Современные условия хозяйствования требуют поиска новых и совершенствования существующих форм, методов и технологий управления предприятием. В условиях жесткой конкуренции руководители фирм постоянно ищут пути, ведущие к стабильному и устойчивому положению предприятий, стремясь к достижению лидирующих позиций. Это и обновление ассортимента продукции, разработка и освоение новых технологий, повышение эффективности производства при уменьшении затрат. Это и обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при снижении цен на новые виды продукции. Это и повышение производственной, творческой отдачи, активности персонала при уменьшении численности работников и улучшении производительности труда.

Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и принять меры по предотвращению неудач. Настоящее время -- это время глубоких преобразований во всех сферах жизни общества, требует приспособления предприятий к принципиально новым условиям хозяйствования. В современных условиях хозяйствования очевидным становится то, что конкурентные преимущества предприятия зависит не только от материальных ресурсов и уровня их использования, но и от нематериальных ресурсов, важным из которых является интеллектуальный ресурс работников предприятия.

Относительно потенциала предприятия, то в литературе приводятся такие понятия, как экономический, рыночный, производственный, кадровый, интеллектуальный, научно-технический и другой потенциалы. Это лишний раз подтверждает сложность предприятия как социально-экономической системы, которая имеет множество потенциальных возможностей.

С точки зрения системного подхода предприятие состоит из двух подсистем, которые отличаются своим функциональным назначением: управляемые и управляющей. Если рассматривать потенциал предприятия, то в нем также следует отделять производственный потенциал, который характеризует способность управляемой подсистемы создавать продукцию и услуги, и управленческий потенциал, который создает предпосылки для формирования и эффективного использования производственного потенциала.

Безусловно, ведущая роль в структуре потенциала предприятия принадлежит управленческому потенциалу, поскольку именно он обеспечивает взаимосвязь предприятия с внешней средой и обеспечивает согласованную деятельность всех подразделений внутри предприятия. Категория «управленческий потенциал» сложна и неоднозначна. Большинство исследований этой категории осуществляется в области психологических и социальных наук. При этом авторы обращают внимание лишь на потенциальные возможности управленческих работников, является активной составляющей управленческого потенциала. Так в диссертационном исследовании на соискание степени кандидата психологических наук рассмотрен управленческий потенциал личности, под которым автор понимает «возможности и способности личности решать задачи в области управления и организации деятельности других людей». Кроме способностей автор включает в понятие управленческого потенциала еще и определенные качества и умения. В диссертации на соискание степени кандидата социологических наук управленческий потенциал определяется как «вся совокупность деловых и личностных качеств и возможностей руководителя, которые могут быть приведены в действие и использованы для решения управленческих задач и достижение поставленных целей».

На мойвзгляд управленческий потенциал предприятия следует рассматривать не только по отношению к возможностям определенного должностного лица, но и как важнейший внутренний ресурс предприятия, способен оказывать предприятию новые конкурентные преимущества. Управленческий потенциал предприятия характеризует в совокупности состав, уровень квалификации работников аппарата управления, уровень методического, организационного и технического обеспечения управленческой деятельности. Управленческий потенциал в большей степени зависит от интеллектуального потенциала организации, т.е. от совокупности интеллектуальных способностей работников и возможности их раскрытия и использования.

Успешное функционирование предприятия, его конкурентоспособность зависит от многих факторов, но главным является человеческий. Эффективное использование потенциала работников, его постоянное развитие возможно только при наличии соответствующей требованиям современности системы управления важной характеристикой, которой должен быть управленческий потенциал предприятия. Эта категория требует особого тщательного исследования. Исследование управленческого потенциала, которое заключается в определении наиболее эффективных методов его формирования и развития, является актуальной теоретической и практической проблемой современной экономической науки.

Компетентность. Структура компетентности

стратегический потенциал компетеность

Компетентность -- наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.

В мировой образовательной практике понятие компетентности выступает в качестве центрального, своего рода “узлового” понятия, т.к. компетентность личности:

во-первых, объединяет в себе интеллектуальную и практическую составляющую образования;

во-вторых, в понятии компетентности заложена идеология интерпретации содержания образования, формируемого “от результата” (“стандарт на выходе”);

в третьих, компетентность личности обладает интегративной природой, поскольку она вбирает в себя ряд однородных или близкородственных знаний и опыта, относящихся к широким сферам культуры и деятельности (информационной, правовой и проч.).

Компетентность личности имеет определенную структуру, компоненты которой связаны со способностью человека решать различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни.

В структуре компетентности личности представлены:

компетентность в сфере самостоятельной познавательной деятельности;

в сфере гражданско-общественной деятельности;

в сфере социально-трудовой деятельности; компетентность в бытовой сфере;

в сфере культурно-досуговой деятельности.

Лекция 3. Компетентностный подход к системе управления персоналом

1. Понятие компетенции. Подходы. Структура компетенций.

2. Использование компетенций в системе управления персоналом

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

В практике управления человеческими ресурсами современные компании активно используют компетенции. Они обсуждаются на многочисленных HR-форумах, им регулярно посвящаются всевозможные исследования и публикации в специализированных СМИ. Компетенции как HR-технология получили развитие в России на основе зарубежной теории и практики. И, как это происходит со многими кадровыми технологиями в России, в процессе интеграции в практику компетенции причудливо видоизменились. То есть можно говорить о том, что «перенос» данной технологии произошел некорректно.

Несмотря на популярность использования компетенций в российском бизнесе, имеет место существенная неразбериха. Порой, к сожалению, компетенциями называют то, что не имеет к ним отношения либо является их составной частью. Чаще всего в российской практике компетенции идентифицируют с двумя понятиями: ЗУН (Знания, Умения, Навыки) и ПВК (Профессионально Важные Качества). И ЗУН, и ПВК близки по содержанию к компетенциям, входят в их состав, но не являются аналогами.

Прежде всего обозначим разницу между понятиями «компетенция» и «компетентность». В их основе латинский корень compete* - добиваюсь, соответствую, подхожу.

Компетенция - это определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы.

Компетентность - это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.

Иными словами, компетенция - это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения, а компетентность - уровень владения этим стандартом поведения, то есть конечный результат его применения.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

Простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

Детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

Теоретический анализ различных точек зрения и авторских позиций по рассматриваемой проблеме представлен в данной статье. Раскрыты содержание и структура управленческих компетенций будущего специалиста государственного управления и ее основные понятия. Расширены определенные теоретические представления терминологического пространства о структуре и содержании управленческих компетенций. В структуре управленческих компетенций выявлены компоненты: личностно-рефлексивный, мотивационно-ценностный и деятельностный. Выделены важные моменты в содержании управленческих компетенций, которые необходимы будущим специалистам государственного управления. Описываются основные подходы к пониманию содержания компетенции. Приводятся результаты литературного анализа, раскрывающие содержание и структуру управленческой компетенции и ее основные цели и задачи. Отмечается важность компетентностного подхода в рамках реализации новой образовательной парадигмы развития образования в России.

компетентностный подход

управленческая компетентность

компетенция

компетентность

подготовка специалистов

государственное управление

структура

1. Абульханова-Славская К.А. Стратегия жизни. – М.: Мысль, 1991. – 245 с.

2. Байденко В.И., Джерри ванн Зантворт, Бианка Енеке. Формирование социального диалога и партнерских связей образования, органов управления и саморазвития, профессиональных объединений и предприятий. ТАСИС, проект ДЕЛФИ. Доклад 4, апрель, 2001.

3. Байденко В.И. Компетенции в профессиональном образовании // Высшее образование в России. – 2004. – № 11. – С. 3–13.

4. Брагина З.В., Смирнова Т. А. Состав компетенций менеджера и их взаимодействие // Вестник ГУУ. – 2009. – № 7. – С. 65.

5. Гаджиев А.Г. Развитие управленческих компетенций государственных служащих: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2012. – 22 с. – С. 10.

6. Дунюшин А.А. Педагогические аспекты формирования социально психологической компетентности сотрудников местного самоуправления: дис. ... канд. пед. наук: 13.00.08. – М., 2003.

7. Маркова А.К. Психологический анализ профессиональной компетентности учителя // Советская педагогика. – 1990. – № 8. – С. 7.

8. Татур Ю.Г. Компетентностный подход в описании результатов и проектировании стандартов высшего профессионального образования. 6 авт. версия: материалы по второму заседанию методологического семинара // Труды методологического семинара. – М., 2004. – С. 9.

В последнее время особо острой проблемой является подготовка государственных служащих. Нехватка компетентных государственных служащих на всех уровнях системы является основной проблемой государственной службы, которая существует на протяжении многих лет. С каждым днем все новые требования предъявляются к специалистам в этой области и, соответственно, к процессу их обучения. Качество деятельности политической элиты страны зависит от того, насколько компетентными окажутся будущие специалисты государственного управления.

А.Г. Гаджиев в своей работе по исследованию причины возникновения, а также процесса становления и развития компетентностного подхода в общем менеджменте отражает понимание самой категории понятия компетенции (таблица).

Представление о феномене «управленческой компетенции», которое у нас сложилось, требует осмысления, определения ее взаимосвязи и компонентов и осмысление ее структуры.

Теоретический анализ работ, которые посвящены структуре компетенции (Д.А. Махотин, А.В. Хуторской, Ю.В. Фролов, Ю.Г. Татур, И.А. Зимняя), позволяет заметить, что исследователи выделяют:

регуляцию процесса эмоционально-волевой составляющей как результата проявления компетентности;
отношение к объекту ее приложения и содержанию компетентности;
готовность мобилизации субъектных сил как проявление компетентности;
разнообразные стандартные и нестандартные ситуации как опыт проявления компетентности.

Теоретический анализ научных работ вышеуказанных авторов дает нам понять, что сфера государственного управления подвергается постоянным изменениям: систематическое повышение требований к специалистам государственного управления. Но в настоящее время наблюдаются изменения понятий: профессиональное развитие специалистов в области государственного управления сужается до обучения, где остаются не до конца разработанными управленческие компетенции.

Основные подходы к пониманию содержания компетенции

Основные подходы к пониманию компетенции	Определение компетенции (от латинского глагола competo - добиваюсь, соответствую, подхожу)
Поведенческий подход (США, с 1960-х гг.)	Компетенция - есть основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать «правильное» поведение и, как следствие, достигать все более высоких результатов в работе
Функциональный подход (Великобритания, с 1980-х гг.)	Компетенция - есть способность сотрудника соответствовать стандартам и выполнять работу
Индивидуалистский подход (Франция, с 1990-х гг.)	Компетенция - есть способность сотрудника осуществлять свою деятельность с учетом специфических внутриорганизационных требований
Многомерный подход (Германия, с 1990-х гг.)	Компетенция - есть сочетание личностных, профессиональных и концептуальных характеристик, определяющее способность сотрудника справляться с конкретной деятельностью
Конструктивистский (ситуационный подход, с 2000-х гг.)	Нет единого определения компетенции; важнее учитывать ситуацию и нужды организации, чтобы дать жизнеспособное определение компетенции

Исходя из этого, хочется сказать, что управленческие компетенции играют важную роль при подготовке выпускника государственного управления и объясняется это рядом факторов:

возрастающие требования государства к профессиональной подготовке государственных и муниципальных служащих;
потребности сферы образования. Основным смыслом образования является развитие практических способностей, что составляет один из ключевых элементов его управленческой компетенции.

Требования к профессиональной компетенции специалистов в системе государственного управления разнообразны и представляют собой сложную организационную структуру, которая в свою очередь характеризуется однозначностью ее понятий, начиная от понимания сущности управленческой компетенции и заканчивая способностью к самооценке, умению анализировать и делать правильные выводы, при этом непрерывно повышая квалификацию.

А.К. Маркова выделяет четыре блока в структуре компетентности:

а) профессиональные (объективно необходимые) психологические и педагогические знания;

б) профессиональные (объективно необходимые) педагогические умения;

в) профессиональные психологические позиции, установки учителя, требуемые от него профессией;

г) личностные особенности .

В своей работе о компетентности будущего специалиста А.А. Дунюшин, определяя содержание понятия «компетентность», формулирует следующие положения:

а) компетентность может быть рассмотрена как характеристика субъекта определенного вида деятельности;

в) волевой потенциал личности, система коммуникативных свойств, интеллекта, отношений, мотивационных факторов и направленности личности служат предпосылками компетентности;

г) компетентность обеспечивает соответствие субъекта деятельности самой деятельности, профессиональной группе, предмету деятельности .

Наиболее полное понятие структуры компетентности представляет Ю.Г. Татур. Ссылаясь на исследования Н.В. Кузьминой, А.К. Марковой, Л.М. Митиной, И.А. Зимней, он определяет компетентность специалиста с высшим образованием как «проявленные им на практике стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества и др.) для успешной творческой деятельности в профессиональной и социальной сфере, осознавая ее социальную значимость и личную ответственность за результаты этой деятельности, необходимость ее постоянного совершенствования» .

Содержание управленческой компетенции будущего специалиста государственного управления определяется целями, задачами и характером деятельности будущего специалиста государственного управления и включает в себя профессиональную, теоретическую а также практическую подготовленность, а также способность к принятию и реализации управленческих решений, в общем - систему профессионально значимых качеств и профессиональных позиций, необходимых специалисту в области государственного управления для успешной реализации профессиональных функций.

Несколько иначе подходят к структуризации компетенций специалиста в области государственного управления отечественные ученые З.В. Брагина и Т.А. Смирнова, которые отмечают, что все компетенции менеджера государственного управления целесообразно подразделить на:

универсальные, связанные с выполнением сервисно-управленческих функций;
профессиональные, связанные с непосредственным выполнением информационно-управленческих функций.

Причем в обеих группах выделяются как ключевые компетенции, так и компетенции, обеспечивающие их формирование .

Опираясь на вышеизложенное, можно сделать краткий вывод о том, что ключевыми компонентами структуры управленческой компетенции являются определенные профессиональные знания, умения и навыки, которые позволяют объективно осмысливать и характеризовать профессиональную (управленческую) деятельность.

При определении структуры и содержания процесса формирования управленческой компетенции у будущего специалиста государственного управления мы обязательно исходим из отношения их (студентов) к будущей квалификации и ее непосредственному содержанию. Именно - ценностного-ориентированного отношения к будущей профессии управленца и его профессиональной деятельности, его профессиональных взглядов, его желанием заниматься управленческой профессиональной деятельностью.

Мы убеждены, что процесс формирования управленческой компетенции будущего специалиста государственного управления должны характеризировать:

сформированность мотивов, убеждений интересов, взглядов, идеалов потребностей и желаний - профессионально значимых принципов;
интенсивность освоения учебной деятельности при достижении студентом познавательных целей, которые являются для них профессионально значимыми;
профессиональные знания, умения и навыки, уровень их сформированности для выполнения производственной, экономико-управленческой и научно-исследовательской деятельности.

Исходя из этого, содержание управленческой компетенции будущего специалиста государственного управления заключается в его профессиональной направленности - усвоении знаний, умений и навыков, для выполнения производственной, экономико-управленческой и научно-исследовательской деятельности.

Итак, в структуре управленческой компетенции будущего специалиста государственного управления мы можем выделить следующие компоненты:

личностно-рефлексивный, является важным для управленческой деятельности компонентом в структуре управленческой компетенции, поскольку выступает как совокупность личностных качеств специалиста, это то, что касается коммуникабельности, гуманизма, лидерства, сотрудничества, ответственности, эмпатийности, веры в себя, фрустрационности, толерантности, рефлексии и эмоциональной устойчивости;
мотивационно-ценностный выступает как компонент, который включает в себя потребности, мотивы и ценностные ориентации; мотивация как побуждение работника к труду выступает движущей силой поведения в структуре любой личности, поскольку мотив является внутренним регулятором;
деятельностный компонент выступает как некая совокупность знаний, умений и навыков, которым должен соответствовать специалист, его практическая готовность к осуществлению профессиональной (управленческой) деятельности.

Структура и содержание управленческой компетенции нами были определены на основании теоретического исследования З.В. Брагина, О.В. Игнашова, М.Д. Ильязова, учитывая содержание общих и специальных функций специалиста государственного управления.

В.И. Байденко, Джерри ванн Зантворт, Бианка Енеке выделяют важные моменты в содержании управленческих компетенций «в перечень затребуемых работодателями компетенций входят, например, коммуникативность (отзывчивость в общении, структурированность речи, убедительность аргументации, обращение с возражениями и т.д.); способность работать в команде; умение наглядно и убедительно проводить презентацию своих идей; готовность к нестандартным, креативным решениям; навыки самоорганизации; гибкость в отношении вновь появившихся требований и изменений; выносливость и целеустремленность».

Структура управленческой компетенции специалиста государственного управления

На основе теоретического анализа исследуемой проблематики считаем необходимым отметить, что наличие большого количества анализов и подходов к определению содержания и структуры управленческой компетенции будущего специалиста государственного управления свидетельствует об определенной объективной сложности этого вопроса. С учетом вышесказанного считаем возможным сделать вывод, что в педагогической науке (сфере) структура и содержание управленческой компетенции рассматриваются как совокупность профессиональных ценностей (компетенций), знаний, умений и навыков, интегральных характеристик личности, которые определяют: практическую готовность специалиста к осуществлению профессиональной (управленческой) деятельности, результативность управленческого труда, объем накопленного опыта для выполнения определенных заданий и т.п.

В заключение отметим, что любой государственный орган, осуществляющий те или иные государственные функции, либо оказывающий государственные услуги, состоит из конкретных людей, большинство из которых являются государственными гражданскими служащими.

Рецензенты:

Курбанова Л.У., д.соц.н., профессор кафедры теории и истории социальной работы, ФГБОУ ВПО «Чеченский государственный университет», г. Грозный;

Мусханова И.В., д.п.н., профессор кафедры педагогики и психологии, ФГБОУ ВПО «Чеченский государственный университет», г. Грозный.

Работа поступила в редакцию 06.10.2014.

Библиографическая ссылка

Ярычев Н.У., Дудаев Г.С.-Х. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНЦИИ БУДУЩЕГО СПЕЦИАЛИСТА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 11-2. – С. 424-428;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35540 (дата обращения: 20.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Глава 1.

Что мы понимаем под "компетенциями"?

Определение компетенций
- Типичная схема структуры компетенций
- Применение компетенций
- Качества хорошей модели компетенций
- Выводы

Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то подобное, по меньшей мере 15 лет. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.

Так что же произошло в разработке и применении компетенций, что вызвало такой интерес к ним? Для многих организаций - ответ и прост и очевиден. Критерии деятельности, разработанные 10-15 лет назад, создавались для решения очень узкого круга задач. Например - набор критериев только для проведения тренингов. А модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;
возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом». В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний.
Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций.
В этой главе рассматривается все то, что необходимо для эффективного использования компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно:

избегать неясности в определении компетенций
структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче
понимать роль и знать технику применения компетенций в работе
составлять компетенции в соответствии со стандартами качества.

Все эти задачи решаются на основе примеров. Образец модели компетенций приводится в конце книги в Приложении 1 . Это приложение в нашей книге будет часто использоваться как пример: чтобы не спутать примеры из приложения с другими примерами, мы будем делать ссылку на Приложение.

Определение компетенций

Существует множество различных определений компетенций. Это не должно никогда смущать. Разные организации и эксперты по компетенциям собственные определения этого понятия предпочитают «чужим», которые появились раньше. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения.

Основные темы

Две основополагающие темы, порождающие разноречия в определении компетенций:
- Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish
Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).
В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации» (MCI, 1992).
- Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного по сути определения: «компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980).
Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе (Boyatzis, 1982).

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.

Определение и внедрение ценностей

Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

«Украшение месяца»

Муниципальная служба опубликовала заявление о ценностях компании. Эти ценности не отражались в инструкциях по поведению, используемых при отборе персонала и при контроле за качеством работы. Например, заявленные принципы деятельности гласили: «клиентов и поставщиков следует рассматривать как партнеров». А критерии поведения включали такие указания: «в переговорах настаивайте на получении наилучшего обслуживания за наименьшую цену» и «устанавливайте и удерживайте цены, приносящие максимальную выгоду». Если бы ценности и принципы муниципальной службы определяли критерии поведения сотрудников, мы бы увидели такие указания: «победа в переговорах - это победа в борьбе за высокое качество обслуживания» и «обеспечивай клиентам высококачественные поставки по выгодной цене». Разделение правил поведения и принципов деятельности компании очевидно: сотрудники не обязаны всегда и везде вести себя в соответствии с опубликованными принципами, несмотря на прекрасные намерения компании. Это разделение ценностей и повседневной работы создавало впечатление, что ценности - всего лишь «украшение месяца», а в практическом смысле они не так уж и важны.

В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?

Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:

Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
- Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Предмет этой книги - компетенции. А понятие компетенции мы определяем через стандарты поведения.

Типичная схема структуры компетенций

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.
В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.

Рисунок 1Типичная схема структуры компетенций

Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.
В Приложении к книге поведенческие индикаторы представлены примерами эффективной компетенции. Пример. Поведенческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

Находит и использует плодотворные источники информации.
- Точно определяет тип и форму необходимой информации.
- Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Компетенции

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней
Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:
- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).
- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.
- Координирует деятельность отдела с бизнеспланом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.
Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней. Например, в Приложении рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. Но компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» - только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням - сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут исполнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.
Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

Исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы
- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника
- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций.
Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Типичные названия компетенций:

управление отношениями
работа в группе
влияние
сбор и анализ информации
принятие решений
личное развитие
генерирование и накопление идей
планирование и организация
управление выполнением задачи к установленному сроку
постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.
Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.
Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:

«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

Интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений
- действиям, например, к достижению конкретных результатов
- взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. В Приложении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки компетенций озаглавлены:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ
- РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
- РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
- ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой:

«Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, оперативных и перспективных».

Модель компетенций

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Но модели с большим набором компетенций все еще встречаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении , с указанием на то, как общую модель использовать в практике.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве
Главное финансовое управление разработало модель, которая включала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Влияние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки затруднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен
Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.
Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стандарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответствующей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».
Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действительно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополнительную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
- Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
- Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений соответственно своей роли.
- Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональные стандарты поведения могут быть такими:

Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.
- Получает и использует информацию из базы данных по обслуживанию клиентов и из инструкций по процедурам работы с заказчиками; при необходимости обращается к коллегам при принятии решений.
- Не принимает решений, превышающих полномочия, установленные администрацией.

Пример модели

Эта структура включает кластеры компетенций, то есть детально описывает основные элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности. Приложение составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера «РАБОТА С ЛЮДЬМИ».

Применение компетенций

Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет назад журнал обобщил причины, по которым разные фирмы используют одни и те же компетенции:

эффективность и качество исполнения работы
культурный обмен
обучение и развитие
рекрутмент и отбор
цели бизнеса (конкурентоспособность)
планирование карьерного роста
анализ способностей
гибкость
ясность роли
общие стратегии работы с персоналом
повышение стандартов качества
вознаграждение
мотивация сотрудников
повышение эффективности
инвестиции в развитие персонала
равные возможности
Источник: Competency (1996).

Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров использовали информацию читателей, которые указывали, как правило, пять причин обращения к компетенциям в своих компаниях. Другими словами, причины внедрения компетенций были сформулированы самими пользователями, а не журналом.
На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:
-рекрутмент и отбор
- обучение и развитие
- вознаграждение.

Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется много причин разработки и использования компетенций (см. первый список), это множество все-таки сводится к трем главным задачам.

Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников - это единый процесс, в котором все функции тесно связаны одна с другой.
Помимо более рационального и практичного набора ожиданий от применения метода компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.

Лекарство от несогласованности
Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых направлений бизнеса. Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления - более одной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специальных целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д. в ")связи с изменением их ролей в процессе интеграции бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управления эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми же критериями - вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к повышению степени согласованности процессов управления персоналом в компании, ставшему очевидным для сотрудников. Кроме того, специалисты из разных функциональных HR-подразделений теперь говорят об эффективности работы на одном и том же языке.

Например: многие компании в настоящее время разрабатывают модели компетенций, которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы связать корпоративные задачи и работу с человеческими ресурсами.

Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату сотрудников. Эта модель содержит основные стандарты поведения во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего - при рекрутменте, обучении, развитии и оценке. Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые приложимы ко всем видам деятельности торговой компании, включающей около 20 различных профессий и имеющей штат около 400 человек.

Влияние на культуру

В настоящее время внимание компаний перемещается на главные виды деятельности, но надо помнить и некоторые «второстепенные» направления, фигурировавшие в ранних обзорах журнала Competency.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.
В примере «Конфликт в культуре» модель компетенции отражает именно то, что сотрудники могут считать самым лучшим способом работы. Эта модель не учитывает принципов построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры установили и требовали выполнить. Не соответствовала эта модель и представлениям самих старших менеджеров о том, что они хотели изменить в деятельности организации. Изменения в культуре деятельности не закладывались при разработке компетенций, требования успешного бизнеса были явно проигнорированы.

Конфликт в культуре
Компания, ориентированная в основном на продажу электронного оборудования, ввела модель компетенций для младшего и среднего персонала. Индикаторы поведения в компетенциях группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой разрешалось высказывать мнения, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения. Весь младший и средний персонал менеджеров были оценены согласно модели компетенций, и рабочие планы компании были составлены на основе этих же требований. Все это делалось, чтобы заработала модель компетенций. Но любой младший или средний менеджер, который пытался вести себя в стиле взаимодействия, немедленно сталкивался с сопротивлением и холодностью со стороны старших менеджеров. Очень скоро рабочие планы были изменены так, чтобы «отражалось реальное положение дел», а в иных случаях планы просто не учитывались.

Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением модели компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее намерение не принесет успеха.

Прозрачность целей и ограничений

Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компании ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям законное место. А точное определение места компетенций- основа их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.
Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника.

Например:

При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.
- При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.
- Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
- Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.

Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Качества хорошей модели компетенций

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.

Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.

Ясность и легкость для понимания

Модель компетенций должна:
- быть недвусмысленной
- описываться простым языком
- иметь простую структуру
- обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.

Релевантность

Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.

Релевантность для всех ролей - общие модели
Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей компании или отдела. "Релевантность для всех ролей" означает: компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.

Релевантность для определенной роли - специальные модели

Если компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например: модель, разработанная специально для отбора персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.

Учет ожидаемых изменений
Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
- изменения во внешней среде
- введение новой технологии
- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Дискретные элементы

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
- Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели.
- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, используемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:

Описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хорошими, а другие плохими.
- не допускать дублирования компетенций и уровней - недопустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.
- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия человека.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- включат достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

Справедливость во всем

Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.

Выводы

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:

Разнообразная информация
- ясно и четко организованный процесс деятельности
- опытные пользователи.

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:

Четкой структурой
- фразеологией, используемой в компании.

Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
- к современным и перспективным интересам компании.

Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:

Справедливость
- релевантность
- ясность
- разделение по элементам
- длительный срок применения конкретной модели компетенций.