Должностная инструкция специалиста отдела контроллинга. Организация службы контроллинга на предприятии

Под организацией системы контроллинга обычно понимают определение его места в организационной структуре управления предприятием. Организация системы контроллинга должна опираться на системный подход и общие принципы организации управления предприятием. Системный подход предполагает учет взаимосвязей отдельных экономических объектов (в том числе, контроллинга) в структуре более сложных систем (предприятий) и выявления их роли и взаимодействия в общем процессе функционирования экономической системы. Целесообразность применения системного подхода обусловлена ​​следующим;

Организация системы контроллинга является достаточно сложным процессом;

Особое внимание уделяется установлению целей внедрения контроллинга и путей к их достижению;

Системный подход позволяет более эффективно применять знания и достижения различных сфер науки для решения конкретных задач.

Требования к организации системы контроллинга на предприятии

1. Учет внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы:

Размер предприятия (численность работников, объем производства);

Номенклатура товаров и услуг;

Отношение руководства к необходимости создания системы контроллинга

Профессиональная компетенция управленческого персонала;

Общее экономическое положение предприятия.

Внешние факторы:

Уровень конкуренции на рынке сбыта;

Экономическая и политическая ситуация в стране;

Налоговая, финансовая политика страны.

2. Назначение системы контроллинга:

Обеспечение высокого уровня функционирования всех подразделений и служб предприятия, их постоянная координация и сотрудничество;

Обеспечение качественного выполнения основных функций менеджмента: планирования, организации взаимодействия, мотивации и контроля;

Повышение квалификации и качества труда персонала предприятия.

3. Надежность эффективной работы системы контроллинга.

4. Комплексность действия системы контроллинга:

Скоординированная работа всех работников предприятия, принимающих участие в реализации системы контроллинга на предприятии;

Охват всех направлений действия системы контроллинга.

Для того, чтобы контролеры могли выполнять порученные им задачи, служба контроллинга должна быть закреплена в структуре организации предприятия. В фирмах разных стран нет единого подхода к системе структурной организации контроллинга.

В Германии должность контролера вводится на крупных и средних фирмах. Из структуры заводоуправления ему передаются в подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений ему административно не подчинены, хотя контроллер считается разрядом выше и имеет право давать рекомендации по принятию решений по более широкому кругу вопросов. Главная задача контроллера заключается в поиске и предложении идей, позволяющих концерна или компании повысить экономическую эффективность хозяйственной деятельности.

Согласно немецкой модели встречаются два основных варианта организации контроллинга. Различия организации контроллинга сводятся к ее непосредственного подчинения.

При первом варианте на высшем уровне управления происходит координация деятельности отделов контроллинга, информационной службы и службы капитала путем создания общего отдела: финансы и контроллинг, который подчиняется одному из директоров фирмы или члену правления фирм.

При втором варианте служба контроллинга непосредственно подчиняется руководителю предприятия. Практика деятельности немецких фирм показывает, что на предприятиях с численностью работающих до 100 человек вообще нет обособленной должности контролера и его функцию берет на себя руководитель одного из отделов.

В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или заместитель директора по экономическим вопросам, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего аудита, производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и часто информационно-вычислительного центра.

Контроллинг можно внедрять и развивать при любой организационной структуры управления. В период становления контроллинга постепенно налаживаются связи с другими службами и отделами, развивается информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. Впоследствии служба контроллинга может расширить свои функции и штат, для чего в каждое структурное подразделение может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего, расходов) от плановых.

Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии ее управления. Итак, когда служба контроллинга вводится в организационную структуру как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия - этот вариант получил наиболее широкое распространение.

В принципе задача контроллинга может выполнять как специализированный отдел, так и отдельные структурные подразделения предприятия, которые одновременно имеют и собственные задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия). Но при такой организации системы контроллинга возникает опасность, что руководитель будет перегружен и не способен в полной мере выполнять непосредственные задачи контроллера. Создание специальных отделов контроллинга оправдывает себя на крупных предприятиях, где необходимо осуществлять анализ больших объемов информации.

В производственной практике встречаются три основных варианта организации службы контроллинга:

1. Объединение контроллинга с одним из отделов финансово-экономических служб предприятия.

2. Служба контроллинга выделяется в отдельный отдел, который непосредственно подчиняется руководителю фирмы предприятия.

3. Служба контроллинга приобретает вид самостоятельного отдела.

При формировании и организации служб контроллинга необходимо:

Избегать создания чрезмерно сложной, громоздкой структуры;

Выбрать наиболее подходящий для предприятия тип организации и подчинения служб контроллинга

Стимулировать самостоятельность и инициативность контроллеров;

Обеспечить прямое подчинение службы контроллинга руководителю предприятия;

Предоставить службе контроллинга право получать всю необходимую для работы экономическую и другую информацию от всех служб предприятия;

Обеспечить возможность быстро доводить информацию о работе всех подразделений предприятия в известность высшего руководства;

Предоставить службе контроллинга статус самостоятельного подразделения предприятия.

Принципы формирования контроллинга характеризуются имеющейся организационной структурой управления предприятием: линейный, функциональный, штабной и матричный подходы.

В организациях с централизацией власти у руководителя наиболее эффективным считается линейный принцип. Это означает, что служба контроллинга имеет статус, является равновесным с любыми другими отделами предприятия. Контроллеру предоставляется право разработки и предоставления непосредственно председателю правления всей информации о состоянии дел в организации и предложений по их улучшению (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Отдел контроллинга в линейной структуре управления предприятием

Служба контроллинга в линейной и функциональной структурах управления может функционировать как отдельный отдел при руководстве предприятия (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Отдел контроллинга в функциональной структуре управления предприятием

В линейно-штабной и линейно-функциональной структуре управления (рис. 9.4-9.5) представители службы контроллинга могут входить в состав штабов руководителей отдельных подразделений и подчиняться начальнику службы контроллинга предприятия. При этом каждый контроллер отдельного подразделения подчинен главному контролеру и все контроллеры вместе создают общую службу контроллинга предприятия.

Матричная структура управления, например предприятия, разрабатывает и реализует инновационную продукцию, предусматривает создание специализированных центров во главе с руководителями отдельных инновационных проектов (А, В, С...). Руководители проектов несут полную ответственность за выполнение своего проекта и набирают себе исполнителей из общих отделов предприятия (в том числе, из отдела контроллинга) и занимаются разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг (рис. 9.6).

Рис. 9.4. Отдел контроллинга в линейно-штабной структуре управления предприятием

Рис. 9.5. Отдел контроллинга в линейно-функциональной структуре управления предприятием

Рис. 9.6. Отдел контроллинга в матричной структуре управления предприятием

Рассмотрим процесс формирования системы контроллинга при создании независимого службы. На начальном этапе внедрения системы оперативного контроллинга включают в состав службы 3-4 сотрудника, которые ответственны за определенные участки работы. В отдел контроллинга на предприятии должны входить высококвалифицированные специалисты, настроены на внедрение новых технологий и инструментов планирования и управления, имеют значительные полномочия и доступ к полному объему экономической информации.

Начальный структурный состав службы контроллинга и их функциональные обязанности представлены на рис. 9.7.

Руководитель службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы в отрасли, где осуществляет деятельность предприятие.

Контроллер-технолог - квалифицированный специалист, компетентный в вопросах организации работы, решения проблем деятельности и технологии всех цехов, отделов и подразделений предприятия.

Контроллер аналитик - специалист, способный к аналитическому мышлению, обладающий теорией и инструментами контроллинга и высоким уровнем эрудиции.

Контроллер специалист по информационным системам - квалифицированный специалист по компьютерной технике, обладающее специальными знаниями автоматизации сбора и обработки разнородной документации и наглядного предоставления руководству предложений контроллинга.

Рис. 9.7. Первичный структурный состав контроллинговой службы

Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:

1. Правильность применения методов и инструментария, позволяющего получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений.

2. Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом.

3. неразглашение конфиденциальной информации.

4. Невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав в соответствии с должностными инструкциями.

Первый этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга заключается в изучении целей и приоритетных направлений развития с тем, чтобы задачи контроллинга органично подчинялись задачей предприятия.

Второй этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга включает разработку системы координации и контроля за процессом достижения конечных результатов. Целью данного этапа является формирование системы подконтрольных показателей. способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприятия, его структурных подразделений (центров ответственности).

Третий этап определяет объем работ связанных с выявлением отклонений подконтрольных показателей фактических от плановых. Цель данного этапа - формирование внутренней документации (отчетности), что определяет места возникновения отклонений, причин и виновных в их появлении.

Четвертый этап внедрения оперативного контроллинга характеризуется особенностями функционирования системы внутреннего документооборота на предприятии, которые предусматривают поступательное продвижение отчетов структурных подразделений (центров ответственности) в единый конгролинговий центр. Основная цель данного центра - определение уровня воздействия отклонений, возникших на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. На основании имеющейся информационной базы осуществляется контроль за возникновением отклонений. Это позволяет выработать и предоставить руководству информацию о возможных позитивные и негативные тенденции развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Система контроллинга совершенствует работу предприятия в целом, поскольку, взаимосвязь всех структурных подразделений становится очень тесным и взаимосвязанным.

Создание службы контроллинга на предприятии может осуществляться в следующем порядке:

1) приглашение на определенный период постороннего профессионального консультанта для проведения контроллинга ходу выполнения инвестиционных и инновационных проектов;

2) утверждение штатной должности контролера-аналитика, на основе результатов анализа текущей деятельности предприятия помогает руководству в процессе принятия управленческих решений;

3) создание постоянной специализированной службы контроллинга в структуре управления предприятием.

Следует отметить, что создание службы контроллинга и определения его места в структуре предприятия зависит от вида предприятия, его специализации и финансового состояния.

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена прежде всего для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга непосредственно заместителю генерального директора. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Необходимо также отметить отдельные случаи наиболее типичных недостатков в поведении специалистов службы контроллинга, которые следует избегать на практике:

Контроллер сводит свою задачу исключительно к контролю и анализу, а не действует как советник руководителя;

Контроллер использует в своей работе только финансовые данные, игнорируя другую сопутствующую информацию (например, скорость выполнения операций, психологический настрой и удовлетворенность персонала);

Контроллер анализирует ход выполнения только оперативно краткосрочных задач и игнорирует планы стратегического контроллинга

Контроллер не может наладить сбор полной информации, не умеет аргументировать и убеждать.

1. В чем заключаются цели и задачи контроллинга на предприятии?

2. Охарактеризуйте основные этапы создания службы контроллинга.

3. Каковы требования к информационному обеспечению деятельности предприятия?

4. Определите сущность процесса организации системы контроллинга на предприятии.

5. Какой состав службы контроллинга считается рациональным?

6. Какими могут быть источники сопротивления нововведениям при внедрении системы контроллинга на предприятии и меры по их преодолению.

7. Рассмотрите место контроллинга в различных структурах управления предприятиями.

8. Какие требования предъявляются к разным специалистам контроллинговой службы? Что входит в их функциональные обязанности?

Те, кто впервые слышит слово "контроллинг", как правило, представляют себе контроль за чем-либо, но на самом деле это совершенно не так. Контроллинг на предприятии - это сложная система, которая направлена на усовершенствование финансовых, кадровых, технологических процессов с целью достижения эффективного функционирования организации в целом. В отличие от контроля, который предназначен для выявления проблем и ошибок, допущенных в прошлом, контроллинг стремится к построению системы управления процессами в фирме, которые фокусируются на текущих и будущих делах. Почему это так важно?

Служба контроллинга на предприятии является важным элементом, так как его работники могут минимизировать потери ресурсов, сделать анализ текущих и будущих планов, а также выявить возможные ошибки, то есть те, которые могут быть допущены в ходе деятельности компании. Однако для того, чтобы понять, что представляет собой этот вид деятельности, важно подробнее изучить его особенности и ключевые моменты. В данной статье будут рассмотрены основные понятия, цели и задачи контроллинга, а также его концепции, инструментарий и функции.

Понятия и определения

Контроллинг - это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе "контроллинг" - это "руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование". Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг - это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

Цели и задачи

Исходя из основных понятий, можно сделать вывод, что главной целью контроллинга на предприятии является ориентация всех процессов управления на достижение определенных поставленных целей, которые могут выражаться в усовершенствовании продукции, достижение должного уровня конкурентоспособности и так далее. Другими словами, цель - это поддержание эффективного управления организацией. Каково же его назначение?

Исходя из цели, выделяют следующие основные задачи контроллинга при управлении компанией:

• разработка методологии планирования и его организация;
• учет, включающий сбор информации и ее обработку;
• контроль;
• организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

Данные задачи, изложенные в кратком виде, имеют своеобразные подзадачи, которые должны выполняться службой или отделом, на который возложена функция контроллинга. Разработка методологии планирования и его организации включает в себя следующее:

• обеспечение создания нормативной базы, которая поможет осуществлять прогнозы развития компании;
• оказание консультативной помощи лицам, которые разрабатывают стратегические планы;
• выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных и составлении бюджетов;
• принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

Задача учета включает в себя следующее:

• разработка структуры передачи и получения информации;
• создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
• определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
• сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
• анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

Задача контроля включает в себя:

• отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
• отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
• контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

Задача по организации мероприятий по специальной системе наблюдений предусматривает следующее:

• разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
• разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Особое место в системе персонала и ресурсов занимает ведение отчетности. Как правило, традиционная отчетность подразумевает ориентацию на прошлое и изложение фактических данных о прошедших процессах и явлениях, а отчетность в контроллинге ориентирована в будущее.

Таким образом, можно увидеть, что организация контроллинга на предприятии способствует созданию за процессами с целью определения последствий тех или иных управленческих решений. А также можно сказать, что внедрение контроллинга позволяет уберечь руководство компании от принятия необдуманных или нерентабельных решений, влекущих за собой расход ресурсов.

Методы

Для выполнения всех поставленных задач при управлении организацией контроллинг предусматривает применение следующих общенаучных методов:

• анализ;
• дедукция;
• индукция;
• конкретизация;
• абстрагирование;
• синтез;
• аналогия;
• моделирование.

После того как были рассмотрены цели, задачи и методы данного направления деятельности, крайне важно остановиться и на его функциях.

Функции

Система контроллинга на предприятии включает в себя такие основные функции, как:

• информационная;
• учетно-контрольная;
• аналитическая;
• функция планирования.

А также условно можно выделить три функции, которые будут являться совокупностью вышеперечисленных - сервисную, комментирующую и управленческую.

Причины возникновения контроллинга

На стыке девятнадцатого и двадцатого веков многие американские руководители в процессе управления организациями столкнулись с острой необходимостью улучшения методов хозяйственного учета и финансового контроля. Первые попытки улучшения учетной системы выглядели таким образом - руководители предприятий возлагали на главного финансиста и секретаря фирмы задачи по предоставлению аналитической информации по вопросам экономической и хозяйственной части. Таким образом формировалась тесная рабочая взаимосвязь между финансовой службой и человеком, который ассистирует главному руководителю. Впоследствии было установлено, что из-за многообразия информации и потребности ее детализации целесообразнее возложить данную задачу на отдельных должностных лиц. Таким образом и произошло внедрение контроллинга на предприятии.

Можно выделить следующие предпосылки возникновения контроллинга:

• всемирный экономический кризис;
• усложнение и ужесточение для предпринимателей системы налогообложения;
• усложнение форм финансирования.

Развитие контроллинга как отрасли экономической науки обусловлено следующими причинами:

• интернационализации и дифференциации компаний;
• сменой технологий, задействованных в производственных сферах;
• усложнение системы управления предприятием;
• осложнение внешней среды;
• усложнение коммуникативных процессов для принятия управленческих решений, что повлекло за собой острую потребность в компетентных кадрах в сфере системотехники и организации.

Сегодня многие руководители зарубежных предприятий отмечают, что после создания отделов контроллинга на предприятии, к примеру, увеличились доходы фирмы, использование финансовых, человеческих и других видов ресурсов стало более правильным и удалось значительным образом сократить издержки.

Перед службой контроллинга в организации стоит очень серьезная задача - обеспечивать оперативный сбор и составление детального анализа информации по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов должны своевременно и регулярно получать информацию, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять правильные меры и скорректировать работу всего предприятия.

Концепции

На сегодняшний день в экономической литературе выделяют немецкую и американскую концепцию контроллинга. В целом данные концепции очень похожи друг на друга, однако основным их отличием является то, что первая более ориентирована на рассмотрение проблем внутреннего учета и анализа внутренней среды организации, а вторая - проблем внешней среды, с которой тесно взаимосвязана компания.

Стоит отметить, что немецкая концепция получила более широкое признание. Согласно данной концепции, центральной задачей является решение проблем внутреннего учета в плановой, контрольной и документальной форме.

Американская концепция также ставит на передний план решение вопросов, связанных с плановой, контрольной и документальной формой внутреннего учета, однако здесь центральное место отведено еще и решению задач оценки внешней среды и ее детального анализа.

Инструменты

Инструменты контроллинга - это некоторый набор действий, который позволяет выполнять определенные функции и задачи. Данный инструментарий можно классифицировать по таким критериям:

• период действия (стратегический или оперативный);
• область применения (зависит от поставленных задач).

Для того чтобы четко понять, какие основные инструменты используются в контроллинге и при каких обстоятельствах их лучше всего применять, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Область применения	Инструментарий	Период действия
	Отчеты о хозяйственной деятельности Учетные формы Показатели учета Методы анализа отчетности	Оперативный
Организация потоков информации	Система документооборота	Стратегический
Планирование	Работа с объемами заказов Анализ точки безубыточности ABC-анализ Анализ слабых мест фирмы Анализ инвестиционных проектов Анализ скидок Анализ сбыта и структуры потребления Оценка рентабельности запуска производства сырья для изготовления собственной продукции Оценка кривой обучаемости Методы логистики Бенчмаркинг Оценка потенциала фирмы SWOT-анализ Карты восприятия Оценка качества обслуживания График Гантта Расчет уровня запасов Планирование работы мощностей Ценообразование Анализ барьеров входа Сетевое планирование и др.	Стратегический
Мониторинг и контроль	Система своевременного предупреждения Анализ издержек Анализ соответствия показателей (плановых и фактических) Анализ разрывов	Стратегический

К вопросу выбора инструментария в контроллинге необходимо подходить крайне осторожно. К примеру, организации, которая ведет свою деятельность в условиях рынка олигополии или монополии, абсолютно нет смысла использовать анализ конкурентов.

Вышеперечисленные инструменты в контроллинге финансов позволяют значительно упростить процедуру экономического развития и составления плановой и отчетной документации.

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель - формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

1. Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
2. Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
3. Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
4. Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
5. Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
6. Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
7. Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
8. Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

• определение количественных и качественных целей;
• ответственность за планирование;
• проработка системы альтернативных стратегий;
• определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
• определение слабых мест организации и управление ими;
• формирование системы показателей;
• управление отклонением и их показателями;
• управление мотивацией в учреждении;
• управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя среда Внешняя среда	Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления	Стратегический (долгосрочный)	Тактический и оперативный
	Создание условий для выживания Проведение антикризисных мероприятий Поддержание успешного потенциала	Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи	Определение количественных и качественных целей Ответственность за планирование Проработка системы альтернативных стратегий Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий Определение слабых мест организации и управление ими Анализ экономической эффективности	Методическая помощь при разработке бюджета Поиск слабых мест для осуществления тактического управления Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов Мотивация

Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга

Данные два вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Самой главной задачей стратегического контроллинга является обеспечение длительного существования конкретного предприятия, а оперативного - текущее планирование и реализация определенных планов для получения прибыли.

Взаимосвязь этих двух видов можно представить в виде таких изречений:

• «делать правильное дело» - это стратегический контроллинг;
• «делать дело правильно» - это оперативный.

Таким образом, можно сделать вывод, что оперативный контроллинг является составной частью реализации стратегического.

Внедрение и организация работы службы

Если руководитель предприятия принял решение о внедрении системы контроллинга, то ему понадобится в первую очередь внести изменения в организационную структуру и создать службу (отдел), которая обязательно должна быть в прямом подчинении у генерального директора или главного руководителя. Служба контроллинга может включать в себя следующих специалистов:

• начальник службы;
• контроллер-куратор цехов (подразделений/участков/отделов);
• специалист по управленческому учету;
• специалист по информационным системам.

Если объемы производства или размер организации небольшой, то можно объединить функции данных направлений и исключить одну должность.

Для надлежащей организации работы при внедрении такой системы следует прописать каждому специалисту должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия.

Каждый руководитель, особенно тех предприятий, которые расположены на постсоветских территориях, должен помнить, что внедрение инновационных методов управления может вызвать у персонала критику, а в некоторых случаях и полное отторжение. Поэтому перед запуском работы службы контроллинга необходимо презентовать нововведения и донести до сведения всех сотрудников главные задачи, цели и основные функции, которые будет выполнять данное структурное подразделение.

Также стоит отметить, что внедрение такой службы должно быть поэтапным и включать в себя подготовительную стадию, на которой изучается состояние предприятия, затем само внедрение, и в заключение осуществляется этап автоматизации, если в этом есть необходимость.

Заключение

В целом контроллинг отображает в себе огромнейший спектр научных экономических и управленческих дисциплин — менеджмент, стратегическое планирование, кибернетика, экономическая теория и так далее. Благодаря этому профессиональный менеджер или команда из нескольких специалистов, на которых возложена функция контроллинга, способны решать производственно-экономические и кадровые вопросы, учитывая многоплановость и широкий спектр проблематики данной деятельности. Именно поэтому наличие налаженной системы контроллинга на предприятии позволяет решать, а зачастую и предвидеть проблемы, что, в свою очередь, приводит к своевременному реагированию и минимизации различных издержек и серьезных финансовых потерь.

Введение

1 Элементы построения и реализации контроллинга

1 Принципы, направления и функции управленческого контроллинга

1 Краткая характеристика ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский».

Заключение

Приложение

Введение

«Разработка системы контроллинга» - одна из важных и актуальных тем в изучении современного менеджмента.

Тема дипломной работы актуальна потому, что изучение современной системы управления невозможно без изучения такой научной дисциплины, как контроллинг.

В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько, С.Д. Ильенковой, О.А.Дедова и др.

Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации контроллинга, а также уделено внимание инструментам контроллинга, применяемых российскими предприятиями.

Объект исследования - принципы, направления и функции управленческого контроллинга.

Предмет исследования - объекты контроллинга в системе показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи дипломной работы:

Цель дипломной работы - разработка системы контроллинга как инструмента эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга.

На основании теоретического анализа изучения проблемы, систематизировать знания об организации процессов и системы контроллинга.

Рассмотреть функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных областей деятельности предприятия.

Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе, научные подходы к данной проблеме.

Предложить собственное виденье на данную проблему и найти пути её разрешения.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту российских предприятий.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы, схемы, и др.

Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Название глав отображает их содержание.

Глава 1. Особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга

1.1 Элементы построения и реализации контроллинга

В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. Control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляющий функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием - побудительным мотивом - для создания системы контроллинга в организации:

ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

отсутствие согласования целей;

устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

перегруженность отдельных подразделений;

организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

устаревшие модели и номенклатура продукции;

несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

плохие перспективы выпускаемой продукции.

низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

заполнение документов вручную;

ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или обработанных деталей, т.е. накапливаются «омертвленные» деньги и удлиняется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

Существуют следующие фазы внедрения контроллинга:

) Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для «покупки» и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

) Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контролинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

) «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «выживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций и положений, которые «складываются на полку».

) Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

служба контроллинга получает боле высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;

контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

) Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее, анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

1.2 Организационные основы контроля, планирования и системы учета на предприятии

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (Рисунок 1) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.

Возмущающее воздействие

Вход Выход

Рисунок 1. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т.д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Инспектор по контролю осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя предприятия и вышестоящих органов. Проверяет соответствие подготавливаемых на предприятии проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, проверяет ход их издания и доведение до конкретных служб и лиц. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеку учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением. Ведет оперативный учет прохождения документов. Информирует руководителя предприятия о состоянии их выполнения (невыполнения), определяет причины рассогласований.

Инспектор по контролю должен знать: основные положения Единой государственной системы делопроизводства; организацию делопроизводства на предприятии; формы и методы контроля по исполнению поручений; структуру предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; правила внутреннего трудового распорядка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

экономический прогноз;

средство координации;

средство контроля; основа для постановки задачи (например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);

средство делегирования полномочий.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата (Таблица 1).

Таблица 1. Виды бюджетов по уровням планирования

Уровень планированияВид бюджетаПредприятиеПлан по прибылям и убыткам Лан по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-балансПрофит-центрПлан по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборотаФункциональные подразделенияБюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукцииПроектыБюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительстваМеста возникновения затратБюджет на материалы Бюджет на персонал

Контроллер или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета (Рисунок 2) - систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.

Рисунок 2. Последовательность планирования

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкретных особенностей предприятий может выступать в разных ролях:

ответственный за методы и организацию работ;

координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

ответственный за коммуникации.

Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые решения: оп определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

Учетную систему организации контроля целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих семи показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации: 1) наличие - отражение действительно существующих операций; 2) полнота - отражение всех реальных операций; 3) арифметическая точность - правильный подсчет всех операций; 4) разноска по счетам - правильный разнос всех операций по соответствующим бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность - получение на каждую операцию общего или специального формального разрешения; 6) временная определенность - отнесение всех операций к надлежащему отчетному периоду; 7) представление и раскрытие данных в отчетности - правильное суммирование и обобщение всех данных, соблюдение установленных требований относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

При формировании системы учета требуется предусмотреть следующие моменты.

А) Организационную структуру учетных подразделений. Вопросы организационной структуры аппарата учета должны решаться на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. При этом организационная структура должна соответствовать размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.

Б) Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности.

В) Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий.

Г) Организацию подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счета бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.

Д) Качественное информационное обеспечение.

1.3 Принципы и признаки эффективности организации внутреннего контроля

Ключевым условием успешного функционирования систему внутреннего контроля организации является соблюдение принципов эффективности - основных правил, охватывающих контрольную деятельность в целом.

Принцип ответственности гласит: каждый субъект внутреннего контроля, работающий в организации, за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом. В противном случае субъект не будет в должной мере осуществлять контроль.

Принцип сбалансированности, неразрывно связанный с предыдущим, означает: субъекту нельзя предписывать контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения; не должно быть средств, не связанных той или иной функцией. При определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан соответствующий объем прав и возможностей и наоборот.

Принцип своевременного сообщения об отклонениях гласит: информация об отклонениях должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки.

Принцип интеграции гласит: любой элемент управления не может существовать обособленно. Контроль необходимо рассматривать в корреляции с другими элементами, в едином контуре процесса управления. При решении задач, связанных с контролем, должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников различных функциональных направлений.

принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит: степень сложности системы внутреннего контроля должна соответствовать степени сложности подконтрольной системы. Успешно справиться с разнообразием в подконтрольной системе может только такое контролирующее устройство, которое само достаточно разнообразно. Необходимо, чтобы адекватность достигалась в главном, принципиальном, чтобы звенья системы внутреннего контроля могли гибко настраиваться на изменения соответственных звеньев системы объектов внутреннего контроля организации.

Принцип постоянства гласит: постоянное адекватное функционирование системы внутреннего контроля позволит вовремя предупреждать о возможности возникновения отклонений и своевременно их выявить.

Принцип комплексности гласит: объекты различного типа должны быть охвачены адекватным контролем; нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов.

принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев системы внутреннего контроля гласит: в различных сопряженных звеньях системы внутреннего контроля должно обеспечиваться согласование передачи данных. Смысл быстродействия компьютерной программы, контролирующей отпуск отваров на предмет соблюдения лимита, теряется, если «узким местом» оказывается скорость обмена информацией между отделом сбыта (коммерческим) и бухгалтерией или ввод данных вручную сотрудником, не имеющим должной подготовки.

Принцип разделения обязанностей гласит: функции между служащими распределяются таким образом, чтобы за одним человеком не были закреплены одновременно следующие функции: санкционирование операций с определенными активами, регистрация данных операций, обеспечение сохранности данных активов, осуществление их инвентаризации. Во избежание злоупотреблений и для эффективности контроля эти функции должны быть распределены между несколькими лицами.

Принцип разрешения и одобрения гласит: должно быть обеспечено формальное разрешение и формальное одобрение всех финансово-хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Без наличия формально установленных процедур санкционирования невозможно считать систему внутреннего контроля организации эффективной.

Все перечисленные выше принципы взаимосвязаны, порядок их сочетания зависит от конкретных обстоятельств.

От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности - одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:

) устойчивое положение организации на рынках;

) признание организации субъектами рынка и общественностью;

) своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде;

) отсутствие избыточного контроля.

Глава 2.Организация процессов и системы контроллинга

2.1 Принципы, направления и функции управленческого контроллинга

Контроллинг как концепция поддержки системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией с интегрированием их в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению. Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. На рисунке 1 (См. Приложение, Рисунок 1) представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга, то большинство его систем обеспечивают на предприятии функциональность, соответствующую верхней части пирамиды (отделена на рисунке 1 линией). По сути дела, современный контроллинг работает со вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства (за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%). В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии, где, по разным оценкам, заложен потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

поддержка процесса планирования;

учет для целей управления;

контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;

оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.к. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечение информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.

На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:

экономическое состояние организации;

понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

размер организации (численность занятых, объем производства);

уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

сложившийся уровень конкуренции;

квалификация управленческого персонала;

квалификация сотрудников службы контроллинга.

Функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.

) В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Основные задачи в сфере учета:

сбор и обработка информации;

разработка и ведение системы внутреннего учета;

унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

) В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов по времени и содержанию, проверку составленных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия.

Основные задачи контроллинга в области планирования:

информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

координация процесса обмена информацией;

проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

составление сводного плана предприятия.

) В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

Основные задачи контроля и регулирования:

определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;

определение допустимых границ отклонений величин;

анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

) В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.

Основные задачи данного направления:

разработка архитектуры информационной системы;

стандартизация информационных носителей и каналов;

предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической системы.

) Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.

В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:

сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;

сравнение с конкурентами;

обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

проведение калькуляции для особых заказов;

расчеты эффективности инвестиционных проектов.

2.2 Основы построения учета на предприятии

Типовая система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на внешнюю отчетность, а система управленческого учета предназначена для решения внутренних задач управления предприятием. Сравнение системы финансового (бухгалтерского и налогового) и управленческого учета представлено в таблице 1 (См. Приложение, Таблица 1).

В менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. По оценке западных специалистов, именно на постановку и ведение управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов, в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть. Параллельные информационные системы, как правило, нерентабельны и не всегда информативны из-за сбоев в повторном учете, поэтому возникает потребность в интегрированной системе учета.

Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета - охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учета в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план - организация выполнения плана - учет - контроль - анализ - регулирование. Естественно, учетный компонент - лишь одна из сторон этой интеграции.

Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена как в организационной структуре службы контроллинга, так и в архитектуре информационной системы предприятия.

Практическая реализация управленческого учета служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих:

оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы;

анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей

представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений;

адаптивное планирование деятельности предприятия.

Выделяют ряд специфических принципов, характерных для системы управленческого учета:

учет непрерывности деятельности предприятия;

использование единых единиц измерения в планировании и учете;

оценка результатов деятельности структурно-организационных элементов предприятия - центров ответственности;

комплексное использование информации;

преемственность использования информации;

многократное использование информации;

периодичность планирования и учета, отражающая производственные и коммерческие циклы предприятия;

полнота и аналитичность предоставляемой информации;

бюджетный (сметный) и/или нормативный контроль величины затрат.

Переход к полномасштабному управленческому учету предусматривает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений в рамках системы контроллинга.

Для построения целостной системы учета для целей управления необходима структуризация учета.

Управленческий учет призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и т.д. Система кодификации управленческого учета строится на основе иерархического классификатора направлений учета. По выбранным срезам анализа осуществляется суммирование по соответствующим признакам классификатора. Сочетание нескольких признаков обеспечивает возможность реализации сложных запросов.

Система учета затрат для целей управления должна дать ответ на ряд вопросов (Рисунок 3).

Основные классификации и группировки затрат, используемые для целей управления, приведены на рисунке 2 приложения (См. Приложение, Рисунок 2). Возможны и другие классификации.

Рисунок 3. Элементы системы учета затрат

При создании классификации затрат в системе управленческого учета следует помнить, во-первых, что классификации существуют не сами по себе, а преследуют определенные цели, являясь базой анализа и принятия решений. Например, разделение затрат на текущие и капитальные позволяет выделять соответствующие лимиты подразделениям, а также управлять приоритетами программ развития и устанавливать связь между отдельными целевыми программами. Во-вторых, должны быть четко определены затраты, относящиеся к тем или иным категориям в рамках классификации и группировки, иначе может возникнуть неоднозначность толкования. Так, иногда задаются классификацией «основные - косвенные», не оговаривая однозначно критерий отнесения к той или иной категории. При этом в различных подразделениях эта классификация может быть истолкована по-разному: для одних критерием станет отношение к техпроцессу, для других - отнесение на объект учета (продукт, услугу). В частности, затраты на крепежные детали, используемые при изготовлении продукции и отпускаемые в цех по весу, могут быть отнесены в процессе учета к любой из названных выше категорий, так как они являются одновременно и основными, и косвенными затратами.

Учет затрат может вестись в разрезе всего предприятия и по отдельным его подразделениям. Данные о затратах могут собираться по разнообразным объектам. Схема организации управленческого учета может иметь различную степень детализации и включать, например, учет по рынкам, клиентам, подразделениям, продуктам, типам сделок, отдельным сделкам. Могут учитываться только прямые затраты по объекту, может проводиться распределение затрат, т.е. отнесение всех понесенных затрат к определенным объектам затрат.

В зависимости от целей создания системы управленческого учета, потребностей в информации и возможностей ее сбора, переработки и анализа, на предприятии могут присутствовать разные виды учета затрат (Рисунок 4).

КритерийВариант учета и калькулированияОбъект учетаПо видам затратПо местам возникновения затратПо продуктамПо регионамДругоеПолнота включения в себестоимостьПолная калькуляцияЧастичная калькуляцияПроисхождение данныхФактические затратыПлановые затратыНормативные затратыЦель учетаДанные для контроляДанные для планированияТип производстваПроцессное калькулированиеПозаказное калькулированиеРисунок 4. Виды систем учета затрат

Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система управленческого учета, представляющая собой комбинацию различных видов учета затрат.

Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции массового потребления система управленческого учета может включать учет затрат по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с использованием метода процессного калькулирования.

Для работы с аналитическими данными все большую популярность приобретает концепция информационного хранилища, особенностью которой являются:

ориентация учета на предметную область, предусматривающая сбор данных о некотором предмете (бизнес - объекте) в согласованной, единой (несмотря на различные источники) и удобной для использования в управленческом анализе форме;

интегрированность, означающая согласованное хранение данных в едином общефирменном хранилище;

неизменность после внесения данных в информационное хранилище и доступность только в режиме чтения;

поддержание хронологии и соответствующей структуризации за длительный период (обычно за несколько лет).

В информационном хранилище, как правило, предоставлены не первоначальные оперативные данные, а определенным образом обработанная информация.

Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

) Системно-организационный этап.

выделение совокупности решаемых управленческих задач.

анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес - процессов по выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.

проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой системе управленческого учета.

определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы управленческого учета.

) Структуризация информационных потоков.

формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням управления.

определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов передачи данных в другие центры ответственности.

) Регламентация информационных потоков.

формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках должностных инструкций.

разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета, согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных документов и их корреспонденции.

) Постановка процедур обработки информации.

определение содержания обработки информации в центрах ответственности.

разработка методического обеспечения процедур обработки информации.

согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.

) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

определение и разработка методического обеспечения обработки информации в системе управленческого учета.

составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.

Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области информационно-коммуникационных технологий.

2.3 Общие подходы и инструменты финансового контроллинга в деятельности предприятия

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:

участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

составление укрупненных планов - балансов и отчетов и прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансового равновесия» сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план - факт».

Среди задач ФК следует отметить:

обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов;

согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

использование на практике финансово-экономических показателей.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков.

Более точное планирование выполняется в рамках краткосрочного детализированного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного (или поквартального) планирования.

Как известно, целью структурного поддержания ликвидности является сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, например коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности. В связи с этим предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали «правилами финансирования». Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности придерживалось правил. Иногда нормативные коэффициенты оговариваются в договорах кредитования.

Конкретные значения финансовых коэффициентов для предприятий разных отраслей несколько различаются. Могут быть использованы следующие балансовые соотношения и соответствующие им нормативные значения:

) (собственный капитал/заемный капитал) ? 0,5

(собственный капитал /сумма баланса) ? 0,33;

) (собственный капитал/основной капитал) ? 0,5;

) долгосрочный капитал/долгосрочно связанное имущество) ? 1;

) (быстрореализуемый оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ? 0,5;

) (оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ? 1.

Если инвестиционная деятельность предприятия и финансовая в долгосрочном плане должны структурно уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное (внутреннее и внешнее) финансирование должно определять величину долгосрочных инвестиций.

Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемного капитала должен планировать и контролировать структуру баланса. Это позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования.

ФК на основе плана - баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.

Однако планирование структуры баланса не может показать, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить долгосрочное балансовое финансирование глобальным частичным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен служить долгосрочный глобальный план результатов деятельности предприятия. В нем сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины текущего избытка платежей. Эти величины дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом. Результат - общий текущий избыток платежных средств. Cash flow (КФ) - идеальная получаемая непосредственно из финансового плана и наиболее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для будущего потенциала ликвидности и для кредитной привлекательности.

Величина избытка платежей используется для расчета следующих коэффициентов:

Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено средне- и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. При этом финансовый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требования включают:

обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана;

брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, особенно с различными сроками платежей.

Финансовый план - центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью финансового плана может помочь заранее распознать возможные «узкие места».

При составлении финансового плана целесообразно придерживаться предлагаемого ниже разбиения на секторы планирования.

Оборот.

.Текущие внешние для предприятия платежи.

.Инвестиционная деятельность.

.Платежи, связанные с заемным финансированием.

.Платежи от неосновной деятельность.

.Налоговые платежи.

Прочие платежи.

В функции ФК включается и финансовый контроль, который предусматривает три основных направления: - оценку планов на реализуемость; - корректировку планов; - повышение качества планов.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес.

) Анализ работающего капитала (PK, Working Capital). Величина РК складывается из стоимости оборотного капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. РК показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. Эта величина должна быть положительной.

Дополнение к этой величине является коэффициент Quick Ratio, представляющий отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам, показывающий степень покрытия задолженности.

) Финансовая «паутина». С помощью этого инструмента графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами (например, с прибылью после налогообложения) формирует другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели «ткут» паутинообразную сеть (Рисунок 5).

Рисунок 5. Финансовая «паутина»

Характерно, что верхняя часть финансовой паутины отражает схему ROI с двумя ее итоговыми показателями: оборотом капитала и рентабельностью оборота. Таким образом, устанавливается связь с общим контроллингом результативности. Основное преимущество финансовой паутины - визуализация важнейших целевых отношений.

) Баланс движения средств и финансовый план. С помощью тиоповой расчетной схемы планируются конкретные платежи по сделкам и осуществляется анализ отклонений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат, и нейтральные. Такой подход дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование результата.

Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их использование. Степень детализации отдельных позиций для получения полезной информации не должна быть обязательно высокой.

Глава 3. Функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных областей деятельности предприятия (на примере ОАО «Кондитерского концерна Бабаевский»)

3.1 Краткая характеристика ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

менеджмент контроллинг управленческий планирование

ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский" - старейшее кондитерское предприятие России, было основано в 1804 году. С 1880 года было известно в России и за ее пределами как "Товарищество А.И. Абрикосова Сыновей". Лауреат многих Всероссийских выставок, с 1899 года получило название "Поставшик Двора его Императорского Величества". В 1990 году оборот Товарищества составил 2,5 млн. рублей. В 1922 году было переименовано в Кондитерскую фабрику имени П.А.Бабаева и становится крупным производителем карамели, ириса и монпансье, а после Великой Отечественной войны производит шоколад, шоколадные конфеты, а также полуфабрикаты. Сегодня "Кондитерский концерн Бабаевский" входит в состав крупнейшего российского холдинга "Объединенные кондитеры <#"justify">Достижения и награды кондитерского концерна "Бабаевский":

Высокое качество кондитерских изделий концерна подтверждают многочисленные призы и награды на выставках и конкурсах.

Целью деятельности Концерна является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как Концерна в целом, так и каждого из его акционеров.

Видами деятельности Концерна являются:

1. производство, хранение и реализация кондитерских изделий;
2. производство, хранение и реализация прочих товаров народного потребления;
3. производство, хранение и реализация продукции производственно-технического назначения;
4. осуществление и реализация научных и прикладных разработок в области техники, технологии, экономики и организации производства;
5. разработка новых видов кондитерских изделий, новых технологий их производства, реализация «ноу-хау» в области кондитерского производства;
6. торгово-посредническая деятельность;
7. инвестиционная деятельность;
8. внешнеэкономическая деятельность.

Все виды деятельности могут осуществляться как на территории России, так и за рубежом.

Система контроллинга в Концерне - это подсистема системы управления предприятием. Основными функциями подсистемы являются:

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, методическое обеспечение решения управленческих задач;

подготовка решений по «трансформации», перепроектированию или совершенствованию самой системы управления, а также производственной системы и информационной системы предприятия исходя из условий изменения внешней среды и возможных изменений целей и стратегии предприятия;

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Функции контроллинга в Концерне выполняет аналитическая служба, которая подчиняется Совету директоров. В состав аналитической группы входят 6-8 сотрудников Концерна, специализацией которых являются следующие области знаний:

маркетинг и стратегическое планирование;

финансовый анализ;

управленческий учет;

моделирование бизнес-процессов;

управление запасами, логистики;

управление проектами.

3.2 Контроль производственных запасов и надежности поставщиков сырья

Для заключения договора поставки с ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» (далее Концерн), поставщики должны пройти квалификационный отбор. Для прохождения квалификационного отбора поставщик должен предоставить нотариально заверенные копии следующих документов:

·Выписку из ЕГРЮЛ со сведениями о юридическом лице;

·Копии учредительных документов;

·Копию устава (полностью);

·Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе (ИНН);

·Копию лицензии (сертификата), если в соответствии с законодательством деятельность подлежит лицензированию, а продукция - обязательной сертификации;

·Копию бухгалтерского баланса (форма № 1) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2) с отметкой налогового органа на последнюю отчетную дату;

·Приказ о назначении Генерального директора;

·Копию паспорта Генерального директора;

·Анкету юридического лица <#"justify">В Концерне для оценки надежности поставщиков сырья контроллерами применяется методика комплексного контроля поставщиков, которая позволяет из множества потенциальных поставщиков сырья отобрать наиболее надежных для установления длительных хозяйственных связей с ними.

Данная методика также позволяет предотвращать случайные поставки от неблагонадежных поставщиков. Она построена на основе балльной оценки факторов, определяющих надежность поставщиков по ряду показателей, в комплексе охватывающих все стороны процесса поставки и качественные характеристики сырья.

Комплексная оценка влияния поставщика определяется суммой баллов по каждому показателю. Поскольку каждый фактор оказывает различное влияние на надежность поставщика, то в суммарной оценке предусмотрены корректировочные коэффициенты, определяющие ранг факторов. Величина корректировочных коэффициентов устанавливается экспертным путем с привлечение специалистов отдела маркетинга и службы контроллинга. Для заключения договора с новыми поставщиками специалистами установлены следующие коэффициенты ранга:

Рф1 - коэффициент фактора №1 - 0,5;

Рф2 - коэффициент фактора № 2 - 0,2;

Рф3 - коэффициент фактора №3 - 0,2;

Рф4 - коэффициент фактора №4 - 0,1.

С учетом изложенного, комплексная оценка надежности поставщика определяется следующим образом:

Ок = Рф1*Ф1 + Рф2*Ф2 + Рф3*Ф3 + Рф4*Ф4,

Где Рф - ранг соответствующего фактора надежности; Ф - соответствующий фактор надежности поставщика; Ок - комплексная оценка надежности поставщика.

Специалистами для каждого фактора установлена оценка в диапазоне от 0 до 5 баллов. Таким образом, поставщик может максимально набрать 20 баллов, а минимально 0 баллов. Полученные результаты сводятся в таблицу (См. Приложение, Таблица 3).

Из указанной таблицы видно, что поставщики с номерами 1 и 3 набрали достаточное количество баллов, чтобы считаться надежными. С ними Концерн будет устанавливать длительные взаимоотношения и разработку перспективных планов взаимодействия.

Поставщик № 2, набравший 13,85 баллов, требует более детального изучения его деятельности. При данном рассмотрении, специалистами контроллинга выявлено, что более высокие показатели те, которые имеют наиболее высокий ранг (т.е. 1,2 и 3). Значит, поставщика 2 можно также впоследствии отнести к первой категории - надежный.

Что касается производственных запасов Концерна, то контроллерами используется концепция «Рачительного производства», которая сосредоточена на контроле устранения напрасных расходов. Производительными затратами считаются только такие, которые позволяют производить Концерну то, что потребитель хочет купить. По результатам такого контроля Концерн реструктурировал основу производственной линии, сорганизовывая менеджеров и служащих в продуктовые команды.

Особую роль в процедуре рачительного производства в Концерне выполняет детальный контроль протяженности перемещения, скорости и непрерывности потока, в котором происходит преобразование сырья в продукт для каждого кондитерского изделия. Было изменено физическое расположение людей и оборудования, вовлеченных в процесс. Фабричные этажи были разбиты на отдельные ячейки. Таким образом, уменьшилось расстояние, которое должна пройти продукция. Где раньше были отделы разработки, планирования и обслуживания клиента, в Концерне были созданы команды специалистов из каждой области, включенные в команду, ответственную за бизнес определенных изделий (шоколадные конфеты, карамель и др.).

В их работе особое значение придается соблюдению 5 S принципов, обеспечивающих устранение бесполезных затрат, связанных с беспорядком и дезорганизацией:

Seiri (организованность) - отделение необходимых предметов от ненужных и отказ от ненужных;

Seiton (опрятность) - аккуратно размещать и идентифицировать предметы для простоты использования (место для всего и все на месте);

Seiso (чистота) - всегда наводить порядок; поддерживать опрятность и чистоту - чтобы полностью очистить свое рабочее место;

Seiretsu (чистоплотность) - постоянно соблюдать 3S, упомянутые выше. Содержать рабочее место в чистоте, без мусора;

Shitsuke (дисциплина) - прививать рабочим привычку всегда следовать указанным принципам.

3.3 Контроль эффективности использования оборудования

Для предотвращения потерь, возникающих в процессе эксплуатации оборудования, контроллерами Концерна используется «Общая эксплуатационная система» (ОЭС). Она определена японскими разработчиками как «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп».

В соответствии с ОЭС контроль фокусируется на исключении шести видов потерь, возникающих при функционировании системы и объединенных в три следующие группы.

Потери времени:

) Остановки, связанные с незапланированными сбоями.

) Время подналадки.

Потери скорости:

) Холостой ход линии из-за блокировки работы дтчиками при сокращении подачи сырья и т.д.

) Несоответствие расчетной и реальной производительности оборудования.

Потери от дефектов:

) Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.

) Сокращение выработки в период между запуском оборудования и выходом на проектные нагрузки.

ОЭС позволило свести к нулю неполадки и дефекты. Благодаря этому эффективность использования оборудования возросла, уменьшились издержи и производственные запасы, выросла производительность. Уровень эффективности использования оборудования в Концерне повышается ежегодно. Количество непредусмотренных остановок оборудования уменьшается с 1000 до 20 случаев в месяц; эффективность использования оборудования выросло на 50%, доля некачественных изделий в общем объеме продукции снизилась с 1,0 до 0,1%; коэффициент рекламации со стороны покупателей сократился на 25%; издержки на обслуживание оборудования уменьшились на 30%; наличный производственный запас уменьшился наполовину, и на столько же увеличилась производительность (измеренная чистой продукцией).

Кроме этого, для обеспечения бесперебойной эксплуатации основного технологического и вспомогательного оборудования, инженерных сетей и производственных помещений в 2011 году приобретено и введено в эксплуатацию порядка 300 единиц оборудования.

В 2011 году произведен большой объем работ, основными направлениями которых стали решение вопросов по энергообеспечению всей производственной площадки и увеличение производственных мощностей предприятия с учетом конъюнктуры рынка. Были проведены следующие работы:

Первый этап реконструкции котельной с монтажом и пуско-наладкой первого и второго комплектов оборудования.

Реконструкция электроподстанций для получения дополнительной мощности на 1800 кВА.

Полная реконструкция галереи для подачи сырья со склада в шоколадный цех (для обеспечения строительства площадки № 4).

Пуск в эксплуатацию нового холодильно-компрессорного цеха и демонтаж оборудования и аммиачной станции в старом ХКЦ.

Строительство эстакады для монтажа инженерных коммуникаций и подачи тепло- , водо- и пароснабжения для предприятия.

Проведен большой объем работ, связанных с пуском линии «Вдохновение-2» в карамельном цехе, который включал в себя работы по обвязке оборудования трубопроводами, монтаж сырьевых трубопроводов, монтаж, наладка и пуск в эксплуатацию формомоечной машины.

В шоколадном цехе проведен большой комплекс работ по монтажу и пуску в эксплуатацию второй линии формовочного шоколада фирмы «Бюллер», увеличение производительности линии №1 фирмы «Бюллер» для производства шоколадной глазури, монтаж и переобвязка инженерных коммуникаций и пуск в эксплуатацию машины фирмы «Бюллер» для производства тертого ореха. Все эти мероприятия значительно расширили технические возможности цеха.

В конфетном цехе на линии «Визит-2» смонтирована и пущена в эксплуатацию система вентиляции и кондиционирования.

В ремонтно-строительном цехе смонтирована и сдана в эксплуатацию система аспирации.

3.4 Автоматизация контроллинга над распределением ресурсов производства

Управление Концерном часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно ему основной задачей контроллера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырье и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии.

Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба Концерна, обладающая основным ресурсов системы контроллинга - аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга.

Пять остальным подсистем - это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленческих решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы контроллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

блок задач подготовки решений по стратегическому планированию - задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) в Концерне - задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

блок задач реинжиниринга бизнес-процессов - задачи совершенствования системы управления Концерном, системы документооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации оргструктуры;

блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия;

блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия - задачи управления проектами.

Информационная система (ИС) управления ресурсами Концерна (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

технические средства, обеспечивающие работу ИС - сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ИТ-службу, специалисты которой поддерживают работу ИС и участвуют в работах по ее совершенствованию и развитию;

программно-методическое обеспечение, используемое для решения задач управления предприятием (soft).

Одним из ключевым элементов ИС является комплекс используемого программного обеспечения (ПО). Предлагаемое в настоящее время на рынке стандартное ПА, к сожалению, не в полной мере может быть использовано для Концерна. Поэтому было принято решение о разработке собственного комплекса ПО. Его основными элементами являются перечисленные ниже продукты.

Программно-методическое обеспечение, разработанное специально для Концерна:

программа БД «Учет-Проект», используемая для решения задач финансового учета на всем предприятии;

программа БД «Упаковка», используемая для решения задач финансового и управленческого учета в производстве фирменной упаковки для кондитерских изделий (конфет ассорти, шоколада, подарочных наборов и др.);

программа ОРГО (в MS Access), используемая для оперативного контроля выполнения принимаемых в Концерне управленческих решений;

программы оперативного планирования, учета, контроля и диспетчирования (в MS Excel) в производстве;

программа по расчету цены заказов кондитерской продукции (в MS Excel);

программа среднесрочного планирования потребности в ресурсах;

программа по формированию технологических карт в производстве упаковки.

Стандартные программы:

программа «1С: Бухгалтерия» для бухгалтерского учета и отчетности;

программа «Консультант +», система правовой документации;

CRM-система учета взаимоотношений с заказчиками;

система электронного документооборота;

программа штрихового кодирования продукции.

В Концерне также разработан комплекс руководств, инструкций, регламентирующих процессы работы сотрудников в ИС. В качестве преимущества созданной в Концерне ИС управления ресурсами, можно отметить ее гибкость. В частности, при введении в действие новых производственных участков, новых технологических маршрутов, появлении новых версий или вариантов стандартных программ Концерн имеет возможность быстро, в течение 1-2 недель доработать собственное ПО и перенастроить всю ИС.

Информационная система и система контроллинга на ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» обеспечивают достоверность управленческой информации, высокое качество и своевременность принимаемых в Концерне управленческих решений.

Заключение

Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесов, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей).

На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

философия доходности - ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;

разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.

Философия доходности означает:

приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);

устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия - наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;

мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков» сначала планирование проводится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - «снизу вверх». Задачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.

В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

Контроллинг - это и философия, и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компании мира, успешно развивающиеся в течение многих десятилетий, всегда исповедовали философию контроллинга, даже если и не пользовались этим термином, учитывая при этом скорость изменений внешней среды и возможность прогнозирования будущего.

Например, деятельность по развитию ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский», рассмотренного в работе направлена на оптимизацию существующих процессов, и предусматривает:

улучшение продаж,

эффективную загрузку производственных мощностей,

повышение производительности труда.

Деятельность Концерна направлена на укрепление своих позиций на рынке кондитерских изделий за счет повышения качества выпускаемой продукции, разработки и вывода на рынок новой продукции и максимального удовлетворения интересов широких слоев потребителей.

В 2008 году запланирован рост производства и объема продаж по сравнению с отчетным годом.

Основные направления плана технического развития производства, способствующие повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции:

) реконструкция и модернизация имеющегося оборудования;

) приобретение более производительного нового оборудования.

К задачам развития Концерна относятся:

) обеспечение финансово-экономической стабильности работы предприятия;

) совершенствование технологии, внедрение новейшего оборудования, средств автоматизации и контроля производства;

) внедрение, функционирование и непрерывное совершенствование системы качества на основе требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, которая гарантирует выпуск качественной и безопасной продукции;

) соблюдение нормативных остатков товарно-материальных ценностей, совершенствование системы расчетов с покупателями и поставщиками в целях ускорения оборачиваемости оборотных средств;

) оптимизация использования производственных мощностей;

) разработка и запуск в производство новых продуктов.

Список использованной литературы

1.Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. - М.: Инфра-М, 2005.

.Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.

.Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. - М.: Бизнес-книга, 2007.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для экон. спец. вузов. - М.: Высшая школа, 2004.

.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011.

.Гупанова Ю.Е. Совершенствование организационно-экономического механизма управления качеством продукции. - Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: Междунар. Кн. Палата, 2007.

.Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

.Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 2004.

.Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

.Как работают японские предприятия / под ред. Я. Мондена - М.: Экономика, 2007.

.Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2011.

.А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2011.

.Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. - Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.

.Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011.

.Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие / под ред. О.А.Дедова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

.Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2005.

.Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - М.: РИА Стандарты и Качество, 2007.

.Окрепилов В.В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2011.

.Поляков Д. Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса) / Кадровый центр ЮНИТИ, 2005.

.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен», 2007.

.Романов П.В. Власть, управление и контроль в организациях: Антропологические исследования современного общества. - Саратов: Изд-во: Сарат. Уни-т, 2005.

.Салимова Т.А., Еналеева Ю.Р. Самооценка деятельности организации: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2011.

.Словарь русско - английских терминов по контроллингу. - Калуга; «Манускрипт», 2005.

.Тэйлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: «Контроллинг», 2011.

.Файоль Анри. Общее и промышленное управление. - М.: «Контроллинг», 2007.

.Фалмер Ф.И. Энциклопедия современного управления. - М.: Изд-во ВИПКэнерго, 2005.

.Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.Фалько С.Г. Контроллинг для руководителя. - М.: Институт контроллинга, 2011.

.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2007.

.Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. - М.: Международные отношения, 2005.

.Хромовских Н.Т. Основы управления: теория, практика, проблемы. - Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Шпаргалка по контролю и ревизии. - М.: Океикнига, 2011.

.Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 2007.

.Журнал «Контроллинг» №№4, 7, 2007.

39. www.babaev.ru <#"justify">Приложение

Рисунок 1. Пирамида контроллинга на предприятии

Таблица 1. Сравнение системы финансового и управленческого учета

Область сравненияБухгалтерский учетУправленческий учетОбязательность ведения учетаТребуется по законодательствуВедется по решению администрацииЦель учетаСоставление финансовой отчетностиОказание помощи администрацииПользователи информацииКак правило, внешние пользователиМенеджеры предприятияБазисные принципыПринцип сбалансированности (равновесия)Различны в зависимости от цели использования информацииОсновные положенияОбязательное следование принципам бухгалтерского учетаНе норм и ограниченийТеоретическая базаНормативные актыЭкономическая теория, теория принятия решенийТип данных«Исторические» данные«Исторические» и оценочные данные будущих периодовИспользуемые измерителиДенежная единица по курсу, действующему на момент возникновения факта хозяйственной жизниНатуральные и денежные измерители, оценки которых могут быть фактические и будущиеОсновное требование к информацииТочностьРелевантностьСтепень точности информацииДостаточно высокаЧасто используются примерные оценки в целях быстроты получения информацииЧастота отчетностиСоставляется на регулярной основе - квартальная и годоваяЗависит от задач, чаще всего понедельная или помесячнаяСроки предоставления отчетностиЧерез несколько недель или месяцев по окончании отчетного периодаС наибольшей оперативностью по окончании отчетного периодаОбъект отчетностиХозяйственная единица в целомРазличные элементы хозяйственной единицы (центры ответственности)

Рисунок 2. Основные классификации и группировки затрат, используемые для целей управления

Таблица 2. Показатели комплексной оценки поставщиков сырья для ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

Фактор, определяющий надежность поставщикаПоказатели, раскрывающие влияние фактора1. Качественные характеристики поставляемого сырья1.1. Соответствие показателей качества сырья нормативным требованиям1.2. Стабильность входного уровня качества сырья1.3. Качество сырья при переработке1.4. Условия транспортировки сырья2. Местонахождения поставщика2.1. Отдаленность региона поставщика2.2. Климатические условия в регионе поставщика2.3. Репутация региона поставщика2.4. Возможность оперативной реакции на претензии3. Организация поставок сырья3.1. Выполнение графика поставок3.2. Ритмичность поставок3.3. Оперативность возмещения потерь от брака3.4. Полнота включения в контракт требований потребителей по качеству сырья4. Перспективность работы с данным поставщиком4.1. Соответствие политики и целей поставщика в области качества целям потребителей4.2. Способность функционировать в условиях конкурентной борьбы4.3. Уровень подготовки и обучения персонала4.4. Применение комплексных подходов к управлению качеством сырья

Таблица 3 Результаты комплексной оценки надежности поставщиков ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

№ фактора№ показателяБальная оценка поставщика, баллПоставщик 1Поставщик 2Поставщик 31. Качественные характеристики поставляемого сырья1.1.1,250,20,91.2.1,250,51,21.3.1,230,90,81.4.1,271,11,102. Местонахождения поставщика2.1.1,200,81,212.2.1,251,151,172.3.1,101,101,022.4.1,210,91,223. Организация поставок сырья3.1.1,251,020,93.2.1,251,011,033.3.1,181,031,053.4.1,201,001,154. Перспективность работы с данным поставщиком4.1.1,231,090,84.2.1,201,030,754.3.1,181,121,204.4.1,210,91,21Суммарная оценка надежности поставщика19,4613,8516,71Категория надежностиВысокаяПриближенная к высокой (требует отдельной оценки)Высокая

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Как организовать службу контроллинга на предприятии и выбрать оптимальную модель организации службы контроллинга

Алексей Медведев,
руководитель деппартамента консалтинга ГК «ИНТАЛЕВ»

КАК БЫВАЕТ

Для начала давайте посмотрим, в каком виде контроллинг чаще всего встречается сегодня в украинском бизнесе. На рисунке 1 показано соотношение наиболее типичных случаев (диаграмма построена на основании моих наблюдений и проектного опыта).

В большинстве компаний службы контроллинга нет вообще. Есть отдельные его функции (бюджетирование, финансовый анализ и др.), но о системе речь не идёт. Многим такая служба (не функции!) вообще не нужна. Например, если бизнес небольшой (10-20 сотрудников) и собственник непосредственно занимается операционной деятельностью, то он сам выполняет все функции контроллинга.

Другой вариант - когда контроллером называют представи теля акционеров или собственников. Они перестают заниматься оперативным управлением, но оставлять компанию без присмотра не хотят. Поэтому назначают приближённого человека (обычно - своего родственника) «присматривать за бизнесом». Чаще всего он наделён большими полномочиями, но ответственности за эффективность бизнеса не несёт. В одной компании, где мы выстраивали службу управления денежными средствами, все платежи утверждал такой вот контроллер. Он мог любую заявку на оплату отклонить, отложить, мог уменьшить сумму. При этом ответственность за невыполнение обязательств по данному платежу оставалась на заявителе (на том, кто инициировал заявку на оплату). Ситуация усугублялась тем, что этот контроллер не был специалистом ни в финансах, ни в экономике, действовал интуитивно, порой даже не объясняя причин того или иного решения. В целом, это только вредило бизнесу.

В некоторых компаниях контроллером называют казначея. Основная задача казначея - контроль движения денег и платежей (соответствие бюджету, правильность разнесения по ЦФО и т. д.). Выполнять функции контроллинга в полном объёме этот сотрудник не может, он располагает только данными о движении денег и доходах/расходах. Например, у него нет информации о нефинансовых показателях: удовле­творённости клиентов, сроках выполнения заказов, скорости реагирования на запросы, изменении в конъюнктуре рынка... По сути, в этом случае казначей берёт на себя часть функций контроллинга, связанных с деньгами, и при выявлении крити­ческих отклонений информирует руководство. Бывает и так: сотрудника назначили контроллером или даже создали подразделение, но об этом никто не знает. По заданию руководства люди собирают какие-то данные, анализируют их, готовят отчёты и т. д. Сложности возникают с самого начала: подразделения, которые владеют необходимой информацией, не спешат делиться ею. А у сотрудников, которым такие задачи поручены, нет полномочий, чтобы внедрять новые системы управления, инициировать изменения в организации. Такой расклад не принесёт ущерба, только если принятие решения об оптимальном использовании имеющихся возможностей (на основании полученных данных) берёт на себя руководитель компании - в то время как группа контроллинга играет лишь роль статистов, собирающих информацию. И, наконец, наиболее редкая ситуация - когда в компании есть полноценная служба контроллинга. Как правило, это бизнес с западными инвестициями либо созданный по западной модели. В Украине таких примеров пока не очень много.

ПРИЧИНЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

При создании системы контроллинга возникает вопрос «зачем?» Не будем подробно останавливаться на цели - «контролировать бизнес, чтобы не воровали». Она хотя и актуальна, но это только начальный уровень в выстраивании системы контроллинга. В мировой практике главное её предназначение - помогать менеджерам принимать решения, вовремя предупреждать управленческие ошибки, объективно оценивать сильные и слабые стороны компании, выявлять возможности и риски.

А что может быть объектом контроллинга? Вариантов много, и каждая организация выбирает для себя что-то важное: стратегию, качество продуктов и услуг, финансы, технологии... Объектами контроллинга становятся целые области управле­ния: логистика, персонал, клиенты, маркетинг, поставщики, инвестиции и др. Существуют разные инструменты (методологические и технологические) для управления этими объектами: управленческий, бухгалтерский и налоговый учёт, бюджетирование, финансовый и экономический анализ, система менеджмента качества, управление знаниями, цепочкой поставок, ERP-системы и пр. И важнейшая задача контроллинга - интегрировать все эти объекты и технологии в единую систему, в пульт управления бизнесом. Почему же обычно возникают сложности с организацией полноценной службы контроллинга? Причин может быть несколько.

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА Если решение создать службу контроллинга принято, вот шаги, которые надо будет пройти: Спроектировать службу контроллинга: выбрать схему её создания, определить функции, разработать план организационных изменений. На это понадобится 2-3 недели. Набрать персонал. Длительность этапа будет зависеть от оперативности работы вашей HR-службы, требований к квалификации сотрудников и т. д. В среднем, процесс занимает 4 недели. Хотя, выбрав первую модель (временная группа контроллинга), можно справиться и за 1-2 дня (тогда периодически процесс будет повторяться - по мере возникновения новых задач контроллинга). Разработать методологию: описать учётную политику, бюджетное и стратегическое управление, создать положения о KPI, о мотивации и т. д. Важно, чтобы в этом принимали участие набранные в службу сотрудники. По сути, это их обязанность - создание методологии контроллинга. Ускорить процесс помогут привлечённые со стороны эксперты, имеющие опыт разработки регламентов и внедрения систем контроллинга. При таком раскладе этап займёт 4-6 недель - в зависимости от задач, которые будут стоять перед службой. Внедрить инструменты контроллинга (KPI, автоматизированную систему управления и др.). Если в компании уже создана комплексная автоматизированная система и требуются некоторые её доработки, вы справитесь своими силами. Но точно определить длительность данного этапа невозможно, так как работы по оптимизации системы будут вестись постоянно. Если же в компании нет единой автома­тизированной системы, то к её внедрению лучше привлечь специалистов со стороны, это поможет в разы сократить время и даст лучшие результаты. В зависимости от сложности задач, внедрение комплексной системы может занять от 6 до 12 месяцев. Постоянно совершенствовать работу службы контроллинга и компании в целом.

ТРУДНО ИНТЕГРИРОВАТЬ НОВУЮ СЛУЖБУ В СЛОЖИВ­ШУЮСЯ СТРУКТУРУ . В компаниях уже есть устоявшаяся схема владения информацией, взаимодействия между подразделениями, иерархия власти. И любые попытки их изменения наталкиваются на жёсткое сопротивление людей. Так, финансовый департамент боится открывать цифры, чтобы не потерять свою власть над бизнесом. IT-директор тоже не согласен, чтобы обширный доступ к информации был у кого-то ещё, кроме него. В результате сама идея контроллинга проваливается.

НЕТ НЕОБХОДИМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ . Для полноценной работы службы контроллинга нужна комплексная информационная система, включающая управленческий учёт, управление персоналом, управление стратегией, CRM, операционный учёт и т. д. В компаниях же обычно существует несколько разрозненных информационных систем. Если всё так и оставить, служба контроллинга только тем и будет заниматься, что выискивать информацию в разных системах, пытаться её консолидировать и структурировать. В итоге, когда некий отчёт будет сделан, окажется, что он уже не нужен пользователю.

1. ОТСУТСТВИЕ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ . В наших институтах нет такой специальности, как «контроллер», и даже в бизнес-школах вы едва ли найдёте специализированные курсы по контроллингу. Основные сложности возникают при попытке найти «универсального солдата» для службы контроллинга. Помимо базовых требований к таким сотрудникам (знания экономики и финансов, и бюджетирования, умения работать с разными информационными системами), важны ещё опыт в бизнесе и понимание проис­ходящих в компании процессов - от бухучёта до маркетинга, продаж и производства. Если не будет хотя бы одной составляющей из этого набора, то есть не будет целостного видения бизнеса, то решения и рекомендации контроллера скорее всего будут поверхностными или слишком локальными.
   Чтобы преодолеть все эти сложности, нужно:
   • грамотно спроектировать службу контроллинга и интегрировать её в компанию;
   • подобрать квалифицированные кадры, сформировать команду;
   • внедрить комплексную информационную систему.
   Первый из этих шагов - база для всего остального. Успех в целом будет зависеть от того, насколько точно выбрана модель построения службы контроллинга. Об этом и пойдёт речь дальше.

МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

Есть несколько схем построения службы контроллинга. И для каждого бизнеса, каждой ситуации и цели какаято из них подходит лучше других. Давайте посмотрим, как выбрать оптимальную схему именно для своего случая.

Итак, первый вариант - СОЗДАНИЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОГО ОРГАНА из сотрудников разных подразделений, который собирается периодически (рис. 2). Его функции и задачи могут меняться в зависимости от того, какие новые проекты запускает компания или какие проблемы у неё возникают. Например, в такую группу могут входить руководители департаментов продаж, маркетинга и производства. Основная их задача - анализ результатов работы компании за месяц (с какими финансовыми показателями он закончился, сколько рекламаций получено, что нового сделали конкуренты на рынке, какие маркетинговые шаги предприняли мы и т. д.) и выработка решений по улучшению ситуации. Или другой подход: раз в две недели собирается группа, состоящая из специалистов планового отдела, финансового и бухгалтерии - для изучения проблем и поиска решений в области аналитической работы. Формальными результатами подобных сборов обычно становятся протоколы с принятыми решениями. Такая схема организации службы контроллинга подойдёт небольшим компаниям с одним видом деятельности, территориально не рассредоточенным, в которых работает до 50 человек и внедрена система KPI хотя бы в упрощённом виде. Подойдёт она и организациям, оперирующим в устойчивой экономической среде, бизнес которых идёт по накатанному пути (наверное, сейчас сложно найти такие рынки). Но этот подход точно будет неэффективен в крупных, территориально распределённых компаниях с разными направлениями бизнеса. (Недостатки и преимущества этой и других моделей перечислены в таблице 1.)

Таблица 1. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

Модели	Преимущества	Недостатки
Временная группа из представителей разных подразделений	Нет необходимости в дополнительных кадрах	Нет ответственности за сроки и результат
	Разносторонний опыт участников	Работа идёт медленно, по остаточному принципу
	Нет проблем с интегрированием в структуру компании	Низкий статус, игнорирование подразделениями
		Проблемы с координацией работы
Служба в подчинении гендиректора или наблюдательного совета	Высокий статус руководителя способствует выполнению решений	Высокая сопротивляемость других служб, особенно финансовой
	Ответственность за результат, высокое качество, быстрота выполнения	Сложнее найти квалифицированные кадры
	Можно спросить за выполненную работу по заранее составленному плану	Долгий срок внедрения, интегрирования
		Выше затраты на оплату труда
Подразделение в составефинансового департамента	Нет конфликта интересов с финансовым департаментом	Недостаточно высокий статус руководителя
	Легче интегрировать в организацию, так как создаётся на базе существующей службы	Традиционное мышление сотрудников, сопротивление изменениям
	Ответственность за результат, высокое качество работы	Финдиректор может отсечь информацию, с которой не согласен или которая ему не выгодна

Организованная по такому принципу служба будет легко справляться с периодически возникающими задачами в рамках системы контроллинга. Например, при появлении проблем в поставках сырья (не в срок, некачественное) нужно решить, что делать дальше с поставщиком. Служба закупок не может принять такое решение сама, так как этот процесс связан с производством, финансами, продажами. Собирается группа из представителей перечисленных отделов, анализирует текущее состояние, выявляет причины сбоев, вырабатывает план действий и рекомендации, как избегать этого в будущем. Как только проблема решается, потребность в работе группы контроллинга отпадает. А при возникновении других проблем группа снова собирается.

Но временная группа контроллинга не справится с задачами оперативного (ежедневного) и стратегического контроллинга. Ведь аналитика и работа над процессами непрерывного улучшения должна быть системной и постоянной, она требует ответственности за сроки и результаты. Если же членов временной группы настроить на ежедневный контроллинг, то наверняка пострадает эффективность на их основных участках, за которые они отвечают.

Понимая, что группа будет выполнять свои функции периодически, не системно (фактически - по остаточному принципу), надо максимально оптимизировать схему её работы.

Мы рекомендуем ставить её руководителем человека с большими управленческими полномочиями и авторитетом в компании. Благодаря этому решения и предложения группы будут иметь более высокий статус. Также стоит назначать в группе ответственного за регламент. В его функции будет входить не только составле­ние отчётов (протоколов), но и контроль выполнения утверждённых решений. То есть он отвечает за все организационные процедуры - с момента сбора группы до реализации принятого ею решения.

Второй вариант - СОЗДАНИЕ ОТДЕЛЬНОЙ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА , которая будет подчиняться генеральному директору или наблюдательному совету. Такая схема (рис. 3) используется в организациях, созданных по западной модели ведения бизнеса. Она хорошо работает в крупных компаниях (с 3-5 тыс. персонала), которыми владеют не два-три человека, а группа акционеров. Подходит она и для бизнеса с дивизиональной оргструктурой. В этом случае контроллеры являются кем-то вроде внешних аудиторов, но работают на постоянной основе, имеют весомые права и состоят в штате. Небольшим частным фирмам едва ли есть смысл формировать службу контроллинга по такой модели. Затраты на создание и содержание могут оказаться значительно большими, чем эффект от её работы.

Отдельный департамент хорошо справится с задачами стратегического и оперативного контроллинга. А ещё - будет выполнять роль посредника между компанией и её акционерами. Он работает как бы на два лагеря. С одной стороны - обеспечивает системное развитие бизнеса, ведёт процесс непрерыв­ных улучшений, постоянно мониторит его состояние (например, через показатели KPI), оценивает риски и возможности внешней среды, предлагает новые управленческие технологии и помогает их внедрять. С другой стороны - в каждом решении учитывает интересы собственников (акционеров), во многом заказчиком работы этой службы выступают именно они. В данном случае представители службы контроллинга «вхожи» практически в любые процессы компании. На первых порах это может вызывать сопротивление со стороны руководителей подразделений (да и сотрудников). Поэтому уделите особое внимание процессу создания службы: выделите его как отдельный проект в компании, привлеките к её построению и адаптации ключевых стейкхолдеров (особенно тех, что потенциально могут быть в оппозиции), пропишите регламент работы, полномочия, задачи и т. д. Важно, чтобы решения и действия этой службы не были формальностью, а реально помогали работе сотрудников и компании в целом.

Если вы создаёте службу контроллинга по такой модели, дополнительно в неё можно включить такие подразделения:

Отдел автоматизации. Нас часто спрашивают, кому должен подчиняться отдел разработки (не IT-отдел). По функциональному признаку он ближе к IT-директору, который больше занимается вопросами информационной безопасности, обеспечением «железом» и т. д. При этом большинство задач по доработке информационной системы поступает от финансового департамента, бухгалтерии, то есть по идее служба разработки должна бы подчиняться финансовому директору. Но у финансового директора несколько иные задачи, нежели курирование отдела разработки. Поэтому, когда в компании будет служба контроллинга, отдел разработки гармонично в неё впишется.

Отдел оптимизации бизнес-процессов. Всё чаще в компаниях появляются такие подразделения или отдельные сотрудники. И, как правило, руководство не знает, куда их «приткнуть» в оргструктуре - то ли к администрации, то ли к HR-департаменту, то ли к департаменту развития. Одной из функций контроллинга как раз и есть оптимизация процессов, поэтому отдел с таким названием логично включить в данную службу.

Отдел внутреннего аудита. Его включение в службу контроллинга тоже логично, так как он выполняет схожую функцию - представляет интересы акционеров.

Третья модель предполагает ВЫДЕЛЕНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛ­ЛИНГА В СОСТАВЕ ФИНДЕПАРТАМЕНТА (рис. 4). Это наиболее удачная схема для большинства украинских компаний. Такая служба занимается задачами контроллинга не по случаю, а по обязанности. При этом нет необходимости содержать и вписывать в оргструктуру отдельный департамент. Этот подход будет наиболее эффективен, если в компании внедрено стратегическое управление - разработаны цели на 2-3 года, отслеживаются стратегические и тактические KPI. Без системы контроллинга оценивать достижение целей и оперативно вносить корректировки в планы будет затруднительно. Такая схема будет эффективна и в вертикально интегрированных компаниях. У одного нашего клиента служба контроллинга организована именно так - его бизнес включает производство, логистику, дистрибьюцию и розничную продажу одного конечного продукта. И, хотя масштабы деятельности не очень велики, создана управляющая компания. В её финансовом департаменте как раз централизованы функции контроллинга по всем направлениям. Это позволяет ставить цели и отслеживать показатели, которые будут ориентированы на эффективность бизнеса в целом (а не отдельных его частей).

Если структурно отдел контроллинга создаётся на базе существующего подразделения, лучше всего использовать в качестве базового отдел бюджетирования, планирования или планово-экономический. Если примете решение за основу взять другое подразделение - будьте готовы к сопротивлению со стороны планово-экономического отдела, так как вы отберёте у него часть функций. Отдел контроллинга в такой модели стоит доукомплектовать 2-3 сотрудниками (не заменить экономистов на контроллеров, а именно доукомплектовать).

Отдел контроллинга в структуре финансового департамента выполняет такие функции (укрупнённо):

• Создание и контроль системы сбора оперативной информации.
• Составление качественных аналитических отчётов с нужной глубиной детализации.
• Разработка рекомендаций по ценообразованию.
• Совершенствование системы документооборота.
• Оценка существующих систем автоматизации, целесообразности автоматизации отдельных участков, постановка задач автоматизации.
• Прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методик контроллинга.
• Методологическая поддержка по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов.
• Экономическая экспертиза управленческих решений.
• Непосредственное участие в разработке и реализации стратегии компании.

Благодаря высокому статусу финансового департамента, в состав которого входит служба контроллинга, у его сотрудников есть возможности влиять на стратегические решения компании. Им не страшно предлагать оригинальные идеи и шаги.

Но не подойдёт такая модель организации службы контроллинга компаниям, собственники которых не доверяют своей финансовой службе. Ведь постановка задач и выводы будут проходить через фильтр финдепартамента. Поэтому одно из ключевых условий здесь - доверие со стороны владельцев.

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Служба контроллинга на предприятии………………………………...5

1.1. Создание службы контроллинга на предприятии…………………….…..5

1.2. Структура и состав службы контроллинга…………………………..........8

1.3. Контроллер, его функции и обязанности………………………………...12

1.4. Организационная модель информационной службы экономических расчетов при реализации функций контроллера………………….…..14

Заключение………………………………………………………………………..20

Список используемой литературы……………………………………………....21

Введение

Данная тема является достаточно актуальной, поскольку особенности современного развития предприятий РФ в различных сферах характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития товаропроизводителя особую важность приобретает внедрение в практику управления контроллинга и соответствующего ему методического инструментария, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию предприятия, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.

Несмотря на то, что феномен контроллинга имеет в мировой управленческой практике уже длительную историю возникновения, в нашей стране в настоящее время контроллинг не получил широкого распространения по причине не проработанности многих вопросов теоретического и прикладного характера.

Вместе с тем, высокий уровень неустойчивости, гиперконкуренция, усложнение проблем промышленных предприятий в российской хозяйственной системе, обусловливают повышение значимости контроллинга, благодаря которому станет возможным в максимальной степени устранить ошибки, просчеты и неблагоприятные отклонения как в настоящем, так и будущем товаропроизводителей. В этой связи особую актуальность приобретают исследования, направленные на совершенствование теоретико-методологической базы, выработку организационных и методических основ контроллинга на отечественных предприятиях.

Глава 1. Служба контроллинга на предприятии

Создание службы контроллинга на предприятии

Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь, горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и вертикальные связи между подсистемами и элементами системы менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.

Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга;

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово экономических служб;

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово экономической службы. Стандартного шаблона по организации, структуре службы контроллинга не существует. Все зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и т.д. Но самое главное от чего зависит организация и структура службы контроллинга – желание руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру). Рассмотрим данные варианты.

Если предприятие не является частью корпорации, то организацию службы контроллинга можно начать с привлечения к такой работе 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, составлять аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить расчет экономической эффективности управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.

Затем службу контроллинга можно расширить, тем самым увеличить свое влияние, например, таким образом, – назначить в каждый цех (отдел, бригаду) своего контроллера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях, например, в концерне Fiat в Италии.

Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной (управляющей) компании.

Итак, видно, что служба контроллинга должна иметь доступ ко всей информации, вплоть до элементов системы менеджмента. Поэтому, данная служба должна занимать достойное место в организационной структуре предприятия, она должна иметь широкое должностное поле для того, чтобы ей предоставляли информацию. Кроме того, информация, предоставляемая службой контроллинга, необходима только руководителю (финансовому, коммерческому директору) для принятия оперативных управленческих решений.

Поэтому отдел контроллинга должен получить высокий статус и независимость от других финансово-экономических служб. А, следовательно, данную службу лучше всего подчинить непосредственно руководителю предприятия или финансовому (коммерческому) директору. И в этом случае отдел контроллинга встает на один ярус с финансовым отделом, экономическим отделом, отделом продаж, отдела закупок, бухгалтерией и другими отделами. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.