KPI tərəqqinin hesablanması ödəniş sisteminin ürəyidir. Bonusların hesablanması və hesablanması mexanizmi ondan və buna görə də bütün motivasiya sisteminin təsirindən asılıdır. Ancaq əksər təşkilatlarda gördüyüm kimi, müasir menecerlər hələ də bunu necə sadə və effektiv etmək barədə heç bir fikrim yoxdur. Nəticədə işçilərə əmək haqqı vermək üçün çətin, mürəkkəb və əsasən işləməyən sxemlər hazırlanır. Və ya daha da pisi - satıcılar üçün, qalan hər kəs üçün isə "şirkətin işinin nəticələrinə görə" komissiya sxemi hazırlayırlar. Bu yanaşmaların təhlükələri haqqında ayrıca danışacağıq.
Əslində, KPI-nin hesablanmasının sirri olduqca sadədir və tək və olduqca əhəmiyyətsiz bir düsturdan ibarətdir. Ancaq bunun əvəzinə, praktikada, nədənsə, təşkilatlarda KPI-nin həyata keçirilməsinə çox mane olan bir neçə olduqca səmərəsiz sxemlər geniş yayılmışdır. Ən pisi isə odur ki, hətta xüsusi ədəbiyyatda belə bu barədə məntiqli heç nə yazılmayıb.
Beləliklə, KPI yerinə yetirmə dərəcəsinin adətən necə hesablandığını, bunun niyə edilməməli olduğunu və sizə lazım olan nəticəni əldə etmək üçün necə edilməli olduğunu anlamağa çalışaq.
1. Plan-fakt
Bu, ən asan və ən bariz yoldur, çünki. hər hansı əsas fəaliyyət göstəricisi (KPI, KPI) məqsədi əks etdirir və məqsəd ölçülə bilən ifadəyə - plana malik olmalıdır. Plan olmadan KPI ola bilməz. Buna görə də ilk ağıla gələn faktı plana bölmək olur. Məsələn, satış planı 1,5 milyon rubl, faktiki isə 1,35 milyondur Müvafiq olaraq, icra dərəcəsi 1,35 / 1,5 = 90% olacaqdır. Plan-fakt təhlili üçün belə bir düstur tamamilə haqlıdır, lakin biz əlavə bonus hesablanması üçün KPI yerinə yetirilməsinin hesablanmasından danışırıq. Bu zaman biz komissiya sxemini nəzərə almırıq.Beləliklə, verilən nümunədə nə etməli? Bir işçiyə planlaşdırılan bonusun 90% -ni ödəyin? Planın 90% yerinə yetirilməsi məntiqli görünür. Bəs plan 50% yerinə yetirilərsə - mükafatın yarısını ödəyin? Ancaq bütün bunlardan sonra, satış planı yalnız yarısı tamamlanıbsa, şirkət çox güman ki, artıq çox çətin vəziyyətdədir. Məhsulların dəyəri var, təşkilatın qiymətdən ödənilməli olan dolayı xərcləri var. Bu gün artıq 90-cı illər deyil və satış planı yarı tamamlanıbsa, o zaman təşkilat çox güman ki, itkilərə məruz qalacaq, bu o deməkdir ki, xərcləri optimallaşdırmalı, işçi heyətini azaltmalı və ya daha da pisləşməlidir. Belə vəziyyətdə (yarım da olsa) mükafat ödəmək intihara bərabərdir.
Bir təşkilatda bu iş üçün təqdim etdilər xüsusi vəziyyət: KPI yerinə yetirmə dərəcəsi (fakt / plan düsturuna əsasən hesablanır) 50% -dən azdırsa, heç bir bonus hesablanmır. Maşallah, iflas zamanı mükafatların ödənilməsindən özlərini sığortalayıblar, amma belə vəziyyətdə bonus fondunun yarısı yersiz istifadə olunur. Əslində, o təşkilatda bütün planların 70-80% yerinə yetirilməsinə zəmanət verilirdi - biznesdə müəyyən ətalət var. Mübarizə son 20-30% üçün gedirdi. Onları əldə etmək həqiqətən müəyyən səy tələb edir. Ancaq fakt / planın icrası düsturu ilə bu, bonus fondunun yalnız 20-30% məqsədyönlü istifadəsidir, qalan ödənişlərə bütün işçilərə zəmanət verilir. Və nə üçün ümumi əmək haqqının təxminən 30% -ni təşkil edən 20% bonus üçün gərginlik lazımdır, çünki bu, ümumi əmək haqqının yalnız 6% -ni təşkil edir (0,2 x 0,3 = 0,06). Bu mükafat sistemi sadəcə işləmir.
İlk vacib qayda buradan gəlir:
Plandan başqa hər bir KPI kritik olmalıdır
Bu həqiqət çoxdan özünü büruzə verir Qərb şirkətləri, son onilliklər ərzində keyfiyyət idarəetmə sistemləri, performans idarəetmə texnologiyaları və s.
kritik dəyər sadə birbaşa göstəricilər üçün (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) - bu, KPI-yə görə faktın heç bir halda aşağı düşməməli olduğu minimumdur. Məsələn, plan müştəri müraciətlərinin 97%-ni vaxtında emal etməkdir, kritik dəyər sorğuların 92%-ni təşkil edir. Bu həddən aşağı olduqda, müqavilə cəzaları başlayır və müştərilər xidmət təminatçılarını dəyişirlər. Qarşılıqlı göstəricilər üçün kritik dəyər icazə verilən maksimumdur. Məsələn, nikah səviyyəsinin planı məhsulun 1,5% -dən çox deyil, kritik dəyər 5% -dir (bu vəziyyətdə xətti dayandırırıq).
Tolerantlıq planlaşdırılmış və kritik dəyər arasındakı fərqdir. Birinci misalda 5% (97-92), ikincidə -3,5% (1,5-5). Real həyatda faktiki KPI dəyərləri üçün mübarizə dəqiq olaraq icazə verilən sapmalar çərçivəsində aparılır. Və bu çərçivədə icra dərəcəsi və mükafat hesablanmalıdır. Amma ən çox sadə formula fakt/plan bunu nəzərə almır.
2. Qiymətlər cədvəlləri
Bir çox menecer bu problemi intuitiv olaraq başa düşür, lakin bilmədən peşəkar alətlər onun qərarları, bir vaxtlar bir yerdə görülənləri edin. Beləliklə, praktikada əvəzetmə cədvəlləri geniş yayılmışdır, burada göstərici dəyərlərinin müəyyən intervalları və intervalların hər birinə uyğun tamamlanma dərəcəsi indeksi göstərilmişdir. Şübhəsiz ki, hər biriniz həyatınızda ən azı bir dəfə belə şeylərlə qarşılaşmısınız:| № p / p | KPI yerinə yetirilməsinin planlaşdırılmış dəyərlərdən kənarlaşma intervalları | Planlaşdırılan əmək haqqı məbləğinin faizlə tənzimlənməsi |
| 1 | 97% və yuxarıdan | 100% |
| 2 | 90%-dən 96,9%-ə qədər | 75% |
| 3 | 85%-dən 89,9%-ə qədər | 50% |
| 4 | 80%-dən 84,9%-ə qədər | 25% |
| 5 | 80%-dən aşağı | 0% |
İlk baxışdan problemin həll olunduğu görünür: tamamlanma dərəcəsi indi göstəricinin kritik qiymətini nəzərə alır, icra dərəcəsi göstəricidəki dəyişikliklərə daha həssasdır, buna nail olmaq istəyirdik. Görünür, dəyərlər cədvəlinin həlli sadə göründüyü üçün onlar bu qədər geniş yayılıblar. Praktikada onların bir sıra çox əhəmiyyətli çatışmazlıqları var:
- Belə cədvəllərdən istifadə edərkən mükafat diskret olur, göstəricidəki kiçik dəyişikliklərə həssas olur. Məsələn, yuxarıdakı misalda mükafat 91% və 96% performansda eyni olacaq. Bir şirkət üçün belə bir dalğalanma mənfəətin yarısı və ya dörddə birinə başa gələ bilər. Lakin 89,9% ilə 90% arasındakı fərq mükafatın dörddə birini təşkil edir və şirkət belə bir dalğalanma hiss etməyə bilər və ya ölçmə səhvindən qaynaqlana bilər. Bu ədalətsizdir və mükafatın təsadüfi hesablanmasına səbəb olur.
- Şirkətdəki bütün göstəricilər düz xətlər olduqda (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) və eyni tolerantlığa malik olduqda bu cür cədvəllərdən istifadə etmək nisbətən rahatdır. Məsələn, bizim nümunəmizdə olduğu kimi planın 20%-i. Bəs bəzi göstəricilər tərsdirsə (büdcəyə qənaət, azaldılmış qırıntılar) və icazə verilən kənarlaşmalar onlar üçün fərqlidirsə? Məsələn, nikah səviyyəsi üçün icazə verilən sapma planın 5%, gəlir üçün - 20%, vaxtı keçmiş debitor borcları üçün isə 50% təşkil edir. Bu halda, hər bir göstərici üçün ayrıca cədvəl hazırlamaq lazımdır. Əgər tolerantlıqlar mövsümə görə dəyişirsə? Məsələn, pik mövsümümüzdə gəlirdə icazə verilən sapma 25%, aşağı mövsümdə isə 50% təşkil edir. Nəticədə, hər bir təqvim dövrü üçün hər bir göstərici üçün ayrıca axtarış cədvəli tərtib etmək lazımdır. mükafatın hesablanmasını çətinləşdirir. Və ya "20% dözümlülük ilə sadə birbaşa göstərici" sxeminə uyğun olmayan KPI siyahısından hər şeyi atmalısınız. Amma sonra maaş sistemi yenidən düzləşəcək və işçinin əməyinin real nəticələrini əks etdirməyəcək.
- Əlavə hesablama addımı əlavə olunur, bu da mükafatın hesablanması prosedurunu çətinləşdirir. Axı, əvvəlcə göstəricinizi fiziki ifadələrlə (rubl, ədəd, ton, saat və ya hətta %) hesablamalısınız, sonra faktı plana bölmək yolu ilə onun icra dərəcəsini hesablayın və yalnız bundan sonra əldə edin. nəticədə alınan plan-faktı dəyərlər cədvəli ilə əvəz etməklə düzəldilmiş icra dərəcəsi. Dərhal fiziki baxımdan dəyərlər cədvəlindən istifadə vəziyyətləri var. Məsələn, reqlamentin 2 pozuntusu - 0% bonus, bir pozuntu - 50%, sıfır - 100%. Ancaq dəyişən planlar və dözümlülükləri olan göstəricilər üçün belə bir sxem uyğun deyil.
3. Standart ilə formula
Əslində, həll olduqca sadədir və çoxdan məlumdur. Göstəricinin icra dərəcəsini hesablamaq üçün faktı təkcə planla deyil, həm də göstəricinin kritik dəyəri ilə əlaqələndirən düsturdan istifadə etmək mümkündür və lazımdır. Bu belə görünür:Düsturun mənası ondan ibarətdir ki, fakt və kritik qiymət arasındakı fərq paylayıcıda nəzərə alınır, çünki Yalnız artıqlığı ödəməlisiniz. Bundan əlavə, bu fərq icazə verilən sapma ilə əlaqələndirilir. Yəni plana bərabər olan fakt 100 faiz götürülür. Təbiidir. Fakt kritik dəyərlə müqayisə edilərsə, tamamlanma dərəcəsi 0% -ə bərabər olacaq - belə bir nəticə üçün mükafat ödəməyə ehtiyac yoxdur. Aralıq dəyərlər xətti və davamlı olaraq hesablanır. Sxematik olaraq hesablama məntiqi şəkildə göstərilmişdir:
Düsturun yuxarıda təsvir edilmiş KPI-ni hesablamaq üçün standart və klassik üsullarla müqayisəsi aşağıdakı şəkildə göstərilmişdir:
Düsturun standartla istifadəsi nəticəsində bütün əsas vəzifələr həll olunur:
- Dözümlülüklərdən yuxarı/aşağı faktiki KPI üçün ödəniş etmirsiniz.
- Mükafat tolerantlıq daxilində KPI faktında hər hansı dəyişikliyə mümkün qədər həssas olur.
- Düstur tamamilə universaldır və istənilən növ göstəricilər üçün uyğundur - birbaşa, əks və hətta dəhliz göstəriciləri üçün, hər dövr üçün hər KPI üçün tələb olunan tolerantlığı təyin edə bilərsiniz, düstura əhəmiyyət vermir.
Maraqlıdır ki, KPI avtomatlaşdırma vasitələrinin əksəriyyəti bu düsturla tanış deyil (və KPI-ni idarə etmək üçün avtomatlaşdırma faydalıdır, bu barədə əvvəllər yazdıq). Əlbəttə ki, belə bir düstur HighPer-də "sabitdir", çünki biz onsuz mümkün olmadığını başa düşərək onu inkişaf etdirdik. KPI-Drive olan A. Lityagin var
göstəricinin əldə olunma dərəcəsini təyin etmək üçün universal mexanizm, burada standartla bir düstur qura bilərsiniz, ancaq KPI standartı planın% -i ilə aydan aya dəyişməzsə. Əgər dözümlülük "sıçrayırsa", istədiyiniz parametr artıq həyata keçirilməyəcək. Qalanları sadəcə olaraq axmaqcasına faktı plana bölür və ya dəyərlər cədvəlini təklif edirlər. Təsəvvür edin, bir neçə yüz və ya hətta milyon rubl üçün həyatınızı asanlaşdıracaq bir proqram alırsınız və bu, hətta göstərici baxımından icazə verilən sapma daxil etməyə imkan vermir - proqramda müvafiq sahə təmin edilmir. Bu, anlayışın dərəcəsini açıq şəkildə göstərir KPI metodologiyası müvafiq proqram məhsullarının tərtibatçıları.
Ədalət naminə əlavə edə bilərik ki, nəzəri olaraq KPI yerinə yetirmə dərəcəsini hesablamaq üçün başqa yollar da var:
- Qeyri-xətti (parabolik), icra dərəcəsinin funksiyası güc tənliyi ilə verildikdə.
- Proqressiv / reqressiv, tamamlanma funksiyasının dərəcəsi faktiki dəyərin düşdüyü intervaldan asılı olaraq yamacını dəyişdirdikdə.
- Rəqabətli, ən yaxşı / ən pis işçilər bonus aldıqda / almadıqda.
[Povarich B.G. Əmək motivasiyası: idarəetmə aspekti. Novosibirsk, 2008, s. 90-92].
Ancaq praktikada biz belə ödəniş sxemlərini görməmişik - onlar çox mürəkkəbdir.
İşçiləri həvəsləndirməkdə uğurlar!
KPI əsaslı motivasiya sistemi işin səmərəliliyini artırmaq üçün unikal və rahat seçimdir. Əgər şirkətiniz əsas göstəriciləri (satış həcmi, müştərilərin sayı) artırmağa və ya heç olmasa saxlamağa, habelə işçilərin səhvlərini minimuma endirməyə çalışırsa, işçilərin işin yerinə yetirilməsinə rəsmi yanaşmasını aradan qaldırmaq üçün hər şey edilməlidir. vəzifələr. Bunu etmək üçün işçiləri həvəsləndirmək üçün belə bir vasitə tapmaq lazımdır ki, işin səmərəliliyi birbaşa əmək haqqının miqdarı ilə əlaqəli olsun.
Əsas fəaliyyət göstəricilərinin (KPI) hazırlanması çətin, lakin tamamilə dəyərli bir işdir və şirkətin məqsədlərinə çatmasına səbəb olacaqdır. Təbii ki, bu, yalnız hesablama düzgün aparıldıqda baş verəcək. Şirkətin inkişafına həqiqətən təsir edəcək göstəricilərə diqqət yetirmək və əlavə resursları boş yerə sərf etməmək vacibdir.
Motivasiya kifayət qədər sadə bir anlayışdır. Obrazlı desək, bu, insanı bu və ya digər istiqamətə çəkən “lokomotiv”dir. Hər birimiz bir stimula müəyyən reaksiya verə bilərik. Qısa müddətli stimulun qəfil olması lazım deyil. Bu, tamamilə hər hansı bir şey ola bilər, əsas odur ki, onun mövcudluğu lazımi şəkildə hərəkət etmək üçün şüurlu bir istəyə səbəb olur. İşçiyə müəyyən davranış növünə görə mükafat təklif etməklə, işəgötürən konkret nəticələr əldə edə biləcək. Motivasiya fərqlidir. Nağd pul universal hesab edilə bilər. Təbii ki, qeyri-pul motivasiyası da var. Ancaq o, yalnız əsas birinə əlavə kimi çıxış edir.
Motivasiya sistemlərinin məqsədləri
Ümumiyyətlə, motivasiyanın konkret nə üçün lazım olduğunu artıq müəyyən etmişik. KPI ilə bir nümunə nəzərdən keçirin. Bu cür motivasiyanın düzgün tərtib edilmiş sistemi imkan verir:
- İşçiləri konkret nəticə (əvvəlcədən müəyyən edilmiş) üçün işləməyə həvəsləndirin.
- Şirkətin vahid bir orqanizm kimi fəaliyyət göstərdiyinə və bütün şöbələrin işi bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyini artıraraq konkret göstəricilər əldə etməyə yönəldildiyinə əmin olun.
- Çalışqan və səmərəli olan işçiləri mükafatlandırın.
- Fəaliyyətin qiymətləndirilməsini şəffaf edin - əgər hər bir işçi öz mükafatının necə hesablandığını bilirsə, bu, onun gələcəyi ilə bağlı narahatlıq səviyyəsini azaldacaq və işçiyə özünü motivasiya etməyə imkan verəcək (mükafat almaq üçün daxili, şüurlu motivasiya, həyat səviyyəsi, lazım olanı əldə etmək və s.).
Nəticədə, düzgün motivasiya sistemini inkişaf etdirməyə bir az vaxt sərf etməklə, qısa müddətdə əla nəticələr əldə edə bilərsiniz.
Motivasiya sisteminin inkişaf mərhələləri
Motivasiyanın inkişafının 4 mərhələsini şərti olaraq ayırmaq olar. Bu proses o qədər də sadə deyil və tərtibatçıdan böyük intellektual səylər və şirkətdəki mövcud vəziyyətin səlahiyyətli təhlilini tələb edir.
1-ci mərhələ. Mövcud vəziyyətin təhlili.
Bildiyiniz kimi, müəyyən bir nəticə əldə etmək üçün biz dəqiq nəyə can atdığımızı müəyyənləşdirməlisiniz. Yalnız bu halda “xoşbəxt gələcək”i proqnozlaşdırmaq məntiqlidir. Beləliklə, ilk mərhələdə mövcud vəziyyəti təhlil etmək lazımdır: bazardakı vəziyyət, şirkətin mövqeyi, mənfəəti, satış həcmi və fəaliyyətinin müvəffəqiyyətinə və səmərəliliyinə təsir edəcək digər göstəricilər. Təhlildən sonra yaxın məqsədləri müəyyən etmək lazımdır. Onları konkret terminlərlə ifadə etmək məqsədəuyğundur. Yalnız bu halda hansı göstəricilərin böyüməsi və hansı səviyyədə olması lazım olduğunu müəyyən edə biləcəksiniz.
2-ci mərhələ. Hesablamalar.
İkinci mərhələdə, gələn ildə işçi heyətinə sərf etməyi planlaşdırdığınız bütün maliyyələri nəzərə almaq lazımdır (növbəti altı ay üçün hesablamalar apara bilərsiniz). Bu xərclərə gözlənilən bütün ödənişlər daxildir: əmək haqqı, xəstəlik məzuniyyəti, məzuniyyət haqqı, həmçinin hər bir işçinin səmərəliliyini (funksiyalarını yerinə yetirmək qabiliyyətini) təmin etmək üçün şirkətin büdcəsindən tutulacaq vəsait. Gələcəkdə motivasiya sistemini düzgün qurmaq üçün işçi heyətini effektiv və köməkçiyə bölmək lazımdır. Şirkətin mənfəətinin asılı olduğu işçi heyətini effektiv adlandırırıq; yardımçı heyət - şirkətin fəaliyyətinə təsir edən, lakin mənfəətlə birbaşa əlaqəsi olmayan insanlar. İkinci bölmə etmək də vacibdir: idarə heyəti və tabeliyində olanlar.
3-cü mərhələ. Motivasiya sisteminin inkişafı və onun həyata keçirilməsi.
Motivasiya sistemi təşkilatın strukturunda müəyyən bir filialın məqsədlərinə uyğun olaraq hər bir şöbə/bölmə üçün hazırlanır. Sınaq motivasiya sistemini hazırladıqdan sonra o, rəsmi şəkildə tətbiq edilməli və işçilərə çatdırılmalıdır. Dəyişikliklər edilməlidir əmək müqavilələri və əlavə müqavilələr. Anlamaq lazımdır ki, vaxtında modernləşdirmə sistemi istənilən böhranı aradan qaldırmağa kömək edəcək. Bu, şirkəti iflasdan xilas edəcək və ona nəzərdə tutulan məqsədə çatmağa imkan verəcək. Hər şey peşəkarlıqdan və şirkətin hazırda dəyişikliklərə ehtiyac duyduğunu anlamaqdan asılıdır.
4-cü mərhələ. İş təhlili.
Bu mərhələ bəlkə də ən vaciblərindən biridir, çünki sistemin nə qədər səmərəli işlədiyini təhlil etməyə imkan verir. Bu, yalnız qısamüddətli deyil, həm də təşkilatın uzunmüddətli fəaliyyət göstəricilərinə nəzarət etməyə, işçilərin həvəsini və şəxsi effektivliyini artırmağa (nisbətən desək, işçilərin peşəkarlığı və bu şirkətə sədaqəti artmalıdır), idarə etməyə imkan verməlidir. büdcəni səmərəli şəkildə idarə etmək və ödənişlərin hesablanmasına əlavə vaxt sərf etməmək.
Performans göstəricilərinin üç səviyyəsi
Performans göstəriciləri hansılardır? KPI-ləri inkişaf etdirərkən nəyə etibar edə bilərsiniz? Hər bir şirkətin və ya filialın malik olduğu obyektiv göstəricilərdən başlayaq. Bunlara aşağıdakılar daxildir: istehsalın həcmi, satışın həcmi, rentabellik və istehsalın və ya şirkətin fəaliyyəti ilə əlaqədar formalaşan xalis mənfəət.
Bir qayda olaraq, motivasiya sistemində bu göstəricilərdən istifadə edərək, real məlumatların müəyyən bir müddət üçün planlaşdırılanlarla müqayisəsi aparılır. hesabat dövrü(bir qayda olaraq, bir ay, bəzi hallarda - dörddə bir). Bu cür göstəricilər şirkətdəki işlərin gedişatına təsir edən inzibati və idarəetmə işçilərinin motivasiya sistemində istifadə olunur. Bu səviyyəni birinci (yüksək) adlandırmaq olar. Rəhbərliyi maraqlandıran bu göstəricilərdir və bütün şirkətin işinin nəticəsidir. Ancaq təkcə işçilərin fəaliyyətinə nəzarət edənləri deyil, həm də konkret köməkçi əməliyyatlarda iştirak edən və bilavasitə istehsalatda işləyən kadrların özlərini stimullaşdırmaq lazımdır.
Performans göstəricilərinin ikinci səviyyəsini nəzərdən keçirin. Bunlar, ilk növbədə, istehsalın ümumi həcminin son nəticədə asılı olduğu istehsalın səmərəliliyinin göstəriciləridir. Burada biz xüsusi emalatxanaların, laboratoriyaların və texniki xidmətlərin işinə baxırıq. KPI istehsalın həcmini, işin vaxtını və keyfiyyətini qiymətləndirir. İkinci motivasiya səviyyəsi istehsal olunan məhsulların satışına cavabdeh olan şöbələrə də aiddir: anbar şöbəsi, marketinq şöbəsi, satış şöbəsi. Bu zaman satış həcmi təxmin ediləcək və debitor borcları nəzərə alınacaqdır. Ümumiyyətlə, yardımçı şöbələrin işi olmasaydı, bu iki səviyyə məhdudlaşdırıla bilərdi, onsuz şirkətin bütün sisteminin fəaliyyəti qeyri-mümkündür.
Göstəricilərin üçüncü səviyyəsi şirkətin fəaliyyətini təmin etməyə kömək edən şöbələrə münasibətdə qiymətləndirilir: mühasibat və hüquq şöbələri, sistem inzibatçılarının işi, kadr xidmətləri, mühafizə şöbəsi və ofis. Motivasiya işçilərdən tam olaraq nə tələb olunduğundan asılıdır. Bir qayda olaraq, bu zaman onlar vəzifə və tapşırıqların keyfiyyətli və vaxtında yerinə yetirilməsini nəzərə alırlar.
Hesablama düsturu
Bildiyiniz kimi, əmək haqqı = əmək haqqının sabit hissəsi + mükafat hissəsi.
Bonus hissəsi (KPI) = KPI1 + KPI2 + KPI3.
Bu düstur şərtlidir. Üç (və ya digər nömrə) göstəricinin hər birinin çəkisi onun əhəmiyyətinə bərabərdir. Bu göstəricilər arasında istənilən əlaqəni təyin edə bilərsiniz. Nümunə olaraq xidmət sənayesini götürək.
Tutaq ki, siz onlayn mağaza sahibisiniz və xüsusən də işçilər üçün motivasiya sistemi hazırlayırsız əlaqə mərkəzi müştərilərə telefonla məsləhət verən və sifariş verməyə kömək edən. Onların əmək haqqının qeyri-sabit hissəsinə hansı göstəricilər daxil edilə bilər? Hansı nəticəyə getdiyimizdən asılıdır.
Məsələn, bütün mövcud müştəriləri saxlamaq sizin üçün ən vacibdir və yenilərini tapmaq arzuolunandır. Əgər konservasiya prioritetdirsə, o zaman keyfiyyətli xidmətə diqqət yetirmək lazımdır məlumat xidməti müştərilər. O nədən ibarətdir? Çağrı mərkəzi operatoru üçün bunlar: sifariş verərkən səhvlərin olmaması + müştərilərlə nəzakətli ünsiyyət + mövcud məhsul üzrə düzgün məsləhət (onun dəyəri, xüsusiyyətləri, promosyonları). Buna görə də, bütün bu göstəricilər operatorun KPI-nin komponentlərinə çevrilə bilər. Dördüncü göstərici məhsulun yeni müştəriyə satılması ola bilər (nə qədər yeni müştərilər, mükafat da o qədər yüksəkdir).
Mükafata daha çox nə təsir edəcək? Siz qərar verin. Məsələn, siz müştərinin nəzakətsiz ünsiyyətlə bağlı qanuni şikayətini bütün digər göstəriciləri ləğv edə bilərsiniz. Beləliklə, məhsulu yeni müştərilərə satan, onun xüsusiyyətlərini düzgün izah edən, düzgün sifariş verən, lakin müştəriyə qarşı kobud davranan, buna görə mənfi rəy alan (və nəticədə bu müştəri itirildi) operator itirə bilər. bütün bonus və ya onun bir hissəsi. Bu halda, düzgün balansı tapmaq və hər bir bölmə üçün əsas vektor seçmək lazımdır. Bir çox variant ola bilər. Əsas odur ki, onları vaxtında düzəldin və düzəldin.
Salam! Bu yazıda KPI sistemi haqqında danışacağıq.
Bu gün öyrənəcəksiniz:
- KPI nədir.
- Bu göstəricini necə hesablamaq olar.
- Bir müəssisədə KPI sistemini necə tətbiq etmək olar.
- Bu sistemin müsbət və mənfi cəhətləri haqqında.
Sadə sözlərlə KPI nədir
KPI - bu, müəyyən bir müəssisənin effektivliyini müəyyən edən bir əmsaldır: nə qədər yaxşı işləyir, məqsədlərinə çatırmı.
Bu abbreviaturanın dekodlanması aşağıdakı kimidir - Əsas Performans Göstəriciləri, adətən rus dilinə "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur.
Hərfi tərcümə edilərsə, "açar" sözü "açar", "vacib", "göstəricilər" - "göstəricilər", "göstəricilər" deməkdir, lakin "performans" sözü ilə tərcümədə çətinliklər var, çünki onu şərh etmək çətindir. burada birmənalı olaraq. Bu sözün ən düzgün tərcüməsini verən, onu iki terminə ayıran bir standart var: səmərəlilik və effektivlik. Səmərəlilik, xərclənən vəsaitlərin və əldə edilən nəticələrin necə əlaqəli olduğunu və performans - şirkətin planlaşdırılan nəticəyə nə dərəcədə nail olduğunu göstərir.
Buna görə KPI-ni “əsas fəaliyyət göstəricisi” kimi tərcümə etmək daha düzgündür. Danışan sadə sözlərlə, belə demək olar ki, dummies üçün, bu sistemin səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu anlamağa kömək etdiyini görə bilərsiniz. Səmərəlilik müəyyən edilmiş müddət ərzində yerinə yetirilən bütün hərəkətləri, habelə müəssisənin hər bir fərdi işçidən aldığı faydaları əhatə edir.
KPI göstəriciləri aşağıdakılardır:
- Performans KPI-ləri- sərf edilmiş pul və vaxt resurslarının əldə edilmiş nəticə ilə nisbətini göstərir;
- Xərc KPI- nə qədər resursun cəlb olunduğunu göstərir;
- KPI nəticəsi- tapşırıqların icrası zamanı əldə edilən nəticəni təsvir edir.
Bu sistemin tətbiqi asan olmadığı üçün KPI-yə keçərkən əvəzolunmaz köməkçi ola biləcək müəyyən qaydalara və prinsiplərə əməl etməlisiniz:
- 10/80/10 qaydası. Orada bildirilir ki, şirkət 10 əsas fəaliyyət göstəricisi, 80 fəaliyyət göstəricisi və 10 fəaliyyət göstəricisi müəyyən etməlidir. Daha çox KPI göstəricilərindən istifadə etmək tövsiyə edilmir, çünki bu, menecerləri lazımsız lazımsız işlə həddən artıq yükləməklə doludur və menecerlər, əlbəttə ki, performansa az təsir edən göstəricilərə cavab verməməyin səbəblərini tapmaqda iştirak edəcəklər.
- Koordinasiya istehsal göstəriciləri və strateji plan. Göstəricilər istehsal fəaliyyəti mövcud Kritik Müvəffəqiyyət Faktorları (CSF) ilə əlaqələndirilmədikcə heç bir mənası yoxdur. balanslaşdırılmış sistem göstəricilər (BSC) və .
- İdarəetmə qabiliyyəti və idarəolunma qabiliyyəti.Şirkətin öz göstəricisinə cavabdeh olan hər bir bölməsi onu idarə etmək üçün resurslarla təmin edilməlidir. Nəticəyə nəzarət edilməlidir.
- Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın təkmilləşdirilməsi proseslərini inteqrasiya edin.İşçiləri tələb olunan konkret hərəkətlərə sövq edəcək göstəricilərin və hesabatların qiymətləndirilməsi prosedurunu tətbiq etmək lazımdır. Bu məqsədlə hesabat yığıncaqları keçirilməli, həll olunan məsələyə baxılmalıdır.
- Tərəfdaşlıq. Məhsuldarlığı uğurla artırmaq üçün bütün cəlb edilmiş işçilər arasında tərəfdaşlıq qurmağa dəyər. Buna görə də həyata keçirilməsi üsulu yeni sistem birlikdə inkişaf etdirmək lazımdır. Bu, hər kəsə innovasiyanın üstünlüklərinin nədən ibarət olduğunu anlamağa, eləcə də dəyişikliklərin zəruriliyinə əmin olmağa imkan verəcək.
- Səylərin əsas istiqamətlərə yönəldilməsi. Məhsuldarlığı artırmaq üçün mütəxəssislərin səlahiyyətlərini genişləndirmək lazımdır: kömək edin, öz KPI-lərini inkişaf etdirməyi təklif edin, təlim keçin.
KPI necə hesablanır
1-ci bənd. KPI-ni hesablamaq üçün bir mütəxəssisin qiymətləndirilməsi üçün meyarlar olacaq üç-beş performans göstəricisini seçməlisiniz. Məsələn, İnternet marketoloqu üçün bunlar aşağıdakı kimi ola bilər:
- Mütəxəssisin cəlb etdiyi sayta gələnlərin sayı.
- Daha əvvəl şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin nə qədər alış-veriş etdiyini göstərən rəqəm.
- Məhsul və ya xidmət satın alındıqdan sonra sosial şəbəkələrdə və ya təşkilatın saytında təqdirəlayiq tövsiyələrin, müştəri cavablarının sayı.
- yeni müştərilər - 0,5;
- ikinci sifariş verən alıcılar - 0,25;
- müsbət tövsiyələr - 0,25.
Nöqtə 3. İndi son altı ayda bütün seçilmiş göstəricilər üçün məlumatları təhlil etməli və bir plan tərtib etməlisiniz:
| KPI | İlkin dəyər (orta aylıqgöstəricilər) | Planlaşdırılmış dəyər |
| Yeni müştərilərin artması | 160 | 20% artım və ya 192 yeni müştəri |
| Təkrar müştərilərin faizi | 30 | 20% artım və ya 36 təkrar alış |
| Müsbət rəy, tövsiyə yazan müştərilərin payı | 35 | 20% artım və ya 42 rəy |
Maddə 4. Növbəti addım Excell-də KPI göstəricilərini hesablamaqdır. KPI hesablama düsturundan istifadə etmək lazımdır: KPI indeksi = KPI Çəki * Fakt / Məqsəd.
| Əsas göstəricilər (KPI çəkisi) | Hədəf | Fakt | KPI indeksi |
| KPI 1 (0,5) | 20% | 22% | 0,550 |
| KPI 2 (0,25) | 20% | 17% | 0,212 |
| KPI 3 (0,25) | 20% | 30% | 0,375 |
| Performans nisbəti | 1,137 | ||
| 113,70% | |||
Burada məqsəd işçinin plana uyğun olaraq nail olmalı olduğu göstəricidir və fakt onun reallıqda nə işlətdiyidir. Yekun göstərici 113,70% təşkil edir, bu yaxşı nəticədir, lakin cədvələ daha ətraflı nəzər salsaq, marketoloqun nəzərdə tutulan standartlara tam əməl etmədiyini görə bilərik.
Maddə 5. Əmək haqqını hesablayırıq. Biz marketoloqun ümumi qazancının 800 ABŞ dolları, bunun sabit hissəsi (əmək haqqı) 560 dollar, dəyişən (bonus) isə 240 dollar olduğunu əsas götürəcəyik. 100% indeks üçün işçinin əmək haqqı və tam mükafat almaq hüququ var, lakin plan artıqlaması ilə yerinə yetirildiyinə görə marketoloq bonus hissəsinin 13,7%, yəni $ məbləğində əlavə bonuslar alacaq. 32.88. Nəticədə, işçinin maaşı 560 dollar + 240 dollar + 32,88 dollar = 832,88 dollar olacaq.
Ancaq işçi planı yerinə yetirmədikdə və onun performans göstəricisi 99% -dən aşağı olduqda, bonusun ölçüsü mütənasib olaraq azalır.
Bu cür hesablamaların və cədvəlin tərtib edilməsinin köməyi ilə İnternet marketoloqunun üzləşdiyi problem və çətinlikləri görə bilərsiniz.
Zəif performans planın səhv tərtib edilməsi və ya sadiqlik strategiyasının özünün düzgün olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Problem sahəsinə nəzarət etmək lazımdır və zaman keçdikcə işlər yaxşılaşmırsa, vəziyyətdən düzgün çıxış yolu performans göstəricilərini dəyişdirməkdir.
Bu yanaşma sayəsində KPI-nin işləmə prinsipi haqqında anlayış formalaşır. Məqsədlərə diqqət yetirərək, hesablama yeni dəyərlərlə tamamlana bilər. Bu, cəzalar sistemi, həll edilmiş və həll edilməmiş problemlərin sayı və daha çox ola bilər. Məsələn, plana uyğun iş 70%-dən az görülsə, işçi ümumiyyətlə mükafat almayacaq.
Tamamlanmış planın faizinə görə maaşları hesablamaq üçün alternativ bir yol da var:
| KPI indeksi | Premium əmsalı |
| 70%-dən aşağı | 0 |
| 70 — 80% | 0,6 |
| 80 — 89% | 0,7 |
| 90 — 95% | 0,8 |
| 96 — 98% | 0,9 |
| 99 — 101% | 1 |
| 102 — 105% | 1,3 |
| 106 — 109% | 1,4 |
| 110%-dən çox | 1,5 |
Təcrübədə KPI
KPI-performans göstəricisi birbaşa satışla məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Satış meneceri üçün bəzi nümunələri nəzərdən keçirin. Təsdiqlənmiş əsas göstəriciləri qəbul edərək, o, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görəcək: müəyyən bir gəlir əldə etmək üçün hansı malların satılmalı olduğu ona aydın olacaq.
Peşəsinə yeni başlayan sığorta məsləhətçisi üçün optimal performans göstəricisi 1/10 olacaq: bir sığorta polisini satmaq üçün 10 potensial alıcı ilə görüşmək lazımdır.
Bir nəticə KPI də var, məsələn, "yeni müştərilərin sayı n-dən az deyil", "satış həcmi n-dən az deyil" və s. Bu göstəricilər şəxsidir və onların sayı daha az olduqda daha yaxşıdır. 5 və ən əsası, onlar asanlıqla ölçülə bilən və aydın şəkildə ifadə edilməlidir.
İşçiləri həvəsləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərləri KPI-ni tabeçiliyində olanların işini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə edirlər.
Bu sistem fəaliyyətdəki boşluqları və onların hansı mərhələdə yarandığını aydın görməyə imkan verir. Məsələn, müdir menecerin müştəri bazasını, işçinin nə qədər zəng və görüşlər etdiyini izləyir. Bu göstəricilər kifayət qədər həcmdə yerinə yetirilirsə, lakin satışlar azdırsa, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin müəyyən bilik, bacarıq və ya bacarıqları yoxdur. Şəxsi keyfiyyətlər uğurlu iş üçün.
KPI və müəssisənin planlaşdırılması
KPI göstəriciləri planlaşdırma və monitorinq fəaliyyətlərində istifadə edilə bilər. İş görüldükdən sonra ölçün faktiki rəqəmlər, və, əgər onlar planlaşdırılanlardan ciddi şəkildə yayınsalar, içində deyil daha yaxşı tərəf, sonra gələcək fəaliyyətlərin təhlili və tənzimlənməsi həyata keçirilir. Bütün göstəricilər real proses tərəfindən "diqtə edildiyi" və müstəqil olaraq icad edilmədiyi üçün belə planlaşdırma təşkilatın zəruri məqsədlərinə nail olmağa kömək edəcəkdir.
KPI-lərə nail olmaq üçün işçiləri necə motivasiya etmək olar
KPI sisteminin istifadəsi sayəsində əmək haqqının ödənilməsi zamanı planlı və faktiki göstəricilər müəyyən edilir.Bu, menecerə işçini necə və nəyə görə həvəsləndirməyi aydın başa düşməyə imkan verir. Eyni zamanda, işçi öz işinin müsbət və mənfi tərəflərini də aydın görür və hansı hərəkətlərin ona mükafat gətirə biləcəyini və hansı cəzanın veriləcəyini bilir.
Məsələn, sığorta məsləhətçisi planlaşdırdığından daha çox sığorta polisi satdı və müştəri bazasını çoxlu yeni müştərilərlə genişləndirdi. Belə ki, o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirib və maaşından əlavə, mükafat şəklində də mükafat alacaq. Digər tərəfdən, əgər eyni menecer nəzərdə tutulduğundan qat-qat az siyasət satıbsa, o, bonusu tamamilə itirə və "çılpaq" maaş ala bilər, çünki onun şəxsi göstəriciləri aşağı olacaq.
Bununla belə, işçiləri təkcə pulla deyil, həvəsləndirə bilərsiniz.
Mərhələləri qarşılamaq üçün mükafatlandırıla bilərsiniz maraqlı təlimlər, şirkət tərəfindən ödənilən, planlaşdırılmamış istirahət günləri, hədiyyələr və işçini puldan pis ruhlandıracaq digər "köklər". Amma bu zaman işçinin maaşı həmişə sabit olur və KPI sisteminə görə işçinin istədiyi bonuslarla mübadilə edə biləcəyi ballar hesablanır.
İşçilər üçün KPI yaratmaq üçün bütün işçilər üçün ümumi məqsədə və güclü motivasiyaya diqqət yetirməlisiniz. Maraqlanan mütəxəssislərdən ibarət komandada işləmək, məsələn, saat mexanizmi kimi, şirkətin bütün məqsədlərinə qısa zamanda çatmasına səbəb ola bilər.
KPI nə vaxt lazım deyil?
Fəaliyyətinə yeni başlayan gənc şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək məqsədəuyğun deyil. Burada idarəetmə sistemi hələ formalaşmayıb və uğurlu inkişaf iş ilə idarə olunur CEO. Çox vaxt o, maliyyə və kadrlar üzrə mütəxəssislərin funksiyalarını da yerinə yetirir.
Həmçinin, şirkətin digər şöbələrinə mənfi təsir göstərə bilən şöbələrdə KPI tətbiq etməməlisiniz. Məsələn, nümayəndələri onların qarşısında duran problemləri həll etməli olan İT xidməti (ofis avadanlıqlarının təmiri) mümkün qədər tez. Axı belə olur ki, işçilərin birinin kompüteri sıradan çıxıb, iş dayanıb və bütün şöbə bu işçinin işindən asılıdır.
İT mütəxəssisinin maaşı KPI sisteminə görə hesablanırsa, o, dərhal işə getməyəcək. Əvvəlcə zərərin aradan qaldırılması üçün müraciət etməlisiniz. Bu ərizə İT şöbəsinin baş mütəxəssisi tərəfindən təsdiqlənməlidir, bundan sonra tapşırıq icra üçün növbəyə qoyulur və baxılmasını gözləyir.
Nəticədə, yerinə yetirilməsi 5 dəqiqə çəkən tapşırığın yerinə yetirilməsi xeyli uzun çəkir və bu müddət ərzində bir kompüterin xarab olduğu bütün şöbənin işi heç yerindən tərpənmir.
Buna görə KPI sistemini ağıllı şəkildə tətbiq etmək faydalıdır, əks halda çox zərər verə bilər.
KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlər
Ən çox yayılmış səhv, yalnız statistika üçün KPI-lərin təqdim edilməsidir.
Nəhayət, belə çıxır ki, bir bölmənin göstəricilərinin digər bölmənin göstəriciləri ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.
Məsələn, bir müəssisənin təchizat xidməti xərcləri azaltmaq üçün lazım idi. Buna görə də, işçilər xammalı endirimlə almaq üçün onları böyük həcmdə alır, həm də qüsurlu mal alırdılar. Bu, anbarların həddən artıq dolmasına, maliyyənin xammalda donmasına gətirib çıxardı ki, bu da bütün üstünlükləri əngəllədi.
Bu arada, istehsalat şöbəsinin prioritet göstəricisi - yük əmsalı var idi istehsal avadanlığı. Vaxtdan səmərəli istifadə etmək üçün işçilər dəzgahların dəyişdirilməsi zamanı qiymətli dəqiqələrə qənaət etmək üçün müəyyən məhsullar istehsal etdilər. Amma bu, istər-istəməz kommersiya departamenti tərəfindən satış planının həyata keçirilməsinə təsir etdi, çünki lazımi çeşid yox idi və müəyyən bir müddətdə müştəri yalnız bir növ məhsul ala bilərdi.
Nəticədə elə bir vəziyyət yaranıb ki, hamı yorğanı öz üzərinə çəkir, heç kim məqsədə çatmır. Nəticə sıfıra endirildi və bütün işlər nəticəsiz qaldı.
Başqa bir ümumi səhv, yalnız nəticə olan maddi göstəricilərə diqqət yetirməkdir: satış, gəlir və s. Bununla belə, yalnız əsas göstəricilər maliyyə deyil, proaktiv xarakter daşıdıqda, məqsədlərə daha effektiv şəkildə nail olmaq mümkündür.
Məsələn, eyni nəticəli KPI-yə nail olmaq üçün satış meneceri neçə zəng etməli, neçə görüş keçirməli, neçə müqavilə bağlamalıdır? Məhz belə qeyri-maliyyə amilləri əsasında işçilərin motivasiya sistemi qurulmalı, şöbə müdirləri bilavasitə maliyyə amillərini rəhbər tutmalıdırlar.
Həm də bu və ya digər göstərici üçün məsul şəxslərin göstərilmədiyi vəziyyət ciddi bir səhv olacaqdır. Məsələn, həvəsləndirmə qaydası, planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə mükafat ödənişlərini və ya rəhbər tərəfindən azaldılmasını nəzərdə tutmur. Bu halda rəis tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıya bilməz, çünki onun onlara təsir etmək imkanı yoxdur.
KPI sisteminin tətbiqinin müsbət və mənfi tərəfləri
KPI sistemində işləmək bir çox üstünlüklərə malikdir:
- Müəyyən edilib ki, belə sistemə malik şirkətlərdə işçilər 20-30% daha səmərəli işləyirlər.
- Mütəxəssislər hansı vəzifələrin prioritet olduğunu və onları necə yerinə yetirəcəyini aydın başa düşəcəklər.
- Düzgün tətbiq edilmiş göstəricilər sistemi ilə şirkətin fəaliyyətinə nəzarət çox asanlaşdırılır, buna görə problemlər artıq yaranma mərhələsində aşkar edilir və zərər verməyə vaxt tapmadan həll olunur.
- Hesablayarkən əmək haqqıədalət prinsipi tətbiq olunur: əzmlə işləyən daha çox alır. Bu, təşkilata dəyərli kadrları saxlamağa imkan verir.
- Əmək haqqı fondu xərclərin əsas mənbəyinə deyil, işçilərin həvəsləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.
KPI sistemi və mənfi cəhətləri var. Əvvəla, dezavantaj, həyata keçirilməsinə çox vaxt və səy sərf edilməsidir, çünki bütün göstəricilər ətraflı şəkildə işlənməlidir. Çox güman ki, işçilərin yenidən hazırlanması, onlara iş şəraitinin dəyişməsi və yeni vəzifələr barədə məlumatların izah edilməsi lazım gələcək.
Bununla belə, əsas çatışmazlıq sonda effektivliyin həmişə düzgün qiymətləndirilməməsidir. Sistemin inkişafı mərhələsində qipiai-nin qiymətləndiriləcəyi meyarlar qüsursuz şəkildə tərtib edilərsə, bunun qarşısını almaq olar.
KPI-lər hər bir işçinin işini qiymətləndirən əsas fəaliyyət göstəriciləridir. Onlar həmçinin bütün şirkətin işini, müəyyən bir müddət ərzində əldə olunan nailiyyətləri təhlil etməyə kömək edir və keyfiyyətli iş üçün əla motivatordur. Əsas odur ki, bir işçinin şirkətdəki fəaliyyətinin bütün nüanslarını nəzərə alaraq, müəyyən bir vəzifə üçün KPI sisteminin düzgün inkişafı.
Universal fəaliyyət göstəriciləri bütün vəzifələrə tətbiq edilə bilməz, çünki sadəcə gözləntiləri qarşılaya bilmirlər. Deyək ki, mühasib üçün KPI etmək demək olar ki, mümkün deyil. KPI əsasında motivasiya sisteminin hazırlanması həm KPI-nin hazırlanmasını, həm də nəticənin təhlilini özündə birləşdirən analitik işdir.
Aşağıdakıları nəzərə almaq vacibdir:
- Performans göstəriciləri az olmalıdır, əks halda hesablamalar qarışıq olacaq və nəticədə qiymətləndirmənin məqsədinə nail olunmayacaq.
- Hər bir KPI son məqsədə uyğun olmalıdır.
- Quraşdırılıb KPI göstəriciləriəldə edilə bilən və işçinin (vəzifənin) təsir dairəsinə və məsuliyyətinə aydın şəkildə uyğun olmasına təminat verilməlidir.
- İşçilərin motivasiyasını yalnız əsas fəaliyyət göstəriciləri əsasında təyin etmək mümkündür və lazımdır, o zaman işçi ondan nə gözlənildiyini başa düşəcək və aydın məqsədə doğru irəliləyəcək.
Hansı göstəricilər var
Çox vaxt şirkətlərdə və müəssisələrdə KPI göstəriciləri əməliyyat və nəticə ilə gecikənlər kimi təsnif edilir.
Uzunmüddətli göstəricilər müəyyən müddətdən sonra nəticəni göstərir, öz növbəsində əməliyyat (aparıcı) göstəricilər işin səmərəliliyini çox tez qiymətləndirməyə imkan verir.
Biznes proseslərində müxtəlif göstəricilər:
- Nəticə performans göstəriciləri müəyyən bir dövr üçün mənfəət, gəlir və satışların KPI-ləridir.
- Xərc KPI-ləri - maliyyə və vaxt xərclərini nəzərə alaraq nailiyyəti qiymətləndirməyə kömək edir.
- Fəaliyyət göstəriciləri işçinin fəaliyyətinin düzgünlüyünü, onun tutduğu vəzifənin nizamnaməsinə və alqoritmlərinə uyğun iş sistemini əks etdirir.
- Effektivlik KPI-ləri müxtəlif variantlarda nəticənin onun dəyərinə nisbətinin səviyyəsini göstərir.
- Məhsuldarlığın səmərəliliyi nisbəti sərf olunan vaxtla müəyyən nisbətdə əldə edilən nəticənin anlaşılmasını təmin edir.
KPI hesablayarkən dərhal seçilmiş mövqe üçün məqsəd və prioritetləri formalaşdırmalısınız. Hər bir halda, onlar şirkətin fəaliyyət sahəsindən asılı olaraq ayrıca hesablanır. Qiymətləndirmə üsulları və nəticələrin səlahiyyətli qiymətləndirilməsi üçün xüsusi hesablama düsturu bundan asılıdır.
KPI göstəricilərini hesablayırıq
KPI göstəricilərini inkişaf etdirmək şəklini başa düşmək üçün hərəkətlərin alqoritmini göstərən bir nümunə verəcəyik.
KPI göstəricilərinin inkişaf mərhələləri:
- Komandanın formalaşdırılması, işçi qrupun üzvlərinin seçilməsi və hər bir vəzifə üzrə araşdırmaların aparılması.
- Fəaliyyət metodologiyasının tərtib edilməsi. Təhlil əsasında vəzifələr üzrə fəaliyyət göstəriciləri sisteminin modelləri yaradılır, əsasnamələr müəyyən edilir, göstəricilər hazırlanır və sınaqdan keçirilir.
- KPI sisteminin tətbiqi: müəyyən edilmiş performans göstəriciləri inteqrasiya olunur proqram təminatı, işçilərə isə imza altında şərtlər və tələblər barədə məlumat verilir.
- İnkişafın son mərhələsi: KPI-nin yerinə yetirilməsinə nəzarət, test dövründə göstəriciləri tənzimləmək.
Təcrübədə KPI-lərin hazırlanmasının 2 üsulu ən çox istifadə olunur: proses və funksional üsullar.
Proses yanaşması müəssisənin daxili biznes proseslərinə əsaslanan fəaliyyət göstəricilərinə əsaslanır.
Funksional yanaşma istehsal strukturuna və ya təşkilatın idarə edilməsinə əsaslanır. funksional məsuliyyətlər vəzifələr, şöbələr, filiallar.
Cədvəldə performans göstəricilərini inkişaf etdirmək üçün iki metodun hesablanması nümunəsini veririk.
| proses üsulu | funksional üsul |
| Biznes prosesinin məqsədi (satış) | |
| Yeni müştərilərin meydana çıxma dinamikası (konkret nömrə) | Mənfəət Mənfəətlilik Şirkətdə aktivlərin artması |
| Biznes prosesinin məqsədi (performans) | |
| Əvvəlki dövrə nisbətən pul ehtiyatlarının dövriyyəsinin artım dinamikası | Sadiq müştərilərin sayı Pul ifadəsində dövr üçün satış həcmi |
| Müştəri Məmnuniyyəti üçün Biznes Prosesi Məqsədi | |
| Məhsulun qaytarılmasının sayını minimuma endirmək Sifarişin vaxtının azaldılması (sifariş və alışa gətirmə) |
Yeni müştərilərin sayı Bir müştəriyə xidmət etmək üçün azaldılmış vaxt |
| HR iş prosesinin məqsədi | |
| Yeni menecerlərin sürətli seçimi | Müəyyən bir dövr üçün qapalı və açıq vakansiyaların faizi |
Misal üçün
Bir işçi üçün KPI-nin hesablanması nümunəsi bir göstərici indeksinin olduğu satış menecerinin cədvəlində verilmişdir.
https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z
Bu nümunədən və KPI indeksindən görə bilərik ki, bu satış meneceri planı 6% üstələyib və buna uyğun olaraq motivasiyasında razılaşdırılmış mükafatı almaq hüququ var.
Bir mövqenin KPI-ni hesablamaq üçün bir neçə performans göstəricisindən istifadə edə və düsturdan istifadə edərək motivasiyanı hesablaya bilərsiniz:
Əmək haqqı + K1 + K2 + K3. Burada K1, K2, K3 KPI göstəriciləridir (menecerin maaşı + satışların sabit %-i + dövr (ay) üçün cəlb edilmiş müştərilərin sayının %-i + keyfiyyətli müştəri xidməti üçün razılaşdırılmış bonus).
Belə ki sadə şəkildə istənilən KPI göstəricilərini formulaya daxil edə bilərsiniz, nəticədə hesablana bilər.
Nəhayət
Bir işçinin işinin effektivliyini hesablamaq üçün vəzifənin qiymətləndirilməsinə və məqsədlərinə diqqətlə yanaşmaq lazımdır və bunun üçün müəyyən bir təşkilatda işçinin fəaliyyət səviyyəsini və təsir dairəsini təhlil etmək lazımdır. KPI göstəricilərini təyin edərək, işçinin maaşından asılı olacaq bir motivasiya sistemi təyin etmək mümkündür.
KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) - "əsas fəaliyyət göstəriciləri", lakin daha çox "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur. KPI, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün heyətin nə qədər effektiv işlədiyini təhlil edə biləcəyiniz vasitələrdən biridir.
KPI göstəriciləri tez-tez daha böyük şirkətlər tərəfindən istifadə olunur (sahibi, direktoru, satıcısı və yükləyicisi eyni şəxs olduğu yerlərdə deyil), əksinə şirkətin çox sayda işçisi və filialı olduqda. “Kipiai”nin istifadəsi şirkətin bütün bölmələrinin səmərəliliyinə nəzarəti xeyli asanlaşdırır. Əsas fəaliyyət göstəricilərinə malik olmaqla, biz prosesi idarə etmək və ona dəyişikliklər etmək imkanı əldə edirik. İşçilər üçün məqsədlər qoyun və onlara nail olmaq üçün motivasiya edin.
Əsas performans göstəricilərinin nümunəsinə baxaq. Siz böyük bir mağazanın sahibisiniz məişət texnikası və heyətinizdə 12 satış meneceri var. Hər bir menecerin bir ay ərzində fəaliyyəti aşağıdakı meyarlara əsasən qiymətləndirilə bilər:
- menecerin əlaqə saxladığı müştərilərin neçə faizi alış-veriş etdi;
- müştərilərin orta çeki;
- satış planının yerinə yetirilməsi (məsələn, bir ay üçün minimum bar 350.000 rubl təşkil edir və menecerin maaşı planı nə qədər aşdığından asılı olacaq);
Məsələn, müəyyən bir modelin qarışdırıcılarını satmaq lazımdırsa, hər bir menecer üçün minimum 5 ədəd plan təyin edə bilərsiniz, əgər daha çoxsa, satıcı hər bir "əlavə" vahiddən dəyərinin 3% -ni alır. Beləliklə, müəyyən bir məhsulu satmaq və menecerləri bunun üçün həvəsləndirmək məqsədinə nail olunur. Təcrübə göstərir ki, bir işçi üçün KPI meyarlarının optimal sayı 5 ilə 8 arasındadır.
2. KPI-nin növləri və prinsipləri
Əsas fəaliyyət göstəricilərinin növləri:
- Nəticənin KPI - nəticənin kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri;
- Cost KPI - resurs xərclərinin məbləği;
- Fəaliyyət KPI - icra prosesinin müəyyən edilmiş alqoritmə uyğunluğu;
- Performans KPI-ləri əldə edilmiş nəticənin nisbətini və onu əldə etmək üçün sərf olunan vaxtı xarakterizə edən əldə edilmiş göstəricilərdir;
- Səmərəlilik KPI (performans göstəriciləri) əldə edilmiş nəticənin resursların dəyərinə nisbətini xarakterizə edən əldə edilmiş göstəricilərdir.
Əsas fəaliyyət göstəricilərini hazırlayarkən riayət edilməli olan prinsiplər var. Fəaliyyət göstəricilərinin ölçülməsi dəyəri göstəricidən istifadənin idarəetmə faydasından çox olmamalıdır. Axı, menecerin zənglərinin sayını və müddətini hesablayacaq bir adamı işə götürməyəcəksiniz, nəticə xərcləri doğrultmayacaq. Daha dəqiq nəticə və müqayisənin mümkünlüyü üçün göstəricilər ölçülə bilən və mümkün qədər sadə olmalı, dezinformasiyaya yol verməmək üçün hər bir vahid tərəfindən eyni şəkildə başa düşülməlidir. Və ən əsası, KPI-lərin zəruri olmasıdır, əgər onların ölçülməsinin nəticələrinə əsasən heç bir şey etməsək, bu halda onlar mənasızdır.
3. KPI-lərin müsbət və mənfi cəhətləri
KPI-nin əsas üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:
- ədalətlilik, şəffaflıq və nəticələrin müqayisəliliyi (rəhbərlik və işçi heyəti kimin işlədiyini və nə qədər qazandığını görür);
- işçinin işini geridə qalan göstəriciyə görə tənzimləmək;
- müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün heyətin cəlb edilməsi;
- vəzifələrin icrasına keyfiyyətə nəzarət.
KPI sisteminin bütün müsbət cəhətlərinə baxmayaraq, o, universal deyil. Kadrların işindəki bütün göstəriciləri kəmiyyətlə ölçmək mümkün deyil və buna görə də hər bir müəssisənin səmərəliliyi qiymətləndirmək üçün öz yolları var və onları tapmaq çox vaxt, əmək və maliyyə tələb edəcəkdir.
4. KPI necə hesablanır. Misal
KPI-ni hesablamaq üçün vahid bir düstur yoxdur, çünki hər bir şirkətin öz xüsusiyyətləri və buna görə də öz "kipiai" var. Kotelok onlayn mağazasında onun KPI-ni nəzərə alaraq satış menecerinin əmək haqqının hesablanmasına bir nümunə götürək. Məzənnə 7000 rubl təşkil edir. +2% endirim şəxsi satış(800.000 * 0.02 \u003d 16.000 rubl) + yeni müştərilərin sayına görə planı yerinə yetirmək üçün bonus (2.000 rubl) + müəssisə planını yerinə yetirmək üçün bonus (məsələn, plan 100% yerinə yetirilib - 5.000 rubl, 70% - 3 500 rubl) bizim vəziyyətimizdə 80% - 4000 rubl. Ümumilikdə ayın sonunda menecer 29 000 rubl maaş alacaq. Bu qiymətləndirmə sistemi menecerləri mövcud müştərilərə satış etməyə və yeni müştəriləri cəlb etməyə həvəsləndirir.
5. Satışda KPI nədir
Satış sahəsində əsas əsas göstəricilər Satış menecerinin və satış şöbəsinin effektivliyi aşağıdakılardır:
1. Satış həcmi. Menecerə müəyyən müddət (ay, rüb, il) üçün plan müəyyən edilir. Məsələn, mart ayında menecer 1.300.000 rubl üçün satış etməlidir.
2. Satışların sayı. Alış-veriş edən müştərilərin sayı (qəbzlərin sayı).
3. Trafik. Məhsulunuz haqqında öyrənən müştərilərin sayı - potensial alıcılar. Əlbəttə ki, trafiki cəlb etmək marketoloqların vəzifəsidir, lakin satıcının özü də müştərilərin axınına təsir göstərə bilər, məsələn, ağızdan ağıza.
4. Orta yoxlama. Meneceri əlavə məhsullar satmağa həvəsləndirmək üçün təqdim olunur. Məsələn, soba üçün istiliyədavamlı bir şüşə boşqab və ya çörək qabı alın.
KPI sistemini özünüz inkişaf etdirə bilərsiniz, lakin bu, çox səy tələb edəcək və birdən çox it yeyəcək. Əksəriyyət böyük şirkətlər Yenə də onlar Kipiai sisteminin tikintisini bu sahədə böyük təcrübəsi olan peşəkarlara həvalə etməyə üstünlük verirlər. Şirkətinizdə KPI-lərin tətbiqi ilə bağlı köməyə ehtiyacınız varsa, zəhmət olmasa bizimlə əlaqə saxlayın, biz kömək etməkdən məmnun olarıq!