Davamlı gəlirlilik və rəqabətqabiliyyətlilik axtarışında, daha çox firma istehsal proseslərində israfı azaltmaq və aradan qaldırmaq üçün Arıq İstehsal Sisteminin prinsiplərinə (qismən ədəbiyyatda istifadə olunan arıq istehsal termini ilə təsvir olunur) müraciət edir. Bu sistem əvvəllər avtomobil sənayesi ilə məhdudlaşsa da, Lean prinsipləri indi bir çox sənayelərdə standart əməliyyat təcrübəsinə çevrilib. Səbəb sadədir: əgər onlar müvafiq istehsalın idarə edilməsi sistemi ilə birlikdə müəssisədə həyata keçirilirsə, o zaman onlar əməliyyat və strateji uğurun açarı kimi öz reputasiyalarını daim təsdiq edirlər ki, bu da sonda müştəri üçün daha yüksək dəyər yaradılmasına gətirib çıxarır.
Arıq İstehsal Sistemi nədir?
Kütləvi istehsal 20-ci əsrdə əsas istehsal üsulu olduğu kimi, Arıq İstehsal Sistemi də yeni bir sistemin yaranmasından xəbər verir. istehsal sistemiİstehsal proseslərində tullantıların aradan qaldırılmasına diqqət yetirən 21-ci əsr. Bu sistemin pioneri Yaponiyanın Toyota avtomobil firması olsa da, Lin İstehsalat Sistemi termininin özü 1990-cı illərin əvvəllərində Massaçusets Texnologiya İnstitutundan üç alim tərəfindən istifadə edilmişdir. bir
Milli Standartlar və Texnologiya İnstitutu (NIST) Arıq İstehsal Sistemi termini üçün aşağıdakı tərifi təklif edir:
“Davamlı təkmilləşdirmə, istehsal proseslərini müştərinin ehtiyaclarından asılı olaraq fərdiləşdirmək (“çəkmək” – müştəri tərəfindən “çəkmək”) və hər şeydə mükəmməlliyə can atmaqla tullantıların müəyyən edilməsi və aradan qaldırılmasına sistemli yanaşma”2
Bu tərif qısa olsa da, çoxlu məlumat ehtiva edir. İlk növbədə Lean sisteminə yanaşma sistemli olmalıdır. Siz istehsalın bəzi sahələrini təkmilləşdirməyə cəhd edə bilərsiniz, lakin Lean-ın tam üstünlüklərini tam reallaşdırmaq üçün ümumi strategiya ilə başlamaq və müvafiq ardıcıllıqla həyata keçirmək lazımdır. İkincisi, Lean-ın strategiyası israfın aradan qaldırılmasına yönəlib. Aşağıda ən çox yayılmış itki növlərini və onları müəyyən etmək üçün istifadə olunan üsulları təsvir edirik.
Üçüncüsü, “davamlı təkmilləşmə” və “kamilliyə can atmaq” sözlərinə diqqət yetirin. Mükəmməlliyə nail olmaq mümkün deyil, lakin bu istiqamətdə atılan hər addım artıq müəssisənizin gəlirliliyinin və uğurunun artmasına səbəb olacaqdır. Lean sisteminə uyğun istehsalın yaradılması prosesi sonsuzdur. Lin hərəkətin son nöqtəsi deyil, davamlı hərəkətdir. Tullantıları aradan qaldırmaq və ya prosesi yaxşılaşdırmaq üçün hər zaman edilə biləcək bir şey var.
Arıq İstehsal Sisteminin Prinsipləri
İstehsal və idarəetmə təcrübəsinə əksər yanaşmalar kimi, Lean prinsipləri hər yerdə eyni şəkildə tətbiq oluna bilməz. Lakin, onlar müştəri dəyəri yaratmaq üçün əsaslı şəkildə qurulduğundan və hər şey ondan başladığından, əksər sənaye və biznes növləri üçün uyğundur:
Müştəri üçün dəyərin nə olduğunu başa düşmək- dəyər istehsaldan kənar olan anlayışdır. Mühüm olan müştərinizin nəyi dəyərli hesab etməsidir.
Dəyər axınının təhlili- Müştəriniz üçün həqiqətən nəyin dəyərli olduğuna qərar verərkən, biznes proseslərinizdəki bütün addımları təhlil etməli və dəyərin həqiqətən harada yaradıldığını müəyyənləşdirməlisiniz. Fəaliyyət dəyər yaratmırsa, onu dəyişdirməyi və ya prosesdən çıxarmağı düşünün.
Axın— Məhsulu partiyalar şəklində bir iş mərkəzindən digərinə köçürmək əvəzinə, xammaldan digərinə davamlı bir hərəkətin olduğu bir axın yaratmalısınız. hazır məhsullar xüsusi istehsal hüceyrələri vasitəsilə.
çəkmə- Anbarda işləmək əvəzinə müştəriyə “çəkmək” imkanı verilməlidir. hazır məhsul istehsal sistemindən. Nəticələri dərhal sonrakı əməliyyatlarda istifadə edilə bilməzsə, heç bir iş görülmür.
qüsursuzluq“Proseslərdən bütün tullantıları aradan qaldırdıqda və məhsullar müştəriyə çatdırıldıqca rəvan və davamlı hərəkət etdikdə, əməliyyatların vaxtını, dəyərini, sahəsini, səhvlərini və işini azaltmaq prosesinin sonu olmayacağını görəcəksiniz.
Bu beş prinsip birlikdə işləyir və tullantıların aradan qaldırılması yanaşmasının əsasını təşkil edir. Onların hər birinə daim geri qaytarılmalıdır, çünki bir hissədəki təkmilləşdirmələr digərində təkmilləşmə üçün imkanlar yaradır.
Lean sisteminin bütün beş prinsipi demək olar ki, hər yerdə tətbiq oluna bilər, lakin müştərinin ehtiyacları qeyri-sabit və ya gözlənilməz olduqda onlar həmişə tətbiq olunmur. Kanban sistemləri və takt vaxtları tələbatın əsas səviyyəsi və dəqiq proqnozlar haqqında bilik tələb edir.
Sifarişlər üzərində işləyərkən mürəkkəb iş prosesləri
- Prosesdə hər bir addımın dəyərini fərqləndirərkən və müəyyən edərkən əməliyyatları təfərrüatlandırmaq üsulu istifadə olunur.
- Çatdırılma prosesi montaj vahidləriəsas konveyerə MRP sistemi ilə nəzarət edilir.
- Sexlərdə istehsal prioritetləri MRP (göndərmə siyahısı) ilə müəyyən edilir.
- Yenidən alətləri minimuma endirmək üçün istehsal partiyalar şəklində planlaşdırılır.
- Fəaliyyətlər satıcılara MRP mesajlarından asılıdır.
- Ətraflı əməliyyat hesabatları.
- Hər şey böyük sifarişlər üçün hazırlanır.
Onlar, əksinə,
Sürəti müştərinin ehtiyacları ilə müəyyən edilən optimallaşdırılmış istehsal prosesləri
- Axın takt vaxtı ilə tənzimlənir, maya dəyəri məhsulun keyfiyyət səviyyəsindən asılıdır.
- Əvvəlki əməliyyatlardan olan maddələr kanban sistemi tərəfindən proses vasitəsilə "çəkilir".
- Çəkmə ardıcıllığı sexdə istehsal prioritetlərini müəyyən edir.
- Tez-tez məhsul dəyişikliyinə imkan verən azaldılmış quraşdırma vaxtı.
- Provayderlər çəkmə ardıcıllığının bir hissəsi olurlar.
- Əməliyyatlara və materiallara ehtiyac sonrakı əməliyyatlardan asılıdır.
- Tələbin sabit olduğu güman edilir.
Sizcə, qarışıq yanaşmalara ehtiyac varmı?
Arıq Sistemin Faydaları
Xərcləri azaltmağa, Lean sistemini tətbiq etmiş rəqiblər üzərində üstünlük əldə etməyə çalışırsınızsa, bütün bunlar şirkətinizdə Arıq İstehsal Sisteminin üsullarından istifadə etməyin lehinə əlavə arqumentlərdir. Lean sisteminin üstünlüklərinə WIP-in azaldılması, inventar dövriyyəsinin artması, dövriyyə müddətlərinin azaldılması, müştəri məmnuniyyətinin artması daxildir. Son araşdırmaya görə4, Arıq İstehsal Sistemini qəbul etmiş 40 şirkətdən aşağıdakı təkmilləşdirmələr tipikdir5:
Əməliyyat təkmilləşdirmələri
- Quraşdırma müddətində 90% azalma (dövr müddəti)
- 50% performans yaxşılaşması
- WIP inventarının 80% azalması
- 80% keyfiyyət yaxşılaşdırılması
- işğal olunmuş ərazilərin 75% azaldılması
İnzibati Sistem Təkmilləşdirmələri
- sifariş emalında səhvlərin sayının azaldılması
- müştəri xidmətində işin optimallaşdırılması, yəni. müştərilərin gözləməsinə ehtiyac yoxdur
- ofislərdə kağız axınının azaldılması
- kadr ehtiyacını azaltmaqla, eyni sayda işçi daha çox iş görəcək
- bir sıra ikinci dərəcəli funksiyaları xarici podratçılara ötürməyə və müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək üçün işə cəmləməyə imkan verən sənədlərin işlənməsi mərhələlərinin optimallaşdırılması
- avadanlıqların köhnəlməsi və təmir xərclərinin azaldılması
- İş (əməliyyat) standartlarının tətbiqi və yalnız orta səviyyədən yuxarı olan işçilərin işə götürülməsinə imkan verəcək işə müraciət edən profilinin yaradılması (bütün işçiləri ilk 20%-də işləyirsə, təşkilata faydalarını təsəvvür edin).
Strateji üstünlüklər
Azaldılmış təhvil müddətləri, azaldılmış xərclər və təkmilləşdirilmiş keyfiyyət yeni imkanlar yaradır marketinq kampaniyaları, bu da bazarda mövcudluğunuzu artıracaq və daha yavaş, daha bahalı və keyfiyyəti aşağı olan rəqiblər üzərində üstünlük əldə edəcək.
İtkilərin azaldılması
Tullantılar adətən məhsula (xidmətə) əlavə dəyər verməyən fəaliyyətlər (və ya vəziyyətlər) kimi müəyyən edilir. Lin mütəxəssisləri yeddi növ tullantı müəyyən edir:
. Həddindən artıq istehsal (və ya əvvəlcədən istehsal)- müştərinin tələb etdiyindən çox və ya ehtiyacından tez istehsal etmək. Bu, müştərilərlə işin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə edilə bilən qiymətli insan və maddi resursları dondurur.
. Gecikmələr- materialların, alətlərin, məlumatların, avadanlıqların və s. Bu, zəif planlaşdırma, gec çatdırılma, zəif ünsiyyət və ya tələbatda gözlənilməz dalğalanmaların nəticəsi ola bilər.
. Nəqliyyat (istehsaldan/istehsalata)— Materialların zəruri və mümkün olduğundan daha çox/daha tez-tez daşınması. Materiallar istifadə zamanı çatdırılmalıdır. Nə üçün materialları bir yerdən alıb, sonra anbara, sonra isə emalatxanaya daşımaq lazımdır, əgər onları istifadə yerinə və vaxtına çatdıra bilirsən?
. Səhmlər— Lazım olduğundan daha çox material saxlamaq. Bu, qiymətli yer və pul sərf edir. İnventarın azaldılması ilə siz yeni anbarların tikintisindən qaça və köhnələrini azalda bilərsiniz.
. Həddindən artıq emal yoxlama və yenidən işləmə də daxil olmaqla məhsul üzərində lazım olduğundan daha çox iş görmək. Bu, vaxt və pul itkisidir. Keyfiyyət istehsal prosesinə daxil edilməlidir ki, məhsullar ilk təqdimatdan uyğun olaraq tanınsın.
. Qüsurlar- Qüsurlu hissələr. Qüsurların aradan qaldırılması xeyli vəsait tələb edir - materiallar, adam-saat, maşın vaxtı. Qüsurlu məhsul müştəriyə gedirsə, təkcə daşınma üçün pul yox, həm də iddiaların həlli üçün əlavə resurslar itirilir.
. Hərəkətlər- Alətləri, hissələri qəbul edərkən, bir yerdən başqa yerə köçərkən işçilərin lazımsız yerdəyişməsi. Bu, adətən zəif planlaşdırmanın və zəif proses texnologiyasının nəticəsidir.
Tullantıları azaltmaq və aradan qaldırmaq üçün bir sıra üsullar var. Buraya dəyər axını təhlili, ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi, ümumi əməliyyat sistemi (TPM), kaizen maya dəyəri və məsrəflərin təhlili (xərclərin təhlili), dizayn və dəyişikliklərin idarə edilməsi, sənədlərin idarə edilməsi daxildir.
Dəyər axınının təhlili
Yalın transformasiya səyahətinə başlamağın ən yaxşı yolu Dəyər Axını Xəritəçəkmə ilədir, çünki bu, sizə və əməkdaşlarınıza biznes proseslərinizi daha yaxşı başa düşməyə kömək edəcək. Mövcud vəziyyətin xəritəsi məhsulu dizayndan müştəriyə çatdırmaq üçün lazım olan bütün fəaliyyətləri (həm əlavə dəyər verən, həm də əlavə dəyər yaratmayan) təqdim edəcək.
Təsbit edildikdə Hazırki vəziyyət, itkilərin harada baş verdiyi və mənbəyinin harada olduğu aydın olacaq. Bundan sonra siz artıq uyğunlaşdırılmış, daha səmərəli proses axınlarını əks etdirəcək gələcək, müəssisənizin arzu olunan vəziyyətinin xəritəsini çəkməyə başlaya bilərsiniz.
Son addım qısa (bir səhifə) plan hazırlamaq və onu həyata keçirməyə başlamaqdır. Məqsədinizə necə çatmağı planlaşdırdığınızı əks etdirməlidir. Dəyər axını xəritələri prosesi, məlumatı və material axınını davamlı olaraq təkmilləşdirmək üçün müntəzəm olaraq yenilənəcəyi üçün bu proses dəfələrlə təkrar olunacaq.
Arıq sistemini bacardığınız qədər tətbiq edin - addım-addım
Kütləvi istehsal 20-ci əsrin əlaməti olduğu kimi, yalın istehsal 21-ci əsrin istehsal sistemi kimi qəbul edilir.
Lean sisteminin faydaları bir çox firmada təkrarlanır. Firmanızın Lean-a keçməyə qərar verməsinin səbəbləri çox fərqli ola bilər və xüsusi bazardan asılı ola bilər. Əgər rəqibləriniz artıq belə bir keçid edibsə, o zaman biznesinizi saxlamaq üçün bunu etməli olacaqsınız. Əgər biznesiniz artıq bu sistem altında fəaliyyət göstərmirsə, ilk növbədə Lean-ın metodlarından istifadə etməklə əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü əldə edə biləcəksiniz, bu çox sərfəli və həyəcanverici bir üstünlükdür.
1 Womack, James, Daniel Jones və Daniel Roos, The Machine that Changed the World, HarperCollins, 1990
2 Jerry Kilpatrick, Lyn Principles, Yuta İstehsalat Genişləndirilməsi Tərəfdaşlığı, 2003
3 Womack, James P. and Daniel T. Jones, Lin Thinking, Simon and Schuster, New York, NY, 1996
4 Utah İstehsalat Genişləndirilməsi Tərəfdaşlığı, 2003, NIST İstehsalat Genişləndirilməsi Tərəfdaşlığı
5 Jerry Kilpatrick, Lyn Principles, Yuta İstehsalat Genişləndirilməsi Tərəfdaşlığı, 2003
6 AMR Hesabatı, Proqram Tətbiqləri ilə Arıq İstehsal Sisteminin Təkmilləşdirilməsi, Michael Burkett, Yanvar. 2002
Xərcləri azaltmaq üçün tez-tez istehlakçı dəyərini artıra bilməyən fəaliyyətlərin aradan qaldırılmasını nəzərdə tutan arıq istehsal prinsiplərindən istifadə olunur. Bir işi optimallaşdırarkən, bütün işçilər istehlakçıya aydın şəkildə diqqət yetirməlidirlər. Belə bir yanaşma sistemi təkcə vəziyyəti dəyişə bilməz daha yaxşı tərəf həm də tamamilə yeni həyat tərzini qurur.
Tarixi məlumatlar
Müəssisədə arıq istehsalın prinsipləri ötən əsrin ortalarında yapon mühəndisi tərəfindən qoyulmuşdur. Konsepsiyanın inkişafına onun həmkarı mühüm töhfə verib, o, sürətli keçid texnologiyasını yaradıb. Onlardan birincisi itkiləri aradan qaldırmağın yollarını, ikincisi isə onları həyata keçirmək variantlarını bilirdi.
Daha sonra amerikalı alimlər sistemi tədqiq edərək, öz adları altında fəal şəkildə istifadə etməyə başladılar. Əvvəlcə konsepsiya yalnız diskret istehsalı olan sənaye sahələrində tətbiq edildi. Bunlara, məsələn, avtomobil sənayesi daxildir. Bununla belə, tədricən prinsiplər emal istehsalına uyğunlaşa bildi. Sonralar əsas ideyalar ticarətdə və həyatın digər sahələrində fəal şəkildə istifadə olunmağa başladı.
Konsepsiyanın əsas mənası
Arıq istehsal prinsiplərinin başlanğıc nöqtəsi onun yaradılmasının hər bir mərhələsində konkret istehlakçı üçün məhsulun dəyərinin qiymətləndirilməsidir. Konsepsiyanın əsas məqsədi itkilərin davamlı şəkildə aradan qaldırılmasının təmin ediləcəyi vəziyyət yaratmaqdır. Müəyyən dərəcədə resursları istehlak edən, lakin dəyərləri formalaşdırmayan hərəkətlər silinir.
Məsələn, adi istehlakçıya istehsal olunan məhsulun və ya onun elementlərinin anbarda olması lazım deyil. Bununla belə, ənənəvi idarəetmə sistemində müxtəlif dolayı xərclərlə bağlı bütün məsrəflər ona keçirilir potensial müştəri. Konsepsiya müəssisənin bütün fəaliyyətinin ayrı-ayrı əməliyyatlara bölünməsini nəzərdə tutur. Əlavə dəyər yaratmayan proseslər sistematik olaraq onlardan xaric edilir.
Mövcud itki növləri
Təmiz istehsal prinsiplərindən istifadə böyük itkilərin qarşısını almalıdır. Onlar yalnız aradan qaldırılmamalı, həm də gələcəkdə baş vermə ehtimalının qarşısını almalıdırlar. İdarəetmənin əsas vəzifəsi optimallaşdırmaqdır istehsalat prosesi.
Aşağıdakı nöqtələrlə əlaqəli yeddi növ itki var:
- həddindən artıq istehsal;
- gözləmə müddəti;
- lazımsız emal addımlarının olması;
- qüsurlu məhsulların istehsalı;
- lazımsız hərəkətlər etmək;
- artıq ehtiyatların mövcudluğu;
- nəqliyyat.
Əsas problem həddindən artıq istehsaldır. Ən çox biri sadə yollar mənfəəti artırmaq məhsuldarlığı artırmaqdır. Eyni zamanda, çox vaxt unudulur ki, istehsal olunan məhsulların kəmiyyəti tələbatla müəyyən edilir. İstehsal olunan mallar gec-tez anbarda böyük həcmdə toplanır.
Arıq İstehsalın Əsas Prinsiplərini Nəzərə alaraq
Konsepsiya optimal istehsal prosesinin təşkilinə yönəlib. Məşhur kitablardan birində buna necə nail olunacağına dair məlumat verilir. Hesablama mərhələlərlə arıq istehsalın 5 prinsipini nəzərə alır:
- İstehsal olunan məhsulun dəyərinin müəyyən edilməsi.
- İstehsal olunan məhsulun dəyərinin formalaşması axınının qurulması.
- Prosesin davamlılığının təmin edilməsi.
- İstehlakçının məhsulu çəkməsinə şərait yaratmaq.
- Təkmilləşdirməyə çalışmaq.
Bu, yüksək keyfiyyətə nail olmaq və uzunmüddətli əlaqələrin qurulmasını əhatə etməlidir son istifadəçilər. Bu, riskləri, pul xərclərini və məlumat mənbələrini bölüşdürməklə əldə edilir.
Arıq istehsalda cəlbedicilik prinsipi zəruri hallarda başqa bir texnoloji əməliyyata maddi resursların tədarükünü nəzərdə tutur. Bu halda, material axınlarının hərəkəti üçün sərt qrafik yoxdur.
Nail olmaq üçün əsas üsullar
Konsepsiyanı həyata keçirən bir sıra vasitələr var:
- Kanban istehsal prosesinin təşkili və təchizatı sistemidir. Onun köməyi ilə siz məhsulu vaxtında növbəti texnoloji mərhələyə keçirə bilərsiniz. Bu seçimlə tələb və istehlakçı tələbi arasında tarazlıq yaranır.
- Kaizen texnoloji proseslərin davamlı təkmilləşdirilməsini vurğulayan xüsusi Yapon təcrübəsidir. Təkcə istehsalın deyil, idarəetmənin də təkmilləşdirilməsi. Modernləşdirmə işçilərə və idarəetmə heyətinə təsir edir, eyni zamanda böyük maddi xərclər tələb etmir.
- Poka-eke səhvlərin qarşısını almaq üçün bir yoldur. Metod istehsal prosesində istifadə obyektlərinin diqqətsiz insan hərəkətlərindən qorunmasını nəzərdə tutur.
- Tez dəyişdirmə, avadanlıqların yenidən qurulması zamanı müxtəlif xərclərin və itkilərin azaldılmasından ibarət bir üsuldur. Əvvəlcə belə bir sistem, kalıpların dəyişdirilməsi və müəyyən cihazların sonrakı dəyişdirilməsi ilə bağlı əməliyyatları optimallaşdırmaq üçün istifadə edilmişdir.
- 5S arıq istehsal prinsipləri sizə iş yerinizi mümkün qədər səmərəli təşkil etməyə imkan verir. Sistem şeylərin aydın şəkildə ayrılmasını, onların düzgün saxlanmasını, standartlaşdırılmasını, müəyyən edilmiş qaydalara ciddi riayət edilməsini və təmizliyin qorunmasını əhatə edir. Konsepsiyanın məqsədi bədbəxt hadisələrin sayının azaldılması, məhsulların keyfiyyətinin yüksəldilməsi, rahat mikroiqlim yaradılması, əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi və iş yerlərinin birləşdirilməsidir.
- Avadanlıqlara ümumi qulluq sistemi əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün maşının daim hazır olması üçün zəruri olan bir sıra texnikalardan ibarətdir. İstifadə olunan mexanizmlərin ümumi effektivliyi hazırlıq dərəcəsi, intensivlik və keyfiyyət səviyyəsi nəzərə alınmaqla hesablanır.
- Axın tək əşyalar materialları, xidmətləri və fakturaları mövcud olduqda emal etməyə imkan verir. Bəzi hallarda sistem çox gəlirli olmaya və ya fiziki cəhətdən mümkün olmaya bilər.
İcra mərhələləri
Arıq istehsalın həyata keçirilməsi üçün xüsusi prinsiplər var. Onlar müəyyən bir ardıcıllıqla həyata keçirilməli olan üç əsas mərhələyə bölünə bilər:
- Tələb öyrənmə prosesi. Əvvəlcə istehlakçıların hansı kateqoriyaya aid olduğunu, hansı tələblərə malik olduqlarını müəyyən etməlisiniz. İstifadə olunan alətlərdən meydança, takt vaxtı, həmçinin bufer və sığorta ehtiyatlarının hesablamaları ən uyğundur.
- Dəyər axınının davamlılığına nail olmaq mərhələsi. Faza istehlakçıları lazımi məhsullarla vaxtında və vaxtında təmin etmək üçün müəyyən tədbirlərin görülməsini nəzərdə tutur düzgün miqdarlar. Bunun üçün istehsalat xətlərinin yüklənməsində balansın təmin edilməsi, iş yerlərinin planlaşdırılması və bir sıra digər tədbirlər həyata keçirilir.
- Hamarlaşdırma mərhələsi bilavasitə müəyyən vaxt intervalları üzrə (günlər, aylar üzrə) yerinə yetirilən işlərin həcminin balanslaşdırılmış paylanmasına nail olmağa imkan verir. Bu mərhələdə logistika cəlb olunur, yeni ideyaları nəzərdən keçirmək üçün lövhələrdən istifadə olunur.
Hansı şərtlərdə həyata keçirilməsi uğurlu ola bilər?
Müəssisədə səmərəli istehsal prinsiplərinin həyata keçirilməsi üçün müəyyən şərtlər yerinə yetirilməlidir:
- İlk növbədə təsərrüfat subyektinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla işçilərin hazırlanması və ixtisasının artırılması planı yaradılmalıdır. Bütün təşkilatların müxtəlif resursları, maliyyə imkanları və ehtiyacları var. Bütün insanların müxtəlif bilik, bacarıq və təcrübələri var. Təlim prosesini planlaşdırarkən bütün bunlar nəzərə alınmalıdır.
- Konsepsiyanın həyata keçirilməsi zamanı işçilərin əksəriyyəti üçün uyğun olan alətlər və resursların tam dəstini tətbiq etmək lazımdır. Bəzi insanlar təlim kurslarında iştirak etməyi, bəziləri isə həmkarlarının hərəkətlərini müşahidə etməyi üstün tuturlar.
- Məlumat müqayisə yolu ilə əldə edilməlidir. İşçilərin hazırlığı mərhələsi yaradıcılıq qabiliyyətlərinin inkişafını nəzərdə tutur. Biznesin səmərəli aparılması üçün işçilərə müəyyən bir müəssisədən kənara çıxmağı öyrətmək vacibdir. Onlar yeni ideyaları öz təşkilatlarına tətbiq etmək yollarını tapmağı bacarmalıdırlar.
Sənaye sahələrində təzahür
Arıq istehsalın əsas prinsipləri bir çox sənaye sahələrində aydın görünür. Konsepsiya iş axınının səmərəliliyini artırmağa imkan verir:
- Arıq səhiyyə tibb işçilərinin sərf etdiyi vaxtı azaldan tədbirlər toplusudur. Bu, birbaşa xəstə qayğısına aid edilmir.
- Arıq tikinti tikinti obyektlərinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş xüsusi idarəetmə strategiyasıdır. Hər bir mərhələ ayrıca nəzərdən keçirilir.
- Arıq logistika dəyər axınında iştirak edən bütün təchizatçılar şəbəkəsini birləşdirən cəlbedici sistemdir.
Yekun hissə
Müəssisədə arıq istehsalın əsas prinsiplərinin səriştəli şəkildə həyata keçirilməsi onun işinin səmərəliliyini artırmaq imkanı verir. Müəssisəni optimallaşdırmaq yalnız istehlakçıların müəyyən kateqoriyalarına maksimum diqqət yetirmək və bütün işçilərin bu prosesə cəlb edilməsi ilə mümkündür.
Bəzən arıq istehsal haqqında heç nə eşitməyən bir insanla qarşılaşırsınız və bunun nə olduğunu qısaca izah etməyi xahiş edir. Bundan əlavə, arıq istehsalın hər yerdə hər şeyə imza atmaq və döşəmə işarələrini vurmaq demək olduğuna inananlar var.
Belə çıxır ki, dayanmadan bir həftə dalbadal danışa biləcəyiniz mövzunu qısaca təsvir etmək çətindir. Üstəlik, ağıllı sözlərlə (Vikipediyada olduğu kimi) hər kəs izah edə bilər, amma mən sadə olanları sınayacağam.
1. Müştəri yönümlülük
3. İstehsal hüceyrələrinin təşkili
Canlı belə görünür:
Məqsəd: əmək məhsuldarlığını artırmaq. Bir insan elə mükəmməlliyə nail ola bilər ki, bir anda bir neçə avadanlıqa xidmət göstərə bilər.
4. Sifarişin buraxılma müddətinin azaldılması
Müştərinin sifariş verməsi ilə görülən işin müqabilində ödəniş alması arasındakı vaxtın hesabını aparırıq. Dəyər yaratmayan tullantıları aradan qaldıraraq bu müddəti qısaldırıq ( , 1988).
Müştərinin ərizəni təqdim etdiyi andan sifarişini aldığı ana qədər mümkün qədər az vaxt keçməsini təmin etmək lazımdır.
Bu prosesdə siz iki anlayışa diqqət yetirməlisiniz: dövriyyə vaxtı və takt vaxtı.
Döngə vaxtı(sifarişin buraxılma müddəti) məhsulun başlanğıcdan sona qədər bütün axın boyu davam etdiyi müddətdir.
Vaxt hazır məhsulların xəttdən çıxma tezliyidir. Hədəf takt vaxtı bazar tələbi ilə müəyyən edilir (məsələn: bizə gündə 2 maşın lazımdır).
Kütləvi istehsal çox qısa takt vaxtına malikdir (pulemyot kimi atışlar), lakin çox uzun bir dövrə müddəti (aqreqatların hər biri uzun müddət istehsal olunur). bitməmiş istehsalat formasında maddi sərvətlərin dondurulması ilə yanaşı, bu, nadir markalı məhsulların istehsal sürətini də xeyli azaldır.
5. Çeviklik
Kütləvi istehsalda avadanlıqların yenidən tənzimlənməsi olduqca nadirdir - avadanlıq nəhəng partiyalarda hissələri istehsal edir. Arıq istehsal kiçik partiyalarda hissələri istehsal etməyə meyllidir, buna görə də avadanlıq tez-tez yenidən işlənməlidir. Buna görə də çox inkişaf etmiş bir alətə malikdir
6. Tullantıların aradan qaldırılması
Dövr müddətini qısaltmaq üçün tullantılar aradan qaldırılır. Tullantılar son məhsula əlavə dəyər verməyən hər şeydir. İstehsalda itkilərin aradan qaldırılması ilə mənfəət artırılır.
Zərər növləri:
- Həddindən artıq istehsal;
- artıq inventar;
- Gözləmə;
- Nəqliyyat;
- hərəkət;
- həddindən artıq emal;
- qüsurlar;
- İşçilərin reallaşdırılmamış potensialı.
7. Mağazadaxili logistika
Dəyər axını, eləcə də tədarük axınları, mümkün olduqda, qayıdış və kəsişmə axınları istisna olmaqla, eyni istiqamətdə hərəkət etməlidir. Səyahət yollarının uzunluğu da mümkün qədər qısa olmalıdır. Bunu etmək üçün bütün hərəkətləri təhlil etdiyimiz "Spagetti Diaqramı" alətindən istifadə edin və sonra onları necə optimallaşdıracağımıza qərar verin.
8. Təkmilləşdirmə prosesində iştirak edən hər kəs
8 növ itkini aradan qaldırmaq üçün birinci şəxs başda olmaqla şirkətin bütün işçiləri daim bununla məşğul olmalıdırlar. uğurun açarıdır.
Bu, iştirak etmək üçün çox faydalıdır:
Bunun üçün imtina tələb olunacaq problemlərin açıq etirafının tərəfdarıdır. İnsanların dəyişdirilməsi və ya “məsul şəxslərin tapılıb cəzalandırılması” ilə problemləri həll etməkdən imtina.
Əks halda, təkmilləşdirmə prosesiniz pozulacaq və işçiləriniz buna səbəb olacaq .
Praktikada necə görünür:
Və ya bu kimi:
Təkmilləşdirmənin əsas xüsusiyyəti davamlılıqdır. Siz müəssisəni yenidən qura bilməzsiniz və sonra bu məsələyə qayıtmayın. Layihə başlanğıcı və sonu olan bir şeydir. Təkmilləşdirmə prosesi isə vektor olmalıdır.
İdmançı olmaq üçün nə qədər tez-tez məşq etməlisiniz? Daim. Peşəkar olmaq üçün nə qədər tez-tez bacarıqlarınızı artırmalısınız? Daim.
Həm də istehsalla. Yaponlar bu baxımdan planeti qabaqlayırlar və təməl daşı var: davamlı təkmilləşmə. Onilliklər boyu fasiləsiz.
Yaponlar şər haqqında necə düşünürlər: gündəlik iş + təkmilləşdirmə
Yaponlar necə düzgün düşünürlər: Gündəlik iş = Təkmilləşdirmə
Təkmilləşdirmə davamlı olmalıdır. Bir dəfə sağlam bir şey edib 100 il yaşaya bilməzsən. Doğru həyat tərzi həyat boyu davamlı olaraq qorunmalıdır.
Təkmilləşdirmə haqqında ətraflı:
Yetişdirmə müəyyən bir qayda yaradır:
Əgər transformasiya etsəniz və bir daha bu məsələyə qayıtmasanız, belə olacaq:
Həmçinin:
9. Gembaya gedin (gəlin və baxın)
Təkmilləşdirmə və cəlb etmənin ən mühüm prinsipi. Bu ondan ibarətdir ki, rəislər ofislərdən müəssisənin inkişafı ilə məşğul olmamalıdırlar. Onlar emalatxanaya gedib işin necə getdiyini izləməlidirlər. Ya da gedib toy olan yerə baxın. Bunun səbəbini axtarın. Yapon boss həmişə cəbhəyə gedir. Dəyərin yaradıldığı yerdə.
Dəyər yaratma yerinə (gembu) gələrək, problemlərin əsas səbəblərini axtarmaq lazımdır. Üstləri çəkməyin, ancaq kökünə qədər qazın. Bunun üçün “5 Niyə?” üsulu var. Ardıcıl 5 dəfə və ya daha çox “niyə?” sualını verməklə. saytdakı bir işçiyə "ayaqların haradan böyüdüyünü" öyrənə bilərsiniz. Və hərəkətə keçin. Daha çox:
Bu dəyər axını haqqındadır. Ümumiyyətlə, problemləri təkcə gembada deyil, idarədə də axtarmaq lazımdır.
10. Proses yönümlü, nəticə yönümlü deyil
Sistemi birtəhər aldadıb bir anlıq problemdən çıxsanız, bizi tərifləmək olar. Mən başqa bir sifarişdən (bu gün deyil, 2 günə göndəriləcək) hissələri soxdum və ya bu gün göndərilən sifarişinizdə itirilmiş bəzi hissələri yenidən istehsal etmək üçün metal hissələri istehsal edən saytın işinin prioritetinə əl ilə girdim. .
Sifariş yarıda günahla göndərildi və bütün belə "fuh!" nəfəs aldı. İndi bunun niyə bu sifarişlə baş verdiyini anlamaq lazımdır. İstehsal olunan hissələr necə itdi, alınanlar niyə vaxtında gəlmədi. Amma gözləyin! Sabahdan sonra göndəriləcək sifarişdən hissələri yenicə götürdük! İndi təcili olaraq onu necə göndərəcəyimizi düşünməliyik. Bundan əlavə, biz metal bölmənin prioritetinə müdaxilə etdik və o, indi gecikmə ilə işləyir və bu barədə də təcili olaraq bir şey etmək lazımdır! Ona görə də bunun niyə baş verdiyini araşdırmaq üçün indi vaxt yoxdur. Və sonra, bəli, işlədi. Nəticə oradadır. Və bu ən vacib şeydir! (Yox)
Arıq istehsalda prosesi daim təkmilləşdirmək lazımdır və o, artıq sabit nəticə verəcəkdir.
Daha çox:
11. 5S sistemi
5S hər kəsin məşğul olması, eləcə də məhsuldarlığın artırılması üçün çox faydalıdır. Lazımsız hər şeydən qurtulanda, bütün əşyaları öz yerinə qoyanda, saxlanma yerlərini imzalayanda və təmizliyə, nizam-intizama nəzarət edəndə bu, insanların şüurunu xeyli bərpa edir. Onları təkmilləşdirməyə hazırlayır. Həm də bunda iştirak etmək istəməyən insanlar çox nəzərə çarpır.
Yaponiyada heç kim birbaşa pul qazancı olmadan “inkişaf naminə təkmilləşmədən” çəkinməyib. Bütün bunlar fəlsəfə yaradır, ruh yaradır. Hər şey pulla ölçülmür. da var
Daha çox:
12. Kütləvi nəzarətdən imtina
Çıxışda məhsulların kütləvi yoxlanılmasından imtina, eləcə də hər bir maşından sonra QCD işçisini qoymaqdan imtina. Bunun əvəzinə, işin sonrakı mərhələlərində işçilərin özlərinə yoxlama ilə vəzifələrin təyin edilməsi. Bu, yalnız becərmə mədəniyyətində mümkündür, burada günahkarlar cəzalandırılmır və ya cərimələnmir, sadəcə olaraq evliliyə nəyin səbəb olduğunu öyrənməyə və gələcəkdə evlilik ehtimalını aradan qaldırmağa çalışırlar. Məsələn, qəsdən səhvlərdən qorunmaq üçün üsullar tətbiq etməklə (Poka-yoke):
Sonra işçilər qüsurlu hissələri bir-birinə bildirməkdən çəkinməyəcək və QCD işçilərinə belə sayda ehtiyac olmayacaq.
Bu, bütün məhsulları ən sonunda yoxlamaqdan daha yaxşıdır, çünki sonda, nikahın ən erkən mərhələlərdə aşkar edildiyindən daha çox vəsait xərclənib. Buna görə də, bölmələrdən birində nikah baş verərsə, nəyin səhv olduğunu öyrənənə qədər konveyer dayandırılır. Evliliyi daha da irəli aparmamaq üçün. Yaponlar hətta ilk dəfə nikah baş verəndə avadanlığı avtomatik dayandıran texnologiyanı ortaya atdılar.
13. Standartlaşdırma + iş yerində təlim + nəzarət
Əgər iş yerində standartlar yoxdursa, təkmilləşdirmələr mənasızdır. Çünki standart yoxdursa, sistem tez sıradan çıxır.
Bu kimi əməliyyatları standartlaşdırmaq lazımdır:
Standartlar tətbiq edildikdən sonra ən yaxşı təcrübələr təlim vasitəsilə təkrarlanmalıdır:
Sonra standartların icrasına nəzarət etmək lazımdır: (paralel idarəetmə strukturu)
14. Vizuallaşdırma
Məşğul olan işçilərin prosesləri təkmilləşdirməsi üçün proseslər vizual, başa düşülən və standartlaşdırılmalıdır. Hər şey vizual, şəffaf və işarələnməlidir. Palçıqlı suda nə baş verdiyi və hər şeyin necə işlədiyi tamamilə anlaşılmazdır, buna görə də onu necə yaxşılaşdırmaq barədə heç bir fikir yoxdur. Heç bir itki görünmür. Məqsəd odur ki, sayta gələn istənilən şəxs burada hər şeyin necə işlədiyini, necə işləməli olduğunu və hər hansı pozuntunun olub-olmadığını sual vermədən başa düşsün.
Vizuallaşdırma belə görünür:
15. Statistika İdarəsi
Arıq istehsal öz qərarlarında təhlil və faktlara əsaslanır. Faktlar statistikadır. Rəhbərlik istehsal statistikasına əsaslanaraq qərarlar qəbul etməlidir.
Hitoşi Kumenin "Keyfiyyətin İdarə Edilməsi üçün 7 Alət" kitabında ətraflı müzakirə edilmişdir
İtkiləri müəyyən etmək üçün əsas vasitədir. Ağır artilleriya, belə demək mümkünsə. Deyə bilərik ki, bu, bütün prosesin iş gününün böyük bir fotoşəkilidir. Görülən hər şeyi eskiz edirik. Biz vaxtı, məlumat axınını, əməliyyatlardakı personalın sayını, dayanma müddətini, qüsurları və s vacib məlumat. Bütün bunlara əsaslanaraq, biz təkmilləşdirmə üçün imkanlar axtardığımız bir böyük xəritə hazırlayırıq.
Divarda arxaik bir üsul var. Excel-də mümkündür.
17. Ümumi Avadanlıq Baxımı (TPM)
Avadanlıqların nasazlıq olmadan işləməsi üçün ona nəzarət edilməlidir. TPM avadanlığa qulluq (cədvələ uyğun olaraq), həmçinin bu prosesin vizuallaşdırılmasını ehtiva edir. Avadanlıq kimi təmiz saxlanılmalıdır yuyarkən müxtəlif nasazlıqlar və sızmalar tapırıq. Təmizləmə, yağlama, yoxlama, sıxma cədvələ uyğun olaraq baş verir və maşının özündə yerləşən standartlarda təsvir olunur.
Misal:
Bu kitab daha təcrübəli qənaətcillər üçündür:
Yapon keyfiyyətini yaradan insanın kitabı:
Toyota-dan əvvəl SSRİ-də olduğu kimi:
BP haqqında kitabların icmallarından ibarət kitab:
Təşkilatın fəlsəfəsinin əsasını təşkil edir sənaye əlaqələri, indi kimi tanınır Arıq, dünya liderinin təcrübəsidir avtomobil sənayesi- Toyota. AT istehsal sexləri Bu şirkət hazırda bütün dünyada nüfuza malik olan istehsal sisteminin əsas prinsiplərini formalaşdırmış və sınaqdan keçirmişdir. Əsasını təşkil edən çoxsaylı şirkətlərin təcrübəsi ilə zənginləşdirilmiş və fenomenal praktik nəticələrlə dəfələrlə təsdiqlənmiş Toyota istehsal sistemi (TPS) idi. arıq istehsal. Məqalədə təşkilatın ümumi prinsipləri müzakirə olunur arıq istehsal, əsas anlayışlar və alətlər. Məqalə həm izahat kimi (bu məqsədlə fəsillərin adları təqdimat vərəqlərinin başlıqlarını tamamilə təkrarlayır), həm də müstəqil material kimi istifadə edilə bilər.
İstehsal formulu
Ənənəvi istehsaldan təvazökar istehsala keçid həm müəssisə daxilində istehsal münasibətlərinin, həm də təchizatçılar və istehlakçılarla münasibətlərin təşkili əsaslarının tamamilə yenidən qurulmasından xəbər verir. Heç kimə sirr deyil ki, istehsalçılar üçün (bundan sonra istehsalçı dedikdə xidmət göstərənlər də nəzərdə tutulur) müəssisənin idarə olunmasının əsas vəzifəsi mənfəətin maksimuma çatdırılması vəzifəsidir. Yaxın keçmişin əlverişli şərtləri - kifayət qədər mal və xidmət təklifi olmayan yüksək istehlak tələbi, məhsulun qiymətinin çox vaxt əsassız "fırıldaq" əlavə edərək, məhsul istehsalı üçün müəssisənin xərcləri əsasında müəyyən edilməsinə kömək etdi.
Lakin zaman keçdikcə bazarda vəziyyət dəyişdi. Mal və xidmətlər bazarı tədricən doyma rejiminə keçir. Müxtəlif istehsalçıların təklifləri yerli və xarici təchizatçılar arasında rəqabəti stimullaşdırır. Təklifin tələbi üstələdiyi vəziyyət əmtəə və xidmətlərin bazar qiymətinin məcburi şəkildə aşağı düşməsinə və nəticədə müəssisənin mənfəətinin aşağı düşməsinə səbəb olur. Belə şəraitdə mənfəətin aşağı düşməsinin qarşısını almağın yeganə yolu istehsal xərclərini azaltmaqdır, çünki xammal və resursların qiymətləri də bazar vəziyyəti ilə müəyyən edilir.
Əsas anlayışlar
İstehsal xərclərinin azaldılması ehtimalı istehsalçılar üçün həmişə aydın deyil. Şirkət fəaliyyət göstərir. Xammal və material sərfi normaları yerinə yetirilir, məhsuldarlıq artır. Xərclərin azaldılmasından necə danışmaq olar? Yaxşı olar ki, hökumət yerli istehsalçıları dəstəkləsin, idxal-ixrac rüsumlarını bir daha dəyişsin... Ancaq vahid iqtisadi birliyə inteqrasiya ilə bağlı hökumətin acığına təzyiq etmək getdikcə çətinləşir. Və burada yerli rəqiblər tükənir. Nə etməli?
Yalnız bir şey qalır - istehsal xərclərinin strukturunun təhlilinə qayıtmaq. İlk növbədə, xərclər həqiqətən zəruri olanlara və aradan qaldırıla bilənlərə təsnif edilməlidir. Bunun üçün istehlakçının istehsal olunan malı almaqla pulunu nəyə ödədiyini təsəvvür etməyə çalışaq. Arıq istehsal baxımından bir məhsulun istehlakçı gözləntilərini qarşılamaq qabiliyyəti deyilir dəyər. İstehlakçı yalnız məhsulun xüsusiyyətlərinin onun gözləntilərinə uyğunluğu (funksionallıq, keyfiyyət, sifarişin çatdırılma müddəti, qiymət və s.) üçün ödəməyə hazırdır. İstehsal prosesində istehlakçının ödəmək niyyətində olmadığı hər hansı bir fəaliyyət həyata keçirilirsə, yəni. dəyər qatmayan fəaliyyətlərə belə fəaliyyətlər deyilir zərər. Yapon dilində bu terminin çox səs-küylü adı var - muda.
Səkkiz növ itki
Arıq səkkiz növ itkini müəyyən edir.
1. Artıq istehsalın itirilməsi (artıq istehsal).
2. Daşıma itkiləri (xammalın, məhsulların, materialların həddindən artıq hərəkəti).
3. Gözləmə itkisi (in iş vaxtı tətbiq olunmayıb istehsal fəaliyyəti).
4. Ehtiyatlarla bağlı itkilər (xammal, material, yarımfabrikatların artıqlığı).
5. Qüsurlu məhsulların istehsalı ilə bağlı itkilər (nikahlar).
6. Lazımsız emalın tullantıları (dəyər gətirməyən və ya lazımsız funksionallıq əlavə edən emal).
7. Lazımsız hərəkətlər üzrə itkilər (istehsal fəaliyyətinin həyata keçirilməsi ilə birbaşa əlaqəli olmayan).
8. Yaradıcı potensialın itirilməsi (insan resurslarından natamam istifadə).
Sonrakı fəsillərdə bu itkilər daha ətraflı nəzərdən keçiriləcək.
Zərər 1: Həddindən artıq istehsal
Mənfəəti artırmağın ən bariz yollarından biri müəssisənin məhsuldarlığını artırmaqdır. Bununla belə, məhsuldarlığa can atan top-menecerlər çox vaxt unudurlar ki, istehlakçıların almaq istədiyi məhsulun miqdarı bazar tələbi ilə müəyyən edilir. Birdən elə an gəlir ki, dünən belə əskik olan məhsul anbarda yığılır (nədənsə, tələbin mövsümi dəyişməsindən və ya bazar konyukturasının dəyişməsindən söhbət getməsindən asılı olmayaraq, belə an həmişə qəfil gəlir :)) . Satış menecerləri köhnəlmiş və ya xarab olan malları satmaq üçün əllərindən gələni etməyə məcbur olurlar. Nə qazanc! Xərcləri kompensasiya etmək və ya daha da pisi - itkiləri minimuma endirmək üçün! Bütün bunların ən qəribəsi odur ki, bu vəziyyət normal hesab olunur - istehlakçı, onu təxmin edə bilməzsən! Və tələbin dəyişməsi ilə əlaqədar müəyyən itkilərə məruz qalması hər şeyin qaydasında nəzərə alınır (lakin tələb dalğasında böyük qazanc əldə etdilər).
Bu cür itkiləri tamamilə istisna etmək mümkündürmü? Bacarmaq. Və problemin həlli heç bir halda ilk baxışdan göründüyü qədər utopik deyil. Sizə nə lazımdır:
Yalnız vaxtında və yalnız müştərinin istədiyini istehsal edin (əslində yalnız "sifarişlə" işləyin);
Satılmasına zəmanət verilən kiçik partiyalarda mallar istehsal edin (tələb azalarsa, tez başqa növ məhsula keçin);
Avadanlığın dəyişdirilməsi zamanı itkiləri azaltmaq üçün dəyişdirmə müddətini minimuma endirərək gəlirli istehsal kiçik partiyalar.
Bütün bunlar o deməkdir ki, böyük miqdarda istehsalın rentabelliyini unutmağın vaxtı çatıb. Mövcud müştərilər tələb edir. Onlara çeşid lazımdır. Nə sərfəli deyil? Və likvid olmayan aktivlərin saxlanması, xammalın həddən artıq xərclənməsi, müştərilərlə bağlı problemlər səbəbindən itkilərə məruz qalmaq sərfəlidirmi?
Zərər 2: Nəqliyyat
Hər hansı bir az və ya çox mürəkkəb istehsal xammalın və ya yarımfabrikatların son məhsula çevrilməsi üçün əməliyyatlar ardıcıllığıdır. Amma əməliyyatlar arasında bütün bu materiallar daşınmalıdır. Dəyərlərin daşınması üçün prosedurlar hətta konveyer istehsalında da mövcuddur. Axı, xammalı konveyerə gətirmək və ya hazır məhsulu anbara aparmaq lazımdır. Şübhəsiz ki, nəqliyyat istehsalın tərkib hissəsidir, lakin təəssüf ki, o, heç bir dəyər yaratmır, baxmayaraq ki, yanacaq və ya elektrik enerjisi, nəqliyyat parkına xidmət, təşkili üçün xərc tələb edir. nəqliyyat infrastrukturu(yollar, qarajlar, estakadalar və s.). Bundan əlavə, daşınma vaxt itkisidir və məhsulun zədələnməsi riskidir.
Daşınma zamanı itkiləri azaltmaq üçün marşrut xəritəsi yaratmalısınız Nəqliyyat vasitəsi və müəyyən bir hərəkətin mümkünlüyünün hərtərəfli təhlilini aparın. Bundan sonra, yenidənqurma, məsuliyyətin yenidən bölüşdürülməsi (nəzarətçi tərəfindən imzalanmış iki emalatxanadan keçmək məcburiyyətində qalmamaq üçün) vasitəsilə lazımsız nəqliyyatı aradan qaldırmağa çalışmalısınız, uzaq ehtiyatları aradan qaldırın (ehtiyatlar ümumiyyətlə atılmalıdır, lakin onlar , əllərində olsun) və s. P. Bundan əlavə, sistem daşınmaya mane olmayacaq: qiymətlilərin hər bir hərəkəti müvafiq normativ sənədlə əsaslandırılmalı və həvəskar performans olmamalıdır.
Zərər 3: Gözləyirik
Materialın (hissə, yarımfabrikat) emalına başlamasının gözlənilməsi ilə bağlı itkilər planlaşdırma prosesi ilə istehsal prosesinin bir-biri ilə əlaqələndirilmədiyini göstərir. Bu vəziyyət yerli müəssisələr üçün qeyri-adi deyil. Planlaşdırma prosesinin özü olduqca mürəkkəbdir, çünki çox sayda amillərin təhlilini tələb edir. Bu amillərə aşağıdakılar daxildir: istehlakçı sifarişlərinin strukturu, xammal bazarının vəziyyəti, avadanlıqların məhsuldarlığı, növbə cədvəlləri və s. Həqiqətən optimal planlaşdırma ciddi riyazi təlim və satış, satınalma və istehsal xidmətləri arasında cilalanmış qarşılıqlı əlaqə tələb edir. Planlaşdırma ilə bütün amilləri sistemləşdirməyi və problemin ən yaxşı həllini tapmağı bacaran alim hər hansı bir müəssisədə bəlkə də nadirdir. Bir qayda olaraq, planlaşdırma prosesi psevdooptimaldır və istehsalda müəyyən təcrübəyə malik insanların subyektiv yanaşmasına əsaslanır. Apriori olaraq, planlaşdırma prosesini təkmilləşdirmək üçün hər zaman bir fürsət olduğunu güman edə bilərik.
Qeyri-optimal planlaşdırmaya əlavə olaraq, gözləmə ilə bağlı itkilər avadanlığın qeyri-bərabər ötürmə qabiliyyətindən əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənir. Bu halda, emalını gözləyən məhsulların yığılması ən aşağı məhsuldarlığa malik əməliyyatdan əvvəl baş verə bilər. Bu cür əməliyyatların performansı yaxşılaşdırılmalıdır. Əgər bu mümkün deyilsə, avadanlığın çevik cədvəli və ya əməliyyatlar arasında personalın yerdəyişməsi təmin edilməlidir.
Zərər 4: Səhmlər
Yəqin ki, suala cavab verə bilməyən az adam var - səhmlər niyə pisdir? Səhmlər dondurulmuş pullardır, yəni. dövriyyədən çıxarılan və dəyərini itirən pul. Amma nədənsə istehsalda ehtiyatların olması kifayət qədər adi, ən əsası isə məqbul bir hadisə hesab olunur! Axı, səhmlər sayəsində istehlak tələbindəki sıçrayışlar kompensasiya edilə bilər. Səhmlər şirkətə xammal təchizatında fasilələr zamanı məhsul istehsal etməyə imkan verir. Nəhayət, inventar istehsalın axınını bərabərləşdirməyə imkan verir. Beləliklə, onlar bu qədər faydalıdırsa, səhmlər olmadan etmək mümkündürmü? Bu suala cavab vermək üçün səhmlər probleminə başqa nöqteyi-nəzərdən baxmaq lazımdır. Səhmlərə ehtiyac var, amma:
Artıq qeyd edildiyi kimi, ehtiyatlar dondurulmuş dövriyyə kapitalıdır;
Səhmlərə qulluq lazımdır ( anbar sahəsi, kadr, logistika və s.);
Və ən əsası, inventar istehsal problemlərini gizlədir: zəif planlaşdırma, təchizatçılarla gərgin münasibətlər, qeyri-bərabər istehsal axını və s.
Əslində ehtiyatlar digər növlərin itkisini gizlədir, firavan istehsal mühiti təəssüratı yaradır.
Zərər 5: Qüsurlar
İstehlakçının tələblərinə cavab verməyən məhsulların buraxılması açıq-aşkar xammal, iş vaxtı, əmək, emal və qüsurların aradan qaldırılması xərclərinə səbəb olur. Qüsurlu məhsulların buraxılması ilə bağlı itkiləri azaltmaq üçün ənənəvi tədbir müxtəlif nəzarət şöbələrinin və xidmətlərinin təşkilidir. Hesab olunur ki, bu cür bölmələr nikahın azad edilməsinin qarşısını almaq üçün vaxtında tədbirlər görməlidir. Üstəlik, bəzən nikah üçün bütün məsuliyyət müvafiq xidmətlərin üzərinə düşür! Sadəcə olaraq, keyfiyyətə nəzarət xidmətlərinin istehsal bölmələri üzərində lazımi rıçaqların olmaması faktı adətən nəzərə alınmır. Məlum olub ki, tənzimləyici orqanlara müraciət etmək xəstəliyin səbəblərini deyil, simptomlarını müalicə etməklə eynidir.
Nikah istehsalı üçün itkilərin aradan qaldırılmasına nəzarət bölmələrinin fəaliyyətinin effektivliyinin təhlili ilə başlamaq məqsədəuyğundur. Söhbət nəzarətçilərin evliliyi əldən verib-vermədiyini öyrənməkdən getmir (təbii ki, bu da vacibdir). Əsas odur ki, nəzarət xidmətləri qüsurlu məhsulların səbəblərini aradan qaldırmağa necə kömək edir. Hər halda, nəzarət adətən yalnız məhsul istehsal olunduqdan sonra həyata keçirilir. Nəticə etibarilə, nəzarətçilərin keyfiyyətə dərhal təsir etmək imkanı yoxdur. Bu vəziyyətdən yeganə çıxış yolu istehsal prosesində keyfiyyətin idarə edilməsi prosedurlarının qurulmasıdır.
Zərər 6: Həddindən artıq emal
Artıq qeyd edildiyi kimi, istehlakçı yalnız məhsulun onun üçün dəyərli olan xüsusiyyətlərini ödəməyə hazırdır. İstehlakçıya, məsələn, televizora ehtiyac varsa, o, müəyyən bir qiymətə uyğun istehlak xüsusiyyətləri ilə təchiz edilmiş müvafiq keyfiyyətdə bir məhsul alacağını gözləyir. Buna görə də, məsələn, televizorun içinə xizək dirəkləri üçün tutacaq tiksəniz, qiyməti iki dəfə artırsanız, televizorun öz istehlakçısını tapacağı fakt deyil. Bunun səbəbi əlavə funksionallığın televizora dəyər qatmamasıdır. Başqa bir misal. Əgər istehlakçı televizor korpusunun qara (ağ, gümüş və s.) olmasını gözləyirsə və sizdə ancaq yaşıl plastik varsa və korpus hazırlandıqdan sonra onu istədiyiniz rəngə boyayırsınızsa, bu da lazımsız emal itkisidir. Axı bunun üçün vaxt lazımdır, insanlar, avadanlıqlar, boyalar, həqiqətən də istehlakçı üçün dəyəri olan korpus artıq hazırlanıb. Avtomatik avadanlığa texniki qulluq da həddindən artıq emal itkilərinə aid edilməlidir. Məsələn, hissələr əyilmələri səbəbindən müntəzəm olaraq dayanan konveyer boyunca hərəkət edir. Xüsusi işçi konveyerə baxır və əyilmiş hissələri düzəldir. Belə bir işçinin işi də lazımsız emaldır.
Zərər 7: Hərəkət
İtkilərə səbəb olan əlavə hərəkətləri daha sadə adlandırmaq olar - boşboğazlıq, bununla da onların əsassızlığını və təsadüfiliyini vurğulayır. Kənardan bu hərəkətlər gərgin fəaliyyət kimi görünə bilər, lakin yaxından baxdıqda görə bilərsiniz ki, əvvəllər bəhs etdiyimiz itkilər kimi, istehlakçı üçün dəyər yaratmağa kömək etmir. Bu tip itkilərin mənbəyi adətən birdir - işin zəif təşkili. Bu, yoxluğu əhatə edə bilər zəruri göstərişlər, zəif kadr hazırlığı və ya aşağı əmək intizamı. Bu cür itki, onların kifayət qədər asanlıqla aşkar edilə bilməsi və aşkar edildikdə, onları aradan qaldırmaq üçün kifayət qədər bariz tədbirlər görülməsi ilə fərqlənir. Arıq bu məqsədlər üçün bir sıra alətlər təklif edir: standart əməliyyat prosedurları, iş yerinin təşkili sistemi (5S).
İtki 8: Yaradıcılığın itirilməsi
Daha çox iş görmək üçün güc hiss edəndə, iradənin, biliyin, yaradıcı impulsun olanda, amma şərait özünü lazımınca göstərməyə imkan verməyəndə vəziyyəti bilirsənmi? Bu zaman işçinin özünü tam ifadə etməsinə mane olan hallara aşağıdakılar daxildir: hakimiyyət orqanlarının əsassız iradəsi, ideyaların həyata keçirilməsi üçün vaxt və vəsaitin olmaması, əmək kollektivindəki gərgin vəziyyət. Bütün bunlar ona gətirib çıxarır ki, insan özünü istehsal sisteminin yalnız bir əlavəsi, asanlıqla başqası ilə əvəz edilə bilən hissə kimi hiss edir. Belə bir mühitdə işçi rəsmi olaraq öz vəzifələrini minimum lazımi səviyyədə yerinə yetirir və ona yad olan müəssisəni tərk etməyə tələsir. Bu vaxt, bütün insanlar müəyyən dərəcədə yaradıcılığa meyllidirlər, hətta yaratmaq ehtiyacı lazımsız işlərdən qaçmaq və ya gündəlik işlərin yükünü azaltmaq istəyi ilə yaranır. Bundan əlavə, işçi deyilsə, yəni dəyər yaradılması ilə bilavasitə bağlı olan şəxs hər gün eyni fəaliyyəti müşahidə etməklə çatışmazlıqları, təkmilləşmə yollarını görə bilər. Məhz buna görə də icra zamanı həll edilməli olan ən mühüm vəzifələrdən biridir arıq istehsal hər bir işçinin potensialını maksimum dərəcədə artırmaq üçün kadrların davamlı təkmilləşdirmə fəaliyyətlərinə - Kayzen (Kaizen) ümumi cəlb edilməsindən ibarətdir.
Tullantıların ləğvi yanaşması
Beləliklə, itkilərin əsas növləri müəyyən edilmişdir. Onların istehsalda mövcudluğunu necə müəyyənləşdirmək və aradan qaldırılmasına yaxınlaşmaq olar? Konsepsiya çərçivəsində təklif olunan yanaşma arıq istehsal, istehsal olunan məhsulların istehlak dəyərinin yaradılması mexanizminin məcburi, hərtərəfli və ətraflı başa düşülməsinə əsaslanır. Bu məqsədlə ilk addım bütün istehsal prosesinin ətraflı təsvirini tərtib etməkdir. İstehsal mürəkkəbdirsə, bütün prosesi ayrıca təsvir olunan və təhlil edilən alt proseslərə bölmək olar. İstehsal proseslərini təsvir etmək üçün dəyər axını xəritəsi adlanan vizual sxematik təsvirdən istifadə olunur. Tullantıların tam aradan qaldırılması iş prosesi aşağıdakı addımları əhatə edir.
1. Proses dəyər axınının yaradılması xəritələrinin hazırlanması.
2. Prosesin hər bir mərhələsində itkilərin səbəblərini müəyyən etməyə kömək edən yoxlama siyahılarının hazırlanması.
3. Dəyərin yaranma vaxtı və itki vaxtı haqqında statistik məlumatların, habelə itkilərin mövcudluğunu göstərən hər hansı digər məlumatların işlənmiş məlumatlardan istifadə etməklə toplanması. yoxlama siyahıları.
4. Gələcək dəyər axını xəritəsinin qurulması (itkisiz).
5. İtkilərin səbəblərinin təhlili və dəyər yaratmayan prosedurların aradan qaldırılması.
6. İş prosedurlarının standartlaşdırılması və digər proseslərdə istifadəsi.
Bundan sonra proses təkrarlana bilər. Bundan əlavə, uyğun arıq istehsal alətlərindən istifadə edərək bəzi tullantı növlərini aradan qaldırmaq üçün məqsədyönlü səylər göstərilə bilər (bu barədə daha sonra).
Dəyər axını xəritəsi
Dəyər axını xəritəsi istehsal prosesinin ətraflı təsviridir. Xəritə tərtib edərkən, hətta kiçik və əhəmiyyətsiz görünən detalları da qaçırmaq olmaz. Əgər maddi sərvətlərin hərəkəti sənəd dövriyyəsi sistemi ilə idarə olunursa, o zaman tərtib edilən sənədlərin növləri və trayektoriyaları xəritədə göstərilməlidir. Çox vaxt vaxt itkisinə və ya ehtiyatların yığılmasına səbəb olan iş axınının irrasionallığıdır. Aydınlıq üçün xəritədə yuxarıda göstərilən itkilərdən hər hansı birinin (anbarlar, nəqliyyat, növbələr və s.) Mümkün əmələ gəlməsi yerlərini xüsusi şəkildə vurğulamaq lazımdır. Dəyər axını xəritələrinin hazırlanması prosesi haqqında daha çox məlumat üçün, Mike Rother və John Shookun kitabı kimi mövcud ədəbiyyata baxın.
Nəzarət vərəqləri
Nəzarət vərəqləri müəyyən bir istehsal əməliyyatının həyata keçirilməsinə nəzarətin nəticələrini əks etdirən ilkin sənədli sübut kimi xidmət edir. Müşahidələrin subyektiv komponentini istisna etmək üçün yoxlama vərəqlərinin doldurulması müstəqil müşahidəçilərə həvalə edilməlidir. Üstəlik, ən kritik məqamlarda nəzarət bir neçə müstəqil nəzarətçiyə həvalə edilməlidir. Bu, müşahidələrin nəticələrinin ardıcıl statistik nümunəsini əldə etməyə imkan verəcəkdir. Müşahidə prosesində nəzarətçilər müəyyən bir əməliyyatın yerinə yetirilməsinin xüsusiyyətlərini xarakterizə edən qeydlər, habelə itki növlərindən birinin mümkün mövcudluğunu göstərən qeydlər aparmalıdırlar. Yoxlama vərəqlərinin təhlili əsasında əməliyyatlarda itkilərin olub-olmaması barədə qərar qəbul edilir və axının arzu olunan vəziyyəti nəzərə alınmaqla dəyər axını xəritəsi tərtib edilir. Bundan sonra müxtəlif alətlərin köməyi ilə aşkar edilmiş itkilərin aradan qaldırılmasının mürəkkəb və uzun sürən prosesi başlayır. arıq istehsal.
Arıq Alətlər
Beləliklə, dəyər axını təsvir edilir, itkilər müəyyən edilir, arzu olunan vəziyyət təsvir olunur. Sonra nə var? Sonrakı ən çətin hissədir. Əgər bu vaxta qədər ətrafınızdakı kifayət qədər şüurlu insanların dar bir dairəsinə arxalanaraq problemləri həll edə bilsəniz, itkilərlə birbaşa mübarizəyə başlamaq üçün hər şeyin resurslarından istifadə etməlisiniz. əmək kollektivi müəssisələr. Burada mən bunu vurğulamaq istərdim Arıq onu sadəcə götürüb yeni avadanlıq kimi həyata keçirə bilməzsiniz. İlk növbədə insanlara yeni tərzdə düşünməyi öyrətmək lazımdır. Rasional başlanğıc və itkilər axtarmaq mövqeyindən ətraf mühiti və öz fəaliyyətlərini təhlil etməyin vacibliyini bütün kadrların şüuruna çatdırmaq lazımdır. Bu, ayrı və çox çətin bir işdir, həlli müəssisə rəhbərliyinin buna nə dərəcədə hazır olmasından asılıdır.
çərçivəsində itkiləri aradan qaldırmaq, habelə onların baş verməsinin qarşısını almaq arıq istehsalçoxlu üsullar işlənib hazırlanmışdır rasional təşkilat istehsal fəaliyyəti. Bu məqalə çərçivəsində bütün üsulları müzakirə etmək mümkün deyil. İstifadəsi olan yalnız ən vacibi üzərində dayanaq ilkin şərt tətbiqi proqramının uğurla həyata keçirilməsi arıq istehsal.
Davamlı Təkmilləşdirmə - Kaizen
Kaizen anlayışı Yaponiyadan gəlir. İki sözdən ibarətdir: Kai (dəyişiklik) və Zen (Zen) yaxşılığa doğru. Əhəmiyyətli investisiyalar tələb etməyən kiçik addımlarda davamlı dəyişiklik - bu Kaizen konsepsiyasının əhatə etdiyi mənadır. Kayzen yolunun xüsusiyyətlərini nümayiş etdirmək üçün adətən innovativ inkişafla ziddiyyət təşkil edir.
|
Yenilik |
|
|
Əsas dəyişikliklər. |
Yüngül dəyişikliklər. |
|
5-10 ildən bir. |
Hər gün. |
|
Menecerlər tərəfindən hazırlanmışdır. |
İşçilər tərəfindən hazırlanmışdır. |
|
Onlar yüksək xərc tələb edir. |
Xərclər minimaldır və ya tələb olunmur. |
|
Effekt gələcəkdə əldə edilir. |
Təkmilləşdirmələr dərhal nəzərə çarpır. |
|
Əsas diqqət istehsal vasitələrinə (avadanlığına) verilir. |
Əsas diqqət istehsal münasibətlərinə (proseslərə) verilir. |
İş yerlərinin təşkili - 5S
5S iş yeri metodologiyası çox asan başa düşülən, lakin iş mühitinin yaxşılaşdırılması üçün çox təsirli vasitədir. İstehsal fəaliyyətinin gərgin qrafiki şəraitində işçilər qarışıqlıq, kir, əlavə şeylər və s. kimi "xırda şeylərə" diqqət yetirməyi dayandırırlar. Eyni zamanda, bu, nə personalın hərəkətlərinin səmərəliliyinə, nə də istehsalın özünün təhlükəsizliyinə əlavə etmir. 5S sistemi beşi müəyyən edir aydın qaydalar iş yerində hər şeyi qaydasına salmaq: çeşidləmək, nizam saxlamaq, təmiz saxlamaq, standartlaşdırmaq, təkmilləşdirmək. Bu qaydalara riayət işin keyfiyyətini, istehsal mədəniyyətinin səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırır və nizamsız hərəkətlər nəticəsində itkilərin azalmasına səbəb olur.
Standart Əməliyyat Prosedurları
Gündəlik səviyyədə, sosial dairəmizdə biz tez-tez elə bir qarşılıqlı anlaşma səviyyəsinə çatırıq ki, bir neçə müdaxilənin köməyi ilə mənanı həmsöhbətə çatdıra bilərik. Belə bir ünsiyyət dairəsinə düşmüş kənar adam heç nə başa düşməyəcək. Həm də olur ki, həmsöhbətlərin özləri ünsiyyət dialektinin incəliklərinə qarışaraq bir-birlərini başa düşməyi dayandırırlar. Əmək kollektivinin maraqlarının ümumiliyi həm də bir növ spesifik ünsiyyət dilinin yaranmasına səbəb olur. Bununla belə, gündəlik səviyyədə səhvlərin ciddi nəticələrə səbəb olma ehtimalı azdırsa, istehsalda anlaşılmazlıq ən müxtəlif növ əhəmiyyətli itkilərə səbəb olur.
Sabit nəticələr əldə etmək üçün hər hansı bir istehsal fəaliyyəti müəyyən edilmiş qaydada ciddi şəkildə həyata keçirilməlidir. Bu prosedur hər hansı bir iş prosedurunun həyata keçirilməsində səhvləri ləğv edəcək və yeni başlayanlar üçün başa düşülən şəkildə tənzimlənməlidir. Vizual və əlçatan formada əməliyyatın yerinə yetirilməsini təsvir edən sənəd standartlaşdırılmış əməliyyat proseduru (SOP) adlanır. İdeal olaraq, işçilər özləri üçün SOP yaratmalıdırlar. Əgər bu mümkün deyilsə, o zaman ən azı sınaq mərhələsində ən azı inkişaf prosesinə cəlb olunmalıdırlar. Beləliklə, sənədin tam uyğunluğu təmin ediləcək.
Ümumi məhsuldar avadanlığa texniki qulluq
dövlət istehsal avadanlığı nəzərdə tutulanlara nail olmaq üçün əsas amillərdən biridir istehsal göstəriciləri: keyfiyyət, performans, təhlükəsizlik. Ən yaxşı halda avadanlıq nasazlıq və qəza olmadan rəvan işləməlidir. Bu mümkündür? Onun saxlanması probleminə düzgün yanaşsanız, bu olduqca mümkündür.
Normal vəziyyətdə avadanlığın istismarı texnoloji (əməliyyat) personal tərəfindən, profilaktik baxım və təmir isə təmir xidmətləri tərəfindən həyata keçirilir. Bu xidmətlərin qarşısında duran vəzifələr fərqlidir. Birincilər üçün istehsal göstəricilərinin yerinə yetirilməsi, ikincilər üçün avadanlıqların saz vəziyyətdə saxlanılması və vaxtında təmir olunmasıdır. Xidmətlərin məqsədlərindəki bu cür fərq ona gətirib çıxarır ki, operatorlar təmir xidmətlərinin problemləri ilə, təmirçilər isə istehsalat bölmələrinin problemləri ilə maraqlanmır. Təbii ki, avadanlıqların performansı pisləşir.
Avadanlıqlara qulluq və istehsal prosesini ayrılmaz şəkildə əlaqələndirmək üçün avadanlıqların texniki xidmətinə yanaşma tamamilə yenidən nəzərdən keçirilməlidir. Alətlərdən biri bunu etməyə imkan verir. arıq istehsalÜmumi Məhsuldar Baxım (TPM) adlanır. TPM metodologiyası iş və texniki xidmətin ayrılmaz olması postulatına əsaslanır. Bu o deməkdir ki, xüsusi bacarıq tələb etməyən bütün təmir işləri birbaşa istehsal avadanlıqlarının operatorları tərəfindən aparılmalıdır. Bütün texniki qulluq prosedurları standartlaşdırılmalıdır. Təmir zamanı qəzaların təkrarlanmaması üçün avadanlıq tam bərpa edilməli və modernləşdirilməlidir. Təmir əməliyyatlarını planlaşdırmaq üçün problem təfərrüatları qeyd edilməli və təhlil edilməlidir.
TPM "Total Productive Service - TPM" məqaləsində daha ətraflı müzakirə olunur.
Tam vaxtında
Daha əvvəl müzakirə edilən itkilərdən biri gözləmə adlanırdı. Gözləmə itkisi hissələr əvvəlki əməliyyatdan çıxdıqda, lakin sonrakı əməliyyatda emal edilə bilməyəndə baş verir. Əvvəlki əməliyyat hissələri istehsal etməyə davam edərsə, başqa bir itki yaranır - ehtiyat. Əgər inventar çox tez yığılırsa, onu anbara (digər tullantı) daşımaq zərurəti yaranır. Gördüyünüz kimi, yalnız zəruri hallarda sonrakı əməliyyat üçün hissələri təqdim etmək çox vacibdir. Bu iş üsulu Just-In-Time (JIT) adlanır. Əslində, JIT növbəti əməliyyat üçün sifariş vermək üçün işdir. İstənilən sifarişli iş kimi, JIT çevik avadanlıq istifadəsinə nail olmaq üçün diqqətli planlaşdırma tələb edir. üçün əsas amil uğurlu planlaşdırma emal olunan və növbəti əməliyyata köçürülən partiyanın miqdarını azaltmaq və istehsal axınına nəzarət üsullarından istifadə etməkdir. Kanban kartları istehsal əməliyyatlarının ötürmə qabiliyyətinə nəzarət etmək üçün vasitələrdən biridir.
Kanban
Kanban bir iş elementinin xüsusiyyətlərini və ya vəziyyətini bildirən kart və ya etiketdir. Kanban, lotda olan əşyaların sayını müəyyən etmək, lotun emal edilməli olub-olmadığını müəyyən etmək, lotların işlənmə sırasını müəyyən etmək və s. Kanban kartları adətən parlaq, göz oxşayan dizayna malikdir. Məsələn, əvvəlcə emal edilməli olan partiyalar qırmızı kartlarla təmin edilir. Daha az təcili partiyalar - yaşıl. Kartların istifadəsi lazımsız hərəkətlər nəticəsində yaranan itkiləri aradan qaldırmağa, vaxtında işləməyə və ümumi istehsal mədəniyyətini yüksəltməyə kömək edir.
Sürətli keçid
Ənənəvi olaraq kütləvi istehsalın yalnız böyük həcmdə işlənmiş partiyalarla faydalı olduğuna inanılır. Bununla belə, böyük partiya ölçüləri öz növbəsində gözləmə itkilərinə, inventarın artmasına və məhsulun lazımsız hərəkətlərinə səbəb olur. Şərtlərdə rəqabət bazar iqtisadiyyatı ona gətirib çıxardı ki, müəssisələr məhsulun həcminə deyil, onun çeşidinə diqqət yetirməlidirlər. Geniş çeşid yalnız o halda mümkündür ki, istehsal avadanlıqların tez-tez başqa bir məhsul çeşidinə dəyişdirilməsi ilə kiçik mal partiyalarında həyata keçirilsin.
Dəyişikliklər vaxt itkisidir. Buna görə də, bir keçid vaxtını mümkün olan minimum dəyərə endirmək çox vacibdir. Bunu etmək üçün dəyişdirmə vaxtını azaltmaq texnikasından istifadə etməlisiniz. Bu texnika çərçivəsində bütün keçid əməliyyatları təsnif edilir, bundan sonra əməliyyat müddəti mümkün olan minimuma endirilir. Buna keçid prosesinin standartlaşdırılması, avadanlığın təkmilləşdirilməsi, prosesi dayandırmazdan əvvəl və ya başlamazdan sonra dəyişdirmə prosedurlarının bir hissəsini yerinə yetirməklə nail olunur (məsələn, alətlər istismar zamanı keyfiyyət və məhsuldarlıq itkisi olmadan daşına bilər).
daxili keyfiyyət
Məhsul keyfiyyətinin yüksək səviyyəsinə nail olmaq üçün müəssisələrin böyük əksəriyyəti öz təşkilati strukturu istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinə nəzarət üçün məsul bölmələr (burada sovet dövründən məlum olan texniki nəzarət şöbələri - QCD və müasir keyfiyyətin idarə edilməsi şöbələri - OUK və oxşar təşkilat bölmələri). Belə şöbələr tərəfindən nəzarətdən keçməmiş məhsullar rədd edilir, utilizasiya edilir, yenidən işlənir, çeşidin azaldılması, qiymətlərin azaldılması və s. Bu prosedurlar nəticəsində ya dəyişdirmə itkiləri (qüsurların əlavə emalı, emalı və saxlanması) baş verir, ya da məhsulların istehlak dəyəri azalır. Bu, artıq buraxılmış məhsulların nəzarətə götürülməsi ilə əlaqədardır.
Bu itkiləri azaltmaq üçün keyfiyyətə nəzarəti əvvəlki mərhələlərə keçirmək məsləhətdir. Ən yaxşı həll keyfiyyətə nəzarəti birbaşa istehsal əməliyyatları zamanı həyata keçirmək olardı. İstehsal əməliyyatları ilə keyfiyyətə nəzarət əməliyyatlarını birləşdirən texnikaya daxili keyfiyyət deyilir. Metodologiya məhsulların keyfiyyətinin uyğunluğunu yoxlamağa və uyğunsuzluq olduqda hərəkətlərin gedişatını tənzimləməyə imkan verən standart prosedurlara əsaslanır. Evlənmək olmaz - bu, bütün işçilər tərəfindən öyrənilməli olan bir növ qanundur. Bunun üçün konveyeri dayandırmaq lazımdırsa, bu edilməlidir. Yenidən işə salma yalnız uyğunsuzluqların səbəbləri aradan qaldırıldıqdan sonra həyata keçirilə bilər. Qüsurların yaranma ehtimalını azaltmağın başqa bir yolu istehsal avadanlıqlarının modernləşdirilməsi, daha doğrusu, ona yararsız məhsulların vaxtında aşkar edilməsi mexanizmlərinin inteqrasiyasıdır.
Uğur üçün nə lazımdır
Arıq o, sadəcə anlayışlar, alətlər və qaydalar toplusu deyil. Bu, ilk növbədə, istehsal münasibətlərinin təşkili ilə bağlı formalaşmış baxışları dəyişdirən bir fəlsəfə, müəssisənin təşkilati strukturunda bütün təbəqələrə təsir edən bir fəlsəfə, müəssisədə öz kahinlərinin və davamçılarının olmasını tələb edən bir fəlsəfədir. Əsaslar arıq istehsal sadədir və onların həyata keçirilməsi ciddi tələb etmir maliyyə investisiyaları, lakin, bu fəlsəfənin yoluna qədəm qoymağın asanlığı, bu yolda davam etməyin böyük çətinliyi ilə yanaşıdır.
İki əsas komponent fəlsəfənin həyata keçirilməsinin uğurunun çox hissəsini müəyyən edir arıq istehsal. İlk növbədə, şirkətə tabeliyində olanları yeni ideyalarla “alovlandıra”, onlarda dəyişiklik ehtiyacı inamını aşılaya bilən və onlarla birlikdə köhnə problemlərin həlli ilə bağlı bütün çətinliklərə addım-addım dözə bilən liderlərə ehtiyac var. İkincisi, hər kəs üçün başa düşülən yeni yanaşmaların tətbiqi üçün ümumi işə müəssisə işçilərinin motivasiya-cəlb edilməsi sistemidir. Riyazi baxımdan bu iki komponentdir zəruri uğurlu icrası üçün şərtdir arıq istehsal. Qalan hər şey (alətlər, texnikalar) məsələnin texniki tərəfidir və onu tamamlayır zəruri şərt kifayət qədər.
Ədəbiyyat
1. Rother Mike, Shaok John Biznes prosesləri görməyi öyrənin. Dəyər axını xəritələrinin qurulması təcrübəsi / Per. İngilis dilindən, 2-ci nəşr - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2006. - 144 s.
Arıq istehsal yaponlar tərəfindən icad edilmiş müəssisə idarəetmə sistemidir. Məqalədə biz bu sistemin mahiyyətini izah edəcəyik və onun ideyalarından hansının qəbul oluna biləcəyini sizə xəbər verəcəyik. maliyyə direktoru biznesin səmərəliliyini artırmaq üçün.
Arıq İstehsal nədir
Arıq istehsal (ingilis dilində lean production) idarəetmə sistemidir istehsal zavodu bütün növ tullantıların aradan qaldırılması üçün daimi səyə əsaslanır. Bir sözlə, bu, işin səmərəliliyini artırmaq və artırmaq üçün alətlər və üsullar toplusu deyil, istehsal mədəniyyətidir.
Arıq istehsal konsepsiyasının tətbiqi müəssisənin bütün işçilərinin bu nəzəriyyənin əsasları ilə tanış olmasını, onu qəbul etməsini və öz fəaliyyətlərini ona uyğun qurmağa hazır olmasını nəzərdə tutur.
Konsepsiya necə yarandı
Konsepsiya Yaponiyada İkinci Dünya Müharibəsindən sonra sənayenin, infrastrukturun, bütövlükdə ölkənin bərpası üçün genişmiqyaslı səylərin tələb olunduğu və resursların son dərəcə məhdud olduğu zaman yaranıb. Məhz belə şəraitdə konsepsiyanın banisi Taiichi Ohno rəhbərlik sistemini rəhbəri olduğu Toyota zavodlarında tətbiq etdi. Sonradan Toyota istehsal sistemi (TPS) amerikalı tədqiqatçılar tərəfindən Arıq istehsal sisteminə çevrildi. təkcə Toyota-nın inkişaflarını deyil, həm də Ford şirkətlərinin ən yaxşı təcrübələrini, F. Taylor və E. Deming-in əsərlərini əhatə edir.
Arıq İstehsalın Əsasları
Konsepsiyanın əsasını istehlakçı üçün dəyər təşkil edir. Müəssisədə baş verən bütün proseslərə əlavə dəyər yaratmaq nöqteyi-nəzərindən baxılır. Bu dəyəri yaradan proseslər vacibdir və həyata keçirilməlidir. Sistemin məqsədi digər prosesləri minimuma endirmək və ya tamamilə aradan qaldırmaqdır. Bu məqsəd itkilərin təhlili və aradan qaldırılması ilə əldə edilir.
Müəssisədə arıq istehsal prosesində bir neçə növ itki müəyyən edilir:
- Həddindən artıq istehsal, hazır məhsul anbarının zibillənməsi.
- Gözləmə. Müəyyən edilmiş istehsal prosesi olmadıqda, fasilələr baş verir, bu məhsula dəyər əlavə edir.
- Lazımsız nəqliyyat. Kosmosda maddi dəyərlərin hərəkəti nə qədər az olarsa, xərclər bir o qədər aşağı olar.
- Əhəmiyyətli dəyər əlavə etməyən əlavə emal addımları
- Xammal və materialların artıq ehtiyatları.
- Evlilik və qüsurlar. Müəssisənin xərclərində və imicində əks olunan əhəmiyyətli itki.
- İşçilərin reallaşdırılmamış potensialı. İnsanlara inam və diqqət sistemin əsas elementidir
- Qeyri-kafi planlaşdırma səbəbindən həddindən artıq yükləmə və dayanma vaxtı.
Arıq istehsal konsepsiyasının yaradıcıları bu itkilərin davamlı olaraq azaldılmasına çalışmağı təklif edirlər. Şirkətin bazardakı mövqeyindən və onun maliyyə göstəriciləri, o, öz proseslərini daim təkmilləşdirməlidir. Arıq istehsalın təşkili birdəfəlik “onu qurur və hər şey işləyir” deyil, illərlə davam edən davamlı bir prosesdir.
Həmçinin oxuyun:
Nə kömək edəcək: təkrar axtarışlardan qaçmaq və yeddi faizə qədər qənaət etmək üçün bank seçərkən nələrə diqqət yetirməli olduğunuzu öyrənin.
Nə kömək edəcək: böyük itkilərin qarşısını almaq üçün gəlirsiz və ya perspektivsiz investisiyalardan nə vaxt imtina edəcəyinizi anlayın.
Nə kömək edəcək: şirkətin əlavə itkilər gətirən biznes proseslərinin müəyyən edilməsi və məsul şəxslərin müəyyən edilməsi.
Arıq İstehsal Prinsipləri
- İdarəetmə qərarları, hətta qısamüddətli maliyyə məqsədləri zərərinə uzunmüddətli perspektivlə qəbul edilir.
- Proses davamlı bir axın kimi təşkil edilməlidir.
- İstehsal həddindən artıq istehsalın qarşısını almaq üçün çəkmə sistemində işləyir.
- İş bərabər şəkildə aparılmalıdır.
- Keyfiyyət bunu tələb edirsə, problemi həll etmək üçün prosesi dayandırmalısınız.
- Standart tapşırıqlar davamlı təkmilləşdirmə və işçilərə səlahiyyətlərin verilməsi üçün əsasdır (bax. vəzifə heyətində doqquz ölümcül səhv ).
- Problemləri tez müəyyən etmək üçün vizual yoxlamadan istifadə edin.
- Yalnız etibarlı texnologiyadan istifadə etməklə
- İşini hərtərəfli bilən, şirkətin fəlsəfəsini bilən və başqalarına öyrədə bilən liderlər yetişdirmək lazımdır.
- İnsanlara daimi diqqət, görkəmli insanların axtarışı və şirkətin fəlsəfəsini qəbul edən komandanın formalaşdırılması.
- Tərəfdaşlara və təchizatçılara hörmət etmək, çətin tapşırıqları yerinə yetirmək və onların təkmilləşdirilməsinə kömək etmək.
- Vəziyyəti başa düşmək üçün hər şeyi öz gözlərinizlə görmək lazımdır.
- Qərarlar yavaş-yavaş, konsensus əsasında, hər şeyi ölçüb-biçməklə qəbul edilir mümkün variantlar; həll gecikmədən həyata keçirilir.
- Amansız introspeksiya və davamlı təkmilləşdirmə yolu ilə öyrənmə strukturuna çevrilin.
Arıq istehsalın alətləri və metodları əsasında və uzun illərin təcrübəsindən istifadə edərək əvvəlcə Toyota və General motors kimi avtomobil nəhəngləri, sonra isə Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark, Nike korporasiyaları arıq istehsalın idarə edilməsi üsulları işlənib hazırlanmışdır. Onların otuzdan çoxu var, lakin məqalədə ən geniş müəssisələrə aid olan əsas on əsas elementi nəzərdən keçirəcəyik.
Mövzu haqqında daha çox:
Nə kömək edəcək: inkişaf effektiv plan xərclərin optimallaşdırılması.
Nə kömək edəcək: böhran zamanı hansı xərclərin tamamilə kəsilməli olduğunu, başqa nəyə qənaət etmək olar, şirkətin xərclərini optimallaşdırmaq üçün hansı tədbirləri tətbiq etmək lazım olduğunu müəyyən etmək.
Nə kömək edəcək: onların böyüməsinin səbəblərini və onu məhdudlaşdırmaq üçün nə etməli olduğunu öyrənin.
Arıq Alətlər
1. Dəyər axını Xəritəçəkmə
Bu alət müştəri üçün dəyər - məhsul və ya xidmətin formalaşmasının vizual və başa düşülən xəritəsinin yaradılmasını nəzərdə tutur. Əslində, bu, bir müəssisənin iş proseslərinin qrafik təsviri və onların daha da optimallaşdırılmasıdır (bax Şəkil 1). biznes proseslərini optimallaşdırmaq üçün addım-addım alqoritm ).
Axın xəritəsi müəssisənin fəaliyyətinin mənzərəsini dəyər yaradan fəaliyyətlər baxımından görmək imkanı verir, yox. Həmçinin xəritə çəkildikdən sonra istehsalda darboğazlar daha çox nəzərə çarpır və vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün yol müəyyən edilir.
2. İstehsalı çəkin
“Çəkmə” mexanizmi ondan ibarətdir ki, hər bir əvvəlki mərhələ yalnız ondan sonrakı mərhələnin sifariş verdiyini istehsal edir. Mərhələlər zəncirinin sonuncusu istehlakçı olduğundan, “çəkmə” mexanizmi maksimum müştəri diqqəti deməkdir. Belə axının ən yüksək ifadəsi hər bir mərhələdə hər bir məhsulun sifariş əsasında hazırlandığı və xammal ehtiyatı, bitməmiş istehsalat, ümumilikdə hazır məhsulların olmadığı “bir parça axın”dır. Aydındır ki, “bir məhsula axın”a nail olmaq daha çox utopiyadır. Ancaq inventarın idarə edilməsinə və inventarın minimuma endirilməsinə daimi diqqət yetirilir təsirli vasitədir xərcin azaldılması.
3. Sistem KANBAN (CANBAN)
CANBAN yapon dilində kart deməkdir. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, şöbə - "müştəri" şöbə - "təchizatçı" üçün kart formalaşdırır. istehsal sifarişi, və “təchizatçı” bölməsi “sifarişçini” sifariş edilmiş xammalın, komponentlərin və ya hazır məhsulların dəqiq həcmi ilə təmin edir. CANBAN təkcə bir müəssisə daxilində deyil, həm də holdinq daxilindəki bir neçə müəssisə arasında və hətta təchizatçılarla da fəaliyyət göstərə bilər. Beləliklə, aralıq anbarlar və hazır məhsullar üçün anbarlar sıfıra endirilir. Lakin CANBAN alətindən istifadə təchizat zəncirindəki əlaqələr arasında ən yüksək ardıcıllıq dərəcəsini nəzərdə tutur. CANBAN sisteminin digər mühüm üstünlüyü bəzən toplu çatdırılmalarda gizlədilən qüsurların vaxtında aşkar edilməsidir. Buna görə də, CANBAN-ın məqsədi təkcə “sıfır inventar” deyil, həm də “sıfır qüsur”dur.
4. Kayzen (KAIZEN)
İki simvol "kai" və "zen" ("dəyişiklik" və "yaxşı") birləşməsi ümumilikdə biznes proseslərinin və xüsusilə hər bir fərdi prosesin davamlı təkmilləşdirilməsi fəlsəfəsidir. Alət yaxşıdır, çünki proseslər üzərində işləmək üçün ümumi metodologiyanı göstərir və istənilən sahədə, hətta işdən kənarda tətbiq oluna bilər. Kaizen ideyası ondan ibarətdir ki, operatordan tutmuş şirkət rəhbərinə qədər hər bir işçi müəyyən dəyərə malikdir və prosesin onun məsuliyyət daşıdığı hissəsini daim təkmilləşdirməyə çalışmalıdır. Kayzenin iki komponenti təkmilləşdirmə və qətiyyət üçün ideyalar, ideyaları həyata keçirmək üçün fəaliyyətdir.
5S sistemi iş yerinin məhsuldar təşkilini və əmək intizamının möhkəmləndirilməsini təsvir edir.
S - çeşidləmə - çeşidləmə. Əşyaları lazımlı və lazımsızlara ayırmaq və lazımsızlardan xilas olmaq.
2S-dəst qaydada - nizamın saxlanması. Lazımi əşyaların, alətlərin saxlanmasının təşkili.
3S - parıltı - təmizlik, nizam-intizam.
4S - standartlaşdırmaq - vahid "yaxşı təcrübələri" təyin etmək.
5S - davamlı - təkmilləşdirmə, davamlı artım.
6. Tam vaxtında (vaxtında)
Arıq istehsal aləti, bu maddi dəyərlərə ehtiyac yarandığı andan əvvəl və gec olmayaraq xammalın, hissələrin və komponentlərin istehsalı və tədarükünü əhatə edir. O, yuxarıda təsvir edilən “Çəkmə istehsalı” ilə əlaqədardır və anbarlarda xammal ehtiyatını, saxlama və hərəkət xərclərini azaltmağa, Maliyyə axını. Bütün təchizatçılar vaxtında çatdırılmanı təmin edə bilmirlər, ona görə də bu alətdən istifadə etməklə təchizatçılar hovuzu daralır və qalanlarla sıx və uzunmüddətli əməkdaşlıqlar qurulur.
7. Tez yenidən tənzimləmə(SMED - Tək Dəqiqəlik Dəyişdirmə)
Metod daxili əməliyyatları xarici əməliyyatlara çevirməklə, keçid zamanı avadanlıqların dayanma müddətini azaltmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Daxili əməliyyatlar avadanlıq dayandırılarkən yerinə yetirilən əməliyyatlardır, xarici əməliyyatlar avadanlıq hələ də işləyərkən və ya artıq işləyərkən yerinə yetirilən əməliyyatlardır.
8. Sistem ümumi xidmət Avadanlıq (Ümumi Məhsuldar Baxım)
Sistem nəzərdə tutur ki, avadanlığa texniki qulluqda təkcə texniki işçilər deyil, bütün personal iştirak edir. O, həm yüksək keyfiyyətli, həm də seçiminə əsaslanır təkmilləşdirilmiş avadanlıq zavod üçün və onun maksimum məhsuldarlığının təmin edilməsi, profilaktik təmir qrafikləri, yağlama, təmizləmə və ümumi yoxlama vasitəsilə xidmət müddətinin uzadılması.
9. Darboğazın tapılması
Və ya, başqa sözlə, zəif bir əlaqə axtarışı. Alət istehsalda həmişə tapılmalı və genişləndirilməli olan bir darboğaz olduğuna əsaslanır. Zəif bir əlaqə axtarışı ilə vaxtaşırı məşğul olmaq lazımdır, bu, təkmilləşdirmənin açarıdır.
10. Gemba. "Döyüş yeri"
Bu alət əsas hərəkətin (“döyüş”) baş ofisdə deyil, mağazalarda baş verdiyini daim xatırlatmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bu, menecerlərin istehsala planlı (müntəzəm) və ya planlaşdırılmamış (məsələn, problem səbəbindən) çıxmasıdır ki, bu da idarəetmənin prosesdə iştirakını artırmağa, birinci əldən məlumat əldə etməyə, işçilər ilə işçilər arasında məsafəni azaltmağa imkan verir. menecerlər.
Rusiyada arıq istehsal konsepsiyasından istifadə nümunələri
Təbii ki, Rusiyada arıq istehsal sisteminin tətbiqi çətin və çox enerji sərf edən işdir. Və həyata keçirilməsində uğursuzluq hadisələrin inkişafı üçün ehtimal olunan ssenarilərdən biridir. İlk növbədə, yaponlardan çox fərqli olan rus mentalitetinə görə. Əminəm ki, bu yazını sona qədər oxuyandan sonra da siz monotonluğun sıxışdırılmasını və bu sonsuz kamillik yarışından çıxmaq istəyini hiss etdiniz. Ancaq burada yaxşı xəbər odur ki, rusların yaponların çata bilməyəcəyi yaradıcı potensialı var, ona görə də siz həmişə müqəddimə ilə yaradıcılıqla oynaya bilərsiniz və onu diaqramların, qaydaların və mükəmməl nizamın darıxdırıcı ağır işinə çevirməyəsiniz.
Həmkarlarınızdan bəziləri artıq “ən yaxşı təcrübələrdən” yararlanıb və indi nəzərəçarpacaq rəqabət üstünlüklərindən istifadə edirlər. Məsələn, GAZ qrupu 14 ildir ki, arıq sistemi tətbiq edir və bitməmiş işlərin 30% azalması, əmək məhsuldarlığının hər il 20-25% artması, avadanlığın dəyişdirilməsi müddətinin azaldılması kimi nəticələr əldə etmişdir. 100%-ə qədər, azalma istehsal dövrü 30% ilə.
2013-cü ildən etibarən RUSAL daha da irəli getdi və tədarükçüləri ilk növbədə arıq istehsal sisteminə qoşmağa başladı. nəqliyyat şirkətləri. Logistika xərcləri RUSAL-ın məhsullarının maya dəyərinin əsas hissəsini təşkil etdiyi üçün bu yanaşma 5 il ərzində xərclərə 15% qənaətlə nəticələndi.
KAMAZ birliyində arıq istehsal üsullarının kompleks tətbiqi aşağıdakı kimi əhəmiyyətli iqtisadi effekt əldə etməyə imkan verdi: dövriyyə müddətini 1,5 dəfə azaltmaq, 11 min ədəd böyük ölçülü konteyner buraxmaq, ehtiyatları 73 milyon rubl azaltmaq, və istehsal sahələrini 30% azaltmaq.
Uğura gedən yol siyahıda olan şirkətləri 7 ildən 15 ilə qədər götürdü, lakin indi bu şirkətlərin bazar mövqeləri yerli rəqiblər üçün əlçatmazdır. Buna görə də, arıq istehsal sisteminin tətbiqinə başlayanlara tövsiyə, yaxın aylarda və illərdə nəticəsi olmayanda başladıqları işdən əl çəkməmək olmaz, çünki “Yol gedən yolu mənimsəyər”.