Deloitte Transition Laboratory-nin məqaləsi təşkilat mədəniyyətində dəyişikliklərin mexanizminə həsr olunub. Məqalədə ətraflı şəkildə addım-addım dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün konkret tədbirlər ardıcıllığı təklif edilir və bu çətin prosesdə baş direktor, mülkiyyətçi və/yaxud səhmdarların yeri və rolu xüsusilə vurğulanır.
Mədəniyyət aysberq kimidir. Bunun çox hissəsi, sualtı hissəsi, çox vaxt nəsillər boyu formalaşan və bəzən korporativ təşəbbüslərin Titanikində dəlik yarada bilən ortaq inanc və fərziyyələri əhatə edir.
Buna görə də təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi prioritet vəzifələrdən biri ola bilər.
Mən tez-tez keçid laboratoriyalarına baş çəkən rəhbərlərdən şirkətin böyüməsinə üstünlük verən məhdudiyyətlər haqqında soruşuram. Təəccüblüdür ki, bu məhdudiyyət adətən şirkət üçün kənar bir şey deyil; Həqiqətən də, rəhbərlər çox vaxt dominant məhdudiyyət kimi şirkət mədəniyyətini qeyd edirlər. Müvəffəqiyyətli olmaq üçün yeni təyin olunmuş liderlər tez diaqnoz qoymalı və ya əllərində olanlarla işləməli, ya da inkişaf etmək istəyirlərsə, mədəni dəyişiklik üçün yetişdirməyə başlamalıdırlar. təşkilati iş. Bununla belə, mən inanıram ki, bir çox yüksək səviyyəli liderlər performansı yaxşılaşdırmaq üçün mədəni dəyişikliyi sistematik şəkildə diaqnostika etmək, ifadə etmək və kataliz etmək üçün yaxşı təchiz olunmayıblar.
Bu essedə mən liderlərin üstünlük təşkil edən mədəniyyətə diaqnoz qoymağın yollarını və lazım gələrsə, mədəni dəyişikliyi həyata keçirmək üçün yüksək vəzifəli şəxslər vasitəsilə işləyə biləcəyi yolları təsvir edəcəyəm.
Harvard Business Review jurnalının aprel buraxılışının üz qabığında “Siz mədəniyyətinizi düzəldə bilməzsiniz. Sadəcə öz işinə diqqət et, qalanı da ardınca gedəcək”, mən bununla razı deyiləm. Dəyişiklik mədəniyyəti və istiqaməti haqqında sistematik bir anlayışın olmaması uğurlu liderliyi sarsıda bilər və korporativ səmərəlilik.
Mədəniyyətin Dekonstruksiyası: İnanclar, Davranışlar və Nəticələr
Bir çox liderlər mədəniyyəti ifadə etməkdə və onunla məşğul olmaqda çətinlik çəkirlər. Həqiqətən, 7000-dən çox təşkilat və HR liderləri arasında aparılan sorğuya əsaslanan Deloitte Qlobal HR Trendləri 2016 hesabatı, respondentlərin 82%-ninmədəniyyətə “potensial rəqabət üstünlüyü” kimi baxır, yalnız 28%-i “öz mədəniyyətlərini yaxşı başa düşdüklərinə” inanır, 19%-i isə təşkilatlarının “doğru” mədəniyyətə malik olduğuna inanır. Təəccüblü deyil. Mədəniyyəti bir aysberq və ya riflə müqayisə etmək olar, əksəriyyəti su altındadır və korporativ təşəbbüslərin Titanikində bir deşik yarada bilər. Suyun üstündə görünə bilən mədəniyyətin bir hissəsi yeni təyin olunmuş liderləri bəzən təəccübləndirə, bəzən də məyus edə bilən sporadik davranışlar və nəticələrdir.
Mədəniyyətdəki aysberqin batmış və “səssiz” hissəsi bir çox nəsillər boyu formalaşan “təşkilatdakı ortaq inanclar və fərziyyələr”dir və əslində, davranış üçün əsl stimullar bunlardır. Qısacası, bizim tez-tez bir problem olaraq gördüyümüz və yaşadığımız şey mədəniyyəti müəyyən edən və müşahidə etdiyimiz davranış və nəticələri idarə edən dəyərlər, inanclar və fərziyyələrdən daha çox mədəniyyətin artefaktları və nəticələridir.
Beləliklə, mədəniyyətin dəyişdirilməsi inanclar səviyyəsində dəyişikliklər tələb edir və bu, çox vaxt biznes proseslərini dəyişdirməkdən daha çətindir. informasiya sistemləri. Məsələləri çətinləşdirmək üçün çox vaxt müxtəlif qruplar daxilində ortaq şirkət mədəniyyəti və subkulturalar mövcuddur. Bəzən bir-biri ilə ziddiyyət təşkil edə bilər.
Liderlər şirkət daxilində mədəniyyət dəyişikliyinə səbəb ola bilsələr də, CEO-lar ümumiyyətlə yalnız mədəniyyət dəyişikliyi səylərini dəstəkləyə bilərlər. baş direktora ya da onlar yalnız öz xüsusi subkulturaları daxilində inanc dəyişikliyinə təsir göstərmək qabiliyyəti ilə məhdudlaşırlar.
Beləliklə, əksər CEO-ların funksional sahələrindən kənarda dəyişmək üçün məhdud səlahiyyətləri var. Bununla belə, hər bir yüksək səviyyəli rəhbər disfunksional mədəni xüsusiyyətlərin diaqnozunu qoymağı və onlara əsaslanaraq, bütün səviyyələrdə liderlərə mədəni dəyişikliyi stimullaşdırmağa kömək edəcək inancları formalaşdırmağı bacarmalıdır.
Klassik mədəniyyət dəyişikliyi modeli üç mərhələyə əsaslanır: kritik hadisələr vasitəsilə təşkilatdakı inancların “dondurulması”; Rol modelləşdirmə və yeni davranış və inanclar yaratmaq yolu ilə "dəyişiklik"; və yeni mədəniyyəti düzəltmək üçün təşkilatın "dondurulması" (bax Levine-Schein Modelləri). Təcrübəli laboratoriya təcrübəmizə əsaslanaraq, mən bu addımları əksər rəhbər işçilərin istifadə edə biləcəyi bir sıra praktik addımlara uyğunlaşdırdım:
- Diaqnoz qoymaq, təşkilatın mədəniyyətini adlandırmaq və təsdiq etmək;
- Mədəni hekayənin yenidən qurulması;
- Mədəniyyət dəyişikliyi ilə bağlı rol modeli və ünsiyyət;
- Gücləndirin yeni sistem inanclar;
Bu dörd addımın hər biri aşağıda müzakirə olunur:
1.Mədəniyyəti diaqnoz edin, adlandırın və təsdiqləyin.
İlk addım, mövcud mədəniyyəti müəyyən edən inancları diaqnoz etmək və müəyyən etməkdir. Bunun üçün şirkət rəhbərlərindən müşahidə etdikləri təşkilati nəticələri və bunda nəyi bəyənib-bəyənmədiklərini düşünüb müəyyən etmələrini xahiş etmək faydalıdır. Sonra onlar düşündükləri hansı inancların bu nəticələrə gətirib çıxardığını, sonra isə bu nəticələrə gətirib çıxaran davranışı stimullaşdıran inancları fərz etməlidirlər. Aşağıdakı cədvəldə arzuolunmaz davranış nəticələrinin iki illüstrativ nümunəsini nəzərdən keçirin. Arzuolunmaz nəticələrə və bu cür nəticələri stimullaşdıran davranışlar haqqında fərziyyələrə daha dərindən nəzər salmaqla, onların altında yatan inanclar haqqında fikir əldə etmək olar.
| nəticələr | Davranış | İnanclar |
| Şöbələr arasında ERP (müəssisə resurslarının idarə edilməsi sistemi) və maliyyə sisteminin mürəkkəb qarşılıqlı əlaqəsi xərclərin artmasına səbəb olur və məlumat mübadiləsinə imkan vermir. | Yaratma səylərinə açıq və ya passiv-aqressiv müqavimət ümumi xidmətlər; hər bir təşkilat bölməsinin özünəməxsusluğu var öz yolun Biznes; | “Biz xüsusi və fərqliyik” və heç bir ümumi biznes modeli ehtiyaclarımızı ödəyə bilməz |
| Bazarla bağlı təşəbbüslərin icrasında gecikmələr; təşəbbüslərə görə məsuliyyətin olmaması | Təkliflərin sonsuz nəzərdən keçirilməsi, çoxsaylı imzaların toplanması, risklərin qiymətləndirilməsində qərarsızlıq | “Hər şeyi tamamilə düzgün etməliyik” |
Mədəniyyəti formalaşdıran inanclar haqqında fərziyyələr formalaşdırıldıqdan sonra onların sınaqdan keçirilməsi lazımdır. Bu, mövcud inancların boşluqda yaranmadığını və indi faydalı olmasa belə, çox vaxt yaxşı məqsədlərə xidmət etdiyini qəbul etməklə başlayır. Yuxarıdakı misalda muxtariyyət yüksək qiymətləndirilmişdir, çünki şirkətin bazarda uğuru mövcud konseptual çərçivəni pozan və yeni bir şey yaradan mühəndislər və dizaynerlər tərəfindən yaradılan sıçrayış məhsullarına əsaslanırdı. Digər tərəfdən, muxtariyyət maliyyə sistemləri müxtəlif iş vahidlərində muxtariyyət məqsədə xidmət etmir ki, bu da inkişafda əhəmiyyətli idi innovativ məhsullar. Artıq şirkətiniz üçün faydalı olmayan bir inanc fərziyyə etdiyiniz zaman, həmyaşıdlarınızla müzakirə zamanı onu dominant inanc kimi sınamağa və onların xidmət etdikləri mənşəyi və əsas məqsədləri anlamağa çalışın.
Mədəniyyətlər uzun müddət saxlanıla bilər. İnancların mənşəyi liderlərin müxtəlif nəsilləri vasitəsilə ötürülə bilər. Məsələn, bu yaxınlarda keçirilən mədəniyyət dəyişikliyi laboratoriyası müzakirəsində CEO-nun son on ildə necə əməkdaşlıq və əməkdaşlıq etməyə çalışdığına dair hekayəsi məni heyrətə gətirdi, halbuki dominant şirkət mədəniyyəti məlumat mübadiləsinin olmaması, maksimum nümayəndə heyəti ilə xarakterizə olunur. zirvəyə və qərarların qəbuluna sahiblik.əsas liderlər. Biz bunu kəşf etdikdə məlum oldu ki, on il əvvəl əvvəlki baş direktor çox direktiv idi, iğtişaşlar törədirdi və menecerləri ictimaiyyət qarşısında aşağılaya bilirdi. Beləliklə, bir çox liderlər fikirlərini tam şəkildə bölüşməkdə özlərini təhlükəsiz hiss etmədilər və şəxsi riskləri minimuma endirmək üçün kritik əhəmiyyətli seçimləri yuxarılara həvalə etdilər. CEO-nun daha xeyirxah bir CEO-ya dəyişməsinə baxmayaraq, əvvəlki CEO-nun yaratdığı mədəniyyət 10 ildən artıqdır ki, hökm sürür. Zamanla mədəniyyət və inanc sisteminin bu davamlılığı bəzən diaqnoz qoymağı, adlandırmağı və dəyişdirməyi çətinləşdirir.
2. Mövcud hekayələrin yenidən qurulması.
Mədəniyyət dəyişikliyinə aparan ikinci addım inancları dəyişdirmək üçün istifadə olunacaq hekayələri yenidən tərtib etməkdir. Mövcud inancları yenidən nəzərdən keçirməyə başlamaq üçün geniş yayılmış inancın mənasını, eləcə də müxtəlif digər kontekstlərdə belə bir inancın tələlərini və uyğunsuzluqlarını göstərən hekayə yaratmaq vacibdir. Bu dəyişikliklərdən keçən yüksək texnologiyalı bir şirkətin timsalında, bu, ümumi ilə tərəfdaşlıq üçün vacib idi maliyyə direktorları və həm muxtariyyətin gücünü, həm də məhsulun inkişafında “xüsusi və fərqli olmağın” gücünü tanıdıqları, həm də biznesin digər sahələrində bu inancın məhdudiyyətləri və ümumilikdə bizneslərə tətbiq etdiyi xərclər haqqında danışdıqları yeni ardıcıl hekayə yaratmaq , əgər bizdə standartlaşdırılmış maliyyə və digər sistemlər yoxdursa.
Bəzən ikinci misalda olduğu kimi arzu olunan inancları, davranışları və nəticələri toplamağı faydalı hesab edirəm. Prioritet nəticələr aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir.
Hekayələr yalnız yeni mənası təsdiqləmək üçün deyil, həm də arzu olunan məqsədlərə gətirib çıxarmayan köhnə mənasını ləğv etmək üçün diqqətlə hazırlanmalıdır (və səslənməlidir).
3. Mədəni dəyişikliklərin rol modeli və əlaqəsi.
Xüsusi rəvayətlər mövcud inancları arzuolunan nəticələri təmin edən məqsədyönlü inanclarla əvəz edə bilsə də, bu cür yeni inancları dəstəkləyən davranışları ifadə etmək və nümayiş etdirmək tələb olunur.
Yeni inancların həyata keçirilməsi yeni rolların modelləşdirilməsini tələb edir - yeni inanclardan istifadə edərək işlərin necə ediləcəyini göstərmək və bu yeni inancları dəstəkləyən və məqsədyönlü nəticələr verən yollarla davrananları mükafatlandırmaq. İlk addım təkcə nəticələr səviyyəsində deyil, həm də inanclar səviyyəsində qiymətləndirilənləri çatdırmaqdır. Bu, çox güman ki, həyata keçirmək istədiyiniz təşkilati mədəniyyət dəyişikliyi ətrafında kommunikasiya strategiyasının yaradılmasını və həyata keçirilməsini tələb edəcək. Bundan əlavə, bir lider olaraq, siz almaq istədiyiniz mədəniyyətə uyğun davranmalı və hərəkət etməlisiniz. İşçiləriniz davranışlarınızı təşkilatı irəli aparacaq dəyər və inancların əsas siqnalı kimi izləyirlər. Beləliklə, siz, məsələn, mükəmməllik və innovasiya axtarışını dəstəkləyə və öz təcrübələrində əvvəlki vəzifələrdə ləyaqəti olmayan orta səviyyəli insanları rəhbər vəzifələrə təyin edə bilməzsiniz.
Mədəniyyətlər çox uzun müddət saxlanıla bildiyinə görə, rəvayətlərin yaradılması və yeni rolların modelləşdirilməsi ümumi qəbul tələb olunduğu zaman uçurum nöqtəsində yaxşı nəticə verməyə bilər. yeni mədəniyyət. Bunun əvəzinə, yeni dəyərləri paylaşan və təşkilatda mədəniyyət dəyişikliyini sürətləndirməyə kömək etmək istədiyinizi başa düşən yeni liderləri və işçiləri işə götürməli ola bilərsiniz.
4. İstədiyiniz inancları, davranışları və nəticələri gücləndirin və ifadə edin.
Davamlı əsasda yeni davranışlar və inanclar toplusu yaratmaq üçün təşviqlər və performansın idarə edilməsi siyasətlərini nəzərdən keçirmək və onları yaratmaq istədiyiniz mədəniyyətə uyğunlaşdırmaq vacibdir. Məsələn, fərdi biznes vahidlərini hədəfləmək istəyirsinizsə çarpaz satış, əməkdaşlıq və əməkdaşlıq, lakin liderləri yalnız həmin xüsusi biznes bölmələrinin performansına görə mükafatlandırmaqla, çətin ki, əməkdaşlığı və çarpaz satışı stimullaşdırasınız. İşçilər təzminatlarını idarə edən ölçülərə diqqət yetirdikləri üçün bu, təzminat və performans göstəricilərini təşviq etdiyiniz mədəniyyətə uyğunlaşdırmaq üçün çox vacibdir.
Dəyişikliyin və mədəniyyətin güclənməsinin hər mərhələsində inanclar və gözlənilən davranışlar haqqında ünsiyyət qurmaq vacibdir. İstənilən inancları açıq şəkildə ifadə etmək və gücləndirmək yaxşıdır. Bəzi şirkətlər mədəni manifest yaradır. Arzu olunan inancların aydın ifadəsinin ən sevimli nümunələrindən biridir Stiv Cobsşirkətin əməkdaşlarına "Fərqli Düşün" giriş sözündə. Yeni Reklam kampaniyasışirkətin tarixinin kritik məqamında Apple-ın əsas dəyərlərini və inanclarını gücləndirərək, həm daxili, həm də xarici məqsədə xidmət etdi. Bu gün elektron və video mediadan istifadə kütləvi informasiya vasitələri həmçinin tənqidi kommunikasiyalar və hekayələr üçün əsas auditoriyaların əhatəsini daha da gücləndirə və genişləndirə bilər.
Mədəni Dəyişikliyin Katalizatoru: Baş direktor və yüksək səviyyəli rəhbərlər (sahibi və səhmdarları)
CEO və C-suitenin qalan hissəsi mədəniyyət dəyişikliyinin katalizatorunda əsaslı şəkildə fərqli rollara malikdir. CEO-lar hekayələrin sahibləri olmalı və şirkət miqyasında təşkilati mədəniyyət dəyişikliyinin çempionu və sponsorları olmalıdırlar. Eyni zamanda, qalan liderlərin hərəkətlərinin məhdud xarakteri onların məsuliyyət sahələrində dəyişikliklər etmək və dəyişikliklərin həyata keçirilməsində CEO-ya dəstək olmaqdır. Keçid laboratoriyalarımızda tez-tez mənə elə gəlir ki, mədəniyyət çox vaxt korporativ fəaliyyətə təsir edən narahatedici bir məsələ kimi müəyyən edilir və bununla belə həm mədəniyyətin tərifi, həm də həmin mədəniyyətin arzu olunan mənaları yoxdur və sistemli yanaşmalar dəyişmək. Çox vaxt komandanın rəhbərliyi arasında sistemli müzakirə belə aparılmır. Nəticələrin, davranışların və inancların təhlili mədəniyyətin əsas elementləri haqqında fərziyyələr yaratmaq üçün bir yol ola bilər. Bu gün şirkətlər işçiləri araşdırmaq üçün müxtəlif yanaşmalardan istifadə etmək, müştərilərin rəylərindəki dil xüsusiyyətlərini və digər İnternet mənbə məlumatlarını sınaqdan keçirmək və təsdiqləmək üçün təhlildən kənara çıxa bilər. korporativ mədəniyyətəsas maraqlı tərəflərin nöqteyi-nəzərindən.
Baş direktor mədəniyyət dəyişikliyi səylərində əsas liderlik roluna malik olsa da, mən inanıram ki, bütün digər yüksək səviyyəli liderlər bu məqalədə qeyd olunan dəyişiklik addımlarında mühüm rol oynamalıdırlar və oynaya bilərlər. Onlar artıq şirkətə fayda verməyən inancları ifadə etmək və tərsinə çevirmək üçün birlikdə işləyə bilərlər. Onlar mövcud inancların əhatə dairəsini dəyişdirməklə daha yüksək performans nəticələrinə gətirib çıxaracaq möhkəm povestlər yaratmaq üçün birlikdə işləyə bilərlər. Onlar yeni rol modelləri yaratmaq, yeni inanc və davranış və ünsiyyət nümunələrini tərcümə etmək üçün işləyə və iş yerində bu davranış və ünsiyyət dəyişikliklərini yenidən gücləndirə bilərlər.
Bu məqalə mədəniyyət dəyişikliklərinə diqqət yetirir, lakin bütün mədəni bəzəklər pis deyil. Həqiqətən də, tədqiqat və inkişaf kontekstində cədvəldəki nümunədən “biz xüsusiyik” inamı kimi bir çox inanclar (R&D- Tədqiqat və İnkişaf) və məhsulun inkişafı bu mədəniyyəti rəqabət üstünlüyü mənbəyinə çevirən innovativ və fərqli məhsulların yaradılması üçün həyati əhəmiyyət kəsb etmişdir. Buna görə də olması vacibdir aydın görünüş onu dəyişdirəcək bir şey axtarmaqdan əvvəl onu rəqabət üstünlüyü mənbəyinə çevirmək üçün mövcud mədəniyyətlə necə işləmək haqqında. Buna görə də liderlər kimi sizin üçün üstünlük təşkil edən mədəniyyətə diaqnoz qoymağınız vacibdir. Keçid prioritetləriniz ya sistematik olaraq mövcud mədəniyyətə uyğun olmalı və ondan rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün istifadə etməli, ya da prioritetlərinizi effektiv şəkildə yerinə yetirmək üçün dəyişiklik strategiyaları hazırlamalısınız. Sonuncu halda, xərc və müddətin yeni məhsuldan gözlədiyiniz faydaları keçib-keçməyəcəyini düşünməlisiniz.
Quru qalıq
Keçid dövrləri liderlərin üstünlük təşkil edən mədəniyyətə effektiv diaqnoz qoymalı və sonra mövcud mədəniyyəti cilovlayacaq və ya strategiyaları dəstəkləmək üçün yenisini yaradacaq strategiyalar və ya təşəbbüslər yaratmağa qərar verməli olduqları dövrlərdir. Mədəniyyəti müəyyən etmək və dəyişdirmək çətin bir işdir - çünki mədəniyyətlər illərlə formalaşır və mövcuddur. Geriyə doğru işləməklə - nəticələr və inancları müşahidə etməklə - siz əsas mədəni atributları təxmin edə və sınaqdan keçirə, onların mənasını və mənşəyini başa düşə bilərsiniz. Mədəniyyəti dəyişmək üçün mədəni povestlərin dəyişdirilməsi, rolların dəyişdirilməsi və seçmə işə cəlb edilməsi ilə inancların yenidən qurulması və ölçmə və dəyişiklik induksiyası və məqsədyönlü kommunikasiyalar vasitəsilə mədəniyyətin gücləndirilməsi strategiyaları həyata keçirilə bilər. Keçid zamanı mədəniyyət dəyişikliyində anlaşılmazlıq və iştirakın olmaması Piter Drukerə aid edilən ifadə ilə mükəmməl şəkildə göstərilə bilər: “Mədəniyyət səhər yeməyi üçün strategiya yeyir!”
Bu material (həm mətn, həm də şəkillər) müəllif hüququna malikdir. Tamamilə və ya qismən yalnız materiala aktiv bir keçid ilə hər hansı təkrar nəşrlər.
Biznes liderlərinin və sahiblərinin verdiyi əbədi suallar: daha çox şeyə necə nail olmaq olar aşağı xərclər; insanları daha yaxşı nəticələrə gətirmək üçün necə; onları necə cəlb etmək və həvəsləndirmək; şirkətin performansını necə yaxşılaşdırmaq olar. Mənfəəti artırmaq üçün hər kəsin müraciət etdiyi standart üsul xərcləri azaltmaqdır.
Bununla belə, alternativ və gözlənilməz bir seçim var. Bu, korporativ mədəniyyəti inkişaf etdirməkdir. Hər bir şirkət var, lakin həmişə lazımi diqqət yetirilmir. Amma boş yerə! Korporativ mədəniyyəti təkmilləşdirməklə siz bütövlükdə şirkətin nəticələrini yaxşılaşdıra bilərsiniz!
Cənubi Afrika adaçayı
Steph du Plessis effektiv korporativ mədəniyyətin yaradılması və işçilərin cəlb edilməsi üzrə Cənubi Afrikadan olan beynəlxalq ekspertdir. Bu, şirkətlərə nəticələrin yaxşılaşdırılmasına kömək edir. Stef Qlobal Natiqlər Federasiyasından Certified Speaking Professional Qlobal akkreditasiyasını almış dünyada 31 natiqdən biridir. Yazılmamış Əsas Qaydalar alətindən istifadə edərək şirkət nəticələrini yaxşılaşdırmaq üçün metodologiyanın müəllifidir.
Mədəniyyət və performans arasında əlaqə
Mən 20 ildir ki, dünya üzrə şirkətlərlə işləyirəm, onların korporativ mədəniyyətini təkmilləşdirirəm və bununla da məhsuldarlığı artırıram. Komandam müxtəlif səviyyəli işçilər və müxtəlif şirkətlər arasında korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsinin şirkətin fəaliyyətinə necə təsir etdiyinə dair sorğu keçirdi. Nəticələr xoş təəccüblü idi:
- Yüksək səviyyəli menecerlərin 91%-i mədəniyyətin mümkün qədər təkmilləşdirilməsi halında şirkətin məhsuldarlığının 20% artacağını düşünür;
- Orta səviyyəli menecerlərin 58%-i mədəniyyətin mümkün qədər təkmilləşdirilməsi halında şirkətin fəaliyyətinin 50% və ya daha çox artacağına inanır;
- Ön xətt işçilərinin 25%-i deyir ki, korporativ mədəniyyət yaxşılaşdırılarsa, nəticələr 80% yaxşılaşacaq.
Sorğunun nəticələri korporativ mədəniyyət və şirkət performansı arasında güclü əlaqə olduğunu göstərir. Bəs bu mədəniyyəti necə təkmilləşdirmək olar?
Hansı daha vacibdir: şirkətin dəyərləri, yoxsa işçilərin şəxsi dəyərləri?
Əksər liderlərin anlayışında korporativ mədəniyyətin mahiyyəti şirkətin dəyərlərində ifadə olunur. Ancaq çox vaxt dəyərlər yalnız onları icad edənlərə, üstəlik bir neçə top menecerə - şirkətin vətənpərvərlərinə məlumdur.
Bu yaxınlarda ən yaxşı insanlardan birindən şirkətinin dəyərlərini sadalamağı xahiş etdim. Cavab olaraq telefonu götürdü və hansı dəyərləri bəyan etdiklərini görmək üçün brauzerin axtarış çubuğuna şirkətin veb saytına daxil oldu. Amma məntiqlə şirkətin gündəlik işi bu dəyərlər üzərində qurulmalıdır.
Əksər hallarda dəyərlər sadəcə olaraq afişalarda, broşuralarda və internet saytında yazılır - yalnız heç kim onları xatırlamır. İşçilər şirkətlərində hansı dəyərlərin olduğunu bilirlərsə, onlara gəldikdə gülümsəyərək gözlərini aşağı salırlar. Səbəb isə sadədir: onlar işçilərinizin şəxsi maraqlarından uzaqdır. Çay üzərində körpü İşçilərin maraqları - Şirkət dəyərləri yoxdur, lakin eyni zamanda siz həmkarlarınızı fəaliyyətə çağırırsınız və onları şirkətin dəyərlərinə uyğun olaraq motivasiya edirsiniz - dissonans əldə edirsiniz.
Rəsmi qaydalar VS yazılmamış qaydalar
Bir şirkətdə iki növ qayda var. Birincisi, şirkətin rəsmi sənədlərində yazılmış prosedurlar, prinsiplər və siyasətlərdir, yəni bunlar kağız üzərində olan qaydalardır. İkinci növ qaydalar da var: yazılmamış qaydalar – insanların hər şeyin “burada” necə edildiyini qavrayışı. Bunlar bir şirkətdə necə davranmaq barədə yeni başlayanlar üçün bəzi məsləhətlərdir. Gəlin, hansı qaydaların həqiqətən sizin insanların səmərəliliyinə təsir etdiyini anlamağa çalışaq.
Nə vaxt yeni işçişirkətə gələndə bu vəziyyətə diqqət çəkir: “Burada görüşlərə gecikməyimiz normaldır”. Niyə? Çünki bu yeni gələn ilk görüşə gəlir və təyin olunan vaxtdan gec başlayır. Və bundan sonra adam başa düşür ki, növbəti görüşə tələsməyə ehtiyac yoxdur.
Yeni işçi gələndə iş yeri, onu bir neçə sual maraqlandırır. Məsələn, bir korporativ aldı e-poçt- beləliklə, o, İT departamentinin şirkətdə nə qədər yaxşı işlədiyi qənaətinə gələ bilər. Bundan əlavə, komanda yeni işçinin gəlişindən xəbərdardırmı? Və kadrlar şöbəsinin nə qədər effektiv işlədiyi dərhal aydın olur. Bir də müdirin yanında nə deyirlər, olmayanda nə deyirlər? Bütün bunlar yeni işçiyə şirkətdə necə davranmağı öyrədir.
Bu yeni işçi həm də formal təlim keçəcək, burada onlara şirkətin qaydaları və prosedurları öyrədiləcək. Başqa sözlə, ona şirkətin necə davranmasını istədiyi öyrədiləcək, yazılmamış qaydalar isə komandaya “uyğun” olmaq üçün necə davranacağını göstərəcək.
Şirkətdəki mədəniyyətə təsir edən yazılmamış qaydalardır, amma nədənsə onlar haqqında susurlar.
Yazılmamış qaydaların həyata keçirilməsi üçün 5 addımlı model
Əgər şirkət nəticələrini yaxşılaşdırmaq istəyirsinizsə, şirkət mədəniyyətini dəyişdirməlisiniz və bu, yazılmamış qaydaları dəyişdirməklə edilə bilər. Bunu etmək üçün beş addım atmalısınız.
Addım 1: Dəyərləri vizuallaşdırın
İşçilərə şirkətin gələcək uğurları üçün lazım olan əsas mədəni atributları aydınlaşdırın (və ya şirkətin dəyərlərini bir daha təsdiqləyin). Məsələn, şirkətinizin dəyərlərindən biri şəffaflıqdırsa, bunun hansı əsas mədəni atributları nəzərdə tutduğunu aydınlaşdırın. Məsələn, şirkətdə şəffaflıq:
"Biz burada məlumat paylaşırıq."
"Biz burada həqiqəti deyirik."
"Burada bir şey aydın deyilsə, sual verməkdən qorxmuruq."
Addım 2. Məhsulun vəziyyətini inventarlaşdırın
Qiymətləndirmə Hazırki vəziyyət mövcud şirkət dəyərləri ilə bağlı yazılmamış qaydaları müəyyən edərək mədəniyyət və bu qiymətləndirmə əsasında təkmilləşdirmələr həyata keçirin. Sözdə "Yazılmamış qaydaların inventarını" aparın. Bunu etmək üçün işçilərdən cümlələri davam etdirmələrini xahiş edin:
"Bizdə var, kimsə nəsə edəcəyini söyləyəndə..."
“Kiminsə köməyə ehtiyacı olanda biz buradayıq…”
"Bir şey səhv olanda buradayıq ..."
"Gərginlik olanda buradayıq..."
“Müştəri şikayət edəndə biz buradayıq...”
Addım 3: İşçilərinizə təlim keçin
Necə edə biləcəyinizi öyrənin daha çox insan, xüsusilə idarəçilər, yazılmamış qaydalar anlayışı ilə, çünki insanlar bilmədən mənfi yazılmamış qaydalardan təsirlənə bilirlər. İnsanlara bu konsepsiyanın öyrədilməsi onlara ehtiyac duyduqları davranış haqqında məlumatlı seçimlər etməyə imkan verəcək.
Addım 4: Prosesə başlayın
İnsanları şirkət dəyərlərinə bağlı olan və gələcəyin şirkətini müəyyən edən ruhlandırıcı müsbət yazılmamış qaydalar yaratmağa və onlara üstünlük verməyə təşviq edin.
Müsbət yazılmamış qaydalar yaratmaq üçün sizə lazımdır:
- şirkətin gələcəkdə uzunmüddətli uğurunu təmin etmək;
- şirkəti işləmək üçün əla yerə çevirin.
Müsbət yazılmamış qaydalar yaradarkən, mövcud mədəniyyətiniz, onun nəyi bəyənmədiyinizi düşünün və bunun əksini edin.
Qaydalar elə tərtib edilməlidir ki, onlar istisnasız olaraq bütün işçilər tərəfindən başa düşülsün. Onlar gözəl görünən, lakin hər kəs tərəfindən başa düşülməyən şirkətin rəsmi dəyərləri kimi səslənməməlidir.
Addım 5 Qaydalarınızı həyata keçirin
Yazılmamış qaydaları müəyyən edin və ruhlandırıcı müsbət yazılmamış qaydaları gücləndirmək üçün strategiya həyata keçirin.
Yazılmamış qaydalar anlayışı işçiləri şüursuz şəkildə onlara riayət etməyə öyrədir. Zaman keçdikcə bu, hər bir işçinin şirkətdə mədəniyyətə görə məsuliyyət daşıdığını dərk etməsinə kömək edir.
Material Steph du Plessisin çıxışından sonra KA Group-un Marketinq və Biznesin İnkişafı Meneceri Marina Kulenko tərəfindən hazırlanmışdır.
- Sizcə, bu gün korporativ mədəniyyətin inkişafı vektoru hara doğru gedir?
Korporativ sistem rəsmi və qeyri-rəsmi qaydalar, adətlər, ənənələr və davranış üslubları sistemidir. Korporativ mədəniyyətin daşıyıcıları şirkətin işçiləri, ilk növbədə isə sahiblər və menecerlərdir.
Bu gün, məncə, bütün işəgötürənlər ən çox korporativ mədəniyyətin bütün elementlərinin səmərəliliyin artırılmasına və mənfəətin artırılmasına yönəldilməsində maraqlıdırlar. Məsələn, şirkətin müştəriyə tez və nəzakətlə reaksiya verməsi və onun problemlərini operativ həll etməsi üçün; belə ki, bürokratik sistemlərin mürəkkəbliyini nəzərə alaraq, işçilər prosesləri sadələşdirmək üçün ideyalar təklif edirlər. Axı, bir düşünün: bəzi Qərb araşdırmalarına görə, adi mütəxəssislər vaxtlarının orta hesabla 67%-ni (!) bürokratiyaya, menecerlər 15%-ni, Rusiyada bu faiz daha da çox ola bilər...
- Koreyada fabriklərin emalatxanalarında çaylar axır, tutuquşular uçur, çiçəklər böyüyür... Bütün bunlar kadrlara, motivasiyaya və iş nəticələrinə necə təsir edə bilər?
20-ci əsrin əvvəllərində Hawthorne təcrübəsi geniş şəkildə məlumdur ki, bu da bunu göstərir O Sosial-psixoloji iqlim, işçiyə münasibət işçilərin məhsuldarlığına bir çox texniki aspektlərdən daha çox təsir göstərir. istehsalat prosesi, məsələn, otağın işıqlandırılması.
İş şəraitinin yaxşılaşdırılması işçilərə diqqət və qayğının artması kimi qəbul edilir, buna görə də onların motivasiyasına və iş nəticələrinə müsbət təsir göstərir. Mən sizə bir nümunə verim. ChelPipe Qrupuna dünyanın ən gözəl və eyni zamanda yüksək məhsuldar emalatxanalarından biri - böyük diametrli boruların istehsalı emalatxanası - Vysota 239 daxildir. Emalatxana dəfələrlə sənaye memarlığı sahəsində şah əsər kimi tanınıb. Və görürük ki, emalatxana fəaliyyətə başladığı andan onun hər bir vakansiyasına həmişə müraciət edənlərin növbəsi yaranır.
- Əməkdaşlarımızın hansı mənfi vərdişləri korporativ mədəniyyətin formalaşmasına ən çox mane ola bilər? Əvvəllər sərxoş...
Heç bir şey korporativ mədəniyyətin formalaşmasına mane ola bilməz. Olmaya bilməz, o, həmişə var, hava kimi. Başqa bir sual - hansı korporativ mədəniyyət qəbul edildi? Bu, şirkətin məqsədlərinə kömək edir və ya mane olur? Şirkət sərxoşluğa, işdən çıxmağa sadiqdirsə, bu, işçilərin davranışının formalaşmasına təsir göstərir. Onlar düşünə bilər: "Yaxşı, növbədən əvvəl bir içki içərəm, bəlkə də baha başa gələcək!" Nəticədə - qəzalar, işdən yayınma, iş vaxtının itirilməsi. Əgər şirkət bu məsələyə sərt yanaşarsa, o zaman işəgötürənin formalaşmış münasibəti zəiflik anında işini itirmək riskini düşünüb fərqli qərar verən işçinin davranış seçiminə təsir edəcək. . Məsələn, bizim şirkətdə bu məsələyə barışmaz yanaşma ilə sərxoş vəziyyətdə saxlanılanların sayı il ərzində 17 dəfə azalıb!
Fikrimcə, bu gün ən vacib şey dəyişikliklərə reaksiya sürətidir: bazardakı dəyişikliklər, sistemlər, proseslər, kadrların idarə edilməsi üsulları. Və bu günün ən mənfi vərdişini mühafizəkarlıq, yaxınlıq, dəyişmək istəməmək və dünyanın dəyişdiyini, biz də onunla birlikdə dəyişdiyimizi, ya da yavaş-yavaş öldüyünü etiraf edə bilərəm.
- Əgər səhmdarlar qarşılarına məqsəd qoymurlarsa və korporativ mədəniyyətin inkişafı üçün büdcə ayırmırlarsa, o zaman kadrlar şöbəsi bu prosesi müstəqil şəkildə idarə edə bilərmi?
Səhmdarlar korporativ mədəniyyətin inkişafı üçün böyük bir büdcə ayırsalar da və bununla yalnız kadrlar şöbəsi məşğul olsa belə, bu vəzifəni mənimsəmək olmaz. Bütün xərclər baha başa gələcək; ola bilsin ki, personalın məmnunluğu artsın, o qədər. Korporativ mədəniyyətdə real dəyişiklik olmayacaq.
Korporativ mədəniyyət şirkətin rəhbərləri və menecerləri tərəfindən gündəlik davranışları ilə formalaşır. Sadə bir misal. Şirkət korporativ mədəniyyətini dəyişmək, onu daha innovativ etmək, bazarda davranış strategiyasına yenidən baxmaq, təşəbbüsün və yeni ideyaların alqışlandığını və təşviq edildiyini kollektivə bəyan etmək istəyir, bunu öz dəyərlərində əks etdirir. Və, məsələn, bir orta menecer komandasının iclasını keçirir, orada yeni bir işçi ayağa qalxır və bəzi prosesi təkmilləşdirmə istiqamətində dəyişdirməyi təklif edir. yeni fikir. Buna müdirin cavabını alır: "Öz işinə bax" və ya "Bu, tarixən baş verib" və ya "Sizdən əvvəl bir çox insanlar cəhd etdi - heç nə olmadı!" və s. İşçi davranışını necə dəyişəcək? Çox güman ki, o, heç olmasa, bu müdirə bir daha heç nə təklif etməyəcək. İşçi hansı nəticələr çıxaracaq? "Şirkətdə ikili standartlar var" deyə düşünür, "onların elan etdiyi hər şeyə inanmamalısınız!" Peter Drucker dediyi kimi, "Mədəniyyət səhər yeməyi üçün strategiya yeyir" və budur əsl nümunə bu dəqiq bəyanat.
- Gəlin korporativ mədəniyyətin (zavodun əldə edilməsi) "laqeyd" versiyasını götürək, belə bir korporativ mədəniyyət səmərəli işə imkan verməyən kortəbii olaraq inkişaf etdi. Bu mümkündürmü və onu necə düzəltmək olar?
İlk növbədə rəhbərlərin 80%-ni dəyişmək lazımdır. Köhnə idarəetmə ilə yeni qaydalar, sistemlər aşılamağa çalışmaq tamamilə əbəsdir. Korporativ mədəniyyət insanların şüurundadır və onların şüurunda səmərəsiz iş varsa, o zaman insanı dəyişdirmək onun fikirlərini və davranışını dəyişməyə çalışmaqdan daha asandır. Sadiq və dəyişməyə hazır olan peşəkarları tərk etməlisiniz.
Bundan əlavə, yeni qaydaları aydın şəkildə müəyyən etmək və onların həyata keçirilməsində ardıcıl olmaq vacibdir: təşviq etmək (müxtəlif ictimai yollarla qeyri-maddi motivasiya) yeni baxışa uyğun davranan işçilər, köhnə ənənələrlə fəaliyyətini davam etdirənləri qınayırlar.
Təbii ki, hər şey liderdən və onun formalaşdırmağı bacardığı komandadan asılıdır. Bu günə qədər liderlik problemi bir nömrəlidir, o, dünyanın bütün iş adamlarının beynini məşğul edir. Şirkətin zəif liderlik potensialı korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsinə və şirkətin səmərəliliyinin yüksəldilməsinə ciddi maneədir. Və məncə, bu, Rusiya şirkətləri üçün ciddi vəzifədir - biznesin idarə edilməsinin bütün səviyyələrində liderlik potensialının inkişafı.
- Rəhbərlərin və tabeliyində olanların davranışları arasında nə fərq var? (Kral tabeliyində olanlar üçün verilən qanunları yerinə yetirməməlidir?)
Bu yanaşma uğursuzluğa aparan yoldur. Rəhbər tabeliyində olanlardan iclaslara gecikməməyi tələb edirsə və özü də daim gecikirsə, bununla o, onlara həddindən artıq hörmətsizlik göstərir ki, bu da işçilərin işə cəlb olunmasına mənfi təsir göstərir. Belə bir liderlə hansı ruhlandırıcı liderlik var? Və bu gün heç kimə sirr deyil ki, nişanlılıq şirkətin səmərəliliyinə və gəlirliliyinə necə təsir edir, eləcə də işə cəlb olunmuş işçilər məşğul olmayan həmkarlarından 43% daha məhsuldar və hətta 86% daha yaradıcıdırlar (Universitetin statistik məlumatlarına görə). Kaliforniya Berkli).
Lider davranış nümunəsidir. Onun tabeliyində olanlar da tabeliyində olanlarla eyni şəkildə davranacaqlar. Axı işçilər - onlar uşaq kimidirlər - onlara deyilənlərə qulaq asmır, izləyir və təkrarlayır. Müvafiq olaraq, suallara cavab verməliyik: nəyi kaskad etmək istəyirik? Hansı davranış modelini effektiv hesab edirik?
- PrK-da Rusiyadakı mühacirlər - əvvəllər bir şok keçirdilər. Bu gün?
Tanıdığım şirkətlərdə xaricdən gələnlərin sayı azalıb. Biliklərinizi başqa mədəniyyətdə və çox vaxt aqressiv mühitdə tətbiq etmək çox çətindir, çünki biz Rusiyada çox vaxt inanırıq ki, özümüz hər şeyi bilirik və bizə öyrətməyə ehtiyac yoxdur. Uğurları izah edərək, səmərəlilik və məhsuldarlıq fərqinə diqqət yetirmək istəmirik xarici şirkətlər autsorsing və bahalı avadanlıq.
Qürbətçilərdən danışarkən şok baxımından deyil, fayda baxımından rus biznesi, onda inanıram ki, onlar fayda gətirə bilərlər, lakin yalnız əvvəlki iş yerlərinə çox oxşar şəraitdə: strategiyanın qəbul edildiyi, aydın ağıllı məqsədlərin, qiymətləndirmə meyarlarının qoyulduğu və mütəmadi olaraq rəy bildirildiyi yerlərdə.
- "Personal İdarəetmə" jurnalı, şayiələrin və müxalifətin qarşısını almaq üçün məqsədin - minimum ünsiyyət (yalnız skriptlər) həyata keçirildiyi bir sıra super-uğurlu şirkətlərin (1-2 min işçi) rəhbərləri ilə danışdı. . Bu qaydadan istisnadır, yoxsa tendensiya?
İnsanların ünsiyyət ehtiyacı demək olar ki, içmək, yemək və ya nəfəs almaq ehtiyacımız qədər vacibdir. Heç bir skript insanları xəbərləri müzakirə etməyi və ünsiyyəti dayandırmağa məcbur etməyəcək və daha çox canlı ünsiyyəti əvəz etməyəcək.
ChTPZ qrupunda biz tez-tez işçilərlə görüşlər keçiririk və bizdə şirkətin inkişafı, planları, nailiyyətləri və bazar çətinlikləri haqqında yaxşı təşkil edilmiş kommunikasiya sistemi və kaskadlı məlumat var. Tapşırıq sorğusunun nəticələrinə görə, Top Management amilindən məmnunluq il ərzində 10 bənd artıb - qismən də bu eyni kommunikasiyaların olması ilə əlaqədar.
- Şirkətlər hələ də korporativ mədəniyyət sahəsində hansı səhvlərə yol verirlər?
Ən böyük səhv ikili standartlardır. Dəstəkləməyə hazır olmadığınızı bəyan etməyə ehtiyac yoxdur. Məsələn, bu gün işçi heyətinə demək ki, biz açıqıq və təyinatlarımız şəffafdır, sabah isə peşə və şəxsi səlahiyyətlərə uyğun gəlməyən qohumu təyin etmək. Ödəniş sistemlərinin qeyri-şəffaflığı, mükafat məbləğləri, işdən azad edilmələr, təyinatlar və imtiyazlar, korporativ tətil iştirakçılarının seçilməsi sistemi, ofislərin ölçüləri və avadanlıqları, menecerin davranışı - bütün bunlar işçilərin real iş haqqında qənaətlərinə təsir göstərir. şirkətin dəyərləri və prioritetləri.
- Korporativ mədəniyyətin inkişafı ilə bağlı hansı hadisəni xatırlayırsınız? Şəxsi təcrübə nə və niyə?
ChTPZ qrupunda ilk dəfə nişan sorğusu keçirəndə bəzi menecerlər bizə dedilər: “Bu bizə niyə lazımdır? Biz borular düzəldirik, siz isə heyəti idarə edirsiniz!”
Bir il sonra eyni rəhbərlər müxtəlif situasiyalarda bizə dedilər: “Yox, biz bunu etməyəcəyik, bu, əməkdaşlarımızın işə cəlb olunmasına təsir edəcək! Biz onlarla ünsiyyətdə olmalı, çox şey izah etməli olacağıq”. Və ya bəli! Biz bu dəyişiklikləri etməyə hazırıq, onlar bizə heyətin cəlbini artırmağa kömək edəcəklər”. İşçilərimizin əhval-ruhiyyəsi üçün məsuliyyətin özünü dərk etməsi, şirkətin məqsədlərinə çatmaqda insan resurslarının vacibliyini dərk etməsi dəyişdi və bu, mənim fikrimcə, korporativ mədəniyyətimizin inkişafımızı əks etdirən ən mühüm dəyişiklikdir.
Svetlana Kuzminykh, ChTPZ Group, Boru Şöbəsinin HR direktoru
Müsahibəni Alena Yurova etdi
Mədəniyyət səhər yeməyi üçün strategiya yeyir (mədəniyyət səhər yeməyi üçün strategiya yeyir). Bu ifadə amerikalı iqtisadçı, ötən əsrin ən görkəmli idarəetmə nəzəriyyəçilərindən biri olan Piter Drukerə məxsusdur. Eşitdiyim ilk təəssürat inamsızlıqdır. Görünür, müasir biznes idarəetmə təcrübəsi (şirkət strategiyası) aydın şəkildə ifadə edilmiş, ciddi şəkildə müəyyən edilmiş qanunlara tabe olduğu halda, “mədəniyyət” kimi subyektiv anlayışın onunla nə əlaqəsi var? Ancaq qəribə də olsa, mədəniyyət həqiqətən qalib gəlir.
Bəli, strategiya bu gün aparıcı mövqe tutur - sahiblərin əsas kimi onun inkişafı və həyata keçirilməsidir uğurlu biznes. Lakin reallıqda belə çıxır ki, korporativ mədəniyyət nəzərə alınmadan konkret strategiyanın müəyyən edilməsi, eləcə də orada göstərilən məqsədlərə nail olmaq mümkün deyil.
Belə ki, HayGroup konsaltinq şirkətinin məlumatına görə, “xoşbəxt” işçilər “bədbəxt” həmkarlarından 43% daha məhsuldardır və 86% daha yaradıcıdır (Kaliforniya Universitetinin statistikası, Berkli). Forbes qeyd edir ki, xoşbəxt işçilərin xəstəlik məzuniyyəti almaq ehtimalı 65% azdır, pozitiv psixologiyanın banisi amerikalı psixoloq Martin Seliqman isə onların satışlarının 37% artdığını iddia edir. Nəticə etibarı ilə, məqsədyönlülük hissi və işçiləri cəlb edən şirkətlər gəlirlilik baxımından rəqiblərini 27%-dən çox üstələyirlər. Nəhayət, 2009-cu ildə Amazon.com xoşbəxtliyi biznes modeli kimi istifadə edən Zappos.com-u 1,2 milyard dollara satın aldı.
Biznesə münasibətdə mədəniyyət nədir? Ümumiyyətlə, bu, şirkət işçilərinin qərar qəbul edərkən etibar etdikləri dəyərlər toplusudur. Yəni, korporativ mədəniyyət bir çox aspektləri ehtiva edir: şirkətdə qəbul edilən iş üslubundan tutmuş təbliğ etdiyi dəyərlərə qədər. Ancaq qeyd edilməli olan əsas şey mədəniyyətin təşkilati fəaliyyətin həyata keçirilməsinin əsas yolu olduğunu başa düşməkdir.
Peter Drucker-in sitatı bu korporativ qanunu əks etdirir: strategiya üzərində mədəniyyət. Təsəvvür edin ki, şirkət aqressiv artım kimi yeni strategiya qəbul edir: hər il bazar payının 10%-ni qazanmaq. Və bu strategiya yeni CEO tərəfindən təklif edilir, yenisinin yaradılması kimi tədbirlər həyata keçirilir marketinq strategiyası, yeni satış kanallarının inkişafı və s. Bununla belə, bu tədbirlər toplusunu birbaşa həyata keçirmək rəhbərlik qrupundan asılıdır. Dəyər sistemi (eyni mədəniyyət) uyğun gəlməyən insanlardan ibarət olması halında yeni strategiya, həyata keçirilməsi ehtimalı azdır. Beləliklə, əgər yeni inkişaf kursu cəld qərar qəbul etməyi nəzərdə tutursa və yuxarı rəhbərlik qutudan kənarda düşünməyə, əlavə risk götürməyə, dinamik hərəkət etməyə hazır deyilsə, CEO öz tabeliyində olanları hələ də istədikləri kimi hərəkət edəcəklərinə inandırmağa çalışaraq vaxt itirəcək. alışmışlar. Nəticədə, qərarların düzgünlüyünə işçiləri inandırmaq ehtiyacı strategiyanın həyata keçirilməsinə daim mane olacaq.
Bu problem tez-tez şirkətlər tərəfindən yeni CEO axtararkən qarşılaşır.
Deyəsən, namizəd tapılıb, əvvəlki iş təcrübəsi tam qənaətbəxşdir, o, şirkətləri bir və ya iki dəfədən artıq oxşar vəziyyətdən çıxarıb. Lakin bütün əvvəlki təcrübələrə CEO-nun müvafiq nəticələr əldə etdiyi kontekstdə baxmaq lazımdır. Məsələn, əvvəlki iş yerində fərdiliyə, insanın fərdi səylərinə önəm verilirdi və bizim şirkətdə kollegiallığa diqqət yetirilirdi. Yaxud CEO direktiv işləməyə öyrəşib - dedi və hamı buna qaçdı. Şirkətimizdə isə hər şey tərəfdaşlıq üzərində qurulub, hamı bərabərdir və siz öz ideyanızı “satmalısınız” ki, hamı onu həyata keçirməyə başlasın.
Bu kimi mübahisələr hər zaman ortaya çıxır və adətən CEO-nun istefalarına səbəb olur. Daha az ümumi olan, şirkətin bütün top menecmentinin və ya nəhayət, onun inkişaf strategiyasının dəyişdirildiyi seçimdir. Belə ki, bu ilin martında Maykl Touch M.Video şirkətinin baş direktoru təyin edilib. O, cəmi beş ay işlədi və avqustda şirkəti tərk etdi. Bu, sırf mədəniyyətlərin toqquşması səbəbindən baş verdi. Şirkətin mədəniyyəti diqqətli təhlil əsasında əsaslandırılmış qərarlar qəbul etməkdən ibarət idi: hər şey “iki dəfə ölç, bir kəs” deyiminə bənzəyir. Mayklın yanaşması mümkün qədər çox innovasiya, şirkətin daha tez əldə etməsinə imkan verəcək təşəbbüslər yaratmağa çalışmaq idi. rəqabət üstünlükləri Bazarda.
“Mədəniyyətlərin toqquşması” problemi universaldır, hər yerdə mövcuddur. Məsələn, bu ilin avqustunda ABŞ-ın ən böyük kitab mağazaları şəbəkəsi olan Barnes & Noble's-ın baş direktoru Ron Boyr vəzifəsindən azad edilib.Bir il şirkətdə işləmədikdən sonra o, “məsuliyyətinə görə” yazısı ilə işdən çıxarılıb. korporativ mədəniyyətə uyğunsuzluq”.
2007-ci ildə 19-cu əsrin ortalarında bazarda mövcud olan bir şirkəti basdırmağa qadir olan Alman konserni Siemens ətrafında dəhşətli qalmaqal yarandı. Qalmaqal korrupsiya araşdırmaları ilə bağlı idi. Nəticədə şirkətin əvvəlki rəhbəri istefa verib. Onun yerini Peter Löscher tutdu - ilk dəfə olaraq bu vəzifədə alman olmayan və əvvəllər Siemens-də işləməmiş bir şəxs olub. Şirkətin nüfuzunu qorumaq üçün Löscher ciddi tədbirlərə əl atdı: o, idarəedici direktorların demək olar ki, 70%-ni və rəhbərliyin yarısını dəyişdi. Bir neçə alman nəşri tərəfindən eyni anda ilin ən yaxşı icraçı direktoru seçildi, lakin 2013-cü ildə işdən çıxarıldı. Şirkətin mədəniyyəti çox fərqli oldu - kök ata bilmədi, ona uyğunlaşa bilmədi, onu rədd etdi.
Korporativ mədəniyyət məsələləri nadir hallarda səhmdarları və sahibləri ciddi narahat edir. Eyni zamanda, şirkətin səmərəliliyinə ölçüyəgəlməz töhfə verən də odur.
Şirkətin mədəniyyəti hər hansı yaxşı düşünülmüş strategiyanın taleyini həll edə və ən təcrübəli rəhbərləri işlərindən məhrum edə bilər.
Yaxşı korporativ mədəniyyət modelləri innovasiya, böyümə, bazar liderliyi, etik davranış və müştəri məmnuniyyəti. İnert mədəniyyət biznesin səmərəliliyini tamamilə məhv edə bilər, nəinki müştəri məmnuniyyətini və sədaqətini azalda bilər, həm də işçilərin özlərini demotivasiya edə bilər. Ona görə də bu aspekti küçümsememek lazımdır. Əgər siz CEO axtarırsınızsa, onun təkcə əvvəlki təcrübəsini və şirkətiniz üçün ideyalarını yox, həm də ondan bu ideyaları necə həyata keçirməyi planlaşdırdığını soruşun. Əgər özünüz gələcək CEOsinizsə, güclü tərəflərinizi düzgün qiymətləndirin: mövcud mədəniyyətə uyğunlaşa bildiyinizi və ya onu dəyişdirmək üçün gücünüz olub-olmadığını.