В результате освоения материала данной главы студенты будут:

знать

• теоретико-методологические основы инновационной проектной деятельности в образовании;
• методологию проектирования процессов и результатов развития образовательных систем;
• основы проектирования управления развитием образовательных систем;

уметь

• выбирать ценностно-смысловые и концептуальные основы реализации процессов развития образовательных систем;
• осуществлять диагностику состояния образовательной организации как основу построения программы ее развития;
• прогнозировать возможные будущие состояния образовательной системы;
• соотносить разнообразные образовательные потребности и цели субъектов образовательного процесса на основе знания о принципах многообразия и взаимодействия;
• определять факторы саморазвития и самоорганизации образовательной системы и проектировать управленческую деятельность, направленную на совершенствование деятельности образовательной организации;

владеть

• навыками анализа внешней и внутренней среды образовательной организации с выделением ключевых факторов;
• технологиями формулировки миссии, видения, стратегических целей образовательной организации;
• навыками разработки программ и планов инновационного развития образовательной организации;
• способами применения методов преодоления сопротивления персонала при реализации стратегического плана.

Основы стратегического менеджмента

Приступая к рассмотрению вопросов стратегического управления образовательной организацией, представляется необходимым рассмотреть такие понятия как "стратегия" и "стратегическое управление" с целью анализа потенциала использования идей стратегического менеджмента в процессе управления развитием образовательной организацией, а также для выявления специфики стратегического управления в образовании.

Как отдельное направление в менеджменте стратегическое управление признано только в середине - второй половине XX в., причем за этот очень короткий период в мире появились и заявили о себе свыше 10 разных научных школ в области стратегического менеджмента . Однако истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность. Слово "стратег" пришло из Древней Греции от греческого στρατηγία - "искусство полководца", где стратегом назывался военачальник. В церковном языке архангел Михаил как предводитель небесного воинства именуется архистратигом - главным военачальником. Соответственно стратегией называли полководческое искусство, а впоследствии и его описание в теоретических трудах самих полководцев или теоретиков военного дела, причем первые стратегические сочинения гениального китайского полководца Сунь-Цзы 2 восходят к V в. до н.э. Таким образом в изначальном понимании стратегия - эго концепция достижения победы.

С развитием теории военного искусства наряду со стратегией (как областью, связанной с общей судьбой военного противостояния, войны, военной кампании) стали выделять также:

• - оперативное искусство (как искусство ведения крупных войсковых операций, сражений, битв);
• - тактику (искусство ведения отдельного боя).

Из военного языкового арсенала слова "стратегия" и "тактика" перекочевали затем в язык политики, что вполне естественно, так как многие проблемы высшего военного искусства, ключевая из которых - определение верных путей достижения победы, аналогичны проблемам управления деятельностью любой организации, которая действует в условиях сложной и изменчивой окружающей среды.

Эта особенность была характерна и для нашей страны, где КПСС как правящая партия постоянно говорила о стратегии и тактике своих действий. При этом в советский период российской истории под стратегией обычно понимали долгосрочные и наиболее важные цели и задачи, а под тактикой - текущие задачи и действия, необходимые для реализации стратегии в реальных условиях. Констатация этого факта важна по той причине, что понимание стратегии в рамках идей стратегического планирования и управления довольно существенно отличается от ее понимания в политических документах советской эпохи.

Укажем на ключевые различия.

В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов. При отсутствии рыночных отношений, экономической конкуренции эта идея порождала долгосрочные планы и программы, рассчитанные на 20 лет.

Современная концепция стратегического управления родилась в другой ситуации и на других основаниях. Ее авторы всячески подчеркивают

отличия стратегического планирования и управления от управления и планирования долгосрочного. Дело в том, что сама идея стратегического менеджмента связана с резким усилением мировой экономической конкуренции и борьбы за клиента после Второй мировой войны, с осознанием управленцами скачкообразного перехода от сравнительно стабильной и предсказуемой внешней среды организаций к среде, резко и неожиданно меняющейся, динамичной, трудно предсказуемой. В такой ситуации стратегическое управление нацеливается на то, чтобы очень быстро и гибко реагируя на ситуацию во внешней среде, обеспечить выживание и процветание своей организации, причем в длительной перспективе.

Итак, если в изначальном понимании стратегия - это то, что принимается надолго , то в современной трактовке стратегическое управление и мышление должны быть, прежде всего, гибкими и подвижными , чтобы не отстать от изменений среды, хотя и понятно, что стратегия не может быть сиюминутной и не должна меняться каждый день. Если в советское время о стратегии было принято говорить только применительно к военному искусству и деятельности высшего партийно- государственного руководства, то современная идея стратегического управления имеет непосредственное отношение к любой более или менее автономной социальной организации, а после принятия в 1992 г. Закона РФ "Об образовании" (и особенно - после появления "Закона об образовании в Российской Федерации" 2012 г.) - ложится в основу деятельности и каждой образовательной организации. Пункт 7 ст. 28 Закона "Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации" прямо указывает, что "к компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относятся... разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития образовательной организации..."

Таким образом, если раньше судьбоносные задачи образования решались далеко за пределами образовательной организации, а она рассматривалась как исполнитель и проводник идущих свыше идей, то теперь сама образовательная организация (естественно, в рамках Закона, с учетом общегосударственных программ развития образования, стандартов, реальных потребностей заказчиков) получила право решать принципиальные вопросы своей жизнедеятельности, что многократно усилило ее ответственность, а следовательно, и ответственность ее руководителей.

Если традиционное управление ориентировалось на внутренние ресурсы и возможности организации, то современное стратегическое управление, в первую очередь, стремится работать с ориентацией на потребителя, осознает свою взаимосвязь с внешним окружением, проявляет признаки открытой системы. В образовательных организациях, ориентированных на развитие и разделяющих клиентно-ориентированный подход, это находит вполне конкретное выражение в том, что стратегическое планирование всегда начинается именно с анализа и прогнозирования внешней среды

в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 24.07.2015).

и социального заказа, адресуемого образовательной организации, а уже на этой основе обращается к внутреннему анализу дел в ней самой.

Если раньше слово "стратегия" связывалось только с наиболее крупными и важными задачами, в современной практике управления оно понимается значительно шире, когда стратегию рассматривают как обобщенный замысел, принципиальный подход к решению практически любой задачи. Иными словами, задача может не быть стратегической, с точки зрения значимости для будущего образовательной организации, но подход руководителя к ее решению все равно может быть связан с выбором разумной стратегии се решения.

Исходя из такого понимания, перейдем теперь к рассмотрению понятия "стратегия".

В современной теории стратегического управления рассматривается целый ряд аспектов, включающихся в понятие "стратегия" (рис. 7.1):

• - наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей;
• - единство главных целей организации и основных способов их достижения;
• - детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью;

интегративная целостность предусмотренных организацией действий (проактивная стратегия) и ее адаптивной реакции па ситуационные изменения (реактивная стратегия);

комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил, т.е. обязательство действовать определенным образом.

Вместе с тем для любого определения стратегии можно выделить четыре определяющих ее элемента.

• 1. Адаптация к внешней среде - системообразующий элемент любой стратегии, который предусматривает все действия, которые способны обеспечить эффективное приспособление организации к изменяющимся условиям внешней среды с учетом ее сильных и слабых сторон, а также порождаемых внешней средой возможностей и угроз.
• 2. Внутренняя координация - неотъемлемая часть стратегии и ведущий механизм адаптации к внешней среде, который предусматривает ориентацию на то, чтобы действия и внутренняя структура организации оптимально соответствовали внешним условиям.
• 3. Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов на те направления деятельности, реализацией которых и обеспечивается адаптация к внешней среде.
• 4. Создание устойчивого конкурентного преимущества является ядром и главной целью стратегии. Сущность этого элемента стратегии заключается в определении уникальной для организации возможности создать и вывести на рынок товар или услугу, которые превосходят по потребительской ценности товар или услугу конкурентов.

Переходя к рассмотрению категории "стратегический менеджмент", отметим, что в современной теории управления существует множество подходов к определению этого понятия. Определения эти не противоречат друг другу, а акцентируют внимание на различных аспектах стратегического управления, связанных в общем виде смысловыми линиями, отражающими специфику четырех определяющих элементов стратегии, которые мы рассматривали выше:

• анализ состояния, тенденций изменения и вызовов значимой для организации внешней среды;
• определение целей организации, связанных с фундаментальными изменениями в ее деятельности и позиционировании в конкурентной среде, и путей их достижения, направленных на решение вопросов долгосрочного выживания и процветания организации;
• деятельностный подход, акцентирующий внимание на деятельности по реализации стратегии с ориентацией на интересы потребителя;
• опора на человеческий фактор как главный;
• гибкость, готовность к оптимальному выбору на основе сопоставления различных альтернатив.

Именно поэтому наиболее полным и отражающим все указанные тенденции представляется определение, предложенное водном из первых отечественных учебников по стратегическому управлению О. С. Виханским: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации. отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Следует обратить внимание на то, что в приведенном определении слово "долгосрочное" означает не неизменное существование однажды поставленных на долгие годы целей, а возможность получения организацией позитивных результатов на протяжении многих последующих лет.

Из приведенного определения становится понятным, почему рассматриваемый тип управления назван именно стратегическим. Это связано с тем, что в основе такого управления лежит особое управленческое решение, ориентированное на обеспечение достижения стратегических целей организации и содержащее в себе способы и главные механизмы, которые должны к этому привести.

Подразумевается, что стратегия может выбираться из ряда альтернативных вариантов на основе заранее составленного плана и с учетом реальных изменений во внешней среде и в самой организации, которые происходят все время.

Сущность стратегического менеджмента ясно раскрывается и при сравнении стратегического и оперативного управления. При генетическом сходстве и то, и другое является областями управленческой деятельности, однако между этими видами менеджмента существуют важные отличия (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Различия стратегического и оперативного управления

Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Управление развитием организации. В фокусе внимания - поиск возможности создания конкурентного преимущества	Управление ее функционированием. В фокусе внимания - внутренняя среда организации и оптимизация процесса использования ресурсов
Ориентирован в целевом компоненте на потенциальное развитие, долгосрочную перспективу	Ориентирован в целевом компоненте на актуальное состояние, краткосрочную и среднесрочную перспективу
Имеет дело с неповторяющимися проблемами	Имеет дело с циклически повторяющимися известными проблемами
Носит вероятностный характер, основанный на согласованном изменении организации и внешней среды	Носит приростной характер, с постановкой целей "от достигнутого"
Ключевые компетентности: прогнозирование, освоение инноваций, управление изменениями	Ключевые компетентности: диагностика, координация и контроль

Таким образом, оба вида управленческой деятельности находятся в диалектическом единстве, необходимы в любой организации, а успешное управление организацией включает эффективный как стратегический, так и оперативный менеджмент.

Рассматривая содержание процесса стратегического управления, отметим, что в общем виде он может быть представлен как совокупность следующих шагов (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Эти шаги могут быть декомпозированы в систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, каждый из которых также представляет собой процесс. Эти элементы логически взаимосвязаны и в совокупности составляют алгоритм стратегического управления, который включает в себя выполнение следующих пяти задач (рис. 7.3):

• - формирование стратегического видения и определение миссии организации;
• - определение стратегических целей и конкретизация задач необходимых для их достижения;
• - разработка плана стратегии;
• - практическая реализация стратегии;
• - оценка результатов реализации стратегии, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Дадим краткую характеристику указанному алгоритму.

Стратегическое видение есть представление об идеальном образе образовательной организации, ее жизнедеятельности и результатах, которые должны быть получены к определенному моменту времени в обозримом будущем. К формулировке видения предъявляются следующие требования.

Целевой характер. В первую очередь, должны быть описаны желаемые результаты деятельности образовательной организации и их социальные последствия, такие как влияние образовательной организации на социум и изменение ее позиции и рейтинга в образовательной системе.

Реалистичность и привлекательность видения. Видение должно при сохранении идеально-ориентировочного характера быть реалистическим и находиться в зоне ближайшего развития коллектива образовательной организации и ее руководителя. Новый образ организации не должен содержать утопических черт. Хорошая формулировка нового образа образовательного учреждения ориентирует работников на активную деятельность, имеющую неплохую перспективу.

Ясная манифестация при описании видения важнейших отличий и преимуществ образовательной организации по сравнению со статус-кво. Для стратегического планирования существует очень трудная и одновременно очень важная задача - создать видение, которое, оставаясь в пределах выполнимости, показывало бы существенные отличия от предшествующего состояния. Не имея вдохновляющего образа и его отличий, вряд ли можно вести коллектив вперед без риска быстрого разочарования. На руководителя ложится дополнительная нагрузка: вырабатывать в себе не только реалистическое, но и вдохновляющее видение, учиться самому и учить других все время "чувствовать разницу", быть нацеленным на конкретные, достижимые и измеримые прогрессивные изменения в учреждении и его результаты. Если в этом вопросе есть затруднения, и они вовремя не преодолеваются, велика опасность выработки малопродуктивной стратегии.

Опора видения на широкий круг источников и на разные представления о завтрашних требованиях к образовательной организации. Видение нужно для того, чтобы сравнить с ним нынешнее состояние и понять, чего сегодня нс хватает для выхода на новый, более высокий уровень развития, каковы потребности организации, ее проблемы. Следовательно, ключевым словом должно стать слово "требуемое". Требуемое в стратегическом планировании должно опираться и на образ нынешних, а главное - будущих потребностей социальных заказчиков, и на ценности самой образовательной организации, и на ее реальные возможности, и на тенденции отечественного и мирового образовательного опыта. В этом случае мы надежнее застрахованы от путешествия в никому не нужную сторону, от постановки ложных целевых ориентиров.

Лаконичность. От видения не надо требовать полного и подробного описания всех ожидаемых результатов развития образовательной организации. Видение - скорее их общая рамка, общая точка отсчета для их выработки.

На стратегическом видении базируется миссия организации.

Миссия - это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от иных организаций. Обычно формулировка миссии включает в себя:

декларацию базовых ценностей организации (почему мы это собираемся делать?);

• - описание целевой аудитории и тех услуг, которые она предполагает предложить (что и для кого мы собираемся делать?);
• - специфику организации (кто мы?);
• - ожидаемый эффект от будущей деятельности (почему то, что мы делаем, будет хорошо?).

Сформулированная миссия позволяет:

• - представить образовательную организацию во внешней среде и оказать влияние на формирование ее имиджа, определяя, к чему она стремится, в чьих интересах она действует и что для этого намерена делать;
• - сплотить коллектив, сформировать командный дух, определить смысл совместной деятельности и стать основой для формирования организационной культуры образовательной организации.

Характерными чертами миссии, таким образом, являются:

Детализация в ней статуса организации, определение принципов ее работы и важнейших характеристик организации;

манифестация намерений руководства;

• - независимость миссии от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, ее устремленность в будущее, демонстрация того, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
• - наличие ответа на вопрос какова главная цель организации;

формулирование миссии высшим руководством, которое несет основную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Невозможно достижение высоких результатов без грамотного осуществления процесса целеполагания. Цели переводят ключевые идеи миссии в практическую плоскость и, в отличии от нее, ориентированной на целое, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик образовательной организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

Общие цели образовательной организации в рамках стратегического управления должны отвечать требованиям так называемого СБМАКТЕК- анализа, т.е. быть: с - сложными; б - конкретными: ш - измеримыми; а -выполнимыми; г - реалистичными; I - локализованными по времени; е - поддающимися оценке и г - фиксированными.

Кроме того, цели должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, ведущие к достижению одной цели, должны способствовать достижению других целей. Последнее требование связано с выстраиванием так называемого "дерева целей" в соответствии со следующими постулатами.

• 1. Цели системы формируются на основе интеграции рефлексии собственного потенциала саморазвития и ответа на требования вышестоящей системы.
• 2. "Генеральная цель" не является суммативной, т.е. она не является результатом сложения частных и мелких целей, а конструируется вышестоящей системой, а затем распадается на подцели.
• 3. "Генеральная цель", или "цель верхнего уровня", формулируется в общем виде в агрегатированных формах. Ее формулировка состоит

из "агрегатов" - отдельных словосочетаний, объединенных по понятийному признаку.

• 4. Цели, находящиеся на высших уровнях "древа целей", достигаются не непосредственно, сами по себе, а посредством достижения подцелей, на которые они раскладываются. Средства к достижению цели становятся ее подцелями и, в свою очередь, являются целями для следующего нижестоящего уровня "древа целей".
• 5. Цели, находящиеся на разных уровнях, но связанные субординационно, должны быть связаны также и логически, т.е. нижние - выводимы из верхних.

Третьим этапом стратегического управления является стратегическое планирование. Результатом данного этапа должен стать стратегический план - документ, который включает в себя описание цели организации, направлений ее развития, долгосрочных и краткосрочных задач. Назначение этого процесса - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития, который должен трансформироваться в решения и программы действий. Общая схема стратегического планирования представлена на рис. 7.4.

Алгоритм стратегического планирования включает в себя:

• 1. Анализ внешней среды - процесс оценки изменений внешней среды, воздействующих на различные аспекты ее деятельности; выявляет исходящие от нес возможности и угрозы. Иначе говоря, анализ внешней среды - инструмент, позволяющий разработчикам стратегии оценивать состояние и прогнозировать тенденции изменения внешних по отношению к организации факторов.
• 2. Анализ внутренней среды - аналогичный процесс, но уже ориентированный интроспективно, т.е. вовнутрь организации, с целью выявления се сильных и слабых сторон.
• 3. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, разработчики стратегии приступают к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Цель данного этапа - это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Ранее мы уже обращали внимание на то, что выбор этот должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т.е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации, так как от правильной оценки каждой стратегической альтернативы во многом зависит эффективность выбора стратегии.

Планирование стратегии завершается обычно установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Четвертым этапом стратегического управления является реализация стратегии, т.е. превращение ее в конкретные действия, а затем и в результаты. Разработанную стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями и действиями по ее реализации посредством тактики, политики, процедур и правил.

Тактика, являющаяся, равно как и стратегия, изначально военным термином, значение которого - маневрирование силами для осуществления определенных целей. В управленческом же понимании, тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения.

Характерными чертами тактики являются:

Разработка в развитие стратегии;

выработка главным образом на среднем уровне управления;

Ориентация на более короткий временной промежуток, чем стратегия;

быстрое и легко соотносимое с конкретными действиями проявление результатов.

Политика может трактоваться как общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей, как внутриорганизационный "кодекс законов", определяющий, общие рамки принятия решений и осуществления действий.

Процедуры есть запрограммированные решения. Они описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в часто повторяющихся в организации ситуациях.

Правило, в отличие от процедуры, рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, так как в ее реализации принимают участие все подразделения и все члены образовательной организации, а потому она предполагает главным образом управление процессами, протекающими в организации, и деятельностью субъектов в рамках этих процессов.

Стратегическое управление, как и любая управленческая деятельность, невозможно без обратной связи. Поэтому оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии являются заключительными составляющими процесса стратегического управления. В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три этапа:

• - разработка системы показателей результативности и эффективности, по которым проводится оценка стратегии;
• - фиксация полученных результатов и сравнение их с запланированными;
• - осуществление коррекции в случае расхождения реально полученных результатов с запланированными.

Таким образом, корректирующие действия замыкают цикл стратегического менеджмента, являясь одновременно и концом, и началом непрерывного процесса управления, в рамках которого крайне важным является постоянно искать пути совершенствования принятой стратегии, осуществлять контроль за ее реализацией, своевременно определять и, когда необходимо, вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Рассмотренные выше аспекты стратегического управления в полной мере могут быть отнесены к стратегическому менеджменту в образовании. Таким образом, освоение идей стратегического управления необходимо менеджерам любых образовательных организаций. Потребность в этом объясняется не очередной модой, а реальной ситуацией, которая сложилась внутри и вне российской системы образования на современном этане и объективно требует именно стратегического мышления, принятия стратегических решений. Это - изменчивость среды, отсутствие гарантированного обеспечения ресурсами, развитие конкуренции в отрасли, растущее осознание заказчиками своих прав и возможностей влиять на процесс и результаты образования.

Для того чтобы построить систему стратегического управления образовательной организацией, необходимо преодолеть определенные стереотипы, сложившиеся в прежних системах управления. Так, Л. М. Моисеев выделяет целый ряд таких стереотипов:

• - убеждение в том, что выработка стратегий - это удел верхних уровней власти и управления, а задача образовательной организации - их исполнение;
• - настрой скорее на получение готовых рецептурных рекомендаций по повседневному управлению образовательной организацией, чем на разработку собственных стратегических планов;
• - смешение стратегического управления с присущими ему гибкостью и мобильностью - с долгосрочным, при котором план может приниматься

один раз и не предполагать постоянной корректировки целей и средств их достижения;

Понимание стратегического управления образовательной организацией как исключительной компетенции и прерогативы ее руководителя; настрой на то, что руководитель осуществляет только стратегическое управление образовательной организацией, а оперативное и тактическое происходит только на нижних уровнях управления 1 .

В остальном успех освоения стратегического управления связан с реальным приобретением менеджерами образования необходимых знаний и умений, так как стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, превращает их в подлинных субъектов развития своих организаций.

Выводы

• 1. Истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность, где стратегия понималась как полководческое искусство, концепция достижения победы.
• 2. В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов.
• 3. В современной теории менеджмента стратегическое управление рассматривается как: наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей; детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью; комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.
• Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 12.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 24.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 28.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка. Анализ системы стратегического управления на предприятии. Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.

дипломная работа , добавлен 30.11.2010


Сущность стратегического управления. Перспективные направления развития современных организаций. Сравнительный анализ моделей стратегического выбора. Разработка конкурентной стратегии ООО "Ремонттеплосервис" с учетом групп стратегического влияния.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ _____________________________________________________________________________

Филиал в г. Электросталь

Специальность: «Социальная работа»

Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Особенности стратегического менеджмента в области образования (на примере НОУ «СОШ» «АТОН»)»

Работу выполнила:

Студентка 5 курса

очного отделения

группы СРБД-5

Бойкова С.С.

Принял:

Костромина Е.А.

Электросталь

Введение……………………………………………………………………… 3

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента………….8

1.1. Управление в системе образования………………………………. 7

1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования ….7

Глава 2. Анализ системы управления НОУ «СОШ» «АТОН»…………90

2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы

управления ………………………………………………………... 19

2.2. Матрица STEP-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………..56

2.3. Матрица SWOT-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………78

2.4 Ранжирование глобальных проблем организации………………..89

2.5. Конкурентные преимущества организации……………………….45

Глава 3. Разработка стратегии НОУ «СОШ» «АТОН» …………………...78

3.1. Аргументация стратегических идей развития ……………………30

3.2. Мероприятия по реализации стратегии …………………………. 32

Заключение………………………………………………………………….. 35

Список использованной литературы………………………………………. 37

ВВЕДЕНИЕ

2. Гарантируются общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях.

3. Каждый вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.

5. Российская Федерация устанавливает федеральные государственные образовательные стандарты, поддерживает различные формы образования и самообразования.

Центральным звеном системы образования в России является общее среднее образование, включающее средние общеобразовательные школы, школы с углубленным изучением отдельных предметов, профильные школы, гимназии, лицеи, вечерние школы. Образовательные учреждения интернатного типа, специальные школы для детей с отклонением в физическом и психическом развитии, внешкольные образовательные учреждения.

Главными задачами общеобразовательных учебных заведений являются; создание благоприятных условий для умственного, нравственного, эмоционального и физического развития личности; выработка научного мировоззрения; освоение учащимися системы знаний о природе, обществе, человеке, его труде и приемов самостоятельной деятельности.

Существующие проблемы в успешном решении стоящих перед школой задач обусловлены рядом противоречий, которые в значительной степени связаны с существенными изменениями концепции развития нашего общества, с вхождением в рыночные отношения, с происходящими изменениями в ценностных ориентациях, образовательных и деятельностных потребностях человека.

Актуальность:

Образование – одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние, особенности и уровни развития.

Роль образования на современном этапе развития России определяется задачами перехода страны к демократическому и правовому государству, рыночной экономике, необходимостью преодоления опасности отставания от мировых тенденций экономического и общественного развития. В наше время школа развивается в условиях рынка и новых экономических отношений, специфические условия материального обеспечения требуют от руководителей учреждений образования принципиально новых подходов к управлению.

Объект исследования – негосударственная общеобразовательная школа НОУ «СОШ» «АТОН».

Предмет исследования – стратегическое управление и развитие в НОУ «СОШ» «АТОН».

Целью данной работы является накопление систематизации и закрепление знаний о стратегическом управлении, а также разработки стратегии для негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН»

Задачи:

1. Изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента.

2.Рассмотреть нормативно-правовое регулирование платного образования.

3. Проанализировать систему управления изучаемого учреждения.

4. Выявить проблемы и разработать стратегию на основе результатов

STEP,SWOT-анализа и других полученных данных.

5. Составить план мероприятий по реализации стратегии в

негосударственной образовательной школе НОУ «СОШ» «АТОН».

6. Приобрести первичные навыки практического применения основных методов стратегического менеджмента.

Теоретико-методологическая база: учебно-методические пособия, учебники, работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления и менеджмента. Использование различных видов экономического анализа.

Нормативно-правовая база: Конституция РФ, Федеральный закон «Об образовании».

Эмпирическая база: статьи из журналов, газет, архивные документы, статистические данные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Управление в системе образования

В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров, что позволяет повысить уровень профессионализма управленца. Рациональное сочетание его труда с деятельностью общественных структур в системе образования поможет образовательным учреждениям более эффективно решать вопросы их материальной базы, финансирования и хозяйствования с целью создания более благоприятных условий для постоянного совершенствования учебно-воспитательного процесса подготовки подрастающего поколения к жизни.

Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.

Менеджмент в образовании предполагает специальную разработку принципов, методов, средств и форм управления образовательными системами с целью повышения эффективности их деятельности и создания возможностей продуктивной жизнедеятельности для многочисленных бюджетных учреждений системы образования страны. Деятельность специалистов-менеджеров должна основываться на профессиональном знании ими вопросов организации и управления образовательными учреждениями и опираться на труды ученых-педагогов, разработавших теоретические основы и методики управления системами образования. Это поможет обеспечить рациональный подход к созданию в учреждениях общего среднего и специального среднего образования условий для организации и ведения на высоком уровне учебно-воспитательного процесса; укрепления материальной базы и экономического положения образовательных учреждений; рационального расходования бюджетных средств, разработки и введения в действие новых механизмов хозяйствования, получения дополнительных источников финансирования образования.

Рациональное сочетание в управлении образованием деятельности профессионала-управленца и коллегиальных органов управления углубляет основы единоначалия и коллегиальности, с новых позиций характеризует акт управления системой образования, создает возможности для раскрытия огромного потенциала в деятельности учреждений образования. Коллегиальные органы управления могут обеспечить разработку стратегии в деятельности учебных заведений, а более крупную и незначительную тактическую деятельность будет осуществлять на высоком профессиональном уровне менеджер, наделенный этими полномочиями учредителем образовательного учреждения и представителями коллегиальных органов управления.

При наличии эффективного работающего управляющего совета образовательного учреждения и профессионального управленца-менеджера важно, чтобы в учреждениях среднего общего, а также начального и среднего профессионального образования управленческую деятельность непосредственно образовательным процессом осуществляли профессионалы в сфере учебных дисциплин. Таким образом, статус нынешнего завуча (заместителя директора школы по учебной работе) может измениться, так как он должен быть не ниже статуса управленца-менеджера. Поэтому в учреждениях среднего образования целесообразно введение должности директора по учебной или учебно - воспитательной работе. В схематической форме структура управления учреждением общего и специального среднего образования представлена на рис 1.1.

Рис.1.1. Органы внутришкольного управления

В учреждениях высшего профессионального образования, на наш взгляд, целесообразно сохранение веками сложившийся классической формы организации управления при условии расширения полномочий представительных органов управления.

Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по согласованию с ним попечительский совет, формируемый учредителем. Негосударственное образовательное учреждение имеет свой устав, в котором определены правомочия попечительского совета, структура управления, порядок назначения и выборов руководителя образовательного учреждения.

Устав негосударственного учреждения образования закрепляет структуру внутреннего управления, процедуру назначения или выборов руководителя, полномочия которого определяются учредителем или попечительским советом по согласованию его функций с педагогическим коллективом.

Особое внимание в управлении образовательными системами на любом уровне уделяются проблемам финансирования образования.

Методы управления

Основы управления в школе – это создание условий для нормального протекания учебно-воспитательного процесса.

Методы управления – это способы воздействия того или иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления. Методы руководства – способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели.

Выделяют группы методов управления, в практике жизнедеятельности школы обеспечивающие эффективность управленческих процессов.

На рис.1.2. представлена классификация современных методов управления школой.

Классификация современных методов управления школой

1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования

Образование в Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством нашей страны и нормами международного права.

Право на образование – одно из ведущих и неотъемлемых прав граждан России, предусмотренных Основным законом страны. Оно закреплено в ст.43 Конституции Российской Федерации:

1. Каждый имеет право на образование.

4. Основное общее образование обязательно. Родители или лица, их заменяющие, обеспечивают получение детьми основного общего образования.

Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 11.1. Государственные и негосударственные образовательные организации

1. Государственные и негосударственные образовательные организации могут создаваться в организационно-правовых формах, предусмотренных гражданским законодательством Российской Федерации для некоммерческих организаций.

2. Деятельность государственных и негосударственных образовательных организаций в части, не урегулированной настоящим Законом, регулируется законодательством Российской Федерации.

1. Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по его поручению попечительский совет, формируемый учредителем.

2. Правомочия попечительского совета и схема внутреннего управления негосударственным образовательным учреждением, а также процедура назначения или выборов руководителя указанного образовательного учреждения и правомочия данного руководителя определяются учредителем (попечительским советом) этого образовательного учреждения по согласованию с педагогическим коллективом и фиксируются в уставе негосударственного образовательного учреждения.

Согласно Федеральному закону «Об образовании» статья 46. Платная образовательная деятельность негосударственного образовательного учреждения

1. Негосударственное образовательное учреждение вправе взимать плату с обучающихся, воспитанников за образовательные услуги, в том числе за обучение в пределах федеральных государственных образовательных стандартов или федеральных государственных требований.

2. Платная образовательная деятельность такого образовательного учреждения не рассматривается как предпринимательская, если получаемый от нее доход полностью идет на возмещение затрат на обеспечение образовательного процесса (в том числе на заработную плату), его развитие и совершенствование в данном образовательном учреждении.

3. Взаимоотношения негосударственного образовательного учреждения и обучающегося, воспитанника, его родителей (законных представителей) регулируются договором, определяющим уровень образования, сроки обучения, размер платы за обучение, гарантии и ответственность образовательного учреждения в случае приостановления действия или аннулирования лицензии, либо лишения образовательного учреждения государственной аккредитации, либо прекращения деятельности образовательного учреждения, иные условия.

По статье 47. Предпринимательская и иная приносящая доход деятельность образовательного учреждения (Федерального закона «Об образовании» от 10 июля 1992 года)

1. Образовательное учреждение вправе вести предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность, предусмотренную его уставом. (в ред. Федерального закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ)
2. К предпринимательской деятельности образовательного учреждения относятся:

· абзац утратил силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ;

· торговля покупными товарами, оборудованием;

· оказание посреднических услуг;

· долевое участие в деятельности других учреждений (в том числе образовательных) и организаций;

· приобретение акций, облигаций, иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним;

· ведение приносящих доход иных внереализационных операций, непосредственно не связанных с собственным производством предусмотренных уставом продукции, работ, услуг и с их реализацией.

2 - 4. Утратили силу. - Федеральный закон от 22.08.2004 № 122-ФЗ.
5. Учредитель или органы местного самоуправления вправе приостановить предпринимательскую деятельность образовательного учреждения, если она идет в ущерб образовательной деятельности, предусмотренной уставом, до решения суда по этому вопросу.

Вывод: В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров. Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка.

Нормативно-правовую основу функционирования системы образования в современной России наряду с Конституцией Российской Федерации составляет Закон РФ «Об образовании», принятом 10 июля 1992 года.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

НЕГОГСУДАРСТВЕННОЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ НОУ «СОШ» «АТОН»

2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы управления

Общий портрет организации. Краткая характеристика

Показатели
1. Полное и сокращенное название организации	НОУ «СОШ» «АТОН» - негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа «АТОН»
2. Организационно-правовая форма	НОУ «СОШ» «АТОН» - является юридическим лицом, имеет правовой статус не государственного учреждения, самостоятельный баланс и смету, расчетный (бюджетный и внебюджетный) счет в банке, круглую печать со своим наименованием и наименованием высшего ведомства, а также штамп, бланки, эмблему.
3. Почтовый адрес	Московская обл., г. Электросталь, ул. Карла Маркса, дом № 32
4. Дата создания организации
5. Отрасль народного хозяйства	Социальная сфера

Виды деятельности.

Основным предметом деятельности Школы является реализация основных общеобразовательных программ трех ступеней общего образования. Общеобразовательные программы направлены на:

Решение задач формирования гармонично развитой личности;

Адаптацию личности к жизни в обществе;

На создание основы для осознанного выбора и освоения профессиональных образовательных программ.

Первая ступень – начальное общее образование.

Вторая ступень – основное общее образование.

Третья ступень – среднее (полное) общее образование.

При наличии соответствующих условий и исходя из запросов обучающихся и их родителей (законных представителей), Школа может вводить обучение по различным профилям и направлениям.

Школа может реализовывать дополнительные образовательные программы различной направленности (научно-технической, физкультурно-спортивной, художественно-эстетической, туристско-краеведческой, эколого-биологической, военно-патриотической и др.), общеобразовательные программы дошкольного образования.

Образовательные программы начального общего, основного общего и среднего (полного) общего образования являются преемственными, то есть каждая последующая программа базируется на предыдущей.

Миссия НОУ «СОШ» «Атон» - состоит в удовлетворении образовательных потребностей жителей города; обучении и воспитании на основе базовых ценностей школы и всех субъектов образовательного процесса творческих, свободно осуществляющих свой жизненный выбор личностей, адаптивных к любым изменениям в окружающей среде (социальной, природной), адекватно оценивающих свои способности и возможности в социальной и профессиональной жизни, стремящихся к вершинам жизненного успеха, в том числе профессионального, с целью их социальной и личностной реализации.

Основными целями деятельности Школы являются:

Предоставление образовательных услуг;

Формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ;

Создание основы для осознанного выбора и последующего освоения обучающимися профессиональных образовательных программ;

Воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

Формирование здорового образа жизни.

Подсистемы управления НОУ «СОШ» «АТОН»

2.2. Матрица STEP-анализа внешней среды НОУ «СОШ «Атон»

Группа факторов внешней среды	Событие/ Фактор	Вероятность события или проявления фактора, его влияние на организацию.	Возможные реакции организации
1. Социальные	Общественные ценности	Стремление к материальному благополучию	Увеличение заработной платы Возможность карьерного роста
2. Технологические	Мультимедийные технологии обучения	Использование в учебном процессе ПК, аудио и видео технику и т.д.	Внедрение в учебный процесс ПК, аудио и видео технику Мотивация преподавателей на разработку мультимедийных материалов Разработка новых программ и требований для школьников
Инновационные технологии обучения	Online технологии, интерактивные технологии обучения	Обновление технической базы школы Обучение преподавателей
3. Экономические	Экономический рост	Увеличение спроса, прибыли	Наем новых педагогов Внедрение новых предметов в учебно-воспитательный план
4. Политические	Политика государства в отношении НОУ «СОШ «Атон»	Неблагоприятная политика государства	Разработка новых образовательных программ Модернизация учебно-воспитательного процесса Соблюдение правовых норм Дополнительное стимулирование и гарантии труда преподавателей

2.3. Матрица S WOT -анализа НОУ «СОШ» «АТОН»

Сильные стороны 1.Удобное место расположения 2. Возможность самофинансирования 3. Широкий спектр услуг, удовлетворяющий потребности клиентов 4. Высокий кадровый потенциал 5. Внедрение инновационных методов работы 6. Организация тьюторских программ	Слабые стороны 1. Отсутствие системы постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг. 2. Отсутствие службы маркетинга. 3. Низкая заработная плата 4. Небольшая вместимость клиентов 5. Нехватка учебной литературы 6.Отсутствие собственного помещения 7. Недостаточное техническое оснащение
Возможности 1. Рост доходов населения 2. Совершенствование и внедрение новых услуг 3. Повышение квалификации персонала 4. Инвестиции частных предпринимателей и спонсорская поддержка	1 Высококвалифицированный персонал может привести к увеличению количества клиентов 2.Инвестиции частных предпринимателей и спонсорская поддержка дадут возможность внедрить инновационные методы работы 3.Возможность самофинансирования поможет в совершенствовании и внедрении новых услуг, организации тьюторских программ	1.Разработка маркетинговой стратегии школы 2. Целесообразно совершенствовать и внедрять новые услуги 3. Спонсорская поддержка и инвестиции частных предпринимателей даст возможность получить собственное помещение
Угрозы 1. Низкая заработная плата может 2. Расторжение договора об аренде помещения 3. Инфляция	1. Возможность самофинансирования позволит повысить заработную плату, сохранить от расторжения договор об аренде помещения 2. Качество и широкий спектр услуг, удовлетворяющий потребности клиентов даст возможность сохранить школу в ситуации инфляции	1.Низкая заработная плата может привести к оттоку квалифицированных кадров 2.Целесообразно разработать систему постоянного мониторинга рынков труда и образовательных услуг 3.Необходимо приобрести собственное помещение 4.Из-за нехватки учебной литературы и недостаточного технического оснащения усиливаются позиции конкурентов

2.4. Ранжирование глобальных проблем организации

Глобальные и локальные проблемы	Ранг важности	Комментарии
Система управления 1. Дисбаланс распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления.		Действующая система управления не позволяет эффективно маневрировать ресурсами школы
Управление техническим развитием 1. Материально-техническая база не соответствует современному уровню.		Материально-техническая база - необходимое условие реализации программы развития школы.
Управление персоналом 1. Текучесть кадров. 2. Недостаточная квалификация персонала. 3. Отсутствие системы, стимулирующей карьерный рост молодых кадров. 4. Неэффективная система оценки квалификации персонала.		Развитие кадрового потенциала является важным условием для выполнения поставленных стратегических целей и задач.
Управление экономикой и финансами 1. Низкий уровень заработной платы. 2. Незначительное повышение окладов
Управление хоз. деятельностью 1. Недостаточное количество средств на обустройство здания и ремонтно-строительные работы.

2.5. Конкурентные преимущества организации

Подсистемы организации	Краткая характеристика преимуществ
Система управления	1. Регламентация системы управления. 2. Эффективная система контроля исполнения управленческих решений. 3. Эффективная система делегирования полномочий. 4. Профессиональная этика.
Техническое развитие	1. Использование возможностей сети Интернет в обучении различным учебным дисциплинам. 2. Наличие единой автоматизированной базы данных по клиентам.
Управление хозяйственной деятельностью	1. Оборудование, мебель.
Управление персоналом	1. Надежность и стабильность организации. 2. Социальные гарантии.
Экономика и финансы	1. Своевременная и стабильная выплата заработной платы.
Маркетинг и сбыт	1.Удобное месторасположение 2. Широкий спектр услуг, удовлетворяющий различные потребности клиентов. 3. Инновационный метод работы. 4. Активная культурная деятельность. 5. Высококвалифицированный персонал.

Вывод: В процессе работы над анализом системы управления негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН», была рассмотрена структура и краткая характеристика школы, выполнен STEP-анализ внешней среды учреждения, который разрабатывался по факторам внешней среды организации (социальные, технологические, экономические и политические – строки матрицы).

В SWOT- анализе организации проанализированы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в развитии организации. Сильными сторонами обозначались те ресурсы, которые позволяли использовать благоприятные рыночные возможности и по которым школа имеет преимущество перед конкурентами. Слабые стороны – недостаток необходимых ресурсов, препятствующих реализации рыночных возможностей, ухудшающих конкурентные позиции. К возможностям относились те явления и тенденции, которые могут способствовать укреплению конкурентной позиции организации на рынке, росту реализации и прибыли. Угрозы внешней среды – явления и тенденции, которые могут ослабить конкурентоспособность учреждения. Заключительным шагом SWOT-анализа стала формулировка предложений относительно политики развития организации. В них были обоснованы варианты стратегий, указывались основные проблемы, с которыми организация может столкнуться в будущем, и меры по их предотвращению и ослаблению.

С помощью ранжирования глобальных проблем развития организации были проанализированы глобальные проблемы предприятия (система управления, управление техническим развитием, управление хоз. деятельностью, управление персоналом, управление экономикой и финансами) и проставлены ранги важности. В табличной форме дана краткая характеристика конкурентных преимуществ организации по результатам SWOT-анализа, уделялось внимание качественной характеристике преимуществ организации по отдельным подсис

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НОУ «СОШ» «АТОН»

3.1. Аргументация стратегических идей развития

Проблема	Идея	Аргументация		Опыт
		«За»	«Против»
Система управления	Навести баланс распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления	Повысит скорость и эффективность управления и решения конкретных задач «на местах»
Техническое развитие	Организация материально-технической базы, соответствующей современному уровню	Внедрение современных информационных технологий позволит создать школе условия для повышения учебных достижений учащихся	Требует значительных финансовых средств
Персонал	Повышение квалификации персонала	Повышение уровня квалификации повысит качество образовательных услуг и эффективность работы школы в целом	Приведет к дополнительным финансовым затратам
Экономика и финансы	Привлечение дополнительных средств для реализации образовательных услуг	Расширение возможности и спектра образовательных услуг, входящих в перечень гарантированных школой

Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.

3.2. Мероприятия по реализации стратегии

Мероприятия	Сроки	Ответственный
1.Ознакомление педагогического коллектива и введение в учебный процесс современных образовательных технологий: Информационных технологий Проектной технологии и т.д.		Заместитель директора
2.Внедрение информационных технологий в образовательный процесс: Внедрение компьютерной программы для составления расписания учебных занятий всех форм Переход к электронной форме ведения школьной документации Переход к электронной форме мониторинга качества знаний Установка связей со школами и другими образовательными учреждениями посредством использования электронной почты Создание единого информационного пространства школы Использование возможностей сети Интернет в обучении различным учебным дисциплинам Создание сайта школы Создание школьной компьютерной газеты Создание страницы школы на английском языке Проведение цикла семинаров «Использование информационных технологий в преподавании предметов учебного плана»		Директор, заместитель директора, учителя информатики
3.Диагностика потребностей педагогических кадров в повышении квалификации	Постоянно	Директор, заместитель директора
4.Знакомство учителей с дистанционным обучением		Заместитель директора, учителя информатики
5. Мониторинг состояния здоровья учащихся	Постоянно	Социальный работник, врач
6.Диагностика интеллектуальной, эмоциональной сферы учащихся	Постоянно	Психолог
7. Изучение социального заказа родителей: Тестирование; Собеседование	Ежегодно	Заместитель директора, кл. руководители
8 Участие педагогов в районных, областных конкурсах	Ежегодно	Директор, зам. директора
9.Обеспечение педагогов программными, учебно- наглядными пособиями	Ежегодно	Директор, Зам. директора
10.Применение положения о стимулировании педагогов, активно внедряющих инновационные технологии в образовательном процессе	Ежегодно	Директор,Зам. директора
11.Формирование портфолио учителей	2011 – 2012г.	Зам. директора
12. Предпрофильное обучение в 9 классе через выбор обучающимися элективных курсов	Ежегодно	Зам. директора, учителя
13. Ведение элективных предметов в 10-11 классах с учётом запросов обучающихся	Ежегодно	Зам. директора, учителя
14.Организация подготовки обучающихся 9 класса к итоговой аттестации в новой форме	Ежегодно	Зам. директора
15.Организация подготовки обучающихся 11 класса к итоговой аттестации в форме ЕГЭ, введение в практику работы компьютерного тестирования по подготовке к ЕГЭ по математике и русскому языку	Ежегодно	Зам. директора
16. Проведение педсовета «Индивидуализация учебно- воспитательного процесса»		Зам. директора, педагогический коллектив
17. Упорядочить нормативно – правовую базу деятельности школы		Директор, зам. директора
18. Обновить действующую систему контроля, диагностику анализа и регулирования учебно – воспитательного процесса		Директор, зам. директора
19. Создание консультативного центра для родителей		Зам. директора, педагогический коллектив, соц. работник, психолог

Вывод: Учитывая выше перечисленные сильные и слабые стороны НОУ «СОШ «АТОН», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, соответствие целям и возможностям, можно предложить НОУ «СОШ «АТОН» в качестве стратегической альтернативы стратегию развития, укрепление своих позиций. Данная стратегия заключается в том, что организация стремится улучшить качество своих услуг, производить новые услуги, не меняя при этом отрасли. Также организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время сложилось ясное понимание того, что макроэкономический рост и благосостояние страны зависят от уровня развития базовых отраслей общественного производства, среди которых исключительно важную роль играет образование. В любом государстве образование является системообразующим фактором, а качественное образование - основой социального развития и устойчивого экономического роста.

Формирование многоукладной образовательной системы и становление рынка образовательных услуг поставили перед высшими учебными заведениями страны целый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организационно-методическое значение, что вызывает необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению образовательным процессом с учетом современных требований рынка.

В данной курсовой работе разработаны вопросы стратегического управления в коммерческом учреждении «НОУ «СОШ» АТОН» - негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа «АТОН»

Был проведен STEP и SWOT-анализ, ранжирование глобальных проблем, дана краткая характеристика конкурентных преимуществ «НОУ «СОШ» АТОН», разработана стратегия развития и конкретные мероприятия по ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые источники:

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: официальное издание.- М.:

Юридическая литература, 2008.

2.Федеральный закон РФ «Об образовании», № 3266-1 от 10.07.1992г.

Учебники и монографии:

3.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. -248 с.

4.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Научн. Ред. И вст. Ст. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2007. – 579 с.

5.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 285 с.

6.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.

7.Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.

8..Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред.
С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 327 с.

9.Ламбен Ж.-Ж. и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 720 с.

10.Лебедев О.Е. Управление образовательными системами: Учеб. -метод.пособие для вузов. – М.: Литературное агентство «Университетская книга»,2007. – 136 с.

11.Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие/Под ред. А.П.Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 624 с.

12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

13.Панферова Н.Н. Управление в системе образования. – Ростов н./Д: Феникс., 2010. – 248 с.

14.Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления /М.А. Чернышев и др. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 508 с.

15.Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2007. – 440 с.

16.Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. А.Н.Петрова. – Санкт-Петербург: СПб УЭФ, 2007. – 146 с.

17.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.

18.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 448 с.

Сетевые ресурсы:

19. Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

См.: Сайт департамента образования города Москвы [Электронный ресурс]. – http://www.educom.ru /.

Российский государственный педагогический университет им. А.И.Герцена

Факультет управления

Кафедра управления образованием

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Внедрение стратегического менеджмента в

Дошкольное образовательное учреждение.

Стратегическое управление (менеджмент) - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании .

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

В результате каждого нашего стратегического планирования развития учреждения мы добиваемся ясного понимания, что же сейчас происходит на данном рынке и что именно нам сейчас необходимо делать, откуда можно ждать следующий кризис. Полная ясность – это было как раз то состояние, которого нам не хватало для построения стратегии развития. Тогда и родилась идея разработать маркетинговую стратегию для нашего образовательного учреждения.

В 90-х годах большинство российских граждан считало, что маркетинг – это что-то зарубежное, чужое, сложное. А стратегический маркетинг вообще что-то мистически запредельное. Но, по большому счету, каждый человек в своей обычной деятельности очень часто использует этот стратегический маркетинг. Я уверена, что сегодня каждый руководитель задает себе вопросы, на которые маркетинговая стратегия как раз и отвечает. В отношении дошкольного образовательного учреждения это могут быть вопросы: «Что именно хотят родители и дети от вашего детского сада?», «Какие именно преимущества имеет ваш детский сад перед другими?», «Как это донести до своих потребителей?», «Где найти именно своих потребителей (родителей и детей)?», «Какие преимущества детского сада развивать в первую очередь?». Если для руководителя это становится очевидным, то действовать в любой ситуации - а особенно в ситуации кризиса - становится легко.

Каждый заведующий ДОУ понимает, что существует конкуренция на рынке образовательных услуг. Но если сегодня ничего не предпринимать, завтра твоя организация может оказаться «за бортом» - дети уйдут в другой детский сад, а коллектив останется без работы.

Дошкольным учреждениям необходимо осознать, что они оказались в рыночных отношениях, как и вся образовательная система. Поэтому имеет смысл не просто разрабатывать стратегию образовательной организации, а разрабатывать её рыночную стратегию. Успешная реорганизация любого образовательного учреждения возможна лишь вследствие системного подхода к этой проблеме.

Предлагаю вашему вниманию примерную стратегию развития образовательного учреждения. Данная стратегия разработана для нашего учреждения.

Любое выстраивание стратегии начинается с анализа и выявления соответствующих возможностей:

I. Общая характеристика района (микрорайона):

• Доу находится на территории муниципального округа «Шувалова – Озерки». Округ является типичным спальным районом города, то есть территорией с полным отсутствием промышленных предприятий и практически полностью застроенной жилыми домами, и сопутствующими зданиями - школами, детскими садами, магазинами и т. д. Данное обстоятельство создает жесткую конкуренцию учреждений в микрорайоне, что вызывает необходимость повышать качество и доступность образования дошкольников. В непосредственной близости от округа находится промышленная зона «Парнас». Это вызывает необходимость повышения работы в направлении здоровьесбережения детей дошкольного возраста. Особенностью местонахождения ОУ является то, что оно расположено вблизи от областных муниципальных образований Парголово, Сертолово и Осиновая роща. Основная часть населения работает на промышленной зоне (различные производства). Данное обстоятельство вызывает необходимость внедрять в педагогическую систему образования ДОУ региональный компонент (знакомство с историей города, традициями и развитие толерантности).
• В настоящее время в округе проживет более 107 тысяч человек. Основную численность населения округа составляют люди в возрасте от 20 до 50 лет. В связи с высокими темпами застройки округа жилыми домами численность населения постоянно увеличивается.
• В связи с постоянным изменениями и расширением численности населения в муниципальном образовании необходимо постоянно развивать и улучшать качество и доступность образования ДОУ.

II. Анализ образовательных проблем

Определение различных жизненных проблем населения

Экологические: Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, что отрицательно сказывается на получении ими качественного образования

Управленческие: Недостаточная готовность и включенность родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления.

Социальные: объективное увеличение численности детей дошкольного возраста, остро нуждающихся в дошкольном учреждении. Увеличение численности детей-мигрантов и как следствие воспитание толерантности у детей. Повышение образовательных запросов родителей.

Идентификация собственно образовательных проблем, т.е. таких, которые могут быть решены средствами образования.

Описание образовательных проблем и в чем они состоят:

Возможности ОУ по разрешению этих проблем

Создание системы для улучшения состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования

Анализ образовательных запросов разных социальных, профессиональных и возрастных групп населения

Группа	Актуальные образовательные потребности	Потенциальные образовательные потребности
Малообеспеченные семьи и семьи с низким социальным статусом	Обеспечение готовности к школьному обучению ребенка.
Обеспеченные семьи и семьи с высоким социальным статусом	Спортивно-оздоровительные мероприятия (ЛФК, плавание и т.п.)	Обучение иностранному языку.
Интеллигенция	Интеллектуально направленное обучение	Обучение правилам этикета

Анализ возможностей удовлетворения выявленных запросов системой образования

Таблица соответствия образовательных проблем образовательной ситуации.

Образовательные проблемы	Образовательная ситуация
Изменение дошкольного образовательного учреждения в условиях реализации новой государственной образовательной политики, основными ориентирами которой являются: формирование российской идентичности; создание условий для сохранения, приумножения культурных и духовных ценностей народов России; понимание зависимости изменения качества человеческого ресурса от изменения качества образования; становление открытой, гибкой и доступной системы образования.	Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе.
Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, отрицательно сказывается на получении ими качественного образования	Создание системы для улучшение состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования
Недостаточная готовность и включённость родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления.	Создание органов государственно-общественного управления учреждением способствующему повышению качества образования дошкольников, расширению доли внебюджетного финансирования
Необходимость интенсификации педагогического труда, повышение его качества и результативности педагогов к применению современных образовательных технологий	Повышение качества образования и воспитания в ГБДОУ через внедрение современных педагогических технологий, в том числе информационно-коммуникационных.

Одним из важнейших противоречий между поставленными проблемами и возможностями ОУ является недостаток материально-технического оснащения и готовности педагогического коллектива к внедрению ФГОС, а соответственно повышению качества образования дошкольников.

Формулирование ключевой проблемы образования

Улучшение и расширение материально-технической базы за счет бюджетных средств и благотворительных средств, привлеченных при помощи родительской общественности и социальных партнеров.

Повышение квалификации педагогического коллектива.

SOFT – АНАЛИЗ ОУ.

	Оценка
Настоящее состояние относительно настоящего	Система педагогической деятельности обеспечивает высокий уровень готовности детей к школьному обучению. Нахождение учреждения в так называемой «зеленой зоне» и использование здоровьесберегающих технологий позволяет сокращать заболеваемость детей.	Система взаимодействия с родителями Квалификация педагогов Недостаточность материально-технической базы
Потенциальное состояние относительно процесса и будущего	Изменение и расширение запросов родителей и государственных школ приводит к необходимости изменять, улучшать систему педагогической деятельности Объективное снижение уровня здоровья детей предполагает усиление работы в направлении сохранения здоровья дошкольников.	Создание четкой системы взаимодействия ОУ и родителей Система повышения квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров

Сформулируйте Видение И МИССИЮ ОУ

Обеспечение каждому ребенку возможности для развития способностей, условий для разностороннего развития, необходимой им коррекции, проживание дошкольного детства как самоценного периода жизни, охраны и укрепления его здоровья, подготовки к успешному обучению на следующей ступени образования, поддержка семьи в воспитании и развитии ребенка.

Определите цель и задачи развития ОУ

Цель: Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе.

Задачи:

1. Сохранение качества воспитания и образования в ГБДОУ
2. Повышение эффективности использования средств информатизации в образовательном процессе.
3. Совершенствование материально-технического и программного обеспечения.
4. Использование возможностей сетевого взаимодействия и интеграции в образовательном процессе.
5. Введение дополнительного образования, как совокупности услуг доступных для широких групп воспитанников

SWOT- АНАЛИЗ потенциала ОУ по реализации указанных целей

	О-ВОЗМОЖНОСТИ	Т-ОПАСНОСТИ
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	SO- Возможности, усиливающие наши сильные стороны Как воспользоваться возможностями?	ST – сильные стороны, которые помогут преодолеть препятствия Что может помешать воспользоваться возможностями?
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	WO- возможности, которые «компенсируют» слабые стороны За счет чего можно снизить угрозы?	WT- препятствия, которые провоцируют наши слабые стороны Самые большие опасности для ОУ

	О-ВОЗМОЖНОСТИ	Т-ОПАСНОСТИ
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Постоянный квалифицированный педагогический коллектив Комфортные условия для воспитания и образования детей: Индивидуальный подход Местоположение (зеленая зона)	Особенность контингента детей Недостаточный уровень культуры семей воспитанников Внедрение новых пед.технологий: Недостаток мат.-техн. Базы Нет единой системы псих.-педагогической
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Эффективное управление развитием учреждения Повышение квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров Использование потенциала микроокружения Приобщение социума к участию в жизни образовательного учреждения	Изменение статуса учреждение (из приоритетного в общеобразовательное) Конкуренция близлежащих детских садов, расположенных в новых зданиях Снижение бюджетного финансирования Рост социально -неблагополучных семей и семей мигрантов Старение педагогического коллектива

Стратегические направления развития ОУ

Обеспечение высокого уровня здоровья дошкольников

Освоение и внедрение новых технологий воспитания и образования дошкольников, через обновление развивающей образовательной среды ГБДОУ, способствующей самореализации ребёнка в разных видах деятельности

Развитие системы управления ГБДОУ на основе повышения компетентности родителей по вопросам взаимодействия с детским садом.

Постановка проблемы: рост заболеваемости детей

Ситуация «минус»

Ситуация «Плюс»

Цель: Создание системы работы, снижающей рост заболеваемости детей дошкольного возраста.

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены.

Продукт: комплекс информационной обеспеченности для детей и родителей, комплекс мероприятий для снижения уровня заболеваемости дошкольников

Критерии эффективности: снижение роста заболеваемости детей дошкольного возраста.

«Зеркало прогрессивных преобразований»

Постановка проблемы: не соответствие организации предметно-пространственной развивающей среды новым ФГОС.

Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)

Ситуация «минус»

_______________________________________

Ситуация «Плюс»

Цель: Создание предметно-пространственной развивающей среды в соответствии с ФГОС

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены, финансирование – плановое, бюджетное.

Продукт: предметно-пространственная развивающая среда, соответствующая ФГОС.

Критерии эффективности: созданная среда способствует саморазвитию ребенка в различных видах деятельность и соответствует критериям оценки.

«Зеркало прогрессивных преобразований»

Постановка проблемы: низкий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом

Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)

Ситуация «минус»

_______________________________________

Ситуация «Плюс»

Цель: повышение уровня компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом.

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: родители – по результатам опросов готовы к взаимодействию, информационные ресурсы – обеспечены.

Продукт: система взаимодействия группы родительской общественности и ОУ.

Критерии эффективности: высокий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом

Таким образом, грамотно выстроенная стратегия, на основе грамотного анализа позволяет руководителю значительно повысить качество воспитательно-образовательного процесса, профессиональную компетентность педагогов, способствует эффективному взаимодействию с социальными партнерами, а соответственно обеспечивает конкурентоспособность ДОУ на рынке образовательных услуг.

О.В.Сахарова.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ УЧРЕЖДЕНИЕМ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Трансформация социально-экономических отношений в России в последние 15–20 лет затронула все сферы и отрасли национального хозяйства , включая систему высшего профессионального образования (далее – ВПО). Законодательно закрепленные автономия и финансово-хозяйственная самостоятельность учреждений ВПО превращают их в полноценные субъекты товарно-денежных отношений, полностью отвечающие за результаты хозяйственной деятельности. Это, в свою очередь, предопределяет необходимость внедрения методов управления, доказавших свою эффективность в условиях рыночной экономики, в практику государственных высших учебных заведений. Актуальность этой работы усугубляется усиливающейся децентрализацией бюджетного процесса , широким распространением системы многоканального финансирования. Очевидно, что эта система принципиально изменяет механизм формирования бюджета учреждения высшего профессионального образования, создает условия для более активного использования внебюджетных средств из различных источников. С этой точки зрения современные учреждения высшего профессионального образования приобретают все признаки бизнес-компании, а поступление средств из государственного (федерального или местного) бюджета может рассматриваться как выполнение государственного заказа . В этих условиях учреждение ВПО «обязано формировать многоуровневую систему управления, обеспечивающую высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке». Действительно, эффективность управления в значительной мере определяется слаженностью работы менеджеров всех уровней, т. е. в образовательном учреждении ВПО зависит от руководителей служб, факультетов и кафедр до ректората. Но и этого недостаточно: высшим органом управления является Ученый совет, состоящий преимущественно из профессуры, следовательно, весь коллектив должен разделять концепцию развития высшего учебного заведения, владеть современными методами управления.

К сожалению, изменение управленческого мышления как необходимое условие преобразования системы управления учреждением ВПО не всегда происходит быстро и успешно. Нередко даже высшие руководители образовательных учреждений демонстрируют инертность мышления и излишний консерватизм. Однако в целом ситуация меняется к лучшему, поскольку независимо от бурных дискуссий или частных точек зрения современные тенденции развития системы ВПО в России и в мире диктуют необходимость совершенствования управления учреждениями высшего профессионального образования.

Одной из современных концепций, с трудом внедряющейся в практику российских учреждений ВПО, является концепция стратегического менеджмента. При этом «рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью… Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием (организацией, фирмой, компанией, учреждением) на практике еще находится в стадии становления».

Этому есть вполне разумное объяснение. Накопленный в мире опыт подтверждает, что возникновение, овладение умами и внедрение в практику тех или иных управленческих концепций не что иное, как ответ на изменение социально-экономических условий. Новые концепции не могут появиться до того, как рыночная ситуация докажет низкую эффективность применявшихся ранее подходов. Концепция стратегического менеджмента получила распространение в промышленно развитых странах мира в 60-е годы прошлого столетия, т. е. при развитой рыночной инфраструктуре, высокой степени насыщения товарных рынков и относительной стабильности социально-экономического развития после ликвидации последствий второй мировой войны. В России за 15 лет рыночных реформ пройден колоссальный путь, однако об относительной стабильности, наверное, можно говорить лишь в последние 5–7 лет. Таким образом, только к настоящему времени сложились все необходимые предпосылки для перехода от принципов исключительно оперативного управления , точнее оперативного реагирования на изменение факторов внешней среды, к системному управлению, ориентированному на длительную перспективу. Это может быть отнесено и к учреждениям высшего профессионального образования, которые получили прочные правовые основы своей деятельности, отработанные механизмы государственного регулирования и необходимые свободы.

Однако начальный этап внедрения концепции стратегического менеджмента в российскую практику неизбежно сопровождается проблемами и трудностями. «…Для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области». Говоря о терминологии, нельзя не остановиться на не всегда оправданном использовании понятий «стратегическое управление», «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» в качестве синонимов или без четкого указания на их смысловое значение. Наиболее горячие споры вызывает содержание понятия «стратегическое планирование». Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой.» Судя по определению, когда автор говорит о «планировании», речь идет не о составлении некоего плана, а о стратегическом управлении как процессе, включающем разработку стратегии на определенный период времени. Под «стратегическим планированием» понимается постановка задач и выбор методов развития управления. «Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.»

Такая трактовка стратегического планирования противоречит традиционному восприятию термина «планирование» как процесса составления «плана», т. е. некоторого вполне детерминированного расписания действий, осуществляемых в заранее известных внешних условиях. Обсуждая понятие «стратегического планирования», Г. Минцберг ставит вопрос о неприменимости термина «планирование» в сочетании с понятием «стратегия». Он приходит к выводу о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку процесс планирования представляет собой анализ, в то время как стратегия есть результат синтеза.

Приведенные точки зрения лишь небольшая иллюстрация к тому, что единые, общепризнанные методологические подходы и устоявшийся понятийный аппарат пока не существуют и, к сожалению, подобные дискуссии невозможно свести к сугубо терминологическим, поскольку они находят свое отражение и в практике. В сознании многих руководителей отечественных учреждений ВПО, сформировавшихся в условиях централизованной плановой экономики, стратегическое планирование сродни перспективному производственному планированию, и, главное, это процесс составления планов по отдельным направлениям деятельности. С этих позиций разработка планов на длительную перспективу в условиях неопределенности и многообразных рисков – действительно пустая трата времени.

В то же время «стратегический план» в современном понимании есть стратегия высшего образовательного учреждения на некоторый период, разработанная в рамках непрерывного процесса стратегического управления. Другими словами, под «стратегическим планированием» следует понимать «формирование стратегии», т. е. формирование целей и методов проведения организационных изменений высшего образовательного учреждения, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени, а никак не разработку «пятилетнего плана выпуска методических пособий».

Таким образом, необходимо опираться на использование следующего подхода:

1. Стратегический менеджмент – управленческая концепция, возникшая в силу необходимости выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического менеджмента является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации.

2. В плоскости практической деятельности стратегический менеджмент предполагает, с одной стороны, стратегическое планирование, включая стратегический анализ, определение миссии и целей развития предприятия, и реализацию стратегии, в том числе выбор функциональной и продуктовой стратегий, методов управления и внедрение контроллинга – с другой.

Указанный подход вполне применим к университетам и другим учреждениям ВПО, несмотря на особенности их общественной значимости, что должно найти отражение в миссии и целях каждого образовательного учреждения.

В конце ХХ в. российское образование столкнулось с глобальной конкуренцией. Рынок продавца, царивший не одну сотню лет, сменился рынком покупателя. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Большинство высших образовательных учреждений включились в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования, за средства населения и различных фондов. Внешняя среда, окружающая университеты, также стремительно и непредсказуемо меняется, поэтому вопросы стратегического управления становятся особенно актуальными. Разработка своей миссии, основных приоритетов развития, целей, стратегии – все это необходимо освоить университетам, желающим не только остаться на рынке образовательных услуг, но и развиваться в выбранных направлениях.

При этом стратегическое планирование принято рассматривать как один из основных способов разрешения проблем, существующих в области высшего образования , как на институциональном, так и на национальном уровне. В России регулирующую функцию по отношению к системе ВПО выполняют государственные органы управления образованием, прежде всего Федеральное агентство по образованию и Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки. Примерами стратегических решений на национальном уровне может, безусловно, служить присоединение России к Болонской конвенции в 2003 г., предполагающее принятие на себя обязательства реформировать до 2010 г. свою систему ВПО согласно единым стандартам, а также появление новой концепции государственного управления имущественным комплексом в сфере науки и образования, предполагающей существенное сокращение числа высших образовательных учреждений, имеющих полноценное бюджетное финансирование . Остальным придется активно осваивать все возможные источники внебюджетных средств. Государство здесь предлагает два варианта: «автономное учреждение», где государство сохраняет за собой статус учредителя, и государственная (муниципальная) автономная некоммерческая организация , где круг учредителей предполагается расширить за счет работодателей. Такой переход в новый статус, с большей автономией и большей ответственностью, неминуемо влечет за собой изменения в структуре и функциях управления учреждениями ВПО и в университетском менеджменте. При этом стратегические решения на национальном уровне задают «правила игры», становясь для учреждений ВПО важнейшими факторами внешней среды, без учета которых не может быть сформирована ни одна успешная стратегия.

Несмотря на продолжительные и острые дискуссии по различным аспектам стратегического менеджмента, их участников объединяет одно: рассматривая учреждение (организацию, предприятие и т. п.) как открытую систему, они признают необходимость обеспечения взаимодействия с изменениями во внешней среде и выстраивания адекватной линии поведения. С этих позиций для внешней и внутренней среды существуют по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации это:

Традиции, ценности и ожидания;

Сильные и слабые стороны, академические и материально-финансовые;

Компетентность руководства и его приоритеты.

По отношению к внешней среде ключевыми элементами считаются:

Тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;

Понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;

Конкурентная ситуация и порождаемые ею возможности и угрозы.

Трудно отрицать важность учета внешних и внутренних факторов при выработке стратегии отдельным учреждением высшего профессионального образования. При этом очевидно, что к воздействию факторов внешней среды необходимо приспособиться, а внутренние факторы в значительной мере поддаются регулированию со стороны самого университета или института.

При анализе современной практики университетского управления нетрудно найти примеры, иллюстрирующие следование высшего образовательного учреждения той или иной концепции стратегии. В одних учреждениях ВПО акцент делается на стратегическое планирование, в других во главу угла ставится задача завоевания уникальной позиции в отрасли и на рынке образовательных услуг. Некоторые руководители выстраивают систему управления в соответствии с американской моделью, основанной на довольно широких полномочиях образовательных учреждений и слабом государственном регулировании их деятельности. В других – ориентиром является скорее европейская модель, предполагающая разделение академического и административного начал в управлении образовательным учреждением, что связано с более высокой степенью вмешательства государства.

Важно, что независимо от методологических подходов и приоритетов стратегия дает учреждению ВПО ряд важных преимуществ при условии неформального подхода к ее разработке. Во-первых, она определяет направления развития высшего образовательного учреждения, что придает действиям руководителей необходимую согласованность, активизирует их скрытый потенциал и тем самым повышает профессионализм. Во-вторых, стратегия дает сотрудникам университета уверенность и ощущение твердой почвы под ногами при возрастающей неопределенности будущего. В-третьих, благодаря стратегии формируется уникальность данного учебного заведения. В результате сотрудники находят дополнительный смысл в своей работе, испытывают гордость за принадлежность к особой группе людей. Стратегия консолидирует вузовское сообщество, позволяет привлекать новые ресурсы, повышать конкурентоспособность высшего образовательного учреждения в разных аспектах.

Для успешной разработки стратегии развития данного учреждения необходимы следующие корпоративные компетенции:

Моделирование ситуации на основе выявления проблем;

Выявление необходимых изменений и формулировка целей;

Выбор оптимальной базовой стратегии изменений;

Внедрение и реализация выбранной базовой стратегии;

Корректировка выбранной базовой стратегии в соответствии с происходящими изменениями внутренней и внешней среды деятельности.

Первая компетенция, безусловно, предполагает наличие четко сформулированной миссии образовательного учреждения и ясное видение путей ее реализации. Вторая требует умения преобразовать миссию в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные стратегические цели, постепенное достижение которых и обеспечит учреждению ВПО возможность успешной работы в течение длительного времени. Третья компетенция означает получение ответа на вопрос, как достичь поставленных целей с учетом существующего положения образовательного учреждения и имеющихся ресурсов. Четвертая предполагает воплощение стратегии в жизнь, а пятая подчеркивает необходимость мониторинга влияния всех факторов, чтобы своевременно и оперативно вносить корректировки, неизбежные в условиях неопределенности.

Общеизвестно, что фактор неопределенности и связанные с его действием риски имманентно присущи рыночной (смешанной) экономике. При данной экономической системе не существует безрисковых отраслей и сфер деятельности, поэтому институты сферы высшего профессионального образования вынуждены осуществлять стратегическое планирование в условиях неопределенности внешней среды и исполнения собственного плана действий, неопределенности ответа крупных игроков или конкурентов на действия высшего образовательного учреждения. С другой стороны, профессиональное применение на практике принципов и методов стратегического менеджмента может служить (и служит) инструментом снижения рисков, повышая степень адаптации учреждения ВПО к постоянно меняющимся условиям функционирования.

Кроме того, формальное стратегическое планирование как важнейшая составляющая стратегического менеджмента сталкивается с рядом иных серьезных проблем. К ним можно отнести проблемы информации (ее полноту, своевременность, достоверность, обобщенность, релевантность); опасности смещения ответственности с руководства и линейных менеджеров на плановиков; опасности внедрения первого попавшегося решения; «цементирование» мировосприятия (стратегия, которая хороша сегодня, завтра может стать неприемлемой, особенно в век постоянных перемен).

В отличие от стратегического управления в бизнесе, стандарты и технологии управления для высшего образовательного учреждения в мире не разработаны. Концепция стратегии в высшем образовании появилась в США в конце 1970-х годов. В результате, судя по высказываниям многих руководителей российских учреждений ВПО, университеты испытывают явный недостаток информации о проблемах вузовского управления в России. Особенно это актуально для образовательных учреждений, находящихся на удаленных от центра территориях. Сегодня все ректоры понимают необходимость применения стратегического управления, но до сих пор не существует практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в образовательных учреждениях ВПО. Несмотря на обилие публикаций, как правило однотипных и схожих по содержанию, у руководителей отсутствует четкое понимание алгоритма перехода на принципы стратегического менеджмента.

В частности, современные подходы к системе управления образовательным учреждением требуют создания информационной системы и базы данных , способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Обычно носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, разрешение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов. Наличие базы данных позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.

Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий , должны обеспечивать возможность быстрого анализа:

Путей совершенствования организационной структуры управления высшим образовательным учреждением;

Проблем и условий устойчивого развития указанного учреждения;

Путей оптимизации финансовых потоков;

Инфраструктуры и инвестиционных возможностей данного учреждения;

Экстремальных ситуаций.

При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление высшим образовательным учреждением информационной системы, которая позволит ректору:

Непрерывно получать объективную картину состояния высшего образовательного учреждения и его структурных подразделений;

Выявлять тенденции развития этого учреждения, т. е. понять, к чему оно придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений;

Получать ответы на возникающие вопросы;

Оценивать риски;

Отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и ее влияние на внутренние учебно-образовательные, научно-исследовательские и вспомогательные процессы;

Планировать и проводить производственные совещания на расширенном информационно-аналитическом базисе.

Однако такого рода информационные системы для большинства отечественных образовательных учреждений – дело будущего. Их внедрению препятствуют объективные трудности, например отсутствие доступа к программным продуктам в силу недостаточности предложения или нехватка финансовых средств, и отсутствие приоритетов у их руководителей.

Несмотря на названные проблемы и трудности объективного и субъективного характера, необходимость повсеместного внедрения концепции стратегического менеджмента в университетское управление продиктована временем. Объективными предпосылками этого служит:

Насыщение рынка образовательных услуг;

Повышение уровня требований к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;

Инновационность, появление новых образовательных технологий;

Динамичность, т. е. необходимость сокращения сроков обновления ассортимента образовательных услуг в связи с укорочением их жизненного цикла;

Конкуренция учреждений ВПО в борьбе за долю рынка, активное применение ими маркетинговых технологий;

Падение спроса, связанное с демографической ситуацией.

Представляется, что перечисленных оснований для серьезного пересмотра учреждениями ВПО принципов и методов управления, глубокого осознания руководством важности разработки стратегии развития как условия выживания высшего образовательного учреждения вполне достаточно. Однако нельзя не упомянуть неизбежное обострение конкуренции, в том числе, с зарубежными образовательными учреждениями, причем не только вследствие снятия ограничений на получение образования за рубежом, но и в связи с перспективами вступления России во Всемирную торговую организацию. Либерализация условий работы на российском рынке образовательных услуг для зарубежных конкурентов, как правило имеющих богатый опыт работы в рыночных условиях, поставит отечественные учреждения ВПО в еще более сложное положение. Не проиграть в международной конкурентной борьбе смогут лишь те, кто сумеет перестроить свою систему управления при помощи передовых управленческих технологий.

Цит. по: Уровни менеджмента в вузе // Высшее образование в России. 2002. № 2. С. 92.

Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. . СПб.: Питер, 2007. С. 6.

Цит. по: Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. С. 62.

Цит. по: , Наумов. М.: Гардарика, 2002. С. 142.

См.: Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление. 2004. № 1(29). С. 9–20.

См.: Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.

См.: Указ. соч.

См.:

См.: Нужно ли университетам стратегическое планирование? Прагматичная оценка // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 18.

См.: Глобальные вызовы современной образовательной системе. Каким будет ответ университетов? // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 9.

Там же. С. 11.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 12.

См.: Keller G. Academic Strategy/ The management revolution in higher education/ The John Hopkins University Press, 1983; Князев Е . А . Указ. соч. С. 10.

См.: Стратегическое управление университетом // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 15.

См.: , Проблемы разработки и реализации стратегии: опыт муниципального вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 7. С. 51.

См.: Указ. соч.

См.: Там же.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 11.

См.: Указ. соч.

См.: , Применение средств имитационного моделирования в системе стратегического управления вузом // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 2.

См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. . Н. Новгород: НИМБ, 2001. С. 183.