента». Специализированные программы имеет небольшой рынок сбыта.

Разработчики бизнес-процессов и программ управленческого учета подстраиваются под эти требования по-разному. Некоторые компании, такие как SAP, самостоятельно создают отраслевые решения на базе единой платформы. Другие компании, как, например, Navision и Microsoft Business Solution позволяют своим партнерам самостоятельно разрабатывать отраслевые решения и сертифицируют их для использования другими партнерами.

В результате на рынке уже сейчас существует большое количество бизнес-решений, и идет процесс разработки новых, на различных платформах.

В настоящее время системы управленческого учета классифицируют самыми разными способами.

Например, системы можно квалифицировать по их потребительским свойствам, внутренней структуре, охвату бизнес процессов и т.п. .

Приведем некоторые классификации систем управленческого учета:

1. По отраслям деятельности:

· Нефтепеработка,

· Металлургия,

· Энергетика,

· Таможня и склад,

· Связь и т.п.

2. По основным целям учета :

· бюджетирование,

· планирования ресурсов,

· анализ затрат,

· оперативное руководство процессами,

· долгосрочный анализ структуры бизнеса, и т.п.

3. По территориальному признаку :

· региональные (локальные),

· интернациональные.

4. По структуре управлеления компанией:

· Управление по центрам финансовой ответственности,

· Управление по проектам

5. По возможностям использования различных валют :

· Многовалютные,

· Одновалютные.

6. По используемому методу учета затрат :

· Директ-костинг,

· Стандарт-костинг.

7. По тем видам деятельности , которые существуют в бухгалтерском учете:

· Операционная,

· Финансовая,

· Инвестиционнная.

8. По временному горизонту, в рамках которого осуществляется управление:

· Тактическая,

· Оперативная,

· Стратегическая.

9. По виду информации , которую обрабатывает система:

· Внешняя,

· Внутренняя.

10. По алгоритму , который используется в системе, управленческие системы могут иметь разные способы обработки данных:

· Систематизированный,

· Дифференцированный,

11. В зависимости от связи с финансовым и другими видами учета :

· Автономная,

· Интегрированная.

12. В зависимости от того, какой уровень управления обслуживает система :

· Высший менеджмент,

· Среднее звено менеджеров,

· Низшее звено менеджеров.

13. Если система управления охватывает не все предприятие, а только часть, то могут быть системы управления видами деятельности компании :

· Закупки,

· Продажи,

· Клиентские базы,

· Производство,

· Складирование,

· Доставка,

· Качество,

· Проектирование,

· Гарантийное и техническое обслуживание,

· Финансы и т.п.

Все эти способы классификации являются достаточно условными, поскольку:

1) большинство систем управленческого учета являются многофункциональными,

2) системы учета могут классифицироваться сразу по нескольким параметрам,

3) каждый из параметров в той или иной мере присутствует в любой управленческой систему,

4) многие параметры управленческих систем настраиваются на месте под требования конкретного клиента.

Рассмотрим для примера особенности некоторых, наиболее типичных системы управленческого учета и те практические вопросы, с которые возникают при их внедрении.

4.2. Управленческий учет, как возможность планирования и отражения финансовых результатов деятельности. Анализ бюджет/факт.

«Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы».

Закон Хеопса

Без плана невозможно двигаться, необходимо выбрать цель, задать направление движения и примерно оценить с какой скоростью двигаться. При этом желательно иметь конкретный маршрут движения.

Любой бизнесмен или производственник планирует свою деятельность. Компания в обязательном порядке планирует свои финансовые и аналитические (не финансовые) показатели. В процессе деятельности факт сравнивается с планом для принятия решений.

Одним из вариантов плана коммерческой компании является бюджет – совокупность доходов и расходов компании в различных разрезах. Если есть план и есть факт, то их надо каким-то образом сопоставлять и анализировать.

Простейшей компьютерной системой бюджетирования может считаться программа MS Excel или любые другие электронные таблицы.

В них можно заложить бюджеты, а также по мере поступления заносить фактические данные. В электронные таблицы довольно не сложно заложить простейшие операции сравнения или формулы для анализа. Полученные бюджеты можно легко изменять, редактировать, пересчитывать, пересылать по электронной почте, представлять в виде графиков. Первоначальные системы бюджетирования так и появляются.

Но такое бюджетирование не может устраивать в сложных ситуациях, когда:

· надо ограничить доступ к определенной информации или части бюджета,

· нужно распределить роли в системе бюджетирования (например, когда плановую информацию заносят одни люди, а фактическую – другие),

· нужно разделить права в системе бюджетирования (одни люди должны только видеть бюджеты, другие должны иметь возможность их редактирования),

· должен производиться сложный анализ бюджета, фактических данных, и расхождений,

· бюджеты надо консолидировать, обобщать и представлять в различных разрезах.

В связи с тем, что электронные таблицы не полностью удовлетворяют задачам бизнеса, по запросам менеджеров и руководителей организаций начали создаваться сложные системы анализа. Менеджмент во всем мире начал пользоваться программами бюджетирования вместо электронных таблиц.

Какие проблемы возникают при выборе системы бюджетирования и ее внедрении?

Назовем некоторые, общие, наиболее часто встречающиеся из них:

1. Программы бюджетирования рассчитаны на длительный срок использования. Они меняются или полностью обновляются гораздо реже, чем любое другое программное обеспечение. Если программа приобретается и начинает использоваться, то это значит, что не планируется ее замена или серьезная модернизация в течение длительного времени.

2. Соответственно, необходимо определиться: или начинать использовать хорошо зарекомендовавшую себя программу, которая уже несколько лет успешно использовалась, или идти на риск и брать на рынке что-то совершенно новое.

3. Программа должна быть максимально открыта для получения бюджетных и фактических данных из различных источников, соответственно, она должна легко интегрироваться с любым существующим или планируемым к использованию программным обеспечением.

4. Программа должна иметь возможность легко принять («закачать») данные из ранее использовавшейся бюджетной программы.

5. Программа должна быть достаточно открытой и прозрачной, чтобы ею могли легко воспользоваться любые исполнители для заведения/переноса фактической информации.

6. Программа должна быть современной и новой, чтобы удовлетворять изменяющимся требованиям управленческого учета.

7. Программа должна иметь определенные уровни защиты, чтобы не вся информация была доступна для исправления или просмотра. Ведь бюджеты напрямую связаны со стратегическими планами компании, в связи с чем и плановые, и фактические показатели компании могут представлять интерес как для конкурентов, так и для отдельных сотрудников компании.

8. Программа должна иметь возможность в реальном времени проанализировать, к чему приведет то или иное изменение в планах и бюджетах. Такая функциональность хорошо известна на Западе и носит название OLAP (Online Analytical Processing).

9. Программа должна иметь возможность работать с несколькими валютами и представлять отчеты в различных валютах.

10. Отчеты, которые представляет программа, должны быть полезными для компании.

11. Объем информации, который представляет программа, должен быть сворачиваем до того уровня, который необходим руководству компании.

12. Язык программирования должен быть достаточно известен, в противном случае вы неизбежно столкнетесь с проблемой поиска специалистов на рынке труда.

Первоочередной вопрос, с которым сталкивается руководитель компании при выборе системы бюджетирования, как выбрать новую программу и избежать рисков :

· программа может быть недоработанной и содержать ошибки,

· программа может быть настолько сложной, что пользоваться ею без специального обслуживающего сотрудника может оказаться невозможно,

· программа может работать с массой параметров и режимов, необходимых компании, за исключением одного – жизненно важного,

· система согласования бюджета может быть подробной и регламентированной настолько, что внесение изменений в процессе эксплуатации программы становится практически невозможно,

· система должна позволять выполнять прогнозирование и построение бюджета как суммированием планов снизу, так и разделением спущенных сверху планов (bottom-up или top-down forecasting),

· программа должна быть прозрачной в on-line режиме, т.е. программа должна не только давать отчеты, но и позволять дойти до конкретных первичных данных или документов (drill-down procedure),

· программа должна давать не только ту информацию, которая необходима для реализации целей компании, но и давать достаточный объем информации, который может понадобиться в будущем для эффективного управления,

· необходим разумный компромисс между регламентацией и гибкостью, т.е. подробная регламентация документооборота должна существовать и способствовать улучшению процедуры документооборота, но ни в коем случае не должна снижать или ограничивать гибкость компании или замедлять динамику осуществления бизнеса,

· внесение изменений в бюджет, с одной стороны, должно быть четко регламентировано (кто, что, когда, и по какой процедуре может менять), с другой стороны, должно быть очень оперативно.

Несколько советов, как лучше подготовиться к возможным проблемам:

1. Приобретая любое программное обеспечение ни в коем случае нельзя ориентироваться только на рекламные проспекты или презентации. Даже хорошо подготовленный и наглядный проект не всегда дает полное представление о программе. Поэтому надо максимально подробно изучить процессы, которые происходят в вашей организации и проверить, насколько они реализуемы в новой системе. Если есть вещи, которые нельзя реализовать, и система не является достаточно гибкой для них, то нужно быть готовым не только к тому, что часть бизнес процессов будет изменена в компании, но и к тому, что система не сможет воспринять новые бизнес процессы, которые вы захотите использовать в будущем. Отсутствие гибкости в системе не позволит что-либо серьезно изменить и может стать помехой в развитии бизнеса.

2. Необходимо приложить максимум усилий к изучению программного обеспечения до его приобретения. Один час, сэкономленный на изучении возможностей программы, часто оборачивается сотнями и тысячами часов, потраченных на доработку программы или изменение процедур работы компании.

3. Необходимо определиться с объемом первичных доработок в программе , без которых программа не может использоваться:

a. создание новых каталогов и справочников,

b. создание новых измерений/субконто.

c. создание первичных отчетов,

d. разработка ролей и прав доступа,

e. программирование бизнес-процедур,

f. программирование процедур переноса данных,

g. разработка процедур документооброта и т.п.

4. Необходимо заранее спрогнозировать доработки, которые придется делать в процессе эксплуатации программы :

· создание вторичных отчетов,

· отладка доработок,

· коррекция «багов» - ошибок программирования,

· установка новых версий программы,

· увеличение количества рабочих мест,

· получение новых гранул/разделов программы,

· доработка каталогов и справочников,

· уточнение прав доступа,

· устранение дублирования функций,

· настройка запретов с целью повышения надежности бизнес-процедур,

· каталогизирование справочников,

· доработка под изменяющиеся требования законодательства,

· исправление данных по результатам инвентаризации,

· отработка вновь появившихся процедур,

· устранение ошибок, допущенных в процессе эксплуатации,

· удаление случайных и ошибочных записей,

· архивирование объемов информации и т.п.

Эти доработки могут оказаться слишком сложными для компании, из-за которых она может даже отказаться от дальнейшего использования программы.

5. Необходимо определиться, какой объем информации будет показан в системе, а какой окажется за ее рамками.

4.3. Управленческий учет как возможность планирования и распределения ресурсов. ЕРП – системы

Любая работа заполняет все отведенное для нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на ее выполнение.

Первый закон Паркинсона.

Очень часто программы планирования/бюджетирования имеют в себе не только элементы управления денежными ресурсами и бюджетами, но и элементы управления другими ресурсами (оборудование, персонал, энергия, площади и т.п.).

Такие программы, которые позволяют управлять большим количеством ресурсов, носят название ERP. Сокращение английского Enterprise Resource Planning (Программы по планированию ресурсов).

В настоящее время практически не существует программ чистого бюджетирования. Все программные ресурсы, которые появляются на рынке для управленческого учета, имеют в себе не только, а часто и не столько, возможность планировать бюджеты и сравнивать их с фактом, но и возможность планировать и анализировать массу других ресурсов компании.

Наиболее известные из них:

SAP R/3, Oracle, SUN, Scala, Navision Attain, MS Axapta, BAAN, JD Edwards OneWorld, Primavera, MS Project и т.п.

Перед любым руководителем, планирующим установить у себя систему управленческого учета, встает множество вопросов по системам управления ресурсами:

· какой программный продукт приобретать,

· какую версию программного продукта приобретать,

· в какой комплектации приобретать программный продукт,

· на какое количество пользователей приобретать сетевую версию продукта,

· у какого дистрибьютора приобретать продукт,

· какими силами дорабатывать программу при ее первичной установке (брать своих программистов или нанимать стороннюю организацию),

· какими силами обслуживать программный продукт в дальнейшем,

· как совместить новый программный продукт с уже существующими программными продуктами,

· как осуществлять переход на новый программный продукт технически,

· как организовать переход на новый продукт,

· как обучить персонал,

· как оценить все плюсы и минусы перехода на новый программный продукт,

· как преодолеть возможные психологические конфликты и т.п.

Какие основные особенности систем управления ресурсами (ERP) надо иметь в виду:

1. ERP очень индивидуальны . Соответственно, надо понимать, что программа делалась не для вашего бизнеса, возможно, не для вашей страны, и не для вас лично.

2. Все логические цепочки, последовательности работ, объемы потребляемых ресурсов и т.п. задают конкретные люди . Чем тщательнее и внимательнее они подойдут к работе, тем лучше и достовернее получится результат.

3. Нет идеальных ERP систем . Чем система более функциональна, тем более квалифицированным и опытным должен быть персонал, который с ней работает или ее обслуживает, и тем больше сложностей может возникнуть у вас в процессе эксплуатации программы.

4. Все, что выходит за рамки стандартной функциональности придется программировать или самостоятельно или с использованием внешних ресурсов.

5. В результате внедрения программы все равно останутся неопределенности , которые не зависят от самой компании. Не всегда можно предсказать, когда и как компания получит деньги или товар. Будет ли задержка с поставками или оплатами или нет.

Приведем некоторые наиболее типичные ошибки, совершаемые при приобретении систем управленческого учета:

1) Программа закупается определенным руководителем без учета того, что пользоваться ею придется совсем другим людям, у которых может быть совсем иной подход к управлению бизнесом, собственные цели и приоритеты в работе.

2) Закупается западная программа исходя из того , что само по себе наличие западной программы позволит вести учет и анализ по-западным канонам: оперативно, прозрачно, однозначно, управляемо.

3) Недооцениваются затраты на программу. Считается, что та стоимость, по которой приобрели программу, является окончательной. На практике доработки программы по стоимости часто в десятки раз превышают стоимость самой программы.

4) Недооцениваются сроки внедрения программы. Доработки программы могут занять в десятки раз больше времени, чем первоначальная установка программы. Во многих случаях процесс внедрения управленческой программы становится бесконечным.

5) Переоцениваются достоинства программы. В результате компания может потратить на программу гораздо больше сил и средств, чем получить выгод от ее использования.

6) Не учитывается психологическая неготовность коллектива работать в новых условиях и с новыми требованиями.

7) Не учитываются специфические особенности российского бизнеса . В результате приобретенный продукт может оказаться настолько непригодным к использованию в российских условиях, что от него придется отказаться.

Советы:

1. Старатьсяруководствоваться «ценой ошибки» и не ожидать, что программа даст больше, чем ликвидировать часть ошибок, которые делались ранее.

2. Оценить не только расходы по приобретению программы, но и обязательные расходы по ее первичной доработке, текущим доработкам, содержанию обслуживающего персонала, потере производительности, связанной с внедрением.

3. Внимательно оценить, насколько приобретение программы скажется на движении денежных средств и их эквивалентов в компании. Ведь изъятие из оборота даже нескольких процентов денежных средств может привести к значительным затруднениям в деятельности компании.

4.4. Учет доходов и расходов по различным продуктам и брендам с целью правильного ценообразования, скидок и объемов торговли

Расходы стремятся сравняться с доходами.

Второй закон Паркинсона

Одна из главных целей управленческого учета - не только знать, сколько потратила компания и сколько заработала, но на каком конкретно продукте заработала, почему именно столько, как долго это может продолжаться, и как улучшить ситуацию.

Любой продавец, должен иметь минимум два ориентира – максимальная цена, за которую он может продать продукт, и минимальная цена, которая позволяет оставаться в зоне прибыли.

Для анализа продуктов/видов деятельности и затрат, связанных с ними, одной бухгалтерской информации не достаточно. Необходимо иметь четкие группировки затрат, способы их отнесения к тем или иным продуктам или видам деятельности, возможности анализа затрат и их динамики и, естественно, рычаги, которые позволили бы изменять и долю и объемы того или иного продукта в общей деятельности компании.

При этом особую важность приобретает информация о себестоимости продукции.

Себестоимость продукции складывается из двух групп расходов:

· прямые расходы, которые однозначно ассоциируются с тем или иным видом деятельности (продуктом/брендом),

· косвенные, которые прямо не связаны с конретной продукцией, но необходимы для ее производства. Такие расходы могут называть накладными.

В связи с этим, себестоимость продукции подразделяется на:

Прямую (состоящую только из прямых расходов),

Полную, в которую включают все расходы, в той или иной мере связанные с производством или продажей продукта.

Пример.

Производственное предприятие внедрило у себя известную российскую программу учета со всеми блоками, необходимыми для учета себестоимости. Учет велся тщательно с соблюдением обязательного требования – все операции заводились в программу только через документы для получения не только финансовых показателей, но тщательного контроля аналитических (не финансовых показателей). Ввод финансовых операций в систему минуя соответствующий документ был строго запрещен. Однако когда назрела необходимость оценить себестоимость различных видов продукции, то выяснилось, что использовать получаемые из системы отчеты нельзя. Оказалось, что себестоимость двух совершенно аналогичных продуктов значительно отличается. Почему это произошло?

Некоторые из материалов, используемых в производстве, идут на производство не одного, а нескольких видов продукции. Указание нескольких видов продукции или разбивка расхода на несколько продуктов при составлении документа по выдаче материала в производство программой не были предусмотрены.

Соответственно, производственный бухгалтер, выдавая в производство материалы, записывал в графу «Продукт» или то, на что в основном использовался выдаваемый в производство материал, или то, что находилось в данный момент в производстве.

Если первая ошибка (отнесение по максимальному использованию) искажала себестоимость продукции незначительно, то вторая (отнесение по конкретному моменту) приводила к тому, что все 100 % расходов падали на один продукт, даже если вскоре происходила смена продукта.

Основываться только на прямой себестоимости нельзя, если нет оснований полагать, что косвенные расходы прямо пропорциональны прямой себестоимости.

Прямая себестоимость не позволяет ни оценить прибыльность продукта, ни определить минимальную цену, за которую можно продать продукт, ни сравнить два продукта по прибыльности.

Учет косвенных затрат требует решения двух независимых задач:

· перераспределение общепроизводственных/косвенных расходов между запасами готовой продукции и продукции, реализованной в отчетном периоде,

· разнесение общепроизводственных/косвенных расходов по подразделениям, видам продукции.

Получение полной себестоимости – в большинстве случаев сложная теоретическая и практическая задача. Для ее решения существует большое количество теоретических подходов, практических методик и программных продуктов.

4.5. Оперативное отражение финансовых результатов деятельности компании в различных разрезах (продукты, товары, отчетность) чаще, чем раз в месяц. Система оперативного управления компанией.

Многие руководители компаний стремятся к повышению общей эффективности и эффективности использования ресурсов.

Это требует динамичного подхода и максимальной оперативности в получении информации, ее обработке и принятии управляющих решений.

В настоящее время оперативное отражение результатов работы компании и подразделений становится все более насущной задачей.

Эта потребность полностью осознана не всеми компаниями и не сформирована как насущная рыночная потребность.

В большинстве организаций ее решают собственными силами, путем создания внутренней системы отчетности как по затратам, так и по продажам, часто в нефинансовых показателях. Такой подход далек от оперативного управления прибылью и всеми активами компании.

Для максимально оперативного управления компанией необходимо:

· объединение в единый блок финансового учета, бухгалтерского учета, и управленческого учета, процессов планирования и анализа,

· подключение к системе управленческого учета не только информации из самой компании, но и информации о внешних контактах и потенциальных сделках, например с помощью программ CRM - Client resource management,

· максимальный перевод документооборота компании в электронный вид и включение системы контроля документооборота в общий процесс управления,

· реорганизация происходящих в компании процессов для перевода их в on-line режим,

· переход на более частое, чем раз в месяц подведение итогов финансовой деятельности в различных разрезах (в идеале – on-line),

· введение вероятностных показателей в планирование,

· реализация возможности оперативного включения утвержденной бизнес-инициатив в общие планы компании и т.п.

Такие системы в настоящее время делаются индивидуально и на Западе получили название MIS (Managerment Information System).

С повсеместным внедрением компьютерных сетей, электронного документооборота, еженедельного планирования и подведения итогов спрос на оперативный управленческий и финансовый учет будет осознан и сформирован.

Комплексный и оперативный управленческий учет – это основное направление, в котором предстоит развиваться управленческому учету.

4. Заключение

Управленческий учет – это одна из составляющих бизнеса, не обязательно являющаяся главной. Это всего лишь инструмент, помогающий менеджерам управлять процессами в компании. Как этот инструмент будет работать, зависит не столько от качества инструмента, сколько от того, кто и как этим инструментом пользуется.

Перед началом постановки управленческого учета надо обязательно оценивать следующие вещи:

· насколько программа уменьшит ошибки в работе за счет улучшения качества принимаемых решений,

· насколько сложно установить программу,

· насколько сложно обслуживать программу своими силами,

· насколько сложно обслуживать программу силами внешних консультантов,

· сколько доработок потребуется сделать,

· насколько трудно обучить сотрудников работе с программой,

· что будет вводиться на входе,

· какие алгоритмы используются в программе.

Некоторые наиболее важные моменты, которые необходимо учесть при постановке управленческого учета:

1. Бизнесу для принятия решений в современной обстановке требуется все более точная, подробная и своевременная информация.

2. В настоящее время практически все бухгалтерские программы в той или иной мере имеют элементы управленческого учета. При этом все программы управленческого учета в той или иной мере имеют возможность планирования/бюджетирования, распределения затрат и анализа.

3. Идеальной, т.е. абсолютно подходящей для конкретного бизнеса управленческой программы не существует.

4. Ни одна, даже самая сложная программа не заменит на 100% интуицию и знания опытного руководителя.

5. Потенциальные выгоды от использования управленческого учета должны превосходить связанные с таким учетом расходы еще на этапе планирования.

6. Внедрение системы управленческого учета не следует поручать работникам бухгалтерии. Приоритет в принятии решения должен принадлежать руководителю.

7. Количество программных продуктов, используемых для управленческого учета, должно быть минимально для минимизации операций по обмену и согласованию.

8. Даже самые сложные программы не могут в настоящее время учесть одновременно все аспекты принимаемого менеджером решения:

a. Насколько это увеличит прибыль компании.

b. Насколько это скажется на движении наличности.

c. Насколько это скажется на качестве продукции.

d. Насколько это скажется на производительности.

e. Насколько это скажется на персонале и взаимоотношениях в коллективе.

f. Насколько это изменит позицию компании на рынке.

g. Насколько положительно это скажется на перспективах компании.

9. Сам по себе инструмент или программный продукт не может решить проблему управленческого учета. Это только инструмент, его необходимо научить совершать нужные операции, а для этого нужны как специалисты по инструменту (программисты), так и специалисты по учету, так и квалифицированные руководители.

Олег Фракин, Винный Мир, Москва. [email protected]

Тотальный контроль или с чего все началось

Компания "Винный Мир Холдинг" занимается оказанием услуг при импорте алкогольной продукции из стран ближнего и дальнего зарубежья. Мы выполняем роль агента, действующего от своего имени, но за счет нашего клиента. А так как мы участвуем во взаиморасчетах с иностранными поставщиками, то через счета компании "Винный мир" транзитом проходит огромное количество денежных средств, требующих тотального учета в разрезе большого числа аналитик. Рынок оказания такого рода услуг имеет очень высокий уровень конкуренции и требует быстрой реакции на изменение внешней конъюнктуры. Так или иначе, но у каждого предприятия со временем возникают причины, толкающие руководство к принятию решения о постановке управленческого учета. В нашей организации таких причин было две: динамический учет состояния взаиморасчетов с клиентами и необходимость наличия оперативной информации для принятия управленческих решений, а величина денежного потока и многофакторность в формирования себестоимости услуг привели к необходимости автоматизации процессов управленческого учета.

Управленческий учет ведут все. Каждый по-своему.

Итак, господа, начнем. Ни для кого не секрет, как, в разрезе бухгалтерского учета, работает и чем живет средняя российская коммерческая компания. Управленческий учет ведут ВСЕ! Для некоторых он заменяет бухгалтерский, но мы такие компании не знаем и надеемся, что их и не существует. Большинство компаний, с которыми я сталкивался на практике, делают это либо в MS Excel (MS Access), либо в дополнительной бухгалтерской программе, либо самостоятельно пишут специальные приложения.

До принятия решения об автоматизации управленческого учета в нашем холдинге, данная работа велась в MS Excel, что приводило к многочисленному дублированию при вводе информации (минимум четырежды), а также огромному числу ошибок из-за так называемого "человеческого фактора". Подготовка любого отчета требовала большого количества времени, а получить ретроспективу какого-нибудь показателя, например за год, представлялось вообще невыполнимой задачей. Часто возникали случаи, когда денежные средства предназначенные одному поставщику ошибочно перечислялись другому, а еще хуже, если в таможенные органы – их оттуда вообще не вернуть и приходилось в срочном порядке принимать решения об их освоении. Как следствие, возникла потребность в систематизации данных с различных отделов в единой базе и системе автоматического контроля.

Как мы выбирали "коробочку"

В связи с этим встал вопрос: либо мы берем готовый программный продукт и конфигурируем под себя, либо берем группу программистов и пишем сами. Проанализировав опыт своих партнеров и клиентов, мы пришли к решению, что нет смысла "изобретать велосипед". Основные критерии, которые нами использовались при выборе системы автоматизации, следующие:

1. Отсутствие двойного ввода данных
2. Совместимость с бухгалтерской программой
3. Гибкость в настройках и формирование отчетов
4. Цельная система бюджетного планирования
5. Наличие элементов финансового анализа, для принятия управленческих решений.
6. Наличие план-фактного анализа
7. Возможность работы с несколькими юридическими лицами
8. Качественная система безопасности.

Приняв решение сохранить используемую в нашей компании бухгалтерскую программу, ограничились в выборе программного продукта, представляющего собой надстройку над 1С:Предприятие... Далее было несколько путей по внедрению данного программного продукта. Крайние из них: минимальный – купить "просто коробочку"; максимальный - купить полный перечень консультационных услуг и в т.ч. коробочку. Опять же, имея некоторый опыт по внедрению систем автоматизации, пошли по второму пути. Это было обусловлено еще и тем, что данная автоматизация охватывала не только отделы финансовой службы холдинга, но и практически все подразделения холдинга, в т.ч. даже секретарскую службу, которая составляет бюджеты по канцелярским товарам и представительским расходам.
Внедрение проходило в несколько этапов. Хотя у консультантов более подробная детализация этапов, глобально их можно разделить на четыре.

Сначала надо обучиться

Первый этап – обучение основам финансового менеджмента, скажем так – для не финансовых менеджеров. Введение понятий и классификации затрат, понятий бюджетного планирования и так далее. Обучению подверглись вся финансовая служба, весь клиентский отдел и топ-менеджмент компании. Занятия проходили в нашем офисе в течение 4 дней с 10 утра до 17.00 с перерывом на обед. Тут возникла сразу первая проблема. Невозможно всю финансовую службу отвлечь на весь рабочий день, а использовать "вахтовый" метод тоже не корректно. В итоге мы были вынуждены "сжать" график обучения, а основной работой заниматься до 23 часов вечера. На мой взгляд, в таком режиме качественного обучения провести не возможно. Гораздо эффективнее было бы провести это в выходные, а еще лучше на какой-нибудь загородной базе, что правда дороже морально и материально, зато без помех.

Теперь можно приступать к "разборкам"

Второй этап – "разборка" конкретной ситуации в нашей компании. Этот этап включал в себя:

• анализ организационной структуры холдинга, выработка на ее основе финансовой структуры с выделением соответствующих центров финансовой ответственности (формирование проекции ЦФО - Оргзвенья)
• разработка бюджетов и распределение статей по ЦФО, определение ответственных по наполнению и исполнению бюджетов.
• привязка конкретных хозяйственных операций к бюджетным статьям.
• разразработка управленческого плана счетов со всеми необходимыми справочниками и аналитиками.

Этот этап состоял из двух курсов продолжительностью 4 дня каждый и был самым дмлительным и сложным, особенно в холдинговой структуре с ее хитросплетенными связями. Каждый раз казалось, что вот уже все – определились, как всплывал какой-то дополнительный аспект, и приходилось вносить новые корректировки.

К формированию финансовой структуры надо подойти особенно внимательно – это основа Вашего дальнейшего благополучия. Во многих организациях, в том числе и в нашей, не существовало четко описанной и утвержденной организационной структуры, со всеми взаимосвязями, системой подчинения и ответственности. Соответственно, встал вопрос об утверждение данной структуры, что, на самом деле, оказалось длительным процессом. Поэтому, чтобы не терять драгоценное время в процессе тренинга, делать это следует заранее. На основе качественной организационной структуры построить финансовую структуру, особенно под руководством консультантов, не представляет особого труда. Единственное условие – присутствие всех руководителей подразделений, так как они будут нести ответственность за формирование бюджетов по своим ЦФО (Центр Финансовой Ответственности – один из основополагающих терминов бюджетирования). Выработка бюджетной структуры требует от участников проекта комплексного видения своего бизнеса, что позволяет определить необходимое и достаточное количество бюджетов и их статейное наполнение. Соответственно, данный этап требует присутствия руководства высшего звена, что часто тоже является проблемой. Определение необходимого количества бюджетов тоже немаловажный процесс. Здесь главное - не перестараться. Бюджет – это план, который надо готовить и весьма тщательно. В нашей компании, в процессе обучения было определено 16 бюджетов, реально из которых в работе используются не более 8. Остальные же просто переписываются с предыдущего периода или вообще с приказа, как, например бюджет ФОТ. Бюджеты надо формировать только по тем статьям, по которым Вы реально хотите по истечении планируемого периода анализировать планово-факторные отклонения. Действуйте по классическому правилу 20 на 80, когда 20 % статей затрат содержат в себе 80% всех расходов организации. Не углубляйтесь до мелочей!

Управленческий план счетов – это совершенно отдельный процесс, особенно если у вас бухгалтерский учет "живет" отдельно от управленческого. С профессиональной точки зрения считается неправильным формировать бюджет по налоговым платежам и налоги на результат финансовой деятельности относить на затраты. Во-первых, бюджет надо создать. Определиться с основной валютой. Кстати, не торопитесь выбирать доллар основной валютой, если большинство взаиморасчетов идет в рублях. Борьба с курсовыми разницами и постоянные разъяснения клиенту, почему сальдо по валюте ноль, а по рублям нет – далеко не самое приятное занятие, да еще отнимающее немало времени. Во-вторых, необходимо внимательно и аккуратно настроить перенос бухгалтерских проводок из бухгалтерского плана счетов в управленческий. С первого, и даже со второго раза ничего не потерять – практически не решаемая задача. Готовьтесь потратить много времени, сил и нервов. Хотя нервы поберегите, они пригодятся Вам дальше, когда будете внедрять данный продукт в жизнь.

Еще один немаловажный момент. Как только вся работа выполнена по бюджетам, хозяйственным операциям и статьям, происходит следующая ситуация: кто-нибудь из высшего руководства, прослушав тренинг всего раза два, пытается проконтролировать как идет процесс. Не зная всех тонкостей построения финансовой структуры, он начинает вносить изменения, что влечет за собой огромный объем работ по переделке всех бюджетных связей. Результат – при проделывании работы консультантами и сотрудниками в следующий раз, они стараются закончить все как можно быстрее, что тоже может вызвать ряд ошибок. Рекомендации – обязательный патронаж всего процесса одним из ТОП –менеджеров компании, либо полное доверие руководителю финансовой службы.

Внедрение по закону Мерфи

Третий этап – внедрение. Это вообще отдельная история. Готовьтесь к тому, что по срокам вам точно придется воспользоваться одним из Законов Мерфи, гласящем, что запланированное время на выполнение какой-либо работы надо умножить на два и перевести в следующую систему измерения, т.е. двух месячный срок превращается в четыре года. Это конечно шутка, но не далекая от истины. И это не связано с недоработками в продукте, хотя "подгонка" его под собственные нужды тоже отнимет много времени. В основном время "пожирает" административный фактор и высокая степень занятости.

А если ваша компания еще и динамично развивающаяся, то мой совет сразу сделать следующие шаги:

1) еще до начала обучения и внедрения, а лучше, как только вы подумали, что вашей компании необходима автоматизация управленческого учета, сразу взять для этого отдельного сотрудника, – лучше в должности заместителя финансового директора. Сам процессе не предъявляет каких-либо особых требовании к данному сотруднику, но лучше, если у него будет "свежее" экономическое образование, предпочтительнее - финансовый менеджмент, и опыт управления коллективом бухгалтеров. Данная необходимость вытекает из того, что реально за реализацию данного проекта будет отвечать финансовый директор, а так как на нем лежит еще много административных функций и он обычно "завален" текущими делами, то он может только координировать процесс. Но он не сможет ходить по отделам, собирать необходимую информацию, формировать типовые проводки и так далее. Поверьте, что даже после проведения тренинга, придется еще много раз объяснять зачем нужен бюджет и чем расходы отличаются от затрат. Нужен человек, для которого данный продукт будет, как родной. Опыт показывает – без такого человека процесс затянется на годы. Что делать с ним после проекта – вопрос индивидуальный;

2) какую бы вы не использовали бухгалтерскую программу, понадобится специалист в этой области. В большинстве крупных компаний программист есть в штате, если так, то это лучший вариант. Если вы не можете позволить себе содержать отдельного человека, необходимо заранее договориться с обслуживающей вас компанией о том, что вам понадобится больше внимания с их стороны на данный период. Хотя, при покупке такого программного продукта, в стандартный пакет всегда входит энное число часов бесплатной помощи, вряд ли удастся быстро получить в свое пользование консультанта, т.к. предварительно надо с ним договориться о встрече, к тому же неразумно обращаться за помощью каждый раз, когда необходимо внести какие-нибудь незначительные изменения;

3) если вы уже ведете управленческий учет, то надо оценить степень загруженности сотрудников, занятых в этом процессе. Необходимо понимать, что внедрение автоматизации не пройдет мгновенно, обязательно будет переходный период, когда работа будет вестись одновременно в двух системах – старой и новой. А это, как минимум, двойной объем работы, а с учетом новизны продукта – тройной. Это, естественно, не подразумевает удваивание штата финансовой службы, но в нашем случае, был принят на работу еще один человек, уровня рядового бухгалтера. На сколько долго затянется данный процесс зависит, естественно, от размеров вашей компании, но и также не в меньшей степени и от административного воздействия на сотрудников, так как вы наверняка столкнетесь с некоторым нежеланием ваших сотрудников использовать новый продукт. В нашей компании это процесс занял более месяца, и даже до сих пор часть информации дублируется в Excel.

Но и это еще не все

Итак, предположим, что вы выполнили все вышеизложенное и готовы начать работать с новой программой. Для начала, необходимо занести остатки на какую-то отчетную дату и дальше двигаться, отталкиваясь от них. Бизнес - это постоянное движение, и сложно в рабочие дни и часы застать некоторое состояние покоя, которое можно зафиксировать в цифрах. Советую в течение некоторой рабочей недели провести подготовку к внесению остатков и выйти на работу в выходные. И уже в спокойной обстановке вывести все остатки и занести их в программу. Главное – не оставляйте незаполненных значений, если по какой-то причине не удалось получить точное значение параметра, внесите приблизительное. Лучше откорректировать позже, чем откладывать начало работы до уточнения таких параметров. Иначе в понедельник опять "навалится" текучка, вы не успеете сделать задуманное, тут же "поплывут" другие остатки и т.д.
Не стройте иллюзий, что все пройдет гладко. Обязательно будут какие-то непредвиденные ситуации. Например: сервер "рухнет", вирусы или налоговая проверка нагрянет, а то и время праздников и отпусков неожиданно подойдет.

И не стройте иллюзий...

Давайте попробуем реально оценить сроки, необходимые на реализацию системы автоматизированного бюджетного управления:

N	Этап	Сроки	Примечания
1	Принятие решение об автоматизации	3-4 недели	Зависит от способности фин. директора убедить собственников и руководство. Согласование бюджета
2	Подбор кадров (Зам. фин. директора)	5-6 недель	Совет: используйте кадровые агентства.
3	Выбор продукта	5-6 недель	Можно объединить с п.2.
4	Подбор кадров (бухгалтер)	5-6 недель	По необходимости, можно объединить с п.2.
5	Обучение	4-5 недель	Длительность этого периода зависит от того, как быстро от этапа к этапу вы будете готовить необходимые материалы
6	Установка, наладка	1 неделя	Зависит от наличия собственного программиста
7	Обучение работы именно в программе	1-2 недели	Сотрудникам необходимо выделить время в течение рабочего времени на постепенное осваивание продукта
8	Процесс начала работы	1-2 недели	Постоянно откладывается, требует волевого решения
9	Непредвиденные ситуации	2-3 недели	Будут обязательно!
10	Отладка и доработка	вечно...

Указанные в таблице сроки, носят, естественно, субъективный характер, но поверьте опыту, вряд ли они будут короче. В итоге у нас получается срок от принятия решения финансовым директором о необходимости автоматизации до начала ведения всех операций в новой программе - где-то 6 месяцев. С учетом специфики нашей компании это заняло около года. Но не стоит пугаться данных сроков, это нормальный период для внедрения такого жизненно важного инструмента, как бюджетное управлении. К тому же вы получите неоценимый профессиональный и жизненный опыт.

Так стоит ли игра свеч?

Постановка и автоматизация управленческого учета позволила нам решить те наболевшие проблемы, которые упоминались выше.

Наличие информации в режиме on-line позволило передать контроль над дебиторской задолженностью клиентов менеджерам клиентского отдела. Автоматизация выставления счетов позволила так же передать эту функцию коммерческой службе. Удалось практически полностью исключить "человеческий" фактор, резко сократить время на подготовку отчетов и особенно, проведения экономического анализа деятельности компании. Появилась возможность проводить план-фактный анализ. Руководители отделов стали действовать в рамкам установленных бюджетов. Мы начали планировать и контролировать свои доходы и расходы, что привело к общему снижению издержек по компании, так как теперь любые расходы сверх плана требовалось согласовывать с руководством компании.

Качественная оперативная информация позволила руководству компании принять ряд краткосрочных стратегических решений и достичь выгодных договоренностей на рынке.

На мой взгляд, в современном мире невозможно быть динамично развивающейся компанией, не обладая качественной и, самое главное, оперативной информацией. А достичь этого возможно только при наличии автоматизированного управленческого учета.

Большую роль при постановке управленческого учета играет проектный подход к решаемой задаче: создание проектной команды, определение этапов работ, установление сроков завершения каждого этапа, а также ведение проектной документации.

В данной статье рассмотрена пошаговая методология постановки управленческого учета, позволяющая поставить задачу программистам для ав-томатизации управленческого учета на предприятии. Конечно же, невозможно отразить в полной мере и глубоко все аспекты построения системы управленческого учета, поэтому автором изложен общий подход к данному вопросу, а также некоторые существенные моменты, связанные с содержанием и последовательностью действий при постановке управленческого учета.
Процесс постановки управленческого учета можно представить в виде последовательных шагов, состоящих из трех крупных блоков (рисунок).
При описании будем использовать следующие два термина: As Is - означает «как есть», т. е. в том виде, в котором процесс существует в настоящее время; To Be - как «должно быть», т. е. измененный процесс, в том виде, в котором он должен существовать.
Рассмотрим подробно каждый из блоков.

Шаги постановки управленческого учета

АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ (AS IS)

Постановка управленческого учета на предприятии начинается с анализа деятельности и существующей системы управленческого учета. На предприятии может не быть ярко выраженной системы управленческого учета, однако обязательно существует бухгалтерская система, при анализе которой можно выявить ряд функций управленческого учета.
Определение взаимосвязи системы управленческого и бухгалтерского учетов выходит за рамки данной статьи, здесь лишь отметим, что управленческий учет должен быть отделен от бухгалтерского и действовать независимо. Общим для двух систем является только набор первичных документов, из которых поступает информация.
Построение бизнес-процесса (As Is) . Основой постановки системы управленческого учета является производственный бизнес-процесс предприятия. Управленческий учет, не базирующийся на физическом бизнес-процессе деятельности предприятия, функционирует некорректно и не может служить базой для принятия управленческих решений.
Данный шаг зачастую игнорируется, так как специалистам кажется, что они досконально знают процессы собственного предприятия. Но даже начальники цехов, знающие досконально свой участок работ, после формализации бизнес-процесса, отмечали для себя полезность, так как некоторые моменты были для них новыми. Связано это с тем, что обеспечением функционирования бизнес-процессов занимается большое количество работников, каждый из которых фокусируется на своем участке работ. Формализованный бизнес-процесс позволяет проектной команде получить доступ к комплексному знанию многих специалистов-производственников.
В ходе построения бизнес-процесса основной деятельности должны обязательно принимать участие производственники.
Следует избегать следующей ошибки: общаться со специалистами, не осуществляющими анализируемый процесс. Например, многие экономисты на предприятии считают, что знают процесс, так как оперируют фактическими учетными данными. При проведении интервью они могут грамотно рассказать о том, как осуществляется деятельность на том или ином производственном участке, однако, они представляют процесс в том виде, в котором он должен функционировать, а не в том, в котором он фактически осуществляется. При более детальном изучении, общении с производственниками на местах, понимаешь, что многие коммуникации нарушены и процесс, постоянно видоизменяясь, принял определенную форму, которую можно проанализировать, только опираясь на знание специалистов-производственников, непосредственно осуществляющих процесс.
Существует много стандартов построения бизнес-процессов, однако по опыту работы можно выделить наиболее приемлемый стандарт IDEF0.
Данный стандарт прост и интуитивно понятен даже необученному человеку. Он довольно быстро изучается, но вместе с тем содержит в себе жесткие ограничения, позволяющие «собрать воедино» видение большого количества работников и представить в едином формате.
Прорисовка документооборота (As Is) . В рамках построения системы управленческого учета анализируется только документооборот, относящийся к учету затрат и доходов. Такими являются все документы первичного учета на производстве: накладные, лимитно-заборные карты, акты, наряды и прочие документы, отражающие специфику отдельных бизнесов, такие как купажные листы для винодельческого производства, путевые листы техники для сельского хозяйства и т. д.
К анализируемому документообороту относятся также все сводные документы и отчеты, созданные на основании первичных данных. Документами наиболее высокого уровня являются три формы финансовой отчетности, построенные на основании управленческих данных: баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.
Не нужно анализировать и включать в систему управленческого учета документооборот, связанный с договорным, кадровым учетом, специфические документы бухгалтерского учета (журналы-ордера, бухгалтерские справки и т. д.). Система документооборота неразрывно связана с физическим бизнес-процессом деятельности компании.
Построение таблицы документооборота . Для детального изучения маршрутов движения документов, участников документооборота и вносимой в документы информации систематизируются следующие данные: наименования всех первичных документов с указанием процесса, в результате которого был составлен документ, назначение документа, составитель, количество экземпляров, от кого и кому передается документ и в какие сроки, а также какая информация и кем вносится в данный документ. Информацию лучше всего представлять в табличном виде, где по строкам указаны документы, а по столбцам представлены указанные характеристики.
Многие документы имеют нескольких участников документооборота: составителем документа может быть один работник, вносить информацию могут другие работники, а утверждать - руководитель. Все эти аспекты должны быть отражены при построении документооборота.
Анализ работы с первичными документами . На следующем этапе анализируются бланки первичного учета. Основной задачей является определение методики заполнения документа, расчетов, осуществляемых с данными, содержащимися в документе, сценариев заполнения документов. Обрабатывается каждый первичный документ, содержащийся в таблице документооборота.
Следует особое внимание уделить специфическим документам, присущим каждому отдельному бизнесу. Специфические документы зачастую имеют особенности, о которых необходимо знать, для разработки корректной системы учета.
Изучение методики расчета затрат и внутренней отчетности (As Is) . Изучение методики расчета затрат базируется на анализе бухгалтерских (или управленческих) проводок, отвечающих за распределение затрат между местами возникновения затрат и расчет себестоимости отдельных видов продукции.
Конечно, идеальным является случай, когда методика расчета затрат содержится в утвержденном положении об учетной политике предприятия, однако на подавляющем большинстве предприятий эти сведения являются не формализованными и требуют выяснения посредством интервьюирования бухгалтеров.
Основными необходимыми сведениями являются данные о структуре мест возникновения затрат (МВЗ), а также полный перечень объектов калькулирования, в качестве которых выступает как готовая продукция, так и все полуфабрикаты, для которых рассчитывается производственная себестоимость.
Анализируется существующая на предприятии методика распределения затрат вспомогательных цехов, а также базовые показатели перераспределения накладных затрат основных подразделений по видам продукции. В конечном счете, определяется порядок формирования фактической себестоимости единицы продукции.
В рамках изучения внутренней отчетности анализируются существующие отчеты, предоставляемые специалистам предприятия. При анализе указываются данные, содержащиеся в отчете, периодичность составления отчета и кому передается отчет.
При изучении системы отчетов анализируется содержащаяся в отчетах информация и потребители данной информации.

ПОСТАНОВКА ТРЕБОВАНИЙ К СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

После анализа существующей системы учета ключевым шагом является постановка требований к будущей системе управленческого учета.
Сначала необходимо определить основную цель постановки учета, например: корректный расчет себестоимости видов продукции, поступление качественной информации для принятия управленческих решений, прочие. К примеру, некоторые предприятия посредством внедрения системы управленческого учета хотят усилить контроль над расходованием определенных ресурсов, обосновать нормы расходов, принятые на предприятии. Существенный интерес вызывает такая цель, как персонализация ответственности за определенные участки деятельности.
Необходимо определить потребителей управленческой информации и оценить их потребности. Список требований управленческого учета должен быть детальным и затрагивать практически все вехи будущей системы. Приведем только некоторые из них:

• степень детализации учета затрат по видам продукции;
• порядок перераспределения затрат вспомогательных подразделений;
• определение учетного периода;
• степень автоматизации учета и точки ввода информации;
• точное определение статей затрат, списываемых на счета 23, 91, 92, 93, 94;
• определение структуры трех основных финансовых документов (баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств);
• определение плана счетов;
• определение главных пользователей системы и их требований к предоставляемой информации;
• прочие.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА (TO BE)

После того как определены требования к создаваемой системе управленческого учета, начинается этап создания системы.
Три следующие задачи должны осуществляться параллельно и итерационно, так как являются взаимозависимыми: доработка первичных документов, создание методики расчета затрат и создание требований к системе отчетности.
Доработка первичных документов (To Be) . В процессе доработки документов осуществляется изменение движения документов, бланков первичных документов и пересмотр участников процесса документооборота. Доработка первичных документов сводится к настройке документооборота таким образом, чтобы обеспечить автоматизированную систему управленческого учета всей необходимой первичной информацией для осуществления расчетов.
Документооборот анализируется с точки зрения следующих характеристик: достаточности вносимых данных, работников, вносящих информацию в документы, периодичности составления бланка документа. Любой из перечисленных параметров, не отвечающий требованиям создаваемой системы управленческого учета, должен быть изменен для обеспечения корректности расчетов, осуществляемых на основании данных, поступающих в систему учета.
За расчеты отвечает следующий шаг, который должен делаться параллельно и ставить требования к информативности первичных документов. Каждый документ в автоматизированной системе управленческого учета формирует ряд проводок, поэтому должны указываться все операции, которые могут описываться первичным документом, а также все проводки, которые осуществляются при каждой операции.
Следует сказать, что система управленческого учета должна обязательно базироваться на системе счетов. Наполнение системы данными осуществляется при помощи проводок. Для обеспечения требуемой детализации данных вводится аналитика для всех затратных счетов.
Все затратные счета имеют аналитику, обеспечивающую наличие данных о местах возникновения затрат, объектах затрат, статьях затрат и работах. Каждый первичный документ должен быть описан с учетом проводок, которые он формирует, с указанием возможных значений аналитики корреспондирующих счетов.
Создание методики расчета затрат (To Be) . Методика расчета затрат описывает действия, которые осуществляются с накопленными на затратных счетах данными. Описывается алгоритм распределения затрат вспомогательных подразделений на основные подразделения, методика распределения накладных затрат по видам продукции с использованием базовых показателей, а также методика формирования себестоимости единицы продукции. Ключевыми элементами методики расчета затрат и калькулирования себестоимости являются: период осуществления расчетов, базы для распределения затрат и объекты калькулирования себестоимости.
Данный шаг является наиболее сложным и ответственным. Процесс создания методики расчета затрат и калькулирования себестоимости осложняется тем, что для различных видов бизнесов он различен. Вопрос создания методики калькулирования себестоимости должен рассматриваться только в привязке к определенному виду деятельности с учетом особенностей, существующих на предприятии. При этом, руководствоваться лучше типовыми рекомендациями калькулирования себестоимости, предложенными для различных отраслей.
Создание требований к системе отчетности (To Be) . Система отчетности является завершающим этапом постановки управленческого учета. Ключевым моментом является определение пользователей автоматизированной системы управленческого учета. После того как пользователи определены, необходимо понять, какая требуется информация и определить периодичность ее предоставления.
Будем классифицировать отчеты следующим образом:

1. Отчеты по движению ресурсов - содержат данные о состоянии и движении материальных ценностей по складам.
2. Отчеты по затратам - предоставляют информацию по всем видам затрат по элементам и статьям, местам и объектам затрат.
3. Отчеты по производству - содержат информацию о технологических аспектах производства.
4. Отчеты по реализации - содержат данные о реализации продукции и услуг сторонним контрагентам.

Отчеты по движению ресурсов позволяют получить информацию о наличии товарно-материальных ценностей на любом из МВЗ в любой момент времени и о списании ТМЦ с одного МВЗ на другой за любой временной период.
Отчеты по затратам являются наиболее значимыми во всей системе отчетов, они содержат следующую информацию:

• затраты по статьям и элементам затрат по каждому МВЗ на конец отчетного периода (месяц, квартал, год);
• затраты по объектам затрат для каждого объекта затрат, на который были потрачены ресурсы (ремонт техники, строительные работы по объектам и т. д.);
• предварительные калькуляции себестоимости на конец месяца по всем видам продукции, произведенным в данном месяце;
• полные фактические калькуляции затрат по всем видам продукции на конец года;
• отчет о прибылях и убытках в целом по компании.

В таблице приведен пример требований к системе отчетов.
Проектные документы
Результатом работы проектной команды должны обязательно быть два документа:

• проект положения по управленческому учету и
• техническое задание программистам для автоматизации управленческого учета.

Требования к отчетам на примере винодельческого производства

В проекте положения по управленческому учету содержится вся необходимая работникам предприятия информация, позволяющая наладить заполнение первичных документов, и документооборот для обеспечения автоматизированной системы управленческого учета необходимыми данными:

• описание бизнес-процессов предприятия;
• описание документооборота по подразделениям предприятия;
• описание первичных документов с представлением бланков, указанием ответственных и алгоритма заполнения каждого документа;
• методика распределения затрат и калькулирования себестоимости продукции;
• система управленческих отчетов.

Потребителями проекта положения по управленческому учету, в конечном счете, являются работники предприятия, обеспечивающие функционирование управленческого учета. Данный документ является только проектом, так как должен быть протестирован, откорректирован и внедрен на предприятии по всей форме работы с положениями предприятия.
Техническое задание программистам содержит специфические данные, требующиеся для описания работы системы управленческого учета с точки зрения обеспечения целостности данных и осуществления расчетов. В данном документе содержатся:

• справочники;
• казание, какие именно данные из первичных документов попадают в автоматизированную систему учета;
• описание методики расчетов;
• форматы отчетов с указанием источника данных.

Потребителем данного документа является команда программистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управленческого учета состоит из трех компонентов: системы первичных документов, обеспечивающих учетную систему данными, методики расчета затрат, содержащей алгоритмы распределения и пересчета затрат, а также системы отчетов, отвечающей за предоставление данных, содержащихся в системе учета.
Все три компонента взаимосвязаны, так как без обеспечения требуемой детализации вносимых в первичные документы данных не будет возможности применить корректный алгоритм расчета затрат, а без указания формы определенного отчета содержащиеся в системе данные не попадут к пользователю. Поэтому, при постановке управленческого учета очень важно обеспечивать взаимосвязь между формами первичных документов, методикой расчета затрат, а также системой управленческих отчетов.
Необходимо однозначно определиться с дальнейшей автоматизацией процесса: кто и какими средствами будет осуществлять автоматизацию.
Следует также помнить, что система управленческого учета должна согласовываться с системой бюджетирования, в противном случае невозможно будет осуществить отслеживание выполнения запланированных показателей.
Изложенный в статье подход к постановке автоматизированной системы управленческого учета является универсальным и с той или иной степенью детализации может быть применен на предприятиях любых размеров.

Многие методики и статьи по постановке управленческого учета описывают принципы учета финансовых потоков, создания систем бюджетирования и выбора способа учета затрат. А достаточно ли располагать только финансовыми показателями для принятия обоснованных решений? Каким образом следует учитывать информацию о качестве продукции, доле рынка, текучести персонала? Чтобы ответить на эти и другие вопросы, мы решили обратиться к практикам.

Управленческий учет: определение, задачи

Финансовые директора исследуемых предприятий примерно одинаково понимают цели, для достижения которых на предприятии создается система управленческого учета. Наиболее точно общее мнение на этот счет выразил Артур Миносянц («Черкизовский»): «Управленческий учет должен быть механизмом для принятия управленческих решений. Это основной инструмент, который позволяет руководителю управлять предприятием». По мнению Юрия Гребцова («Адамант»), «управленческий учет позволяет узнать состояние дел компании в любую минуту. Было бы идеально, если бы менеджеры принимали решения исходя из абсолютно достоверных данных. Нередко возникают ситуации информационного вакуума, когда приходится принимать решение, не имея достаточного количества информации».

Компании, принимавшие участие в исследовании:

В исследовании приняли участие компании, отобранные по ряду признаков: лидерство в отрасли, участие в рейтингах «Эксперт 200» и «1000 успешных менеджеров России». Предпочтение отдавалось отраслям с достаточно высоким уровнем конкуренции, где особенно важно качество управленческой информации, на основе которой принимаются решения. В ходе исследования был проанализирован опыт постановки и организации управленческого учета следующих компаний:

ОАО «Черкизовский» (Москва) - агропромышленный комплекс, одна из крупнейших компаний мясоперерабатывающей отрасли России. В исследовании участвовал первый заместитель президента компании Артур Миносянц.

ЗАО «Аптека 36,6» (Москва) - крупнейшая сеть аптек с открытой формой торговли. Первая аптека под торговой маркой «36,6» была создана в 1998 году. В настоящее время сеть насчитывает 57 аптек. В исследовании участвовал финансовый директор Владимир Сажинский2.

ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (Москва) - предприятие занимает лидирующие позиции на мясном рынке, с 1998 года входит в состав корпорации «Эксима». В исследовании участвовал начальник финансово-экономического отдела Александр Теньков.

ЗАО «МИЭЛЬ-недвижимость» (Москва) - риэлтерская компания, основанная в 1990 году. Сегодня является одной из крупнейших риэлтерских компаний России. В исследовании участвовал финансовый директор Алексей Макаров.

ЗАО «ПетерСтар» (Санкт-Петербург) - компания, предоставляющая комплексные телекоммуникационные решения на базе собственной цифровой волоконно-оптической сети. За непродолжительное время работы фирма сумела составить конкуренцию компании «ПТС» - крупнейшему поставщику услуг на рынке связи Санкт-Петербурга. В исследовании участвовал финансовый директор Артур Акопьян.

ЗАО «Торговый дом «Адамант» (Санкт-Петербург) - холдинг, включающий крупнейшие торгово-развлекательные комплексы, сеть магазинов бытовой техники, производство мебели, рестораны. В исследовании участвовал финансовый директор Юрий Гребцов.

ЗАО «Идеальная чашка» (Санкт-Петербург) - самая большая и популярная сеть кофеен Петербурга. С 2000 года является лидером рынка и единственным оператором, демонстрирующим высокие темпы развития. В исследовании участвовала финансовый директор Марина Шелудько.

ЗАО «Строймонтаж» - крупнейшее строительное предприятие, уже восьмой год работающее на рынке недвижимости Санкт-Петербурга. Корпорация строит жилые дома в Санкт-Петербурге, Москве, Московской и Ленинградской областях. В исследовании участвовал вице-президент по экономике и финансам компании Анатолий Павлов.

По мнению Алексея Макарова («МИЭЛЬ-недвижимость»), «управленческий учет - это полноценный вид учета со своими задачами и механизмами сбора и обработки информации, специфической детализацией и периодичностью представления данных».

По словам финансовых директоров исследуемых компаний, для целей управленческого учета аккумулируется и обрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральных производственных показателей до мнений сотрудников о самой компании, включая прогнозирование и моделирование будущего состояния компании, определение необходимых показателей, позволяющих отслеживать, насколько ближе компания к поставленным целям.

Среди первоочередных задач, которые можно решать благодаря системе управленческого учета, Анатолий Павлов («Строймонтаж») выделил следующие:

Формирование нормативной себестоимости выполнения работ на уровне проектной документации;
уточнение объемов и стоимости работ на уровне рабочей документации;

Планирование работы по времени;

Оценка возможности выполнения работ собственными силами или с привлечением субподрядчиков;
перераспределение ресурсов по объектам и видам работ (то есть составление оперативных бюджетов на основании производственных планов);

Нормирование потребности в материалах, технике;

Контроль за приобретением материалов и их движением для избежания затоваривания складов;
контроль перерасхода материалов, списания техники, уровня расценок на виды работ (по отношению к среднегородским ценам).

По словам Марины Шелудько («Идеальная чашка»), требования к управленческому учету в их компании вырабатывались в ходе совместных совещаний начальников различных служб: «Руководитель каждого отдела требовал ту информацию, которая была необходима ему для управления своей службой: отделу персонала нужен был блок кадровой информации, отделу маркетинга - аналитика продаж и так далее».

Нередко на основе информации управленческого учета оценивается текущее состояние предприятия и бизнеса в целом. Марина Шелудько: «Управленческий учет позволяет нам оценить свой бизнес. Это становится возможным благодаря тому, что управленческая отчетность, на базе которой проводится оценка, формируется в соответствии с реальной структурой компании, независимо от того, как юридически построено взаимодействие различных подразделений».

На большинстве предприятий инициатива внедрения системы управленческого учета принадлежала собственникам и топ-менеджерам, которые и теперь принимают активное участие в совершенствовании системы. Артур Миносянц («Черкизовский»): «Задачи ставят владельцы бизнеса. Соответственно мы определяем и контролируем те показатели, которые характеризуют выполнение поставленной задачи».

Резюмируя высказывания опрошенных финансовых директоров, можно сказать, что управленческий учет - это инструмент, позволяющий оперативно реагировать на изменения обстановки, объективно оценивать свой бизнес и принимать обоснованные решения.

Организация управленческого учета

Несмотря на то что многие из исследуемых компаний достаточно давно работают на рынке, система управленческого учета функционирует в них от двух до пяти лет. Лишь в некоторых из компаний управленческий учет внедрялся одновременно с их созданием.

Анализируя опыт исследуемых компаний, можно сделать вывод, что разработчикам системы управленческого учета пришлось ответить на следующие основные вопросы: кому должна предназначаться управленческая информация и какие показатели деятельности предприятия надо учитывать.

В целом можно выделить три основных уровня потребителей управленческой информации: корпоративный (акционеры, инвесторы), топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители, финансовый директор) и руководители среднего звена (функциональных подразделений, служб, отделов).

Состав управленческой отчетности, а также степень ее детализации зависят от того, кому предоставляется информация. Наиболее общие данные предназначены для корпоративного уровня, более детализированные данные о состоянии предприятия поступают к топ-менеджерам, а максимально подробная информация предоставляется руководителям функциональных подразделений. Впрочем, иногда появляется необходимость предоставления более детальной информации топ-менеджерам. По мнению Артура Миносянца («Черкизовский»), такие ситуации возникают, если «решение проблемы требует досконального понимания обстановки».

Степень детализации предоставляемой управленческой информации зависит и от требований руководителя. По словам Артура Акопьяна («ПетерСтар»), «генеральный директор компании нередко требует предоставления максимально детальных сведений. В результате он знает о мельчайших подробностях каждого бизнес-процесса. Поскольку наш гендиректор достаточно компетентен в вопросах как технологии, так и управления, то способен проследить правильность выполнения мельчайшей операции. Такой подход руководства к управлению компанией служит хорошим стимулом для сотрудников».

Перечень показателей, предоставляемых для составления управленческой отчетности, различается в зависимости от структурного подразделения. Марина Шелудько («Идеальная чашка») поясняет: «Для каждого отдела разработаны те показатели, которые в полной мере характеризуют его работу. Отдел развития предоставляет данные об объемах инвестиций, которые компания направляет на реализацию проектов, и рентабельности проектов. Производственный отдел - сведения о размере прибыли, получаемой каждой кофейней. Отдел персонала предоставляет данные об удовлетворенности персонала и так далее».

Аналогичная ситуация складывается и на других предприятиях. По словам Артура Миносянца, на АПК «Черкизовский» информация структурируется следующим образом: «Мы выделяем блоки информации: маркетинг и коммерция, финансовый, производственный, технический, административно-хозяйственный. В каждом информационном блоке определяются показатели, которые наиболее эффективно характеризуют его работу. Ответственность за предоставление данных возложена на начальников служб, относящихся к тому или иному информационному блоку. Как финансовый директор я отслеживаю в основном финансовые показатели деятельности компании и провожу их комплексный анализ. К примеру, оцениваю динамику запасов, размеры дебиторской задолженности, рентабельность бизнеса и так далее».

В качестве основных показателей эффективности своей деятельности большинство предприятий рассматривают прибыль, выручку и объем затрат как по компании в целом, так и по подразделениям. На АПК «Черкизовский» наибольшее внимание уделяется показателю прибыльности подразделений, входящих в состав агропромышленного комплекса. На основе анализа прибыльности подразделений финансово-экономическая служба компании проводит сравнительный анализ эффективности деятельности разнонаправленных предприятий комплекса (сельскохозяйственные предприятия, обрабатывающие, торговые компании и так далее).

В компании «Аптека 36,6» также используют показатели, характеризующие прибыльность: операционная и валовая прибыль компании в целом и по каждой из аптек. Кроме того, большое внимание уделяется таким показателям, как оборачиваемость запасов и кредиторская задолженность, текучесть кадров, объем запасов сверх нормы, прибыльность по продуктам.

Для «Микояновского мясокомбината» наиболее важным показателем является маржинальный доход. Начальник финансово-экономического отдела компании Александр Теньков отмечает: «Очевидно, что на прибыль влияет множество факторов (например, налоги, начисляемая амортизация. - Примеч. редакции), в результате чего довольно сложно оценивать деятельность по данному показателю. Разумеется, мы контролируем прибыль, но основной показатель для нас - доход».

Наряду с широко распространенными показателями, входящими в состав управленческой отчетности, существуют и специализированные. Так, одним из наиболее важных показателей эффективности деятельности компании «Идеальная чашка» является выручка в расчете на одно посадочное место.

Следует отметить, что в управленческом учете применяются не только финансовые показатели. По словам Артура Миносянца («Черкизовский»), не всегда эффективно проводить оценку деятельности в стоимостных показателях: «Трудно сравнивать, например, производительность труда в рублях на предприятиях разных регионов. Мы и так знаем, что в Москве она выше, чем в Пензе. И даже не потому, что в Пензе кто-то плохо работает, просто в Москве другие требования и иная покупательная способность населения. Если производительность труда на одного рабочего в Пензе составляет 30 тысяч рублей, то в Москве - 60 тысяч. И все только потому, что цена на одну и ту же продукцию в этих регионах очень сильно различается».

С развитием предприятия состав управленческой информации корректируется в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса в целом. Александр Теньков («Микояновский мясокомбинат») считает, что «сегодня компания выходит на качественно новый уровень, когда больше внимания уделяется не тому, как произвести, а тому, как наиболее эффективно реализовать эту продукцию. Такой подход влияет на состав управленческой информации, склоняя чашу весов в сторону данных, связанных с маркетингом и реализацией». Для Артура Акопьяна («ПетерCтар») изменение состава показателей было связано с выходом его компании в 2002 году на новый рынок: «Освоение нового рыночного сегмента повлекло за собой появление целого ряда новых показателей, что вполне естественно. Мы периодически пересматриваем систему показателей эффективности деятельности нашей компании, исходя из потребностей руководства».

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

Система Balanced Scorecard, основанная на выделении ключевых показателей эффективности (как финансовых, так и не финансовых), в последнее время получила широкое распространение3. Именно поэтому в ходе исследования финансовым директорам компаний задавался вопрос об использовании в работе системы сбалансированных показателей. Как выяснилось, отношение к этой методике неоднозначное.

Например, в «Аптеке 36,6» имеется успешный опыт внедрения системы сбалансированных показателей, которая затрагивает все бизнес-процессы, а в компании «Идеальная чашка» к этому пока стремятся: «Мы хотим внедрить у себя систему сбалансированных показателей, но для этого управленческая информация должна быть более полная, чем та, которая есть на сегодняшний день» (Марина Шелудько). А вот в «ПетерСтар» внедрение системы Balanced Scorecard считают всего лишь модной тенденцией, поскольку ключевые показатели эффективности, на которых базируется эта система, компания использовала и раньше.

В целом, как показало наше исследование, для того чтобы успешно развиваться, внедрять Balanced Scorecard необязательно.

Использование управленческой информации

По результатам исследования можно сказать, что система управленческого учета служит не только информационной базой для принятия решений, но и позволяет проводить самодиагностику состояния предприятия, оценку конкурентной позиции и эффективно мотивировать персонал.

Диагностика предприятия

Несмотря на то что оценку текущего финансового состояния проводят все компании, участвовавшие в исследовании, наибольшее внимание разные фирмы уделяют разным показателям. По словам Александра Тенькова («Микояновский мясокомбинат»), «понять состояние бизнеса в целом позволяет оценка стоимости компании. Как правило, подобного рода цифры интересуют топ-менеджмент и акционеров компании». «Аптека 36,6» оценивает деятельность аптек, входящих в торговую сеть, на основании показателя продаж на квадратный метр торговой площади и на одного сотрудника аптеки.

Оценка конкурентной позиции

Использование системы управленческого учета позволяет оценить текущую конкурентную позицию предприятия. На «Микояновском мясокомбинате» еженедельно отслеживаются и сравниваются цены на продукцию конкурентов по отрасли, проводится анализ динамики цен. По словам Александра Тенькова, конкурентная позиция оценивается по следующему алгоритму: «Во-первых, служба маркетинга отслеживает появление новой продукции в магазинах. Во-вторых, контролируется ценовой диапазон по тем продуктам, которые уже существуют на рынке. В-третьих, осуществляется информационное взаимодействие с конкурентами, что позволяет точнее оценивать ситуацию». Сравнивают стоимость своих работ с аналогичной стоимостью у конкурентов и в корпорации «Строймонтаж». А «Аптека 36,6» сравнивает свои магазины с другими аптеками по таким показателям, как площадь, ассортимент, оборачиваемость.

Управленческий учет и мотивация

Как показало исследование, система мотивации на базе управленческого учета реализована не у всех компаний. В корпорации «Строймонтаж» размер вознаграждения жестко «привязан» к результатам деятельности компании. Анатолий Павлов отмечает: «В нашей компании фиксированный оклад получают только работники вспомогательных служб. Зарплата всех остальных сотрудников зависит от результатов деятельности их подразделения. Для каждого подразделения разработана своя методика премирования, основанная на данных управленческого учета».

В компании «Идеальная чашка» внедрена балльная система оценки деятельности сотрудников. По словам Марины Шелудько, «в компании разработан регламент, на основе которого менеджеры кофеен оценивают работу персонала. Регламентированы типовые ошибки и недочеты, за определенное количество которых выставляются баллы. По итогам месяца баллы суммируются, и менеджер на основе полученных данных принимает решение о премировании или депремировании сотрудников».

В некоторых компаниях стимулирование персонала осуществляется на основе комбинирования описанных подходов. Артур Акопьян («ПетерСтар») считает, что «оценка личного вклада сотрудника - вопрос во многом субъективный. Мы относимся к этому вполне спокойно. В ведомости, на основании которой премируется сотрудник, напротив каждой фамилии три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем нас сложно упрекнуть в «уравниловке».

Автоматизация управленческого учета

Все финансовые директора, принявшие участие в исследовании, сходятся во мнении, что автоматизировать управленческий учет необходимо, однако подход к автоматизации у них разный.

Наиболее распространенным способом решения задач автоматизации управленческого учета являются собственные разработки или адаптируемые продукты4. Основной довод в пользу такого подхода - высокая стоимость комплексных информационных систем. В компании «Адамант» управленческий учет ведется в программе MS Excel. Юрий Гребцов обосновывает использование собственных разработок тем, что «для наладки и запуска единой системы по самым скромным оценкам понадобится 25-30 тысяч долларов. При этом вопрос о том, окупятся ли такие затраты и насколько новая система будет эффективнее уже работающей, остается открытым». Александр Теньков («Микояновский мясокомбинат») считает, что его компания «располагает достаточно сильным вычислительным центром, который в состоянии решать задачи, поставленные перед ним другими подразделениями». Но финансовые директора осознают «лоскутность» своих программных продуктов и намерены их совершенствовать.

Среди опрошенных финансовых директоров есть и сторонники приобретения профессиональных систем. Компания «Идеальная чашка», по мнению Марины Шелудько, «подошла к тому этапу развития, когда необходима серьезная комплексная информационная система. От неэффективного программного продукта страдает качество как бухгалтерской, так и управленческой информации: не достигаются необходимые степень детализации и скорость предоставления данных».

Итоги исследования

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами5, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями (см. рисунок).

За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Когда ключевыми конкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия и компетентность персонала.

В России на многих рынках до сих пор идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи: создать единую информационную среду, охватывающую всю систему управленческого учета; активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений; увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.