В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды.
Матричная форма структуры команды
Эта форма применяется, как правило, для малых и средних проектов, продолжительность жизненного цикла которых до двух лет (этот критерий в разных странах варьируется от 0,5 до 2 лет). Суть матричной формы состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов фирмы на временной контрактной основе. С точки зрения человеческих аспектов управления проектами, матричная форма имеет как преимущества, так и недостатки.
Преимущества:
* гибкость в организации и развитии команды;
* полномочия функциональных отделов фирмы не дублируются;
* наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне».
Проект-менеджер имеет возможность получить из функциональных отделов столько специалистов, сколько ему необходимо для выполнения объема работ на данный период. При увеличении или уменьшении объема, либо при появлении новых видов работ, он может изменить количественный и качественный состав команды за счет функциональных отделов фирмы. Это нормальный процесс развития команды.
В проектной команде не создаются собственные функциональные отделы, поэтому полномочия и функции отдельных специалистов, занятых исключительно в проекте, не пересекаются с полномочиями постоянно действующих функциональных отделов фирмы.
После завершения проекта участники команды возвращаются в свои функциональные отделы и продолжают работать на фирме. Окончание работ по проекту не связано у них с чувством беспокойства, неуверенности и необходимости искать работу. Это является весьма немаловажным положительным фактором матричной структуры.
Недостатки:
* отсутствие принципа единоначалия;
* временность коллектива;
* проблемы с распределением ресурсов в рамках фирмы;
* сложность взаимоотношений внутри фирмы.
Основной недостаток матричной структуры команды - это нарушение принципа единоначалия. Пересечение вертикальных и горизонтальных связей вызывает трудности в организации и управлении командой.
Проектная форма структуры команды
Для реализации крупного проекта внутри фирмы создается как бы филиал фирмы, копия уменьшенного масштаба. Функциональные отделы этой новой структуры представляют собой проектную команду. Эта организационная форма также имеет как достоинства, так и недостатки.
Преимущества:
* принцип единоначалия;
* определенность положения внутри фирмы;
* концентрация усилий и нацеленность всей команды на результат проекта.
Так как команда создается на длительный срок (более 2 лет), она полностью ориентирована на проект и его руководителя. Важнейшим преимуществом проектной формы является то, что она концентрирует все усилия участников на достижение главной цели проекта, не отвлекая их на выполнение других обязанностей в функциональных отделах фирмы.
Недостатки:
* дублирование функций внутри фирмы;
* отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды;
* неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта.
Наличие филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций. Этот факт связан с дополнительными затратами фирмы. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на фирме отделов становятся непосильными.
Этапы создания команды.
Проектная команда обычно переживает пять стадий:
1. Формирование.
Главные трудности и первые «подводные камни» на этапе формирования команды можно сформулировать в следующем виде:
Личные ощущения:
Взаимоотношения в команде:
Определение места временной команды внутри фирмы:
Пользуется ли проект поддержкой руководства?
На этом этапе проект-менеджер должен прилагать интенсивные усилия по преодолению «подводных камней» и сплачиванию команды на основе главной цели проекта.
* работаем ли мы как единая команда?
* в чем наша сила и какие у нас недостатки?
* как складываются наши взаимоотношения?
* что мы можем улучшить и как?
* какие шаги необходимо предпринять для достижения желаемых перемен?
* с какими проблемами и трудностями нам скорее всего предстоит столкнуться в ближайшем будущем?
2. Период срабатываемости участников.
Общие проблемы на этапе срабатываемости команды выглядят следующим образом.
Трудности в работе команды:
Проявление характеров:
Обсуждение проблем:
Ошибочные методы отчета:
Ошибки руководства:
Взаимоотношения:
3. Период нормального функционирования.
4. Реорганизация.
Проект-менеджер производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ; замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.
5. Расформирование команды.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только проектной команде :
Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.
Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику эффективной команды.
Подбор профессионально подготовленных специалистов определяет технически грамотное решение возникающих вопросов.
В процессе работы в эффективной команде ясно прослеживается взаимосвязь и взаимодействие ее участников в атмосфере доверия и участия.
Энтузиазм и творческий подход в развитии команды также имеют место.
Деструктивные конфликты редко возникают в такой команде, а конструктивные - поощряются, так как приводят к принятию лучшего решения.
Все члены команды чувствуют ответственность за выполнение проекта в целом и за выполнение задач отдельными исполнителями. В этом особенно ясно проявляется высокое командное чувство.
1. Основные трудности и барьеры.
Проект-менеджер должен понимать, что его ожидают различные препятствия на пути становления команды, и постараться создать соответствующую ее потребностям окружающую среду. В первую очередь проект-менеджеру надо избегать следующих ошибок:
* неясные цели, либо частая смена целей и приоритетов;
* недостаточные ресурсы и финансирование;
* борьба за власть и конфликты в команде;
* недостаточное техническое оснащение;
* отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны руководства.
2. Распределение обязанностей и полномочий.
Прежде всего, должны быть определены руководящие должности по направлениям деятельности, назначены соответствующие специалисты, распределены между ними функции и обязанности и делегированы необходимые полномочия. Все назначения должны быть оговорены индивидуально с каждым кандидатом.
3. Планирование деятельности команды.
Планирование деятельности команды должно начинаться с самой ранней стадии проекта.
4. Развитие команды.
Проект-менеджер должен постоянно следить за изменениями в работе команды. Часто возникающие конфликты, снижение интенсивности, повторяющиеся ошибки - это сигнал неблагополучия в команде.
5. Создание благоприятного имиджа команды.
Чрезвычайно важно для проект-менеджера обеспечивать необходимое окружение для эффективной работы команды проекта.
1. Команда проекта (КП) – организационная структура проекта создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.
2. Команда управления проектом (КУП) – организационная структура проекта, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе – представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (КМП) – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или его жизненной фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
Классификация команд проекта в зависимости от назначения команд проекта, форм их существования и содержание роботы приведена в таблице 6.7.
Таблица 6.7 – Примеры классификации команд проекта
Виды Команд: КП – команда проекта; УК – управленческая команда (группа).
Вопросы для самоконтроля
1. Укажите основные аспекты командообразования.
2. Поясните понятие «групповая динамика».
3. Охарактеризуйте стадии развития проектной команды.
4. Укажите и поясните типы проектных команд.
5. Укажите основные положения создания и формирования проектной команды.
О командах и проектных командах замолвим мы слово… Поскольку в разработке технической документации ради самой ее разработки нет ни логики, ни смысла, услуга эта имеет обыкновение «вклиниваться» в различные проекты в качестве одной из основных решаемых задач, а где проекты – там и проектные команды. Приходится взаимодействовать с их участниками и невольно наблюдать происходящие внутри этих команд. Но о курсах по мотивации сотрудников в статье мы упоминать не будем Редакция от 25.06.2018.
О командах проекта и проектных командах
Создан 22.03.2016 21:29:44
Когда не или текущие проекты становятся вялотекущими, как шизофрения у представителей прогрессивной либеральной российской интеллигенции , стоит попробовать себя в критика , чтобы не зевать от скуки. Все равно в подобной ситуации заняться больше нечем.
О «ролях», «актерах» и прочих «пляшущих человечках» в различных буржуазных нотациях: это все какая-то «шекспировщина»… «Шекспирить» в технических проектах – все равно что партизанить в медицине.
Но критиковать исключительно ради убийства времени, брызгая ядом (как светлой памяти Валерия Ильинична - в норме) бессмысленно, хочется извлечь хоть какую-то выгоду для: проанализировать что-либо полезное, поскольку критика - а речь только о конструктивной - это в чистом виде аналитика … Да и изучение () матчасти еще никто не отменял…
Естественно, в качестве невинной жертвы чаще всего выбирается тема смежная, связанная с основным видом деятельности - разработкой техдокументации, о чем и было упомянуто выше. На сей раз такой жертвой стала довольно интересная, но содержащая ряд ошибок и неточностей, статья под названием «Команда проекта», - vspu.ru/workroom/pi51/частьлекции_111.
«Команда проекта»
В техническом само слово «команда» звучит для многих, получивших образование в славные советские времена, чересчур легковесно, но еще и настораживает, патамушта ассоциируется не столько с «Тимуром и его командой», сколько с «тимуровцем и его командой», успешно разворовавшей и развалившей страну. Памяти самого «тимуровца» посвящен замечательный стишок «То изнутри его толкают, а то снаружи тычут в зад…», - кому интересно, найдет по этому ключевому словосочетанию в поисковиках. Ханжам и слабонервным лучше не заморачиваться Идем дальше.
«Определение команды проекта»
«Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов».
Что можно отметить? Команда проекта изначально ориентирована на времянку , а не на что-либо серьезное и долговременное. Модное направление (тренд ) - собрать команду, отработать и «слить». «Собиратели» получают свои быстрые денежки, а из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено. Так произошло с командами нескольких известных спортивных -проектов, да и с рядом других, не менее известных.
Все вроде бы правильно: когда хочется курить, еще даже не приобретенная пачка сигарет вожделенна до состояния, но как только она пустеет, ее безжалостно комкают и выбрасывают. Отработанный материал, (или ценности) более не имеющий, твердые бытовые отходы (о повторном их использовании в отдельной статье). Но возможно ли обращаться с как с?
А что бы было уже со страной, если та же оборонка пошла по пути времянки ? Если коллективы не складывались бы десятилетиями и ниточки, связующие поколения, постоянно рвались? Какие уж там «Каскады» да «Булавы»… Нонче, 22.03.2016, кстати, в Брюсселе опять пострадали «цивилизованные» европейцы, привыкшие тихо и сытно жить за чужой счет. Либерастно, толерастно и мультикультурно, в едином европейском «плавильном котле». А как иначе? За что боролись, то и поимели.
Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической, что, в общем-то, в масштабах страны является если не прямым предательством, то головотяпством уж точно.
А что такое «создается целевым образом » - автор не понял.
«Определение команды управления проектом»
«Команда - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал . В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта».
Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных «буратинок» и «мальвинок», из т.н. «». С результатами жизнедеятельности подобной публики каждому из нас приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно: так застарелый радикулитчик, чтобы попасть к неврологу (узкому специалисту), непременно должен прийти сначала на прием к терапевту, врачу общей практики, чтобы получить соответствующее направление. Оптимизация, однако…
А каким образом в команду управления проектом вливается техперсонал , тот же системный администратор или «менеджер по чистоте» (уборщица)? Это же в чистом виде исполнители... Загадка.
«Задача команды управления проектом»
«Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для достижения целей проекта . Команды проекта могут существовать на разных уровнях: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы».
Опять же, цель проекта вырисовывается в качестве мишени , а не положительной динамики . Это какое-то общее, вопиющее и кошмарное невидение разницы между целями и задачами. Цель - не столько получение прибыли, сколько улучшение благосостояния владельца этого бизнеса. Так что формулировочку «для эффективного достижения целей проекта » стоило бы заменить на «для эффективного решения задач проекта ».
«Модели формирования команды проекта»
«В(??? ) практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта».
«Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой»
«Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям ».
Знаем, плавали. Когда возникала необходимость решить задачку, да еще вопреки всем законам физики, отцы-командиры собирали шайку из очень толковых, но отчаянных до полной безбашенности раздолбаев, залетчиков, не признающих даже само понятие воинской дисциплины, склонных к злоупотреблению алкохолом , «моральному разложению в быту» и прочим смертным грехам, и ставили этому сброду условие: либо папаха (долгожданное очередное воинское звание или отпущение прежних грехов), либо плаха - досрочное увольнение в запас - «Что стоишь, качаясь, офицер запаса, ждет тебя в колхозе должность свинопаса...»
И что вы думаете? Принципиально неразрешимая задача решалась без каких-либо «небрежностей по проектным заданиям »
«Предприятие в предприятии (классическая модель)»
«Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений . Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности».
Такую классическую модель позволить себе могут только жирные коты типа «народного достояния» или наночубов. А сама модель правильная. Только не совсем понятно, что имелось в виду под традиционными подразделениями
«Смешанные формы»
«Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне ) и, в зависимости от проекта, привлекаются специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.
Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник , который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом».
Что тут сказать… Варяги (извне ) заинтересованы исключительно в наполнении собственного кармана, а то и в прямой диверсии. Надысь (намедни или давеча - кому как нравится) поднимался большой шум в части увольнения «эффективного менеджера» из варягов, окончательно поставившего на колени наш многострадальный от тупизны непрофессионального и часто меняющегося руководства АвтоВАЗ.
Как еще назвать деятельность Бу Андерссона на посту президента АвтоВАЗа иначе, как не диверсией?
А что сделала компания Phillips с воронежской «Электроникой» в конце 90-х? А то, что купила, а затем полностью развалила инфраструктуру этого предприятия и забросила пустые коробки цехов, ведь конкуренты - даже такие откровенно слабые - Phillips"у были не нужны…
Молодой и перспективный сотрудник - о таких мы писали без малого десять лет назад, см. Человеческий фактор - Страшная правда о техническом задании . Практика показала, что в любой проектной группе должен обязательно быть старый и побитый жизнью опытнейший волчара, даже и не на руководящей должности, а желательно в качестве. Присутствие такого товарища позволит вовремя сбить легкую спесь, свойственную молодым да ранним , снивелировать конфликтные ситуации и грамотно организовать взаимодействие с.
А почему? А потому, что молодежь лишь умеет что-то делать , а старые советские кадры обучены работать . Что-то сделать - это еще не сделать ничего, если нет возможности сдать работу заказчику. Именно неумение сдать работу «по всем правилам военной науки» вынуждает руководителей приглашать в проекты спецов советской школы. Если молодежь научилась хоть как-то проводить работы, то спецы серьезно помогают ее сдать и закрыть тем самым проект.
«Место и роль команд в проекте»
«Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий ».
Опять цели… «должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей » - вообще странная формулировка, как будто много букв пропущено. И непонятно, что есть «лиц и представителей участников ».
«Культура команды менеджмента проекта»
«Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:
- основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
- вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
- вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество».
О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела абсолютно не соответствует своему содержимому, см. .
«Основные этапы жизненного цикла команды проекта»
«Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:»
Грех не придраться. Обычно работа выполняется, которые делятся на и соответственно, если дело касается. Настоящие отечественные специалисты эту знают и четко ситуацию, а ненастоящие специалисты доходят до того, что прикручивают к очередям, стадиям и этапам проектирования еще и какие-то фазы, терминологией особо не озадачиваясь.
«Формирование»
«На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом . Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей . Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта».
Ну да, фуршет, шведский стол или шашлычки, горячительные напитки, девочки и все такое Все это исключительно ради обеспечения благоприятных взаимоотношений , сплочения и вообще - «все мы плывем в одной лодке».
Ладно, все это хотя бы приятно А вот что касается выработки общих норм и согласования ценностей , то пора давно уже усвоить, что общие нормы регламентируются , а не в ходе проекта, да еще на основе главной его мишени
«Этап срабатываемости участников»
«В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и, используемых участниками , возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде».
Различия в подходах и методах - это самый больной вопрос. Люди с хорошим советским образованием реализуют правильные методы и подходы, а вот «образованщина», купившая дипломы или обучавшаяся по западным, всеми силами стремится не допустить формирования тех самых конструктивных позиций.
Кто-то возразит, мол нефих наезжать на нашу талантливую молодежь, но давеча, опять же, выяснилось, что в британских школах математике учат по советским методикам, применявшимся в математических спецшколах ! А мы все тащимся по следам покойницы Тэтчер, основательницы и прочей «эффективности», там самым упорно разрушая шикарную советскую систему образования…
Кстати, буквально час назад сегодня, 22.03.2016, депутат ГД РФ тащ Железняк клятвенно пообещал на всю страну, что система образования будет восстановлена и министр как бы образования и как бы науки отправится на Север последним вагоном, что вызвало коварную ухмылку у Владимира Вольфовича
И снова о ролях в рамках шекспировщины: нет никаких ролей и актеров, есть состав, категории и уровень квалификации персонала, его права и, обязанности в рамках должностных.
«Этап нормального функционирования»
«К этому этапу у участников уже формируется чувство команды , все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта».
Чувство команды - уху, чувство локтя коллеги в собственном боку Чувство локтя особо сильно стимулирует достижение общей мишени …
«Этап реорганизации»
«На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды . Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности , потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов».
Есть такая мудрая латинская поговорка - коней на переправе не меняют Вышел замуж - терпи или делай часть работы за профнепригодного , а за прием профнепригодного сотрудника менеджера надо нещадно наказывать ударом по карману.
«Этап расформирования команды»
«По завершении проекта команда расформировывается . Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.
В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.
Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5-2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников».
Грустный этап, особенно если команда – проектная группа – действительно сложилась и сработалась. Но что делать, коль скоро сейчас принято отрабатывать и сливать?
Что касается оптимального периода работы, то это далеко не 1,5-2 года. С одной из команд автор сотрудничает уже почти 10 лет, причем в качестве «менеджера» частенько выступает любой и не всегда самый «основной» из бывших коллег. Но если он зацепил где-то проект, то непременно пригласит в него основную часть сотрудников, принимавших участие в проектах предыдущих и хорошо себя зарекомендовавших.
Мораль (выводы)
А какие тут выводы? Покритиковали и статью о командах проекта. Как-то так...
Для успешного выполнения проектных работ по внедрению корпоративного хранилища данных , достижения запланированных результатов в срок и с надлежащим качеством необходимо формирование команду проекта , состоящей из консультантов Исполнителя и специалистов Заказчика.
Команда проекта – совокупность отдельных лиц (участников проекта ), привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Вхождение в команду проекта ключевых специалистов и TOP-менеджеров Заказчика является одним из условий успешного достижения целей проекта.
Ниже приведена структура проектной команды и краткое описанием проектных ролей.
Пример формирование команды проекта внедрениякорпоративного хранилища данных
Ниже приведено описание проектных ролей команды проекта со стороны Исполнителя.
| Проектная роль | Описание проектной роли |
|---|---|
| Куратор проекта | Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. |
| Руководитель проекта | Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. |
| Системный архитектор | Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами , проектную документацию . |
| Бизнес-аналитик | Обеспечивает двустороннюю взаимосвязь между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя путем сбора требований, их обработки, документирования и передачи специалистам Исполнителя, а также путем доведения полученных результатов до представителей Заказчика. |
| Специалист по модели данных | Является архитектором модели данных. Формирует концептуальную и логическую модели данных . Участвует в формировании физической модели данных. |
| Администратор БД | Проводит установку и настройку СУБД. Непосредственно участвует в разработке физической модели данных. Отвечает за выработку требований к БД, её проектирование, реализацию, оптимизацию, сопровождение и архивирование , включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа. |
| Администратор приложений | Обеспечивает установку и настройку сервера приложений и его компонентов, разработку дополнительных приложений . Обеспечивает разграничение прав доступа на прикладном уровне. |
| Разработчик ETL-процессов | Проводит установку и настройку сервера ETL. Обеспечивает настройку процессов извлечения данных из систем, их преобразование для хранения в заданных структурах и с заданным качеством, загрузку в область постоянного хранения. |
| Разработчик BI-приложений | Обеспечивает настройку средств визуализации данных (отчетов, запросов, графиков) в необходимом и наиболее эффективном для пользователя виде. |
Ниже приведено описание проектных ролей команды проекта со стороны Заказчика.
Для участия в проекте со стороны Заказчика могут привлекаться следующие сотрудники.
| Роль | Описание |
|---|---|
| Системный администратор | Сотрудник, обеспечивающий штатную работу серверного оборудования, системного программного обеспечения, поддержку и настройку информационной безопасности на уровне системного ПО. |
| Администратор безопасности | Сотрудник, обеспечивающий информационную безопасность внутри IT-инфраструктуры компании и разграничение прав доступа как к IT-ресурсам, так и к данным. В разных организациях обязанности могут варьироваться. |
| Администратор сети | Сотрудник, отвечающий за работу компьютерной сети в штатном режиме, настройку безопасности и ее развитие. |
| Разработчики информационных систем | Сотрудники, отвечающие за развитие и сопровождение информационных систем Заказчика. |
Для успешной и слаженной работой над проектом, участники команды проекта должны обладать соответствующей квалификацией .
Степень ответственности каждого члена проектной команды за выполнение той или иной задачи на каждом из
Успешность выполнения поставленных перед бизнес-субъектом задач зависит от работающих над ними сотрудников. В этом контексте важная роль отводится команде проекта. Далее рассмотрено, что она собой представляет, из кого, в идеале, должна состоять, какие показатели характеризуют эффективность ее деятельности и как сохранить командную продуктивность как можно дольше.
Команда проекта – что это, классификационные виды, подходы к формированию
В последнее время командной деятельности уделяется достаточное внимание. Словосочетаниями «команда проекта» и «команда управления проектом» уже мало кого можно удивить. Что же собой представляет первая?
Под проектной командой следует понимать кооперацию специалистов, преследующих общие цели и сплотившихся для решения возникающих в процессе жизненного цикла проекта задач.
Каждый из них выполняет свой, определенный, функционал и обладает рядом уникальных навыков, которые можно систематизировать так:
- Профессиональные;
- Коммуникативные (продуктивное общение внутри команды, умение активно слушать и здраво критиковать);
- Связанные с принятием решений и устранением возникающих проблем.
Грамотное командообразование обуславливает взаимодополняемость приведенных умений, что благотворно сказывается на успешности реализации проекта. Помимо него, для эффективного хода работ важны дальнейший мониторинг и мотивирование задействованных трудовых ресурсов.
Команды проекта можно классифицировать следующим образом:
- Проектные, чьи действия (в особенности, поиск ресурсов) нацелены на реализацию поставленных целей;
- Процессные, непосредственно выполняющие работы или решающие задачи. Данная группа специалистов может включаться в проекты на любом этапе их реализации.
- Команды управления проектом, координирующие, мониторящие и контролирующие ход выполнения задач. Результаты исполнения ими своего функционала обуславливает следование стратегии проекта и реализацию стратегических решений.
Среди множества принципов командного построения можно выделить 3 основных, а именно:
- целеполагающий – предполагает ориентирование проектной команды в процессе работы на определенную цель и нахождение вариантов ее достижения;
- межличностный – постановляет, что руководителю следует уделять большое внимание взаимоотношениям между членами команды, поскольку от установления коммуникативных доверительных связей зависит успешность работы;
- ролевой – определяет необходимость четкого разделения между членами группы полномочий, наделения каждого из них собственными правами и обязанностями.
Основные аспекты формирования проектной команды
Создание проектной команды обуславливается необходимостью реализации проекта. По факту достижения этой цели она распускается. Количество ее участников зависит от имеющихся объемов работ и отражает требуемое разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе их выполнения.
Формально же она представляет собой иерархическую структуру, во главе которой стоит менеджер проекта, имеющий в подчинении отдельных исполнителей, отделы и специалистов, действующие в узких функциональных сферах. Он назначается руководителем проекта (чаще всего, юрлицом-заказчиком). Задачей заказчика является грамотный подбор команды, обеспечивающий:
В обязанности менеджера входит общее руководство проектом, контроллинг его основных параметров и координация командной работы. По согласованию с руководителем он набирает требуемое количество специалистов.
Члены команды проекта могут называться проектным персоналом. В процессе реализации проекта их число может варьироваться по сравнению с первоначально заявленным.
Корректировка проекта, управленческой структуры, завершение определенных стадий, замена одного участника другим – вес это является предпосылками наступления реорганизационной стадии (речь о ней пойдет далее), в рамках которой менеджер обязан адаптировать новых членов к выработанному стилю командного общения, помочь определить им их профессиональной роли, вмененные обязанности и т.д.
Базисом команды являются проектные разработчики, которые, в случае необходимости, могут привлекать интересующих их специалистов.
Важной частью проектной команды является команда управления, выполняющая управленческие функции (планирование, управление и завершение).
В случае с небольшими проектами управленческие обязанности распределяются между проектным персоналом или закрепляются непосредственно за руководителем.
Еще одним важным участником проектной команды является спонсор, участвующий в решении финансовых вопросов, влияющих на экономическое обоснование проекта.
Что касается основных этапов жизненного цикла проектной команды, можно выделить следующие:
- Знакомство. Характеризуется знакомством участников команды друг с другом, формированием благоприятных отношений как внутри коллектива, так и вне его, сплочением членов, выработкой общих норм и согласованием стратегии действий.
- Притираемость. Распределение ролей, выявление различий в подходах и методах проектной работы, урегулирование возникающих конфликтов и трудностей в понимании путем формирования конструктивных позиций.
- Функционирование. На этом наиболее продолжительном и продуктивном этапе у команды уже выработаны определенные взаимосвязи, участники понимают, что от них требуется, и выполняют это.
- Реорганизация. Этап обуславливает определенные количественные и качественные корректировки.
- Расформирование. После завершения проекта команда расформировывается. Дальнейшие события могут развиваться по одному из двух сценариев: участники возвращаются к выполнению привычных для них обязанностей в организации, либо, в случае, если они были приглашены извне, получают объективные рекомендации для их дальнейшей работы или заключают трудовые договора.
Практика показывает, что оптимальный период продуктивной работы проектной команды составляет 1,5–2 года. После эффективность снижается. Решением этой проблемы становится периодическое возвращение участников проекта в их функциональные подразделения и привлечение новых специалистов.
Ознакомление с нюансами командообразовния невозможно без изучения функциональных ролей каждого участника проектной кооперации.
Функциональные роли участников команды
Слаженное взаимодействие проектной команды невозможно без грамотного распределения ролей среди участников.
На практике они делятся на три такие укрупненные группы:
- ориентированные на достижение результатов;
- ориентированные на поддержание командной работоспособности;
- нефункциональные (персональные).
Для эффективной работы важны первые две. Третья в рамках командного взаимодействия считается деструктивной.
Исходя из результатов исследования д.п.н. Р.М.Белбина, роли также можно классифицировать следующим образом:
- Исполнитель;
- Председатель;
- Формирователь;
- Мыслитель;
- Разведчик;
- Оценщик;
- Коллективист;
- Доводчик.
Ключевое качество первого – дисциплинированность. Иные для этой роли второстепенны. Он:
- надежен;
- консервативен;
- продуктивен;
- стабилен;
- командный игрок, для которого удовлетворение своих целей не так важно;
- имеет организаторские и административные способности;
- обладает низким уровнем беспокойства;
- реализовывает теорию на практике.
Минус исполнителя – недостаточная гибкость и неприятие теории, которая не была проверена.
Зачастую, Исполнитель успешен в своей работе, уверенно поднимается по карьерной лестнице за счет качественного выполнения имеющихся задач (даже если они противоречат его мироощущению).
Председатель – тип командного лидера, способный поддержать и поощрить подчиненных. Он:
Недостаток данного участника команды – излишняя доверчивость и альтруизм.
Формирователи – командные двигатели, побуждающие и мотивирующие объединение к действиям. Они относятся к предпринимательскому типу лидера, динамичны, привыкли бросать вызов и доминировать, оспаривать и достигать. По сравнению с Председателями, большие индивидуалисты.
Формирователям претят проигрыши. Также им свойственна провокативность, раздражительность и нетерпеливость, завышенная самооценка, излишняя общительность и подозрительность. Склонны к фрустрации. В качестве лидеров подходят для уже сработавшихся команд.
Мыслитель, ввиду своего богатого воображения, креативности, изобретательности и способности к генерации идей, хорош в решении нестандартных ситуаций. Чаще всего встречается в только что открывшихся бизнес-субъектах. Интровертивен, индивидуалист, честен и прямолинеен в общении с коллегами.
Недостатком Мыслителя является игнорирование им важных деталей или протоколов.
На практике редко добиваются карьерных высот, чаще всего становясь техническими специалистами.
Его противоположностью является Разведчик. Ему характерны:
- энтузиазм;
- общительность;
- любознательность;
- ориентированность на социум;
- ориентация на новые идеи (которые они не предлагают, а совершенствуют, получая от других);
- способность к изучению ресурсов за границами команды.
Благодаря этому они достаточно легко вливаются в команду.
Специалисту, функционирующему в роли Оценщика, характерны:
- критичное и стратегическое мышление;
- проницательность;
- объективность (остро проявляется при анализе проблем и оценке предлагаемых решений);
- способность определить выгоду предлагаемых им идей, а также последствия их реализации;
- высокий интеллектуальный уровень;
- медлительность рассуждений и тщательное взвешивание вариантов.
В большинстве своем, Оценщиков сложно назвать энтузиастами. Их цель – предотвратить принятие командой импульсивных и непродуманных решений. Они нередко занимают высокие посты в компаниях.
Оценщикам может недоставать вдохновения и способности мотивировать коллег.
Следующей роли, Коллективисту, присущи мягкость, восприимчивость, дипломатичность, чувствительность к индивидам и ситуациям, умение слушать и предотвращать распри между членами команды. Он ориентирован на:
- отношения;
- оказание поддержки участникам команды;
- нивелирование потенциальных конфликтов;
- помощь формальному лидеру команды в реализации поставленных задач.
В кризисных ситуациях может быть нерешителен.
Коллективист прекрасно самореализуется в роли наставника для начинающих специалистов.
Завершает классификацию по ролевому признаку Доводчик. Он старателен, добросовестен, нацелен на выявление ошибок и упущений, контроль сроков реализации задач, доведение начатого до логичного завершения. Доводчику свойственно внимание к деталям, ориентация на добросовестное выполнение функционала, чем личностный успех. Склонен к достижению совершенства во всем и непреклонен в достижении запланированного.
Недостаток Доводчика — недостаточная гибкость, из-за чего им тратится много сил на достижение поставленных целей, которые часто недостижимы или второстепенны.
Грамотное распределение ролей с учетом вышеприведенных классификаций обуславливает успешность реализации целей проекта, поскольку оно позволяется каждому участнику команды направлять свои способности в нужное русло, определенное его ролью в проекте.
Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде
Кризисными явлениями в проектной команде, препятствующими ее развитию и нормальному функционированию, могут быть:
- недоверие;
- боязнь конфликта, то есть предпочтение искусственной гармонии конструктивным эмоциональным дебатам;
- безответственность (поверхностное или безответственное участие в принятии групповых решений отдельными членами, создающее неопределенность в команде);
- избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, что определяет низкие стандарты командного общения;
- безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успешное закрытие проекта.
Они проявляются следующим образом:
- участники разобщены;
- нередки утечки информации;
- в ретроспективных собраниях участвуют только некоторые члены команды, иные же опаздывают или не являются;
- на совещаниях люди занимаются сторонними делами;
- члены команды уклоняются от заданий, хотя у них есть возможности для их выполнения;
- большое количество поставленных задач находятся на стадии выполнения, что свидетельствует о недостаточной активности работы команды.
Устранить их можно, реализовав следующие действия:
- оценка команды на предмет наличия или отсутствия тех или иных навыков;
- проведение беседы с участниками команды для определения их заинтересованности в тех или иных навыках и выявления возможностей дальнейшего роста;
- составление плана обучения членов команды, в который включаются программы развития выявленных на предыдущем этапе навыков, нуждающихся в совершенствовании;
- дальнейшая оценка эффективности каждого члена команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.
План обучения включает следующие элементы:
- Формальное обучение, проводимое в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Оно включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом, теряется, если не применять их вскоре после занятий;
- Неформальное обучение, заключающееся в проведении тематических семинаров или участии в профильных совещаниях по обмену опытом, а также посещении бесплатных вебинаров;
- Парная работа, подразумевающая взаимодействие более опытного и менее опытного членов команды для совершенствования новых навыков;
- Самообучение.
- Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи члену команды на протяжении работы.
Помимо этого, руководителю команды следует найти правильное соотношение между автономией команды и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным членом. Для этого он должен получить информацию о том, что обуславливает внутреннюю мотивацию каждого члена его команды, и, по возможности, давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.
Из вышеприведенного можно сделать следующие выводы. Проектная команда – объединение специалистов с определенным набором навыков, качеств и знаний, имеющих общие интересы и ценности, желающих достичь поставленные перед ними задачи. Выбор методики ее формирования должен зависеть от целей бизнес-субъекта, проекта и его стратегии. Кроме того, ключевым лицом в команде является управляющий, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) зависит результат управления проектом.