Управленческий учет предприятия как бизнес процесс. Управленческий учет

Управленческий учет - это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Задачи управленческого учета, способы и средства их реализации

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

• Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;
• Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;
• Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

Способы реализации задач управленческого учета:

• Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;
• Оперативный учет;
• Бюджетирование.

Средствами реализации являются:

• Бюджет доходов и расходов;
• Бюджет движения денежных средств;
• Прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях в Москве или же в малых городах удаленных регионов России, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются:

• Отчет о движении денежных средств;
• Отчет о прибылях и убытках;
• Баланс.

Основные принципы политики организации системы управленческого учета

Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся:

• Периодичность, соответствующая производственным циклам.
• Преемственность информации и многократное ее использование.
• Формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления.
• Применение бюджетирования.
• Оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО).
• Достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа.
• Применение единых единиц измерения.

Требования к системе управленческий учет на предприятии

Автоматизация управленческого учета предприятия должна соответствовать определенным требованиям:

• Полнота и объективность отображения всех фактов хозяйственной деятельности.
• Своевременность фиксации и предоставления данных.
• Релевантность показателей.
• Целостность системы управленческого учета.
• Понятность для всех пользователей.
• Регулярность.

Объекты управленческого учета

Учет затрат является одной из наиболее важных задач управленческого учета предприятием. Объективность и оперативность получаемой информации руководителями всех уровней, особенно в части издержек, влияет на эффективность принимаемых ими решений. Поэтому процесс своевременной фиксации показателей использования ресурсов является весьма актуальным в текущей деятельности предприятий в Москве и других регионах РФ. Его эффективная реализация возможна посредством использования программы для управленческого учета. Совокупность объектов управленческого учета, можно объединить в группы:

• Производственные ресурсы;
• Хозяйственные процессы;
• Доходы и затраты;
• Структурные единицы (с локализацией доходов и затрат по местам возникновения (ЦФО)).

Бюджетирование в управленческом учете

Процесс бюджетирования позволяет систематизировать управление предприятием, определить цели и пути их достижения, благодаря планированию и конкретизации показателей по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Организация бюджетирования осуществляется по центрам финансовой ответственности, путем распределения функций, полномочий и обязанностей, определения зоны ответственности, формирования отдельных видов планов с максимальной детализацией. Такой подход позволяет:

• достигать запланированные цели;
• оптимизировать затраты;
• рационально использовать ресурсы;
• оптимально распределять денежные средства;
• улучшать результативность хозяйственной деятельности в целом.

Прогнозирование на предприятии

Формирование бюджетной модели зависит от специфики и вида деятельности предприятия. Но в ее создании все же используются единые принципы.

1. Бюджетная интеграция. Для обеспечения эффективности планирования может создаваться значительное количество видов бюджетов: операционных и финансовых. Они могут формироваться для каждого ЦФО индивидуально. Но все они взаимосвязаны и объединяются в общую бюджетную систему. Генеральным планом является сводный бюджет компании.

2. Принцип последовательности. Все бюджеты составляются в соответствии с определенным регламентом и взаимоувязаны друг с другом. Первичными являются операционные бюджеты, показатели которых сводятся в общий Бюджет доходов и расходов, иногда его называют Бюджетом прибылей и убытков. На его основании составляются финансовые виды бюджетов: Бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет капитала.

3. Система бюджетирования реализуется на основе регламентов (определенных норм и нормативов).

4. Сквозное бюджетирование. Сводный бюджет объединяет все виды планов предприятия, все они взаимоувязаны друг с другом.

5. Методическая сопоставимость. При составлении всех видов бюджетов используются единые методологии и подходы. Это необходимо для того, чтобы осуществлять качественный анализ и контроль исполнения планов на основе сопоставимых показателей.

Организация управленческого учета

Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для:

• принятия решений,
• оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности,
• прогнозирования динамики развития в перспективе,
• инвестиционной привлекательности,
• определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации,
• корректировки планов,
• контроля исполнения планов,
• оптимизации затрат,
• рационального распределения доходов,
• недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств),
• системного управления ресурсами,
• оптимизации количества товарных запасов,
• определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов,
• необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов;
• определения перспективных направлений развития,
• анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей;
• реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.

Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.

Виды управленческой отчетности

Все виды управленческой отчетности должны устранить неопределенность и определить объективную картину, которая необходима для выполнения управленческих функций. Поэтому, например, автоматизация управленческого учета представляет собой систему связанных показателей, обладающих полным набором характеристик, необходимых для обоснования решений на базе объективных данных.

Все виды управленческой отчетности имеют стандартные формы (в соответствии с утвержденными Положениями учетной политики), но они могут быть детализированы в зависимости от потребностей компании в расшифровке данных. Например, для определения категорий потенциальных покупателей или приоритетных групп товаров, может быть использован специальный отчет, предполагающий обобщение номенклатуры товаров и целевых покупателей по ряду признаков.

Формирование управленческого учета

Формирование управленческого учета можно сгруппировать в три основных блока:

• Отчетность о финансовом положении компании и его изменениях, результатах деятельности.
• Отчетность по основным показателям деятельности.
• Отчетность об исполнении бюджетов.

Наиболее часто на предприятиях, где реализованы проекты с целью административного учета, используются следующие формы отчетности:

• Отчет о движении денежных средств
• Отчет о продажах
• Отчет о произведенной продукции
• Отчет о закупках
• Отчет о запасах сырья
• Отчет о готовой продукции
• Отчет о дебиторской задолженности
• Отчет о кредиторской задолженности.

Для однозначной трактовки объектов могут использоваться различные классификаторы. Их виды и количество определяется, исходя из потребностей компании, и закрепляется в положениях управленческой политики, которую формирует управление административного учета.

На предприятиях в Москве и других городах в РФ наиболее часто используются следующие виды классификаторов:

• Виды продукции
• Виды работы
• Виды услуг
• Виды доходов
• Места возникновения затрат
• Центры финансовой ответственности
• Виды затрат
• Виды активов
• Виды собственного капитала
• Виды обязательств
• Направления инвестиций
• Проекты
• Основные и вспомогательные бизнесс-процессы
• Категории персонала
• Категории контрагентов.

План счетов управленческого учета «WA: Финансист» может соответствовать стандартным бухгалтерским (финансовым) счетам. Он является инструментом системного отображения информации и ее группировки по обобщающим признакам. План счетов может формироваться и в соответствии с задачами компании, он позволяет системно аккумулировать всю информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

Общие черты и различия управленческой и финансовой отчетности

На всех предприятиях в Москве и других городах России обязательно ведется финансовый учет, так как он регламентируется законодательством РФ. Его предназначение – предоставление информации для внешних пользователей, в том числе государственных органов (например, налоговой инспекции). Целью внедрения инструментов управленческого учета является предоставление полноценной и объективной информации для внутренних пользователей, которая может способствовать принятию эффективных управленческих решений. Внутренняя информация может являться предметом коммерческой тайны и ее распространение вне рамок компании может сопровождаться санкциями по отношению к нарушителям. Финансовая отчетность является базой для анализа финансовой состоятельности компании, используемой инвесторами, кредиторами или другими лицами, заинтересованными во вложении капитала. Формирование управленческого учета является в первую очередь основой для эффективного менеджмента, так как она отображает объективную информацию о текущем финансовом состоянии предприятия. С ее помощью могут приниматься оперативные решения с целью своевременного реагирования на изменения внешней ситуации или корректировки путей, способствующих достижению стратегических целей.

Формы финансовой отчетности стандартизированы, поэтому понятны для внешних пользователей и сопоставимы по показателям. Формы внутренней управленческой отчетности могут быть разнообразными, утверждаются в соответствии с регламентами компании. Но в свою очередь они также должны быть унифицированы, для того чтобы показатели деятельности были сопоставимы в разрезе функционирования отдельных структурных подразделений.

Управленческая и финансовая системы взаимосвязаны и имеют общность:

• Единые объекты;
• Общий подход к определению целей и контролю их достижения;
• Сходные принципы, если используется идентичный план счетов;
• Однократный ввод первичных данных;
• Информационная база используется для анализа и принятия управленческих решений;
• Применение сходных методик.

Многие хозяйственные операции в финансовой и управленческой системах отображаются идентично, иные все же требуют специфического подхода, в зависимости от политики компании, применяемой для управленческой системы. Эти два вида учета имеют и существенные различия, они касаются следующих аспектов:

• Периодичность. В управленческом - отчетные периоды регламентируются внутренними Положениями, в финансовом – государственным законодательством.
• Характер показателей. В финансовом - все показатели измеряются в стоимостном выражении, в управленческом - спектр единиц измерения более широк, помимо стоимостных критериев могут использоваться натуральные величины и качественные показатели.
• Степень детализации. В управленческой отчетности представляется аналитическая информация более подробно.
• Способ группировки данных. В двух системах могут использоваться разные принципы для группировки информации.
• Степень точности информации. В управленческом - возможны допуски, то есть определенные погрешности, что недопустимо в финансовом.

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета включают в себя:

1. Разработка и согласование технического задания
2. Разработка стратегии компании с определением целей и приоритетных направлений
3. Анализ и диагностика существующей организационной структуры, системы финансово экономических отношений, организации производства, систем планирования и ведения бухгалтерского учета.
4. Создание информационной базы для внедрения управленческой системы.
5. Разработка финансовой структуры компании и определение центров финансовой ответственности.
6. Разработка системы управления затратами, классификация затрат.
7. Формирование системы управленческой отчетности.
8. Построение системы бюджетирования.
9. Введение административного учета.
10. Автоматизация процессов.

На каждом этапе постановки задач и внедрения автоматизации управленческого учета разрабатываются соответствующие регламенты, которые определяют нормы и правила. Они отображаются в конкретных Положениях, которые являются документами, отражающими политику компании.

Методологические подходы

Инструменты управленческого учета может классифицироваться по различным признакам, в зависимости от методологических подходов.

1. В зависимости от объемов обрабатываемой информации формирование управленческого учета может быть:

• Систематизированным.
  Ведется на регулярной основе, в него включается измерение, оценка и контроль затрат по всем видам процессов (снабжения, производства, сбыта). Все затраты группируются по статьям и элементам, источникам возникновения и носителям. Осуществляется составление внутренней, содержание, сроки и периодичность предоставления которой удовлетворяют внутренних пользователей и позволяют сделать оценку деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
• Дифференцированным.
  Содержание является выборочным, зависит от поставленных задач.

2. В зависимости от целей и задач менеджмента формирование управленческого учета может быть:

• Стратегическим.
  Ориентируется на определение перспектив развития компании и обеспечение информацией высшего управления.
• Оперативным.
  Обеспечивает достижение целей в краткосрочном периоде
• Производственным.
  Задача обстоит в обеспечении информацией о себестоимости продукции, величине прибыли, стоимости запасов.

3.В зависимости от методологических подходов к организации управленческого учета могут использоваться:

• Интегрированная (монистическая) система. Управленческая система взаимосвязана с финансовой. План счетов в управленческой системе имеет привязку к счетам финансовой.
• Автономная (дуалистическая) система Предполагается обособленное создание управленческой и финансовых систем. План счетов управленческой системы не привязан к финансовой. Процесс ориентируется только на потребности управления.

4. По охвату видов деятельности и организационной структуры предприятий управленческая система может представлять собой:

• Полную систему. Такой вид распространяется на деятельность предприятия в целом и его отдельные структурные подразделения
• Достаточную систему (с ограниченным набором показателей). Сущность такого вида, заключается в том, что он ведется только по индивидуальным объектам или их группе.

5. По оперативности и контролю данных может применяться учет:

• Фактических данных.
  Используется метод отнесения на затраты фактически потребленных ресурсов, расчета фактической себестоимости и финансовых результатов от реализации продукции.
• Нормативных данных.
  В этом случае предполагается разработка определенных норм затрат и учет ведется также по нормам (стандартам) с выделением отклонений.

6. По полноте затрат могут выделяться виды:

• Полных затрат.
  Себестоимость исчисляется с отнесением всех затрат
• Маржинальных.
  Исчисляется сокращенная себестоимость.

Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Автоматизация управленческого учета должна быть системным процессом. На практике же при решении этой задачи руководители компаний даже в Москве – центре сосредоточения бизнес информации, допускают ряд типичных ошибок, исправление которых приводит к дополнительным финансовым затратам и потерям времени. Во избежание таких проблем следует учитывать следующие правила.

1. Внутренние управленческие отчеты должны содержать только необходимую информацию и иметь удобную для восприятия форму. Они должны быть структурированными, легко читаемыми, наглядными. В них должны включаться только те реквизиты, которые необходимы для целей управления. Такой подход не только сокращает время обработки документов, но и делает их более информативными и полезными.

2. Оценка элементов отчетности должна производиться не только на основании финансовых методик, но и с использованием других методологий. При создании правил должны применяться наряду с российскими правилами и международные стандарты.

3. Эффективное внедрение автоматизации управленческого учета может быть осуществлено только после детальной диагностики компании и проведения разъяснительной работы среди менеджеров о необходимости такого действия.

4. В процесс формирования управленческого учета должно вовлекаться значительное количество сотрудников, так как информационной базой в целях управления и реализации процесса продаж будет пользоваться достаточно широкий круг персонала. Эту задачу нельзя возлагать только на бухгалтеров, экономистов и финансистов.

5. При внедрении автоматизации управленческого учета необходимо точно определить схему бизнесс-процессов, произвести ее оптимизацию и распределить функции, создать должностные инструкции. Такой подход позволит избежать дублирования функций.

6. Внедрение управленческого учета предполагает решение целого комплекса задач, с целью повышения оперативности и качества управления и улучшения результатов деятельности по всем направлениям. Поэтому он не может быть ориентирована на решение какой-то одной проблемы. Например, обеспечение документооборота.

7. Процесс совершенствования формирования управленческого учета должен носить постоянный характер. Нельзя допускать, чтобы проведенная единожды оптимизация считалась достаточным действием. Система регулярно должна улучшаться, внедряться новые программные продукты и использоваться инновационные методологии.

8. Необходимо обязательно создавать регламент документооборота, в котором прописаны сроки предоставления документов, сдачи отчетности, мотивация персонала за соблюдение правил. Эффективным решением может стать график документооборота.

9. Корпоративная культура предполагает обмен информацией в точно определенные сроки. Внедрение информационных технологий позволяет эффективно реализовать этот процесс.

10. Инструменты управленческого учета должна соответствовать задачам, поставленным в компании. Ограничение возможностей по техническому фактору не должно быть причиной возникновения дополнительных проблем на предприятии.

Управленческий учет в «WA: Финансист» (платформа 1С 8) – современное решение

По мере развития компании ее организационная структура усложняется, а объемы обрабатываемой информации увеличиваются. Возникает необходимость автоматизации процессов. Эффективная организация управленческой системы неизбежно связана с применением различных программных продуктов. Значительное количество хозяйственных операций, большая номенклатура товаров, масштабный список контрагентов - это малая часть из перечня критериев, которые способствуют усложнению процесса.

На первых этапах после создания предприятия в Москве или другом городе России управленческий учет может вестись с помощью простых таблиц EXEL. Такой подход эффективен при незначительных объемах хозяйственных операций. Вполне закономерно, что при незначительном размере стартового капитала небольшие предприятия прибегают к тем способам, которые можно получить бесплатно. По мере развития компании увеличивается не только количество хозяйственных операций, которые подлежат обработке, но и размер капитала, который можно инвестировать в информационные технологии и программное обеспечение. Систематизацию и оперативность получения информации обеспечивают специальные программы. Наиболее популярным решением задачи является внедрение инструментов управленческого учета в «WA: Финансист».

Крупные компании используют ERP-системы, позволяющие вести все виды учета одновременно. Но такие решения являются весьма дорогостоящими.

Ведение прогнозирование на предприятии с помощью автоматизированного управленческого учета позволяет оперативно обрабатывать значительные объемы информации. В сочетании с дополнительными модулями функции систему могут быть расширены. Пользователи получают ряд преимуществ:

• широкий набор инструментов для учета и контроля, позволяющий получать оперативно информацию и анализировать ее в различных ракурсах;
• применяемые системы и модули легко настраиваются в соответствии с политикой учета и спецификой деятельности компании;
• высокая производительность средств автоматизации позволяет мгновенно обрабатывать значительные массивы информации.

Автоматизация управленческого учета

Программы для управленческого учета позволяют решить задачи автоматизации процессов, контроля и формирования отчетности. Универсальными и эффективными решениями является линейка программных продуктов «WA: Финансист». Они могут использоваться на предприятиях с различной спецификой и объемами документооборота на предприятиях в Москве и других регионах России. Они эффективны для применения в организациях с выделенной финансовой службой, а также в компаниях, которые оперируют сводными данными, получаемыми из внешних систем.

Предлагаемые модули для автоматизации:

• Для обеспечения эффективной работы казначейства и формирования БДДС может использоваться модуль «Управление денежными средствами» (сокращено «УДС»);
• Для формирования бюджета доходов и расходов и прогнозного балансового листа используется модуль «Бюджетирование»;
• Для ведения управленческого учета по корпоративным стандартам и МСФО может применяться модуль «УпрУчет/МСФО»;

С использованием программных продуктов «WA: Финансист», можно реализовать различные варианты для обеспечения автоматизации процессов учета и бюджетирования.

А. Бюджетирование.

Для решения задач бюджетирования и автоматизации процессов можно использовать различные продукты «WA: Финансист»:

1. Если необходимо реализовать полный комплекс бюджетирования используется модуль «WA: Финансист. Бюджетирование».

2. Если на предприятии стоит задача только управления денежными средствами на основе БДДС может применяться модуль «WA: Финансист. УДС».

Б. Оперативный управленческий учет.

Для эффективной организации оперативного управленческого учета и автоматизации процесса с помощью продуктов «WA: Финансист» можно использовать следующие решения:

3. Для оперативного учета движения денежных средств используется модуль «WA: Финансист. УДС» (Управление денежными средствами);

4. Для управленческого учета эффективно использовать модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО»;

5. Если для оперативного учета и анализа оборотных средств необходимо использование функций резервирования товаров, сложного расчета себестоимости и других специфических торговых операций, то модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» используется как дополнительный к специализированной программе для управленческого учета (например, в 1С 8 Управление торговлей). В этом случае система обеспечит автоматизацию функции закупки и продажи, а модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» - функции финансовой службы по трансляции данных оперативного анализа.

В. Управленческая отчетность.

Для формирования и анализа отчетности могут использоваться следующие модули:

6. По движению денежных средств - «WA: Финансист. Управление денежными средствами»;

7. «WA: Финансист. Управленческий учет/МСФО» - для формирования управленческой (внутренней) отчетности и финансовой (внешней) отчетности, в том числе по стандартам МСФО.

Ирина Абрамова, управляющий партнер City Consulting Group.

Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учета. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им все труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?

В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учета.

Система управленческого учета позволяет:

• определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения
• рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей (ССП)
• проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции
• разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции)
• повысить эффективность управления денежными средствами компании
• установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии
• создать систему управления затратами с целью их оптимизации
• внедрить систему бюджетирования
• принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Проведение бизнес-диагностики

Допустим, решение о постановке системы управленческого учета принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учета. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а оседают мертвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.

Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.

После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые стороны существующей системы управления.

Разработка стратегии компании и ССП

После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или ее полной перестройке. Сразу встают вопросы:"В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?".

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности (по-английски она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Четко разработанная стратегия компании обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определенных целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

Результатом этого этапа является построение стратегических карт.

Стратегическая карта - это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии - это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная система показателей, которая включает в себя:

• описание ССП, отражающей стратегические цели
• определение возможных значений показателей
• разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей

Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается - отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчета показателей.

Описание бизнес-процессов

Информация для расчета показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли кто-нибудь их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определенные методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, ORACLE, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель <как есть> и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

Совершенствование организационной структуры

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета всегда возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше подходит.

Возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учетом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета - это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие - заинтересованность и участие в проекте первого лица компании.

Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации - сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа являются определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

Разработка финансовой структуры

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

ЦФО бывают четырех видов.

Центр прибыли - подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.

Центр инвестиций - подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.

Центр затрат - затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счет центров прибыли и отнесенных на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).

Центр доходов - центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объемы).

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.

Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.

Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нем должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления, определен структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения, основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная ответственность руководителей ЦФО за результаты.

Создание информационной базы

Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная информация о производственном и финансовом положении компании.

К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.

Независимо от источника информация может быть количественной или качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная информация делится на учетную и неучетную. Также для управленческого учета необходимы нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т. п.) и техническая информация (паспорта оборудования, чертежи, спецификации и т. п.).

Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы управленческого учета, которые определяют и описывают различные объекты учета. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании <говорили на одном языке>, т. е. одинаково трактовали различные экономические понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.

К классификаторам управленческого учета можно, например, отнести:

• виды производимой продукции (работ и услуг)
• основные и вспомогательные бизнес-процессы
• проекты
• типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.)
• центры финансовой ответственности
• виды затрат и доходов (по ЦФО)
• статьи калькуляции себестоимости
• виды активов
• виды обязательств и т. д.

Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), либо российского плана счетов с введением аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом нескольких классификаторов управленческого учета.

Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует таблица.

Номер счета	Название	Компания	ЦФО	Товарная группа	Брэнд	Кредиторы/заемщики

Если в компании существует бухгалтерский план счетов для внешних пользователей, то необходимо описание основных принципов его взаимодействия с управленческим планом счетов. Другим вариантом может быть существование единого плана счетов с разграничением предоставления информации.

Одним из основных документов, регламентирующих ведение управленческого учета, является управленческая учетная политика, которая отличается от учетной политики финансового учета.

Учетная политика содержит общие принципы ведения управленческого учета конкретной компании: валюта учета, используемые методы учета затрат, метод калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат (причем могут применяться разные методы распределения для решения конкретных управленческих задач), методы оценки запасов, принципы отражения доходов и расходов, начислений и резервов, выбор уровня детализации и т. п.

Построение системы управленческой отчетности

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один - удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т. д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Решения о том, какие показатели должны предоставляться и на каком уровне, принимаются при разработке ССП. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.

Далее следует определить регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Причем система документооборота должна строиться в соответствии с внутрифирменными стандартами деятельности.

В результате компания получает:

• классификаторы документов по типам и видам
• альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения предприятия (первичных и отчетов)
• реестр управленческих отчетов
• карты формирования документов в подразделениях
• регламент внесения информации в систему управленческого учета

Эти документы целесообразно объединить в общее Положение по управленческому учету и отчетности.

Построив систему документооборота, необходимо обозначить точки внутреннего контроля (<расставить красные флажки>). Например, в определенном месте и в определенное время контролировать качество выпускаемой продукции и оформлять это в виде документа, удобного для принятия решений.

Управление затратами и калькулирование себестоимости

В рамках постановки управленческого учета строится система управления затратами. Необходимо разобраться с расходами компании и по возможности их оптимизировать.

Основные шаги построения системы управления затратами могут быть следующими:

• определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом)
• разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода)

После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат.

Анализ осуществляется путем построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением - путем построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.

Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.

При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчетности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчетности, используемые для принятия управленческих решений.

Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.

Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.

Одним из самых важных элементов системы управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учета себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчета себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учета на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing).

Расчет себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путем учета изменений норм и отклонений от этих норм).

Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение <производить самому или закупать>, установление цен.

Система бюджетирования

Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограничены. Часто возникает вопрос: <Является ли бюджетирование составной частью управленческого учета?>. Здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто видим, что внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование - это не только составление бюджетов, но и контроль деятельности компании на базе отклонений план/факт. А где взять факт, если нет управленческого учета? Таким образом, бюджетирование и управленческий учет тесно связаны и взаимозависимы.

При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм. Для холдингов особое внимание нужно уделить консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.

Организация бюджетирования заключается в назначении ответственных за составление бюджетов, входящих в мастер-бюджет, разработке взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования и разработке регламента бюджетирования и документооборота.

Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Автоматизация управленческого учета

Управленческий учет - это огромный объем информации. Для крупных и средних компаний невозможно поставить управленческий учет только <на бумаге>, без поддержки автоматизации. Она же в свою очередь не может существовать сама по себе, без перестройки и автоматизации всей системы управления, всей работы компании, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, т. е. в конечном счете она предполагает выбор и внедрение ERP-системы. ERP-система автоматизирует учетную, торговую, логистическую и производственную деятельность компании. Вся бизнес-информация, собранная организацией в процессе хозяйственной деятельности, хранится в едином банке данных.

Руководство может получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Интеграция всех бизнес-функций позволяет добиться слаженной работы всех подразделений и филиалов.

Выбор ERP-системы зависит от ряда факторов: отраслевой принадлежности, размера компании, финансовых возможностей, поставленных задач и т. д. Рынок ERP-систем достаточно разнообразен. На нем присутствуют как западные продукты (SAP R/3, Oracle ERP, Microsoft Business Solutions-Axapta, Microsoft Business Solutions-Attain, SyteLine ERP, J.D. Edwards One Word, BAAN, Epicor и др.), так и российские (<Галактика>, <Парус>, <1С:Предприятие> и др).

Мотивация и обучение персонала

При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание очень важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета - это работа с людьми.

При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда человек хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение <наведет порядок> в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.

К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.

Каким путем можно добиться нужных результатов деятельности персонала? Для решения этой проблемы предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.

Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

Основные проблемы при внедрении управленческого учета

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Несмотря на описанные проблемы, во многих фирмах уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.

Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.

Введение

1.Система управленческого учета на предприятии: понятие, задачи, функции

2.Основные аспекты организации управленческогo учёта

Варианты организации управленческого учёта: с использованием счетов и без

Этапы внедрения управленческого учёта на предприятии

Современная концепция системы управленческого учёта

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночных отношений в нашей стране эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики. Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.

Актуальность темы обусловлена следующими аспектами:

во-первых, в настоящий момент нет однозначного, самостоятельного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Часто для простоты управленческий учет ограничивают только процессом формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения;

во - вторых, для принятия управленческих решений требуется оперативная информация, чего обычный бухгалтерский учёт в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием не может обеспечить, от этого может страдать конкурентность фирмы на рынке.;

в - третьих, для укрепления позиций предприятия на рынке и его экспансии необходимо грамотно управлять его денежными потоками, производством и инвестиционными проектами. Очевидно, что традиционных методов бухгалтерского учета для этого недостаточно;

в - четвертых, в условиях рыночной экономики значительно усложнился процесс управления предприятием, которому предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, в определении рынков сбыта продукции (услуг) и т.д. Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политики ценообразования и др. Следовательно, усложняются и задачи, стоящие перед системой бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет административной системы сегодня не смог бы удовлетворить запросы современного рыночного предприятия. В этих условиях неизбежным становится появление управленческого учета как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности.

Исходя из выше сказанного, целью курсовой работы является раскрытие порядка разработки внедрения управленческого учета на предприятии.

Для достижения данной цели перед курсовой работой поставлены следующие задачи:

1)дать определение понятию системы управленческого учета на предприятии, выделить ее предмет, задачи и функции;

2)охарактеризовать основные аспекты организации управленческогo учёта;

)выделить и раскрыть варианты организации управленческого учёта;

)определить проблемы внедрения управленческого учета на предприятии.

Теоретической базой курсовой работы являются материалы периодической печати, научные статьи, учебники и материалы лекций по дисциплине "Бухгалтерский управленческий учет".

Структура работы соответствует поставленной цели и содержит:

введение;

основную часть, которая включает в себя следующие части:

1)Система управленческого учета на предприятии: предмет, задачи, функции;

2)Основные аспекты организации управленческогo учёта;

)Варианты организации управленческого учёта;

)Концепция системы управленческого учета;

)Проблемы внедрения управленческого учета на предприятии

заключение;

список использованной литературы;

приложение.

1. Система управленческого учета на предприятии: предмет, задачи, функции

На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет - это система:

·планирования расходных и доходных показателей;

·привлечения финансовых средств;

·распределения поступивших средств в соответствии с планом;

·учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;

·формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;

·контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

На основании выше изложенного можно вывести следующее определение:

Управленческий учет - это система планирования, финансирования, расходования и контроля процессами с помощью инструментов учета и отчетности.

Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

·планирование;

·определение затрат и контроль;

·принятие решений.

Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование.

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Итак, принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

2. Основные аспекты организации управленческогo учёта

Объектами бухгалтерского управленческого учета являются затраты (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений - центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и внутренняя отчетность.

Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами, продажа или покупка имущества, арендные и лизинговые операции, инвестиции в дочерние и зависимые общества и т.п.), выходят за рамки предмета правленческого учета.

Как отмечалось, предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответственности, или сегментарным учетом. Однако отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является важнейшей составляющей управленческого учета.

Сегментарный учет можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации.

В рыночной экономике трудно переоценить значение учета по сегментам бизнеса. На базе информации сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность. Анализируя последнюю, можно судить об эффективности функционирования того или иного структурного подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса. Остановимся на этих вопросах подробнее.

В современных условиях контрольный аспект бухгалтерского учета выдвигается на первый план, все более приобретая не государственный характер, а внутреннюю направленность, связанную с поиском и мобилизацией резервов повышения эффективности производства. Учет, не используемый для контроля, бесцелен, а контроль, не основанный на данных документального учета, беспредметен. Система управленческого контроля, основанная на информации сегментарного учета и отчетности, позволяет руководителям всех уровней реализовывать одну из своих управленческих функций - функцию контроля за выполнением принятых решений.

Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Для реализации этой цели менеджеры должны надлежащим образом распределить обязанности своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учета и отчетности.

Управленческий контроль включает ряд правил и процедур, используемых менеджерами для измерения результатов деятельности центров ответственности и определения того, соответствуют ли полученные результаты запланированным показателям, а если нет - для разработки корректировочных мер. Другими словами, речь идет о контроле и регулировании доходов и расходов по отдельным структурным подразделениям (или продуктам) на основе экономического анализа планов и фактических данных сегментарного учета.

Первым шагом на пути формирования в организации системы управленческого контроля является сегментарное планирование - разработка смет (бюджетов) для структурных подразделений. В отсутствии обоснованного плана процесс контроля невозможен. Иначе говоря, сегментарное планирование является одной из составляющих системы информационного обеспечения управленческого контроля. В качестве других составляющих выступают сегментарный учет и сегментарная отчетность.

Информационное обеспечение-это сбор, обработка и передача финансовой и нефинансовой информации, используемой менеджерами для планирования и контроля за ходом деятельности вверенных им подразделений, измерения и оценки полученных результатов. Эта информация отличается регулярностью, своевременностью, емкостью, простотой формы и восприятия.

Информационное обеспечение в системе управленческого контроля предполагает:

идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;

персонализацию учетных документов;

составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период. Эти отчеты должны быть понятны как тем, кто оценивает, так и тем, чья деятельность оценивается.

Система управленческого контроля основана на принципах доверия, контролируемости и наличия у менеджеров соответствующих полномочий и эффективна при выполнении двух основных условий:

) на предприятии имеются такие критерии оценки деятельности исполнителей, при которых интересы работников совпадают с интересами фирмы;

) управленческий контроль реализуется через систему сегментарного учета и отчетности, которой доверяют работники организации.

Следствием управленческого контроля является принятие менеджерами адекватных управленческих решений по функционированию вверенных им структурных подразделений. В частности, это может проявиться в корректировке разработанных ими планов на будущее.

Вся рассмотренная система является прерогативой бухгалтерского управленческого учета, поэтому его содержание следует трактовать шире, чем собственно учет. Помимо учетных функций здесь имеется в виду плановая, аналитическая работа, результаты которой предназначены для использования внутри предприятия с целью выработки эффективных управленческих решений. Ведение сегментарного планирования, учета и отчетности входит в должностные обязанности бухгалтера-аналитика.

Предприятие вольно выбирать такие методы управленческого учёта, которые ему удобны: в данной области нет таких жёстких законодательных требований как в налоговом (бухгалтерском) и финансовом учёте (многие страны стандартизировали формы финансовой отчётности).

Традиционной задачей управленческого учёта является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. В управленческий учёт включаются следующие процессы:

·Определение точки безубыточности

·Бюджетирование

·Процессный расчёт затрат (попроцессный метод, process cost accounting system) применяется при серийном производстве однообразной продукции или при непрерывном производственном цикле, учет затрат соотносится с продукцией, произведенной за определенный период.

·Проектный расчёт затрат (позаказный метод, job order cost accounting) метод, используемый при изготовлении изделия по специальному заказу. Затраты на материалы, труд рабочих и общехозяйственные расходы относят на каждый индивидуальный проект или на партию продукции.

·Передельный расчёт затрат (попередельный метод) характерен для массовых производств, когда исходное сырье или материалы последовательно превращаются в готовую продукцию. Группы производственных процессов образуют переделы, каждый из которых завершается выпуском промежуточного продукта (полуфабриката), который может пойти на следующий передел, или быть реализованным.

·Нормативный расчёт затрат (учёт по отклонениям фактической себестоимости от нормативной) по каждому изделию на основе действующих норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция нормативной себестоимости, в конце периода считаются отклонения; отклонения делятся на отрицательные (перерасход сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов вследствие поломок оборудования, некачественного инструмента, замены материалов), положительные (достижение экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, более рациональный раскрой материалов, использование отходов взамен полноценных материалов, применение более производительного оборудования и приспособлений) и условные (могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций).

·Инвентарно-индексный метод учета затрат отличается от нормативного тем, что учет прошлых затрат организуется без подразделения по нормам и отклонениям: себестоимость выпущенной продукции определяют на основе данных инвентаризации и оценки остатков незавершенного производства на конец месяца.

·Директ-костинг себестоимость продукции определяют в объеме прямых затрат, а накладные расходы относят непосредственно на счета реализации. Методы управленческого учёта тесно связаны с методами контроллинга и являются по сути одной из его (контроллинга) составных.

3. Варианты организации управленческого учёта

В настоящее время существует несколько основных способов организации управленческого учета.

Различие в методах и целях управленческого и финансового учета не исключает необходимости информационной взаимосвязи между ними. В частности, такую связь предполагает действующий План счетов, который исходит из возможности учета затрат на производство внутри единой системы бухгалтерского учета (финансового и управленческого) или обособленно с применением специализированной системы бухгалтерских счетов. Таким образом, допускается возможность существования однокруговой (монистической, интегрированной) и двухкруговой (вариант автономии) систем организации учета.

Варианты формирования системы управленческого учета могут быть самые разнообразные: автономный учет, интегрированный, вариант дуализма или монизма. Однако базироваться они должны на принципах:

Согласованность с общими принципами формирования организационно-производственной структуры управления;

Использование имеющейся информационной базы;

Соответствие целей и задач управленческого учета стратегии деятельности предприятия;

Доходы от внедрения управленческого учета должны быть значительно выше, чем затраты на организацию учета.

Интегрированное ведение учета. Единая система счетов -- традиционный вариант для российского бухгалтерского учета. Он хорошо знаком и применяется на практике. Конечный результат деятельности организации определяется путем вычитания из выручки от продаж (без НДС) расходов на продажу и присоединения к получен-ному результату разницы прочих доходов и расходов. Для выявления финансового результата в пределах года в этом случае требуется закрытие всех основных счетов бухгалтерского учета. Интегрированная система обычно функционирует без использования специальных счетов управленческого учета, а используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Для целей управления она группирует информацию финансового учета в специальных накопительных регистрах, дополняя ее своими данными и результатами расчетов.

Для сохранения коммерческой тайны на счетах бухгалтерского учета регистрируется лишь сальдо, а обороты, показывающие хозяйственные операции, отражаются в системе управленческого учета.

Такой вариант учетной технологии предполагает, что счета управленческого и бухгалтерского учета, отражающие затраты на производство, ведутся в бухгалтерском учете без обособления калькуляционных счетов в систему управленческого учета. При этом обеспечивается прямая корреспонденция счетов расходов и доходов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами бухгалтерского учета.

Дальнейшее совершенствование интегрированной системы связано с выделением для каждого элемента затрат специальных счетов управленческого учета. Инструкция по применению Плана счетов разрешает самим организациям определять состав и методику использования сч. 20 - 39. В третьем разделе Плана счетов "Затраты на производство" можно открыть счета: 30 "Материальные затраты", 31 "Затраты на оплату труда", 32 "Отчисления на социальные нужды", 33 "Амортизация", 34 "Прочие затраты", 37 "Отражение общих затрат". По дебету сч. 30 в корреспонденции со счетами 10 "Материалы", 16 "Отклонения в стоимости материальных ценностей", 60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" отражается стоимость израсходованных на производство материалов, покупной энергии, выполненных сторонними организациями работ промышленного характера, материальные составляющие других расходов в корреспонденции с соответствующими счетами. К сч. 30 открывают субсчета по видам и направлениям материальных затрат. В организациях торговли данный счет применяется редко. По дебету сч. 31 в корреспонденции со счетами 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда", 96 "Резерв предстоящих расходов и платежей" отражаются суммы начисленной заработной платы, включая премии и другие формы оплаты труда персонала организации. В дебет данного счета относятся также начисления в резервы предстоящей оплаты отпусков, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и др. К этому счету необходимо открыть субсчета, характеризующие виды и направления начислений на оплату труда.

По дебету сч. 32 в корреспонденции со сч. 69 "Расчеты по социальному страхованию и обеспечению" отражаются суммы, начисленные для формирования пенсионного фонда и других аналогичных фондов социальной защиты. Если отчисления на социальные нужды приобретают форму социального налога, то сч. 32 корреспондирует с кредитом сч. 68 "Расчеты с бюджетом по налогам и сборам". Предстоящие социальные выплаты, которые раньше осуществляли за счет прибыли, остающейся в распоряжение организации, по решению собственника или его представителей отражаются по дебету сч. 32 в корреспонденции со сч. 96 "Резервы предстоящих расходов". К сч. 32 необходимо открывать субсчета по видам отчислений на социальные нужды.

По дебету сч. 33 в корреспонденции со сч. 02 "Амортизация основных средств", 04 "Нематериальные активы", 05 "Амортизация нематериальных активов" отражаются расходы организации на амортизацию, начисленные в соответствии с принятыми ею методами и нормами амортизации.

По дебету сч. 34 в корреспонденции со сч. 60, 71 "Расчеты с подотчетными лицами", 76 "Расчеты с разными дебиторами и кредиторами", 79 "Внутрихозяйственные расчеты" и другими счетами отражают расходы, которые не нашли отражения на других счетах по учету расходов по экономическим элементам, так как они не относятся ни к одному из таких элементов. Открытие субсчетов к сч. 34 обязательно, так как расходы, отражаемые на счете, слишком разнородны.

Ежемесячно счета по учету элементов затрат закрывают записью:

Д- тсч. 37, К-тсч. 30, 31, 32, 33, 34.

Для целей управления учет расходов организуется по статьям затрат, перечень которых предприятие устанавливает самостоятельно.

В интегрированной системе учета задача взаимодействия бухгалтерского и управленческого учета сводится к следующему. Внутренний бухгалтерский учет реорганизуется в основную информационную базу по формированию альтернативных управленческих решений, основываясь на требованиях утвержденной политики.

Предложенное построение интегрированной системы учета не потребует значительных дополнительных затрат, так как существующая на предприятии бухгалтерская служба кроме традиционной задачи формирования внешней отчетности расширит востребованность имеющейся бухгалтерской информации для внутрипроизводственных целей. Интегрированная система учета подходит для внедрения управленческого учета на предприятиях малого бизнеса.

Развитая интегрированная система обеспечивает динамичность учета, его приспосабливаемость к производственным условиям. Данная система находит применение в небольших организациях, где ограничены возможности контроля затрат и не допускаются различные оценки.

Автономная система широко используется на крупных и средних фирмах, где необходимость детализированного и обособленного управленческого учета ощущается особо остро. При варианте автономии каждая система учета (финансового и управленческого) является замкнутой. В Плане счетов предусмотрена возможность реализации варианта с двумя системами счетов. При двухкруговой (автономной) системе каждый вид учета имеет самостоятельный план счетов или в общем плане выделяют обособленные счета для управленческого учета, а все остальные используют в финансовой бухгалтерии. Финансовый и управленческий учет при этой системе могут вестись независимо друг от друга и иметь разные итоговые данные, так как цель и назначение финансового и управленческого учета различны. В финансовой бухгалтерии затраты группируются по экономическим элементам, в управленческой -- по статьям калькуляции. Связь между финансовой и производственной бухгалтерией рекомендовано организовать с помощью, так называемых отражающих счетов, или счетов-экранов.

Отражающие счета предназначены для переноса важной для управленческого учета информации из финансовой бухгалтерии в управленческую, и наоборот. Для учета расходов на продажу выбраны свободные коды счетов (счета-экраны). Финансовая бухгалтерия занимается лишь синтетическим учетом издержек, а потому содержит информацию об общей сумме расходов на продажу, не учитывая места их возникновения. Управленческая бухгалтерия детализирует эту информацию на счетах расходов на продажу и доходов, отражаемых в финансовой бухгалтерии в соответствии с потребностями управленческого учета.

В результате получают обобщенную и детализированную информацию о затратах в калькуляционном разрезе, по структурным единицам и другим параметрам. На счетах расходов на продажу по видам товаров расходы группируют и детализируют в разрезе статей, носителей, с выделением нормативных расходов и отклонений от норм. Аналогичную группировку можно произвести и по центрам ответственности. Счет 37 объединяет постоянные затраты организации, относимые в уменьшение маржинальной прибыли того отчетного периода, в котором они возникли. В большинстве случаев их распределяют по местам возникновения. На счетах перераспределения доходов и расходов учитывают данные о переносе всех или части затрат из системы управленческого учета в финансовую бухгалтерию и обратно. Аналитический учет на этих счетах ведут нарастающим итогом с начала отчетного года, а по его окончании все счета закрывают. Использование переходных счетов позволяет определить финансовый результат в пределах года в основном поданным управленческого учета без закрытия всех счетов финансовой бухгалтерии. Этим создаются условия для эффективного бизнес-планирования.

Автономная система с использованием зеркальных счетов финансового и управленческого учета также может существовать изолированно друг от друга. Зеркальные счета обеспечивают численное согласование данных учета. Как правило, финансовая бухгалтерия ведет учет расходов в целом по организации в разрезе элементов затрат без подразделения по центрам ответственности. Финансовый результат определяют путем сопоставления общей выручки от продаж (без НДС) с общими расходами на продажу (с учетом остатка товарно-материальных ценностей). Управленческий учет использует эти данные как итоговые, зеркальное отражение осуществляется путем сопоставления итоговых статей затрат с выходными данными финансового учета. Возможны и другие варианты зеркального отражения.

Автономная система с использованием переходных счетов и зеркальным отражением наиболее приспособлена для управления организацией и для отражения затрат по аналитическим центрам. Она наиболее целесообразна, когда речь идет о территориально обособленных филиалах организации. При этом при сохранении единства финансового учета и управления всей организацией обеспечивается индивидуальный учет по каждому подразделению, что повышает степень ответственности.

Выбор предприятием варианта взаимодействия учетных систем, безусловно, зависит от масштаба предприятия, его потребностей в управленческой информации. На отдельных предприятиях малого бизнеса потребности в управленческой информации могут быть сведены к двум-трем блокам при ограниченном уровне требований к учетной системе.

Не подвергается сомнению то, что обособление счетов управленческого учета, помимо улучшения информационного обслуживания различных управленческих структур, создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов выпускаемой продукции.

Итак, выбор варианта ведения бухгалтерского управленческого учета зависит от таких факторов, как размер предприятия, степень централизации учета, организационная и производственная структура предприятия и пр. Какому варианту отдать предпочтение, может решить только предприятие.

4. Этапы внедрения управленческого учёта на предприятии

управленческий учет затрата директ костинг

В условиях динамичного развития рынка любой компании для оперативного принятия бизнес-решений необходима простая и логичная система получения управленческой информации. К сожалению, российский бухгалтерский учет не может удовлетворить все внутренние потребности бизнеса в подобной информации, а сами правила ведения управленческого учета в компаниях нередко не про-писаны и даже не определены.

Становится очевидной необходимость разработки системы (методологии) управленческого учета, т.е. упорядоченного набора взаимосвязанных правил и алгоритмов, обеспечивающих своевременный сбор достоверной и адекватной информации для принятия управленческих решений.

Каждый финансовый директор имеет свой рецепт решения этой задачи, и специфика компании играет здесь ведущую роль: что отлично работает на одном предприятии может не подойти для другого. С одной стороны, для управленческого учета не существует единых стандартов, в каждой отрасли и каждой компании его принципы и структура индивидуальны. С другой стороны, управленческий учет ориентирован на потребности компании в информации, а такие потребности вполне можно проанализировать и упорядочить. И несмотря на значительные содержательные различия в методологии учета предприятий из различных отраслей можно выделить оптимальную последовательность этапов постановки учета, универсальную для всех компаний и позволяющую разработать методологию управленческого учета, отвечающую целям компании.

Работы по постановке управленческого учета целесообразно вести в рамках отдельного проекта компании, с применением процедур проектного управления. К выполнению такого проекта (или отдельных его этапов) нередко привлекаются сторонние специалисты (в том числе консультанты по автоматизации процессов учета, если компания планирует его поддержку в новой информационной системе). Рассмотрим подробнее каждый этап таких работ, основные задачи и риски проекта построения управленческого учета.

Этап 1. Постановка задачи, начало работы

В начале работ, естественно, необходимо определиться с тем, какие основные задачи в компании должен решать управленческий учет.

Основные действия

1. Определение ключевых потребителей данных. Методология учета должна быть четко ориентирована на информационные по-требности компании. Избыточной отчетности, мало кем используемой и долго подготавливаемой, - не место в управленческой среде. Поэтому необходимо сразу определить круг лиц - пользователей информации. Причем, это должны быть не рядовые специалисты, а топ-менеджеры и ведущие методологи, принимающие основные бизнес-решения, а формируемая отчетность должна адекватно отражать состояние дел в компании. Целесообразно провести стартовую презентацию, в которой изложить цель проекта, ожидаемые результаты, план проекта (сроки и основные действия). Участники проекта должны понять, что будет делаться и зачем это нужно лично им. Также на этом этапе желательно оценить возможные сроки окупаемости проекта и обязательно включить эту оценку в презентацию. Акционеры (руководство) компании должны понимать, что подобные проекты нацелены на повышение оперативности в принятии управленческих решений, на достижение большей "прозрачности" компании, а, следовательно, и на прирост ее стоимости.

2. Формирование перечня требуемых отчетов. Необходимо согласовать со всеми ответственными лицами состав отчетов, которые им необходимы, включая описание требуемых показателей и аналитики. Для каждого из отчетов нужно также определить сроки формирования (к какому числу и с какой периодичностью должен составляться отчет). В итоге все требуемые отчеты должны иметь четкое описание - по сути, это и есть постановка задачи для внедрения процесса управленческого учета. Основные риски первого этапа:

·концентрация усилий на второстепенных отчетах, которые облегчат жизнь исполнителям, но окажутся слишком детальными для топ менеджеров - риск не достижения целей и удорожания проекта;

·недостаточная поддержка проекта со стороны руководства - риски возникновения ситуации, когда, "наигравшись", руководство оставит все как есть.

Этап 2. Определение концепции учета. Планирование работ по проекту

Основные действия

1. Определение основных концепций и структуры будущего учета. В первую очередь необходимо выбрать и утвердить основные концепции учета, которые, собственно, и определяют требования к системе управленческого учета. Концепции должны содержать ответы на принципиальные вопросы ведения учета:

·Будет ли строиться учет в соответствии с МСФО или нет?

·Будет ли управленческий учет вестись параллельно с бухгалтерским?

·Кто осуществляет контроль за подготовку данных управленческого учета, за систематическим "закрытием" периода?

·В какой автоматизированной системе будет реализована подготовка отчетности?

Выбор системы автоматизации может играть значимую роль, т.к. многие системы налагают изначальное ограничение на методологию учета. В одних системах заложены глубоко проработанные механизмы ведения учета, в других - возможности реализации процессов очень гибкие, но есть определенные ограничения на количество аналитик и объем данных, и т.д.

2. Разбиение проекта внедрения учета на этапы и расстановка приоритетов. Необходимо спланировать дальнейшую работу и выделить основные этапы (конкретные действия в проекте). Причем, сразу нужно определить, что для компании является приоритетным и срочным, а что может подождать.

3. Определение границ проекта. Важно сразу определить рамки работ в проекте. Достаточно сложно и рискованно одновременно выполнять несколько задач, поэтому имеет смысл выделить наиболее приоритетные области.

4. Уточнение плана работ. Необходимо уточнить желаемые сроки работ по каждому этапу. Основной смысл этих работ - оценить максимально допустимую длительность этапа, иначе контролировать работы и управлять бюджетом проекта будет очень сложно.

Основные риски второго этапа.

·Неадекватный выбор приоритетов. Чтобы снизить этот риск, лучше идти "сверху вниз", начиная с простых базовых отчетов и заканчивая более сложными и детальными.

·Неправильная оценка сроков, в результате которой процесс постановки учета станет бесконечно долгим. Лучше всего ориентироваться на конечную дату и начинать планировать от этой даты назад.

Этап 3. Анализ состояния "как есть"

Основная задача данного этапа - определение индивидуальных особенностей работы компании и обусловливаемой этими особенностями специфики ведения учета; выявление сложностей, с которыми предстоит столкнуться при внедрении системы. Этот этап позволяет выявить слабые стороны сформированного плана работ по проекту и определить основные риски проекта. Акцент необходимо ставить на проверке правильности выделения основных направлений управленческого учета, осуществленного на предыдущих этапах, и на выявлении имеющихся ресурсов для ведения учета.

Основные действия

1. Изучение особенностей и "подводных камней" текущего учета. Следует определить, какие нюансы и сложности (с позиций ведения учета) существуют в компании, с какими проблемами уже столкнулись специалисты предприятия при формировании отчетности, как эти проблемы были решены. Особое внимание нужно уделить структуре доходов и расходов, выявить статьи с наибольшим удельным весом.

2. Уточнение плана работ по проекту. После изучения особенностей учета следует скорректировать план работ по проекту. Следует оценить длительность каждого из этапов. Не стоит забывать, что нововведение предполагает не только разработку, но и внедрение процедур, которое также требует существенных усилий.

Этап 4. Подготовка эскиза методологии и учетной модели "как надо"

После анализа всех имеющихся особенностей составляется собственно модель управленческого учета компании. На этом этапе нужно облечь принципиальную схему учета и разработанные ранее концепции, в стройную форму методики, прописать взаимосвязи между отчетными формами, продумать перечни и кодифика-торы статей учета, взаимосвязь между ними. Основной риск третьего этапа - построение системы, которая на практике не будет отвечать поставленным задачам учета. Поэтому к работам необходимо привлекать специалистов компании, понимающих специфику ее бизнеса.

Основные действия

1. Подготовка модели формирования выходных отчетных форм. Необходимо оценить принципиальную взаимосвязь всех элементов требуемой отчетности, задать основные блоки отчетности и области учета, определить глубину требуемого анализа.

2. Разработка промежуточных отчетных форм и способов расчета требуемых показателей. Основная задача - продумать детальный порядок расчетов, определить все требуемые для вычислений данные, методологии расчетов.

3. Проработка схемы ввода в информационную систему и хранения первичных данных. Разработка деталей учета: планов счетов, аналитик, формирование единого перечня хозяйственных операций с указанием требуемых данных, необходимых расчетов и т.д.

4. Разработка мер контроля данных, способов системного обеспечения надежности учета. Производится проверка обеспечения "прозрачности" данных в заложенной модели учета. Модель должна обеспечивать возможность простого и надежного контроля данных системы: данные должны быть, при необходимости, получены быстро и наглядно, аналитики должны быть удобными, как для ввода информации, так и для ее контроля финансовой службой. Необходимо также предусмотреть возможность будущего расширения модели, с учетом изменения количества и состава аналитик, более глубокой детализации данных, применения более сложных алгоритмов распределения расходов и т.д.

5. Разработка проекта процедур подготовки информации Необходимо описать функциональное распределение обязанностей сотрудников, выполняющих подготовку данных, сроки и порядок ввода данных, принципиально спроектировать схему движения информации, проверить ее реалистичность.

6. Проверка и компоновка проекта методологии Осуществляется компоновка методологии управленческого учета, проверка связанности и полноты полученной модели.

7. Подготовка тестовой версии методологии, пробные расчеты. Основная цель этих работ - проверить корректность ведения расчетов, непротиворечивость полученной методологии; оценить, достаточно ли понятна разработанная модель методологии.

Основные риски четвертого этапа.

·Чрезмерная загруженность модели, попытка сделать "все и сразу". Нужно учитывать как технические возможности по реализации методологии учета, так и реальное время и силы исполнителей в соотношении с ценностью получаемой информации.

·Технические ошибки в методологии.

Этап 5. Обсуждение эскиза методологии

После подготовки и проверки методологии необходимо представить полученный вариант специалистам и обсудить с ними адекватность системы учета. Речь, в первую очередь, идет о менеджерах и исполнителях, которым предстоит непосредственно вводить данные и обрабатывать информацию. Главная задача данного этапа - выявление слабых сторон методологии, проверка решений проблемных вопросов на надежность.

Основные риски пятого этапа.

·Возможно сопротивление исполнителей, связанное с консерватизмом и инерцией мышления. Необходимо понимать, что это естественная реакция, и убедить людей в необходимости и преимуществах новой системы учета.

·На период внедрения изменений необходимо заранее предусмотреть средства, смягчающие переход к новой модели. Это может быть премия за временное повышение нагрузки, активная совместная работа и др. Вместе с тем, следует проявить настойчивость в проведении изменений, в противном случае нововведение может быть саботировано.

Этап 6. Согласование и утверждение методологии

Разработанную методологию необходимо оформить в виде документа и утвердить в компании. Обычно это сопровождается презентацией руководству разработанной модели. Очевидно, что в данном случае, в отличие от обсуждения с менеджерами и исполнителями, презентация содержит значительно меньше деталей и больше нацелена на описание конечных достижений.

Этап 7. Разработка регламентов и документированных процедур

Проект процедур, который был разработан на этапе подготовки методологии, необходимо уточнить, оформить их в виде отдельных регламентов, указать конкретные фамилии исполнителей, сроки и ответственность.

Этап 8. Внедрение

При успешном выполнении всех предыдущих этапов работ и руководству компании, и участникам проекта будет понятно, какие конкретно изменения необходимо внедрить, чтобы запустить процедуры сбора данных и формирования отчетов по новой методологии. На этом этапе основные сложности могут возникнуть при внедрении изменений в системе учета.

Таким образом, организация и внедрение управленческого учета - процесс крайне важный для предприятия и потому не терпит спешки. Для правильной и эффективной системы управленческого учета необходимо разделить процесс ее создания на этапы, каждый из которых предполагает свои специфические процедуры.

Этап 1. Постановка задачи, начало работы Этап 2. Определение концепции учета. Планирование работ по проекту Основные действияЭтап 3. Анализ состояния "как есть"Этап 4. Подготовка эскиза методологии и учетной модели "как надо"Этап 5. Обсуждение эскиза методологииЭтап 6. Согласование и утверждение методологии Этап 7. Разработка регламентов и документированных процедурЭтап 8. Внедрение

5. Современная концепция системы управленческого учёта

Исторически российский бухгалтерский учет ориентирован на интересы единственного пользователя - государства. Поэтому учет и отчетность на большинстве российских предприятий носят явно выраженный налоговый характер.

Однако развитие рыночных отношений в нашей стране и появление большого числа негосударственных (коммерческих) отечественных и зарубежных организаций поставили перед бухгалтерским учетом новые задачи. Одной из них стало предоставление информации менеджерам для принятия управленческих решений. В связи с этим возникла необходимость создания системы внутренней информации - управленческого учета.

В России и зарубежных странах был уже накоплен опыт в области учета издержек производства и их анализа, однако, несмотря на это, нет единой концепции управленческого учета. Существует несколько основных теорий, главное различие между которыми - круг задач, решаемых управленческим учетом.

Каждая организация должна самостоятельно решить вопрос о том, вести или нет управленческий учет. Так, внедрение управленческого учета будет эффективно и экономически оправданно только в крупных и средних компаниях. Для малых предприятий ценность управленческой информации во многих случаях будет ниже, чем затраты на ее получение, в связи с чем они могут использовать данные оперативного учета.

Становление системы управленческого учета достаточно трудоемкий и длительный процесс. На крупных предприятиях он занимает несколько лет. Система управленческого учета требует больших денежных средств и квалифицированных трудовых ресурсов. При ее становлении на предприятии необходимо решить ряд задач: по реорганизации финансовой службы, разработке системы учета затрат и установке программного пакета.

В настоящее время имеются три основные позиции специалистов по вопросам управленческого учета:

1.Полное отрицание понятия "управленческий учет". Управленческий учет - это тот же производственный учет, но применительно к современной терминологии, и нет никаких оснований выделять его в самостоятельный вид учета (например, М.Ю. Медведев).

2.Управленческий учет является вполне сложившейся самостоятельной дисциплиной (В.Ф. Палий).

.Бухгалтерский учет в современных условиях - это система, включающая три подсистемы: финансовый учет, управленческий учет и налоговый учет (М.З. Пизенгольц).

Рис. Позиции специалистов относительно места управленческого учета

На наш взгляд, наиболее обоснованной является третья позиция. Это обусловлено следующим:

·основные принципы учета в финансовом, управленческом и налоговом учете совпадают;

·данные, которые используются в финансовом, управленческом и налоговом учете, одни и те же - хозяйственные операции предприятия, разница лишь в группировках, условиях принятия к учету и оценках стоимости, в которых ее использует каждый вид учета (единицы измерения, полнота отражения и т.д.);

·по формулировке Американской ассоциации бухгалтеров бухгалтерский учет - это процесс идентификации информации, исчисления и оценки показателей и предоставления данных пользователям информации для выработки, обоснования и принятия решений. Основная задача бухгалтерского учета - предоставление информации в объеме, достаточном для удовлетворения требований различных пользователей (внутренних и внешних), причем при минимальных затратах. Предоставление информации осуществляется через предоставление отчетности (финансовой, управленческой и налоговой). Таким образом, бухгалтерский учет - это система учета, включающая три подсистемы (финансовую, налоговую и управленческую);

·по такому принципу определено преподавание бухгалтерского учета в новом стандарте высшего профессионального образования по специальности "Бухгалтерский учет и аудит";

·необходимо придерживаться единого подхода в видах учет, т.к. только это позволит добиться сопоставимости данных, являющихся результатом учетных процедур.

Управленческий учет - это подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Управленческий учет охватывает все виды учетной информации, необходимой для управления в пределах самой организации. Частью общей сферы управленческого учета является производственный учет, под которым обычно понимают учет издержек производства и анализ данных об экономии или перерасходе по сравнению с данными за предыдущие периоды, прогнозами и стандартами (А.Д. Шеремет).

Управленческий учет - это идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, интерпретация и передача информации, необходимой для управления какими-либо объектами. Главная цель производственного учета - калькуляция себестоимости продукции и услуг. Производственный учет - это управленческий учет плюс небольшая часть финансового учета (К. Друри).

Производственный учет еще управленческий учет - учет, изучающий затраты и прибыли, относящиеся к различным видам деятельности (Longman Business English Dictionary).

Управленческий учет представляет собой процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, необходимой управленческому звену предприятия для осуществления планирования, оценки и контроля хозяйственной деятельности. Эта информация позволяет также организовать оптимальное использование ресурсов предприятия и контроль за полнотой их учета. Помимо этого управленческий учет включает подготовку финансовой отчетности для групп внешних пользователей информации, таких, как акционеры, кредиторы, органы государственного и налогового регулирования (SMA 1A, Objectives, Definition of Management Accounting).

Управленческий учет - это система внутреннего оперативного управления. К управленческому учету относятся задачи текущего оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации по всей структуре: от высших до самых низших звеньев управления (В.Ф. Палий).

Официального определения управленческого учета в законодательных актах, входящих в систему нормативного регулирования Российской Федерации, нет. Это оправдано, поскольку организация управленческого учета - внутреннее дело каждого предприятия, государство не может обязать предприятия вести управленческий учет или предписать единые правила его ведения. Об этом свидетельствует сложившаяся практика развитых стран. Стандарты управленческого учета разрабатываются без вмешательства государства.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что управленческий учет - это внутренняя информационная система, предоставляющая информацию для принятия решений. К задачам этой системы прежде всего относятся калькуляция себестоимости работ и услуг (производственный учет), планирование (бюджетирование), аналитические расчеты и как результат - предоставление управленческой отчетности. Именно на основании управленческой отчетности менеджеры принимают решения и производят контроль деятельности предприятия. Информация для управленческого учета формируется на одной и той же базе, что и информация для финансового и налогового учета, - данных о хозяйственной деятельности предприятия. Отличие заключается лишь в группировках, в которых предоставляется информация, и в принятии к учету.

Управленческий учет включает три основные части: производственный учет (учет затрат и калькуляцию себестоимости), планирование и анализ. Именно производственный учет осуществляет сбор информации для дальнейшего анализа и планирования, поэтому если данные производственного учета будут неверны, то вся остальная информация, полученная на их основе (планирование и анализ), будет недостоверна и бесполезна, а это может привести к принятию некорректного решения и, следовательно, к весьма печальным последствиям для предприятия. Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что при организации системы управленческого учета больше внимания должно быть уделено именно производственному учету.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были решены задачи, поставленные перед ней.

В результате можно сделать следующие выводы:

Во-первых, управленческий учёт - упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности фирмы информации и показателей для управленческого звена компании (внутренних пользователей - менеджеров). Это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.

Во-вторых, управленческий учет как и любой процесс имеет свои специфические цели, задачи, функции и методы.

В-третьих, выбор варианта ведения бухгалтерского управленческого учета зависит от таких факторов, как размер предприятия, степень централизации учета, организационная и производственная структура предприятия и пр. Какому варианту отдать предпочтение, может решить только предприятие.

В-четвертых, организация и внедрение управленческого учета - процесс крайне важный для предприятия и потому не терпит спешки. Для правильной и эффективной системы управленческого учета необходимо разделить процесс ее создания на этапы, каждый из которых предполагает свои специфические процедуры.

В-пятых, управленческий учет - динамичный процесс, который зависти от многих факторов экономики, и потому требующий быстрой реакции от управленцев.

Литература

1)Вахрушина М.А. "Бухгалтерский управленческий учет": учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/. - 7-ое изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 327 с.;

3)www.bigspb.ru - "Управленческий учет и системы учета" Ю.Минькин;

4)www.topsbi.ru "Технология постановки управленческого учета в компании. Основные этапы и нюансы" Илья Борисовский, Григорий Сухов;

5)www.cfin.ru .Корпоративный менеджмент, #"justify">Приложение

Практическое задание к курсовой работе №4

На предприятии, занимающемся перевозкой грузов по городу, имеется 10 автомобилей марки ЗИЛ, стоимостью 70000 рублей каждый. Грузоподъемность каждого автомобиля 4 тонны. В результате анализа сменного использования автомобилей выяснилось, что они распределяются по сменам так, как это указано в табл.1.

Таблица 1 Распределение автомобилей по сменам

СменыКол-во автомобилей1-я смена92-я смена63-я смена2

Причем, выяснилось, что лишь три машины в первую смену осуществляют перевозку с загрузкой автомобиля около 3 тонн. В остальных случаях загрузка автомобиля не превышала 1,5 тонны.

Определить эффективность экстенсивного и интенсивного использования оборудования. Необходимо дать свои предложения по изменению структуры парка машин и улучшению их использования, исходя из того, что заказчики, могут согласиться на изменение графика поставок по сменам при изменении тарифа на перевозку.

Определим фактически перевезенное количество грузов посменно

1. смена = (3 тхЗ а/м) + (1,5 тх 6 а/м)= 18 т
2. смена = 1,5 т х 6 а/м = 9 т
3. смена = 1,5 т х 2 а/м = 3 т

Общее количество перевезенного груза за 3 смены = 18т + 9т+3т = 30т

2.Определим количество грузов по плану при грузоподъемности каждого а/м 4 т

смена = 4т х 9 а/м = 36 т

смена = 4т х 6 а/м = 24 т

смена = 4 т х 2 а/м = 8 т

Общее количество груза за 3 смены по плану 68 т

.Определим коэффициент интенсивности

Ки = Пф / Тпл,

где Пф-фактическая производительность автомашин, Ппл- плановая производительность автомашин Ки = 30/68 = 0,44

Ответ: На перевозку 30 тонн груза при грузоподъемности а/м 4 т потребуется (30 т / 4 т = 7,5) 8 автомобилей. Следовательно, парк а/м можно сократить на 1 а/м, сэкономив при этом 70000 руб.

Оставшиеся 9 а/м, работая с загрузкой (30 т / 9 а/м) 3,3 т, могут перевезти весь груз за одну смену. Следовательно, можно сократить количество смен до 1, тем самым снизив износ а/м. При условии, что заказчика устроит односменный график работы.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управленческий учет - это упорядоченная система по сбору, регистрации, обобщению и представлению информации о хозяйственной деятельности организации и ее внутренних структурных подразделений, необходимой для принятия управленческих решений.

Требования к информации для управленческого учета

К информации для внутреннего управления предъявляется ряд специфических требований. Она должна быть:

оперативной, формируемой по принципу "чем быстрее, тем лучше". Минимальный срок бухгалтерской отчетности в один месяц для большинства управленческих задач неприемлем. Если есть выбор между точностью и быстротой получения данных для управления, менеджер, как правило, предпочтет второе;

целевой, т.е. направленной на решение конкретных задач управления;

адресной, имеющей ориентацию на конкретного потребителя - менеджера и решаемые им задачи. Адресность должна учитывать уровень служебной иерархии должностных лиц в аппарате управления организацией;

достаточной. Информация управленческого учета не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих решений. Ее достаточность во многом обеспечивается за счет аналитичности данных или возможностей их использования в экономическом анализе. Это позволяет при определенной ограниченности исходных показателей для управления широко использовать их производные, результаты аналитических расчетов, группировок, сопоставлений и т.п.;

экономичной в получении и использовании;

гибкой, приспособленной к возможностям изменений в бизнесе. Рыночную экономику отличают динамизм развития, неопределенность многих хозяйственных ситуаций, их многовариантность. Соответственно, система управленческого учета не должна быть стабильной, неизменной в течение многих лет. Наоборот, ее следует подвергать постоянным обновлению, совершенствованию и развитию по форме, масштабам и содержанию.

Что дает управленческий учет

Грамотно построенный управленческий учет:

способствует успешной деятельности предприятий;

обеспечивает высокие темпы их стратегического развития;

позволяет менеджменту оперативно получать необходимую учетную и аналитическую информацию;

обеспечивает организацию конкурентными преимуществами посредством управления затратами, коммерческой деятельностью и организации общего управления;

структурирует разные виды и направления деятельности предприятия;

обеспечивает оценку вклада в итоговый результат различных структурных подразделений.

Стратегический и текущий управленческий учет

По целевому назначению системы управленческого учета можно подразделить на стратегический учет для высшего руководства предприятий, компаний, фирм и текущий учет для внутреннего менеджмента.

Цели управленческого учета

Основная цель управленческого учета - подготовка плановой, фактической и прогнозной информации о деятельности организации и ее внешней среды для принятия необходимых управленческих решений.

Пользователи информации управленческого учета

Основными пользователями информации управленческого учета являются руководители высшего звена, руководители структурных подразделений и специалисты.

Руководителям высшего звена, как правило, предоставляются:

управленческая информация в виде отчетов о результатах производственной, финансовой и инвестиционной деятельности организации и ее структурных подразделений на конкретный период времени и за прошедший ;

анализ влияния выявленных внутренних и внешних факторов на результаты деятельности организации и ее основных структурных подразделений;

плановые и прогнозные показатели на будущие периоды.

Руководителям структурных подразделений предоставляются:

управленческие отчеты о деятельности подразделений на конкретный момент времени;

плановая и прогнозная информацию о подразделениях, а также необходимая информация о контрагентах организации.

Специалисты получают необходимую информацию о деятельности организации и ее структурных подразделений, а также прогнозы влияния выявленных внутренних и внешних факторов на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Объекты управленческого учета

К объектам управленческого учета относятся:

1.Издержки предприятия и его структурных подразделений.

2.Результаты хозяйственной деятельности.

3.Внутреннее ценообразование.

4.Прогнозирование будущих финансовых операций.

5.Внутренняя отчетность.

Задачи управленческого учета

Главной задачей управленческого учета является составление внутренних отчетов, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации) и управляющего аппарата.

Эти отчеты должны содержать информацию об общем финансовом положении предприятия, о состоянии дел в производственной деятельности.

К информации, которая необходима для принятия управленческих решений, контроле и регулировании управленческой деятельности, можно отнести, например:

продажные цены;

затраты на производство;

спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием.

Основными задачами управленческого учета являются:

анализ состояния материальных, трудовых и финансовых ресурсов и составление информации по этим ресурсам;

анализ затрат и доходов и отклонений по ним от установленных норм и смет;

расчет различных показателей фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от нормативных и плановых показателей;

расчет финансовых результатов деятельности отдельных структурных подразделений по центрам ответственности, реализованной продукции, выполненным работам и оказанным услугам;

контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

планирование финансово-хозяйственной деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

представление информации о воздействии ожидаемых в будущем событий, основанной на анализе прошедших событий;

представление управленческой отчетности для принятия необходимых управленческих решений в будущем.

Требования к управленческому учету

Информация, формируемая системой управленческого учета, должна отвечать следующим требованиям:

достоверность. Под достоверностью понимается возможность для компетентного пользователя делать на основе данных учета и отчетности правильные выводы;

полнота. Полнота управленческого учета означает достаточность информации для управления предприятием и его подразделениями, возможность обеспечить эту достаточность. Наиболее полными являются системы управленческого учета, включающие использование счетов и двойной записи, обеспечивающие контроль не только за затратами и результатами текущей деятельности, но и за производственными запасами, инвестициями, эффективностью функционального управления бизнесом;

релевантность. Релевантными с позиций принятия управленческого решения являются данные и сведения, учитывающие условия, в которых принимается решение, его целевые критерии, имеющие набор возможных альтернатив и характеризующие последствия реализации каждой из них;

целостность. Это означает, что управленческий учет должен быть системным даже в тех случаях, когда он ведется без использования первичной документации, счетов и двойной записи. Системность в этом случае означает единство принципов отражения учетной информации, взаимосвязь регистров учета и внутренней отчетности, обеспечение в необходимых случаях сопоставимости ее данных с показателями бухгалтерского учета и отчетности;

понятность. Понятность информации управленческого учета обеспечивается за счет отражения в учетных регистрах результатов анализа полученных показателей, представления данных в виде аналитических таблиц, графиков, динамических рядов и т.п.;

своевременность. Своевременность управленческого учета означает его возможность обеспечить менеджеров необходимой информацией к сроку принятия решений;

регулярность. Важно также, чтобы внутренняя отчетность была регулярной, т.е. повторяемой во времени.

Таким образом, данные хорошо организованного управленческого учета позволяют выявить области наибольшего риска, узкие места в деятельности организации, малоэффективные или убыточные виды продукции и услуг, места и способы их реализации.

Они используются для определения наиболее выгодного для данных условий ассортимента продукции и работ, цен и тарифов их продажи, пределов скидок при разных условиях сбыта и платежа, для оценки эффективности дополнительных затрат и рациональности капитальных вложений.

Только по данным управленческого учета можно выбрать оптимальный вариант решения задач типа: "производить самим или покупать", "в каком количестве выгодно купить и продать", "на каком оборудовании следует разместить заказ", "в каких случаях ремонт оборудования лучше покупки новых машин" и др.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на бухгалтерском форуме .

Управленческий учет: подробности для бухгалтера

• Управленческий учет себестоимости платных услуг

  Практик и методологических решений управленческого учета учреждений. Управленческий учет (отражение в бухгалтерском учете... наиболее важным в организации управленческого учета, поскольку закрепляет и правила... материальных запасов), в системе управленческого учета необходимо закрепить лиц, ответственных... политики, раскрывающий особенности ведения управленческого учета в части оказания платных... отметить, что задача организации управленческого учета успешно решена многими образовательными учреждениями...

• Как ускорить выпуск отчетности в ритейле с помощью автоматизации трансформационных корректировок

  По МСФО может, например, опираться управленческий учет. Сектор розничной торговли не исключение... по МСФО согласно российскому законодательству); Управленческий учет и система бюджетирования опираются на... такая детализация нужна, например, для управленческого учета. Наличие специалистов Трансформация группы компаний...

Управленческий учет – это система, обеспечивающая руководство компании информацией, необходимой для принятия решений. В статье универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета, которые могут быть полезны самым разным компаниям, а также примеры финансовой структуры, управленческой отчетности и классификаторов.

Что такое управленческий учет

Управленческий учет – это система сбора информации, которая обеспечивает руководство максимально полными данными, необходимыми для эффективной работы компании. Управленческий учет является составной частью бухгалтерского учета, однако имеет свои особенности. Часто внедрение управленческого учета на предприятии осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретных данных. Именно топ-менеджеры и являются основными пользователями информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета на предприятии требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему уже по ходу внедрения. Кстати, есть удобный сервис для ведения управленческого учета.

Система управленческого учета является самой емкой системой в организации, в ней обрабатывается наибольшее количество информации (рис. 1). Может возникнуть вопрос, какие показатели в ней используются. Основа системы – первичные данные, проведенные в бухгалтерском учете. Также используются результирующие показатели налогового учета, например, для определения налоговых резервов и оптимизации налогообложения. Кроме того, применяется информация оперативного учета деятельности функциональных подразделений, а также плановые, прогнозные, оценочные данные, сведения о состоянии рынка и конкурентах и пр.

Рисунок 1. Система управленческого учета

Скачайте и возьмите в работу :

Чем поможет : определить состав управленческой отчетности компании: какие отчеты необходимо формировать, в какой детализации, с какой целью, а также в какие сроки и кому представлять.

Чем поможет : проанализировать преимущества и недостатки действующей системы учета, а также оценить текущее состояние управленческой отчетности.

Задачи управленческого учета

Ведение управленческого учета включает:

• управление затратами;
• планирование в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности;
• прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
• сбор и систематизацию фактических данных за отчетный период;
• составление управленческой отчетности;
• внутренний контроль;
• анализ (разработку и нормирование) оценочных и сравнительных показателей;
• подготовку информации для принятия управленческих решений.

Методы управленческого учета

Есть три основных метода организации управленческого учета: метод параллельного учета, трансформации и последовательный.

Метод параллельного учета. В этом случае случае каждая операция отражается параллельно и независимо друг от друга в разных системах учета. Бухгалтер создает проводку в программе на основе первичного документа, подтверждающего факт хозяйственной операции, в соответствии с РСБУ, а специалист по управленческому учету формирует свою проводку (или запись) в управленческой базе данных, отражая информацию в соответствии с политикой управленческого учета.

Метод трансформации . В течение отчетного периода операции отражаются только в одной системе учета. В конце периода над массивом данных выполняется операция преобразования в другую систему.

Последовательный метод . При использовании этого вида управленческого учета каждая хозяйственная операция отражается дважды, то есть в двух стандартах учета. Но это происходит последовательно в рамках одной информационной системы. Типичный пример: при отражении операции заполняются сначала все необходимые для РСБУ реквизиты, а затем специалист по управленческому учету выставляет аналитические признаки своего учета.

Организация управленческого учета: основные этапы

Для внедрения управленческого учета необходимо:

1. Определить финансовую структуру предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
2. Разработать состав, содержание и форматы отчетности.
3. Разработать классификаторы.
4. Разработать методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции .
5. Разработать план счетов и порядок отражения типовых хозяйственных операций.
6. Разработать внутренние положения и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
7. Провести организационные изменения на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается , которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, доходов, прибыли, инвестиций. На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием таких типов центров финансовой ответственности.

Читайте также :

Чем поможет : внести необходимые для ведения управленческого учета корректировки в существующий план счетов и разработать правила учета документально не подтвержденных операций.

Чем поможет : подготовиться к внедрению управленческого учета в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной.

Пример построения финансовой структуры для ведения управленческого учета

Рассмотрим пример построения структуры предприятий российского холдинга «Оптовая торговая компания», которые торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров - филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям:

1. Административная деятельность.
2. Маркетинг.
3. Информационные технологии.
4. Логистика.
5. Складская деятельность.
6. Закупки.
7. Продажи (по видам товаров).

Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Таблица 1 . Финансовая структура «Оптовой торговой компании»

Код ЦФО	Наименование ЦФО	Тип ЦФО	Уровень ЦФО
10 00 00	Управляющая компания	Центр инвестиций	Первый
20 00 00	Филиал 1	Центр прибыли	Первый
30 00 00	Филиал 2	Центр прибыли	Первый
40 00 00	Филиал 3	Центр прибыли	Первый
00 01 00	Администрация	Центр затрат	Второй
00 02 00	Служба маркетинга	Центр затрат	Второй
00 03 00	Управление ИТ	Центр затрат	Второй
00 04 00	Управление логистикой	Центр затрат	Второй
00 05 00	склады	Центр затрат	Второй
00 06 00	Служба закупок	Центр затрат	Второй
00 07 00	Служба продаж	Центр дохода	Второй
00 08 00	Продажи первого товарного направления (ТН 1)	Центр дохода	Второй
00 09 00	Продажи ТН 2	Центр дохода	Второй
00 10 00	Продажи ТН 3	Центр дохода	Второй
10 01 01	Администрация управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 02 01	Служба маркетинга управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 03 01	Управление ИТ управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 04 01	Управление логистикой управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Управление складами управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Склад 1 управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Склад 2 управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Проект реконструкции складов управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 06 01	Служба закупок управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 07 01	Служба продаж управляющей компании	Центр дохода	Третий
10 08 01	Отдел продаж ТН 1	Центр дохода	Третий
10 09 01	Отдел продаж ТН 2	Центр дохода	Третий
40 01 01	Администрация филиала 3 (Ф3)	Центр затрат	Третий
40 02 01	Маркетинг Ф3	Центр затрат	Третий
40 03 01	Управление информационными технологиями Ф3	Центр затрат	Третий
40 04 01	Управление логистикой Ф3	Центр затрат	Третий
40 05 01	Управление складами Ф3	Центр затрат	Третий
40 06 01	Отдел закупок Ф3	Центр затрат	Третий
40 07 01	Служба продаж Ф3	Центр дохода	Третий
40 08 01	Отдел продаже ТН 1 Ф3	Центр дохода	Третий
40 09 01	Отдел продаже ТН 2 Ф3	Центр дохода	Третий

Для более удобной и полноценной интерпретации данных каждому ЦФО стоит присвоить определенный уровень. Так, в таблице 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы, второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга, и третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и т. д.). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Чем поможет : создать систему управленческого учета, которая способствует повышению ликвидности и прозрачности компании.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

• релевантности (отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
• оперативности;
• адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
• достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
• аналитичности (отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
• понятности;
• достоверности;
• сопоставимости (сопоставимость отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на предприятиях, всю можно разбить на три блока:

1. Отчетность о финансовом положении , результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
2. Отчеты по ключевым показателям деятельности.
3. Отчеты об исполнении бюджетов предприятия.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российского бухгалтерского учета. Главные ее отличия от бухгалтерской:

• в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация);
• способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских);
• в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много, то менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. ета в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной.

ВИДЕО: как разработать регламент сбора данных и формирования управленческой отчетности

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.3. Отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод).

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Таблица 2 . Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности (КПД)

Группы КПД	Примеры КПД
КПД, характеризующие эффективность бизнеса в целом (уровень управления - президент, генеральный директор
Показатели удовлетворенности акционеров	Рентабельность активов ; рентабельность денежного потока; стоимость компании
Показатели удовлетворенности клиентов	Совокупное количество претензий клиентов-покупателей; текучесть клиентов; количество постоянных клиентов;
Показатели удовлетворенности и эффективности персонала	Производительность труда; текучесть кадров
КПД, характеризующие эффективность бизнес-процессов и отдельных функциональных направлений (уровень управления - вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов )
Показатели эффективности закупок	Индекс качества поставок; время прохождения товаров
Показатели эффективности хранения и перемещения товаров	Скорость товарного обращения; стоимость потерь при хранении; стоимость потерь при перевозке
Показатели эффективности производства	Объем производства; номенклатура производства
Показатели эффективности продаж	Доля скидок в продажах; охват клиентской базы; рентабельность продаж
Показатели эффективности послепродажного обслуживания	Затраты на исправление дефектов; индекс качества устранения претензий
Показатели эффективности НИОКР	Средняя продолжительность жизненного цикла нового продукта; количество новых пищевых продуктов, находящихся в разработке
Показатели качества	Затраты на сертификацию; доля брака
Показатели эффективности персонала	Отношение фонда заработной платы к продажам; текучесть кадров; количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов
Финансовые показатели	Показатели ликвидности; показатели рентабельности в процентах ; показатели оборачиваемости; операционный рычаг
Показатели эффективности использования информационных технологий	Отдача от инвестиций в ИТ; удовлетворенность ключевых бизнес-подразделений уровнем ИТ-поддержки
КПД, характеризующие эффективность работы отдельных подразделений (уровень управления - вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов )
Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки бизнес-процессов или функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделов	Производительность труда (для производственного цеха); текучесть кадров (для службы продаж и других подразделений)

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами являются:

• виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
• виды доходов;
• центры финансовой ответственности;
• виды (экономические элементы) затрат;
• статьи калькуляции;
• виды активов;
• виды обязательств;
• виды собственного капитала;
• проекты;
• направления инвестиций;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы;
• типы клиентов;
• категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в таблице 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов учета затрат и калькуляции себестоимости.

Таблица 3 . Классификатор «Виды (экономические элементы) затрат»

Код	Вид затрат	Статья вида затрат
1	Материальные затраты	Материальные затраты
101	Покупные сырье и материалы	Материальные затраты
102	Покупные детали и узлы	Материальные затраты
103	Покупные оснастка, инструмент, тара	Материальные затраты
104	Покупные упаковочные материалы	Материальные затраты
105	Покупные материалы и запасные части для РЭН	Затраты на оплату труда
2	Затраты на оплату труда	Затраты на оплату труда
201	Заработная плата	Затраты на оплату труда
202	Поощрения	Затраты на оплату труда
203	Материальная помощь	Затраты на оплату труда
204	Социальные льготы	Затраты на оплату труда
205	Прочие выплаты персоналу	Затраты на оплату труда