Виды маркетинговых стратегий туристского предприятия. Формирование продуктовой стратегии предприятия туризма

Координаты: электронная почта [email protected] , [email protected]

Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru

Введение 2

1. Теоретические аспекты разработки стратегий 3

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления 3

1.2. Виды стратегий 4

1.3. Порядок разработки стратегии 8

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС» 10

2.1. Исследование внешней среды организации 10

2.2. Исследование внутренней среды организации 12

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии 14

Заключение 19

Список литературы 21

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

охарактеризовать виды стратегий;

исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

1. Теоретические аспекты разработки стратегий

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия – это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Каковы наши товары, функции, рынки?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние .

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

1.2. Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3. Порядок разработки стратегии

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей :

Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

Превращение общих целей в конкретные направления работы.

Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

Эффективная реализация выбранной стратегии.

Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС»

2.1. Исследование внешней среды организации

Туризм - это непроизводственная сфера эко-номики, эффективно удовлетворяющая рекреационные потреб-ности населения в виде предоставляемых услуг через систему индустрии туризма, куда входят предприятия по размещению туристов: гостиницы, мотели, кемпинги и т. п.; предприятия питания, связи, транспорта, бюро обмена валюты, туристичес-кие фирмы; рекламно-информационные, научные, проектные, культурно-зрелищные и лечебные учреждения и предприятия .

Туризм имеет политическое, воспитательное, культурное, общественное, биологическое и экономическое значение .

Политическое значение туризма, особенно международно-го, заключается во взаимном сближении, обмене мнениями и взглядами между жителями разных стран и континентов. Ту-ризм может способствовать установлению связи между наро-дами, закладывая основы для мирного сотрудничества, и мо-жет послужить одним из путей для укрепления мира. Иност-ранный туризм является лучшей формой познания какой-либо страны и ее жителей. Зачастую представление о данной стране, полученное из книг, радио, кино, телевидения, не соответ-ствует действительности. Поэтому непосредственный контакт путем поездки в эту страну может изменить неверные понятия и предубеждения.

Воспитательное значение туризма состоит в повышении со-знательности участников экскурсий, которые посещают раз-личные районы страны и наблюдают за проявлениями обще-ственной жизни, знакомятся с достижениями в области эконо-мики и культуры.

Культурное значение туризма состоит в обогащении лич-ной культуры путем знакомства с новыми городами, людь-ми, их обычаями и достижениями в искусстве, архитекту-ре, театральной жизни, литературе, музыке, с исторически-ми памятниками, а также в совершенствовании своих знаний иностранных языков.

Общественное значение туризма выражается в росте соли-дарности, товарищества и взаимной доброжелательности учас-тников туристской поездки, самостоятельности, добросовест-ности, чувстве дисциплины и в выработке самообладания и силы воли в любых обстоятельствах, в правильном отношении к природе, встречаемому населению и т. п.

Биологическое значение туризма состоит в восстановлении физических сил и моральном отдыхе, пребывании в полезных климатических условиях. И как результат этого - хорошее самочувствие, повышение трудоспособности и желание рабо-тать, что в свою очередь способствует росту производительнос-ти труда и улучшению здоровья.

Особенно важным для государства является экономичес-кое значение туризма. Туризм выступает не только в роли предоставляющего услуги, но и преимущественно как потребитель отдельных элементов обслуживания. Именно в этой двойной роли и заключается экономическое значение туриз-ма.

Туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристического потока. Основной задачей развития туризма в Российской Федерации является формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках .

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являются корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма.

Основными конкурентными факторами на данном рынке являются:

ассортимент предоставляемых услуг;

качество предлагаемых услуг.

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка. Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов, нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.

2.2. Исследование внутренней среды организации

ООО «ГЛОБУС»

Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.

Рис.1. Организационная структура ООО «ГЛОБУС»

Функции менеджера по туризму ООО «ГЛОБУС»:

1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами.

7. Оформляет необходимые туристические документы.

Основные экономические показатели деятельности ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг.

Таким образом, несмотря на некоторое улучшение экономических показателей ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг., обращает на себя внимание снижение производительности труда. Отчасти это связано с тем, что не определена стратегия развития компании, сотрудники не знают к чему стремиться.

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии

Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС». Наиболее сильными конкурентами ООО «ГЛОБУС» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «ГЛОБУС». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «ГЛОБУС». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС» представлена в табл.2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС»

Данные табл.2 позволяют сделать вывод о том, что компания ООО «ГЛОБУС» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки.

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

уникальность туров.

По итогам проведенного анализа руководству ООО «ГЛОБУС» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

В таблице 3 представлен SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС».

Таблица 3

SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС»

1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

наличие опыта, компетенций;

наличие устойчивых связей;

множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации

В пользу этой стратегии следующие факторы:

инновационный подход к бизнесу;

квалифицированный персонал.

Ограничения:

отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;

привлечение дополнительных ресурсов;

вход на новый рынок;

риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.

Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.

Средства стимулирования:

установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;

предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;

проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

распространение каталогов среди потенциальных партнеров;

организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.

Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:

группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров (работников турагентств), непосредственно реализующих турпродукт;

в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;

такие поездки организуются в несезон (перед его началом);

программу тура включается ознакомление с материальной базой приема и со всеми основными и дополнительными услугами;

стандартная группа в такой поездке - 15-20 человек;

стандартная продолжительность - 1 неделя;

участники поездки оплачивают только перелет (не нужно путать такие туры с поощрительными, где все обслуживание предоставляется бесплатно);

производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.

Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.

Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «ГЛОБУС».

ООО «ГЛОБУС» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия ООО «ГЛОБУС» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «ГЛОБУС» по сравнению с конкурентами являются:

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

производительность труда, мотивация персонала;

уникальность туров.

Для улучшения положения ООО «ГЛОБУС» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.

В целом можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.

Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов-на-Дону. – 2004. – 352с.

Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2005. – 312 с.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.

Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.

Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2002. – 160 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.

Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.

фирмы . Процесс разработки стратегии включает в себя, рис. 1. Рис. 1. Процесс разработки стратегии ...

Описание деятельности туристической фирмы
Курсовая работа >> Физкультура и спорт
И позиции у потребителей К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых, еще не изведанных... параметров культуры организации и вносить изменения. Разработка стратегии обслуживания фирмы (в перспективе на 5 лет): 1.Новые...
Анализ деятельности туристического агентства и ее совершенствования
Реферат >> Физкультура и спорт
В тур первых клиентов. 1.2 Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных...
Факторы, определяющие стратегию туристической фирмы
Реферат >> Менеджмент
Поставленных целей. Перед разработкой стратегии менеджеры организации должны представлять... найти отражение в разрабатываемых стратегиях туристическими организациями. Демографические факторы... групп фирма должна учитывать при разработке стратегических решений...

Задачи курсовой работы:

1. раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

2. охарактеризовать виды стратегий;

3. исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Продукт;

Отрасль;

Положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Товар представляет собой продукт, созданный для удовлетворения потребностей. В системе маркетинга товар рассматривается как совокупность полезных свойств, наиболее полно обеспечивающих потребности целевой группы потребителей. Товаром может выступать материальное благо (изделие, предмет) или вид деятельности (услуга). Ценность - значимость, объектов окружающего мира для человека. Существуют три направления создания маркетингом ценностей для потребителей. Первое - реагирование на существующие потребности. Второе связано с умением определить скрытые потребности. третье заключается в активном формировании новых ценностей для потребителей, используя достижения технического, экономического или социального прогресса. Маркетинговые решения в области товара включают:

формирование ассортимента товаров с набором функциональных и эмоциональных ценностей, соответствующих требованиям рынка;

обеспечение конкурентоспособности и прибыльности товара;

разработку эффективной марочной политики;

поиск и реализацию идей товаров "рыночной новизны.

Практическая ценность товара для потребителя определяется набором атрибутов (существенных, неотъемлемых свойств данного предмета. По классификации Котлера товар воспринимается потребителем в трех измерениях:

1. Товар по замыслу - набор функциональных характеристик товара (свойства стиральной машины стирать, отжимать);
2. Товар в реальном исполнении - внешний вид, материал изготовления, эргономика, эстетика (габариты, вес и внешний вид стиральной машины);
3. Товар с расширением - гарантии, сервис, доставка (например, абонентное обслуживание по ремонту стиральной машины на дому у потребителя).

Важным основанием для управления развитием товара является концепция "жизненного цикла товара". Такой цикл имеет несколько стадий:

зарождение и внедрение - период появления товара на рынке;

развитие и рост - период признания и распространения то вара на рынке;

зрелость - период наибольшей стабильности реализации то вара, насыщения рынка;

старение, отмирание - период снижения продаж, исчезновения спроса.

В зависимости от различных стадий жизненного цикла, в которых по-разному протекают продажа и получение прибыли, предприятие также по-разному строит свою рыночную деятельность в расчете на возможно более полное использование особенностей и преимуществ той или иной стадии. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли.

Под конкурентоспособностью понимаются преимущества товара на рынке, способствующие его успешной продаже в условиях конкуренции. Это общее понятие раскрывается через систему показателей:

качество товара - технический уровень (соответствие стандартам и нормативам) и потребительская полезность (потребительские свойства товара);

затраты потребителя - цена покупки и эксплуатационные расходы в период срока службы товара.

Оценка конкурентоспособности производится на основе сопоставления показателей "качество/цена" по отношению к товарам-конкурентам (а также нормативов, образцов).

Проблема новых товаров в маркетинговой деятельности - это один из ключевых вопросов успеха на рынке. С помощью товара, имеющего "рыночную новизну", предприятие выдвигается вперед, формирует новый рынок, опережает конкурентов, увеличивает свои доходы. Существует система критериев, по которым можно определить рыночную новизну тех или иных товаров. Это не только принципиально новые товары, удовлетворяющие потребность в новых видах спорта (виндсерфинг, дельтапланеризм), или товары (услуги), по-новому удовлетворяющие уже существующие потребности (видеомагнитофон, Интернет). Рыночная новизна - это и новая упаковка уже известного изделия (новая упаковка молока "Тетра Пак"), новая цена по сравнению с товаром-конкурентом. Использование новых сырьевых материалов и технологий также является признаком рыночной новизны товаров.

Основные этапы разработки нового товара.

Этап 1. Поиск (генерация) идей нового товара. Области поиска:

современные сферы жизнедеятельности (скрытые потребности);

достижения научно-технического прогресса;

предложения, исходящие от потребителей;

идеи персонала фирмы;

копирование или совершенствование товаров-конкурентов;

использование патентов

Этап 2. Оценка и отбор идей. Проведение фильтрации идей на совместимость с ресурсами фирмы:

построение оценочных матриц;

тестирование рынка;

мнения менеджеров и оценки потребителей.

Этап 3. Определение и проверка концепции нового товара. Описание продуктов в терминах, которые отражают его полезность для потребителя:

проверка концепции товара;

тестирование рынка;

фокус-группа.

Этап 4. Разработка пробных образцов товара:

организация работ - создание межфункциональной группы;

обеспечение новых функций - разработка технических характеристик нового товара на основе развертывания функции качества;

* последовательность работ - метод сетевого планирования выпуска новой продукции.

Этап 5. Пробный маркетинг, испытание товара:

проведение пробных продаж;

рыночное тестирование;

имитация магазинного испытания.

Этап 6. Оценка спроса, продажи, затрат и прибыли:

оценка спроса;

точка безубыточности;

маржинальная прибыль.

Этап 7. Разработка плана маркетинговых мероприятий. Комплекс маркетинга нового товара для целевой группы.

Этап 8 . Оценка успеха/неудач . Познавательный диссонанс.

Для решения вопросов о том, как начать продажу нового товара, на кого можно рассчитывать в первую очередь, как развивать продажи с привлечением новых потребителей и других, используется классификация типов потребителей по скорости одобрения товара.

Новаторы. Действуют под влиянием собственной интуиции на новую продукцию. Имеют достаточно высокий социально-экономический статус. Пользуются информацией из различных источников. Представляют собой незначительную группу потребителей.

Рано одобряющие. Ориентируются на собственную интуицию Являются лидерами мнений в других группах. Обращают внимание на сведения, содержащиеся в средствах массовой информации. Чувствительность к изменениям цен минимальная.

Раннее большинство. Ориентируются на поведение рано одобряющих. Имеют социально-экономический статус выше среднего. При получении информации активно пользуются мнением лидеров, советами продавцов, средствами массовой информации.

Позднее большинство. Большое значение придают поведению других групп по их восприятию нового товара. Их статус находится на среднем уровне. Предпочитают увидеть товар на полках магазина. Важна оценка представителей этой же группы населения. Чувствительны к изменениям цен. К средствам массовой информации относятся сдержанно. Вместе с ранним большинством составляют основную группу потребителей по численности.

Консерваторы. Основное внимание уделяют устоявшимся мнениям. Имеют невысокий социально-экономический статус. Оказывают определенное сопротивление переменам.

Выпуская новый товар на рынок, предприятие должно принять меры по сокращению времени его одобрения различными группами потребителей. Для этого акцентируется особое внимание на новизне продукции, выделении преимуществ, легкости апробирования и проверки, доступности в торговой сети.

Товарная, торговая, фирменная марка - имя, образ, знак, символ, рисунок или их комбинация. Марка позволяет отличать товары (услуги), а также их производителей или продавцов от конкурентов. Марочные товары усиливают ценностную значимость продукции. Выделяют их из массы аналогичных товаров, подчеркивают выгоду для потребителей, обеспечивают успех реализации. Значение марочной продукции постоянно возрастает и все больше становится одним из стратегических ресурсов предприятия. Марочная продукция создает не только добавленную ценность для потребителей, но и марочный капитал (стоимость будущих денежных потоков, создаваемых торговыми марками), Наконец, марка (бренд) является своего рода инструментом управления компанией (привлечение лучших специалистов, создание хорошей управленческой команды, разделяющей общие ценности). Управление марочной политикой требует от. -предприятия определенных действий:

создания марки (формирования идеи и выбора названия);

продвижения марки (выработки марочной стратегии, развития "рыночной силы марки", оценки стоимости марки);

контроля и защиты марки.

Создание марки, создание марки начинается с нахождения идеи (обещания, послания, сообщения). Идея, как правило, формируется на основе поиска выгод, ценностей, ожиданий потребителя. Вторым шагом создания товарной марки является перевод идеи в коммерческое название. Здесь возможно использование метода заимствования и метода составления новых слов.

Наименование марки должно удовлетворять определенным требованиям. В частности, отражать характер товара, качество товара, не походить на другое обозначение и фигурировать как самостоятельный образ. Быть кратким, легко произносимым и легко запоминающимся. Продвижение марки включает вопросы определения марочной стратегии компании, обеспечения "рыночной силы" марки и оценки стоимости марки. Марочные стратегии преследуют цель выделить товары или товарные группы по их полезности (ценности) для потенциальных потребителей. На практике могут разрабатываться следующие стратегии:

продуктовые марочные стратегии (индивидуальные марки);

стратегии марочного расширения (корпоративные марки).

Продуктовая марочная стратегия предполагает, что различные товары, выпускаемые предприятием, имеют свои индивидуальные марки. Такая стратегия основана на уникальном рыночном позиционировании отдельных товаров и снижении общего риска компании на рынке. Стратегия марочного расширения, во-первых, связана с формированием (семейной) марочной стратегии - одно и то же марочное название дается для различных вариантов одной продуктовой линии; во-вторых, используется одно наименование марки для всех товаров, выпускаемых компанией

Оценка стоимости марки. Стоимость марки представляет собой нематериальный актив предприятия, "прибыль от лояльности" потребителей, излишек над ценностью по отношению к немарочным товарам. При этом объектом оценки является не сам знак (картинка, символ ркт д.), а право на его использование. Соответственно используются следующие методы.

Затратный метод. Главный недостаток - расхождение между фактическими затратами и реальной стоимостью.

Рыночная оценка (метод сравнения продаж). Данный подход фиксирует конкурентоспособность марки в реальном времени.

Метод роялти предполагает оценку суммы, которую компания должна была бы заплатить третьей стороне, если бы она не владела своей маркой, а приобретала право на ее использование.

Экономический метод оценивает чистый вклад марки в бизнес (средневзвешенная прибыль на коэффициент доходов).

Метод дисконтированных денежных потоков. Основан на прямом прогнозе генерируемых маркой будущих поступлений.

Упаковка представляет собой важнейший составной элемент товара в восприятии потребителя. Ее значимость постоянно возрастает в силу роста заинтересованности потребителей в удобствах, повышения роли самообслуживания, расширения марочной продукции, развития технических возможностей. Упаковка выполняет различные функции, связанные с защитой товара, удобством хранения и пользования, идентификацией и информированностью, стимулированием и рекламой. Разработка упаковки предполагает принятия ряда решений.

Определение концепции упаковки, т.е. какое значение придать тем или иным ее функциям.

Проектирование упаковки (установление размера, формы, цвета, материала, текста упаковки).

Тестирование упаковки. Так, инженерные тесты дают возможность проверить технические параметры упаковки; дилерские тесты позволяют определить отношение торговцев к упаковке в процессе ранения и транспортировки товара; визуальные - восприятие надписей, цвета, формы упаковки; потребительские - позволяют выявить реакцию потребителей

Под сервисным обслуживанием понимается система обеспечения, позволяющая потребителю рационально эксплуатировать приобретенный товар Различают сервис предпродажный и послепродажный. Последний рассматривается как гарантийный и послегарантийный. К предпродажному сервису относятся такие виды деятельности, как консультирование, обучение, пробная эксплуатация, передача документации. Гарантия- заверение производителя или торговца в том, что товар соответствует принятым стандартам по качеству. Поэтому гарантийное обслуживание связано с вероятностью возникновения дефектов, сокращения срока службы изделия. Устранение дефектов производится бесплатно в течение установленного периода времени. Послегарантийное обслуживание осуществляется за плату по установленным расценкам и тарифам. Формой послепродажного обслуживания является рассмотрение жалоб потребителей ("Клиент всегда прав").

Продуктовая стратегия - это выработка наиболее выгодной продуктовой линии для эффективной работы на рынке.

Основными задачами товарной стратегии можно назвать: согласование перспективных задач предприятия с вероятными потенциалами рынка и ресурсами предприятия, которые оно сможет иметь в будущем; изучение жизненных циклов спроса продукта; выработку основ организации товарного ассортимента, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и на этой базе позволяет максимально увеличить экономический доход.

Новые или усовершенствованные продукты, позитивно принятые туристами, обеспечивают туристскому предприятию на определенный период преимущество перед соперниками, что позволяет снизить напряженность ценовой конкуренции.

Если фирма не имеет продуктовой стратегии, это приводит к неустойчивости продуктовой линии из-за влияния случайных или закономерных факторов, утрате контроля над конкурентоспособностью и коммерческой выгодой продуктов. В таких ситуациях текущие решения зачастую базируются только на интуиции, а не на долгосрочном планировании, который учитывает долгосрочные интересы турпредприятия.

Задачи, решаемые в рамках продуктовой стратегии:

1) улучшение продуктовой линейки товаров по стадиям жизненного цикла;

2) разработка и выведение на рынок инноваций.

Продуктовая стратегия учитывает:

1) прибыльность продукта;

2) нужды рынка и целевых групп;

3) ассортимент товаров;

4) ограничения по сбыту;

5) сезонные колебания.

Ассортимент – это один из главных элементов, обусловливающих готовность к совместной работе с дилерами и вероятность удовлетворить нужды клиентов, а также завоевание рынка и увеличение размеров сбыта.

Характеристики товарного ассортимента:

1. Широта ассортимента - число ассортиментных товарных групп.

2. Глубина товарного ассортимента - количество моделей в каждой товарной группе, позволяющее в различной степени удовлетворить потребность в соответствии с ее развитостью.

3. Длина ассортимента или насыщенность товарного ассортимента - общее количество товарных единиц.

Если уже имеющиеся виды продукции всецело отвечают всем запросам рынка, нет нужды разрабатывать новые предложения и в кратковременной перспективе следует сконцентрироваться на продвижении уже имеющихся предложений. Причем большую часть усилий надо отдать продаже наиболее прибыльных продуктов. Необходимо сосредоточиться на снижении издержек, так как, это позволит снизить стоимость и, следовательно, повысит конкурентоспособность.

В маркетинге разработка нового турпродукта представляет собой единый процесс, в котором выделяется 3 уровня:

Конкретный продукт – это базовая сущность или набор потребительных стоимостей туруслуг, подлежащих оплате туристом. К базовой сущности туристских услуг можно отнести размещение, питание, трансфер. Эти услуги представляют физическую сущность турпродукта. Каждый продукт - это совокупность различных услуг, удовлетворяющих потребности клиентов. Например, туристы «не приобретают тур на горнолыжный курорт, они приобретают возможность спуститься с горы на лыжах». Поняв, что является главной выгодой для покупателя любого продукта, следует предлагать именно эти выгоды, а не какие-то характеристики продукта.

Расширенный продукт - это базовая сущность плюс сервис. Сервисное обслуживание выражается в технологическом сервисе, т.е. применяемые стандарты и в коммуникационном, к нему относят методы общения персонала. Также к сервису относится атмосфера, она складывается из интерьера, декора, экстерьера, дизайна. Эти услуги составляют эмоциональную сторону восприятии туристом продукта. Например, отель класса люкс обязан предлагать не только номера, но и круглосуточное обслуживание в номерах, ресторан, услуги такси. Продукт в расширенном толковании содержит возможность применения, единую атмосферу, приятность общения клиентов с обслуживающим персоналом, их место в процессе работы и общения клиентов друг с другом. Другими словами, расширенное толкование продукта содержит то, что предлагается клиенту и как это предлагается.

Обобщённый продукт –это базовая сущность плюс сервис плюс образ турпродукта в глазах туриста. Этот сочетание формирует социальную составляющую турпродукта.

Данная классификация позволяет определить уровни турпродукта содержащие неудовлетворительные характеристики турпродукта для потребителя и мероприятия по совершенствованию турпродукта, определить степень воздействия на них.

Возможность применения. Если туристы приезжают в основном на автомобиле, гостиница должна располагаться вдоль крупных трасс. Если чаще всего клиенты гостиницы – бизнесмены, размещать ее нужно в деловых центрах городов. Возможность применения также связана со временем работы. Неработающее заведение клиенту, безусловно, недоступно. Спортзалы отеля, начинающие работать в 7 часов утра, не нужны бизнесмену, который собирается встать в 6 часов утра, позавтракать и уйти по своим делам к 8 часам. Необходимо учитывать, что возможность применения – самая значимая составляющая расширенного толкования продукта, предлагаемого в туризме.

При обслуживании потребителей одним из главных факторов является атмосфера, так как она может стать определяющим фактором при решении клиента воспользоваться услугами данного предприятия. Существуют понятия высокозаряженной и низкозаряженной атмосферы, воздействующей на людей. «Высоко» и «низко» в этом случае имеют отношение к информации, предоставляемой средой. Типичные атрибуты высокозаряженной атмосферы – сочные цвета, насыщенный свет, оглушительные звуки, толпа людей и движение, их противоположности присущи для низкозаряженной атмосферы. Высокозаряженная атмосфера формирует рискованную, толкающую на авантюры обстановку, а низкозаряженная – вызывает у клиентов спокойное состояние.

Туристы, направляющиеся в экстремальный тур, как правило, позитивно реагируют на высокозаряженную атмосферу, вызывающую возбуждение, которое они и желали здесь найти.

Туристы-бизнесмены, желающие побыть в домашней обстановке после трудного дня, предрасположены к низкозаряженной атмосфере.

Взаимоотношение потребителей с системой предоставления услуг имеет три фазы: приобщение, потребление и прекращение.

Фазе приобщения зачастую содействуют намеренно выставленные образцы. Потреблением называется фаза, на которой человек потребляет купленные товары и услуги. В ресторане – когда посетитель обедает, в отеле – когда он в нем проживает. Надо также принимать во внимание, что частью продукта являются и сотрудники, и другие потребители, и вся атмосфера, в которой происходит процесс его потребления. Фаза прекращения возникает тогда, когда потребитель перестает употреблять продукт и уезжает.

Четко обдуманный подход к этим фазам помогает лучше осмыслить роль потребителей в общем комплексе предоставления услуг. Итогом этого является разработка продукта, который наиболее полно удовлетворяет нужды потребителей.

Логика стратегического менеджмента представлена следующей последовательностью этапов: целеполагание – анализ факторов внутренней и внешней среды – разработка стратегии – реализация стратегии – контроллинг.

Главным инструментом целеполагания является система управления по целям. Внедрение данной технологии в деятельность предприятия предполагает совместное формулирование целей руководителями и подчиненными, что позволяет обеспечить принятие персоналом поставленных целей как своих собственных и значительно повышает эффективность реализации стратегии. При разработке целей формируются количественные показатели. Сопоставление фактических и плановых (определенных на этапе целеполагания) показателей облегчает и повышает эффективность контроллинга деятельности предприятия, а также обеспечивает сотрудников организации необходимой информацией для разработки целей на следующий период. Для сохранения и укрепления взаимосвязи между этапами контроллинга и целеполагания в качестве количественных показателей для параметризации целей предлагаются показатели, которые используются различными техниками анализа на этапе стратегического конроллинга. Следует также отметить, что внедрение системы управления по целям на туристском предприятии повышает эффективность управления персоналом посредством двух факторов. Во-первых, технология позволяет обеспечить принятие персоналом целей и задач как собственных. Во-вторых, рассматриваемая технология позволяет выстроить всю систему управления персоналом в единую логическую схему – найм, адаптация, стимулирование, формирование кадрового резерва, аттестация, обучение работников.

Главным инструментом следующего этапа стратегического менеджмента – анализа внутренней и внешней среды определен SWOT-анализ. Классическая модель SWOT-анализа позволяет определить сильные и слабые стороны организации и выйти на формулировку ее отличительных компетенций, а также оценить возможности, определяющие ключевые факторы успеха, и угрозы внешней среды, что дает возможность их учесть и превратить в факторы, нейтрально воздействующие на деятельность предприятия. Наиболее комплексную аналитическую оценку в отношении существующего положения организации позволяет дать SWOT-анализ в рамках модели пяти сил М. Портера. Этот инструмент характеризует силы и слабости, возможности и угрозы предприятия по отношению к ключевым силам, выделенным М. Портером в своей модели, - существующим конкурентам, поставщикам, потребителям, потенциальным конкурентам и компаниям, предлагающим товары-заменители.

Следует отметить, что предлагаемая совокупность инструментов может найти свое применение среди лидеров туристского рынка РБ. По причине лидерства в отрасли, которая характеризуется быстрыми темпами роста, предполагается, что эти компании будут использовать в своем развитии наступательную либо оборонительную стратегию. Тот или иной вид обозначенных стратегий разрабатывается в рамках одной из четырех групп стратегий, которые вырисовываются из комплексного SWOT-анализа в рамках модели М. Портера. Первая группа стратегий предполагает максимизацию сил и возможностей организации. В рамках этой группы разрабатывается наступательная стратегия для сохранения и приобретения предприятием новых конкурентных преимуществ. Оборонительная стратегия для защиты конкурентного преимущества может разрабатываться во второй группе, в рамках которой минимизируются слабости и угрозы. Оборонительная стратегия также может предполагать расстановку акцентов на минимизации слабостей и максимизации посредством этого возможностей, а также на максимальном развитии сил и минимизировании посредством этого угроз. В последних двух случаях компания сосредотачивает внимание на разработке превентивных действий по отношению к конкурентам.

Необходимость использования второго аналитического инструмента стратегического анализа издержек объясняется тем, что SWOT-анализ суммирует и объединяет в логическую модель характеристики деятельности предприятия, которые не затрагивают анализ издержек, влияющих на получение прибыли предприятием. Важным звеном в процессе анализа издержек является сравнение анализируемой компании по издержкам относительно конкурентов. В случае отставания от конкурентов по издержкам определяются возможные пути их снижения и повышения конкурентоспособности предприятия, чему способствуют рекомендации специалистов, которые представляют собой конкретный набор действий по снижению издержек в том или ином звене цепочки ценности.

Таким образом, SWOT-анализ и стратегический анализ издержек определяют дальнейшие направления развития предприятия и позволяют получить полноценную информационную базу для перехода на следующий этап стратегического менеджмента – разработки стратегии.

На этапах разработки и реализации стратегии предлагаются к использованию системы бюджетирования и управления финансами. Следует отметить, что основной целью внедрения этих инструментов является повышение эффективности реализации стратегии предприятия. Системы бюджетирования и управления финансами неотделимы друг от друга. Бюджетирование обеспечивает рациональное распределение средств (ресурсов) по видам деятельности посредством составления бюджета. Следовательно, можно утверждать, что он является инструментом, которые задает основные направления деятельности организации на этапе разработки стратегии. Система управления бюджетом посредством план-фактного анализа позволяет применять бюджетирование в процессе реализации стратегии. А также обеспечивать контроль за ее реализацией.

Главной целью внедрения в деятельность предприятия системы управления финансами и финансового планирования в краткосрочном периоде является обеспечение и поддержание нормального финансового состояния предприятия, под которым понимается состояние, при котором наилучшим образом удовлетворяются интересы и ожидания владельцев предоставленных предприятию ресурсов. В долгосрочном периоде главной целью внедрения рассматриваемой системы является обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия, под которой понимается его способность функционировать. Получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и выполняя все обязательства по платежам. Следует отметить, что система управления финансами является инструментом реализации стратегии. Финансовое планирование является составным элементом системы управления финансами и представляет собой основополагающую составляющую при разработке стратегии предприятия.

За реализацией стратегии следует этап контроллинга. Инструменты контроллинга позволяют не только определить разрыв между поставленной целью и достигнутым результатом в ходе реализации стратегии, но и оценить возможности будущего развития предприятия посредством оценки выдвинутых стратегических альтернатив, сформулированных на основе результатов контроллинга. На этапе стратегического контроллинга предлагаются к применению такие инструменты, как GAP-анализ, ABC-анализ, XYZ-анализ, CVP-анализ.

Следует отметить, что конечной целью GAP-анализа является определение разрывов между желаемым и действительным результатом по таким анализируемым позициям, как результаты реализации стратегии, анализ сегментов рынка, продуктов (потребностей), имиджа компании или ее продуктов, маркетинговой деятельности, конкурентного положения. Полученные «ножницы» требуют от менеджеров продумать план корректировки сложившегося положения и предоставляют информацию для разработки целей на следующий период развития организации.

ABC-анализ позволяет предприятию на этапе стратегического контроллинга подразделить товарные запасы на группы в зависимости от их стоимости, от объема их реализации, от объема прибыли, которую обеспечивает реализация этих товаров, и определяет формы контроля, применяемые в отношении каждой из выделенных групп. Группа А, в которую входят товары, характеризующиеся наиболее высокими объемами реализации и стоимость которых составляет 70% всех товарных запасов, должна контролироваться с помощью постоянного мониторинга. Товары группы B, обеспечивающие предприятие меньшими объемами реализации и составляющие по стоимости 20% запасов, контролируются посредством текущего ежемесячного учета. Контроль товарных групп C, которые дают предприятию наименьший объем реализации и составляют 10% стоимости всех запасов, может производиться один раз в год. Нормативы показателя доли запасов определенной группы товаров в их общей стоимости и объем реализации этих товаров являются количественными показателями, которые используются для параметризации целей. Использование этих показателей позволит распределить товары на группы в процессе разработки целей, и уже на этапе целеполагания будут определены формы контроля по отношению к сформированным товарным группам.

XYZ-анализ используется для прогнозирования стабильности продаж отдельных видов и групп товаров посредством классификации товаров по характеру потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в будущем. Отнесение товаров к одной из трех групп осуществляется с помощью расчета коэффициента вариации. К категории X относят товары, для которых коэффициент вариации не должен превышать 10%. К категории Y относят товары, для которых коэффициент вариации колеблется в пределах 10-25%. К категории Z относят товары, показатели реализации которых прогнозировать практически невозможно и для которых коэффициент вариации превышает 25%. Указанные нормативы коэффициента вариации для каждой из товарных групп являются количественными показателями для параметризации целей. Использование техники XYZ-анализа на этапе целеполагание позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать показатели реализации товаров, что дает предприятию возможность еще до начала реализации стратегии планировать мероприятия по закупке тех или иных групп товаров для реализации их в планируемом периоде.

В основе CVP-анализа лежит метод определения точки безубыточности. Под точкой безубыточности понимается объем продукции, который необходимо реализовать для того, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты. Применение CVP-анализа также позволяет предприятию определить объем реализации, обеспечивающий получение заданного количества прибыли, и определить запас финансовой устойчивости (разницу между получаемой величиной выручки и той величиной выручки, при которой прибыль равна нулю). Если полученный размер выручки не покрывает произведенные затраты, специалисты по CVP-анализу предлагают воспользоваться стратегиями поведения для различных вариантов маржинальной прибыли (прибыль, которую предприятие получает от производства одного изделия). CVP-анализ является одним из инструментов целеполагания. Точка безубыточности является количественным показателем, который используется для параметризации целей. Определение в процессе разработки целей того объема продукции, который должен быть реализован, чтобы покрыть все затраты, позволит предупредить кризисные ситуации, в которых организация вынуждена прекратить деятельность по причине того, что выручка, полученная от реализации товаров, не покрывает произведенные затраты и предприятие оказывается банкротом. Кроме того, необходимо отметить, что использование CVP-анализа на этапе целеполагания позволяет заложить тот объем прибыли, которые организация хочет получить, и рассчитать, исходя из этого, объем товаров, который должен быть реализован. Сравнение суммы прибыли, заложенной в процессе разработки целей, и суммы фактически полученной прибыли дает возможность определить, насколько эффективно реализована стратегия. В случае значительного отклонения фактического размера прибыли от запланированного определяются мероприятия по сокращению разрыва, которые также учитываются при разработке целей на следующий период деятельности предприятия. Определив объем прибыли и объем реализации товаров в точке безубыточности на этапе разработки целей, сотрудники могут рассчитать запас финансовой устойчивости. Расчет этого показателя на этапе целеполагания позволяет постоянно сравнивать его с запасом финансовой устойчивости, который фиксируется в процессе реализации стратегии. Такой процесс сравнения позволяет отслеживать тот объем выручки, который разделяет состояние рентабельности предприятия от нерентабельности, и предупреждает переход организации в разряд убыточных.

Следует отметить, что современное состояние использования инструментов стратегического менеджмента на туристском предприятии характеризуется внедрением методов, в основе которых лежат количественные расчеты. К таким инструментам относятся системы бюджетирования и управления финансами, GAP-анализ, ABC-анализ, CVP-анализ. Наименьшее применение на сегодняшний день находят такие методы, как бюджетирование и управление финансами. Однако эти инструменты могут значительным образом повысить эффективность деятельности туристских компаний, поскольку они обеспечивают рациональное распределение средств на этапе разработки стратегии и поддержание их расходования в направлении, соответствующем поставленной цели, в процессе ее реализации. Внедрение систем бюджетирования и управления финансами требует больших затрат, однако использование этих инструментов обеспечивает в долгосрочном периоде покрытие произведенных затрат и получение прибыли в многократном размере, благодаря тому, что они позволяют следить и корректировать процесс функционирования финансовой структуры туристского предприятия на каждом из этапов деятельности.

68. Менеджмент туристского предприятия включает следующие функции:

6) Планирование – определение конечной цели, предвидение будущего, выбор из серии альтернативных программ, проектов по продукту, маркетингу, финансам, персоналу наиболее рациональных;

7) Организация уровней руководства и ответственности, установление эффективных функциональных отношений персонала для достижения поставленных целей.

8) Мотивация – поддержание максимальной активности человеческого фактора (стратегия управления персоналом, менеджмент персонала);

Обычно выделяют следующие организационные уровни туристского предприятия:

§ Уровень собственников (владельцы предприятия);

§ Линейный уровень (служащие, выполняющие конкретные задачи: директора, руководители функциональных служб);

§ Оперативный уровень (состоит из людей, выполняющих обязанности, порученные им руководителями).

9) Координация – деятельность по объединению усилий и активности каждого подразделения предприятия с целью достижения общности действий, необходимой гармонии и синхронизации (эффект «синергизма»);

10) Контроль – оценка управления и исполнения программ и планируемого бюджета для достижения предполагаемых результатов и проведения корректирующих действий.

69. Информационные технологии туристского предприятия .

Информационные технологии – совокупность методов сбора, организации, обработки и передачи информации с помощью компьютеров и компьютерных сетей.

Поскольку в деятельности туристского предприятия аккумулируется сразу несколько видов деятельности:

оформление виз;
бронирование авиабилетов;
резервирование гостиниц;
организация экскурсий, культурной программы;
обеспечение путешественника страховкой, дополнительным услугами и т.д.,

возникает необходимость планировать, управлять и контролировать этот сложный материальный и информационный процесс формирования и реализации тура.

Задачу управления материальными и информационными потоками решает деловая логистика, которая не возможна без информации и технологий работы с этой информацией. Связь туризма с логистической системой движения материального и информационного потоков, с информационными технологиями в деятельности туристского предприятия представлена на рис. 38.

Туризм – логистика – информация

Информационные технологии

Информационные технологии эффективного управления включают использование:

1. внутренней информационной системы фирмы – интранет;

2. сети Интернет для связи с поставщиками услуг и продажи продуктов фирмы на туристском рынке – экстранет системы.

Объединение интранет и экстранет в одну бизнес-среду превращает бизнес-процессы (маркетинга, финансового анализа, платежей, поиска сотрудников, поддержку клиентов и партнеров) в электронные службы. Т.о. модель электронного бизнеса состоит из:

§ автоматизации бизнес-процессов внутри предприятия. Достигается за счет оборудования сети, связывающие компьютеры сотрудников офиса, а также программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ автоматизация бизнес-процессов, связывающих компанию с ее внешними партнерами (поставщиками и потребителями). Достигается благодаря сети Интернет, связывающей сеть офиса или целой корпорации с сетью партнеров, с компьютерами потребителей и программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ объединение интранет и экстранет систем в бизнес-среду предприятия, которая интегрирует все внутренние службы предприятия или корпорации и обеспечивает отклик на любые запросы извне благодаря методам электронного обмена данными, электронного перевода средств, электронной коммерции.

Использование глобальной компьютерной сети Интернет в туристском бизнесе может быть представлена в виде трех моделей:

2. электронная торговля

2.1 турфирма – потребитель;

2.2 турфирма – поставщик;

3. создание и поддержка сайтов и прочего интернет-инструментария для двух первых моделей – осуществляют компании-провайдеры.

Каждая из представленных выше моделей обеспечивает использование большого объема информации. Накапливают эту информацию – информационные системы. Информационные системы – это совокупность больших массивов данных об объектах и явлениях реального мира (совокупности баз данных) и комплекса программных средств для обработки этих массивов.

Процесс внедрения информационной системы для автоматизации управления предприятием включает в себя:

определение миссии организации и ее стратегических целей;
анализ внутренней среды предприятия, принципов функционирования предприятия, адаптация их к миссии предприятия. На этом этапе и определяются требования к информационной системе, т.е. на основе целевых моделей («как должно быть») выявляются требования к разрабатываемой автоматизированной системе управления.

Автоматизироваться могут любые бизнес-процессы в деятельности туристского предприятия:

документооборот;
управление финансовыми и материальными потоками;
управление персоналом;
процесс разработки турпродукта.

Выделяют 5 основных этапов автоматизации туристского офиса:

применение стандартного программного обеспечения:

Операционная система Windows 98, 2000, XP;

Прикладные системы: пакет Microsoft Office, программы перевозчиков, бухгалтерских программ, финансовых программ;

Систем управления документами, бизнес-процессами;

применение специального (туристского) программного обеспечения:

Отдельных программ – ТурАнкета и др.;

Типовых программных комплексов – МастерТур, Мастер-Web, Само-Тур, ТурWin.

использование систем бронирования гостиниц, авиабилетов и др.
сопряжение типовых программных комплексов с системами бронирования;
участие в электронной торговле и электронном бизнесе.

Типовые программные комплексы для туристской сферы автоматизируют:

внутриофисную работу, обеспечивая описание услуг, объединяя их в пакет, ценообразования, ведение договоров с поставщиками и агентских соглашений, выставление услуг и пакетов в продажу, подготовку рекламы;
взаимодействия турагентов с туроператорами, экспорт и импорт пакетов предложений, рассылку корреспонденции, т.е. внешние связи.

К числу программ автоматизации работы туристского предприятия относят: МастерТур, Само-Тур, Тур Win, Аист 2.5, пакет прикладных программ «Туристский офис» и др. При выборе программы нужно определить цели использования и оценить мощность имеющихся компьютеров.

Программа Само-Тур. Имеет 4 главных режима работы: ведение информационных справочников; создание туров; обслуживание клиентов; бухгалтерия.
Программа Турбо-Тур ориентирована на туроператорские компании. Логически программа состоит из нескольких рабочих мест (максимально 16):

Руководителя, формирующего тур;

Менеджеров, осуществляющих прием заказов, бронирование и подготовку групп;

Администратора, определяющего уровни доступа пользователей, создающего новые формы отчетов;

Руководителя, осуществляющего финансовый контроль за деятельностью предприятия.

3. Программа Тур Win предназначена для работы с клиентами. Работы начинается с заполнения информационных справочников – направлений, отелей, рейсов, валют, партнеров, рекламных изданий. Далее программа самостоятельно выполняет формирование и калькуляцию тура. Оформление тура заканчивается заполнением анкетной карточки на клиента, печатного ваучера и счета к оплате.

4. Программа Аист 2.5 позволяет хранить в памяти компьютера описание туристских маршрутов, автоматически учитывать оплаты путевок, ограничить доступ к конфиденциальной информации, использовать электронную почту, использовать базу данных международного туризма, получать различную информацию (о погоде, курсах валют и т.д.).

5. Пакет прикладных программ «Туристский офис» предназначен для комплексной автоматизации туристского предприятия (туроператора) в пределах офиса. Состоит из 3-х модулей:

Туристский (справочники стран, городов, программы планирования и продажи туров, контроль за объемами продаж, оформление договоров, ваучеров, анкет);

Финансовый (первичные бухгалтерские документы, контроль за финансовыми взаимоотношениями, анализ и контроль финансового состояния);

Управление документооборотом и внешними связями – позволяет управлять документами, вносить правки, группировать и создавать новые документы по определенному шаблону и др.

Главная задача автоматизированных систем бронирования в туризме – это оперативное распределение ресурсов мест с минимальными затратами времени. Автоматизированные системы бронирования мобильны, многофункциональны, надежны, просты в управлении, интегрированы в глобальные сети Интернет. К их числу относят Амадеус, Сейбр, Габриель.

Амадеус − многофункциональная компьютерная система бронирования, в которую входят: более 38000 турагенств, 430 авиакомпаний, 35000 отелей и др. средств размещения, 55 фирм по аренде автомобилей. Амадеус концентрирует информацию о заказе билетов на рейсы международных авиакомпаний, аренде автомобилей, бронировании мест в гостиницах. Система бронирования доступна через компьютерные сети 170 тыс. работающим в сфере туристского бизнеса.

Сейбр – американская система бронирования. К числу усовершенствований этой системы относятся:

информирование об услугах всемирной ассоциации туристских агентств по предоставлению переводчиков, автомобилей, гидов, бронированию гостиниц, организации экскурсий;
информирование о валютах и курсах обмена в гостиницах;
упрощенный поиск самых низких цен с помощью запросов по критериям;
введение новой программы по бронированию мест на железных дорогах, автобусах и пассажирских судах;
автоматизация туристского обслуживания с демонстрацией географических карт, снимков мест отдыха, гостиниц.

Таким образом, к числу основных направлений развития информационных технологий в деятельности туристского предприятия относятся:

локальная автоматизация туристского офиса;
внедрение прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристского продукта;
использование систем управления базами данных;
использование локальных компьютерных сетей;
внедрение систем резервирования мест в отелях и бронирование билетов;
использование глобальной сети Интернет.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы - акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные; по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические