Совершенствование системы управления маркетингом на предприятии. Направления совершенствования маркетингового управления предприятием

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ ООО «ЭРФОЛГ»

1.1 Понятие и сущность управления маркетингом на предприятии

1.2 Основы управления маркетингом

1.3 Методики оценки качества систем управления маркетингом на предприятии

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»

2.4 Анализ рынка сбыта

2.5 Анализ системы управления персоналом

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

3.1 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом.

3.2 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы « Управление маркетингом на предприятии в современных условиях» обусловлена тем, что важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы . Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того , какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией , обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента , в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Цель дипломной работы – исследование системы управления маркетинга на предприятии, получение необходимых данных и поиск решений для его совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи :

Объект исследования – ООО «Эрфолг».

Предмет исследования - система управления маркетингом.

Методы исследования : информационными базами послужили труды зарубежных и отечественных авторов, отчетные данные предприятия, ресурсы сети Интернет.

Исследование темы работы изложено в трех главах:

В первой главе представлены теоретические и практические аспекты системы управления, которые включают в себя понятия, сущность системы управления маркетингом , организационную характеристику и анализ внутренней и внешней среды исследуемой организации, анализ организационной структуры управления , функциональных областей маркетинга.

Во второй главе проанализированы экономические результаты производственной деятельности исследуемой организации, системы управления маркетингом и система управления персоналом.

В третьей главе, по результатам исследования, предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом в исследуемом предприятии.

Различия между ними хорошо представ-лены в монографии П.С. Завьялова и В.Е. Демидова в форме таблицы , воспроизведенной с некото-рыми незначительными изменениями и сокращениями (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Различия в деятельности предприятий с маркетинговой и производственной организационными культурами

Маркетинговая оргкультура

Производственная оргкультура

1. У высшего руководства на первом месте …

… потребности покупателя

…потребности производителя

2. На самых высоких должностях находятся …

Итак, «маркетинговое управление», или «маркетинговыйменеджмент» представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении наме-ченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей.

Американская ассоциация маркетинга, как свидетельствует Ф. Котлер, под маркетинговым управлением понимает «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации». Такая деятельность организаций осуществляется в определенной среде, элементы которой вступают во взаимодействие друг с другом. Во многих своих книгах Котлер для пояснения взаимодействующих на рынке субъектов использует одну и ту же схему, которая с некоторыми изменениями представлена на рис. 2.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме раз-ве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента-ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с пред-приятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с постав-щиками. Это же касается и посредников . Только при взаимовыгод-ных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка пред-приятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетинго-вого управления. Такие взаимовыгодные отношения субъектам рынка приходится налаживать под постоянным, не всегда пред-сказуемым, но практически всегда при полном отсутствии каких либо возможностей выгодного для себя воздействия на него, дав-лением многообразных обстоятельств внешней среды, представ-ленном на рис. пунктирными стрелками.

Рис. 2 Система взаимодействия субъектов рынка при организации на предприятиях маркетингового управления

Э(УФ) = f (Э(П), Э(O), Э(М), Э(К)). (1.3)

Эффективность управления спросом представлена функцией от показателей эффективности основных функций маркетинга промышленно-го предприятия: управления товаром (У т), управления сбытом (У сб), управления ценой (У ц), управление коммуникациями (У к):

Э(УС) = f (Э(У т ), Э(У сб ), Э(У ц ), Э(У к )). (1.4)

В то же время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управления маркетингом, не структуриро-вал ее однозначно и не предложил методики оценки ее эффективности.

2. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом промышленного предприятия (по Пономаренко И. и Похабову В.)

На основе факторов маркетинго-вой эффективности, предложенных Б.А. Соловьевым Пономаренко И. и Похабовым В. разработана методика оцен-ки эффективности системы управления маркетингом промышленного пред-приятия в период перехода к рыночным отношениям. Содержательный смысл каждого фактора системы управления маркетингом представлен в таблице 1.2.

Цель предложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом.

Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Система оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям

1. Эффективность управ-ления деятельностью

1.1. Рыночная ориентация высшего руководства

1.1.1.ориентация на потребности потребителей высшего руководства;

1.1.2. уровень образования и степень мобильности высшего руководства;

1.1.3. степень принятия риска высшим руководством.

1.2. Рыночная ориентация персонала

1.2.1. отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений;

1.2.2. готовность к переменам коллектива в целом;

1.2.3. наличие «корпоративного духа».

Окончание таблицы 1.2

1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала

2.2.3. качественный состав сотрудников службы маркетинга;

2.2.4. координация работы в службе маркетинга;

Наличие портфеля заказов;

Если значение фактора (показателя) приемлемо, то фактор получает оценку « + 1», если значение фактора не приемлемо, то он получает отрицательную оценку « - 1», если фактор имеет допустимое значение – то он получает нулевую оценку. Кроме того, каждый из перечисленных показателей оценки маркетингового потенциала имеет свою весомость, которая отражает его значимость (приоритет) по сравнению с другими показателями и оценивается по шкале в долях от единицы. Весомость показателей масштаба рынка и конкуренции может быть 0,3; объема продаж – 0,2; наличия портфеля заказов и расходов на рекламу – по 0,1. Вес каждого показателя определяется произведением его весомости на уровень «желательности». Общее значение маркетингового потенциала определяется суммой полученных значений показателей.

На наш взгляд, вышеописанная методика имеет ряд недостатков, которые затрудняют ее применимость на предприятиях.

1. Оценка, которая присваивается показателям, носит относительный характер , так как трудно однозначно определить, что авторами понимается под «приемлемостью значения».

2. Шкала оценки факторов имеет всего три значения (-1, 0, +1), которые не позволяют достаточно точно определить уровень оцениваемого показателя.

3. Весомость каждого показателя должна определяться индивидуально для каждого предприятия в зависимости от различных факторов макро- и микросреды, таких как размер компании, вид производимой продукции, структура ассортимента, рынки сбыта и т.д.

4. Для качественной оценки маркетингового потенциала наличие пяти оценочных показателей явно не достаточно.

Таким образом, предложенная методика наиболее эффективна при экспресс-анализе состояния маркетинга на предприятии и последующем сравнении его уровня с другими предприятиями.

5. Оценка маркетингового потенциала предприятия (по Попову Е.В.)

Целью исследований Попова Е.В. явилось введение в научный оборот экономической категории потенциала маркетинга и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для возможного практического применения.

Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга применен проблемно-аналитический подход – представлена иерархическая структура составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория интегрирует все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге получается некоторая пирамида, во главе которой находится собственно потенциал маркетинга, а в основании – приемы , модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятия.

В укрупненном плане Попов Е.В. рассматривает потенциал маркетинга как сумму методических, человеческих, материальных и информационных ресурсов , обеспечивающих маркетинговую деятельность.

Таким образом, функциональная зависимость потенциала маркетинга (П) определяется следующей формулой:

П = f1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1.5)

где ПI – потенциал маркетингового инструментария (методический);

ПII – потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов);

ПIII – потенциал маркетинговых материальных ресурсов;

ПIV – потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.

Соотношение (1.5) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга, условно названный ресурснымуровнем потенциала.

Второй уровень – аспектный – более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный.

Таким образом, на аспектномуровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции:

ПI = f21(П а, П п, П к), (1.6)

где П а, П п, П к – аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.

На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (П кв), опыта персонала (П оп) и управленческой структуры (П ус):

ПII = f22 (П кв, П оп, П ус). (1.7)

Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения:

ПIII = f23 (П в р, П фр), (1.8)

где П вр – потенциал вещественных ресурсов;

П фр – потенциал финансовых ресурсов.

И, наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (П со), прикладных программ (П пп), работы с базами данных (П бд) и внешней связи (П вс):

ПIV = f24 (П со , П пп , П бд , П вс ). (1.9)

Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.

Более детальный, третий, дивизиональныйуровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разделами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются: маркетинговые исследования , маркетинговые информационные системы , сегментация рынка , разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама , персональные продажи, формирование общественного мнения , стимулирование сбыта) товаров.

Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса. Например, потенциал маркетинговых исследований может состоять из потенциалов планирования маркетинговых исследований, разработки концепции исследования, кабинетных, полевых и конъюнктурных исследований, изучений внешних рынков, имитационных исследований. Потенциал формирования общественного мнения, в свою очередь, состоит из потенциалов товарной пропаганды, лоббирования, формирования имиджа фирмы и корпоративной культуры, постоянной и периодической работы со средствами массовой информации.

И, наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга. Например, к кабинетным исследованиям следует отнести анализ микросреды и макросреды предприятий, к полевым маркетинговым исследованиям – опросы, наблюдения, эксперименты, панельные исследования и экспертные оценки, к конъюнктурным исследованиям – оценку рисков, емкости рынка, товарных предложений и эластичности спроса, а также прогнозирование спроса.

Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.

На наш взгляд, предлагаемая методика оценки маркетингового потенциала, имеет незаконченную структуру, а именно в ней не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить информационную перенасыщенность, которая может привести к затруднениям в практическом использовании данной методики.

6. Оценка потенциала маркетинга предприятия на основе использования циклического, системного (детального) и диагностического подходов (по Баранчееву В. и Стрижову С.)

Для оценки маркетингового потенциала авторами предлагается использовать циклический, системный (детальный) и диагностический подходы.

Маркетинговый потенциал фирмы (φ мс) в случае циклического рассмотрения будет представлять кортеж (1.10) или объединение (1.11) из четырех компонентов:

φ мс = < φ н; φ пр; φ р; φ по; >, (1.10)

φ мс = U(i=1;4) φ i, (1.11)

где φ н – маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;

φ пр – маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;

φ р – маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;

φ по – маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;

φ i – маркетинговый потенциал предприятия в i-ой фазе.

Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (αi):

φ мс = Σ (i =1;4) φ i х α i при условии Σ (i =1;4) α i = 1. (1.12)

Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили составить следующую схему циклического анализа:

1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;

2) анализ фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;

3) исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе;

4) анализ функций и результатов деятельности маркетинговых служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;

5) анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;

6) анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;

7) установление интегральной оценки потенциала маркетинговой системы предприятия;

8) разработка предложений по дальнейшему развитию маркетинговой системы.

Маркетинговый потенциал фирмы в случае системного представления можно рассматривать как кортеж (1.13) из частных потенциалов, характеризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (φ рес), организационного механизма маркетинга (φ орг) и способности достигать требуемых маркетинговых результатов (φ рез). В кортеже (1.14) в организационном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (φ жэо и φ мэо). Кортеж (1.15) раскрывает компоненты маркетингового потенциала организации на элементном уровне:

φ мс = < φ рес; φ орг; φ рез; >; (1.13)

φ мс = < φ рес; φ жэо; φ мэо; φ рез; >; (1.14)

φ мс = < φ к; φ б; φ и; φ ф; φ сп; φ т; φ с; φ уст; φ оп; φ цп; φ ур; φ э; φ ч; >. (1.15)

На последнем элементном уровне (1.15) использован следующий детальный перечень компонентов:

Φ к – потенциал, маркетингового персонала;

φ б – потенциал маркетинговой материально-технической базы;

φ и – потенциал маркетинговой информационной базы;

φ ф – потенциал финансового ресурса маркетинга;

φ сп – потенциал стратегического планирования маркетинга;

φ т – потенциал технологии процессов и методов маркетинга и управления маркетингом;

φ с – потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;

φ уст – потенциал управленческого стиля и организационного поведения руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситуации) в области маркетинга;

φ оп – потенциал навыков персонала, опыта коллектива фирмы в решении маркетинговых задач;

φ цп – потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетинговым персоналом ценностей, положений, концепций, традиций фирмы (в том числе и всем персоналом фирмы ценностей в области маркетинга);

φ ур – потенциал, характеризующий способность фирмы проводить определенные маркетинговые исследования, разрабатывать и реализовывать необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые маркетинговые услуги;

φ э – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;

φ ч – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.

Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).

Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:

1) описание проблемы развития предприятия;

2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;

3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);

4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);

6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;

7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.

Диагностический анализ и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся:

а) использование знаний системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

б) знание взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо существенной ее части;

в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:

1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;

2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;

Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.

Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему – максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ЭРФОЛГ»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Эрфолг»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Эрфолг» (далее по тексту ООО «Эрфолг»), создано согласно ГК РФ, Закона об обществах , других нормативных актов, утверждено учредителями в октябре 2004 года.

Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах , другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями . Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, имеет расчетный счет и другие счета в банке. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.

На рисунке 9 представлена организационная структура мясокомбината.

Рис. 9 Организационная структура мясокомбината

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе директора. Деятельность ООО «Эрфолг» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Эрфолг».

Оптимальный ассортимент выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» составляет 60 наименований. Ассортимент продукции самый разнообразный. На предприятии выпускаются сардельки, сосиски – 8 наименований, колбасы вареные – 15 наименований, колбасы полукопченые – 10 наименований, колбасы варено-копченые – 4 наименований, колбасы ветчинные – 3 наименования, копчености – 14 наименований. Кроме выпуска массовых видов колбасных изделий, предприятие производит полуфабрикаты – 6 наименований.

Закупка сырья (мяса) происходит как у частных лиц, так и у колхозов по цене: свинина – 80 руб., говядина – 65 – 70 руб. (по состоянию на1.02.2006 г.)

На сегодняшний день, одной из главных задач мясокомбината является расширение рынка сбыта готовой продукции, расширение ассортимента готовой продукции и сохранение качества на высоком уровне.

По качеству выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» выдвинулось в число передовых в мясной отрасли.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Эрфолг» в динамике.

№ п/п

Введение 2

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4

1.1 Сущность, цели, задачи маркетинговой деятельности. 4

1.2 Значение и роль службы маркетинга на предприятии 11

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 16

2.1 Оценка эффективности системы управления в отделе маркетинга 16

2.2 Анализ функций отдела маркетинга 22

2.3 Организационная структура управления отдела 27

2.4 Диагностика системы управления 32

2.4.1 Структурный механизм настройки отдела 32

2.4.2 Административный механизм настройки отдела 42

2.4.3 Информационный механизм настройки отдела 52

2.5 Анализ выявления проблем и процессов принятия управленческих решений..59

3 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 62

3.1 Конструктивное определение системы управления 62

3.2 Проектирование организационной структуры управления методом кластеризации 64

3.3 Проектирование системы информационных потоков и коммуникационного взаимодействия работников 80

3.4 Проектирование системы принятия управленческих решений 82

3.5 Оценка эффективности внедряемого мероприятия 85

Заключение 87

Список использованной литературы 89

Введение

Одним из кардинальных требований, диктуемых рыночной экономикой, является необходимость производства продукции такого количества и качества, которое может быть использовано потребителями. Без его выполнения практически недостижима главная цель любого предпринимателя – получение максимальной прибыли. Оно предусматривает рациональное использование все уменьшающихся ресурсов. Невыполнение этого требования делает весьма проблематичным включение российской экономики в международное разделение труда.

Совокупность процессов, в ходе которых происходит согласование интересов производителей и потребителей, получила название маркетинга.

В наше время относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга. Дело, как правило, ограничивается описанием организационной структуры управления предприятием, изредка – функциональных обязанностей работников службы маркетинга и взаимосвязей маркетинга с другими службами предприятия

Совершенствование системы управления будет осуществлено на основе:

  • конструктивного определения управления системы отдела маркетинг;
  • рационального состава функций (на основе построения дерева целей, составления матрицы парных сравнений, определения коэффициентов относительной важности целей);
  • построения организационной структуры управления (методом кластеризации);
  • системы информационных потоков и коммуникационного взаимодействия работников;
  • системы принятия управленческих решений.

Целью курсовой работы является развитие и закрепление знаний и навыков в области управления организации.

В процессе выполнения данного курсового проекта решаются следующие основные задачи:

  1. анализ выбранного отдела, а именно:
  • организационной структуры,
  • диагностика системы управления,
  • функций и их трудоемкости,
  • оценка эффективности отдела;
  1. предложения мероприятий по улучшению структуры управления и выполнение их проектных расчетов.

Объектом исследования выступает отдел маркетинга промышленного предприятия.

Предметом исследования являются аспекты организации маркетинговой деятельности на этом предприятии, маркетинговые функции, выполняемые сотрудниками отдела.

Данный курсовой проект включает три главы. В первой главе рассматриваются теоретические основы понятия маркетинга и маркетингового отдела, его роли в организации, функций и инструментов. Вторая глава посвящается анализу управления отдела, выявлению проблемных моментов. В третьей происходит рассмотрение направлений совершенствования управления отделом маркетинга на основе рационального состава функций, построения организационной структуры управления и др.

При совершенствовании управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки организационных структур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку организационной структуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта параллельно с выполнением функций сбыта.

По мере того, как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался её руководитель, ответственный за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципах маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например, функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице0президента компании по сбыту (за. Директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).

Теперь в компании функционирует два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке организационной структуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня директора компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую директору по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность коммерческого директора или просто трансформируется в должность директора по маркетингу. Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается. Подчиняется теперь директору по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.

Директор компании по маркетингу. Как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других заместителей генерального директора.

Так, заместитель генерального директора по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).

Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса маркетинг-директора до уровня первого заместителя генерального директора.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности предприятий на маркетинг, следует различать два принципиальных среза данной проблемы - развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний индустриально развитых стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это, главным образом, обусловлено следующим:

  • - рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках
  • - развитая конкуренция характеризует как внутренний. Так и внешний рынки;
  • - схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
  • - требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынков.

Поэтому переориентация деятельности компаний стран с развитой экономикой на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему. Так и международному рынкам.

Для трансформируемых предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта отечественных предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Практика организации внешнеэкономической деятельности белорусских предприятий говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Единственный путь усиления ориентации на маркетинга во внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости их осуществления. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения организационных структур управления маркетингом, рассмотренные ранее.

Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей организационной структуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий не имеются в виду предприятия. В основном ориентированные на внешнеэкономическую деятельность составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты, планы и т.п.

Иногда рекомендуется создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета: анализ продуктового портфеля в целях; изъятие нерентабельных видов продукции; определение необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции; выделение соответствующих финансовых средств; анализ эффективности деятельности на отдельных рынка.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения - это использование матричных организационных структур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.

Одним из предпочтительных вариантов перестройки организационной структуры управления белорусскими предприятия при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Действительно, у сотрудников подразделений сбыта имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они должны быть знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой родственными предприятиями (в условиях рыночных отношений - предприятиями-конкурентами). К этим традиционным функциям следует добавить выполнение таких маркетинговых функций, как исследование рынка, исследование товара, оценка конкурентов, реклама и др. иначе говоря, должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга, рассмотренных выше.

Возможно, часть этих функций уже выполняется на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга и конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.

Здесь разговор идет не столько об увеличении числа функций, выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. Они реализовали те плановые задания по сбыту, которые разрабатывались, как правило, не на предприятиях, а в подразделениях Госплана, Госснаба, в министерских подразделениях сбыта. Их задача заключалась в том, чтобы эффективно реализовать планы поставок продукции. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовать в долгосрочных контактах с данным предприятием.

Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможность создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты должна вписываться численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех её руководителей, равную 8-12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать.

Рассмотренные особенности в управлении маркетингом на отечественных предприятия будем учитывать при определении направлений совершенствования управления маркетингом на Минском автомобильном заводе. И, прежде всего, следует определиться с изменением роли маркетинга в управлении предприятием.

совершенствования системы управления маркетингом.doc

Введение 3

1 Теоретические аспекты маркетингом в организации 6

1.1 Сущность управления маркетингом в организации 6

1.2. Эволюция системы управления маркетингом на предприятии 12

1.3. Основные виды организационных структур управления маркетингом 20

2 Анализ управления маркетингом в ООО «АККОМ». 27

2.1. Анализ основных показателей ООО «АККОМ» 27

2.2.Анализ системы управления организации 33

2.3. Оценка системы управления маркетингом в организации 38

3.1. Изменение структуры отдела маркетинга и перераспределение функциональных обязанностей сотрудников отдела 44

3.2. Внедрение системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий 50

3.2. Внедрение CRM-системы 54

4.1. Социально-экономическая оценка мероприятий по системы управления маркетингом ООО «АККОМ» 59

4.2. Социально-экономическая оценка мероприятий по внедрению системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий 63

4.3. Оценка предполагаемого эффекта от мероприятий по внедрению CRM – системы в ООО «АККОМ» 66

5.1 Разработка и внедрение Положения об отделе маркетинга, должностных инструкций сотрудников отдела 69

Заключение 81

Библиография 85

Приложения 88

Введение

В условиях рыночной экономики без человека, осуществляющего функции маркетолога, редкое предприятие может успешно развиваться и стать лидером. К счастью, на большинстве предприятий руководители понимают эту необходимость и их не надо «уговаривать» создавать эту вакансию или организовать отдел маркетинга. Однако после решения вопроса создания подобной должности или отдела с функциями маркетинга появилась другая проблема: на многих фирмах отсутствует отлаженная работа маркетинговых структур. И, несмотря на то, что сотрудники, работающие в этих отделах, выполняют свою работу в целом успешно, порой выясняются такие аспекты деятельности, которые мешают нормальному, результативному функционированию. Это может быть недостаточная квалифицированность кадров, коммуникационные, социально-психологические и другие барьеры во взаимодействии сотрудников как внутри отдела, так и со специалистами других отделов, слишком большая нагрузка на людей, работающих там, и многое другое. Первым ученым, обратившим свое внимание на структуру отдела маркетинга, был Филипп Котлер. В своих трудах он выделил несколько основных способов организации маркетинга на предприятии. В дальнейшем его работа дополнялась другими исследователями и сегодня мы можем проследить эволюцию взглядов на маркетинг.

Проблема, которую мы собираемся рассмотреть в нашей работе, актуальна для большинства фирм не только в рамках одного города, но и во многих регионах в целом. Задача, стоящая перед авторами работы, – вынести предложения по оптимизации работы отдела маркетинга исследуемой компании, систематизировать управление этой работой так, чтобы выполняемые им функции давали максимально положительный результат. Поскольку именно от отлаженной работы, от места маркетинга в системе функционирования предприятии, и в целом от системы управления маркетингом зависит существование самого предприятия и успешная его работа в постоянно изменяющейся внешней среде.

Объектом исследования нашей работы стала организация ООО «АККОМ», предметом – система управления маркетингом. В настоящее время существующая система управления маркетингом не является оптимальной, что подтверждается недостаточно эффективной работой отдела маркетинга (со слов руководителя отдела). Среди основных недостатков выделены следующие: недостаточно эффективно реализуются маркетинговые мероприятия, слабо отслеживается их эффективность, отсутствует налаженная система мотивации персонала, участвующего в реализации маркетинговых мероприятий, отдельные виды работ не выполняются в срок и с должным уровнем качества, слабая система коммуникации отдела маркетинга с другими отделами.

Цель данной работы: оптимизация системы управления.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:


  1. Изучение теоретических основ и исследований систем управления маркетингом;

  2. Изучение системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»;

  3. Определение направлений совершенствования системы управления маркетингом;

  4. Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы управления маркетингом;

  5. Оценка необходимости внедрения CRM – системы на предприятии.

  6. Оценка социально-экономической эффективности вносимых рекомендаций;
Мы использовали следующие методы исследования, которые помогли нам составить полную картину об организации системы управления маркетингом на предприятии:

  • Экспертный опрос;

  • Контент – анализ;

  • Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии, предложенная Похабовым В. и Пономаренко И.В.
В своей работе мы опирались на труды многих авторов, однако за основу взяли работы Ф. Котлера и Ж. Ж. Ламбена, как основоположников теории маркетинга.
^

1 Теоретические аспекты управления маркетингом в организации

1.1 Сущность управления маркетингом в организации

В настоящее время маркетинговая деятельность является тем элементом, без которого немыслимо полноценное функционирование предприятия. Это обуславливает высокую значимость правильной организации системы управления маркетингом на предприятии. При этом высокий уровень маркетинга особо важен для предприятий, работающих в торговой сфере.

Для пояснения понятия управления маркетингом рассмотрим сущность маркетинга как такового. Суть современного маркетинга раскрывается в следующих трех взаимосвязанных положениях. Первое – важнейшую информацию для принятия решений в области рыночной деятельности предприятие черпает из окружающей (внешней) среды. То есть не внутренняя структура, не ресурсы предприятия, а именно постоянно меняющаяся окружающаяся среда является источником и реальной опорой его стратегических решений и повседневных действий.

Второе – количественная мера взаимодействий предприятия в области маркетинга определяется исследованиями рынка. Исследования рынка позволяют предприятию избежать ошибок в принятии производственных и коммерческих решений. Снизить риск в борьбе с конкурентами, увеличить предсказуемость результатов деятельности в ближайших и отдаленных перспективах.

Третье – не следует пассивно идти за рынком, надо воздействовать на потребности, формируя рынок. Необходимость активного воздействия на рынок диктуется присутствием на нем конкурирующих товаров и услуг, а также всеобщей тенденции сокращения жизненного цикла товара являющейся следствием ускоренного распространения технологического процесса .

Таким образом, суть современного маркетинга состоит в изучении изменения внешней среды, эффективного влияния на нее, а также изучения и формирования спроса.

Рассмотрим понятие управления как такового и управление маркетингом в частности.

В научной литературе существуют несколько десятков определений понятия «управление». В самом широком понимании управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект управления с помощью определенной системы методов (способов воздействия) и технических средств с использованием определенной технологии для достижения поставленных целей .

Обратимся к определению, которое дает процессу управления маркетингом Филипп Котлер. Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. . Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Таким образом, обобщив вышеизложенное, мы будем понимать под управлением маркетингом целенаправленную деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках .

Очевидно, что для эффективной реализации целей предприятия в компании должна сложиться наиболее для каждого конкретного случая оптимальная система управления маркетингом. Известно, что достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом . Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга.

По мнению В.Кузьмина, проблема эффективных маркетинговых систем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям: торговцам (посредникам), производителям и разработчикам, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговых систем уделяют торговые фирмы, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые системы для фирм, занимающихся биржевой и крупнооптовой торговлей. Чем более адресный характер имеет товар, тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой системы .

Для успешного осуществления маркетинговой деятельности предприятию необходимо ориентироваться в своей деятельности на концепцию маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений. Основная идея ее состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но – только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» запланировано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции – это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» – руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же, это не значит, что необходимо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по использованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем исправить, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно .

Второе следствие, вытекающее в том числе из первого – это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.

Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ – единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении .

Исследователи выделяют основные тенденции в маркетинге, оказывающие значительное влияние на положение маркетинга в целом и функционирования систем управления маркетингом на предприятии, в частности :


  • от маркетинга типа «сделай и продай» к маркетингу «услышь и откликнись»;

  • от владения активами к владению брендами;

  • от вертикальной интеграции к интеграции виртуальной (аутсорсинг);

  • от массового маркетинга к маркетингу, ориентированному на запросы потребителя;

  • от деятельности только на рынке к дополнительной работе в киберпространстве;

  • от конкуренции за долю рынка к конкуренции за определенного потребителя;

  • от усилий по привлечению нового потребителя к сохранению и удовлетворению уже существующего;

  • от маркетинга сделок к маркетингу взаимоотношений с клиентами;

  • от посреднического маркетинга к прямому;

  • от маркетингового монолога к диалогу с потребителем;

  • от раздельного планирования видов коммуникаций к интегрированным маркетинговым коммуникациям;

  • от одноканального маркетинга к многоканальному;

  • от маркетинга, сосредоточенного на товаре, к маркетингу, сконцентрированному на интересах потребителя;

  • от маркетинговой деятельности силами одного отдела к маркетингу, которым занимаются все сотрудники компании;

  • от эксплуатации поставщиков и дистрибьюторов к партнерству с ними.
Таким образом, в настоящее время успешно функционирующие компании должны уделять маркетингу больше ресурсов, при этом оптимизируя распределение расходов. Также маркетинг все более становится функцией не просто отдельных служб, но всего предприятия в целом, а основное внимание концентрируется на нуждах потребителя.