ВВЕДЕНИЕ 3
деятельности учреждения 89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 109
ПРИЛОЖЕНИЯ 116
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Понятие и сущность разработки стратегии развития организации 6
1.2 Методы разработки и реализации стратегии развития организации 19
1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития государственных бюджетных учреждений культуры 27
2 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ РЕСПУБЛИКИ МАРИЙ ЭЛ «...» 39
2.1 Общая характеристика учреждения 39
2.2 Экономический анализ результатов деятельности учреждения 50
2.3 Финансовый анализ деятельности учреждения 60
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ГБУК РМЭ «...» 70
3.1 SWOT-анализ деятельности в целях определения стратегических приоритетов развития учреждения 70
3.2 Совершенствование системы оценки качества предоставляемых учреждением услуг в сфере культуры 78
3.3 Разработка стратегической программы развития приносящей доход деятельности учреждения 89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 109
ПРИЛОЖЕНИЯ 116
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Стратегия долгосрочного развития субъекта хозяйствования, отраслевой составляющей культуры, как интегрированная форма ресурсообеспеченных действий и предпринимаемых мер, в соответствии с определенными правилами и технологическими процедурами обобщения направлена на обеспечение достижения среднерыночных экономических результатов в процессе нейтрализации, нивелирования влияния негативных факторов внешней и внутренней сред комплексными мерами в составе обобщающей и частных стратегий.
Формирование стратегии социально-экономического развития учреждений культуры, ориентированной на непрерывность последовательного достижения поставленной стратегической цели, определяется стремлением субъекта управления развитием социально-экономической системы культуры на диверсифицированной основе обеспечить потребителей услугами культуры в соответствии с изменяющимся спросом на определенном сегменте рынка услуг и удовлетворить экономические и социальные интересы всех участников процесса оказания услуг отрасли культуры.
Актуальность решения научных проблем создания и реализации стратегии достижения количественных, качественных экономических и социальных результатов учреждения, отраслевой составляющей культуры, в долгосрочном периоде возрастает в условиях усиливающего влияния негативных факторов внешней среды, низкого уровня бюджетного финансирования, недостаточного использования коммерческого потенциала учреждений культуры, отсутствия динамического равновесия между спросом и предложением услуг культуры, учета данного фактора при разработке стратегии долгосрочного развития.
Осознавая актуальность современных социально-экономических проблем, органы местного самоуправления приходят к пониманию необходимости разработки стратегий, ориентированных на решение проблем занятости, экономического развития и обновления муниципального образования. Стратегия нацелена на лучшее использование имеющихся возможностей, предотвращение возможного негативного внешнего воздействия на муниципальное образование, на постоянное развитие.
Степень научной разработанности проблем, характеризующих предмет исследования, отмечена, значительным числом научных и научно-практических работ по данной тематике, в монографиях и учебных издания по теории менеджмента, теориям развития предприятий, стратегического менеджмента, таких российских и зарубежных авторов как: А. Анисимов, Н. Винокурова, С. Глазьев, О. Голиченко, Л. Гохберг, В. Дементьев, О. Еременко, Б. Ерзнкян, А. Зарнадзе, В.Зотов, Л. Зотова, А. Зуев, Г. Клейнер, В.Лексин, Л. Мясникова, В. Пресняков, В. Рубе, А.Швецов, Дж. Брайтс, Дж. Вэйзея, Дж. Джукс, П. Друкер, Ф. Найт, К. Норрис, Ф. Сауэрс, Р. Стиллерман, Й. Шумпетер.
Объектом исследования выступает деятельность государственных бюджетных учреждений культуры.
Предметом исследования является стратегия развития государственных бюджетных учреждений культуры.
Целью дипломной работы является разработка стратегия развития государственных бюджетных учреждений культуры на примере Государственного бюджетного учреждения культуры Республики Марий Эл (ГБУК РМЭ) « ...».
Задачами дипломной работы стали:
Изучить теоретические аспекты стратегического развития организации;
Провести анализ развития государственного бюджетного учреждения ГБУК РМЭ « ...»;
Разработать мероприятия по стратегическому развитию ГБУК РМЭ « ...».
Методологической основой работы явились новейшие труды российских и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического управления и планирования социально-экономического развития субъектов хозяйствования, отраслей сферы услуг; федеральные целевые комплексные программы развития отраслевых составляющих сферы услуг, федеральные законы «Основы законодательства Российской Федерации о культуре», «О музейном фонде Российской Федерации и музеях Российской Федерации», «О библиотечном деле»; инструкции и положения, информационные материалы о деятельности отраслей, учреждений культуры сферы услуг; официальные материалы статистических органов о динамике экономических, финансовых и социальных показателей ретроспективной деятельности, структурно-организационных изменениях в отраслевой составляющей культуры сферы услуг.
Методологической основой послужили общенаучные и специальные методы познания, в частности, анализ, синтез, историко-юридический метод, метод сравнительного правоведения, интерпретации правовых идей и нормативно-правовых актов.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предлагаемые в нем решения теоретических и методических задач направлены на обеспечение целевой ориентации стратегии социально-экономического развития учреждений и отраслевой составляющей культуры сферы услуг в долгосрочном периоде на достижение максимально возможных экономических и социальных результатов в условиях неустойчивого функционирования макро-, микросред.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития государственных бюджетных учреждений культуры
Реформа бюджетного сектора предусматривает переход от управления затратами к управлению результатами – замену финансирования сети государственных учреждений по смете на финансирование услуг по программе на основании государственных и муниципальных контрактов и договоров в рамках госзаказа .
В основу реформирования заложен принцип бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), который можно определить как систему формирования бюджета, отражающую взаимосвязь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. Бюджетирование, ориентированное на результат, – это такая форма финансирования, которая обеспечивает связь между результатами деятельности учреждения и суммой выделяемых ему средств .
Данный принцип отражен в новой системе финансирования бюджетных услуг – нормативно-целевом финансировании (НЦФ). В этом случае размер финансирования бюджетных ассигнований зависит не от величины штата, расходов на содержание штатного персонала учреждения или фактических расходов на эксплуатацию, закупку расходных материалов и пр., а исключительно от объема и качества оказываемых бюджетных услуг. При нормативно-целевом финансировании расходы на оказание конкретных услуг рассчитываются по единым нормативам, устанавливаемым органами исполнительной власти, и применяются для расчета ассигнований, предоставляемых как бюджетным, так и автономным учреждениям для выполнения государственных заданий.
Один из самых сложных моментов в практике внедрения БОР и НЦФ – это оценка стоимости услуг и программ, которая, с одной стороны, позволяет определить расходные потребности учреждения для достижения поставленных задач, а с другой, – оценить эффективность деятельности через сопоставление произведенных расходов и полученных результатов .
Организациям культуры очень важно определить, что значит конкретная «бюджетная услуга» по объему, структуре, стоимости применительно к специфике учреждений культуры и т. д. Для учреждения культуры предметом госзадания (услугой) являются результаты его деятельности (постановки, экспозиции, экскурсии, сохранность и доступность фондов и т. д.), а число посетителей – лишь один из показателей их качества.
Финансирование государственного задания включено в состав расходных полномочий того или иного уровня бюджетной системы – федерального, субъекта Российской Федерации или местного самоуправления. Объем финансового обеспечения государственного задания складывается из расчетно-нормативных затрат на оказание государственных услуг (выполнения работ) и на содержание имущества учреждения.
Для формирования нормативов финансирования государственного задания важно корректно просчитать стоимость бюджетной услуги. Если задание будет формироваться исходя из заниженной стоимости услуги, без учета реально сложившихся издержек, то его выполнение будет невозможно, что подрывает перспективы деятельности учреждения культуры .
Естественно, что в данной ситуации особое значение приобретает систематизация бюджетных услуг, которая предполагает однозначное описание перечня услуг, предоставляемых за счет бюджета, а также разработку системы их стандартизации, исходя из приоритетов и задач, определенных в федеральном законодательстве в качестве полномочий всех уровней власти по вопросам культуры. Наличие перечня услуг культуры существенно облегчает принятие решений о приоритетах расходования средств, которые станут более осознанными и обоснованными. Перечень бюджетных услуг является элементом системы результативного управления расходами субъекта Российской Федерации и представляет собой документ, применяемый субъектами бюджетного планирования для оценки расходных обязательств, планирования направлений расходов бюджета, управления расходами и учета степени достижения поставленных показателей.
Перечень утверждает отраслевое министерство для всех учреждений отрасли. В перечень бюджетных услуг включаются наименование услуги, категории потребителей, перечень и единицы измерения показателей объема, основные требования к качеству услуги, а также реквизиты нормативно-правовых актов, утверждающих административно-правовые регламенты .
Структура полной стоимости услуг включает прямые расходы по предоставлению услуги, а также косвенные расходы, связанные с содержанием учреждения, с прямым и косвенным администрированием. Поэтому расчет стоимости услуги стоит начать с анализа процедуры предоставления услуги, включающей анализ и оценку организационной структуры, определение всех типов деятельности и этапов процесса предоставления услуги.
В первую очередь это необходимо для того, чтобы выявить случаи неоптимальной логистики, а также разбить процедуры на отдельные виды работ, выполнение которых производится сотрудниками учреждения или может быть поручено организациям различного профиля. Только после такого анализа следует приступать к выявлению издержек по предоставлению каждой конкретной услуги .
Для выявления всех издержек необходимо проанализировать активы учреждения (здания, сооружения, оборудование, земля), долю их использования при предоставлении услуги и изменение их стоимости в процессе оказания услуги.
Необходимо проанализировать прямые трудовые затраты (количество и оплата труда постоянных штатных сотрудников и сотрудников с неполной занятостью, сотрудников, занятых в предоставлении одной или нескольких услуг) и косвенные трудовые затраты (количество и оплата труда сотрудников, выполняющих функции общего управления, вспомогательного и обслуживающего персонала).
Помимо этого необходимо провести анализ расходов на закупку услуг (товаров) у других организаций, а также анализ бухгалтерской и финансовой отчетности: как систематизирована информация, какой способ распределения косвенных расходов принят и пр. На практике учет затрат осуществляется не по услугам, а по экономическим статьям расходов, в которых отдельно учитываются заработная плата, налоги, содержание имущества и пр. Чтобы свести эти расходы воедино, требуются определенные усилия.
Для бюджетного или автономного учреждения такой подход к расчету стоимости услуги поможет определить, можно ли добиться снижения стоимости и повышения качества услуги за счет внутренних резервов учреждения или для этого потребуется привлечь внешних специалистов и дополнительные бюджетные средства. Рассмотрим процесс определения стоимости бюджетной услуги , который схематично можно представить следующим образом (рис. 1.7).
Рисунок 1.7 - Определение стоимости услуги
Стоимость услуги рассчитывается следующим образом:
Р i гу = N i очр × K i , (1)
где
N i очр – норматив затрат на оказание единицы i-й государственной услуги на соответствующий финансовый год;
K i – объем (количество единиц) оказания i-й государственной услуги в соответствующем финансовом году.
Норматив затрат на оказание единицы государственной услуги определяется по формуле:
N i очр = N от + N рм + N си + N он, (2)
где
N от – норматив затрат на оплату труда и начисления на выплаты по оплате труда (только тех работников, которые принимают непосредственное участие в оказании соответствующей государственной услуги (вспомогательный, технический, административно-управленческий персонал не учитывается) ;
N рм – норматив затрат на приобретение расходных материалов, непосредственно используемых для оказания государственной услуги;
N си – норматив затрат на коммунальные услуги и иные затраты, связанные с использованием имущества (за исключением условно постоянных затрат на содержание имущества в «спящем» режиме (для ФГУ составляет 30% от общих затрат на содержание имущества) : затрат на холодное, горячее водоснабжение и водоотведение; затрат на отопление и на электроснабжение; на содержание движимого имущества (техническое обслуживание, расходные материалы, не отнесенные к нормативу затрат на приобретение расходных материалов, затраты на обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств, другие затраты по решению ГРБС);
N он – норматив затрат на общехозяйственные нужды (на услуги связи, транспортные услуги, на оплату труда и начислений на выплаты по оплате труда для вспомогательного, технического, административно-управленческого и т. п. персонала, прочие затраты, влияющие на стоимость оказания государственной услуги .
При определении стоимости услуги ключевым остается вопрос о методах определения нормативов затрат.
В настоящий момент для расчета норматива затрат на оказание единицы государственной услуги используются нормативный, структурный или экспертный методы. Структурный метод используется в случае невозможности применения нормативного метода, экспертный – при невозможности использования обоих предыдущих.
Расчет норматива затрат на оплату труда проводится нормативным методом и представляет собой произведение средней стоимости единицы рабочего времени персонала, занятого в оказании государственной услуги, на количество единиц времени, необходимых для оказания единицы государственной услуги.
Норматив затрат на приобретение расходных материалов рассчитывается как произведение стоимости расходных материалов на их количество, необходимое для оказания единицы услуги. На практике, как правило, затраты на приобретение расходных материалов в следующем отчетном году определяют как произведение затрат в текущем финансовом году на индекс-дефлятор на следующий отчетный период .
Норматив затрат на коммунальные услуги и иные затраты, связанные с использованием имущества, рассчитывается как произведение норматива потребления коммунальных услуг на размер тарифа коммунальных услуг, установленный на соответствующий финансовый год.
Норматив затрат на общехозяйственные нужды рассчитывается как произведение стоимости приобретенных в соответствующем финансовом году услуг на их количество, необходимое для оказания единицы государственной услуги.
Структурный метод определения норматива затрат основан на распределении расходов учреждения на обеспечение деятельности по видам затрат (оплата труда и начисления, приобретение расходных материалов, коммунальные услуги и затраты, связанные с использованием имущества, общехозяйственные нужды) в отчетном финансовом году между государственными услугами пропорционально (в т. ч. с применением поправочных коэффициентов для разных типов затрат) затратам на оплату труда (включая начисления) по каждой государственной услуге .
В экспертном методе определение норматива затрат на оказание единицы государственной услуги осуществляется исходя из экспертной оценки доли расходов на определенные государственные услуги в общих расходах на обеспечение деятельности (за исключением условно постоянных затрат на содержание имущества). Из общих расходов на обеспечение деятельности учреждения также могут быть исключены расходы на текущий ремонт и закупку оборудования.
На практике при подсчете стоимости услуги ранее учитывались в основном прямые расходы и только часть косвенных, связанных с содержанием учреждения (без учета расходов на прямое и косвенное администрирование). При этом в расчетах использовались показатели прошлых лет, а такой фактор, как изменение стоимости материалов, услуг, учитывался с помощью коэффициентов-дефляторов, определяемых Минэкономразвития России и не привязанных к конкретной ситуации. В соответствии с методическими рекомендациями Минфина, разработанными для федеральных учреждений, стоимость государственных услуг определяется исходя из совокупности всех затрат на оказание услуг .
В регионах России применяются различные методики подсчета стоимости бюджетной услуги. Рассмотрим пример Пермского края. Расчет стоимости государственных услуг осуществляется исходя из расходов и (или) размера расчетных показателей базисного периода (текущий год). Стоимость государственной услуги определяется по единым подходам для бюджетных, автономных учреждений и некоммерческих организаций. Расчет стоимости государственных услуг осуществляется исходя из расходов и (или) размера расчетных показателей базисного периода.
Стоимость государственной услуги на основании объема определяется в расчете на одного получателя, потребителя по формуле :
СГУ кол = ФОТ 1 × К + МР 1 × К + ТЭ 1 × Д + Н 1 × К + Р 1 + КР 1 , (3)
где
СГУ кол – стоимость государственной услуги исходя из количественных показателей;
ФОТ 1 – оплата труда и начисления в соответствии с действующим законодательством в составе стоимости государственной услуги базисного периода;
К – коэффициент, отражающий изменение (увеличение, уменьшение) размера стоимости государственной услуги и расчетного показателя по расходам бюджета Пермского края на очередной финансовый год и плановый период (может быть равен единице);
MP 1 – материальные расходы в составе стоимости государственной услуги базисного периода;
ТЭ 1 – расходы на оплату тепловой и электрической энергии в составе стоимости государственной услуги базисного периода;
Н 1 – расходы на уплату налога на имущество, транспортного и земельного налогов в соответствии с действующим законодательством в составе стоимости государственной услуги базисного периода;
Р 1 – расходы в составе стоимости государственной услуги базисного периода, утверждаемые в абсолютных суммах и не требующие применения индексов-дефляторов;
Д – индексы-дефляторы на тепловую и электрическую энергию на очередной финансовый год и плановый период в соответствии со сценарными условиями развития экономики Пермского края;
КР 1 – расходы на увеличение стоимости основных средств, нематериальных активов, услуг в области информационных технологий (не более 2% от рассчитанной величины расходов).
Многие учреждения, в т.ч. переходящие в «автономку», просчитав и сопоставив стоимость прямых и косвенных административных расходов, ввиду ограничения бюджетных средств передают выполнение ряда услуг сторонним организациям .
Стоимость бюджетной услуги лежит в основе расчета потребности финансового обеспечения бюджетных заданий, в т. ч.:
Государственного задания (для федеральных и региональных государственных учреждений: для бюджетных и автономных учреждений);
Муниципального задания (для муниципальных бюджетных и автономных учреждений);
Технического задания как составляющей части конкурсной документации и государственного и муниципального контракта при размещении заказа для государственных и муниципальных нужд.
Рассмотрим проблематику финансового обеспечения государственного) задания. Государственное задание – документ, устанавливающий требования к составу, качеству и (или) объему, условиям, порядку, срокам и результатам выполнения работ и оказания государственных услуг в соответствии с предусмотренной уставом основной деятельностью учреждения.
Согласно ст. 158 БК РФ, формирование задания – бюджетное полномочие главного распорядителя бюджетных средств (ГРБС).
В задание включаются:
1. Параметры услуг:
– характеристики и количество получателей услуг (демографический и социальный статус, экономическое положение, место проживания);
– наименование и перечень услуг;
– количественно-временные и качественные характеристики оказания услуг (количество услуг, общий объем времени услуг, общая продолжительность времени оказания услуг, их периодичность).
2. Требуемые условия оказания услуг:
– организационные;
– квалификационные;
– инфраструктурные.
3. Ожидаемые результаты.
4. Cтоимость услуг.
Процесс установления задания для учреждения включает несколько этапов и напоминает игру в волейбол, где конечный результат зависит от точности (эффективности) действий последующего игрока.
Этап I Руководитель органа власти утверждает форму государственного задания, состав показателей, а также требования к содержанию каждого из разделов задания (с учетом предельных тарифов на оплату государственных услуг, порядка контроля над исполнением задания, в т. ч. условия и порядок его досрочного прекращения, требований к отчетности об исполнении задания).
Этап 2. Учреждение готовит и направляет в орган государственной власти предложения к проекту задания, включающие:
Оценку потребностей в соответствующих видах услуг на основе нормативов, стандартов услуг, динамики количества получателей услуг, уровня удовлетворенности качеством, объемов услуг, порядка их оказания и возможностей учреждений;
Предложения о доле имущества, используемом для выполнения задания;
Фактическое выполнение задания в отчетном и текущем периодах;
Требования к материально-техническому обеспечению;
Требования к квалификации и опыту персонала;
Расчет потребности финансового обеспечения выполнения задания с учетом стоимости услуг и расходов на содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества, переданного в оперативное управление или приобретенного на бюджетные средства.
Этап 3. Орган государственной власти готовит проект задания с учетом предложений учреждений, отчетности об исполнении задания за предыдущий период и лимитов бюджетных обязательств (ст. 69.2 БК РФ). После принятия закона о бюджете уточняет и утверждает государственное (муниципальное) задание, определяет объем субсидии и заключает договор с руководителем на его выполнение и организует контроль за исполнением.
Как видно, эффективность исполнения задания, а значит, и качество предоставленных услуг в рамках его исполнения зависят не только от действий власти, но в большей мере от того, насколько финансово точными и методически грамотными и ответственными будут действия самого учреждения по сбору и анализу информации для подготовки задания.
В ряде публичных образований правовые акты, касающиеся установления и финансового обеспечения задания учредителя, по-разному структурируют расходы, финансируемые за счет субсидии. Так, в Положении о формировании задания учредителя в отношении федерального автономного учреждения предусмотрено разделение субсидии на две составляющие:
Субсидия на возмещение нормативных затрат на оказание услуг;
Субсидия на возмещение затрат на содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества (за исключением сданного в аренду), переданного в оперативное управление или приобретенного на бюджетные средства, а также уплату налогов на имущество.
Определяя перспективы развития учреждений, их руководители нередко ограничиваются постановкой краткосрочных и среднесрочных задач: ввести новую услугу, обновить материально-техническую базу, реализовать проект. К долгосрочным стратегиям многие относятся скептически: "Зачем нам нужно такое планирование, если финансирование уменьшается?". Однако стратегия – это тот необходимый инструмент, который поможет адаптироваться к меняющимся внешним условиям и нарастить (или сохранить) объемы оказания услуг (в том числе в рамках задания).
Планы, программы и даже непосредственно стратегии развития имеются у многих государственных и муниципальных автономных учреждений. Но практика показывает: чем объемнее этот документ (и дальше горизонт планирования), тем сильнее он напоминает декларацию о намерениях – нерабочий, программный, о котором в скором времени мало кто вспоминает.
Между тем в "работающую" стратегию должны входить вполне конкретные, достижимые цели и вполне реализуемые на практике алгоритмы действий. По сути, стратегия – складывающийся из нескольких этапов путь, который должно пройти учреждение от своего нынешнего состояния до состояния, заданного целью. Но этот путь должен быть заранее выбран посредством изучения и оценки нескольких альтернативных направлений развития и определения лучшей линии поведения. Без подобного анализа внутренних и внешних условий работы учреждения стратегия развития окажется формальной, оторванной от реальности, а значит, вряд ли станет воплощаться в жизнь.
Сам процесс разработки стратегии представляет собой поиск ответов на ряд вопросов.
1. Чем наше учреждение отличается от других учреждений аналогичного профиля и организаций, работающих в той же сфере? В чем заключаются особенности учреждения, его предназначение? (На данном этапе формулируются видение, миссия и ценности учреждения.)
2. С какими проблемами развития сталкивается учреждение? (Анализируется внутренняя и внешняя среда.)
3. К достижению каких целей стремится учреждение? Какими ресурсами для этого располагает? (Составляется стратегический план развития.)
4. Как добиться реализации стратегических целей? (На данном этапе создаются оперативные планы, включающие конкретные действия.)
5. Как организовать коллектив для реализации намеченного? (Анализируются кадровые ресурсы учреждения.)
Последовательно ответив на все вопросы, руководство сможет определить долгосрочную цель учреждения, для достижения которой, в свою очередь, потребуется выбрать наиболее подходящую для АУ стратегию действий. Остановимся на нескольких ее видах.
Стратегии роста
Эта группа стратегий предполагает, что учреждение намерено наращивать те или иные показатели деятельности: объемы оказания услуг, долю присутствия на локальном рынке, число предоставляемых услуг или направлений, по которым они предоставляются. Иными словами, при выборе данной стратегии во главу угла ставятся именно количественные характеристики, к которым в последующие годы будет стремиться учреждение (хотя для достижения желаемых цифр учреждению, конечно, придется решать и вопросы качества услуг).
Например, образовательное учреждение, заинтересованное в росте числа студентов, обучающихся на платной и на бюджетной основе, может определить свою стратегию как усиление позиций на рынке. На практике ее формулировка может быть следующей: "Обеспечить рост числа обучающихся за счет создания для них образовательных программ, ориентированных на потребности работодателей, а также развития дистанционной формы обучения".
Другой вариант стратегии данного вида – специализация. В частности, если учреждение среднего профессионального образования предоставляет услуги по разным направлениям (допустим, обучение студентов в очной и заочной форме, дистанционное обучение, курсы повышения квалификации и иные платные курсы), оно может выбрать в качестве приоритета что-то одно. Конечно, в рамках выполнения государственного (муниципального) задания нельзя наращивать или уменьшать объемы оказания услуг по своему усмотрению, однако планировать внебюджетную деятельность автономное учреждение может более свободно, отказываясь от одних, не слишком востребованных видов услуг и развивая другие, пользующиеся повышенным спросом.
К стратегиям роста относится и освоение новых рыночных ниш – данная долгосрочная цель, как и предыдущая, достижима в первую очередь при осуществлении внебюджетной деятельности. Например, учреждение социального обслуживания может определить для себя такую стратегию: "Обеспечить увеличение удовлетворенности клиентов услугами и рост внебюджетных доходов за счет создания и развития в учреждении соцобслуживания платного отделения временного пребывания". На той или иной территории данная услуга может не предоставляться вовсе, поэтому учреждение, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на развитии указанного направления, первым завоюет новый сегмент.
Стратегия сохранения
Названный вид стратегии учреждения выбирают редко, однако в действительности они как раз и придерживаются подобной линии поведения, пусть даже не формулируя ее. Выполнить установленные показатели объема и качества услуг, добиться эффективности в профессиональной деятельности, а также экономической эффективности, обеспечить устойчивое функционирование организации – эти цели хорошо знакомы руководителям учреждений.
Впрочем, "классическая" стратегия сохранения (объемов производства, территории присутствия и т.д.) применяется в основном при неблагоприятных внешних условиях – при финансово-экономической нестабильности, на стагнирующих рынках. В данных случаях сохранение объемов производства из текущей задачи превращается в стратегическую. Ведь обеспечить прежний темп в период, когда другие организации аналогичного профиля сбавляют его, становится непросто.
Однако сегодня стратегия сохранения может быть актуальной для ряда учреждений. В частности, воспользоваться ею могут учреждения высшего образования, не относящиеся к крупным и многопрофильным. Результатом проводимого в последние годы мониторинга эффективности вузов стало сокращение их числа, а потому учреждениям приходится прикладывать заметно усилия, чтобы доказать свою эффективность и избежать реорганизации.
Стратегия инновационного развития
Принимая такую стратегию, автономное учреждение делает ставку на внедрение инноваций (новых технологий, идей, методик), непрерывное развитие и обучение сотрудников. Учреждение культуры может выбрать в качестве цели освоение виртуального пространства (допустим, организация продажи электронных билетов, онлайн-трансляций, создание виртуального музея и др.), а медицинская организация – внедрение новейших лечебных методик.
Исходя из названных целей стратегия инновационного развития будет определена, например, так: "Внедрить инновационный метод лечения, обучив соответствующих специалистов и обеспечив их необходимым оборудованием, и создать спрос на эту медицинскую услугу". Отметим, что рассматриваемая стратегия отличается от стратегии освоения новых рыночных ниш. В первом случае спроса попросту не существует, ведь внедряется принципиально новая услуга, не имеющая аналогов. Во втором случае соответствующая услуга присутствует на рынке, спрос на нее есть, однако на конкретной территории, где работает учреждение, данный спрос не удовлетворен.
Стратегии оптимизации
Стратегии, входящие в эту группу, выбираются в тех случаях, когда возможности для количественного роста исчерпаны, а конкурировать (применительно к учреждениям – доказывать собственную эффективность) по-прежнему нужно. Здесь акцент делается на более рациональном распределении имеющихся ресурсов, позволяющем либо снижать себестоимость продукта (услуги), либо улучшать производственные процессы, либо создавать более гибкую организационную структуру, соответствующую стоящим перед учреждением задачам.
В частности, сюда можно отнести стратегию сокращения издержек, когда учреждение находит резервы для развития посредством пересмотра сложившихся финансовых и трудовых затрат. Кстати, внедрение на государственном уровне нормативного финансирования, ставшее основным трендом для учреждений, по своей сути вполне согласуется с названной стратегией.
Другая разновидность – стратегия повышения качества продукта или услуги – тоже соответствует идеологии оптимизации и тоже хорошо знакома руководителям автономных учреждений. Работа над качеством оказания услуг стала еще одной актуальной тенденцией развития бюджетного сектора, а потому можно утверждать, что данная стратегия, как и предыдущая, выведена на уровень бюджетной политики. Учреждения (сознательно или нет) уже следуют этой стратегии.
Наконец, в названную группу входит стратегия организационных изменений. Как правило, она не реализуется сама по себе, а является одним из блоков общей стратегии развития. Так, в процессе анализа проблем, мешающих достижению основной стратегической цели, руководство учреждения может выявить недостатки системы управления и распределения функций в организационной структуре. Соответственно, стратегическая задача будет сформулирована следующим образом: "В целях повышения качества услуг пересмотреть существующее распределение должностных обязанностей, повысить эффективность планирования и контроля за выполнением планов, а также взаимодействия подразделений".
Заключение
Как видим, учреждения реализуют стратегии развития даже тогда, когда сознательно их не определяют. В одних случаях стратегии – отражение политики вышестоящих органов, а в других учреждения вольны выбирать стратегии сами. Все это свидетельствует о том, что стратегическое управление применимо не только во внебюджетной деятельности АУ (хотя здесь могут быть выбраны те линии поведения, которые наиболее ориентированы на рыночную ситуацию). Стратегическому планированию вполне поддается и основная деятельность учреждений, осуществляемая в рамках государственного (муниципального) задания.
Определяя стратегию развития учреждения, следует понимать: со временем она перестает восприниматься как красивая, но ненужная декларация о намерениях и становится все более важным инструментом планирования, который при правильном использовании дает уверенность в завтрашнем дне. Благодаря реализации стратегии учреждение может усилить свои преимущества, а это, если учесть перспективы оказания государственных и муниципальных услуг на конкурентной основе <1>, уже немало.
——————————–
Стратегии развития учреждений: анализируем особенности (Соколова Г.А.)
Дата размещения статьи: 19.03.2016
Оформленные в виде отдельных документов стратегии развития встречаются у автономных учреждений не так уж и часто, а документы, которые определяют вектор дальнейшего движения именно в условиях конкуренции, - еще реже. Как АУ фиксируют свое видение желаемого будущего? Рассмотрим это, опираясь на несколько разработанных учреждениями стратегий.
Главный индикатор - конкуренция
К необходимости создания стратегии в первую очередь приходят те учреждения, которые уже ощутили на себе влияние конкуренции. Это и понятно: стратегия, предполагающая выбор направления развития и составление конкретного плана действий, позволяет концентрировать усилия и ресурсы на тех точках роста, которые позволят повысить конкурентоспособность учреждения. Но здесь и возникает первое отличие от "классических" стратегий, разрабатываемых в коммерческом секторе, - перспективные планы, как правило, создаются автономными учреждениями без достаточного учета конкурентной среды .
В частности, в существующих у учреждений документах стратегического характера встречаются фразы вроде: "Каждый из театров занимает собственную нишу, а потому эти учреждения не составляют серьезной конкуренции друг другу". В таких случаях конкурентная среда оказывается сильно недооценена: во внимание не берутся, например, торговые центры и кинотеатры, которые (как и театральные учреждения) претендуют на свободное время граждан и зачастую выигрывают в борьбе за массового потребителя.
Но когда конкуренции действительно нет, нужна ли учреждению стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, можно воспользоваться следующим критерием. Если АУ добивается хороших показателей работы и достойного качества предоставляемых услуг, что подтверждается высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и не имеет планов по количественному росту и внедрению принципиально новых проектов, можно обходиться среднесрочным планированием финансово-хозяйственной деятельности. Но если поблизости от учреждения появилась хотя бы одна организация, претендующая на тех же потребителей, задача по сохранению объемов предоставления услуг и поддержанию их качества превращается в стратегическую. То есть здесь уже целесообразно разработать стратегию.
Так может проверить себя, например, детский сад. При наличии очереди из желающих устроить в дошкольное учреждение своего ребенка и полной загруженности мощностей (в рамках выполнения задания и платной деятельности) стратегия вряд ли необходима. Но если имеются прецеденты перевода воспитанников по инициативе их родителей в другие детсады, а объем платных услуг начинает уменьшаться из-за работы соседнего центра раннего развития детей или даже семейно-развлекательного центра, задуматься о стратегических целях и действиях по их реализации уже пора.
Комплексный план или стратегия?
Недооценка конкурентной среды (даже при ее наличии) определяет некоторые особенности стратегий, создаваемых учреждениями.
1. Инициатором разработки такого документа может выступать учредитель АУ (встречаются случаи, когда орган власти утверждает своим приказом методические рекомендации по разработке стратегий подведомственными учреждениями). Для него стратегия - это еще один документ учреждения, обосновывающий объемы предоставляемого финансирования и содержащий описание конечного результата, который должен быть достигнут.
Стимул для разработки указанного документа может получить и само учреждение. В частности, таким стимулом является необходимость совершенствования профильной деятельности и введения в нее инновационных технологий. Отметим, что в данной ситуации инициатива учреждения в первую очередь обусловлена тенденциями развития соответствующей отрасли, а не работой в условиях рынка.
2. В ряде случаев стратегия учреждения представляет собой комплексный план или программу развития (а нередко и называется так). Это тоже свидетельствует о том, что деятельность АУ вписана прежде всего в отраслевую систему или в рамки региональной (муниципальной) сети учреждений одинакового профиля.
Однако стратегия тем и отличается от программы, что определяет место организации во внешней среде и действия по изменению внешней и внутренней среды. Программа же, хоть и учитывает некоторые внешние факторы, нацелена на изменения внутри учреждения.
3. Анализ существующих у автономных учреждений стратегий показывает: такие документы являются неким аналогом производственной стратегии , хотя последняя считается лишь одной из частей общей стратегии развития. В стратегии учреждения, как правило, дается подробный анализ его текущей деятельности - работа в рамках государственного или муниципального задания, участие в целевых программах, оказание платных услуг, основные характеристики кадрового состава, состояние материально-технической базы и др. Все это вполне отвечает целям "классической" производственной стратегии, среди которых - оптимальная загрузка мощностей, снижение затрат на выпуск единицы продукции (на оказание единицы услуги), обеспечение качества товаров и услуг, соответствие объемов производства спросу на продукцию (услуги).
Между тем внимание целесообразно уделить не только внутренним процессам, происходящим в учреждении, но и, например, маркетинговой стратегии, которая как раз направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ, необходимых для достижения главной стратегической цели. В частности, здесь будет полезен анализ рыночной ситуации (а не просто ситуации в отрасли): точная или хотя бы экспертная оценка доли рынка, занимаемой учреждением, прогноз по изменению спроса на ту или иную услугу, анализ изменения цен, перспективы появления новых продуктов или услуг. Подобные сведения позволят учреждению оценить внешние факторы и точнее определить направление, в котором следует двигаться дальше.
4. Еще одна особенность перспективных планов учреждений заключается в том, что стратегические цели нередко заменяются уставными. Но точка, в которой учреждение желает оказаться через определенный промежуток времени, совсем не эквивалентна процессам текущей деятельности, направленным на достижение учреждением уставных задач. Продемонстрируем разницу между тем и другим.
|
Учреждения |
Стратегическая цель, поставленная без учета конкурентной среды |
Стратегическая цель, поставленная с учетом конкурентной среды |
|
Детский сад |
Создание воспитательно-образовательных, коррекционно-развивающих и здоровье формирующих условий в учреждении, способствующих полноценному развитию и социализации дошкольника, обеспечивающих равные стартовые возможности и успешный переход ребенка к обучению в общеобразовательных учреждениях |
Изменение имиджа учреждения и позиционирование его как центра художественно-эстетического образования |
|
Формирование непрерывной системы современного качественного общего и профессионального образования, обеспечивающего реализацию индивидуальных образовательных программ для студентов в тесной связи с совершенствованием преподавательского и исследовательского потенциала |
Формирование на базе университета передового образовательного, научно-исследовательского и инновационного центра для обеспечения лидерства учреждения в области естественных, гуманитарных и технических наук, его вхождения в число ведущих мировых образовательных и интеллектуальных центров |
|
|
Обеспечение конституционного права населения региона и страны в целом на доступ к культурным ценностям |
Повышение востребованности спектаклей учреждения за счет расширения целевой аудитории |
|
|
Центр социального обслуживания |
Создание проектов, направленных на разрешение проблем, затрагивающих ряд сфер |
Повышение конкурентоспособности и экономической эффективности учреждения за счет внедрения новых технологий обслуживания, усиление клиентоориентированности |
Кроме прочего, стратегических целей не должно быть много (обычно их бывает две - три). Ведь стратегия для того и создается, чтобы сузить поле выбора и уменьшить число направлений, по которым учреждению предстоит концентрировать усилия. В то же время для проанализированных нами стратегий АУ характерна множественность целей и задач, которые, как правило, охватывают все стороны деятельности (профильную, организационно-управленческую деятельность, кадровую политику и др.).
Стратегии автономных учреждений нередко приобретают черты иных документов, используемых в работе АУ: программы развития, отчета о результатах деятельности и даже плана ФХД. Это (а также самые разные формы воплощения стратегии - от пары абзацев до нескольких десятков страниц) говорит о том, что для учреждений стратегия - новый, непривычный документ и вид планирования.
Только самые "продвинутые" учреждения по-настоящему вписаны в рыночную среду и мыслят рыночными категориями, а следовательно, применяют стратегию в качестве инструмента, позволяющего усилить преимущества. Остальные же воспринимают себя в рамках отрасли или локальной территории, что и накладывает отпечаток на разрабатываемые ими стратегии.