5 этапов активных продаж. Этапы продаж

Введение 2-3

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом

модель бизнеса .

должностные инструкции

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?

Далее следует собственноформализация бизнеса
описании бизнес-процессов
.

.
должностные инструкции
органиграмма
Положений о подразделениях

Начнем рассмотрение с концепции IDEF как более простой и доступной в виде большого числа программных продуктов, поддерживающих эту концепцию (BPWIN, БИТ-Мастер, MS Visio и др.).

IDEF технология используется, начиная с конца 1980-х годов. Department of Defense USA (Министерство обороны США) является основным пользователем данной технологии. Ею пользуются также некоторые крупные корпорации в США.

Функции 1DEF могут детализироваться в отдельных схемах, это называется декомпозиция. На самом верхнем уровне это может быть все предприятие, отраженное как один блок, а далее - в отдельной схеме - будут раскрыты различные процессы.

Графически стандарт IDEF0 представляет собой следующую структуру (см. рис.1). Функции (работы, операции) изображаются в форме прямоугольника. Названия функций формируются по стандарту в глагольном выражении (выполнить работу, оформить заказ, сформировать бюджет).

Рисунок №1. Диаграмма в формате IDEF

Каждая из сторон прямоугольника имеет свое предназначение:

Верхняя сторона - управление (правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа);
Нижняя сторона - механизмы (ресурсы, которые выполняют работу);
Левая сторона - входы (ресурсы или информация, используемые работой для получения результата);
Правая сторона - выходы (материал или информация, которые производятся работой).

В основу построения диаграмм положен иерархический принцип, который позволяет подвергать описание процесса дальнейшей детализации, до тех пор, пока модель не будет описана настолько детально, как это необходимо для решения поставленных задач (возможность проводить декомпозицию). При этом сохраняется целостность взаимосвязей между элементами процесса, проводится контроль входов и выходов при переходе к разным уровням декомпозиции.

Цель

Во-первых, нужно получить рисунки («блок-схемы»...), которые мы сможем использовать во время презентаций и обсуждений, а также которыми мы снабдим (дополним) текстовые документы, описывающие процессы: те текстовые документы, которые станут основой для проектирования системы.

К этим рисункам (диаграммам) нужно предъявить следующие требования:

Они должны достаточно подробно и точно описывать логику процесса. При этом для различных сочетаний требований к «подробности и точности» желательно использовать одни и те же диаграммы.
Они должны быть понятны, причём одинаково, различными людьми, заинтересованными в работе с этими рисунками. Это, в первую очередь, люди бизнеса (Клиенты, сотрудники организации), чью работу необходимо описать, а также бизнес-аналитики, консультанты и т.п.. В идеале, любой человек, знакомый с использованным способом описания процесса, должен правильно понимать то, что изобразили.

Во-вторых, необходимо построить «модель» процессов, из которой можно получить не только рисунки, но и, например, текстовые отчёты о составе модели и т.п. Поэтому для описания процесса нужно используем не карандаш и бумагу или их компьютерный аналог: программу - «рисовалку» типа Adobe Photoshop, - а специальное «инструментальное средство моделирования». Традиционно под этим термином известны продукты ARISи BPWin, однако не следует ассоциировать способ описания процессов с конкретным продуктом. Более того, зависимость от конкретного продукта сегодня уже является минусом как самого способа описания бизнес-процессов, так и

что же конкретно мы хотим получить от модели бизнес-процессов?

Модель должна позволять автоматически создавать отчёты о её составе (например, для оценки затрат на разработку Системы)
Она должна допускать автоматическую проверку по формальным признакам: в частности, проверку корректности использования элементов модели, логики их связей, полноты модели.
Она должна обеспечивать возможность электронного обмена моделями и диаграммами (а не только «картинками») между различными инструментальными средствами моделирования (а, следовательно, и между людьми), а также передачу их в Систему.
Она должна быть достаточно полной и строгой для автоматизированного исполнения соответствующего бизнес-процесса (проигрывания его сценариев) как для целей тестирования (с использованием тестовых исходных данных, внешних событий и т.п.), так и для реального использования, т.е. для «промышленной эксплуатации» описаний бизнес-процессов в Системе.
Иметь обратную связь с Системой: при внесении в Систему изменений (в т.ч. уточнений), они должны автоматически отражаться в модели. В результате, кардинально меняется назначение модели и жизненный цикл её использования: она продолжает «жить» и после завершения (активного этапа) разработки Системы.

Без обратной связи от Системы модель постепенно отстаёт от того, что работает в Системе на самом деле, и поэтому модель «умирает»: становится неактуальной, а потому - ненужной. На синхронное внесение в модель тех изменений, которые вносятся в работающую Систему по требованию Клиента (и, возможно, самим Клиентом), обычно нет ресурсов. И даже в том случае, если такие изменения вносятся, они могут содержать ошибки, быть неполными и т.п. как следствие любых ручных операций.

И наоборот: наличие обратной связи от Системы к её модели замыкает контур управления Системой, делает реальностью циклическую разработку (round - trip engineering), которая сейчас является необходимым элементом любой серьёзной среды разработки автоматизированных систем.

Достоинство модели бизнес-процессов по сравнению с «моделями компонентов Системы» (к которым нас приучил язык UML) в том, что модель бизнес-процессов создаётся на другом, более высоком, уровне абстракции и позволяет бизнес-аналитикам и клиентам непосредственно участвовать в развитии Системы во время её промышленной эксплуатации, работая в команде на своём уровне понимания: на бизнес-уровне Системы. Т.е. в данном случае для внесения в Систему достаточно большой группы изменений: тех изменений, которые относятся к уровню бизнеса и его логики, - Клиенту уже не нужно самому быть программистом или использовать программиста в качестве переводчика его мыслей на язык машины (и наоборот: с языка машины на язык бизнеса).

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 2 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN, с комментариями по нотации.

Рис. 2. Пример бизнес-процесса

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.

2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.

3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.

4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.

5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 2 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Введение 2-3

Ø Что такое бизнес-процесс?...............................................................................................2

Ø Причины формализации бизнес-процесса…………………………………………….3

2. Формализация компании…………………………………...………………………3-6

Ø Основные проблемы формализации и методы их решения………………………….5

3. Методы описания бизнес-процесса……………………………………………….6-8

Ø Текстовый формат описания…………………………………………………………...6

Ø Табличный формат описания…………………………………………………………..7

Ø Графический формат описания………………………………………………………...7

4. Языки графического описания бизнес-процессов……………………………...8-13

Ø IDEF (Integration Definition for Function Modeling)…………………………………...8

Ø UML как средство описания бизнес-процессов………………………………………9

Ø еЕРС – событийно-функциональные диаграммы…………………………………...10

Ø Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF………………………………………12

5. Описание бизнес-процессов как один из этапов автоматизации……………13-15

6. Процедурные карты……………………………………………………………….16-17

7. Пример бизнес-процесса…………………………………………………………..17-19

8. Регламентация бизнес-процесса………………………………………………….19-24

Ø Описание процесса «как есть»…………………………………………………………19

Ø Разработка показателей результативности бизнес-процесса………………………...20

Ø Определение целевых значений показателей результативности бизнес-процесса...20

Ø Формализация проблем бизнес-процесса……………………………………………..21

Ø Разработка регламента бизнес-процесса «как должно быть»………………………..21

Ø Разработка плана внедрения бизнес-процесса «как должно быть» и утверждение всего пакета документов по бизнес-процессу………………………………………...21

Ø Публикация материалов по бизнес-процессу на корпоративном портале………….22

Ø Проведение обучения основных участников бизнес-процесса……………………...22

Ø Введение бизнес-процесса в опытную эксплуатацию………………………………..23

Ø Доработка бизнес-процесса и ввод в эксплуатацию………………………………….23

9. Заключение…………………………………………………………………………….24

10. Литература…………………………………………………………………………….25

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом обычно понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции, услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы (не описаны), каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний составляются фактические должностные инструкции для сотрудников. При таком подходе работа осуществляется по принципу «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Неправильно спроектированные рабочие процессы снижают производительность труда, могут создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов, а так же приводят к недостатку или избытку персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции, услуг).

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения).

Причины формализации бизнес-процесса.

Необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов компании особенно остра, если:

Ø Структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования

Ø У сотрудников компании нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность

Ø Нет четко построенных связей и взаимодействий между сотрудниками и отделами

Ø Существуют зоны безответственности или дублирования

Ø Различия в административном и функциональном подчинении приводят к проблемам и конфликтам

Ø Эффективность процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность

Какие преимущества получает владелец, решивший формализовать свой бизнес?

1. Появление принципиальной возможности роста для компании. Неформализованный бизнес больше 50 сотрудников не вырастает. Точнее вырастает, но ненадолго…

2. Повышение прозрачности бизнеса для владельца и менеджмента.

3. Увеличение привлекательности компании для цивилизованного инвестора.

4. Рост эффективности бизнеса.

5. Возможность отойти от дел: продать бизнес или поставить наемного руководителя.

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?
В первую очередь, необходимо разделить власть в компании на два уровня: законодательную и исполнительную.

Первый уровень – собрание акционеров и его особые структуры. Второй – генеральный директор и подчиненные ему руководители.
Основная задача законодательной власти - ставить стратегические цели наемному менеджменту и контролировать их исполнение, для чего создаются специальные контролирующие органы. Как правило, на этапе становления бизнеса (со)владелец компании принимает участие в ее оперативном управлении. При формализации бизнеса, даже если владелец продолжает управлять компанией, важно четко разделить роли собственника и менеджера. Так, если хозяин бизнеса привлекает ресурсы компании (например, юристов) для решения личных задач, он предварительно должен согласовать загрузку юриста у его непосредственного руководителя и, что особенно важно, оплатить эти услуги из своих личных средств.
Также необходимо разделить финансы компании и личные средства собственников.
Решение этих задач потребует от владельца заметных волевых усилий. Ведь фактически речь идет о его переходе от роли предпринимателя к роли бизнесмена. Нередко этот процесс осложняется противоречиями в позициях разных акционеров, что чревато выходом из бизнеса некоторых из них.
Далее следует собственноформализация бизнеса , т. е. переход к четким процедурам выполнения тех или иных задач. Очень часто, придя к пониманию, что «в компании бардак», руководители пытаются решить эту проблему путем написания многочисленных должностных инструкций. И не менее часто эти инструкции, за которые привлеченным консультантам заплачены немалые деньги, хранятся в шкафу у HR-менеджера, а в жизни все остается как раньше. Так происходит потому, что нарушена логика процесса формализации.
Любая деятельность компании состоит из конкретных работ, выполняемых сотрудниками. Каждая работа состоит из набора шагов. И если на этапе молодости бизнеса каждый сотрудник выполняет работу «по наитию» - своими, только ему ведомыми методами - то формализация подразумевает, что основные действия работника описаны и он выполняет работу согласно этому описанию. Конечно, речь идет об описании бизнес-процессов . Именно эта задача - самая первая при создании регулярного менеджмента. Причем применять можно самые разнообразные инструменты и методологии. Параллельно с описанием процессов может проводиться их оптимизация.
Когда основные (приносящие прибыль, выполняемые изо дня в день) процессы в компании описаны, возникает потребность в разработке типовых документов, где будет вестись планирование и учитываться фактический расход материальных, финансовых и иных ресурсов .

Примером таких документов служат бюджеты, планы продаж и производства, различные корпоративные справочники.
Когда описаны бизнес-процессы и разработаны планово-учетные документы, важно описать потоки информации между ключевыми участниками, т. е. сформировать регламенты обмена информацией .
Для примера рассмотрим процесс материально-технического снабжения офиса компании: Он включает в себя такие шаги, как сбор заявок от подразделений на закупку канцтоваров, мебели и оргтехники, формирование консолидированной заявки, расчет бюджета закупки, его последующую защиту с возможной корректировкой и исполнение. При этом планово-учетными документами являются заявка подразделения, сводная заявка, бюджет закупки, который включается в бюджет компании. По каждому документу ведется план и факт. Регламент содержит в себе информацию, кто и к какому сроку должен сформировать тот или иной документ и кому передать, например, на подпись.
И только на этапе, когда созданы вышеописанные три типа документов, есть смысл разрабатывать столь любимые многими руководителями и HR-менеджерами должностные инструкции . Почему только сейчас? Потому что именно в этот момент проясняется полная картина, показывающая, что должен делать тот или иной сотрудник. Используя данный подход, мы отталкиваемся от логики процесса, а не от собственных фантазий по поводу того, чем бы еще «подгрузить» того или иного сотрудника.
Возникает вопрос: а где же в этой логике формализация оргструктуры? Ведь органиграмма - базовый документ, и часто именно с его создания начинает свою работу HR-менеджер, приходя в молодую компанию.
Особенность состоит в том, что нельзя сформировать жесткую застывшую структуру и на ее основе описывать остальные элементы бизнеса. Обычно на этапе начала формализации за основу берут фактически действующую в компании структуру (часто приходится обновлять органиграмму, чтобы она соответствовала жизни), а затем, по мере описания и развития бизнес-процессов и иных документов, корректируют ее. Соответственно, в несколько этапов проводится процесс разработки Положений о подразделениях : документов, описывающих назначение, задачи и функции каждого подразделения. Вообще, все вышеописанные документы логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для подержания стройности системы.

Основные проблемы формализации и методы их разрешения:

1)внутреннее сопротивление владельцев бизнеса;

2)сопротивление переменам со стороны менеджмента и сотрудников.

Акционерам компании зачастую трудно привыкнуть к новым правилам игры, перестать вникать в детали работы специалистов, командовать через голову, а то и через три. Непросто перестать относиться к компании как к своему наделу, где: «я хозяин - как сказал, так и будет». А ведь у бизнеса своя логика развития и часто для пользы дела нужно совсем не то, что угодно хозяину. И уж совсем трудно привыкнуть к тому, что необходимо оплачивать компании использование ее ресурсов в личных целях.
У менеджмента и сотрудников иные причины сопротивления. Человек всегда боится неизвестного. Если раньше правила игры были понятны, хотя и нигде не прописаны, то что будет теперь? Боятся потерять свой статус, приобретенный за долгие годы. Боятся не пройти «тест» на соответствие новым, более жестким требованиям. Боятся излишней бюрократизации.
Фактически переход к регулярному менеджменту означает смену корпоративной культуры компании. Поэтому в ходе преобразований очень важно не только разрабатывать необходимые документы, но и грамотно работать с людьми - главными участниками процесса. При этом особую роль приобретают методы социально-психологической диагностики, проводимой до начала преобразований. В процессе изменений надо привлекать к работе неформальных лидеров, грамотно подавать информацию персоналу. По мере разработки документов проводятся специальные «внедренческие» тренинги, которые, с одной стороны, обучают персонал работать в новых условиях, а с другой - изменяют корпоративную культуру в нужном направлении.

Методы описания бизнес-процесса.

Описание бизнес процессов можно проводить различными методами:

Текстовый;
Табличный,
Графический.

У каждого формата есть свои преимущества и недостатки.

Текстовый формат описания бизнес-процессов в детальных пояснениях не нуждается. Это описание бизнес-процесса с использованием текста. Основное преимущество таких описаний - гибкость в выражении любых нюансов процесса средствами языка. Фактически для текстовых описаний бизнес-процессов не существует определенных стандартов, и предприятие может использовать любую удобную для него форму структурирования текстовой информации. Из этого следует и основной недостаток - слабая формализация описаний.

Табличный формат описания бизнес-процессов. Для описания процесса в таблицах можно использовать следующий формат:

Графа «№» - показывает порядковый номер функции. Для описания декомпозиции процесса мо

Основа бизнес-процесса, как и суть собственно бизнеса, - оптимизация действия таким образом, чтобы прибыль была максимизирована. Чтобы получить финансовую выгоду, необходимо применять эффективные методики, разумные и логичные системы и последовательности создания и продвижения ценности, для которой спрос на рынке окажется довольно высоким. Достичь наилучшего результата можно, если применять актуальные виды бизнес-процессов. Впрочем, нередко сложности начинаются, когда все основные процессы уже полностью оформлены, но компания нуждается в обновлении рабочего подхода. Не стоит останавливаться перед сложностями: важно постоянно вести работу по обновлению хозяйственной деятельности и усовершенствованию шагов, ее составляющих. Только применение коррелирующих сфер активности предприятия финансовых бизнес-процессов поможет добиться наилучшего результата.

Формируя новые ценности

Суть бизнес-процесса, основного для любой фирмы, такова: продукт разрабатывается, продвигается в среде заинтересованной аудитории, поддерживается в рамках постпродажного обслуживания. Идея такой работы - формирование ценности, важной для клиента. При этом рассчитать ценность можно как соотношение выгоды, получаемой посредством объекта, к тратам, связанным с получением доступа к нему.

Когда некий человек получает в свое распоряжение услугу, товар, он оценивает, сколько денег это ему стоило, как много времени было затрачено, а также иных ресурсов, если таковые имели место. Фактически происходит обмен этих ценностей на услугу, продукт. Оптимизация структуры бизнес-процесса направлена на снижение затрат, жертв со стороны клиента. В то же время управление таким процессами и учет информации, получаемой посредством обратной связи, должен при корректном подходе привести к повышению ценности. Эффективность работы компании (из которой можно дать оценку инструментам бизнес-процессов) можно вычислить, сравнив, насколько меньше ресурсов необходимо клиенту для получения услуги теперь, нежели это было раньше.

Поставки и ценность для клиента

Описанный пример бизнес-процесса, включающий в себя производство товара, его реализацию и поддержку, можно разделить на последовательности более низкого уровня, рассматривающие каждый из пунктов в отдельности. Такие вложенные категории важны для понимания логики работы компании, именно через них происходит оптимизация хозяйственной деятельности предприятия.

Один из элементов, исключительно важных для компании, - цепочка поставок. К примеру, бизнес-процесс может строиться как последовательность приобретения материала, процесса изготовления и распределения по сети подготовленного для реализации товара. Учитывая сказанное выше, становится видно, что поставки - это не просто транспортировка тех или иных позиций, но еще и элемент, формирующий ценность продукции, услуги для конечного клиента. Для этого бизнес-процесса этапы должны быть оптимизированы посредством грамотных подходов из логистики, что помогает синхронизировать все звенья последовательности.

Так ли все просто?

Одновременно с этим ценность товара для клиента формируется еще и через способность бизнесмена объяснить широким слоям, почему именно его продукт необходим покупателю. Этот бизнес-процесс, к примеру, тоже не так прост, как кажется, его можно разделить на несколько последовательных этапов. При реализации понадобится помощь маркетолога, способного сформулировать идеи кампании по привлечению внимания таким образом, чтобы сформировать положительное видение марки у потенциальной аудитории.

Корректное воплощение всех приведенных в пример бизнес-процессов помогает максимизировать прибыль организации, повысить эффективность хозяйственной деятельности, а также улучшить положение компании на фоне конкурентов. Необходимо понимать, что «вступление на тропу» предваряется расчетами по затратам, которые будут сопровождать реализацию задуманного. Компания должна располагать ресурсами, развивать систему управления бизнес-процессами, подстраиваясь под новейшие требования рынка, расширять возможности.

Возможность как ключевой момент

Две разные организации, имеющие приблизительно одинаковые ресурсы, могут производить совершенно разные продукты, даже если бизнес-процессы внутри фирм имеют определённое сходство. Это связано с возможностями, которыми располагает юридическое лицо. Под термином принято понимать способность предпринимателя понять, как можно улучшить управление бизнес-процессами, повысить качество продукта, минимизировать производственные затраты, снизить вероятность возникновения ошибок. Это помогает организации выделиться на рынке, несмотря на обилие конкурирующих компаний.

Чем больше возможностей есть у фирмы, тем качественнее обычно организованы управленческие и логистические процессы, что создает цикл: продуманные контроль и перемещение позиций дают хорошие стартовые условия для осознания и внедрения новых возможностей и улучшений, для оптимизации хозяйственной деятельности.

Самые важные возможности

При моделировании бизнес-процессов, рассматривающих поставку, формирование ценности для покупателя, особенное внимание уделяют возможности создавать такой продукт, который необходим клиенту. Специалисты предприятия должны создавать уникальные предметы, которые обладают подходящими клиентам характеристиками. Для этого нужно анализировать рынок, выявлять не только текущие тенденции, но и прогнозировать изменения в ближайшем будущем, чтобы задавать конструкторам корректные технические задания. Любые изменения должны усваиваться «на лету», только тогда компания будет обладать высокой конкурентоспособностью, адаптироваться под корректирующиеся условия без потерь для себя.

Для моделирования бизнес-процессов, связанных с анализом того, в чем нуждается клиент, можно прибегать к автоматизированным инструментам и системам. Чаще всего информацию представляют в виде диаграмм, графиков, что делает данные более наглядными. На основании структурированных таким образом сведений можно довольно корректно заключить, в чем рынок нуждается сейчас, какие тенденции превалируют, на что спрос будет завтра, над чем работу нужно начинать уже сегодня, чтобы быть «на гребне волны» в будущем.

Разработка продукции

Можно дать такое описание бизнес-процесса разработки продукта: формулировка концепции, производственный цикл, выпуск пробной партии товара. Применяются два варианта реализации цепочки: гибкий, традиционный. Они отличаются друг от друга способом, временем прохождения стадий разработки, а оцениваются числом прототипов, идей.

Более полное описание бизнес-процесса следующее:

создание концепта;
проработка дизайнерского решения;
прототипирование;
изготовление;
маркетинговая кампания;
сервисные услуги.

Гибкость предприятия

Само понятие бизнес-процесса предполагает упорядоченность операций, связанных с продуктом. В настоящее время рынок буквально переполнен программными комплексами, позволяющими с высоким уровнем автоматизации систематизировать работу любой компании. Невозможно наладить корректный рабочий процесс, если в штате организации - сотни человек, вынужденных взаимодействовать друг с другом. Одновременно с этим нереально преуспеть на рынке, не проявляя гибкость.

Когда говорят о гибкости применительно к юридическому лицу, предполагают способность компании приспосабливаться, когда рыночная ситуация резко и непредсказуемо меняется. Отладка всех бизнес-процессов внутри предприятия таким образом, чтобы при высокой эффективности организация оставалась гибкой, позволит добиться успеха, в то же время это требует буквально противоположных друг другу мероприятий. Так, эффективность наиболее высока, если все процессы четко, точно, непреложно установлены через автоматизированную систему, но это отрицательно сказывается на гибкости. Справедливо это и в обратном направлении. Самые современные школы построения бизнеса в наше время разрабатывают корректные подходы, которые позволили бы найти «золотую середину», когда компания при сохранении гибкости могла бы наладить эффективную хозяйственную деятельность. Впрочем, понятно, что добиться этого можно, меняя процессы, и при формировании структуры предприятия необходимо заложить такую возможность.

Меняться, сохраняя суть

Как видно из определения, бизнес-процесс представляет собой такую последовательность мероприятий, по результатам которой пользователю предлагаются услуга, продукт. Чтобы всегда иметь то, что нужно клиенту, необходимо быть готовым к трансформации структуры компании. Во многом, это зависит от возможности каждого работника предприятия непрерывно трудиться над решением некоторой проблемы. Необходимо, чтобы персонал ориентировался в связи причин и последствий всего, что связано с активностью организации. Важно, чтобы работники были заинтересованы в улучшении операционной деятельности, тогда они будут коллективно искать наиболее результативные подходы к задаче.

Если внести некоторое изменение в продукт, это может повлечь за собой корректировку работы поставщиков, распространителей, клиенты могут давать другой отклик, нежели раньше. По какой причине он становится именно таким, как происходит изменение всех процессов, связанных с товаром? Персонал должен работать над такими вопросами, расширяя на операционном уровне объем информации, который затем руководители применяют, формулируя управленческие решения. Развитие предприятия во многом основано на возможности организации разнопланового анализа, рассматривающего в том числе аспекты взаимодействия последовательности поставок. Если лучшие из выработанных идей воплотить в жизнь, это одновременно улучшит эффективность хозяйственной деятельности и повысит гибкость компании, усилит ее позицию на рынке.

Рынок задает направление

Если компания стремится к успеху, она должна уметь корректировать бизнес-процессы таким образом, чтобы продукт, производимый в результате, соответствовал ожиданиям покупателя и требованиям рынка. Необходимо понимать, в каких ценностях заинтересованы покупатели, это позволит уже на этапе создания концепта заложить необходимое в продукцию, которую затем направят в массовое производство. При этом товар, услуга должны быть выполнены в соответствии с потребительскими ожиданиями, в то время как ошибки в предоставлении ценностей становятся показателем низкого качества.

Любые сбои необходимо вовремя замечать, по возможности принимать меры, предотвращающие их появление. Выборка - самый эффективный инструмент на этом шаге работы. Создание ценности как процесс разбивается на этапы, каждый из них измеряется, а затем для произведенной продукции сверяются показатели, что позволяет оценить частоту встречаемости бракованного продукта. Если показатели будут в пределах нормы, рабочий процесс адекватный, в противном случае необходимо срочно искать причину, а по мере ее обнаружения предлагать идеи, позволяющие устранить проблему. Чтобы собрать максимум данных о процессе, нужно пользоваться разными источниками. Это заявления, жалобы, написанные разными клиентами, партнеры, дающие отклик по продукту, внутренние отделы, составляющие аналитику. Корректная трактовка полученной информации поможет сгенерировать работающую идею оптимизации и развития существующих бизнес-процессов.

А удастся ли воплотить в жизнь?

Не всегда у предприятия хватает ресурсов на реализацию изобретённого метода улучшения рабочего процесса. В общем случае корректировка хозяйственной деятельности, разных операций, включённых в бизнес-процессы, обусловлена наличием информационной базы, концептов, а также возможностей. Если компания прикладывает усилия для расширения своих шансов на занятие новых позиций рынка, тогда воплотить в реальность теории об улучшении производства получится, вероятно, без проблем. При отсутствии возможностей у фирмы мало шансов на улучшение продукта и завоевание более стабильного положения, любви клиентов.

Чтобы наладить производственный процесс максимально эффективно, обеспечить себе возможности для реализации планов, нужно понимать, как в настоящее время работают все процессы внутри предприятия. На помощь приходят специальные регламенты, метрики, данные по показателям, через которые осуществляется мониторинг ситуации и анализ результатов. Наибольшего успеха достигают предприятия, в распоряжении которых есть информационные инструменты, автоматизированные системы.

Не менее важно располагать человеческим потенциалом - квалифицированным персоналом, способным сплотиться для достижения поставленных целей. Еще один важный момент - оперативность. Как только стало понятно, что требуются изменения, нужно в максимально короткий срок спланировать и внедрить их, измерить результат операции. В противном случае мероприятие запоздает и ситуацию будет или не спасти, или это станет возможным применением новых методик, которые еще только нужно придумать. Оперативность, сплоченность и максимальный контроль над бизнес-процессами дают возможность предприятию меняться, по-прежнему занимая стабильную позицию на рынке.

Поставка как бизнес-процесс

В некоторой степени это наиболее наглядный пример бизнес-процесса, достаточно объёмный, чтобы его было интересно рассматривать, в то же время многие его этапы интуитивно понятны даже начинающему предпринимателю. Нужно четко осознавать, что отладка качественного бизнес-процесса поставки - залог способности компании конкурировать с соперниками на рынке. Цепочка должна быть грамотно сконструирована с учетом сферы, в которой предприятие предлагает услуги или производит товар.

Логистическое управление - это доставка расходного материала, изготовление продукта, распространение по сети и последующее обслуживание товара, купленного клиентом. Основная идея такого бизнес-процесса - увеличение эффективности хозяйственных операций, при этом продукт или услуга должны полностью соответствовать ожиданиям клиента в плане ценности позиции. Чтобы достигнуть этого, нужно структурировать поставки, обеспечить качество внутренней коммуникации. Зачастую приходится переработать некоторые элементы цепочки, составляющей бизнес-процесс, или же поменять ее полностью, чтобы повысить результативность работы.

С чего начать?

Первый этап корректировки рассматриваемого в качестве примера бизнес-процесса - работа над топологией, что предполагает определение основных узлов последовательности и определение их параметров. Многое здесь зависит от того, на какой рынок ориентировано предприятие, какие цели ставит перед собой руководящий состав организации. Необходимо продумать, где наиболее выгодно хранить запасы, как оформить процедуры, связанные с ними, а также проработать транспортную политику, выбрать контрагентов, рассчитать маршруты, схемы сотрудничества, которые помогут оптимизировать процесс.

И что делать?

Есть три основные стратегии, связанные с получением продукции. Первый вариант предполагает планирование производственных процессов, причем в рамках такой стратегии рассчитывается, как много нужно запасов, и их заранее привозят на склад. Второй вариант - приобретение у поставщика материала непосредственно столько, сколько нужно для изготовления заказанного клиентом товара.

Наиболее продвинутый подход - интеллектуальный, предполагающий объединение описанных двух. Если бизнес-процесс логистики предполагает применение именно его, тогда на складах всегда присутствует некоторый относительно небольшой запас материала, и это количество никогда не опускается до нуля. Работа требует быстрой, четкой реакции всех работников, связанных с отделом поставок и заказов, звенья логистической цепи должны быть скоординированы, недопустимы нарушения и провалы. Очень удобно для реализации бизнес-процесса пользоваться автоматизированными системами. Для всех партнеров можно создавать личные кабинеты, страницы, через которые контролировать текущий статус работы. Такой подход упрощает управление бизнес-процессом, контроль, а также дает четкое понимание стратегии, которой придерживается предприятие.

Подводя итоги

Корректная трансформация бизнес-процесса логистики, поставок позволяет повысить эффективность хозяйственных операций, а товар будет в большей степени соответствовать ожиданиям потребителя, что позволит укрепиться на рынке. Это означает, что понимание сути бизнес-процессов действительно важно для любого современного предпринимателя, заинтересованного в развитии своего дела.

Как невозможно в промышленности без чертежа создать изделие, так невозможно без описания проектировать процесс. Описание — это «чертеж» процесса, создав который, вы получаете возможность изменять его в требуемую сторону, а значит, управлять им. Для составления описания бизнес-процесса, в первую очередь, необходимо определить его элементы. Таковыми являются:

Функции (операции, действия);

События (в некоторых методиках используется термин «состояния»);

Ресурсы, среди которых, отдельно выделяют две группы: о исполнители — роли, сотрудники, должности, подразделения о информационные ресурсы — документы, файлы, архивы и другие носители информации;

Продукты и услуги

Функция — сложное понятие, наиболее часто используемое при обозначении границ ответственности сотрудников. Так как функция — набор действий, это позволяет нам рассматривать процесс как частный случай функции. С другой стороны, процесс может включать в себя действия, являющиеся функциями. В данной методике эти понятия рассматриваются совместно. И иногда используются как синонимы. Например, процесс работы с клиентом — последовательность действий, а функция работа с клиентом, закрепленная за отделом продаж — это крут обязанностей. В данном случае эти понятия совпадают.

Функция (формальное определение) — это предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом, в результате которого достигается одна или несколько целей, стоящих перед компанией

Возможны три варианта структурирования функций на предприятии

По объекту — объектно-ориентированный;

По процессу — процессно-ориентированный;

По операциям — операционно-ориентированный

Объектно-ориентированный подход заключается в том, что выделяются все функции, которые воздействуют на один и тот же объект, например, «заказ» (см. Рис. 4). При процессно-ориентированном подходе выделяются все функции, задействованные в процессе, например, «обработка заказа» (см. Рис. 5). При операционно-ориентированной структуре функций внимание сосредотачивается на виде операций, например, «корректировка».

1.2.2. События

Понятие «событие» уже приводилось при описании внешних границ процесса. Оно означает приобретение определенного статуса объектом, связанным с бизнес-процессом. Кроме определения границ процесса, события используются и в самом процессе для обозначения ветвлений (вариантов). Например, при выполнении функции «Проверка наличия товара на складе» может быть два результата: «Товар есть в наличии» либо «Товара нет в наличии». В данном случае это и будет событиями, показывающими направление течения процесса. Если «Товар есть в наличии», то далее может следовать отгрузка. Если «Товара нет в наличии», то клиент) сообщается о невозможности выполнить заказ и просьба перенести его на другой период.

В комплексных информационных системах чаще используется понятие «состояние)). Состояние и событие всегда связаны с каким либо объектом. В случае события «Товар есть на складе» некий объект (товар) находится в состоянии наличия. В дальнейшем описание состояний объектов помогает составлять требования к информационной системе.

1.2.3. Ресурсы

Ресурсы — потребляемые в процессе предметы труда и используемые в процессе средства труда.

В качестве предметов труда в процессе могут выступать сырье, материалы, комплектующие и т.п., а в качестве средств труда — машины, инструменты, оборудование. Также к ресурсам относят труд, информацию, знания и т.д. В данной методике трудовые и информационные ресурсы (в связи с их особыми свойствами) будут рассматриваться отдельно.

1.2.4. Исполнители

Исполнители (участники процесса) — сотрудники, выполняющие в процессе определенные обязанности (действия), включая внешних (не входящих в штат компании, например, консультанты, аудиторы и т.д.). Существуют следующие типы участников процесса:

Организационные звенья — структурные подразделения — отделы, и т. д.;

Должности — различные должности из штатного расписания компании, например: Менеджер по продажам, Логистик, Товаровед, Начальник цеха №1;

Сотрудники — персоналии, работники компании (ФИО), например, Иванов Иван Иванович;

Роли — обособленные группы обязанностей, которые может исполнять сотрудник в процессе, обладая при этом и определенными правами. Роли могут в частном случае совпадать с должностью — как по функционалу, так и по названию. Например: Гл. бухгалтер, Системный администратор.

Организационные звенья могут использоваться при наиболее общем описании бизнес-процессов всего предприятия или для описания функционала организации.

Использование ролей практически аналогично должностям. Различие заключается в том, что одна должность может исполнять несколько ролей. Например, в небольшой организации Финансовый директор может исполнять функции и финансиста и гл. бухгалтера. Или программист может являться еще и системным администратором. В этих случаях указывается, что данная должность подразумевает в организации несколько ролей, и в процессах используются обозначения ролей. Кроме этого, при внедрении информационных систем каждый работающий с системой получает определенную роль, характеризующуюся правами доступа:

Администратор

Пользователь

Финансовый директор (в данном случае не должность, а роль в системе, определяющая права на доступ к информации и права использования отчетов и других инструментов).

Необходимость использования тех или иных участников, например, ролей, определяется целями описания бизнес-процесса, а через них — необходимым уровнем детализации. Роли необходимы для описания действий сотрудников на уровне работы с информационной системой, а отделы на уровне анализа распределения функций по организации. При описании бизнес-процессов организации в основном используют должности. Только в крайнем случае используются сотрудники (т.е. ФИО), так как это показывает зависимость выполнения бизнес-процесса от личности исполнителя.

Сотрудники принимают различное участие в процессе. Можно выделить следующие типы участия в процессе.

Исполняет (executive) — непосредственно участвует в выполнении действия, причем, если есть несколько исполнителей, то подразумевается, что они взаимозаменяемы и каждый может выполнить действие самостоятельно.

Утверждает результат — обычно руководящие должности.

Вносит вклад в (contributes to) — непосредственно участвует в исполнении, но, в отличие от исполнения (executive), предполагается обязательное участие всех исполнителей. При отсутствии одного из них функция не выполняется, так как исполнители не взаимозаменяемы. Например, для переноса холодильника нужны два грузчика: оба выполняют одну и ту же функцию, но один не сможет выполнить эту функцию без другого.

Отвечает за ИТ обеспечение — например, системный администратор.

Консультирует такой тип связи присутствует при участии внешних консультантов.

Каждый вид участия должен правильно отражаться в процессе соответствующим обозначением либо описываться в примечаниях к схемам.

1.2.5. Информационные ресурсы

Информационные ресурсы представляют совокупность всех данных, имеющихся на предприятии. Информация является ключевой составляющей для управления бизнес-процессами. При описании процесса, определяется информация, используемая процессом и выдаваемая в качестве результата. Существует также справочная информация.

Информацию можно классифицировать по следующим признакам: место возникновения, стадия обработки, способ отображения, стабильность, функция управления. Различные классификации информации необходимы при анализе информационных потоков. Например, определение мест возникновения информации является основой организации безбумажного документооборота с вводом информации в местах ее возникновения. А для определения мест возникновения нужно разделить информацию на внешнюю и внутреннюю, чтобы учитывать поступление внешней информации и предусмотреть ее введение в систему.

В процессах используются обычно обозначения различных документов и файлов. При описании процессов для целей автоматизации необходимо учитывать носитель информации и детализировать документы до уровня полей. Поля используются в качестве места для ввода данных в программе, которые могут изменяться. Например, «Заказ» — это текстовый документ, содержащий поле «Наименование клиента» длиной до 128 символов.

При более укрупненном описании достаточно будет ограничиться документом «Заказ». В таком случае функция «Ввод заказа» будет выполняться без указания, какие именно данные вводятся в систему. При этом большинство средств описания бизнес-процессов позволяют в дальнейшем детализировать это описание при необходимости.

1.2.6. Продукты и услуги

Продукты и услуги являются результатом, создаваемым в ходе выполнения процесса и соответствующим требованиям клиентов процесса. Это не обязательно продукция компании. Для внутреннего процесса результатом может быть документ, предоставляемый начальству. Например, результатом процесса планирования продаж является «План продаж» компании в натуральном и денежном выражении. К этому плану руководство компании и служба производства, являющиеся клиентами процесса, предъявляют определенные требования в виде формата предоставления, сроков, и т.п.

1.2.7. Потоки

Представляя однородные элементы процесса в последовательности, получаем потоки.

Функциональный поток — описывает последовательность выполняемых работ и может характеризоваться стоимостью и длительностью.

Информационный поток — показывает перемещение таких объектов как бумажные документы, файлы, записи баз данных и т.д.

Организационный поток — последовательность исполнителей процесса в порядке выполняемых работ.

Поток ресурсов — раскрывает движение всех ресурсов в процессе. В литературе также встречается поток входов/выходов, показывающий ресурсы, используемые и потребляемые процессом, а также производимые продукты/услуги.

Потоки необходимы для анализа отдельных аспектов бизнес-процесса. Например, для анализа загрузки сотрудников лучше использовать организационный поток, чем процесс в целом.

1.2.8. Уровни описания процессов (декомпозиция)

Декомпозиция — прием, позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяет анализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними для решения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, таким образом, задает степень детализации описания процесса. По аналогии с планированием можно проводить моделирование и описание бизнес- процессов «сверху-вниз» и «снизу — вверх».

В случае моделирования «сверх) — вниз» описываются все процессы системы начиная с верхнего уровня, т. е. сначала рассматривается все предприятие в виде комплекса взаимосвязанных функций, а затем раскрываются отдельные функции в виде взаимосвязанных бизнес-процессов.

При моделировании «снизу — вверх» выбирается один процесс (например, «Обработка заказа»), затем производится его описание и дальнейшая оптимизация под поставленные цели. Часто в этом случае описания системы предприятия в целом не происходит, а описывается только часть системы, взаимодействующая с описываемым процессом. В дальнейшем такая работа может быть продолжена путем включения других процессов в работу по бизнес-инжинирингу.

Каждая из методик моделирования имеет право на существование, а также свои достоинства и недостатки.

Описание системы бизнес-процессов предприятия «сверху — вниз» требует больших затрат ресурсов. При такой работе, как правило, ломаются устоявшиеся стереотипы, и часто результаты сложно внедрить без серьезного изменения существующей системы. Необходима детальная, предварительная проработка системы «миссии — стратегии — цели» компании.

При подходе «снизу- вверх» проще создать команду и добиться улучшений за небольшой срок, но эти улучшения будут носить локальный характер. Для такой работы достаточно проработки целей проекта по инжинирингу. Решения в пользу этого подхода принимаются с учетом более низких затрат и возможности испытать эффективность новой технологии без большого риска для компании в целом. В дальнейшем обученную команду сотрудников можно использовать для распространения опыта проекта на всю остальную компанию. Данная методика описывает именно такой подход к бизнес-инжинирингу.

Что же представляет собой многоуровневое моделирование бизнес-процессов? Функция (одно действие) процесса может представлять собой отдельный процесс и раскрываться уровнем ниже в виде отдельного процесса состоящего из нескольких операций.

Таким образом, повышая детализацию описания бизнес-процессов, можно сформировать структурную «вложенность» бизнес-процессов. Подобная структура является процессной моделью предприятия и должна содержать описание бизнес-процессов, определяя их взаимосвязи.

Уровень детализации описания отдельного бизнес-процесса диктуется необходимостью обеспечить качество понимания бизнес-процесса. Если какой-либо шаг процесса при данном уровне детализации остается непонятным, детализацию описания повышают. Если данного уровня детализации достаточно для однозначного понимания бизнес-процесса (определяющего удобство и эффективность работы с ним), то повышать детализацию не требуется (в целях экономии ресурсов).

Существующая практика построения систем управления включает в себя несколько подходов к организации систем управления. Наиболее известны из них системы, построенные на управлении функциями и управлении бизнес-процессами организации.

Бизнес-процесс — последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Бизнес процесс

Системы управления, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по выполняемым функциям. Под функциональным подразделением можно понимать группу экспертов в данной функциональной области. В организациях, построенных по данному принципу, управление осуществляется на административно-командных принципах. Другим подходом построения систем управления является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Процессное подразделение включает в себя координатора — владельца процесса и исполнителей из различных функциональных областей, сгруппированных по принципу единства результата бизнес-процесса. Подобные системы часто называют "горизонтальные", подразумевая под "вертикальным" управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу.

Понятие бизнес-процесс лежит в основе процессного подхода к анализу и синтезу деятельности организации. Процессный подход позволяет рассматривать деятельность организации как связанную систему бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами или внешней средой. В настоящий момент применение процессного подхода является обязательным условием для построения Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта 9001. Практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного управления, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. Вместе с тем, разработка и внедрение такой системы — сложный процесс.

Ключевыми понятиями процессного подхода являются:

Результат бизнес-процесса — то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности — получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. Часто приходится наблюдать чисто формальные результаты внедрения процессного подхода — Владелец бизнес-процесса назначается практически произвольно, ему не дают реальных полномочий, например, по распоряжению персоналом, необходимым для осуществления процесса. В этом случае говорить о какой-либо ответственности Владельца бизнес-процесса за получение результата не приходится, и само получение необходимого результата оказывается под угрозой.

Исполнители бизнес-процесса — команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса. Исполнители процесса в большей степени ориентированы на результат, чем исполнители отдельных функций при функциональном подходе, так как основой мотивационной схемы при процессном управлении является распределение бонусов среди членов команды только при получении конечного результата. При функциональном подходе исполнители мотивируются только за исполнение функций и не заинтересованы в получении конечного результата.

Входы бизнес-процесса — ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении процесса.

Основным вопросом, который встает перед разработчиком модели является принцип выделения бизнес-процессов. Исходя из определения, принцип выделения процессов один — это результат. При выделении бизнес-процессов необходимо следить, чтобы на одном уровне модели присутствовали одноуровневые результаты деятельности, а следовательно, и процессы.

Бизнес-процесс

Бизнес-процесс (Business Process) - установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Что такое бизнес-процессы предприятия

Общее представление бизнес-процесса.

Понятие бизнес-процесса

Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. Характерными для компаний бизнес-процессами являются выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы и взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализацию стоимости продуктов и услуг. Обязательно ознакомьтесь со статьей «Как построить бизнес-процесс в компании - инструкция в 4 шага «, чтобы понять, как создаются бизнес-процессы на практике. Сложное станет наглядным и понятным.

В соответствии со стандартом ENISO 9001:2000 процесс - это набор взаимосвязанных средств и действий, преобразующих вход в результат. Процессы вызывают изменения соответствующего объекта.

В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам.

Такими параметрами являются:

Вид деятельности : производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг - нематериальный (например, информация).
Вид выполнения : оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.
Создание стоимости : прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).
Комплексность : макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы - их составные части (производство кузова).
Коммерческий успех : ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов (см. схему 2).

Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

обработка и выполнение заказа;
разработка, проектирование и дизайн продукта;
производство и монтаж и др.

Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании.

К ним относятся:

стратегическое развитие компании;
долго- и среднесрочное планирование в компании;
развитие персонала;
инвестиционное планирование;
мотивация персонала и др.

Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента, например:

обработка данных;
техническое обслуживание;
логистика;
административные процессы и др.

На схеме дана основная типология бизнес-процессов на предприятии, а также представлена их взаимосвязь.

Схема 2. Взаимосвязь бизнес-процессов предприятия

Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса (см. схему).

Схема 3: Уровни бизнес-процессов.

Уровни процессов

Примеры

Процессы 1 уровня

Цепочка предприятий

Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации.

Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети

Процессы 2 уровня

Предприятие

Организация прохождения заказа на предприятии.

Пример: процесс закупок на предприятии

Процессы 3 уровня

Структурное подразделение

Организация прохождения заказа в структурном подразделении:

Пример: разработка заказа в отделе закупок

Процессы 4 уровня

Рабочая система

Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе:

Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N.

Для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:2000. Параметры процесса - данные для обозначения результативности и эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.

Схожие термины:

Бизнес-процесс - это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс (информационный или материальный), имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Бизнес-процессы компании объединены между собой в структуру. Это иерархическая модель, которая отражает связи между процессами и подразделениями (в том числе и через входы/выходы). Если провести аналогию с автомобилем, то структура процессов - это общая схема основных узлов и система автомобиля (подвеска, корпус, двигатель, система охлаждения и т. д.). Регламент бизнес-процесса - это подробная схема каждого узла, с отображением каждой детали и описанием порядка функционирования деталей и их взаимодействия между собой.

В этой части я хочу рассказать, как отобразить схемы конкретного узла и деталей. Для примера возьмем бизнес-процессы Интернет-магазина.

Будем использовать нотацию eEPC (extended Event-Driven Process Chain - расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями). С ее помощью описываются потоки работ - последовательность действий по выполнению бизнес-процесса с учетом информационных зависимостей и используемых ресурсов.

Нотации eEPC помогает отобразить потоки работ в блок-схемах. На них описываются непосредственно работы/функции, связи между ними, элементы логики потока работ, движение ресурсов и информации, используемые ресурсы, исполнители и т.д.

Преимущества нотации для составления структуры бизнес-процессов:
— относительная простота для понимания и применения;
— в нотации мало жестких правил и ее можно расширять при необходимости;
— для ее использования не требуется специальное программное обеспечение (хотя такое и существует и делает использование данной нотации более эффективным);
— потоки работ с помощью данной нотации можно описывать независимо от того, на каком этапе находится проект по внедрению системы управления бизнес-процессами в компании (ее внедрение может вообще не планироваться).

Основные элементы

Главными элементами данной нотации являются два понятия: «Функция» и «Событие». Отображаются они следующим образом:

Рисунок 1. Основные элемента нотации eEPC

Отличие друг от друга функций и событий:

1.Функция - некоторое продолженное действие, имеющее какой-либо результат.

2.Событие - это факт свершения чего-либо, обычно имеет минимальную продолжительность во времени. При этом событие всегда инициирует выполнение функции, а функция (кроме производства результата) заканчивается событием. Чаще всего - фактом производства этого самого результата. И если это еще не конец потока, то последнее событие инициирует выполнение следующей функции и т.д.

Пример. Пользователь интернет-магазина оставил на сайте заявку, а работник магазина получил ее.

После чего он проверил остатки нужной позиции на складе и получил выписку остатков. Затем позвонил клиенту по телефону, получил необходимую уточняющую информацию и внес ее в журнал доставок.
В данном примере:

«Поступила заявка от клиента» - событие;
«Проверить остатки товара» - функция;
«Получена выписка об остатках товара» - событие;
«Позвонить клиенту» - функция;
«Информация от клиента получена» - событие;
«Создать запись в журнале заявок» - функция;
«Запись в журнале заявок создана» - событие.

На схеме это выглядит так:

Рисунок 2. Фрагмент процесса обработки заявки от клиентов в интернет-магазине

Отмечу, что каждая функция должна инициироваться событием и событием же завершаться.

Обычно последовательности событий и функций располагаются сверху-вниз, реже слева-направо. Они соединяются линиями с направляющими стрелками.

Кроме двух основных элементов в нотации eEPC используются и другие. Рассмотрим их подробнее.

Дополнительные элементы

В нотацию можно добавить следующие элементы:

Рисунок 3. Дополнительные элементы нотации eEPC

Вы можете расширять перечень используемых элементов как угодно. Но не сильно увлекайтесь, так как это затруднит чтение блок-схемы.

Рисунок 4. Варианты элементов, которые можно использовать для расширения нотации eEPC

Зафиксируйте в каком-либо регламентирующем документе этот расширенный перечень и порядок его использования. Это можно сделать в корпоративных правилах построения схем бизнес-процессов или в корпоративном положении о процессном моделировании.

Обратите внимание на элемент «Информация». Этот элемент нужен для отображения нормативных и регламентирующих документов, а также для отображения промежуточной или временной информации. Промежуточную информацию лучше свести к минимуму, так как ее трудно учитывать и контролировать. Если эта информация важная - например, устное распоряжение руководства или пожелания клиента - с ней можно сделать вот что:

Если есть возможность, переведите такой обмен информацией в задокументированный электронный вид.

Если возможности нет, а информация все-таки важная, рекомендую ввести документальное дублирование информации с подтверждением ее отправки от первоисточника (руководителя) и ее получения подчиненным.

Пример. Многие сталкивались с ситуацией, когда руководитель отдает устное распоряжение, которое затем выполняется. После чего может выясниться, что первоначально руководитель имел в виду совсем другое. В итоге получается: распоряжение было выполнено неправильно, исполнитель потерял время на его реализацию и т. д.

В идеале важные распоряжения должны поступать в письменной форме, а исполнитель должен подтверждать их получение.

Введение в бизнес-процессы. Часть 2

Но по различным причинам это не всегда возможно. Вот что можно сделать в такой ситуации:

Ввести дополнительную штатную единицу помощника руководителя, установить специальное программное обеспечение для контроля исполнения распоряжений и т.д. Тогда все распоряжения будут принимать документальный вид, иметь все важные атрибуты: сроки, ресурсы, ответственных лиц, соисполнителей.

Если компания небольшая и «уговорить» руководителя на электронный обмен не получается, можно попробовать переложить часть работы на исполнителей. После получения распоряжения тот сам создает электронное письмо с необходимой информацией, затем отправляет его руководителю с просьбой подтвердить указание. Можно разработать шаблон такого письма или вместо электронной почты использовать задачи в MS Outlook, создать специальную таблицу Excel, организовать совместный доступ к документам через Интернет и т.д.

То же самое относится и к информации, поступающей от клиента. Получив от него устное пожелание, создайте электронный документ (запись в электронном документе), и по возможности получите у клиента подтверждение, например, по электронной почте.

Без этого трудно контролировать процесс и управлять им при необходимости.

Продолжение следует.

Александр Сагалович, www.probusiness.by

Центр Оптимизации Бизнеса реальный отзыв

Владимир Карусель

Центр Оптимизации Бизнеса реальный отзыв:
Хочу уберечь людей от еще одних МОШЕННИКОВ в интернете!
Приветствую Вас дорогие друзья, на этом единственно честном сайте со свободой слова!
За невозможностью написать РЕАЛЬНЫЙ отзыв об этой организации, вынужден делать это здесь. Очень надеюсь что это поможет и его не удалят! Вы не найдете в интернете негативный отзыв или даже средний. Их просто не публикуют. Пробовал сделать это на нескольких популярных сайтах, таких как "Добавь" по адресу www.stop-list.ru ; на "Социальная сеть трудовой взаимопомощи" по адресу antijob.net ; "Курьер финансы" по адресу www.courier.com.ru, заверяющих население в своей честности и неподкупности — ни один комментарий не был размещен о Центре Оптимизации Бизнеса, более того, я говорил с их администрацией — никто не собирается удалять ЛОЖЬ со своих страниц и продолжают покрывать преступников, размещая статьи на заказ о "Центре оптимизации бизнеса".

Нашел два отзыва уже после того как меня кинули, но при переходе на сайт где их размещали выдает такст, что они были удалены.
Возникла острая необходимость приобрести фирму — разошлись с партнерами, оформлять самому + открывать счет заняло бы больше месяца, а тут готовая фирма. Прочитал сотню положительных отзывов, да и в покупке готовой фирмы не нашел ничего противозаконного — главное переоформить ее потом и все. В общем после нескольких разговоров по телефону и прочитав сотни хороших отзывов об этой юридической фирме на вышеперечисленных сайтах — перевел им крупную сумму и деньги пропали. Банк дал мне справку о переводе денежных средств, но бухгалтерия Центра Оптимизации Бизнеса отрицает их поступление на счет, менеджеры бросают трубку.

Глава 4 Описание бизнес-процессов организации

На просьбу поговорить с бухгалтером "посылают" писать письма. Все мои номера телефонов занесли в черный список, дозвониться не могу. Проконсультировался с юристом — на их сайте вся информация — это маркетинговый ход и их за "текст" привлечь не возможно. Не связывайтесь с Центром оптимизации бизнеса!!! Слишком много мошенничества в Интернете! А самое главное нет никакой возможности с ними бороться! Нашел людей, которых они тоже кинули, они не верят в справедливость и нашу правовую систему и отказываются бороться. Будьте ОСТОРОЖНЫ! Покупайте любые услуги после заключения договора и личной встречи! Не будьте наивными! "Разбудите меня через 100 лет и я Вам скажу что в этой стране по-прежнему пьют и воруют" — известный русский писатель.

Список читателей / Версия для печати / Разместить анонс / Заявить о нарушении

Рецензии

Написать рецензию

100% мошенники. У меня возникла необходимость воспользоваться услугами этих жуликов (тогда я этого не знал). Прочитал много хороших отзывов о "Центре оптимизации бизнеса" их сайт lph.ru. Только сейчас обратил внимание, что большинство сайтов с хорошими отзывами содержит …..lph.ru. В общем, купился на этот развод и перевел крупную сумму и ВСЕ……деньги ушли в никуда. Банк выдал мне справку о поступлении денежных средств на их счет, но бухгалтерия "Центра Оптимизации Бизнеса" отрицает поступление, менеджеры говорят — пишите. На мои письма отвечают - у нас счет заблокирован Ваших денег не видим. Ждем…. Жду уже больше месяца. Развод!!! Избегайте маркетинговых уловок жуликов — lph.ru. !!!

Дмитрий Соколов 42 07.12.2015 15:10 Заявить о нарушении

Добавить замечания

Написать рецензию Написать личное сообщение Другие произведения автора Владимир Карусель

Описание бизнес процессов как метод управления в организации

Яндекс ищет опытного специалиста, который будет анализировать и улучшать бизнес-процессы в коммерческом департаменте.

Основные обязанности:

описание существующих внутренних процессов, предложение и согласование вариантов их оптимизации;
участие в разработке и внедрении в департаменте стандартов работы и последующий контроль за их соблюдением;
активное взаимодействие с коллегами из смежных подразделений, в том числе по поводу разработки внутренней и внешней документации;
разработка и поддержка форм обратной связи для обращений внутренних и внешних клиентов;
разработка и оптимизация единых критериев, по которым оценивается качество работы сотрудников.

Требования:

опыт работы в аналогичной позиции от двух лет;
отличные знания технических средств визуализации (MS Visio – обязательно);
навыки управления эффективностью процессов;
опыт ведения кросс-функциональных проектов;
знание ERP-систем и процессов управления;
опыт проведения внутреннего аудита (будет преимуществом).

Вы нам подходите, если вы:

самостоятельны в работе;
настойчивы в достижении целей и умеете работать с сопротивлением;
имеете отличные коммуникативные навыки, а также навыки презентаций;
обладаете аналитическим и системным мышлением (умением разделять проблему на основные элементы, критически оценивать информацию, находить решения);
умеете видеть структуру в сложных системах, а также визуализировать ее в простой и лаконичной форме;
стремитесь к созданию и соблюдению стандартов.