Маленькая ошибка в начале ведет к большой ошибке в конце.
Фома Аквинский
На этапе разработки видения проекта, которое является первым элементом гибкой модели проекта (КФУ 3), дается ответ на первый вопрос бизнеса: «Кому это нужно и зачем?».
От ответа на этот вопрос зависят ответы на другие вопросы бизнеса: «Что для этого надо сделать?», «Сможем ли мы с этим справиться?» и «Оно того стоит?». Видение проекта включает два взаимосвязанных компонента: видение спонсора и коллективное видение. На начальном этапе, еще до того, как будет сформирована команда, менеджер по управлению проектом должен понять, как видит проект спонсор. Коллективное видение - это видение спонсора, скорректированное с учетом обсуждения и согласования с основными участниками проекта. Таким образом, разработка видения проекта - это циклический процесс, включающий его разработку и пересмотр на рамочной встрече и совещании по планированию. Эта глава посвящена пониманию и уточнению того, как видит проект спонсор, то есть первой стадии разработки видения проекта. В девятой главе рассматривается переход от видения спонсора к коллективному видению (то есть видению основных участников проекта и других заинтересованных лиц, а также основной команды по управлению проектом)
В этой главе рассматриваются следующие вопросы:
модель «Цели - Конечный результат - Экономический эффект»;
как вести себя на встрече со спонсором;
как разработать черновой вариант Устава проекта и коротко изложить основные элементы проекта, включая краткое (не более трех строк) содержание проекта; границы проекта; императивы проекта; организационную структуру программы, в которую входит проект, видение конечного продукта; и семь условий успеха.
Большинство организаций страдают от избытка новых идей, проблем, требующих решения, и возможностей, требующих реализации. В результате проекты размножаются, как сорняки и начинают жить независимой жизнью. Они поглощают питательные вещества из почвы, на которой произрастают и действительно ценные проекты. К тому же, без официального спонсора реализация даже высоко прибыльных проектов весьма рискованна, так как может привести к замедлению работы над проектом или его провалу, даже в том случае, если он будет доведен до конца.
Кроме того, спонсор может иметь весьма туманные представления о том, чего он на самом деле хочет, и говорить что-то вроде «Оделяйте нам "ТО’еЬ-сайт. У наших конкурентов он уже есть». Или же, напротив, он может очень четко представлять, чего он, как он думает, хочет. Однако под воздействием внешних условий, под влиянием участников проекта и в силу скрытой необходимости и явных потребностей, обнаруживающихся при работе над проектом, его представления, скорее всего, будут часто и непредсказуемо меняться в течение всего срока реализации проекта.
Спонсор может иметь весьма туманные представления о том, чего он на самом деле хочет.
Формирование видения
Прототипирование
Прототипирование - ключевая стратегия выявления требований в большинстве современных методологий (подробнее см. в лекции 10). Программный прототип - "зеркало", в котором видно отражение того, как понял Исполнитель требования Заказчика. Процесс выявления требований путем прототипирования тем более интенсивен, чем это зеркало кривее. Документальный способ выявления требований всегда уступает живому общению. Анализ того, что сделано в виде интерфейсов пользователя дает еще больший эффект. Подключается правополушарный канал восприятия, который, как известно, работает у большинства людей на порядок эффективнее, чем вербальный.
Метод RAD - один из наиболее известных способов быстро создавать прототипы 1) .
RAD базируется на следующих базовых принципах:
- Эволюционное прототипирование;
- CASE-средства, как основной инструмент, включая возможности прямого и обратного проектирования и автоматической генерации кода;
- Высококвалифицированные специалисты, хорошо владеющие развитыми инструментальными средствами;
- Интерактивный JAD-метод, в котором общение совмещается с разработкой в режиме online;
- Жесткие временные рамки, как противоядие от "расползания границ" проекта: если команда не укладывается в срок - функционал сужается.
Работы по формированию видения продукта и границ проекта обычно начинаются на самой ранней фазе проекта, до начала широкомасштабных консультаций по выявлению подробных требований, хотя в целом наличие и последовательность данных шагов зависит от выбранной методологии. На практике данные работы зачастую совмещаются. Правила извлечения требований, рассмотренные в лекции 6, могут быть использованы и при формировании видения.
Анализируя литературу по рассматриваемой тематике, можно выделить следующие широко употребимые ключевые слова: с одной стороны - концепция, видение, образ, с другой - рамки, границы, контекст.
В первом случае речь идет о видении того, какой должна быть система. Обсуждаются высокоуровневые требования (возможности, свойства) продукта и наиболее существенные ограничения. Ряд авторов, напротив, настаивает на том, что видение должно быть "ничем не ограниченным".
Понятие видения широко употребимо в бизнес-анализе. Если у топ-менежмента компании имеется представление о том, какие ключевые цели, сегменты рынка, товарные позиции, прибыль должны быть достигнуты, допустим, через 5 лет - значит, компания имеет долгосрочное видение себя на рынке. Способ снятия ограничений при выработке видения позволяет выработать новый взгляд на вещи, "подняться над ситуацией", планировать будущее, отталкиваясь не от текущих ресурсов и ограничений, а от стратегических целей, применяя инновации, ноу-хау и т.п.
Данный опыт формирования видения во многом переносим и на процесс разработки информационных систем: нужно "увидеть" в горизонте средне- и (или) долгосрочного планирования, как АИС впишется в организационные процессы предприятия, какие ключевые выгоды она даст, какие проблемы позволит разрешить. При поиске новых методов и средств управления предприятием на основе информационных технологий зачастую приходится "перекраивать" существующие бизнес-процессы; по сути внедрение АИС, затрагивающей существенный процент процессов предприятия, неизбежно приводит к перестройке этих процессов с целью оптимизации деятельности предприятия, достижения ключевых факторов эффективности и пр.
Во втором случае (рамки, границы, контекст) обсуждаются такие вопросы, как граница системы и среды, требуемые ресурсы на создание системы, сроки. Построив "ничем не ограниченное видение", рано или поздно приходится вернуться к таким прозаическим вещам, как бюджет, календарное планирование, подбор персонала, вехи проекта.
Всегда ли нужно создавать документ "Концепция"? Следует ли разделять видение и границы?
Зачастую Заказчик осознает необходимость автоматизации, как способ решения накопившихся проблем. Сформулировав для себя проблему, Заказчик часто видит и вариант ее решения, с которым приходит к Исполнителю ("мне нужен сайт", "требуется CRM-система" и т.п.). Квалифицированный Исполнитель не должен, сломя голову, спешить решать задачу в формулировке Заказчика. По образному выражению Г.Калянова 1) автоматизировать процессы "как есть" - все равно, что асфальтировать дорожки, по которым ходят коровы.
В нотации RUP присутствует важная метафора: "Увидеть проблему за проблемой". Концепция как раз и служит для того, чтобы помочь Заказчику выявить именно те требования к системе, которые помогут ему оптимизировать работу своего предприятия в долгосрочной перспективе.
Поэтому этап формирования концепции важен, но он предъявляет и к Заказчику и к Исполнителю достаточно высокие требования: Заказчик должен выделить ресурсы и быть готовым к трудозатратам на совместный поиск решений; Исполнитель должен обладать достаточной квалификацией как в сфере IT-, так и в сфере управления предприятиями, чтобы разрабатываемое средство автоматизации действительно принесло пользу. Все вышесказанное ничуть не исключает возможность работы без концепции: либо речь идет о небольшом проекте, закладывать в бюджет которого этап выработки концепции просто нерентабельно, либо Заказчик сам обладает достаточной квалификацией, чтобы сформулировать требования к АИС, имея "концепцию в голове" и время для консультирования Разработчика.
Некоторые аргументы за разделение видения и границ были приведены выше. Провести четкую границу между этими понятиями предлагает, в частности, процесс MSF. В конечном итоге, вопрос "разделять или не разделять" определяется выбранной методологией.
Рассмотрим основные требования к выработке концепции, заложенные в отечественных ГОСТ, методологиях RUP и MSF.
Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании. Видение способствует мотивации во всей организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Видение компании – больше, чем цели компании или его руководства (заработать столько и столько) и ее миссии . Хотя последнюю часто описывают в похожих терминах, что и видение. Стратегическое бизнес-планирование начинается именно с формулировки видения. Видение обеспечивает компании руководством к действию. Термин на английском языке: vision statements.
Предприятие может быть успешным долгое время, если сотрудники предприятия идентифицируют себя с ним. Они должны знать, для чего работает их предприятие, какой смысл несет его деятельность. И если они знают ответ, и ответ звучит позитивно, то на эмоциональном уровне они готовы приложить свои усилия для достижения цели. Так как у них теперь есть видение дела. И происходит самоидентификация с этим делом. Зачем мы делаем то, что мы сегодня делаем? Где мы видим себя через 5-10 лет?
Модель видения
Д. Коллинз описывает следующую модель видения. Она включает в себя две важные составляющие: – ключевая идеология (core ideology) – воображаемое будущее (envisioned future). Ключевая идеология состоит из ключевых ценностей и ключевого назначения (миссии). Воображаемое будущее обязательно включает в себя цели (См. Целеполагание), содержащие вызов для компании и четкое описание результатов достижения этих целей. Видение – это не абстрактное желание. Оно должно строиться на реальной основе и соответствовать реальности. Уточнению видения в компании благоприятствуют разработки новых продуктов, введение новых технологий, реорганизация структур. Это все ведет к уточнению смысла и совместной работы сотрудников. Здесь играет роль каждый сотрудник. Видение компании, бизнеса – это больше, чем просто обобщение главных целей компании. Однако цели и миссия имеют много общего. Они должны соответствовать друг другу. Часто цели выводятся из видения и миссии бизнеса. И если одно соотносится с другим, тогда видение, миссия и цели бизнеса выглядят реалистичными. Правдоподобность – это ключевой принцип формулирования видения бизнеса. Здесь предполагается, что в формулировке видения учитывается мнение сотрудников; видение постоянно подтверждается конкретными действиями со стороны руководства; этим достигается соответствие ежедневного рабочего расписания, целей и видения.
Видение и миссия
Видение – это наше представление о будущем, которое наступит, даже если нас там не будет. Миссия – это наше место в том будущем, которое мы видим. Видение – это то, где вы хотите оказаться. Оно может быть основано на ценности в экономическом смысле, но необязательно. Конкретная цель – «мы хотим достичь оборота в $1 млн.» может стать «мы хотим иметь наибольшую долю рынка в нашей отрасли». Видение отличается от миссии тем, что оно сфокусировано как на компанию саму по себе, ее сотрудников, и на внешний мир – клиентов. Миссия же почти всегда направлена во вне, на клиентов компании. Но бывают случаи, когда миссия и видение компании сформулированы в одном и том же предложении. Так, на сайте компании Sony Ericsson под заголовком «Миссия» описывается видение:«Our vision is to become THE communication entertainment brand. We inspire people to do more than just communicate. We enable everyone to create and participate in entertainment experiences. Experiences that blur the lines between communication and entertainment. Наше видение: стать символом связи-развлечения. Мы вдохновляем людей на нечто большее, чем просто общение. Мы даем возможность каждому создавать и получать опыт развлечения. Этот опыт стирает границы между развлечением и общением» .
Примеры видения
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найтиЗаказчик:
DABCC.COM
Исполнитель:
Douglas Brown, Owner
Проект:
Развертывание Citrix® MetaFrame® Access Suite
Стадия проверки концепции проекта предназначена для определения возможностей продлагаемого развертывания MetaFrame Access Suite с точки зрения достижения видения проекта. В процессе проверки концепции создан прототип среды MetaFrame Access Suite вместе со всеми необходимыми приложениями, принтерами и т.п. Приложения были тщательно протестированы для проверки их работоспособности в терминальной среде MetaFrame XP/Terminal Server. По каждому пункту задокументированы результаты и внесены необходимые корректировки. Этот документ является итоговым отчетом по процедурам проверки концепции.
Этот документ разделен на следующие разделы:
- Спецификация среды
- Процедура создания среды
- Тесты
- Корректировки тестов
- Заключение
1. Спецификация среды
| Имя: DB2KCTX1 Модель: Compaq ML 530 Роль: Citrix MetaFrame XP Server |
| 48x CDROM, второй - под Compaq Internal DLT 20/40 Дисковый контроллер - Smart Array 4200 4-канальный контроллер RAID 5 |
| Имя: DB2KWEB1 Модель: Compaq ML 530 Роль: Web Interface Web Server |
| Form Factor – монтируемый в стойку Процессор – 2 х 933MHz, Pentium III Xeon, 256KB level 2-Advanced Transfer Cache. Память – 1 GB 133 MHz ECC SDRAM, расширяемая до 4GB с использованием модулей 512 MB Сетевой адаптер - NC3123 Fast Ethernet NIC PCI 10/100 controller Отсеки под диски – 4 отсека 5.25" для съемных дисков и один 1.44 MB флоппи-привод. Один использован под привод 48x CDROM, второй - под Compaq DLT 20/40 Дисковые накопители - всего 218.4 GB Maximum Internal Hot Plug Storage Ultra2. Установлены три диска 18.2 GB Hot Plug Ultra 3 Дисковый контроллер - Smart Array 5300 RAID ADG, настроен на RAID 5 Интерфейсы - один порт RJ-45 Ethernet, два последовательных, один параллельный, клавиатуры, мышь, видео, внешний SCSI |
1.3. Среда операционных систем
| Конфигурация домена | |
| Active Directory или NT Domain? | Active Directory |
| (NT Domains) Модель домена (Single domain, Master domain, Multiple-master, etc.): | - |
| (Active Directory) Режим (native / mixed)? | Native |
| (Active Directory) Имя дерева: | DABCC.COM |
| (Active Directory) Имя домена: | DABCC.COM |
| (Active Directory) Пространство имен DNS: | DABCC.COM |
| (Active Directory) Внутреннее пространство имен: | DABCC |
| Имена серверов DNS: | DB2KAD1, DB2KAD2 |
| Имена серверов WINS: | DB2KAD2 |
| Имя сервера DHCP: | DB2KAD2 |
| Адреса TCP/IP | |
| Укажите информацию об адресах IP вашей сети | |
| Network Address: | 192.168.1.0 |
| Subnet Mask: | 255.255.255.0 |
| Gateway: | 192.168.1.254 |
| Primary WINS: | 192.168.1.1 |
| Secondary WINS: | Нет |
| Primary DNS: | 192.168.1.1 |
| Secondary DNS: | 192.168.1.2 |
| Укажите адреса серверов, перечисленных в разделе "Аппаратная среда": | |
| DB2KAD1 | 192.168.1.5 |
| DB2KAD2 | 192.168.1.6 |
| DB2KFS1 | 192.168.1.71 |
| DB2KWEB1 | 192.168.1.8 |
| Укажите адреса IP сетевых принтеров | |
| HP 4M | 192.168.1.15 |
| HP 4000 | 192.168.1.16 |
| HP 4000 | 192.168.1.17 |
| HP LaserJet 4050 Color | 192.168.1.18 |
| HP OfficeJet 720 | 192.168.1.19 |
| Укажите диапазон DHCP: | |
| Диапазон DHCP: | с 192.168.1.100 по 92.168.1.200 |
| Список OU | |
| Наименование | Описание |
| Built-in | Default OU |
| Computers | OU для конечных пользователей |
| DABCC Users | OU для пользователей и групп DABCC.COM |
| Domain Controllers | OU для контроллеров домена Windows 2000 Active Directory. Включает в себя DB2KAD1 и DB2KAD2. |
| Foreign Security/Principles | Default OU |
| Servers | OU для серверов Windows NT/2000. Включает: DB2KFS1 и DB2KWEB1 |
| Users | OU по умолчанию для пользователей и групп Active Directory |
| Информация о групповых политиках (если есть) | |
| Используются политики WinNT или Win2000? | Win2000 |
| Размещение файлов политик | - |
| Пользователи и группы, затрагиваемые политиками | Administrators, Users |
1.4. Скрипты входа
| net use h: \dabcc\\dfsroot\users\%username% |
Logon_admins.cmd
| net use j: \dabcc\\dfsroot\applications net use k: \dabcc\\dfsroot\drivers net use o: \dabcc\\dfsroot\citrix net use p: \dabcc\\dfsroot\public |
1.5. Среда печати
| Имя принтера | Имя сервера печати | Драйвер |
| HP4M | DB2KFS1 | HP 4M |
| HP4000West | DB2KFS1 | HP 4000 |
| HP4000East | DB2KFS1 | HP 4000 |
| HPColor | DB2KFS1 | HP LaserJet 4050 Color |
| HPOfficeJet | DB2KFS1 | HP OfficeJet 720 |
1.6. Клиентская среда
2. Процедура создания среды
Сервер Citrix MetaFrame Access Suite и все другие серверы, использованные на этапе проверки концепции, настроены в сооветствии с методологией D&D Consulting, включая безопасность и оптимизацию сервера. Это делается на тот случай, если проверка концепции будет успешной, то среда сервера будет основой для промышленного внедрения MetaFrame Access Suite в промышленную среду.
Подробности относительно проектирования MetaFrame XP, MetaFrame Secure Access Manager, Web Interface или Secure Gateway см. в документации, предложенной D&D Consulting.
Ниже приведен основной список шагов по созданию сервера MetaFrame XP:
- Установка операционной системы сервера, последнего сервис-пака и хотфиксов
- Установка необходимых служб и удаление ненужных служб
- Настройка сетевой и доменной идентификации сервера
- Изменение службы SNMP так, чтобы сообщество “public” имело право"чтение и запись"
- Настройка всех сетевых адаптеров сервера на 100 Mbps и Full Duplex
- Настройка локальной безопасности на сервере Citrix
- Активация сервера лицензирования Terminal Services Licensing и клиентских лицензий TS CAL
- Инсталляция последнего Feature Release на Citrix MetaFrame XP и последнего сервис-пака
- Настройка лицензирования Citrix на сервере
- Установка Citrix Installation Manager (если требуется)
- Установка Citrix Resource Manager (если требуется)
- Настройка на сервере SpeedScreen
- Настрока соединений
- Настройка ICA Client Update Configuration
- Настройка на сервере оптимизации
- Иолирование сервера с использованием прав доступа NTFS и системных политик
- Настройка печати на сервере
- Установка и настройка приложений
- Настройка SpeedScreen для индивидуальных приложений
- Публикация приложений
- Создание диска аварийного восстановления
- Установка остальных компонентов (MetaFrame Conferencing Manager, Web Interface, Secure Gateway, и т.п.)
- Проверка сервера и приложений
2.2. Процедура инсталляции приложений
Напишите подробную инструкцию инсталляции каждого приложения, которое
будет проверяться на этапе проверки концепции.
3.0. Тесты
4.0 Корректировка тестов
5.0 Заключение
После анализа результатов тестирования и необходимых корректировок, D&D Consulting и DABCC.COM определили, что получены достаточные основания для продолжения изначально спланированного проекта.
У каждого руководителя периодически возникает потребность остановиться и оглядеться вокруг, переосмыслить происходящее, проанализировать результаты деятельности, спланировать будущее.
Как правило, это происходит, когда цели, стоящие перед компанией, или методы управления, использовавшиеся ранее, становятся неактуальными в новых условиях. Возникает потребность в осуществлении изменений.
Многие думают, что начинать изменения необходимо с определения желаемого будущего. Но, двигаясь этим путём, можно «нарисовать» лишь красивую мечту, а не реалистичные цели. Цели, разработанные в отрыве от реальности подобны замкам, построенным на песке.
«Видение без действия – это мечта. Действие без видения – это кошмар.»
Японская пословица
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА
Для того, чтобы сформулировать амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели и план их достижения, необходимо прежде всего оценить «состояние здоровья» организации.
Всесторонний анализ всех стоящих перед организацией проблем, и имеющихся возможностей для улучшений является критически важным для долгосрочного успеха усилий высшего руководства, направленных на развитие компании.
Данные, собранные в процессе диагностики, дают возможность определить те аспекты в работе компании, которые требуют улучшения, а также позволяют разработать план действий, устраняющий не только симптомы, но и глубинные причины выявленных проблем.
РАЗРАБОТКА МИССИИ И ВИДЕНИЯ
Миссия разъясняет главную цель существования предприятия. Видение также определяет цель организации, но сосредотачивается на задачах и устремлениях. Оно разработано, чтобы вдохновлять. Видение бессрочно: даже если организация перестроит свою стратегию, видение должно остаться неизменным.
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Миссия – то, ради чего существует компания, а видение – будущий образ компании. Без определения направления развития бизнеса невозможно объяснить суть деятельности.
Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.
Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль - это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создаётся прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.
Как правило, люди формулируют миссию и видение ещё на этапе создания организации. Однако это не мешает вам создать отдельную миссию для каждого проекта, подразделения или инициативы.
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления:
- Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.
- Во-вторых, в случае больших по размеру компаний миссия способствует интеграции локальных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчинённых на различных уровнях.
- В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнёров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
Формулировка миссии содержит описание трёх элементов:
- Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.
- Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.
- Действия, технология и знания, т.е. как компания создаёт и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.
Примеры миссии:
- Bristol-Myers Squibb Company (фармацевтические препараты) – «Находить, развивать и поставлять инновационные лекарства, которые помогают пациентам побеждать серьезные болезни».
- ConocoPhillips (газ/энергия) – «Наша миссия заключается в развитии всей цивилизации».
- Nike (спортивные товары) – «Приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире».
- Dow Chemical Company (химикаты) – «Внедрять инновации на пересечении химии, биологии и физики».
Как сформулировать миссию?
Шаг 1: Найдите идею, которая приведёт вас к победе.
Во-первых, определите стратегию победы и уникальное торговое предложение. Если говорить в целом, это подход к работе, который выделяет вашу компанию среди конкурентов, причина по которой клиенты будут обращаться именно к вам.
Шаг 2: Уточните цель.
Далее, вам необходимо составить список задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. Например, если ваша стратегия победы заключается в создании инновационных продуктов в конкретной отрасли, определите набор шагов для ее реализации. Если ваша идея заключается в предоставлении высокого уровня обслуживания клиентов, то определите ключевые показатели удовлетворенности клиентов. Не стоит рассматривать конкретные цифры, важно иметь общее представление о критериях успеха.
Далее, объедините выигрышные идеи и решения в общую, но измеримую цель. Кратко изложите миссию, которая выражает ваши идеи, задачи и желаемый результат. Убедитесь, что она короткая, простая, ясная, и в ней не используется профессиональный жаргон, язык должен быть вдохновляющим, не стоит увлекаться сложными оборотами.
Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.
Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдалённости во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния организации и должно быть сформулировано вновь.
Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.
Формирование стратегического видения начинается с создания трёх основных её компонентов:
- Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.
- Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.
- Чёткая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.
Примеры видения:
- Amazon (розничные онлайн-продажи) – «Наша миссия заключается в том, чтобы стать наиболее клиенто-ориентированной компанией на Земли. У нас люди находят и открывают для себя все, что они хотят купить онлайн... по самым низким ценам».
- Amnesty International (некоммерческая организация) – «Наше миссия - строительство мира, в котором каждый человек – независимо от возраста, религии, этнической принадлежности, сексуальной ориентации или половой идентификации – наслаждается всеми правами человека, заложенными во всеобщей декларации прав человека и в других всемирно признанных стандартах прав человека».
- IKEA (розничные продажи) – «Улучшить повседневную жизнь многих людей».
Как сформулировать видение?
Шаг 1: Найдите ценность для людей.
Вам необходимо раскрыть реальную ценность для людей. Например, как ваша организация улучшит жизни людей? Как вы сможете улучшить весь мир?
Шаг 2: Рассмотрите преимущества.
Затем, рассмотрите эти желания в разрезе преимуществ, которые можно извлечь из их удовлетворения.
Примеры ценностей: превосходство, целостность, работа в команде, оригинальность, равенство, честность, свобода, обслуживание и сила.
Шаг 3: Объедините миссию и ценность.
Объедините все полученные мысли в одну грамотную формулировку. Возможно, на это уйдет много времени, но необходимо тщательно отточить предложение, ведь это вопрос получения клиентов, а значит и прибыли.
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Цели – конечный результат, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели должны быть реально достижимыми и отвечать на вопросы: что мы хотим добиться? Кто это будет делать? Когда мы получим результат? Зачем нам это надо?
Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения.
Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определённое место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.
Семь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет долгосрочные цели:
- Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определённом сегменте рынка, увеличение доли рынка организации до определённого размера.
- Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
- Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определённого товара, создание определённого имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
- Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
- Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
- Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
- Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.
Цели организации должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.
Основные характеристики (критерии) цели:
- Конкретность и измеримость. Выражая цели в чётких измеримых формах, руководство создаёт базу для принятия решений и оценки хода работ.
- Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
- Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
- Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Недостаточное же внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб организации.
Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.
В заключение отметим, что для формирования миссии, видения и целей компании используйте формат совместной работы, при котором все решения вырабатываются при активном участии, полном понимании и поддержке ключевых менеджеров, которым предстоит эти решения реализовывать, что позволит произвести требуемые изменения быстрее и эффективнее.
Обращайтесь в «Академию продаж» и мы проведём для вас стратегическую сессию, где вместе с вами сформулируем миссию и видение, разработаем эффективную стратегию вашей компании.
Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.