В своем непрерывном стремлении к прибыльности и конкурентоспособности все больше фирм обращаются к принципам Производственной Системы Лин (частично описывается употребляемым в литературе термином «бережливое производство») с целью сокращения и устранения потерь в технологических процессах. Если раньше применение этой системы ограничивалось автомобильной промышленностью, то сейчас принципы Лин стали стандартной операционной практикой во многих отраслях промышленности. Причина проста: если они внедряются на предприятии с одновременно с соответствующей системой управления производством, то они неизменно подтверждают свою репутацию ключа к операционному и стратегическому успеху, что, в конце концов, ведет к созданию более высокой ценности для потребителя.
Что такое Производственная Система Лин?
Подобно тому, как массовое производство было основным видом производства в 20 веке, система Производственная Система Лин, похоже, предвещает появление новой производственной системы 21 века, которая концентрируется на устранение потерь в процессах производства. Хотя пионером этой системы и была японская автомобильная фирма Тойота, сам термин Производственная Система Лин был введен в начале 1990-х годов тремя учеными их Массачусетского Технологического Института. 1
Национальным Институтом Стандартов и Технологий (NIST) предлагается следующее определение термина Производственная Система Лин:
“Системный подход к выявлению и устранению потерь путем непрерывного совершенствования, настройка производственных процессов в зависимости от потребности заказчика («pull» - «вытягивания» заказчиком») и стремление к безупречности во всем”2
Хотя это определение и краткое, в нем содержится масса информации. Прежде всего, подход к системе Лин должен быть системным. Можно попытаться усовершенствовать некоторые участки производства, но, чтобы полностью реализовать все преимущества Лин, необходимо начать с общей стратегии и внедрить ее в соответствующей последовательности. Во-вторых, стратегия Лин концентрируется на устранении потерь. Ниже мы расскажем о наиболее распространенных типах потерь и методах, используемых для их выявления.
В-третьих, обратите внимание на слова «непрерывное совершенствование» и «стремление к безупречности». Безупречности нельзя достичь, но каждый шаг в этом направлении уже приведет к повышению прибыльности и успешности вашего предприятия. Процесс создания производства по системе Лин бесконечен. Лин- это не конечная точка движения, а непрерывное движение. Всегда найдется что-то, что можно сделать, чтобы устранить потери или усовершенствовать процесс.
Принципы Производственной Системы Лин
Как и большинство подходов к производству и опыту управления принципы Лин нельзя применять единообразно везде. Но, так как они в своей основе настроены на создание потребительской ценности и все начинается с нее, они пригодны для большинства видов производств и бизнеса:
Понимание того, что является ценностью для заказчика — ценность, это понятие, находящееся вне производства. Важно только то, что считает ценным ваш заказчик.
Анализ Потока Создания Ценности — когда вы определитесь, что является действительно ценным для вашего заказчика, необходимо проанализировать все шаги в ваших бизнес процессах и установить, где действительно создается ценность. Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его изменения или удаления из процесса.
Поток — Вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.
Вытягивание — Вместо того, чтобы работать на склад, заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях.
Безупречность — Когда вы устраните все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигатьсяs по мере поставки ее заказчику, вы увидите, что не будет конца процессу сокращения времени операций, себестоимости, площадей, ошибок и объема работ.
Эти пять принципов действуют вместе и являются основой подхода при устранении потерь. К каждому из них нужно постоянно возвращаться, так как улучшения в одной части создают возможности улучшений в другой.
Все пять принципов системы Лин могут применяться практически везде, но они не всегда применимы, если потребности заказчика нестабильны или непредсказуемы. Системы канбан и время такта требуют знания основного уровня потребностей и точных прогнозов.
Комплексные производственные потоки при работе по заказам
- Используется метод детализации операций при разграничении и определении себестоимости каждого шага в процессе
- Процесс поставки сборочных единиц на главный конвейер управляется системой MRP.
- Приоритеты производства в цехах определяются MRP (диспетчерский лист)
- Производство планируется партиями для минимизации переоснастки.
- Действия зависят от сообщений MRP поставщикам.
- Подробные по-операционные отчеты.
- Все настроено на крупные заказы.
Им в противоположность,
Оптимизированные производственные процессы, скорость которых определяется потребностью заказчика
- Поток регулируется временем такта, себестоимость зависит от уровня качества продукта.
- Изделия с предшествующих операций «протягиваются» через процесс системой канбан.
- Последовательность вытягивания определяет приоритеты цехового производства.
- Сокращено время переоснастки, что дает возможность частой смены изделий.
- Поставщики становятся частью последовательности вытягивания.
- Потребность в выполнении операций и материалах зависит от последующих операций.
- Предполагается стабильность спроса.
Как вы считаете, есть необходимость в смешанных подходах?
Преимущества системы Лин
Пытаетесь вы сократить расходы, добиться преимущества перед конкурентами, которые уже внедрили систему Лин, все это дополнительные доводы в пользу использования методик Производственной Системы Лин на вашей фирме. Преимущества системы Лин включают сокращение НЗП, увеличение оборачиваемости запасов, сокращение времени цикла, повышение удовлетворенности заказчика. По данным последнего исследования4, из 40 компаний, перешедших на Производственную Систему Лин, типичны следующие улучшения5:
Операционные улучшения
- сокращение времени выполнения заказов на 90% (время цикла)
- повышение производительности на 50%
- сокращение запасов НЗП на 80%
- повышение качества на 80%
- сокращение занимаемых площадей на 75%
Улучшения административной системы
- сокращение числа ошибок при обработке заказов
- оптимизация работы при обслуживании клиентов, т.е. клиентам не приходится ждать
- сокращение бумажного потока в офисах
- сокращение потребности в кадрах, тем же количеством работников выполнятся больший объем работ
- оптимизация стадий обработки документации, что позволяет передать ряд второстепенных функций внешним подрядчикам и сконцентрироваться на работе по удовлетворению нужд заказчиков
- сокращение износа оборудования и затрат на восстановление
- внедрение должностных (операционных) стандартов и составление портрета претендентов на должности, что позволит принимать только работников выше среднего уровня (представьте себе выгоды для организации, если все ее работники будут работать как те, кто входит в 20% лучших).
Стратегические преимущества
Сокращение времени выполнения заказа, сокращение затрат и повышение качества дают возможность проведения новых маркетинговых кампаний, что позволит увеличить ваше присутствие на рынке и приобрести преимущество перед конкурентами, которые медленнее работают, у которых больше затраты и хуже качество.
Сокращение потерь
Потери обычно определяются как деятельность (или состояния), не добавляющие ценности продукту (услуге). Специалисты Лин выделяют семь типов потерь:
. Излишнее (или заблаговременное) производство — производить больше, чем требует заказчик или раньше, чем ему нужно. Тем самым замораживаются ценные людские и материальные ресурсы, которые можно было бы использовать на повышение качества работы с клиентами.
. Задержки — ожидание материалов, инструмента, информации, оборудования и т.д. Это может быть результатом недостатков планирования, поздних поставок, плохой коммуникации или непредсказуемых колебаний спроса.
. Транспортировка (с/на производство) — Транспортировка материалов больше\чаще, чем необходимо и возможно. Материалы должны доставляться к моменту использования. Зачем нужно получать материалы в одном месте, затем перевозить на склад, а затем в цех, если можно их доставлять на место и ко времени использования?
. Запасы — Хранение большего количества материалов, чем необходимо. На это тратятся ценные площади и деньги. Уменьшая запасы, можно избежать строительства новых складов и сокращать старые.
. Излишняя обработка- выполнение большего объема работ на изделии, чем необходимо, включая контроль и переделку. Это пустая трата времени и денег. Качество должно встраиваться в процесс производства, чтобы изделия признавались годными с первого предъявления.
. Дефекты — Дефектные детали. На устранение дефектов уходят значительные ресурсы- материалы, человеко-часы, машинное время. Если изделие с дефектом ушло к заказчику, теряются не только деньги на транспортировку, но и дополнительные ресурсы на улаживание претензий.
. Перемещения — Излишние перемещения работников при получении инструмента, деталей, перехода с одного места на другое. Это обычно является результатом плохой планировки и нетехнологичности процесса.
Имеется ряд методов сокращения и устранения потерь. Сюда входит анализ потока создания ценности, всеобщее управление качеством, всеобщая эксплуатационная система (ТРМ), кайзен костинг и анализ затрат (костинг анализ), управление процессами проектирования и техизменений, управление документооборотом.
Анализ потока создания стоимости
Лучше всего начато путь преобразования предприятия по системе Лин с картирования потока создания ценности, потому, что это поможет вам и вашим сотрудникам получить более полное представление о бизнес процессах вашего предприятия. При картировании текущего состояния будут представлены все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), необходимые для прохождения продукта от стадии проектирования до поставки заказчику.
Когда зафиксировано текущее состояние, будет ясно, где возникают потери и где их источник. Затем можно браться за картирование будущего, желаемого состояния вашего предприятия, где уже будут отражены выровненные, более эффективные технологические потоки.
Последним шагом явится подготовка краткого (на одну страницу) плана и начало его внедрения. На нем должно быть отражено, как вы планируете достичь своей цели. Этот процесс будет еще неоднократно повторяться, так как карты стоимостного потока еще будут регулярно корретироваться с целью непрерывного улучшения процесса, потока информации и материалов.
Внедряйте систему Лин по мере своих возможностей - шаг за шагом
Производство по системе Лин рассматривается, как производственная система 21 века, подобно тому, как массовое производство было знаком 20 века.
Преимущества системы Лин воспроизводятся на многих фирмах. Причины, по которым ваша фирма может решиться на переход на систему Лин, могут быть очень различны и зависеть от конкретного рынка. Если ваши конкуренты уже пошли на такой переход, то вам придется это делать, чтобы сохранить свой бизнес. Если ваше предприятие еще не работает по этой системе, вы сможете приобрести значительные конкурентные преимущества, используя методики Лин в числе первых, это очень прибыльное и захватывающее преимущество.
1 Womack, James, Daniel Jones, and Daniel Roos, The Machine that Changed the World, HarperCollins, 1990
2 Jerry Kilpatrick, Лин Principles, Utah Manufacturing Extension Partnership, 2003
3 Womack, James P. and Daniel T. Jones, Лин Thinking, Simon and Schuster, New York, NY, 1996
4 Utah Manufacturing Extension Partnership, 2003, the NIST Manufacturing Extension Partnership
5 Jerry Kilpatrick, Лин Principles, Utah Manufacturing Extension Partnership, 2003
6 AMR Report, Enhancing Lean Production System With Software Applications, Michael Burkett, Jan. 2002
Для сокращения затрат часто используются принципы бережливого производства, которые предполагают исключение действий, которые не способны добавить потребительской ценности. При оптимизации бизнеса все сотрудники должны быть четко ориентированы на потребителя. Такая система подхода может не только изменить ситуацию в лучшую сторону, но и установить совершенно новый уклад.
Исторические данные
Основаны принципы бережливого производства на предприятии были в середине прошлого века японским инженером. Существенный вклад в развитие концепции внес его коллега, создавший технологию быстрой переналадки. Первый из них знал способы устранения потерь, а второй - варианты воплощения их в жизнь.
Позже американские ученые исследовали систему и начали активно использовать ее под своим названием. Сначала концепцию применяли только в отраслях, имеющих дискретное производство. К таковым, например, относится автомобилестроение. Однако постепенно принципы сумели приспособить к процессному производству. Позднее основные идеи стали активно использоваться в торговле и других сферах жизнедеятельности.
Основной смысл концепции
Отправной точкой принципов бережливого производства является оценка ценности выпускаемого продукта для конкретного потребителя на каждой стадии его создания. Основная цель концепции заключается в создании такой ситуации, при которой будет обеспечиваться непрерывное устранение потерь. Убираются действия, потребляющие в той или иной степени ресурсы, но не формирующие ценности.
К примеру, рядовому потребителю не нужно, чтобы изготовленный продукт или его элементы находились в складском помещении. Однако при обычной системе управления все затраты, связанные с различными косвенными издержками, перекладываются на потенциального клиента. Концепция предполагает разделение всей деятельности предприятия на отдельные операции. Из них планомерно исключаются процессы, не добавляющие ценности.
Существующие виды потерь
Использование принципов бережливого производства должно привести к предотвращению основных потерь. Их следует не только устранить, но и предупредить возможность появления в будущем. Основная задача менеджмента заключается в оптимизации производственного процесса.
Выделяют семь видов потерь, связанных со следующими моментами:
- перепроизводством;
- временем ожидания;
- наличием лишних стадий обработки;
- изготовлением бракованной продукции;
- осуществлением ненужных передвижений;
- существованием лишних запасов;
- транспортировкой.
Основной проблемой считается перепроизводство. Один из наиболее простых путей увеличения получаемой прибыли заключается в наращивании производительности. При этом часто забывают, что количество изготавливаемой продукции определяется спросом. Рано или поздно выпускаемый товар скапливается в большом объеме на складе.
Рассмотрение базовых принципов бережливого производства
Концепция направлена на организацию оптимального производственного процесса. В одной из известных книг излагается информация о том, как этого можно достичь. В расчет берется 5 принципов бережливого производства по этапам:
- Определение ценности изготавливаемого продукта.
- Установление потока формирования ценности производимого продукта.
- Обеспечение непрерывности процесса.
- Предоставление потребителю возможности вытягивания продукта.
- Стремление к совершенствованию.
К этому следует отнести достижение высокого качества и формирование долговременных отношений с конечными потребителями. Это достигается за счет деления рисков, денежных затрат и информационных источников.
Принцип вытягивания в бережливом производстве предполагает подачу материальных ресурсов на другую технологическую операцию по мере необходимости. В этом случае нет жесткого графика перемещения материальных потоков.
Основные методы достижения
Существует ряд инструментов, посредством которых концепция воплощается в жизнь:
- Канбан представляет собой систему организации и снабжения производственного процесса. С ее помощью можно передать продукт на следующую технологическую стадию точно в срок. При таком варианте существует равновесие между поставками и потребительским спросом.
- Кайдзен - специальная японская практика, которая делает акцент на постоянном совершенствовании технологических процессов. Улучшается не только производство, но управление. Модернизация затрагивает рабочих и руководящий состав, при этом не требуются большие материальные затраты.
- Пока-екэ - способ предотвращения ошибок. Метод подразумевает предохранение предметов пользования от неосторожных действий человека в процессе производства.
- Быстрая переналадка - метод, заключающийся в сокращении различных издержек и потерь при переоснащении оборудования. Изначально такая система нашла применение при оптимизации операций, касающихся замены штампов и последующей переналадки определенных приборов.
- Принципы бережливого производства 5S позволяют максимально эффективно организовать рабочее пространство. Система предполагает четкое разделение вещей, их правильное хранение, стандартизацию, точное соблюдение установленных правил, поддержание чистоты. Концепция нацелена на уменьшение количества несчастных случаев, повышение качества выпускаемой продукции, формирование комфортного микроклимата, улучшение производительности труда и унификацию рабочих мест.
- Система всеобщего ухода за оборудованием состоит из ряда методик, которые необходимы для постоянной готовности станка к осуществлению операций. Общая эффективность используемых механизмов рассчитывается с учетом степени готовности, уровня интенсивности и качества.
- Поток единичных изделий позволяет производить обработку материалов, услуг и счетов по мере их поступления. В отдельных случаях система может быть не очень выгодна или физически неосуществима.
Фазы внедрения
Существуют специальные принципы внедрения бережливого производства. Их можно разделить на три основные фазы, которые должны реализовываться в определенной последовательности:
- Процесс изучения спроса. Сначала следует определить, к какой категории относятся потребители, какие требования они предъявляют. Из применяемых инструментов лучше всего подходят расчеты питча, времени такта, а также буферных и страховых резервов.
- Стадия достижения непрерывности потока ценности. Фаза предполагает принятие определенных мер, позволяющих обеспечить потребителей необходимой продукцией своевременно и в нужных количествах. Для этого осуществляется обеспечение равновесия в загрузке линий производства, планировка рабочих участков и ряд других мероприятий.
- Фаза сглаживания позволяет добиться сбалансированного распределения объемов проводимых работ непосредственно по определенным интервалам времени (по дням, месяцам). На этом этапе привлекаются логисты, используются доски для рассмотрения новых идей.
При каких условиях внедрение может быть успешным?
Чтобы внедрение принципов бережливого производства на предприятии прошло успешно, должны соблюдаться определенные условия:
- В первую очередь должен быть учрежден план обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом специфики хозяйствующего субъекта. Все организации располагают различными ресурсами, финансовыми возможностями и потребностями. Все люди имеют разные знания, навыки и опыт. При планировании обучающего процесса все это должно учитываться.
- В ходе внедрения концепции необходимо применять полный набор средств и ресурсов, которые пригодны для большей части сотрудников. Одни люди предпочитают посещать учебные курсы, а другие - наблюдать за действиями своих коллег.
- Следует получить информацию путем проведения эталонного тестирования. Этап обучения сотрудников подразумевает развитие творческих способностей. Важно научить служащих выходить за рамки конкретного предприятия, чтобы эффективно вести дела. Они должны уметь находить варианты приложения свежих идей в условиях собственной организации.
Проявление в отраслях
Главные принципы бережливого производства отчетливо прослеживаются во многих отраслях. Концепция позволяет повысить эффективность рабочего процесса:
- Бережливое здравоохранение представляет собой комплекс мероприятий, позволяющий сократить временные затраты медперсонала. Это не относится к непосредственному оказанию помощи пациентам.
- Бережливое строительство - это специальная управленческая стратегия, нацеленная на повышение эффективности возведения объектов. Каждый этап рассматривается отдельно.
- Бережливая логистика - вытягивающая система, сочетающая в себе всю сеть поставщиков, участвующих в потоке формирования ценности.
Заключительная часть
Грамотное воплощение основных принципов бережливого производства на предприятии предоставляет возможность осуществить повышение эффективности его работы. Оптимизировать бизнес можно только за счет максимальной ориентации на определенные категории потребителей и вовлечения всех сотрудников в этот процесс.
Иногда встречаешь человека, который ничего не слышал о бережливом производстве и просит вкратце рассказать, что это такое. Кроме того, есть люди, которые считают, что бережливое производство - это всё везде подписать и нанести напольную разметку.
Оказывается, сложно в двух словах рассказать по теме, на которую можешь говорить неделю под ряд без остановки. Причем, умными словами (как в Википедии) объяснять может кто угодно, а я попробую простыми.
1. Ориентация на потребителя
3. Организация производственных ячеек
Вживую выглядит так:
Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.
4. Сокращение длительности выпуска заказа
Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще-нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности ( , 1988).
Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.
В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.
Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.
Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).
Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.
5. Гибкость
В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент
6. Устранение потерь
Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.
Виды потерь:
- Перепроизводство;
- Излишние запасы;
- Ожидание;
- Транспортировка;
- Перемещения;
- Излишняя обработка;
- Дефекты;
- Нереализованный потенциал сотрудников.
7. Внутрицеховая логистика
Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.
8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования
Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. - это ключевое условие успеха.
Для вовлечения очень полезно вот это:
Для этого потребуется отказ от в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".
Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут .
Как это выглядит на практике:
Или так:
Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.
Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.
Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.
Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование
Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование
Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.
Подробнее про совершенствование:
Совершенствование наращивает определенную рутину:
Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:
Также:
9. Иди в гембу (иди и смотри)
Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.
Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее:
Это что касатся потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.
10. Ориентированность на процесс, а не на результат
У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.
Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)
В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.
Подробнее:
11. Система 5S
Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.
В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и
Подробнее:
12. Отказ от массового контроля
Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):
Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.
Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.
13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль
Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - система быстро деградирует.
Стандартизировать операции нужно так:
После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения:
Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: (параллельная структура управления)
14. Визуализация
Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.
Визуализация выглядит вот так:
15. Статистическое управление
Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.
Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ
Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.
На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.
17. Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)
Чтобы оборудование работало без сбоев, за ним нужно следить. TPM содержит в себе уход за оборудованием (по графику), а также визуализацию этого процесса. Оборудование нужно содержать в чистоте, т.к. пока мы его отмываем, мы обнаруживаем различные поломки и утечки. Чистка, смазка, проверка, затяжка происходят по графику и описаны в стандартах, расположенных на самом станке.
Пример:
Эта книга уже для более опытных бережливцев:
Книга человека, который создал японское качество:
Как это было в СССР еще до Тойоты:
Книга, состоящая из обзоров на книги о БП:
В основе философии организации производственных отношений, известной ныне как бережливое производство , лежит опыт лидера мировой автомобильной промышленности - компании Toyota. В производственных цехах этой компании были сформулированы и опробованы основные принципы производственной системы, которая сейчас пользуется авторитетом во всем мире. Именно производственная система Toyota (Toyota production system - TPS), обросшая опытом многочисленных компаний и многократно подтвержденная феноменальными практическими результатами, легла в основу бережливого производства . В статье рассматриваются общие принципы организации бережливого производства , основные понятия и инструменты. Статья может быть использована в качестве пояснения к (с этой целью названия глав полностью повторяют заголовки листов презентации), а также как самостоятельный материал.
Формула производства
Переход от обычного производства к бережливому знаменует собой полный пересмотр основ организации как производственных отношений внутри предприятия, так и отношений с поставщиками и потребителями. Не секрет, что для производителей (здесь и далее под производителями подразумеваются также и поставщики услуг) главной задачей управления предприятием является задача максимизация прибыли. Благоприятные условия недавнего прошлого - высокий потребительский спрос при недостаточном предложении товаров и услуг, способствовали тому, что цена на товар устанавливалась исходя из затрат предприятия на производство продукции путем добавления зачастую ни как не обоснованной «накрутки».
Однако, с течением времени рыночная ситуация изменилась. Рынок товаров и услуг постепенно входит в режим насыщения. Предложения различных производителей стимулируют конкуренцию между отечественными и иностранными поставщиками. Ситуация, в которой предложение превышает спрос, приводит к вынужденному падению рыночной цены на товары и услуги, и, как следствие, к падению прибыли предприятия. Единственная возможность в таких условиях избежать падения прибыли - снижение затрат производства, поскольку цены на сырье и ресурсы также определяются рыночной ситуацией.
Основные понятия
Возможность снижения производственных затрат не всегда очевидна для производителей. Предприятие функционирует. Нормы расхода сырья и материалов выполняются, производительность растет. Как тут можно вести речь о снижении затрат? Пусть лучше правительство поддержит отечественного производителя и в очередной раз изменит пошлины на импорт-экспорт... Однако давить на жалость правительства в связи с интеграцией в единое экономическое сообщество все труднее. А тут и отечественные конкуренты поджимают. Что делать?
Остается только одно - вновь вернуться к анализу структуры производственных расходов. Прежде всего, расходы следует классифицировать на те, которые действительно необходимы и те, от которых можно избавиться. Для этого попытаемся представить, за что потребитель платит свои деньги, покупая произведенный товар. В терминах бережливого производства способность товара удовлетворять ожиданиям потребителя носит название ценность . Потребитель готов платить лишь за соответствие характеристик товара своим ожиданиям (за функциональность, качество, срок выполнения заказа, цену и т.п.). Если в процессе производства осуществляется какая либо деятельность, за которую потребитель платить не намерен, т.е. деятельность, не добавляющая ценности, такая деятельность называется потерей . В японском языке этот термин носит очень звучное название - мУда .
Восемь видов потерь
Бережливое производство выделяет восемь видов потерь.
1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).
8. Потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).
В последующих главах указанные потери будут рассмотрены более подробно.
Потеря 1: Перепроизводство
Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры:)). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар. Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже - минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным - потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).
А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:
Производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);
Производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);
Для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.
Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами - это выгодно?
Потеря 2: Транспортировка
Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.
Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.
Потеря 3: Ожидание
Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.
Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.
Потеря 4: Запасы
Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос - чем плохи запасы? Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения. Запасы вроде бы нужны, но:
Как уже было сказано, запасы - это замороженные оборотные средства;
Запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);
И самое главное - запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.
Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.
Потеря 5: Дефекты
Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения. Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.
Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить - пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное - понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в производственный процесс.
Потеря 6: Излишняя обработка
Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример. Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.
Потеря 7: Движения
Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S).
Потеря 8: Потери творческого потенциала
Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрения бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника.
Подход к устранению потерь
Итак, основные виды потерь определены. Как определить их наличие в производстве и вплотную подойти к их устранению? Подход, который предлагается в рамках концепции бережливого производства , основан на обязательном, всестороннем и подробном понимании механизма создания потребительской ценности выпускаемой продукции. С этой целью на первом шаге следует составить подробное описание всего производственного процесса. Если производство сложное, то весь процесс может быть разбит на подпроцессы, которые описываются и анализируются отдельно. Для описания производственных процессов используется наглядное схематическое представление, получившее название карты потока создания ценности. Полная последовательность действий по устранению потерь включает в себя следующие этапы.
1. Разработка карт создания потока ценности процессов.
2. Разработка контрольных листов, помогающих выявить причины потерь на каждом этапе процесса.
3. Сбор статистических сведений о времени создания ценности и времени потерь, а также любой другой информации, свидетельствующей о наличии потерь, при помощи разработанных контрольных листков.
4. Построение будущей карты потока создания ценности (без потерь).
5. Анализ причин потерь и устранение процедур, не создающих ценность.
6. Стандартизация рабочих процедур и использование в других процессах.
Далее процесс может повторяться. Кроме того, могут прилагаться целенаправленные усилия, по устранению некоторых видов потерь при помощи подходящих инструментов бережливого производства (более подробный рассказ далее).
Карта потока создания ценности
Карта потока создания ценности представляет собой подробное описание процесса производственной деятельности. При составлении карты не следует упускать даже мелких и на первый взгляд незначительных деталей. Если движение материальных ценностей управляется системой документооборота, то следует отобразить на карте виды и траектории оформляемых документов. Зачастую именно нерациональность документооборота служит причиной потерь времени или накопления запасов. Для наглядности следует выделить на карте особым образом места возможного образования любой из перечисленных выше потерь (склады, транспортировку, очереди и т.п.). Более подробно с процессом разработки карт потоков создания ценности можно ознакомится в доступной литературе, например в книге Майка Ротера и Джона Шука .
Контрольные листки
Контрольные листки служат первичным документальным свидетельством, отражающим результаты наблюдения за выполнением той или иной производственной операции. Заполнение контрольных листков следует возложить на независимых наблюдателей, чтобы исключить субъективную составляющую наблюдений. Более того, в наиболее критических точках наблюдения следует поручить нескольким независимым контролерам. Это позволит получить состоятельную статистическую выборку результатов наблюдений. В процессе наблюдений контролеры должны делать записи, характеризующие особенности выполнения той или иной операции, а также записи, свидетельствующие о возможном наличии одного из видов потерь. На основе анализа контрольных листков принимается решение о наличии или отсутствии потерь на операции и составляется карта потока создания ценности, учитывающая желаемое состояние потока. После этого начинается сложный и длительный процесс устранения обнаруженных потерь при помощи тех или иных инструментов бережливого производства .
Инструменты бережливого производства
Итак, поток создания ценности описан, потери выявлены, желаемое состояние описано. Что дальше? Дальше самое трудное. Если до этого момента вы могли решать задачи, опираясь лишь на узкий круг достаточно сознательных лиц своего окружения, то для того, чтобы начать непосредственную борьбу с потерями, потребуется использование ресурсов всего трудового коллектива предприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что бережливое производство нельзя просто взять и внедрить подобно новому оборудованию. Прежде всего, необходимо научить людей думать по-новому. Необходимо донести до сознания всего персонала важность анализа своего окружения и собственной деятельности с позиции поиска рационального начала и потерь. Это отдельная и весьма сложная задача, решение которой во многом зависит от того насколько к этому готов менеджмент предприятия.
Для устранения потерь, а также для предупреждения их возникновения в рамках бережливого производства разработано множество методик рациональной организации производственной деятельности. Обсудить все методики в рамках данной статьи не представляется возможным. Остановимся лишь на наиболее важных, применение которых является обязательным условием успешной реализации программы по внедрению бережливого производства .
Непрерывное улучшение - Кайзен (Kaizen)
Понятие Кайзен родом из Японии. Оно образовано двумя словами: Кай (Kai) - изменение и Зен (Zen) - к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений - вот смысл, который заключает в себе понятие Кайзен. Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.
|
Инновации |
|
|
Крупные изменения. |
Небольшие изменения. |
|
Один раз в 5...10 лет. |
Каждый день. |
|
Делаются менеджерами. |
Делаются работниками. |
|
Требуют больших затрат. |
Затраты минимальны или не требуются. |
|
Эффект достигается в перспективе. |
Улучшения заметны сразу. |
|
Основное внимание уделяется средствам производства (оборудованию). |
Основное внимание уделяется производственным отношениям (процессам). |
Организация рабочих мест - 5S
Методика организации рабочих мест 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это ни как не добавляет, ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения.
Стандартные операционные процедуры
На бытовом уровне, в своем круге общения мы очень часто выходим на такой уровень взаимопонимания, что при помощи нескольких междометий можем донести смысл до собеседника. Посторонний человек, попавший в такой круг общения, не поймет ровным счетом ничего. Бывает и такое, что сами собеседники, запутавшись в хитросплетениях своего диалекта общения, перестают понимать друг друга. Общность интересов трудового коллектива также приводит к тому, что возникает своего рода специфический язык общения. Однако если на бытовом уровне ошибки вряд ли приведут к серьезным последствиям, то в производстве непонимание приводит к существенным потерям самого разнообразного рода.
Для получения стабильных результатов любая производственная деятельность должна выполняться строго в установленном порядке. Этот порядок должен быть регламентирован в такой форме, которая сводила бы на нет ошибки выполнения любых рабочих процедур, и была понятна новичкам. Документ, описывающий порядок выполнения той или иной операции в наглядной и общедоступной форме называется стандартной операционной процедурой (standardized operation procedure - SOP). В идеальном случае работники сами должны создавать для себя SOP. Если уж это невозможно, то, по крайней мер, следует привлекать их к процессу разработки, хотя бы на этапе апробации. Таким образом, будет гарантирована полная состоятельность документа.
Всеобщее производительное обслуживание оборудования
Состояние производственного оборудования является одним из главных факторов достижения запланированных производственных показателей: качества, производительности, безопасности. В наилучшем случае оборудование должно бесперебойно работать без поломок и аварий. Возможно ли такое? Вполне возможно, если грамотно подойти к проблеме его обслуживания.
В обычной ситуации эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом - ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых - это выполнение производственных показателей, для вторых - поддержание оборудования в исправном состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что эксплуатационщиков не интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников - проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования.
Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс следует полностью пересмотреть подход к обслуживанию оборудования. Сделать это позволяет один из инструментов бережливого производства , который получил называние всеобщего производительного обслуживания (Total Productive Maintenance - TPM). В основе методологии TPM лежит постулат - работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться непосредственно операторами производственного оборудования. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования операций по обслуживанию.
Более подробно TPM рассматривается в статье «Всеобщее производительное обслуживание - TPM» и в .
Точно вовремя
Одна из потерь рассмотренных, ранее называлась ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). Как видно, очень важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT). Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан.
Канбан
Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции. Канбан может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий и т.д. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение. Например, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета. Менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства.
Быстрая переналадка
Традиционно считается, что серийное производство выгодно лишь при больших объемах обрабатываемых партий. Однако, крупный размер партий приводит, в свою очередь к потерям на ожидание, увеличению запасов и лишним перемещениям продукции. Конкуренция в условиях рыночной экономики привела к тому, что предприятия должны ориентироваться не на объем выпускаемой продукции, а на ее ассортимент. Широкий же ассортимент возможен только при условии производства мелкими партиями товара с частыми переналадками оборудования на другую номенклатуру продукции.
Переналадки - это потеря времени. Поэтому очень важно сократить время одной переналадки до минимально возможной величины. Для того чтобы сделать это следует воспользоваться методикой сокращения времени переналадок. В рамках этой методики все операции по переналадке классифицируются, после чего время операций сокращается до минимально возможного. Это достигается путем стандартизации процесса переналадок, совершенствования оборудования, выполнения части процедур по переналадке до остановки или после запуска процесса (например, транспортировку оснастки можно осуществлять во время работы без всякого ущерба для качества и производительности).
Встроенное качество
Для достижения высокого уровня качества продукции подавляющее большинство предприятий имеют в своей организационной структуре подразделения, отвечающие за контроль качества выпущенной продукции (здесь и известные с советских времен отделы технического контроля - ОТК и современные отделы управления качеством - ОУК и им подобные организационные единицы). Изделия не прошедшие контроль со стороны таких подразделений подлежат отбраковке, утилизации, переделке, снижению сортности, уценке и т.п. В результате перечисленных процедур либо возникают потери на переделку (дополнительную обработку, переработку и складирование брака) либо снижается потребительская ценность изделий. Это происходит по той причине, что контролю подвергаются уже выпущенные изделия.
Для снижения указанных потерь целесообразно переместить контроль качества на более ранние этапы. Наилучшим решением будет осуществлять контроль качества непосредственно в ходе выполнения производственных операций. Методика совмещения производственных операций и операций контроля качества носит название встроенного качества. Основу методики составляют стандартные процедуры, позволяющие проверить соответствие качества выпускаемой продукции и регламентирующие порядок действий в случае обнаружения несоответствия. Брак не должен производиться - это своего рода закон, который должен быть усвоен всеми работниками. Если для этого необходимо остановить конвейер, то это должно быть сделано. Повторный запуск может быть осуществлен только после устранения причин появления несоответствий. Еще одно направление снижения вероятности появления брака - модернизация производственного оборудования, точнее встраивание в него механизмов своевременного обнаружения негодных изделий.
Что необходимо для успеха
Бережливое производство это не просто набор понятий, инструментов и правил. Это, прежде всего философия, меняющая устоявшиеся взгляды на организацию производственных отношений, философия, затрагивающая все слои в организационной структуре предприятия, философия, требующая наличия своих оракулов и последователей на предприятии. Основы бережливого производства просты, а их реализация не требует серьезных финансовых вложений, однако легкость, с которой можно встать на путь этой философии соседствует с колоссальной трудностью удержания на этом пути.
Две основные составляющие определяют большую часть успеха реализации философии бережливого производства . Прежде всего, предприятию нужны лидеры, способные «зажечь» своих подчиненных новыми идеями, вселить в них уверенность необходимости перемен и вместе с ними шаг за шагом переносить все трудности связанные с решением застарелых проблем. И второе - понятная всем система мотивации-вовлечения персонала предприятия в общее дело реализации новых подходов. Говоря математическим языком, эти две составляющие - есть необходимое условие успешного внедрения бережливого производства . Все остальное (инструменты, методики) - это техническая сторона вопроса, которая дополняет необходимое условие до достаточного.
Литература
1. Ротер Майк, Шук Джон Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Пер. с англ., 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006.- 144 с.
Бережливое производство – это система управления предприятием, придуманная японцами. В статье объясним суть этой системы и расскажем, какие из ее идей можно взять на вооружение финансовому директору для повышения эффективности бизнеса.
Что такое бережливое производство
Бережливое производство (от англ. lean production) – это система управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Если говорить кратко – это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы.
Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.
Как возникла концепция
Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. Именно в таких условиях основатель концепции Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota, руководителем которой являлся. Впоследствии Toyota production system (TPS) была преобразована американскими исследователями в систему Lean manufacturing, которая. включает не только наработки Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.
Основы бережливого производства
Основа концепции – это ценность для потребителя. Все процессы, происходящие на предприятии, рассматриваются с точки зрения создания дополнительной ценности. Те процессы, которые создают эту ценность, важны и должны осуществляться. Цель системы: свести остальные процессы к минимуму или полностью ликвидировать их. Достигается эта цель анализом и устранением потерь.
В процессе бережливого производства на предприятии выделены несколько видов потерь:
- Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
- Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
- Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
- Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности
- Лишние запасы сырья и материалов.
- Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
- Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы
- Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.
Основатели концепции lean production предлагают стремиться к непрерывному уменьшению перечисленных потерь. Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация бережливого производства – это не одномоментная акция «настроил и все работает» а непрерывный процесс, длящийся годами.
Читайте также :
Чем поможет : узнать, на что обратить внимание при выборе банка, чтобы избежать повторных поисков и сэкономить до семи процентов.
Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.
Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.
Принципы бережливого производства
- Управленческие решения принимаются с учетом долгосрочной перспективы, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.
- Процесс должен быть организован в виде непрерывного потока.
- Производство функционирует по системе вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
- Работа должна вестись равномерно.
- Если того требует качество, нужно остановить процесс, чтобы решить проблему.
- Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (см. девять фатальных ошибок в делегировании задач ).
- Использование визуального контроля, чтобы быстро определить проблемы.
- Использование только надежной технологии
- Нужно воспитывать лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
- Постоянное внимание к людям, поиск незаурядных людей и формирование команды, исповедующей философию компании.
- Уважение к партнерам и поставщикам, формирование трудных задач и помощь им в совершенствовании.
- Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами
- Решения принимаются не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряется решение без промедления.
- Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.
На основе инструментов и методов бережливого производства и с использованием многолетней практики сначала таких автомобильных гигантов, как Toyota и General motors, а затем и корпораций Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark, Nike были выработаны методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные десять основных элементов, действующие для наиболее широкого спектра предприятий.
Еще по теме :
Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.
Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.
Чем помжет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.
Инструменты бережливого производства
1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)
Данный инструмент подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. По сути, это графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. пошаговый алгоритм по оптимизации бизнес-процессов ).
Картирование потока дает возможность увидеть картину деятельности предприятия с точки зрения действий, создающих дополнительную ценность, и нет. Также после проведения картирования заметнее становятся узкие места на производстве, определяется путь к улучшению ситуации.
2. Вытягивающее поточное производство (pull production)
Механизм «вытягивания» состоит в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Высшим выражением такого потока является «поток в одно изделие», где каждое изделие на каждом этапе делается под заказ и нет запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции вообще. Ясно, что достижение «потока в одно изделие» - это, скорее, утопия. Но постоянное внимание к управлению запасами их минимизация – это действенный инструмент снижения затрат.
3. Система КАНБАН (CANBAN)
CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть этого метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа, и подразделение – «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы CANBAN является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».
4. Кайдзен (KAIZEN)
Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса, в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и применяться может в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник от оператора до руководителя компании несет определенную ценность и должен непрерывно стремиться улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность. Двумя составляющими кайдзен являются идеи улучшения и решительность, действия по воплощению идей в жизнь.
Система 5S описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.
S – sort – сортировка. Разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от ненужных.
2S- set in order – соблюдение порядка. Организация хранения нужных вещей, инструментов.
3S – shine – уборка, поддержание порядка.
4S – standardize – фиксация единообразных «хороших практик».
5S – sustain – совершенствование, непрерывный рост.
6. Just in time (точно в срок)
Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток. Не все поставщики могут обеспечить поставку точно в срок, поэтому при использовании этого инструмента круг поставщиков сужается, и с оставшимися налаживаются тесные и долгосрочные партнерские отношения.
7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)
Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.
8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)
Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.
9. Поиск бутылочного горлышка
Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.
10. Gemba. «Место сражения»
Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.
Примеры использования концепции бережливого производства в России
Безусловно, внедрение системы бережливого производства в России – это трудная и очень энергозатратная задача. И провал во внедрении – один из вероятных сценариев развития событий. В первую очередь, из-за российского менталитета, который сильно отличается от японского. Готова поспорить, что, даже дочитав эту статью до конца, вы ощутили гнет монотонности и желание вырваться из этой бесконечной гонки за совершенство. Но хорошей новостью здесь будет то, что русские обладают недостижимым для японцев творческим потенциалом, поэтому вы всегда сможете творчески обыграть внедрение и не превращать это в унылую каторгу из диаграмм, правил и идеального порядка.
Некоторые ваши коллеги уже воспользовались «лучшими практиками» и сейчас пользуются ощутимыми конкурентными преимуществами. Например, группа ГАЗ уже в течение 14 лет внедряет систему lean и получает такие результаты, как снижение объема незавершенного производства на 30%, увеличение производительности труда на 20–25% каждый год, сокращение времени на переналадку оборудования до 100%, уменьшение производственного цикла на 30%.
В РУСАЛЕ с 2013 года пошли еще дальше и начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь транспортные компании. Поскольку затраты на логистику составляют львиную долю себестоимости продукции РУСАЛА, такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение 5ти лет.
Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект в виде: снижения такта в 1,5 раза, высвобождения 11 тысяч штук крупногабаритной тары, сокращения запасов на 73 млн. рублей, сокращения производственных площадей на 30%.
Путь к успехам занял у перечисленных компаний от 7 до 15 лет, но теперь рыночные позиции этих компаний недостижимы для внутренних конкурентов. Поэтому советом для начавших внедрение системы бережливого производства будет не бросать начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы, ведь «Путь осилит идущий».