Положение о руководителе структурного подразделения. Обязанности руководителя обособленного подразделения Что отвечает руководитель структурного подразделения

Эксперты расскажут, что такое структурное подразделение, разъяснят правовые аспекты деятельности, основные функции и методики управления такими подразделениями.

Из статьи вы узнаете

Структурное подразделение - это цеха, участки, отделы, секторы и тому подобные подразделения, которые входят в структуру организации . Располагаться они могут по месту нахождения организации или территориально обособленно. Значит подразделение может быть внутренним или обособленным.

Структурное подразделение организации - это: определение и правовые аспекты работы

Структурное подразделение организации - это структурная часть, которая выполняет функциональные, производственные задачи. Сотрудники в своей работе руководствуются должностными инструкциями .

Так как структурное подразделение предприятия - это его часть, его нельзя рассматривать в отдельности от самого предприятия, наделять юридической, экономической самостоятельностью. Если руководство организации приняло решение о создании структурного подразделения, нет никакой необходимости или обязательства оповещать регистрационные органы (если речь не идет об обособленном подразделении).

Деятельность структуры отражают в общем балансе компании. Для звена не назначают отдельный статистический код, не открывают и отдельный банковский счет и так далее.

Эксперты «Системы Кадры» расскажут об особенностях работы ячеек, на которые возложены определенные функции, об оформлении документов при создании таких структур, дадут определение индексатору и подробно опишут способы его создания.

На основании чего осуществляется работа структурных подразделений

Деятельность структурного подразделения - это выполнение функциональных, производственных задач. В организации может быть разработано Положение о работе структурного подразделения . Это делает руководитель организации с учетом установленных норм законодательства.

Раздела Положения о работе структурного подразделения

Общие положения, где описано сама организация и намерение создать отдельную структуру.
Численности и состава персонала.
Функции и задачи, возложенные на звено.
Цели и методы их достижения.
Порядок назначения руководителя.

Руководитель структурного подразделения - это кто, кем он может быть назначен

Руководитель структурного подразделения - это работник, на которого возложена непосредственная ответственность за выполнение поставленных задач. Методики и модель управления делегируются высшим руководством организации или могут выбираться руководителем отдела, сектора, участка, цеха самостоятельно.

Эксперт «Системы Кадры» расскажет, , приведет пример создания службы охраны труда в виде отдельного звена.

Работа созданной ячейки должна быть гибкой. Это позволит максимально быстро реагировать на все изменения, происходящие не только внутри организации, но и во внешней среде, на рынке труда. Учитывая, что звено отвечает за соответствующую сферу деятельности, работа всех единиц ячейки должна быть специализированной. Нагрузка на руководителя не должна быть чрезмерно большой.

Обособленное структурное подразделение - это какое: требования и функции

Структурное подразделение - это рабочая ячейка. Если речь идет об обособленном подразделении, то оно, в отличие от внутреннего, располагается отдельно от головной организации.

Структурное подразделение организации - это (пример)

Обособленное структурное подразделение - это представительство, филиал или иное обособленное подразделение. При его создании соблюдается определенная последовательность.

Структурное подразделение - это ячейка, на которую возлагают определенные функции. При создании нескольких подразделений их функции не должны дублировать друг друга. В зависимости от места нахождения, в организации могут создавать внутренние структурные подразделения, а также обособленные подразделения.

Эффективный руководитель подразделения — этот тот, который выполняет поставленные перед подразделением задачи. Это тот, кто готов взять ответственность на себя.

Чтобы быть эффективным руководителем, человек должен обладать рядом характеристик:

Компетентность — сила, способность, умение делать что-либо.
Управление — воздействие на кого-либо для достижения желаемого результата.
Управленческая компетентность — способность воздействовать на подчиненных для достижения желаемых результатов.
Компетенция — это базовая характеристика индивида, связанная с критериями эффективного и / или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях.

Соотношение профессиональных (касающиеся специальности направления области, в которой человек работает) и управленческих навыков (умение руководить) у менеджеров.

Если мы идем с самых низов, начиная со старшего сотрудника в компании, 90% вашего успеха зависит от профессиональных навыков . И дальше по карьерной лестнице все больше ценятся управленческие навыки.

Руководителю достаточно разбираться в предметной отрасли на уровне среднего сотрудника, понимая структуру, как это работает. И когда мы доходим до высшего руководства, директор не должен быть лучшим специалистом, о должен быть «управленцем». Его задача — найти специалистов: лучшего главного бухгалтера, лучшего финансиста, лучшего продажника. И поставить им грамотно задачу, мотивировать на достижения.

Вывод: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше требуется управленческих навыков.

Менеджерские навыки

Рассмотрим необходимые навыки, которые вам необходимы, даже если у вас в подчинении 1 сотрудник.

Базовые менеджерские навыки :
- управление временем (тайм менеджмент). Это первейший навык, с которого стоит начинать. Когда у вас в подчинении несколько человек, и у каждого 8-часовой рабочий день, вы должны эффективно организовать весь рабочий процесс каждого. Например, 5 подчиненных — организовать работу на протяжении 40 часов, 20 подчиненных — 160 часов;
- делегирование ответственности. Многие начальники делают ошибку, они делегируют полномочия, забыв делегировать ответственность. Если конкретный работник что-либо делает, он за это и отвечает;
- межличностная эффективность. Это умение общаться;
- оперативное лидерство — умение заразить энтузиазмом других сотрудников, верой в то, что мы можем перевыполнить план, например.
Навыки оперативного менеджмента (более 7 подчиненных):
- поиск и подбор кадров (собеседования — это задача кадровой службы) — составление описания вакансий, кто вам нужен;
- обучение и супервизорство — руководитель должен понимать, как можно «вырасти» свои кадры, как осуществлять контроль за сотрудниками по итогам обучения;
- контроль и оценка исполнения — контролировать, чтобы вовремя дать «обратный ход», если сотрудник что-то делает не так;
- управление совещаниями — развивает межличностную эффективность руководителя. Если на базовом уровне мы давали задания индивидуально сотрудникам, контролировали исполнение, то теперь у вас много подчиненных, и контролировать каждого из них нереально. Грамотное проведение совещаний позволит в сжатые сроки дать задания всем работникам и получить от всех обратную связь;
- управление проектами — достижение заранее известного результата, который обладает характеристиками: сроки, объемы, качество, бюджет, выделенный на это.

Навыки управления организацией (уровень департамента, дирекции):
- планирование — чем будет занят департамент следующий год, полгода, квартал;
- организация исполнения. Необходимо обеспечить взаимодействие между собой подразделений, департаментов, посмотреть, какие нужны материальные ресурсы;
- контроль — контроль итогов;
- развитие. Начальник отдела не знает, чем его подразделение будет заниматься в следующем году — это решает как раз таки директор по направлению. Именно начальник департамента (директор) знает, а что нас ждет в ближайшие 3 года, определяет, какие нужны дополнительные умения, знания, т.е. в каком направлении развивать отдел.
Навыки организационного развития (уровень Ген. директора):
- стратегическое планирование — планирования деятельности компании на 5-7 лет вперед;
- организационное планирование — какие нужны дополнительные департаменты, подразделения, цеха, или какие-то необходимо сократить;
- стратегическое лидерство — умение создать видение для рабочих, чего достигнет компания через год, два, три;
- управление организационной культурой.
Навыки организационных изменений (уровень собственников компании). Эти слияние, поглощение организации.

Целеполагание по S.M.A.R.T.

Первый инструмент, который потребуется руководителю — это умение правильно ставить цель , чтобы мы могли грамотно формулировать мысли, ставить цель подчиненным (когда делегируем задачи), для себя, когда мы определяем фронт работ, руководителям, когда мы хотим попросить что-то.

И один из самых эффективных инструментов по целеполаганию — это целеполагание по S.M.A.R.T.

Specific – конкретная. Цель / задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы сотруднику было понятно, что конкретно мы хотим делать.
Measure – измеримая цель (доступная). Должен быть четкий критерий, который позволит вам понимать: достигли / не достигли цель. Параметры могут быть количественные (проценты, деньги, штуки) и качественные (более качественное обслуживание, больше положительных отзывов, деловая репутация и популярность в интернете, бесперебойная работа оборудования).
Achievable – осуществимая, реальная цель. Завышенная цель демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Result Oriented — цель, ориентированная на результат. Сотрудник должен понимать, какого результата он должен достичь, а не какой деятельностью заниматься.
Time Bounded — цель, ограниченная во времени, т.е. имеющая конечный срок.

Если задание, которое вы формулируете, как руководитель, имеет эти 5 слагаемых, то понять его иначе невозможно.

Когда заказчик дает задачу, выполнить которое не в ваших силах, не говорите ему «невозможно». Главное — вопрос цены.

SWOT-анализ

На первом этапе необходимо оценить имеющиеся активы. Это все то, что у вас есть, как материальные, так и нематериальные ресурсы. И какие из них у вас «сильные», а какие приведут к возможным рискам.

Ваши сильные стороны , которые есть сейчас (а в случае руководителя подразделения это может быть современное ПО, квалифицированный персонал, новейшие технологии, уникальные нематериальные активы — изобретения, бренды), они дают вам возможности .

Например, наличие квалифицированного персонала позволяет вам браться за сложные задачи, трудные контракты и дает вам возможность своевременно и качественно их выполнять, получая удовлетворенных клиентов и дополнительные заказы.

И наоборот, слабые стороны (низкоквалифицированный персонал, немотивированные работники, слабое техническое обеспечение) — это влечет за собой риски и угрозы .

Например, низкоквалифицированные рабочие — это всегда угроза срыва сроков или потеря качества продукта, что может привезти к конфликту с заказчиком и полной потере контракта.

Грамотный SWOT анализ поможет усилить работу руководителя.

Данный анализ можно использовать для оценки сильных/слабых сторон всего подразделения, отдельно взятого сотрудника или команды. И далее сделать выводы, чтобы минимизировать угрозы и по максимуму использовать возможности.

Этапы SWOT анализа

SWOT анализ проводится в 2 этапа. Начинается с аудита внешней среды, а затем производится аудит внутренней среды.

1 Этап — аудит внешней среды :

Тенденции рынка. Это рынок, на котором мы присутствуем. Каждая компания производит некий продукт/товар. И мы смотрим, каковы тенденции рынка: растет/уменьшается спрос на какой-то сегмент, количество конкурентов снижается/растет, появилась мода на продукт и т.д.
Поведение покупателя. Как он принимает решение о покупке, какие критерии для него наиболее значимы. Есть время, когда покупатель предпочитает продукт бизнес-класса, предъявляя повышенные требования к нему (такое часто бывает при росте доходов покупателя). И наоборот, продукт подешевле и менее качественный, когда доходы падают.
Структура сбыта. Как продаются товары в регионах, как работает службы сбыта в компании.
Конкурентная среда. Влияние на рынок потребителей и поставщиков, угроза товаров-заменителей, различные барьеры для входа на рынок.

Все эти 4 пункта обязательны при проведении SWOT анализа, следующие пункты необязательны и зависят от вида деятельности подразделения.

Законодательство и политическая среда. Деятельность некоторых подразделений является строго регламентированной (например, введение санкционного списка продуктов для ввоза в Россию).
Экономическое положение страны, региона. Крупные изменения в экономике страны (повышение НДС до 20%, повышение пенсионного возраста), которые могут напрямую или косвенно повлиять на деятельность компании.
Социально-демографические факторы. Рост либо сокращение персонала в компании.
Изменение технологий. Новые технологии могут превратить ваш товар в никому не нужное «старье». Обучение сотрудников по новым технологиям.
Международная среда.
Экологическая среда.

2 Этап — аудит внутренней среды :

Оценка персонала: квалификация, мотивация, будущий потенциал сотрудника, лояльность к деятельности компании.
Оценка своей системы сбыта. Готов ли кто-то еще продвигать наши услуги, кроме нашей компании.
Продуктовый портфель. Это ассортимент продуктов или услуг, который предлагает компания. К примеру, если компания продает только 1 товар, спрос снизился — компания разорилась. А если продуктов много, то изменение спроса в одном сегменте можно заменить другим.
Основные конкуренты. Ищем наши конкурентные преимущества, чем наша компания лучше их. Находим слабые стороны конкурентов.
Анализ ценовой политики. Даже если у нашего продукта куча достоинств, но стоит он в 2-3 раза выше, чем у конкурентов, мы всегда будем проигрывать. Обязательно сравнение цен с конкурентами, цены должны быть конкурентными, не завышенными.

Метод технологических карт

Этот инструмент позволяет разрабатывать проекты, создавать должностные инструкции, правильно готовить систему мотивации, разрабатывать организационную структуру подразделения.

Используем метод технологических крат для описания бизнес-процессов . Основное отличие метода от многих других — доступность. Все другие методы требуют либо четкого знания методологий, либо владения программными продуктами.

Метод технологических карт нужен для того, чтобы обеспечить однозначность понимания. Поэтому когда вы планируете работу с другим подразделением и вам нужно четко понимать, кто что делает, кому передает, в какие сроки, какие методы являются критическими — этот метод придет вам на выручку.

Когда вы распределяете функционал внутри подразделения, когда вы согласовываете свои действия с руководством, когда вы осуществляете управление проектом, неким уникальным (не серийным) продуктом. В этом случае вам нужна технологическая карта.

Высокая практичность метода. Его можно использовать для решения любых задач в компании.

Доступность . Вам потребуется только ручка и листок бумаги, не нужны какие-то особые знания или умения.

Система обозначений

Круг (овал). Любой процесс/функция, т.к. то, что отвечает на вопрос «Что мы делаем?» или «Что мы будем делать?»
Прямоугольник обозначает продукт. Итог наших действий, что у нас получилось сделать.
Стрелочки — причинное-следственные связи.
Ромб — необходимые ресурсы. Для исполнения действия вам нужны доп. ресурсы (чужие активы — услуги юристов, телефонная связь, интернет). Ресурсы предшествуют следующему действию на технологической карте.
Замкнутая линия (красная на нашей карте) любой формы, объединяющая несколько процессов, — область ответственности. Зона ответственности всегда начинается с продукта и заканчивается продуктом. Кто из сотрудников за что отвечает.

Благодаря использованию этих обозначений у руководителя появляется «продуктовое» мышление. Он начинает мыслить не процессами (что сегодня за день сделал конкретный сотрудник), а «результатами»(каких результатов сегодня достиг работник — заключил несколько договоров, отправил 40 коммерческих предложений, продал 50 товаров). Т.е. приходит понимание, если результатов нет, необходимо что-то менять в своей деятельности.

Организационная структура предприятия

Линейная структура подразделения. Т.е. есть руководитель и специалисты. Начальник сектора (старший сотрудник) появляется, когда число ваших специалистов более 7.

Все сотрудники находятся в одинаковом положении, работают по одной должностной инструкции. Отсюда проистекает главный плюс этой системы — специалисты легко взаимозаменяемы. Если один ушел в отпуск, заболел, то мы легко можем возложить его обязанности на другого сотрудника, поскольку он сам хорошо знает эту работу, сам занимается аналогичной.

Основной минус. Все вопросы, которые нужно согласовать или уточнить, замыкаются на руководителе подразделения. И мы часто наблюдаем ситуацию, когда без руководителя работа «встанет», только он лично решает все основные вопросы компании. Поэтому руководителю нужно обратить внимание на «взращивание» полноценной замены.

Когда у вас появляются продукты с двойной подчиненностью, будет функциональная структура .

У нас есть функциональные высококвалифицированные сотрудники (строго на отдельную функцию): специалист по маркетингу, спец. по сервису, спец. по развитию, юрист. И есть сотрудники, которые занимаются непосредственно операционным процессом.

И все сотрудники в компании могут получать консультацию (или согласовывают свои действия) у узкопрофильных работников, повышая качество своей работы.

В случае отсутствия руководителя его могут заменить спец. работники — бухгалтер закрывает все вопросы по оплатам и документам, юрист разрешает споры с заказчиками и поставщиками, сервисмен ремонтирует технику.

Основной минус: возможны ситуации, когда специалисты одновременно получат несколько разных заданий, по одному от каждой службы (в схеме выше — 3 разные задачи).

Линейно-функциональная организационная структура предприятия. В рамках компании может идти параллельно рутинная и проектная работы, решение сложных задач. Есть разные процессы, и для их выполнения нужен разный функционал.

У каждого начальника отдела своя команда: у начальника сектора испытаний свои специалисты, у начальника сектора производства свои и т.д. Каждый специалист отвечает за свой начальный/конечный продукт.

С точки зрения производительности работы данная схема эффективная, потому что специалисты имеют узкую специализацию, они могут заниматься только своим делом, и за счет этого быстрее растет квалификация.

Руководитель предприятия/отдела может отсутствовать на месте, т.к. начальники секторов отвечают каждый за свою работу.

Часто такая схема предприятия действует в двух случаях:

На этапе роста рынка. Загрузка предприятия постоянно растет, и все работники постоянно загружены работой. Поэтому расходы на дополнительный персонал себя оправдывают.
Высокорентабельный бизнес.
В госструктурах, когда расходы на «простаивающих» рабочих не считаются. Не стоит главная задача — получение прибыли — а выполнение других функций.

Основной минус: схема самая затратная с точки зрения расходов на персонал. Это снижает мотивацию сотрудников, и, как правило, норма выработки человека снижается. Например, узкий специалист в летнее время «простаивает», а в сезон, когда наваливается куча работы, требует доплаты за переработку.

Дивизиональная оргструктура. Одинаковые параллельные процессы, но они отличаются по продукту, по применению.

Дивизион по продукту «А» и дивизион по продукту «Б», а далее идут специалисты, они имеют одинаковые функции, но разные знания.

Это может быть и разделение по регионам, свой дивизион в каждом регионе страны (например, продажа сельхозтехники: дивизион «Запад» и «Восток. И специалист, который работает в данном регионе, должен понимать, какая нужно агротехника, как она комплектуется, кто основные потребители).

Плюсы и минусы такой структура, как и в линейно-функциональной. Т.е. наши специалисты — это профессионалы в своем деле, руководитель может передоверить свою функцию управления начальникам отделов/дивизионов.

Основной минус: затраты на персонал. Нужно нанимать всех специалистов, порой не всегда они загружены работой на 100%.

С ростом бизнеса, чтобы организовать сотрудников, компания приходит к выводу, что нужно разделение по функциям и контроль за продуктами. Т.е. фактически происходит наслоение линейно-функциональной схемы на дивизиональную.

Возникает .

У руководителя отдела есть дивизиональные подчиненные (фармпродукция и охранные услуги). А далее появляются функциональные руководители (начальник учебного отдела и начальник сектора продаж).

В рамках отдела матричная структура имеет смысл, если количество сотрудников более 20; в рамках компании — когда более 300 работников.

Основные плюсы: экономия на персонале, облегчен набор кадров.

Основные минусы: большой документооборот, т.к. четко прописаны как вертикальные, так и горизонтальные обязательства каждого звена. Эта схема не приемлет личностный подход.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим многофакторную модель мотивации ваших сотрудников.

Потребность формировать долгосрочные отношения. Чем меньше сотрудников в компании, тем ближе взаимоотношения.
Потребность в завоевании признания со стороны людей. Для них важно, чтобы их заслуги признавались. Если тестирование выявляет среди ваших сотрудников таких людей, идеальный вариант для компании — проведение соревнований среди отделов с подведением итогов, почетные грамоты, переходящий кубок лучшего отдела, почетные доски, звание «сотрудник месяца».
Потребность ставить для себя очень сложные цели. Их интерес к работа решается сложностью решаемой задачи. Такие сотрудники — лучшие кандидаты на выполнение сложных, не типовых задач.
Потребность во влиятельности и власти. Если у сотрудника высокий профессионализм — это наставник рабочей группы. Если развиты личностные качества — такому сотруднику можно доверить социальную работу. Если у него есть зачатки деспотии, то власть ему давать нельзя или можно изолировать от коллектива (предложить сольную работу).
Потребность в разнообразии. Таким людям трудно сосредотачиваться только на одном рабочем процессе. Это первые кандидаты на работу в режиме многозадачности.
Потребность самостоятельно принимать решения: «Я решаю, как это сделать». Таким сотрудникам важно ставить задачу по цели, а как достичь этой цели, работник решает сам.
Потребность в совершенствовании. Есть работники, которые хотят расти профессионально, личностно, карьерный рост.
У ряда сотрудников есть потребность в интересной общественно полезной работе. Рабочему важно понимать, что то, что он делает, значимо, что это не бестолковая работа. Он хочет понимать, какую это приносит пользу (делу, компании, обществу). Руководителю необходимо проводить разъяснительную работу, почему это важно. Что ты не просто бумажки перекладываешь, а создаешь каталог, благодаря которому наши сотрудники могут быстро находить нужную информацию. Ты не просто полы моешь, ты создаешь уют для наших сотрудников.

ПОЛОЖЕНИЕ

О РУКОВОДИТЕЛЕ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

«__» __________ ____ г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о статусе руководителя структурного подразделения

Настоящее Положение регламентирует деятельность, определяет статус, права, обязанности и полномочия руководителя структурного подразделения (далее по тексту – «Подразделение»).

Настоящее Положение разработано в целях упорядочения и оптимизации деятельности, реализации ее бизнес-проектов и укреплению стабильности на рынке автомобильной продукции.

Статья 1. Общие положения

1.1. Руководитель Подразделения осуществляет оперативное руководство всеми сторонами деятельности Подразделения: коммерческой, финансовой, хозяйственной, а также вопросами управления персоналом.

1.2. Руководитель Подразделения распоряжается имуществом Подразделения в пределах, установленных Уставом и условиями трудового договора .

1.3. К компетенции Руководителя Подразделения относится разработка, согласованием с Генеральным директором и осуществление стратегии развития Подразделения в рамках развития, а также все вопросы руководства текущей деятельностью в пределах, установленных Уставом, внутренними нормативными актами , настоящим Положением, решениями руководства.

1.4. Целью деятельности Руководителя Подразделения является обеспечение эффективной деятельности Подразделения посредством выполнения утвержденного бизнес-плана, достижения ее прибыльности и конкурентоспособности, финансово-экономической устойчивости, поддержание стабильности и поиск новых технологий ведения бизнеса, совершенствование системы работы с персоналом.

1.5. Руководитель Подразделения осуществляет свою управленческую деятельность с учетом интересов и в полном соответствии с генеральной линией развития, в тесном экономическом и финансовом взаимодействии с другими структурными подразделении, руководствуясь принципами корпоративной приверженности, заботясь об имидже, соблюдая традиции и особенности развития.

1.6. Руководителю Подразделения непосредственно подчиняются все сотрудники вверенного ему Подразделения в соответствии с условиям приема на работу и должностными инструкциями .

Статья 2. Назначение Руководителя Подразделения

2.1. Руководителем Подразделения может быть назначен любой гражданин Российской Федерации, обладающий необходимыми профессиональными, психологическими и нравственными качествами, соответствующими требованиям руководителя, признающий нормы Корпоративного кодекса, добросовестно и инициативно относящийся к выполнению поставленных задач и не лишенный в установленном действующим законодательством порядке права занимать соответствующие должности.

2.2. Кандидаты на должность Руководителя Подразделения могут выдвигаться сотрудниками, Генеральным директором; допускается самовыдвижение.

2.3. В отдельным случаях при назначении Руководителя Подразделения Генеральным директором может быть назначен конкурс, в котором могут принять участие как сотрудники, так и лица, не состоящие в трудовых отношений с.

2.3.1. Все кандидаты считаются имеющими равные права и возможности для участия в конкурсе по замещению вакантной должности Руководителя Подразделения. Условия конкурса и порядок его проведения определяется Генеральным директором.

2.3. Руководитель Подразделения назначается на должность Генеральным директором при обязательном согласовании его кандидатуры с руководителем службы персонала.

2.4. Генеральный директор заключает с Руководителем Подразделения трудовой договор на определенный срок, где фиксируются пределы распоряжения имуществом Подразделения, права, обязанности, условия труда и ответственность Руководителя Подразделения перед.

Статья 3. Срок полномочий Руководителя Подразделения

3.1. Руководитель Подразделения исполняет свои полномочия в течение срока, на который был назначен, за исключением случаев, предусмотренных в п.3.2. настоящего Положения.

3.2. Полномочия Руководителя Подразделения могут быть досрочно прекращены по основаниям, непосредственно предусмотренными трудовым законодательством Российской Федерации .

3.3. Генеральный директор может в одностороннем порядке принять решение о досрочном прекращении полномочий Руководителя Подразделения с обязательным уведомлением о своем намерении последнего не менее, чем за 30 календарных дней до даты предстоящего увольнения (если иные сроки не предусмотрены законодательством о труде Российской Федерации) в следующих случаях:

3.3.1. Невыполнения либо ненадлежащего выполнения плана развития Подразделения, разработанного и утвержденного Генеральным директором для Подразделения;

3.3.2. Неисполнения или ненадлежащего исполнения Руководителем Подразделения либо обязательств и условий, предусмотренных трудовым договором;

3.3.3. Неисполнения или ненадлежащего выполнения решений и распоряжений Генерального директора;

3.3.4. Причинения Руководителем Подразделения своими действиями прямого экономического и финансового ущерба либо при создании им условий, приводимых к возникновению угрозы причинения ущерба.

3.4. В случае прекращения полномочий по собственному желанию Руководитель Подразделения подает письменное заявление с указанием мотивов сдачи полномочий на имя Генерального директора не менее, чем за 2 недели до даты предполагаемого увольнения.

3.5. В случае расторжения трудового договора по любой из причин, указанных в п. п. 3.2. и 3.3. настоящего Положения, Руководитель Подразделения обладает всеми правами и полномочиями и исполняет свои обязанности вплоть до издания приказа об увольнении и оформления надлежащим образом передачи дел вновь назначенному Руководителю Подразделения либо ВРИО Руководителя Подразделения.

Статья 4. Процедура передачи дел

4.1. Для приема-передачи дел Подразделения отводится не менее 3 рабочих дней. Расчет и увольнение бывшего Руководителя Подразделения осуществляется согласно требованиям законодательства о труде Российской Федерации и положениям трудового договора при условии полного возмещения всех убытков, если таковые были в результате деятельности (бездеятельности) Руководителя Подразделения.

4.2. Для осуществления процесса приема-передачи дел Подразделения приказом Генерального директора создается комиссия, которая осуществляет свою деятельность под непосредственным контролем Генерального директора.

4.3. На основании и по результатам проведенной ревизии составляется акт приема-передачи, который подписывается прежним и новым Руководителем Подразделения, председателем и членами комиссии, после чего утверждается Генеральным директором.

Статья 5. Полномочия Руководителя Подразделения

5.1. Руководитель Подразделения, осуществляя стратегическое планирование и оперативное руководство деятельностью Подразделения, наделяется в связи с этим необходимыми полномочиями.

5.2. Руководитель Подразделения разрабатывает и утверждает у Генерального директора стратегические цели развития Подразделения и пути их достижения;

5.3. Руководитель Подразделения на основании доверенности, выданной Генеральным директором, вправе осуществлять в пределах своей компетенции все действия от имени вверенного ему Подразделения.

5.4. Руководитель Подразделения обладает правом распоряжаться финансовыми средствами Подразделения в пределах, регламентированных условиями трудового договора.

5.5. Руководитель Подразделения самостоятельно ведет расчет по хозяйственным договорам с деловыми партнерами.

5.6. Руководитель Подразделения в пределах своей компетенции дает указания и принимает решения, касающиеся разных сторон деятельности Подразделения.

5.7. Руководитель Подразделения представляет отстаивает интересы Подразделения в рамках действующего законодательства во всех организациях, органах и учреждениях как в Российском Федерации, так и за ее пределами.

5.8. Руководитель Подразделения занимается вопросами управления персоналом, применяет к работникам меры поощрения и взыскания в соответствии с действующим трудовым законодательством;

5.9. Руководитель Подразделения организует распределение функциональных обязанностей между сотрудниками Подразделения, утверждает должностные инструкции.

5.10. Руководитель Подразделения уточняет перечень сведений, содержащих коммерческую тайну или являющихся конфиденциальной информацией Подразделения, уровни доступности к ней работников Подразделения; определяет и по согласованию с руководством службы безопасности осуществляет в Подразделении необходимые мероприятия по финансовой, экономической безопасности Подразделения и личной безопасности сотрудников;

5.11. В случае продолжительного (более 3 дней) отсутствия, Руководитель Подразделения по согласованию с Генеральным директором назначает ВРИО Руководителя Подразделения.

Статья 6. Ответственность Руководителя Подразделения

6.1. Руководитель Подразделения подчиняется непосредственно Генеральному директору и несет ответственность за свои действия в соответствии с законодательством РФ в течение всего срока своей работы в данной должности.

6.2. Руководитель Подразделения несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей на условиях, предусмотренных заключенным с ним трудовым договором, в соответствии с действующим законодательством, Уставом, локальными нормативными актами, в том числе:

За эффективную реализацию утвержденного бизнес-плана для Подразделения;

За точность и своевременность выполнения оперативных решений и приказов Генерального директора;

За сохранность материальных и нематериальных активов Подразделения;

За рациональное использование финансов Подразделения;

За сохранение коммерческой тайны им и сотрудниками управляемого им Подразделения;

За соблюдение законности в ходе свершения коммерческих сделок и финансовых операций;

За организацию эффективно работающей обратной связи подразделений вверенного ему Подразделения с другими подразделениями.

За обеспечение представления полной и достоверной отчетной информации о деятельности Подразделения Генеральному директору строго в определенные сроки и по установленной форме;

За создание оптимальных условий труда работников Подразделения, контроль за соблюдением правил техники безопасности и охраны труда .

6.3. Руководитель Подразделения несет полную материальную ответственность перед за убытки, причиненные его действиями (бездействием), а также за последствия решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом и трудовым договором.

6.4. Руководитель Подразделения обязан строго выполнять требования положений Корпоративного кодекса, заботиться о поддержании имиджа и доверии партнеров;

6.5. Руководитель Подразделения не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои полномочия и права.

Статья 7. Порядок взаимодействия Руководителя Подразделения

7.1. берет на себя обязательство обеспечивать все условия, необходимые для работы Руководителя Подразделения по выполнению возложенных на него обязательств.

7.2. гарантирует соблюдение прав и законных интересов Руководителя Подразделения по выполнению им условий и обязательств, вытекающих из настоящего Положения и трудового договора.

7.3. Руководитель Подразделения обеспечивает выполнение решений собраний Совета директоров и Генерального директора.

7.4. Руководитель Подразделения выполняет распоряжения и нормативные документы и на их основе издает локальные нормативные акты Подразделения.

7.5. Генеральный директор регулярно осуществляет строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов Подразделения; за соблюдением им норм законодательства, выполнением распоряжений и решений Генерального директора.

7.6. Руководитель Подразделения обеспечивает создание благоприятных и безопасных условий для эффективного труда работников Подразделения, соблюдение требований законодательства Российской Федерации.

7.7. Руководитель Подразделения несет ответственность за достоверность и своевременность предоставления Генеральному директору отчетов.

7.8. в пределах своих полномочий гарантирует соблюдение прав и законных интересов Руководителя Подразделения, обязуясь не вмешиваться в текущую деятельность Руководителя Подразделения, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством, условиями трудового договора и настоящим Положением.

7.9. оставляет за собой право регулярно проводить проверки деятельности Руководителя Подразделения по соблюдению им норм законодательства, а также условий и обязательств трудового договора и настоящего Положения.

7.10. Руководитель Подразделения обязан активно участвовать в разработке стратегического развития, ориентируясь на формирование и удовлетворение спроса на продукцию; разрабатывать предложения по оптимизации деятельности, организовывать обратную связь с руководством.

7.11. Руководитель Подразделения обязан регулярно проводить исследование потребительских свойств реализуемой продукции и предъявляемых к ней требований; выявлять факторы, определяющие структуру и динамику потребительского спроса и конъюнктуры рынка , прогнозировать потребность в различных товарных группах.

7.12. Руководитель Подразделения обязан вносить предложения по организации экономической безопасности деятельности Подразделения, обеспечивать выполнение необходимых мероприятий по осуществлению безопасности и сохранению коммерческой тайны Подразделения и;

7.13. Руководитель Подразделения имеет право получать полную и достоверную информацию относительно всех коммерческих, финансовых и иных операций, касающихся тем или иным образом деятельности Подразделения;

7.14. обязуется обеспечить все условия, необходимые для работы Руководителя Подразделения по выполнению возложенных на него обязанностей.

7.15. обязуется регулярно предоставлять Руководителю Подразделения юридическую, методическую, информационно-техническую и финансовую поддержку по всем направлениям деятельности Подразделения.

Статья 8. Заключительные положения

8.1. Руководитель Подразделения возглавляет Подразделение, организационно входящую в состав и действующую в соответствии с принятыми и принимаемыми решениями.

8.2. Стратегические и тактические цели, которые определяет и реализует Руководитель Подразделения в своей деятельности по руководству Подразделением не должны противоречить генеральной линии развития.

8.3. Взаимоотношения между Руководителем Подразделения и сотрудниками Подразделения строятся на основе корпоративной приверженности, признания общих ценностей.

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование

Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации. Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом. Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.

Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.

Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации. Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.

Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:

О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.

Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение – порядок действий

Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности. При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ. Содержание данного положения не регламентировано, но традиционно включает в себя:

Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными .

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:

Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии.
Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках – иначе никакого смысла от разделения труда не будет.
Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. При этом необходимо понимать, что оптимальным в большинстве случаев является размер структурных подразделений от 5 до 20 человек, но не больше, и не меньше.

учреждения образования

Типовой образец

УТВЕРЖДАЮ

___________________________________ (инициалы, фамилия)
(наименование организации, пред- ________________________
приятия и т.п., его организационно- (директор или иное долж-
правовая форма) ностное лицо, уполномо-
ченное утверждать долж-
ностную инструкцию)
" " ____________ 20__г.

Должностная инструкция
руководителя структурного подразделения
учреждения образования
(учебно-консультационного пункта, секции,
лаборатории, кабинета и т.п.)
______________________________________________
(наименование организации, предприятия и т.п.)

" " ______________ 20__г. N_________

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на
основании трудового договора с __________________________________________
(наименование должности лица, на которого
______________________________________________________ и в соответствии с
составлена настоящая должностная инструкция)
положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных
актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

1. Общие положения

1.1. Руководитель структурного подразделения учреждения образования
относится к категории руководителей.
1.2. На должность руководителя структурного подразделения учреждения
образования назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование
и стаж работы на педагогических или руководящих должностях в учреждениях,
организациях, на предприятиях, соответствующих профилю работы учреждения
образования, не менее 5 лет.
1.3. Руководитель структурного подразделения учреждения образования
назначается на должность и освобождается от нее приказом директора
учреждения по представлению ____________________________________________.
1.4. Руководитель структурного подразделения учреждения образования
должен знать:
- Конституцию Российской Федерации;
- законы РФ, постановления и решения Правительства РФ и региональных
органов управления образованием по вопросам образования и воспитания
обучающихся (воспитанников);
- устав учреждения образования;
- Конвенцию о правах ребенка;
- педагогику, педагогическую психологию, достижения современной
психолого-педагогической науки и практики;
- основы физиологии, гигиены;
- теорию и методы управления образовательными системами;
- основы экономики, права, социологии;
- организацию финансово-хозяйственной деятельности учреждения;
- административное, трудовое и хозяйственное законодательство;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности
и противопожарной защиты;
- _________________________________________________________________.
1.5. Руководитель структурного подразделения учреждения образования
подчиняется непосредственно _____________________________________________
(директору учреждения, иному должностному лицу)
и в своей практической деятельности руководствуется распоряжениями
директора учреждения образования и настоящей должностной инструкцией.
1.6. Во время отсутствия руководителя структурного подразделения
учреждения образования (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его
обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора учреждения.
Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за
качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.
1.7. ______________________________________________________________.

2. Должностные обязанности
Руководитель структурного подразделения учреждения образования:

2.1. Руководит деятельностью структурного подразделения.
2.2. Организует образовательный процесс.
2.3. Контролирует выполнение учебных планов и программ.
2.4. Принимает меры по методическому обеспечению образовательного
процесса.
2.5. Организует заключение договоров с заинтересованными
предприятиями, учреждениями и организациями по подготовке кадров.
2.6. Обеспечивает комплектование образовательного учреждения
обучающимися (воспитанниками).
2.7. Создает необходимые социально-бытовые условия обучающимся
(воспитанникам) и работникам учреждения.
2.8. Принимает меры по сохранению контингента обучающихся
(воспитанников).
2.9. Вносит предложения руководству учреждения по подбору и
расстановке кадров.
2.10. Обеспечивает развитие и укрепление учебно-материальной базы
учреждения, сохранность оборудования и инвентаря, соблюдение
санитарно-гигиенических требований, правил и норм охраны труда и техники
безопасности.
2.11. _____________________________________________________________.

3. Права
Руководитель структурного подразделения учреждения образования
вправе:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства учреждения,
касающимися деятельности подразделения.
3.2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им
должностных обязанностей.
3.3. Вносить на рассмотрение руководства учреждения предложения по
улучшению деятельности структурного подразделения.
3.4. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных)
структурных подразделений учреждения.
3.5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных
подразделений к решению задач, возложенных на него (если это
предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с
разрешения руководителя учреждения образования).
3.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей
компетенции.
3.7. Вносить предложения о поощрении отличившихся работников,
наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой
дисциплины.
3.8. Требовать от руководства учреждения оказания содействия в
исполнении своих должностных обязанностей и прав.
3.9. ______________________________________________________________.

4. Ответственность
Руководитель структурного подразделения учреждения образования несет
ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных
обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в
пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей
деятельности, - в пределах, определенных административным, уголовным и
гражданским законодательством Российской Федерации.
4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных
трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.4. ______________________________________________________________.

Должностная инструкция разработана в соответствии с ________________
(наименование,
_____________________________.
номер и дата документа)

Руководитель структурного подразделения (инициалы, фамилия)
_________________________
(подпись)

" " _____________ 20__г.

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела

(инициалы, фамилия)
_____________________________
(подпись)

" " ________________ 20__г.

С инструкцией ознакомлен: (инициалы, фамилия)
_________________________
(подпись)