Типовые (эталонные) стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• 1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
• 2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• 1) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
• 2) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
• 3) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• 1) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• 2) стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• 3)стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• 4) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.

Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Считается, что независимое формирование функциональных стратегий неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие .

Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений менеджеры высшего звена или владельцы организации.

Уровень риска. Риск является одним из ключевых факторов, обусловливающим функционирование организации. Слишком высокая степень риска недопустима, так как может привести организацию к краху. Перед руководством любой организации всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

Фактор времени при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких вариантов, которые сопоставляются между собой, и по результатам сопоставления осуществляется окончательный выбор. Такие варианты часто называют стратегическими альтернативами, что несет в себе некоторую неточность (поскольку альтернативы - это противоположные, полярные варианты и их всегда две). Однако этой неточностью можно пренебречь и рассматривать в качестве альтернативных любое число сравниваемых вариантов. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива (сравниваемый вариант) предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Основу для разработки стратегических альтернатив и их анализа (сравниваемых вариантов) составляет стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Этот прием основан на проведении анализа деятельности организации, предполагающего изучение се внешнего окружения с точки зрения отдельных устойчивых тенденций, реальных и потенциальных опасностей, новых возможностей, обусловленных внешними процессами. Объектом такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, который организация рассматривает с позиций целесообразности внедрения на рынок.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкурирующему субъекту с точки зрения развития, нормы прибыли, уровни стабильности и технологии. По результатам анализа можно принять решения по поводу того, как организация собирается конкурировать в выбранном сегменте с другими фирмами. После выбора СЗХ организация разрабатывает соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. 6.3 представлен алгоритм выделения СЗХ.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, поскольку они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Однако объективные рыночные процессы заставляют рассматривать внешнюю среду как сферу формирования новых потребностей, сферу активной конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Динамику этих переменных достаточно трудно предсказать. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны разработать большое число комбинаций параметров, формирующихся в процессе сегментации, а также выполнить их сравнительную оценку.

Рис. 6.3.

Анализ таких параметров является сложной задачей. Например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию предприятия выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то его руководство должно актуализировать задачи в области разработки новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, дабы продлить стадию насыщения и отложить во времени наступление стадии спада, завершающей жизненный цикл любой продукции.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения обусловливают неопределенность в перспективах капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется широкий набор СЗХ, затем осуществляется выбор нескольких из них. Помимо отмеченных выше параметров (рыночных по своей экономической сути) в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие этих зон, и уровня рентабельности, которого можно достичь в каждой из зон.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. На старте XXI в. в международном экономическом пространстве обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов, предпринимательские сети, экологические организации и т.п. Группы стратегического влияния оказывают вполне очевидное и зачастую весьма активное воздействие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Процедура выбора составляет основу стратегических обоснований. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Например, если организация стремится к увеличению своей рыночной доли, она может достичь этой цели несколькими путями: снизить цены на продукцию; расширить сферу сбыта; представить на рынок новую модификацию товара; создать более привлекательный образ товара, используя средства рекламы, и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, сложна с точки зрения возможности ее копирования, но требует больших затрат и отличается меньшей гибкостью. Организация может в этих условиях столкнуться с большим числом возможных стратегий, а значит, и сложностью процедур сравнения.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие и некоммерческие организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать не только собственно стратегии, но и причины, по которым организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В научной литературе выделяются четыре базовые стратегии.

1. Стратегия ограниченного роста.

Эту стратегию выбирает большинство организаций, функционирующих в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как она зарекомендовала себя как наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия роста.

Она чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации и ориентированные на то, чтобы своевременно покинуть сокращающиеся отраслевые, внутриотраслевые и межотраслевые рынки.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный.

Концентрированный рост основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Эта стратегия целесообразна в том случае, когда организация еще не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных (перманентных) улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Ее основой являются развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и популярные модели (торговые марки) изделий.

Стратегия концентрированного роста является, по сути, наиболее привлекательной для организаций. Она наименее затратна, а условия ее применения наиболее перспективны.

Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.

Различают два вида интегрированного роста горизонтальную и вертикальную интеграцию. Горизонтальная интеграция - объединение организаций, входящих в одну отрасль. Вертикальная интеграция - приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. При этом принять стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация может усилить свои конкурентные позиции за счет преимуществ, предоставляющих кооперационные связи.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, новые межотраслевые хозяйственные образования, создание стратегических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.д.

Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Причинами, вынуждающими организацию прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий или сужающийся рынок (например, отраслевой), получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.3).

Таблица 6.3.

3. Стратегия сокращения (или стратегия последнего средства).

Эта стратегия выбирается организациями в тех случаях, когда нет условий на использование иных стратегий. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к снижению и не находятся меры, способные повлиять па эту тенденцию.

В рамках сокращения может быть использовано несколько вариантов.

Ликвидация является наиболее радикальным вариантом сокращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации (с целью расплатиться с кредиторами и т.п.), а сама организация перестает существовать.

Отсечение лишнего - этот вариант применяется тогда, когда для организации становится целесообразным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

Сокращение и переориентация - к этому варианту прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличения прибыли. Это достигается путем обеспечения более высокого уровня управляемости и частичной переориентации на другие сферы деятельности (часто имеющие мало общего с основной деятельностью).

Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и "не реагируют" на принимаемые меры, например, в периоды экономического спада и как средство спасения предприятия.

4. Комбинированная стратегия

Представляет собой любое сочетание рассмотренных вариантов - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях и обладают опытом и знаниями в области стратегического менеджмента. Организация, в частности, может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий - сокращения и роста.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которая последовательно формируется и наполняется конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяется объем ресурсов с использованием укрупненных оценок.

Эффективным инструментом для сопоставления СЗХ является известная матрица, разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). Она базируется на сопоставлении двух показателей - относительной доли рынка, занимаемой организацией, и роста объема спроса.

Матрица БКГ является классическим примером портфельного анализа, или портфельной моделью. Па ее основе выстраиваются ассортиментные стратегии. При этом под ассортиментом с позиций его экономической сущности понимается единство двух составляющих:

• - соотношение видов и видовых групп производимых товаров;
• - соотношение товаров, находящихся в различных стадиях жизненного цикла.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические варианты развития. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают стратегические хозяйственные подразделения (СХП) организации, является разработанная БКГ специальная матрица (рис. 6.4). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Рис. 6.4. Матрица Бостонской консультативной группы .

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле па рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли и дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, что позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Она строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" (или "вопросительный знак"), "собаки" и для каждого из типов рекомендует использовать соответствующую стратегию.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли па рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойные коровы" занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это строительное хозяйственное подразделение приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих подразделений сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, к периодической "напоминающей рекламе" и новым ценовым скидкам.

"Дикие кошки", или "вопросительный знак", имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для их подразделений характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" предлагает использовать одну из следующих альтернатив: интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с рынка, так как для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции необходимы значительные средства. Поэтому руководители должны решить, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать на рынке при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, использовании новых каналов сбыта) или целесообразно покинуть этот рынок.

К "собакам" относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать устойчивых рыночных позиций, и они существенно уступают конкурентам по таким важнейшим показателям, как занимаемая доля рынка, объем и структура издержек, имидж товара и др. Стратегия, характерная для зоны "собаки", заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации организации. Следует иметь в виду, что в ряде случаев организация может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на другие рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или покинуть данную рыночную среду.

На рис. 6.4 пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с наступлением стадии зрелости сначала перейдут в разряд "дойных коров", а затем и "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от реализации товаров, находящихся в сегменте "дойных коров".

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что, прежде чем использовать матрицу для анализа, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, а перспективы и условия конкуренции можно характеризовать как усложненные, необходимо использовать другие аналитические инструменты.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке , при которой компания делает все, чтобы с продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции» , при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка , суть которой в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, как правило продукт реализовывается на уже освоенном компанией рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Выделяются два типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в росте компании за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если компании дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста :

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на товары вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования технического оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены налоговые потери;

Может быть облегчен выход на рынки других стран;

Могут быть привлечены новые квалифицированные сотрудники или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании.

Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации основывается на поиске возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующего новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для компании. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития компании, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» . Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям компании бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной жизни компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний Компания может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что компания осуществляет комбинированную стратегию.

1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изме­няется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2. Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет до­бавления новых структур:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет при­обретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение одно­родных предприятий.

3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заклю­ченных в существующем бизнесе:

- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый про­дукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производст­ва новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, кото­рые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии целенаправленного сокращения реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая ": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения : фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность в регионе
Средняя вероятность	И - развитие кондитерской промышленности	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

Возможность выхода на новые рынки,

Широкая известность в регионе,

Ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции.

Построим матрицу угроз:

Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность		П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность			Л - низкий платёжеспособный спрос	Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность				Н - высокий уровень сборов и пошлин

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

Усиление давления со стороны конкурентов,

Высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

Влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

Тенденция к физическому и моральному старению основных средств, - низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Красная Заря». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Матрица "SWOT" для ЗАО "Красная Заря"
Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие кондитерской промышленности.	К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ: А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6	СиУ: П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6
1. Увеличение относительной доли рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями
Слабые стороны	СлВ: Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14	СлУ: О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14
7. Неудовлетворительная структура баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.

На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СиВ:

Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

Рост относительной доли рынка,

Высокие темпы роста производства,

Достаточно высокая производительность оборудования,

Высокий уровень качества продукции,

Строгий конкурентный отбор специалистов.

Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются во внешней среде:

Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.

Поле СлВ:

Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:

Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки.

Преодолеваемые слабости:

Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.

Поле СиУ:

Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:

Рост относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Поле СлУ:

Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ЗАО «Красная Заря» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

В стратегическом маркетинге (Ф. Котлер) принято выделять так называемые эталонные стратегии бизнеса. Та или иная стратегия связана с изменением состояния одного из следующих пяти элементов:

2. Отрасль

3. Положение фирмы внутри отрасли

4. Продукт

5. Технология

Каждый из этих элементов может находиться в существующем или новом состоянии. Всего выделяется четыре типа стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

1. Стратегии концентрированного роста

Данные стратегии связаны с изменением таких элементов, как рынок и (или) продукт. Фирма остается в той же отрасли с теми же технологиями, но пытается либо улучшить продукт, либо производить новый, а также улучшить свое положение на старом рынке или перейти на новый.

Конкретные разновидности стратегий концентрированного роста:

1. усиление позиций на рынке – фирма старается осуществить глубокое внедрение на существующий рынок, т.е. завоевать на нем лучшие позиции за счет маркетинговых усилий или поглощения других компаний.

2. развитие рынка (расширение рыночных границ) за счет поиска новых рынков (географических) для уже производимого продукта;

3. развитие продукта – производство нового продукта (усовершенствование старого) и его реализация на существующем рынке.

2. Стратегии интегрированного роста

Данные стратегии связаны прежде всего с изменением положения фирмы внутри отрасли. В этом случае происходит изменение структуры организации за счет добавления новых подразделений путем поглощения или посредством внутреннего роста.

Разновидности стратегий интегрированного роста:

1. Обратная вертикальная интеграция (регрессивная интеграция) – усиление позиций фирмы в отрасли обеспечивается за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма либо создает дочерние структуры, обеспечивающие поставки материалов, комплектующих, сырья, либо приобретает существующие компании, занимающиеся поставками. Данная стратегия ослабляет рыночную власть поставщиков.

2. Интеграция вперед (прогрессивная интеграция) – фирма усиливает свои позиции в отрасли за счет присоединения компаний или создания дочерних структур, осуществляющих функции распределения и сбыта произведенной продукции. Данная стратегия ослабляет рыночную власть дистрибуторов, дилеров, торговых посредников.

3. Горизонтальная интеграция – фирма усиливает свои позиции в отрасли за счет приобретения компаний, производящих аналогичную продукцию и являющихся конкурентами данной фирмы. Данная стратегия ослабляет рыночную власть конкурентов.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Данные стратегии реализуются в том случае, когда фирма не может дальше оставаться на старом рынке и в старой отрасли. Диверсификация (от лат. Diversification - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате предприятия превращаются в сложные многоотраслевые конгломераты.

Основные условия использования стратегии диверсифицированного роста:

· старые рынки находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса вследствие того, что продукт находится на заключительной стадии жизненного цикла (умирание);

· текущий бизнес обеспечивает доходы, превышающие потребности фирмы, поэтому дополнительные денежные средства могут быть вложены в другие перспективные направления развития;

· новый бизнес может вызвать синергетический эффект;

· антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшего расширения в данной отрасли, на данном рынке;

· может быть снижено налоговое бремя;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные специалисты.

Основные разновидности стратегий диверсифицированного роста:

1. Центрированная диверсификация предполагает поиск возможностей производства нового продукта за счет старой технологии (фирма остается в той же отрасли, но выходит на новый рынок).

2. Горизонтальная диверсификация - фирма осуществляет поиск возможностей роста на существующем рынке за счет производства новой продукции, не связанной технологически с производством старой продукции. Новый продукт ориентирован на старого потребителя, но расширяет его потребности. Производится как бы сопутствующий основному продукт.

3. Конгломеративная диверсификация предполагает рост фирмы за счет производства продукции отличной технологически от производства старой и ориентированной на новый рынок, т.е. полностью меняется и отрасль, и продукт, и рынок, и технология.

4. Стратегии сокращения

Разновидности стратегий сокращения используются в тех случаях, когда:

· фирма испытывает потребность в перегруппировке сил и ресурсов;

· наблюдаются спады и резкие изменения в экономике;

· фирма в целом или отдельные виды бизнеса находятся в кризисном состоянии.

Выделяют четыре разновидности стратегий сокращения:

1. Ликвидация бизнеса применяется тогда, когда фирма не может вести в дальнейшем свой бизнес;

2. «Сбор урожая» предполагает максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который трудно продать. В данном случае организация сокращает закупки сырья, материалов, затраты на рабочую силу и старается максимизировать доход от быстрой распродажи имеющегося продукта и производственных объектов и мощностей.

3. Сокращение бизнесов – в данном случае фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов. Данная стратегия часто реализуется диверсифицированными компаниями, когда один бизнес плохо сочетается с другими. В этом случае средства, вырученные от продажи бизнеса могут быть инвестированы в более перспективные направления.

4. Сокращение расходов – данная стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Реализация данной стратегии связана с сокращением производственных затрат, повышением производительности, сокращением или увольнением персонала, закрытием неприбыльных мощностей.

Выбор и оценка стратегии развития организации

Выбор стратегии развития осуществляется на основе анализа внутренней и внешней ключевых факторов внутренней и внешней среды, определяющих конкурентные преимущества фирмы, с учетом анализа бизнес-портфеля.

Основные ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии:

· Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, предоставляемых их положением в отрасли и на рынке. Например, если отрасль идет к упадку, то следует избрать стратегию диверсификации. Наоборот, если отрасль развивается динамично, то следует избрать стратегию концентрированного роста или интеграции.

· Цели фирмы. Если цели не предполагают интенсивного роста, то не могут быть избраны соответствующие стратегии.

· Интересы высшего руководства и других влиятельных стейкхолдеров.

· Финансовые ресурсы. Любая стратегия должна быть обеспечена соответствующими финансовыми ресурсами организации.

· Квалификация персонала. Той или иной стратегии, особенно если речь идет о стратегии первопроходца, должен соответствовать определенный уровень квалификации сотрудников.

· Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Уже реализуемая стратегия создает сильную зависимость фирмы от сформированных обязательств как перед внешними, так и перед внутренними стейкхолдерами. Поэтому фирме бывает крайне трудно избрать новую стратегию, пока не исчерпаны возможности и обязательства по старой.

· Степень зависимости от внешней среды. Сильные зависимости от сил рынка: поставщиков, потребителей, могут существенно сдерживать возможности реализации новой стратегии. Огромную зависимость могут создавать такие факторы внешней среды, как государственное регулирование, экологические нормативы, давление общественных организаций.

· Временной фактор. Для реализации стратегии необходимо выбирать подходящее время, предусматривать этапы реализации стратегии и их продолжительность и т.п. временные факторы.

Оценка выбранной стратегии

Оценка избранной стратегии осуществляется по следующим критериям:

· соответствие поставленным целям.

· Соответствие стратегии состоянию (возможностям и угрозам) внешней среды. Здесь необходимо оценить, в какой степени учтены факторы внешней среды, динамика рынка, стадия жизненного цикла продукта и т.п.

· Соответствие стратегии потенциалу фирмы. В данном случае необходимо оценить, насколько избранная стратегия подкреплена соответствующими ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными, временными), насколько избранная стратегия учитывает ключевые компетенции.

· Приемлемость риска, заложенного в стратегию.

При выборе стратегии используется матрица А. Томпсона – А. Стрикланда

	Быстрый рост рынка
	1. Пересмотр стратегий концентрации	1. Концентрация
	2. Горизонтальная интеграция или слияние	2. Вертикальная интеграция
Слабая конкурентная позиция	3. Сокращение	3. Центрированная диверсификация	Сильная конкурентная позиция
	4. Ликвидация
	1. Сокращение расходов	1. Центрированная диверсификация
	2. Диверсификация	2. Конгломеративная диверсификация
	3. Сокращение	3. Совместное предприятие в новой области
	4. Ликвидация
	Медленный рост рынка