Интервью по компетенциям мотивация. Сложности обучения интервью по компетенциям

Проведение интервью является самым популярным методом сбора информации о кандидате уже несколько десятилетий (GATR). И это логично, так как кажется наименее затратным. В практике работы с персоналом специалисты прибегают к интервью для разных целей: при приеме на работу, для исследования причин увольнения, при оценочных процедурах, для выявления уровня мотивации или удовлетворенности персонала. Старший консультант SHL Russia&CIS Ольга Давыдова расскажет, для чего применяют интервью по компетенциям.

Как проводятся такие интервью?

Часто мы встречаем формат комплексного подхода, в котором интервьюер опирается на целый ряд знаний из книг, тренингов или просто свою интуицию. Обычно подобный подход разочаровывает HR-специалистов и их заказчиков, когда результатами таких интервью становится сложно пользоваться, и их ценность ставится под сомнение.

Например, выводы, сделанные двумя разными менеджерами по одному кандидату, иногда даже невозможно сравнить, так как на встречах они задавали разные вопросы. Или другой пример - результаты интервью рискованно учитывать в оценке персонала, т.к. их сложно оценить по шкале оценки, которая применялась компанией в Ассессмент-центре.

Что может помочь, чтобы получать больше пользы от интервью?

Конечно, ответом здесь будет применение структурированных (стандартизированных) интервью. И многие компании приходят к методам STAR, PARLA, CARE, которые помогают оценить конкретные критерии, компетенции на основе прошлого опыта кандидата/сотрудника. Обычно такие интервью проводятся в двух случаях: при выборе кандидата на вакантную должность или при оценке для планирования развития сотрудника.

Обучение методике интервью по компетенциям (поведенческого интервью) - очень популярный запрос последние годы, заказчики видят прямую выгоду: зачем проводить дорогой и длительный Ассессмент-центр, когда можно очень быстро провести через интервью нескольких кандидатов практически бесплатно. И при обсуждении таких вопросов приходится развеивать подобные мифы.

Миф №1. Такое интервью занимает меньше времени

Интервью по компетенциям, проведенное с соблюдением технологии, позволяет собрать информацию по 2-3 компетенциям за час общения. Метод не предполагает скорости. Если интервьюер отступает от заданной схемы, результат следует перепроверить другими способами (например, симуляционным упражнением или опросником).

Миф №2. Интервьюировать можно всех

Поведенческое интервью не подходит для использования с персоналом без актуального опыта работы за последние 1-2 года:

Студенты и выпускники без опыта длительной практики/стажировки;

Сотрудники, находившиеся в декрете по уходу за ребенком более двух лет;

Домохозяйки;

Безработные.

Миф №3. Проводить такое интервью может любой: от HR-менеджера до генерального директора

Обучение подобному навыку требует изучения большого объема теоретического материала и довольно длительной практики: в целом, только после 10-ого полноценного интервью с обработкой результатов по его итогам можно ощутить некоторую уверенность. Если для HR-специалистов это может быть основной работой, то для сотрудников из бизнеса или руководителей высокого звена подобная работа, скорее, не будет представлять интереса.

В чем же все-таки преимущества интервью по компетенциям?

Заданная структура изначально позволяет охватить необходимую область поведения кандидата/сотрудника; она не дает возможности увлечься интуитивными ощущениями и расспрашивать не о том.
Это способ целенаправленно собрать информацию по компетенциям, которые не проявились в ходе оценочных мероприятий или по которым идет отбор наряду с другими критериями (например, результаты тестов и опросников, выполнение KPI).
Корректно обработанные результаты интервью дают возможность оценить компетенции и учитывать эти оценки с выводами по другим оценочным процедурам.

В чем сложность освоения навыка проведения поведенческого интервью?

Для многих формат структурированного интервью довольно сложен в освоении. Опытные HR-менеджеры признают, что у них давно сложился свой стиль проведения бесед - как раз комплексный подход из разных знаний и ощущений. Именно поэтому одна из первых сложностей - это просто следовать алгоритму.

Вторая трудность связана с тем, что и интервьюируемым такой нестандартный подход может показаться сложным. Обычно кандидатам/сотрудникам требуется некоторое разъяснение о «правилах игры» и некоторое время, чтобы перестроиться с рассказов «как я обычно делаю» на «как я сделал в том проекте прошлой весной».

Для проводящих интервью есть соблазн сразу сделать негативные выводы, если их собеседник затрудняется принять эти правила или не может вспомнить требуемые ситуации, что противоречит технологии. Поведенческое интервью, как и Ассессмент-центр, предполагает разделение процесса сбора информации и обработки результатов. Однако, в погоне за скоростью, ученики часто игнорируют этот принцип.

Следующая трудность возникает при необходимости самостоятельно выбрать компетенции, которые можно исследовать с помощью интервью, а не другими методами. Так как идея поведенческого интервью заключается в сборе данных по действиям кандидата/сотрудника в реальных рабочих ситуациях в недавнем прошлом, важно учитывать, что некоторые компетенции довольно сложно не только описать, а и расспросить о них так, чтобы не получить заведомо позитивные изложения. Например, аналитические компетенции практически невозможно достоверно оценить через «вопрос-ответ», здесь помогут упражнения и тесты.

И самая большая сложность может возникнуть при обработке полученных результатов, а именно, корректная интерпретация сделанных записей, соотнесение их с конкретными поведенческими индикаторами исследуемых компетенций. И затем перевод качественных итогов в количественные - оценки.

Что может помочь в освоении навыка проведения интервью по компетенциям?

Прежде всего, стоит ответить на вопрос «А действительно ли нам необходим этот метод в работе?» Если речь идет о проведении собеседований, то иногда бывает достаточно структурировать имеющиеся вопросы входного интервью и привнести в них элементы интервью по компетенциям, не проводя всю процедуру от начала до конца. А вот в случае, когда необходим надежный инструмент, результатам которого вы планируете доверять при оценке поведенческих стилей кандидата/сотрудника (Frank L.Schmidt, 2016), то такое интервью может представлять ценность.
Демонстрационное видео/аудио с фрагментами поведенческого интервью, конечно, не помогает освоить навык, но дает представление ученикам о том, как оно может быть проведено. Поэтому использование такого контента при обучении очень желательно, он работает также на снижение некоторой тревожности относительно сложности метода.
Возможность попрактиковаться напрямую работает на становление умения и развития навыка проведения структурированного интервью и оценки результатов. Практику лучше организовывать не между участниками семинара, а с приглашенными гостями, которые далеки от понимания HR-технологий или могут войти в роль среднестатистического кандидата компании. Это поможет ученикам сразу погрузиться в рабочий контекст и решить ряд сложностей, которые появятся в этом новом формате общения.
Использование заранее подготовленных руководств по проведению интервью, содержащих примеры вопросов для исследования компетенций, могут значительно облегчить работу, особенно, если интервьюером является не специалист по персоналу, а менеджер из бизнеса.
Также важно отметить, что навык проведения интервью по компетенциям требует супервизии некоторое время после обучения. Ее можно организовывать через прослушивание и разбор аудиозаписей реальных интервью ученика или при личном присутствии на встречах, а также через анализ форм оценок, чтобы прослеживать корректность сделанных выводов.

Posted On 15.01.2018

Интервью покомпетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности.

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

Лидерство
Способность к планированию и организации
Способность принимать решения
Коммуникативные навыки
Стрессоустойчивость
Аналитические способности
Умение работать в команде, делегировать полномочия
Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
О чем кандидат избегает говорить.
Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

Эффективно выполнили работу под прессингом.
Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
Пропустили очевидное решение проблемы.
Убедили членов команды работать по вашей схеме.
Не смогли вовремя завершить проект.
Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
Отчитались о хорошо сделанной работе.
Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
Были вынуждены принять непопулярное решение.
Должны были приспособиться к сложной обстановке.
Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
Использовали свои личностные качества для достижения цели.
Общались с разгневанным клиентом.
Представили успешное решение или проект.
Преодолели сложное препятствие.
Переоценили или недооценили важность чего-либо.
Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
Выиграли или потеряли важный контракт.
Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
Выбрали неправильное решение.
Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
Отвергли хорошую работу.
Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью.

Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Что представляет собой интервью по компетенциям?

ДИАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦИЙ

Компетенция: Убедительность в общении.

Приходилось ли вам вести переговоры (беседу) с клиентом (человеком) сложным и непредсказуемым? Расскажите о каком-нибудь ярком случае. Чем именно он запомнился Вам? Чем он закончился?

Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось быть убедительным и «продать» Вашу идею кому-либо?

Расскажите о ситуации, когда Вам надо было представить предложение человеку, который мог принять решение, и вы успешно это сделали?

Убедите меня в том, что Вас нужно взять на нашу работу.

Компетенция: Настойчивость.

Вопросы для выявления компетенции:

Часто ли у Вас возникают сложные задачи, требующие от Вас напряжения сил и заканчивающиеся удачей? Приведите пример.

Расскажите о реальной ситуации из Вашего опыта, когда Вы, проявив необходимую настойчивость, достигли результата в практически безнадежной ситуации. Как Вы рассуждали? Опишите последовательность Ваших действий.

Можете представить себе ситуацию, когда Вы скажете: «Нет, это невозможно сделать!»? Был ли у Вас подобный опыт? Приведите пример ситуации, когда Вам надо было преодолеть большие препятствия для того, чтобы добиться цели.

Расскажите о цели, которую Вы поставили перед собой, и достижение которой заняло много времени.

Какое самое трудное препятствие Вы преодолели на работе (в школе/и т.д.) Как вы с этим справились?

Что вы считаете самым большим достижением (на работе, в школе и т.д.)

Какую самую тяжелую работу Вам пришлось выполнить, чтобы добиться вашей цели?

Тест: Потребность в достижении

Компетенция Умение работать в команде.

Вопросы для выявления компетенции:

Как обычно строилась работа и отношения в коллективе, в котором Вы работали раньше?

Была ли принята помощь друг другу, готовность заменить другого в случае необходимости, если это работало на общую цель и т.д.

Расскажите о ситуации, когда вам пришлось преодолеть конфликт?

Приведите пример, когда Вам удалось создать и поддерживать хорошие отношения с другими людьми, хотя у них была другая точка зрения.

Расскажите о ситуации, когда Вы были членом группы. Достигала ли Ваша группа поставленной цели? В чем состояла ваша личная задача?

Расскажите о случае, когда Вам надо было преодолеть какую-либо неприятную ситуацию в отношениях с другими людьми.

Компетенция Обучаемость.

Вопросы для выявления компетенции:

Стремление к обучению.

1.) Расскажите о ситуации, когда Вам хотелось научиться чему-нибудь новому? Приступили ли Вы к осуществлению своих планов? Каких результатов вы достигли?

Как эти знания помогли вам жизни?

2.) Чему бы в данный момент вы хотели бы научиться?

3.) Как вы считаете, какие свои умения и навыки вам нужно совершенствовать? ,

Способность к обучению.

Тест: Интеллектуальная лабильность.

Компетенция: Стрессоустойчивость.

Методы для выявления компетенции:

Попросить продать что-нибудь необычное.

Продайте мне ваш синяк! (хорошее настроение, брюки, цвет глаз и т.д.)

1.) Тест на стрессоустойчивость

2.) Тест на Стрессоустойчивость С. Коухена и Г. Виллиансона.

3.) Бостонский Тест на Стрессоустойчивость.

4.) Тест на сттрессоустойчивость для менеджера по продажам.

Компетенция: Культура вербального общения.

Оценка для выявления компетенции:

2.) Кандидат обладает четкостью речи, - слова хорошо проговариваются, каждое слово понятно, окончание и слоги не проглатываются.

3.) Речь выразительна – присутствуют паузы, меняется интонация, делается акцент на тех или иных словах.

4.) Правильно ставиться ударение, отсутствует акцент.

Речь доступна, понятно, о чем говорит кандидат.

Скорость речи средняя, не слишком быстрая и не слишком медленная.

Кандидат обладает богатством речи – обладает большим словарным запасом.

Компетенция: Работоспособность

Тест Э. Ландольта для определения работоспособности.

Тест «Уровень работоспособности и выносливости».

Компетенция: Эмпатия

Вопросы для выявления эмпатии:

Был ли в вашей жизни случай, когда вы бескорыстно помогли другому человеку? Опишите его.

Что вы чувствуете по отношению к людям, которые обращаются за помощью?

Блоки вопросов для интервью по компетенциям

Кто последний раз обращался к вам за помощью? Как вы отреагировали?

Вспомните, когда последний раз вы видели слезы другого человека. Что вы при этом испытывали?

Расскажите о случае, когда был выбор между вашими интересами и интересами другого человека. Как вы поступили?

Как вы считаете, нужно помогать человеку советом или он сам должен справляться со своими трудностями? Почему?

Тест Мехрабиена, Н. Эпштейна

Компетенция: Ориентация на результат

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из своей жизни, когда вам важно было достигнуть определенного результата. Каким образом вы пытались его достичь, что для этого делали? Сколько было затрачено усилий? Что вы при этом чувствовали? Насколько важен вам был сам результат, после того, как вы его получили?

Что вам лично интереснее, захватывающий процесс или окончательный результат?

Тест ОФ. Потемкиной

Компетенция: Исполнительность

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из вашего прошлого опыта работы, когда вы не могли в полном объеме выполнить свои обязанности. Объясните почему.

Расскажите о ситуации, когда вы не были согласны с тем, что вы делаете. Как вы разрешали данный вопрос.

Как вы считаете, должен сотрудник безоговорочно следовать полученным инструкциям или может вносить в них свои изменения?

Опишите случай, когда вы старательно выполняли обязанности, которые вам не хотелось выполнять.

Расскажите, какие обязанности вы выполняете систематически. Насколько старательно вы их выполняете?

Как Вы сами оцениваете такое качество как исполнительность?

Коммуникабельность

Методы выявления компетенции:

На собеседовании кандидат ведет себя открыто, дружелюбно, не скованно

Поза открытая

Взгляд прямой

Точно отвечает на задаваемые вопросы (или пытается говорить обо всем сразу?)

Выражает ясно и кратко свои мысли (или говорит много и непонятно?)

Является сфокусированным и убедительным (или, напротив, он не имеет четкого мнения и не подчеркивает свою точку зрения)?

Задает вопросы касающиеся работы, интересующий его информации.

Вопросы:

Скажите, трудно ли Вам знакомиться с новым человеком? Приведите пример, когда вы самостоятельно инициировали знакомство.

Расскажите о конфликте, который случился с вами недавно. Как Вы вышли из этой ситуации?

Расскажите о ситуации, когда вы были в центре внимания. Что вы при этом чувствовали?

Как Вы относитесь к людям других национальностей? Почему?

У Вас были друзья (приятели) на предыдущей работе? Вам нравился ваш коллектив? В жизни у вас много друзей?

Как вы считаете, Вы умеете располагать к себе людей? Каким образом Вы этого достигаете?

Тест на коммуникабельность.

Ранжирование компетенций

Коммуникабельность

Стрессоустойчивость

Работоспособность

Обучаемость

Культура вербального общения

Ориентация на результат

Умение работать в команде

Настойчивость, Целеустремленность

Убедительность в общении

Исполнительность

“Интервью по компетенциям”

В компанию ООО «Проект+» пришел новый HR-директор. Основная проблема компании – при активной деятельности результат показывается весьма низкий. Было решено провести интервью по компетенциям и оценить «Ориентацию на результат» на всех уровнях компании, включая линейных руководителей.

Задание и решения:

1. Сформулируйте вопросы для интервью по компетенции «Ориентация на результат» по модели STAR.

Компетенция “Ориентация на результат” предполагает, что руководитель:

умеет достигать запланированных результатов в поставленные сроки;
проявляет настойчивость и энергичность в достижении результата;
четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения;
подчиняет свои действия работе на результат;
проявляет инициативу для получения результата;
оценивает эффективность по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий;
берет ответственность за неуспех;
четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения.

Модель STAR: Situation (Ситуация) - Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). Вопросы задаются последовательно, погружаясь на различные уровни. Необходимо создать вопросы по данной модели к успешному и неуспешному проекту.

Вопросы по успешному проекту:

Приведите пример проекта, успешно завершенного вами и вашей командой.
Какова ваша роль в данном проекте?
На основании каких критериев вы относите данный проект к категории успешных?
Каким образом названные вами критерии связаны с достижением значимых для подразделения целей?
На ваш взгляд цели, которые вы перед собой поставили перед реализацией проекта, по-настоящему амбициозные?
Как часто и каким образом фиксировался фактический результат, прогресс в достижении цели? Интересуют четыре аспекта: первый – это формат отображения фактически достигнутого результата (онлайн ресурс, доска результативности, др.), второй – насколько часто актуализируется информация, третий – имеют ли доступ к данной информации остальные члены команды, четвертый – фиксируется только общий прогресс по проекту или каждый может отследить свои индивидуальные результаты и сравнить с результатами коллег.
Каким образом в рамках определенных вами целевых установок доводились до подчиненных сотрудников конкретные задачи и поручения?
Здесь важно удостовериться в том, что не только перед респондентом, но и членами его команды стоят конкретные, выраженные в количественных показателях, цели и задачи. Важно понять насколько цели, поставленные перед коллективом концентрируют внимание членов группы на результатах, нежели чем на самой деятельности или затраченном времени.
Возможно было сделать что-то для того, чтобы повысить результативность проекта? Или, на ваш взгляд, вы получили оптимальный результат?
Несмотря на то, что проект уже завершен успешно, важно определить, какие дополнительные возможности и способы респондент видел и мог бы использовать для достижения максимального результата. Если получен положительный ответ, то задается вопрос 9.
Что помешала воспользоваться данными возможностями?
Анализируя всю совокупность ответов, важно понять, а не случаен ли успех и, наоборот, возможно успех был достигнут благодаря профессионализму руководителя и его команды вопреки воздействию агрессивной внешней среды.

Вопросы по неуспешному проекту:

Вспомните за последний год ситуацию, когда не были достигнуты поставленные цели или необходимый результат был достигнут не полностью.
Какие именно цели вы ставили в рамках данного проекта?
Что помешало вам добиться желаемого эффекта?
Что вы предприняли, чтобы это предотвратить? Какие возможности вы не задействовали?
Здесь, помимо прочего, важно понять насколько респондент склонен в тех или иных провалах / неудачах винить внешнюю среду.
Опишите конкретные шаги, которые были вами предприняты для изменения ситуации.
На этом этапе важно удостоверится в том, что респондент ориентирован на решение проблем, а не на обсуждение трудностей и препятствий.
Опишите ситуацию, когда вы не пошли на рискованное решение, а теперь можете сказать, что допустили ошибку, т.к. оно могло оказаться наиболее эффективным.
Если получен положительные ответ, то задается в той или иной вариации комплекс вопросов под номером 9.
Оцените, с чем были связаны ваши действия: Неверная оценка рисков? Неверная оценка возможностей? Не были продуманы возможные последствия? Не была запрошена необходимая информация? Не были учтены необходимые факторы?
В соответствии с выделенными причинами можно будет составить план развития в этой области (например: изучить литературу, обучиться на тренинге, запросить обратную связь, др.).
Назовите основные задания, связанные с вашей работой в ситуациях изменений или неопределенности и распределите их в две группы: те, в которых вы чувствуете себя комфортно и не теряете над собой контроля и те, в которых вы чувствуете себя некомфортно. Приведите по три примера.

2. Распишите критерии трех уровней мастерства (шкалы), по которым вы будете оценивать сотрудника или кандидата.

Уровень 1. «Начальный» – компетенция не проявляется или проявляется нестабильно.
Уровень 2. «Базовый» – часть элементов компетенции проявляется часто.
Уровень 3. «Экспертный» – все элементы компетенции проявляются стабильно, в том числе и в новых условиях.

Уровень 1. «Начальный»:

(а) Ориентирован на процесс. Невнимателен к качеству результата и срокам его достижения. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании».
(б) При возникновении трудностей быстро сдается, «опускает руки».
(в) Приписывает ответственность за неудачи внешним обстоятельствам или другим людям.

Уровень 2. «Базовый»:

(а) Качественно и своевременно выполняет принятые на себя обязательства.
(б) Проявляет настойчивость в достижении целей при отсутствии серьезных препятствий.
(в) Сохраняет высокую работоспособность в стандартных ситуациях (при отсутствии стресса и перегрузок) и в ситуациях средней степени сложности.

Уровень 3. «Экспертный»:

(а) Ориентирован на достижение успеха: самостоятельно ставит перед собой амбициозные цели, постоянно повышает «целевую планку» достижений.
(б) Сохраняет веру в успех и работоспособность даже в самых сложных ситуациях. Проявляет упорство в преодолении трудностей.
(в) С готовностью берется за решение сложных задач.
(г) Находит возможности для достижения поставленных целей, а не причины отказа от них.
(д) Принимает личную ответственность за результаты и качество своей работы (и за успехи, и за неудачи).
(е) Обладает высокой работоспособностью, в том числе в ситуациях стресса, перегрузок.

3. Сформулируйте дополнительные уточняющие вопросы, которые вы можете задать вне моделей, по самому успешному и самому неуспешному проекту.

(1) Опишите три основные рабочие цели, которые вы поставили перед собой и вашим структурным подразделением на ближайший год?
Слушая ответ сотрудника важно обращать внимание на три аспекта: первый – это факт наличия рабочих целей в принципе, второй – насколько озвученные цели корректно поставлены и действительно значимы для структурного подразделения и компании; третий – есть ли среди них хотя бы одна целевая установка, которую по всем формальным критериям можно было бы отнести к категории амбициозных.
(2) Уточните, это цели, определенные вами и вашими коллегами, или вышестоящим руководством?
(3) Проанализируйте, какими ресурсами вы обладаете для их достижения и что вам для этого еще необходимо?
Это уточняющий вопрос, основная задача которого понять – насколько вопрос практически проработан или это просто задекларированные целевые установки, которые «пылятся» в нижнем ящике рабочего стола. Кроме того, важно понять цели личные или командные, если цели командные то см. вопрос 3.
(4) Насколько вы упорны в достижении цели?

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
Задача , которая стояла перед ним (Task);
Действия , предпринятые кандидатом (Action);
Результат , итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

ПОДГОТОВКА.
Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
УСТАНОВКА КОНТАКТА
Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

Опишите идеального работодателя?
Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Проведение интервью по компетенциям – хороший метод, который может использовать любой кадровик для проверки знаний соискателя при его приеме на работу. Оценка компетенций методом интервью позволяет достаточно точно понять, насколько пригоден потенциальный сотрудник для конкретной вакансии, а также даёт возможность определить конкретные препятствия и проблемы, с которыми он может столкнуться на работе. Примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям пригодятся и соискателям, и работодателям.

Оценка компетенций методом интервью – что это такое

Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.

Ключевых компетенций для должности не должно быть слишком много. Работодателю и сотрудникам отдела кадров следует ориентироваться исключительно на критично важные для исполнения рабочих задач компетенции, а не на те, которые будут влиять на деятельность лишь косвенно.

Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник или иное лицо, ответственное за , задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.

Более подробно о том, что представляет собой , можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.

Как провести интервью по компетенциям – основные принципы

Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:

Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).

Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов

Используя готовые примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям, подобрать сотрудников любому кадровому специалисту будет намного проще. Однако необходимо понимать, что каждая из компетенций должна оцениваться отдельно – это позволит наиболее точно определить наличествующие у сотрудника качества и даст возможность легко структурировать оценку. Поэтому далее будут рассматриваться конкретные компетенции и примеры вопросов для интервью, как и расшифровка возможных ответов.

Одной из наиболее удобных методик в данном случае является система STAR. Расшифровывается она следующим образом:

Situation (ситуация). Конкретные обстоятельства, с которыми столкнулся, сталкивался или может столкнуться соискатель.
Task (задача). Какие конкретные задачи были или могли бы быть поставлены в рамках вышеозначенной ситуации перед кандидатом.
Action (действие). Какие меры предпринял или мог бы предпринять кандидат для выполнения своих задач.
Result (результат). Конечные результаты предпринятых соискателем мер.

Даже негативный результат не всегда означает неэффективность сотрудника или отсутствие у него необходимо компетенции. Эта методика позволяет оценить именно личные характеристики будущего работника, с учетом дополнительных факторов. Так, если работник активно предпринимал действия, но из-за неэффективного руководства или иных объективных причин – не добился желаемого результата, он всё равно будет намного перспективнее, чем соискатель, получивший желаемый результат при выполнении задачи, но не приложивший никаких личных усилий для её достижения.

Аналитическое мышление – примеры вопросов для интервью по компетенции

Данная компетенция имеет большое значение как для лиц, претендующих на должности руководителей, так и для специалистов, занятых в таких сферах деятельности, как программирование. Оценить эту компетенцию можно на интервью при помощи следующих примеров вопросов:

Приведите пример ситуации, в которой вы смогли выполнить задачу при недостатке сведений или полномочий. Как именно вы справились с проблемой?
Опишите ваше неверное решение. В чем вы совершали ошибки? Какие были у них последствия? Что можно было бы сделать, чтобы их избежать?
Приведите пример ваших ежедневных задач. Как именно вы подходите к их решению? Что вы делаете для быстрого достижения результата?
Анализируете ли вы ваши преимущества и недостатки, как специалиста? Как именно? Что вы делаете, для изменения ситуации? Как вы видите свое развитие в рамках профессии?

При оценке ответов на данные вопросы, необходимо смотреть именно на действия работника в данных ситуациях с точки зрения аналитического мышления. Так, если сотрудник хорошо понимает свои преимущества и недостатки, может привести конкретные примеры своих действий и точно описывает конкретные ситуации – это позитивные факторы. К негативным можно отнести слишком большое количество расплывчатых формулировок ответов, недостаточность сведений в ответах работника.

Инициативность – вопросы и ответы для интервью по оценке этой компетенции

Во многих случаях, например – при занятии творческой должности или руководящей, либо работе в отделе изысканий, инициативность является одной из важнейших компетенций. В то же время, чрезмерная инициативность может не приветствоваться в некоторых предприятиях на определенных должностях. Поэтому оценивать эту характеристику следует далеко не в каждом случае, в зависимости от политики предприятия и отношения к сотруднику. Хорошими вопросами для оценки такой компетенции, как инициативность будут следующие:

Оценивая ответы кандидата на вопросы в интервью, касающиеся инициативности, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как много решений предлагал работник, как подробно он их описывал, и какие конкретные действия предпринимал для их внедрения. Формулировки также должны быть достаточно четкими, а не расплывчатыми и демонстрировать личную причастность соискателя к достижению определенных результатов и заинтересованность в них.

Коммуникабельность – примеры вопросов и ответов для интервью по компетенции

Для должностей, предусматривающих регулярное общение с клиентами или большой объем контактов с коллегами внутри предприятия и решение организационных и оперативных задач, одним из важнейших личностных качеств можно назвать коммуникабельность. Оценка такой компетенции, как коммуникабельность, может быть проведена на интервью при помощи последующих примеров вопросов:

Приведите пример решения вами какой-то конфликтной ситуации. Чем был обусловлен конфликт? Что вы сделали для его устранения? Какие у этого были долговременные последствия?
Назовите наиболее отталкивающие черты характера клиента или коллеги? Почему они вызывают у вас дискомфорт? Как вы боретесь с ним?
Какие аргументы лучше всего применять в общении с собеседником? Приведите пример их применения. Что вы делаете, если они не работают?
Опишите ситуацию, когда вы были не поняты собеседником. Из-за чего это произошло? Как вы пытались донести информацию? Каковы были результаты?

Оценивать коммуникабельность, как компетенцию соискателя в ходе интервью следует не только по прямым ответам на задаваемые вопросы. Это – та личностная характеристика сотрудника, которая может быть оценена и по косвенным критериям. Так, интервьюер должен обратить внимание на четкость речи соискателя, его состояние, манеру речи, внимательность к собеседнику. В ответах необходимо ориентироваться на качество самих описаний и уважительность или неуважительность отношения к рассматриваемым в рамках примеров людям.

Обязательно следует рассматривать кандидатов по этой компетенции не только с точки зрения общей оценки, но и применительно к конкретному коллективу, в который они будут трудоустраиваться.

Командная работа – вопросы для оценки компетенции

Во многих сферах деятельности большое значение имеет командная работа. В первую очередь, умение работать в команде важно для специалистов. Оценивать данную компетенцию у руководителей также стоит, но не в каждом случае – подобрать идеального руководителя можно и при помощи оценки иных, более предметных компетенций. Для оценки такой компетенции, как командная работа, подойдет следующий перечень вопросов:

Опишите команду на своей прошлой работе. Кто в ней вызывал вашу симпатию, а кто – антипатию? Почему? Что вы сделали как целая команда? Какие в команде были ваши функции?
Приведите пример, когда конфликт в команде мешал общей цели. Из-за чего он возник? Что вы сделали для его решения? Какие были последствия конфликта?
Опишите ситуацию, когда ваши интересы противоречили интересам команды. Что вы сделали в этой ситуации? Как повлияла она на вас? К чему привели такие обстоятельства?
Что вы предпринимали для формирования команды и командного духа? Какие действия вы делали сугубо на благо коллектива? К чему они привели?

В данной ситуации, оценивая ответы на интервью по компетенции «командная работа», интервьюеру следует ориентироваться в первую очередь на то, чьи интересы ставит работник выше – личные цели или цели команды. При этом необходимо требовать наиболее расширенных ответов, а не общих формулировок. Если соискатель не оценивает негативные аспекты, не даёт им оценку или говорит, что их не было – то это верный признак его некомпетентности или стремления дать ответ, который будет устраивать работодателя, а не являться истиной.

Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов

В некоторых сферах деятельности, основным качеством работника, необходимым для работодателя, может выступать креативность и творческое мышление. При этом оно может считаться важным даже для представителей профессий, которые никак напрямую не связаны непосредственно с творчеством – например, для программистов, маркетологов или руководителей на ответственных должностях. Оценить компетенцию работника в творческом мышлении и креативности помогут следующие вопросы для интервью:

Какие у вас есть хобби? Почему именно такие? Чего вы в них достигли? Как оценивают ваше занятие другие люди?
Назовите самую необычную проблему, которую вам приходилось решать. Как вы пришли к такому решению? Каков был результат?
Назовите вашу идею, которая была отвергнута коллегами и руководством. Как вы её продвигали? Почему это произошло? Отказались ли вы от неё? Пробовали ли вы её переработать?
Что вас вдохновляет? Можете привести конкретный пример из жизни в виде события или ситуации, которые вдохновили вас больше всего? Вдохновляетесь ли вы ими до сих пор?

В ответах по теме компетенции креативности и творческого мышления необходимо, чтобы интервьюер ориентировался не только на сами ответы, но и на то, как отвечает кандидат. Например, человек с хорошо развитым творческим мышлением часто может использовать в своей речи более широкий спектр слов, придающих яркую и эмоциональную окраску. Сухая же и односложная речь свидетельствует либо о низкой компетенции работника в этом вопросе, либо о слабой мотивации соискателя.

Умение брать ответственность – примеры ответов и вопросов для собеседования

Работник, обладающий широкими полномочиями и возможностями, в особенности – руководитель, должен быть не просто ответственным сотрудником. Он также должен принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность. Оценка компетенции умения принимать решения и брать на себя ответственность может проводиться как методом интервью, так и более сложными психологическими . Примеры вопросов могут выглядеть следующим образом:

Оценивая эту компетенцию, интервьюер должен понимать, что слишком высокая оценка в данном случае может также свидетельствовать о том, что кандидат склонен к рискам или является чересчур самоуверенным. На некоторых должностях подобные качества могут являться положительными, в других же случаях – отрицательными, хотя их отсутствие однозначно будет свидетельствовать о стремлении сотрудника избежать проблемы, вместо того, чтобы находить её решение.

Лидерские качества – оценка компетенции с примерами вопросов

Каждый руководитель должен обладать определенными лидерскими качествами, однако они важны не только для представителей менеджмента. Так, отраслями, в которых они являются крайне актуальными, можно назвать педагогику и обучение, работу с детьми и шоу-бизнес. Вопросы для оценки компетенций по лидерству на интервью:

Приведите пример вашего решения, которое однозначно было поддержано окружающими. Из-за чего вы получили такую поддержку? Какие были результаты от внедрения решения?
Как часто вы давали указания равным по статусу коллегам? Насколько охотно они их выполняли? Как вы думаете, почему?
Приведите пример неэффективного лидера? Почему вы считаете его неэффективным? Что бы вы сделали на его месте?
Каким статусом вы гордитесь? Как вы его добились? Что давал вам этот статус?

Оценивая такую компетенцию, как лидерство, необходимо стараться получить возможность проверить ответы соискателя. Хорошим бонусом будет наличие рекомендаций от коллектива и прошлого работодателя или публикаций в различных средствах массовой информации. Как и в случае с коммуникабельностью, необходимо понимать, насколько этот кандидат будет подходить психологически к конкретному коллективу или виду деятельности.

Лояльность к компании – вопросы для интервью по компетенции

Если работодатель планирует привлечь работника с большими перспективами в планировании карьеры и на должность с нежелательными показателями текучести кадров, ему необходимо оценить соискателя к компании и уровень его стабильности. Оценка такой компетенции, как лояльность, может быть проведена при помощи следующих примеров вопросов на интервью:

Что стало причиной вашего увольнения с прошлого места работы? Вы хотели бы остаться на предыдущем рабочем месте? Что нужно было бы сделать, чтобы вы продолжили там работать?
Какие свои перспективы вы видите на новой работе? Что может стать толчком для увольнения? Можно ли этого избежать?
Опишите ситуацию, в которой ценности компании противоречат вашим личным ценностям. Как вы бы в ней поступили? Почему?
Каковы ваши действия при получении предложения от другого работодателя? В каких случаях вы от него откажетесь?

При оценке такой компетентности, как лояльность, любые варианты ответов, связанные с сугубо монетарной мотивацией, однозначно свидетельствуют о низком уровне рассматриваемой компетенции. По-настоящему лояльный работник остаётся на своем рабочем месте не только из-за материальных стимулов.

Стрессоустойчивость – какие нужны вопросы, чтобы оценить эту компетенцию

Во многих отраслях деятельности, в первую очередь – при работе с большими объемами или с нерегулярной нагрузкой, от сотрудников требуется умение сохранять самообладание вне зависимости от тяжести обстоятельств. Поэтому, если работа будет сопряжена с подобными негативными факторами, при трудоустройстве обязательно необходимо задать следующие примеры вопросов для оценки такой компетенции, как стрессоустойчивость:

Приведите пример ситуации, которая выводит вас из себя. Что вы делаете в таком случае? Можете ли вы пересилить негативные эмоции? Каковы последствия вашего стресса?
Опишите, что вы делаете, чтобы справиться с нагрузкой. Почему это вам помогает? Были ли случаи, когда этот метод не сработал?
Расскажите о ситуации, в которой вы сохранили самообладание, когда другие не могли этого сделать. Что именно вы сделали для этого? Чем это закончилось для вас, и для тех, кто поддался чувствам?
Испытывали ли вы стресс при проведении этого интервью? Почему? Что смутило вас больше всего, а что не вызвало негативной реакции?

При получении ответов во время оценки компетенции по стрессоустойчивости, необходимо также учитывать специфику будущей деятельности. Так, если соискатель претендует на должность оператора опасных механизмов, стресс, который он испытывает при общении с большим количеством людей, не будет считаться негативным показателем и влиять на критерии оценивания.

Сейчас дополнительной методикой для проверки стрессоустойчивости кандидата является стресс-собеседование. Однако она имеет достаточно смешанные отзывы и может подойти далеко не в каждом случае.

Обучаемость – как оценить компетенцию на интервью

Во многих аспектах деятельности, особенно если специфика работы субъекта хозяйствования напрямую является крайне узкой, важной характеристикой для соискателя является его способность к обучению и саморазвитию. Кроме этого, оценивать данную компетенцию в обязательном порядке стоит у соискателей, которые впервые устраиваются на работу – провести подобную проверку помогут следующие примеры вопросов на интервью:

Интервьюеру, рассматривающему ответы на вопросы по компетенции обучаемости, в первую очередь следует обращать внимание не на уже имеющиеся у сотрудника знания, а непосредственно на то, как он был заинтересован в их получении, и как он видит свои перспективы в будущем. Также, следует обратить внимание и на специфику самой отрасли – в некоторых направлениях деятельности самообразование является менее эффективным, чем в иных.

Как можно понять из перечня вышеприведенных вопросов и ответов для интервью по компетенциям, практически все они посвящены именно личностным качествам потенциальных сотрудников. Однако помимо непосредственно личных качеств, крайне важно проводить и оценку профессиональной компетенции соискателя, его фактических знаний и умений в конкретном виде деятельности, опыта работы. И решить данный вопрос непосредственно кадровому работнику может быть достаточно сложно.

Однако оценка профессиональной компетенции на интервью может обеспечиваться за счет использования знаний иных работников предприятия. Так, руководитель подразделения, в которое набирается работник, может составить свой перечень важных вопросов для оценки компетенции с описанием правильных и неправильных возможных ответов работника. Кроме этого, хорошим вариантом будет фиксация ответов на интервью и их последующее направление непосредственному будущему руководителю соискателя для принятия решения именно им – это позволит избежать ошибок, связанных с недостаточностью знаний кадрового специалиста в определенной сфере.

Соответственно, предоставить общие и универсальные вопросы и примеры ответов для оценки компетенций в рамках профессиональных качеств работника фактически невозможно. Но даже применение оценки сугубо личностных характеристик соискателя может значительно сузить перечень возможных кандидатов и обеспечить реализацию трудоустройства по методу воронки в кадровом деле.

Проведение отдельной оценки профессиональных качеств, может являться весьма удобным решением, позволяющим нивелировать возможную предвзятость работника отдела кадров и улучшить общее качество подбора персонала.