A Pyaterochka árpolitikájának marketingkutatása. A Pyaterochka kiskereskedelmi lánc marketing komplexuma

Végső minősítő munka

A marketingmix jellemzői kiskereskedelem

Bevezetés

Piaci viszonyok között kiemelt jelentősége van a vállalkozás marketingtevékenységének irányításának megszervezésének. Az egyes iparágak vagy tevékenységi területek gazdasági egyedisége ahhoz vezet, hogy a marketingproblémákat nem lehet helyesen megoldani azoktól a tulajdonságoktól, amelyek az adott nemzetgazdasági ágat jellemzik. A kereskedelmi szektort két különálló blokk képviseli: a nagykereskedelem és a kiskereskedelem. Növekszik a verseny a kiskereskedelmi vállalkozások között, mind egymás között, mind az orosz piacra behatoló külkereskedelmi hálózatokkal. A helyzetet bonyolítja, hogy az azonos nevű árukat számos kereskedelmi szervezet értékesíti.

Nagymértékben az eladótól függ, hogy mennyire lesz kívánatos és versenyképes az a termék, amelynek értékesítési szintjét a helyesen kiválasztott piaci szegmens, a választék, az ár- és kommunikációs politika, valamint a fő és a termék minősége határozza meg. további szolgáltatások.E tekintetben szükség van a kiskereskedelem marketingmixének kidolgozására kereskedelmi vállalkozás, amely meghatározza ennek a végső minősítő munkának a relevanciáját.

A végső minősítő munka célja a kiskereskedelmi marketing mix jellemzőinek azonosítása és ajánlások megfogalmazása a Pyaterochka kiskereskedelmi lánc marketingstratégiájának javítására. Ez a cél előre meghatározza a következő feladatokat:

.a marketing mix elméleti alapjainak tanulmányozása;

.azonosítani a marketingmix jellemzőit a kiskereskedelemben;

.elemzi a marketingmix használatát, és javaslatokat ad a Pyaterochka kiskereskedelmi lánc marketingstratégiájának javítására.

A vizsgálat tárgya a marketing komplexum.

A kutatás tárgya a marketing mix alkalmazása egy kiskereskedelmi vállalkozásnál.

A vizsgálat során az összehasonlító elemzés, általánosítás, osztályozás, csoportosítás módszereit alkalmaztuk.

A munka megírásakor a Pyaterochka kereskedelmi hálózat statisztikai adatait és munkaanyagait, orosz és külföldi szerzők monográfiáit használták fel: Paramonova T.N., Senina N.A., Brizhasheva O.V. Kotler F., Levy M., Veyti B., anyagok folyóiratokés internetes források.

Ez az utolsó minősítő munka egy bevezetőből, három fejezetből és egy következtetésből, valamint a hivatkozások listájából, a pályázatokból áll, valamint 7 ábrát és 2 táblázatot tartalmaz.

Az első fejezet megfogalmazza a marketingmix elméleti alapjait, az áru-, ár-, disztribúció- és kommunikációs politika lényegét. A második fejezet a kiskereskedelmi marketingmix jellemzőit elemzi. A harmadik fejezet a marketingmix használatát ismerteti a Pyaterochka kiskereskedelmi lánc példáján.

1. Elméleti alap marketing mix

Marketing mix szabályozható marketingváltozók halmaza, amelyeket a vállalat kombinálva használ arra, hogy a kívánt választ kiváltsa kívülről célpiac. A marketing mix összetevői: termék, ár, értékesítési csatornák, promóció.

Ennek a koncepciónak megfelelően a társaságok keretein belül marketing tevékenység termék-, ár-, marketing- és kommunikációs politikák kidolgozása és megvalósítása, amelyeket a marketingterv négy fő szakasza tükröz. A vállalat a marketingmix paramétereit variálhatja annak érdekében, hogy a rendelkezésre álló képességei és a marketing szerepének megértése mellett a lehető leghatékonyabban tudja befolyásolni a piacot, a fogyasztókat és elérje céljait. Magának a marketingmixnek a szerkezete azonban nem változik, csupán az egyes elemeinek „tölteléke” változik.

1.1 Termék a marketingmixben

marketing promóciós ár kereskedés

A termék az ár, a forgalmazás és a promóció mellett a marketingmix egyik eleme. Termék- minden, ami szükségletet vagy szükségletet kielégíthet, és figyelemfelkeltés, beszerzés, felhasználás vagy fogyasztás céljából a piacra kínálják. Nem csak fizikai tárgyak lehetnek, hanem szolgáltatások, személyek, helyek, szervezetek, ötletek stb.

A fogyasztóknak kínált egyes tételek három szinten tekinthetők meg: termékenkénti, tényleges teljesítményű termék és erősítéssel ellátott termék.

A fő szint a termék tervezése, amely választ ad arra a kérdésre, hogy mit vesz a vásárló valójában? A tervezési termék a középpontban van általános koncepcióáruk. Olyan szolgáltatásokból áll, amelyek megoldást nyújtanak a problémára, vagy olyan előnyöket, amelyeket a fogyasztó a vásárlással szeretne kapni ez a termék. Például a vásárlók nem bizonyos átmérőjű fúrókat vásárolnak, hanem azonos átmérőjű furatokat. Ezért a marketingesek feladata, hogy minden termék mögött azonosítsák a megbúvó igényeket, és ne ennek a terméknek a tulajdonságait, hanem az abból származó előnyöket értékesítsék.

Majd a termék alapján a terv szerint a valódi termék. Egy valódi terméknek öt jellemzője van: minőség, jellemzők, megjelenés, márkanév és csomagolás. Végül pedig a termék készítőjének a terv szerinti termékre és a termékre valós teljesítményben kell építenie megerősített árukazzal, hogy a fogyasztónak további szolgáltatásokat és előnyöket kínálunk ( ingyenes szállítás, szerelés, vevőszolgálat, garancia).

A termékpolitika következetes döntések elfogadását követeli meg az egyes áruegységekre, a termékskálára és a terméknómenklatúrára vonatkozóan.

Az első szakaszban, i.e. Egy termék vagy szolgáltatás fejlesztése során a marketingszakember határozza meg, hogy milyen előnyökkel jár ez a termék. Az ilyen előnyök átadódnak az áru anyagi tulajdonságaival, például minőségével, jellemzőivel, kialakításával. A termékminőség az egyik leghatékonyabb eszköz, amellyel a marketingesek egy terméket a piacon pozícionálnak. A minőséget két összetevő jellemzi: a szint és az állandóság. A minőségi szint megegyezik a termék funkcióinak ellátási képességével. A minőségi színvonalon túlmenően a magas minőség következetességet is jelenthet abban, hogy adott minőségi szintű terméket biztosítsunk a fogyasztóknak.

A következő versenyképes eszköz a vállalat termékeinek megkülönböztetésére a termékjellemzők. A kiindulópont egy belépő szintű "csontváz" modell, minden további fejlesztés nélkül. A vállalat bővítheti a szolgáltatások körét azzal, hogy magasabb szintű modellekkel bővíti termékkínálatát.

A márkanév létrehozása számos előnnyel jár az eladók számára. A márkanév az adott márkához kapcsolódó értelmes jelentések vagy asszociációk továbbfejlesztésének alapjává válik. A védjegy jogi védelmet nyújt egy termék egyedi tulajdonságai számára.

Egy másik módja annak, hogy termékét kitűnjön mások közül, a csomagolás. Az önkiszolgálás térnyerése azt jelentette, hogy a csomagolásnak számos olyan feladatot kell ellátnia, amelyet korábban a kereskedők végeztek, a figyelem felkeltésétől és a termék leírásától az eladásig. A termékstratégia utolsó eleme az értékesítés utáni támogatás.

A legtöbb termékkörrel kapcsolatos döntés a szélességre – a cikkek teljes számára – vonatkozik. A szortiment szisztematikus bővítése két irányban történhet: magának a bővítésnek és a telítettségnek köszönhetően. A kínálat bővítése akkor következik be, ha egy vállalat növeli a lefoglalt ársávon kívül gyártott termékek számát. Egy vállalat bővítheti termékpalettáját felfelé vagy lefelé, vagy mindkettő.

Ahelyett, hogy a piac alsó vagy felső végére terjedne, egy vállalat telítheti termékkínálatát új termékek hozzáadásával. A termékcsalád telítettségének több oka is van: a további haszonszerzés vágya, a kereskedők kielégítésének vágya, a túlzott termelési kapacitás kihasználásának vágya, a kimerítő választékkal rendelkező vezető vállalattá válás vágya vagy a hiányosságok megszüntetésének vágya. a tartomány a versenytársak rohamának megfékezésére.

Egyes cégek nem egy, hanem több termékcsoportot is kínálnak, amelyek egy terméknómenklatúrát alkotnak. Egy vállalat termékcsaládjának négy fontos jellemzője van:

.szélesség (a cég által gyártott szortiment csoportok száma),

.telítettség (a választékot alkotó egyedi termékek teljes száma),

.mélység (opciók száma minden márkához)

.harmónia (a különböző szortiment-csoportok termékei közötti hasonlóság mértéke végfelhasználásuk, gyártási körülményeik, értékesítési csatornáik vagy egyéb mutatóik tekintetében).

A termékcsalád fenti négy jellemzője kiindulópontként szolgál a termékstratégia kialakításához. A társaságnak négy módja van tevékenységeinek bővítésére. Új szortiment árucsoportokat tud létrehozni, és ezáltal termékpalettáját bővíteni. A cég a már meglévő szortiment-csoportokat is bővítheti, vagy a meglévő termékek mindegyikére növelheti a lehetőségek számát. Végül pedig egy vállalat szándékosan nagyobb (vagy éppen ellenkezőleg, kevesebb) összhangot érhet el a különböző választékcsoportok termékei között, attól függően, hogy egy piaci szegmensben, vagy egyszerre több szegmensben kíván erős hírnevet szerezni.

1.2 Kialakítás árazási szabály

Ár - az összes érték összessége, amelyet a fogyasztó felcserél egy termék birtoklásának vagy használatának lehetőségéért. Az ár az egyetlen olyan elem a marketingmixben, amely bevételi forrásként szolgál; minden egyéb elem költséget jelent. Ráadásul az ár a marketingmix legrugalmasabb összetevője: a termék tulajdonságaival és a disztribúciós csatorna résztvevőivel szembeni kötelezettségekkel ellentétben az ár meglehetősen gyorsan változtatható.

Az árképzésnek két fő megközelítése létezik: költségalapú árképzés és értékalapú árképzés.

A cég kifejleszti a terméket, összeadja az előállítás költségeit, és olyan árat határoz meg, amely lehetővé teszi a költségek fedezését és a tervezett nyereség elérését. A marketing osztály feladata ebben az esetben, hogy meggyőzze a vásárlókat arról, hogy a terméknek van fogyasztói értéke, és megfelel a meghatározott árnak.

Az értékalapú árképzés az ellenkező megközelítést alkalmazza. A cég az irányárat a termék becsült fogyasztói értéke alapján határozza meg. Így az árképzés a fogyasztók igényeivel és értékérzékelésével kezdődik.

A termék értékének fogyasztói megítélése szabja meg a felső, míg a termék önköltsége az alsó árhatárt. Az ár meghatározott határokon belüli meghatározásakor azonban a vállalat számos egyéb belső és külső tényezőt is figyelembe vesz. Az árazást meghatározó belső tényezők közé tartoznak a vállalat marketing céljai, a vállalat termelési képességei, szervezeti felépítésének sajátosságai, valamint a külső tényezők - a piac típusa, a rá irányuló kereslet jellege, a versenytársak magatartása, a kormányzati szabályozás mértéke, a gazdasági helyzet, a közvetítők lehetséges reakciója.

A termék árának meghatározásának elve megváltozik, ahogy a termék életciklusának egyik szakaszából a másikba kerül. A termékét először piacra dobó cég két stratégia közül választhat: "lefölözi a tejszínt" vagy betör a piacra.

A krém lefölözési stratégiája a magas kezdeti ár meghatározása új termék hogy maximalizálja a profitot a piac minden olyan szegmenséből, amely hajlandó fizetni a kívánt árat. A krémlefölözési stratégia alkalmazása csak bizonyos feltételek mellett célszerű: a termék minőségének és imázsának igazolnia kell a magas árat, és kellő számú vásárlónak kell lennie a piacon, aki kész ezen az áron megvásárolni a terméket, a versenytársaknak nincs lehetőségük egy hasonló termékkel könnyen piacra lépni és a kezdeti magas árat hirtelen csökkenteni.

Nem minden vállalat kezdi piacra jutását magas árak meghatározásával. A legtöbben kitörési stratégiát alkalmaznak. A lehető legtöbb vásárló gyors megnyerése és a nagy piaci részesedés megszerzése érdekében viszonylag alacsony árat határoznak meg egy új termékre, magas értékesítési szintet biztosítva, ami alacsonyabb költségekhez vezet, és lehetővé teszi a vállalat számára, hogy még jobban csökkentse az árat. . Az alacsony árak kialakításához számos feltételnek is teljesülnie kell. A piacnak erősen árérzékenynek kell lennie, az árnak olyan alacsonynak kell lennie, hogy a vállalat elkerülje a versenyt, különben az árelőny rövid életű.

A termék életciklusának megváltoztatása során a vállalat általában módosítja a kezdeti árait. Az áralkalmazkodási stratégiákat az 1.1. táblázat mutatja be.

1.1. táblázat. Árkorrekciós stratégiák

Stratégia Leírás Árképzés kedvezményekkel és jóváírásokkal Az ár csökkentése a gyorsan fizető vásárlók „jutalmazása” érdekében teljes költség Differenciált árképzés Az árak kiigazítása a vevői jellemzők, a termékek vagy a helyszín különbségei alapján Árképzés a vevő pszichológiája alapján Az árak igazítása a vevőre gyakorolt ​​pszichológiai hatás érdekében Árképzés az értékesítés ösztönzésére, figyelembe véve az egyes vásárlók változó tulajdonságait és igényeit

Néha a vállalat az árváltozások (proaktív árcsökkentés / áremelés) kezdeményezőjeként lép fel. Egy vállalatot számos körülmény késztethet az árak csökkentésére, mint például a termelési kapacitás kihasználatlansága, ami forgalomnövekedést, a kiélezett verseny következtében a piaci részesedés csökkentését igényli. Egy cég akkor is kezdeményezhet árcsökkentést, ha alacsony árakon keresztül kíván piaci dominanciát elérni. Ennek érdekében vagy azonnal belép a piacra a versenytársak árainál alacsonyabb árakkal, vagy elsőként csökkenti az árakat, remélve, hogy a jövőben olyan piaci részesedést sikerül megszereznie, amely a megnövekedett eladások miatt csökkenti a költségeket.

A közelmúltban sok vállalat éppen ellenkezőleg, arra kényszerül, hogy emelje termékei árait. Az áremelések fő oka a termelési költségek szisztematikus növekedése, és ennek eredményeként a haszonkulcs csökkenéséhez vezet, ami a vállalatokat rendszeres áremelésre kényszeríti. Az árak emelkedését okozó másik tényező a kereslet túlzott kínálata. Ha egy vállalat nem tudja maradéktalanul kielégíteni ügyfelei igényeit, árat emelhet, az áruk arányosítását vezetheti be, vagy mindkettőhöz folyamodhat. Az áremelésnek többféle módja van: az árengedmények lemondásával és a szortimentcsoport drágább árukkal való feltöltésével, vagy nyíltan szinte észrevétlenül emelhető az ár. Ez utóbbi esetben a vállalatnak törekednie kell a méltányosság érzetének fenntartására minden áremelésnél, hogy elkerülje az ügyfelek elvesztésének problémáját.

Az árváltozásoknak nem mindig a vállalat a kezdeményezője. Gyakran csak a versenytársak által vállalt árváltozásokra kényszerül reagálni.

1.3 Az elosztási politika kialakítása

Értékesítési csatorna - független szervezetek csoportja, amelyek részt vesznek abban a folyamatban, hogy egy terméket vagy szolgáltatást a termelőtől a fogyasztóig népszerűsítsenek. A disztribúciós csatornák a csatornaszintek számával jellemezhetők (közvetítők, akik azért dolgoznak, hogy a terméket és annak tulajdonjogát közelebb hozzák a végső vásárlóhoz).

Háromféle elosztás létezik: intenzív, szelektív, exkluzív.

Az intenzív disztribúció olyan marketing módszer, amelyben a szervezet igyekszik biztosítani áruinak készleteit a lehető legtöbb üzletben. A fogyasztási cikkekre jellemző az intenzív forgalmazás. A kizárólagos forgalmazás olyan marketingmódszer, amely a termelői áruk korlátozott számú közvetítőn keresztül történő értékesítésén alapul, akik kizárólagos jogot kapnak a területükön történő értékesítésre. A szelektív disztribúció olyan marketing módszer, amely a gyártók termékeinek korlátozott számú értékesítési ponton keresztül történő értékesítésén alapul. A szelektív forgalmazás közbenső az intenzív és a kizárólagos forgalmazás között. Lehetővé teszi, hogy a cég kellően széles piaci lefedettséget érjen el felette szorosabb ellenőrzés mellett és alacsonyabb költséggel, mint intenzív forgalmazás esetén. A gyártó segíthet a viszonteladói személyzet képzésében és közös akciók lebonyolításában.

Szervezeti szempontból vannak: hagyományos elosztási csatornák; vertikális marketing rendszerek; horizontális marketing rendszerek.

Egy tipikus értékesítési csatorna egy vagy több független gyártóból, nagykereskedőből és kiskereskedőből áll, amelyek mindegyike egy független üzletágban maximalizálja saját nyereségét, tekintet nélkül arra, hogy a csatorna egésze számára maximalizálja a profitot. A vertikális marketingrendszer (VMS) egy olyan elosztási csatornastruktúra, amelyben a gyártók, nagykereskedők és kiskereskedők egyetlen rendszerként működnek.

Egy ilyen csatorna egyik tagja vagy tulajdonosa a többieknek, vagy szerződése van velük, vagy elegendő hatalommal rendelkezik a teljes együttműködés biztosításához. 3 típusú vertikális marketing rendszer létezik: vállalati HMS, szerződéses HMS, adminisztratív HMS.

A vállalati BMC egyesíti a gyártás és a forgalmazás egymást követő szakaszait egyetlen tulajdonos alatt, aki felügyeli a csatornát. A szerződéses VMS a rendszer különböző szintjein elhelyezkedő független termelő és elosztó szervezetekből áll, amelyek szerződést kötöttek azzal a céllal, hogy nagyobb megtakarításokat vagy jobb üzleti eredményeket érjenek el, mint amit egyedül fellépve lehetne elérni.

Horizontális marketing rendszer - megállapodás az elosztási csatorna azonos szintjén több szervezet között közös akciókról a felmerülő új marketing lehetőségek kihasználása érdekében. Egy ilyen megállapodás értelmében a szervezetek egyesíthetik tőkéjüket, termelési és marketing erőforrásaikat. Egy ilyen megállapodás felei lehetnek nem versengő és versengő szervezetek is.

Az elosztási csatornák kiválasztása gazdasági kritériumok alapján történik - az értékesítés volumenének összehasonlítása a csatorna létrehozásának és működtetésének költségeivel, a disztribúciós csatorna tevékenységeinek ellenőrzésére és az értékesítéshez való igazítására való képesség szempontjából. új áruk értékesítése vagy új feltételekkel történő munkavégzés.

1.4 Kommunikációs politika

A promóciós mix a reklámozás, a személyes értékesítés, az eladásösztönzés, a PR és a direkt marketing eszközök specifikus kombinációja.

Az értékesítési promóciók rövid távú ösztönzők egy termék vagy szolgáltatás megvásárlására vagy eladására.

Public relations - kapcsolatok kialakítása a vállalat és a különböző kapcsolattartói közönségek között egyrészt a cég számára kedvező hírnév, pozitív "vállalati imázs" kialakításával, másrészt a nem kívánt pletykák és akciók kiküszöbölésével vagy megelőzésével.

Személyes értékesítés - áruk szóbeli bemutatása egy vagy több vevővel folytatott beszélgetés során eladás céljából.

Közvetlen marketing - különféle kommunikációs eszközök használata az ügyfelekkel való közvetlen kommunikációhoz, amelynek célja egy bizonyos reakció fogadása.

A marketingkommunikációs médiák minden kategóriáján belül vannak sajátos technikák. Például reklámot lehet nyomtatni, rádióban, televízióban, elektronikus formátumban. A személyes értékesítés során szakmai bemutatókat, kiállításokat és értékesítéseket alkalmaznak. Az értékesítési promóció magában foglalja az értékesítés helyén történő hirdetést, bónuszokat, kedvezményeket, kuponokat, versenyeket. A kereskedelmi marketing eszközei közé tartozik a katalógus, a telemarketing, az Internet stb.

Arra a kérdésre válaszolva, hogy mi a trade marketing, még mindig nincs konszenzus. Például J.-J. Lamben ragaszkodik ahhoz az állásponthoz, hogy a kereskedelmi marketing a termékek gyártója és az eladók (nagy- és kiskereskedők) közötti interakció szakaszában valósul meg. Itt a kiskereskedőket nem versenytársnak vagy partnernek tekintjük a disztribúciós csatornában, hanem egyedüli vásárlónak, így a kereskedelmi marketing köre az „árugyártó – üzlet” kapcsolattartásra korlátozódik.

R. Morris úgy véli, hogy a kereskedelmi marketing az átfogó marketingstruktúra része gyártó vállalkozás fő célja pedig a márka erős piaci pozíciójának biztosítása, a termék „eltolása” a disztribúciós hálózaton keresztül a fogyasztóhoz. Ebben az esetben a kereskedelmi marketing felhasználási köre az "áru gyártója - a végfelhasználó" kapcsolattartóját szabályozza.

V. V. Nikishkin más álláspontot képvisel – amikor a kereskedelmi marketing abból áll, hogy a kereskedelmi marketing tárgyát képező kiskereskedők marketingeszközöket alkalmaznak a végfogyasztókra.

Kereskedelmi marketing a kiskereskedő marketingjeként definiálható, amely magában foglalja az áruk vásárlását, a vevői igényeknek megfelelő választék kialakítását, az értékesítési folyamat és a közszolgáltatás megszervezését, a fogyasztók tájékoztatását és további szolgáltatások nyújtását. értékesítési szolgáltatások.

A kiskereskedő marketingdöntései a legtöbb vásárló megszerzésére, a vásárlás méretének növelésére és az üzlet iránti hűség kialakítására irányulnak. Ezt egy „végső kereskedési termék” („bolti formula”) létrehozásával érik el, amely nemcsak az eladásra kínált termékpalettát tükrözi, hanem a kereskedési szolgáltatás nyújtásának folyamatát is. A stratégiai és operatív döntések meghozatalakor olyan marketingmix alkalmazására van szükség, amely elősegíti a "boltképlet" kialakítását, és strukturálja a döntési területeket.

A kereskedelemben foglalkozunk készáru, ezért a fő hangsúly nem a terméken van, hanem az azt kínáló és támogató szolgáltatásokon. Nemcsak a vevő igényének kielégítésére (a megfelelő termék felkínálására) van szükség, hanem ennek a folyamatnak a lehető legkönnyebbé tételére is. A kereskedelmi szolgáltatásnak mint terméknek ez a tulajdonsága jelentősen befolyásolja a marketingmix kialakítását.

A kereskedelmi szolgáltatás egy meghatározott kiskereskedelmi termék. Ő az

sokat tartalmaz: ez egy olyan szolgáltatás, amely a fogyasztói igényekhez lehető legközelebb álló termékskála kialakítását szolgálja, és lehetőséget biztosít a vásárló számára e kínálat megismerésére, a szükséges kiválasztására és vásárlására, valamint további szolgáltatások.

Az ár nem csak a bolti árképzési rendszert és

benne lévő árszintet, hanem a fogyasztók nem árjellegű költségeit is (utazási idő, sorok, érzelmi költségek stb.) tartalmazza.

A forgalmazás két szempontot foglal magában: az üzlet elhelyezkedését és az értékesítés formáinak és módjának megválasztását, attól függően célközönség, kereskedelmi választék stb.

Az értékesítő (elsősorban kapcsolattartó) személyzet a kiskereskedelem marketingmixének egyik kiegészítő eleme. Itt nem csak a munkavállaló megjelenése, képzettsége, hanem a fogyasztó pszichológiájának ismerete is fontos.

Az anyagi környezet vagy a légkör kereskedési emelet, megfoghatatlansága és minőségi változékonysága miatt magában foglalja a kereskedelmi szolgáltatás megszerzésének folyamatának feltételeit (zene jelenléte, bizonyos világítás stb.), pl. mindent, ami közvetlen hatással van a vevő elégedettségére, hangulatára.

A marketingkomplexum fő jellemzője a rugalmasság, amely a gazdaság különböző ágazataiban az eszközök megváltoztatásában fejeződik ki, az egyes ágazatok jellemzőitől függően. Így van ez a kiskereskedelemben is, ahol a kapcsolattartó személyzet és a kereskedési tér hangulata jelentősen befolyásolja a vásárlási döntés folyamatát. A trade marketing komplexum többi elemének is megvannak a maga sajátosságai. A marketingmix modellek alkalmazása segít jobban megérteni a célpiac (potenciális vásárlók) igényeit, jobban hozzáigazítani az ajánlatát az igényeihez és vágyaihoz, ezáltal bizonyos versenyelőnyhöz jutni és magabiztosabbnak érezni magát az üzleti életben.

2.1 Termék be kereskedelmi marketing

A kereskedelem sajátossága a marketing szempontjából elsősorban az általa a piacnak kínált termékben rejlik. Kereskedelmi szolgáltatás - a termék speciális formája, amely a szervezés és a végrehajtás kereskedési funkciók kiskereskedelmi üzletág. A kereskedelmi szolgáltatás sajátossága - a termék és az értékesítésére nyújtott szolgáltatás szimbiózisa (a terméktől elválaszthatatlanság) jellemző tulajdonság kiskereskedelmi szolgáltatások piaca. A kiskereskedelmi funkciók köre igen változatos.

Hagyományosan a következő csoportokra osztható: szortiment kialakítás, kockázatvállalás; termék értékesítése, áruértékesítéshez közvetlenül nem kapcsolódó kiegészítő szolgáltatások nyújtása, piaci szereplők tájékoztatása.

A szortiment kialakítása magában foglalja az olyan fontos funkciók megvalósítását, mint az áruk beszerzése, szállítása és tárolása, a szortiment készlet kialakítása, az áruk válogatása és az áruk értékesítés előtti előkészítése. E funkciócsoport sikeres megvalósításának eredménye a fogyasztó számára szükséges áruk állandó elérhetősége a szükséges mennyiségben.

A kockázatvállalás azt jelenti, hogy a kiskereskedő felel az eladásra kínált szortimentért, pl. figyelemmel kíséri a tárolási és értékesítési feltételek betartását, az áru minőségét (a rendeltetésszerű használat során nem keletkezik a fogyasztó sérülése vagy egészségkárosodása) stb. Ezenkívül az üzlet bizonyos garanciákat vállal vásárlójának.

A termék értékesítése magában foglalja a kereskedőtér számára fenntartott helyiségek felszerelését, a bemutató megszervezését és a kínált választékkal való megismerkedés lehetőségének biztosítását, az adás-vétel folyamatának megszervezését, valamint a vásárlási és értékesítési folyamatok teljesítését. áruk értékesítésére irányuló pénzügyi tranzakciók. A kereskedelmi szolgáltatás értékesítése során tehát az értékformák változása (áru pénzre váltása) történik.

Az áruk értékesítéséhez közvetlenül nem kapcsolódó kiegészítő szolgáltatások nyújtása olyan szolgáltatásokat foglal magában, mint az ingyenes ill fizetős parkolás, előrendelési lehetőség, áruszállítás stb. Ezen kívül itt lehetséges a fogyasztási hitelezés bizonyos formái: halasztott fizetés, a befizetett összeg egy részének egy bizonyos idő elteltével történő visszaküldése stb. A formák nagyon sokfélék lehetnek, és átfedhetik a kiskereskedő eladásösztönző tevékenységét.

A piaci szereplők tájékoztatását szolgáló funkciók csoportja magában foglalja a termékkínálatról, a termék fogyasztói tulajdonságairól, valamint a kereslet jellemzőiről, a fogyasztói magatartásról szóló információk gyűjtését és szolgáltatását. A kiskereskedelmi szolgáltatás, mint minden szolgáltatás, rendelkezik bizonyos jellemzőkkel, amelyeket általában "4H"-nak neveznek: megfoghatatlanság, elválaszthatatlanság a forrástól, minőségi változatosság és romlandóság.

A kereskedési szolgáltatás megfoghatatlansága abban nyilvánul meg, hogy az ügyfél nem tudja „a kezében tartani”, nincs formája, színe, illata, íze. A fogyasztó a szolgáltatás minőségét a közvetlen nyújtás előtt nehezen tudja megítélni, ami nagyfokú bizonytalansággal és kockázattal járó helyzetet határoz meg, következésképpen jelentősen megnöveli a vevő választását befolyásoló irracionális tényezők számát. Ennek a kockázatnak a csökkentése érdekében a kereskedelmi szolgáltatások potenciális fogyasztói előzetesen felmérik az üzlet minőségének és színvonalának külső jeleit, nevezetesen az üzlet elhelyezkedését, hangulatát, a személyzet viselkedését, megjelenését.

A megfoghatatlanság leküzdéséhez tegye lehetővé:

az üzlet védjegyének/márkájának fejlesztése;

a PR technikák aktív alkalmazása;

"hosszú távú" kapcsolatok kialakítása az ügyféllel (kártyarendszerek,

információk felhalmozása);

a személyzeti egyenruha arculatának kialakítása;

a kereskedési tér és üzlet belső terének és hangulatának megközelítése a kereskedelmi szolgáltatás minőségének tárgyi (fizikai) bizonyítékaként.

elválaszthatatlan a forrástól. Az értékesítő személyzet a nyújtott szolgáltatás szerves része, amely bizonyos követelményeket támaszt vele szemben szakmai tulajdonságok, megjelenésés kommunikációs készségek. Így az áruház kereskedési szolgáltatásának biztosítása teljes mértékben az áruházat terheli eladók. A kiskereskedelmi szolgáltatás ezen jellemzőjének negatív aspektusainak kiküszöbölése érdekében:

a személyzet egyértelmű motivációja;

az értékesítési folyamat szabványosítása (szakaszokra bontás), az esetleges kritikus helyzetek folyamatos tanulmányozása, a személyzet képzése;

alapok megteremtése a sikeres és sikertelen tapasztalatok rendszerezéséhez

kapcsolatokat.

Minőségi inkonzisztencia. Az üzlet eladói/tanácsadói által nyújtott kereskedelmi szolgáltatás minősége eltérő lehet nemcsak az azt nyújtó személytől, hanem az adott személy hangulatától, életének időszakától is.

A kiskereskedelmi szolgáltatás minőségének ingadozásának leküzdése érdekében:

minőség-ellenőrzési rendszer kiépítése a nyújtott kereskedelmi szolgáltatásokhoz;

nyomon követni az ügyfelek elégedettségét a kapott szolgáltatás minőségével.

Romlandóság. Kereskedelmi szolgáltatást nem lehet megmenteni, félretenni vagy tárolni. Ez a tulajdonság bizonyos problémákat okoz egyenetlen kereslet esetén. Például csúcsidőben általában nincs elegendő személyzet. Ha nagyszámú embert vonzunk a munkába, az jelentősen csökkenti az üzleti folyamat hatékonyságát a bolti szolgáltatások iránti alacsony kereslet időszakában jelentkező leállások miatt.

A romlandóság leküzdéséhez tegye lehetővé:

mobilitás, a személyzet felcserélhetősége csúcsidőben (például az értékesítési asszisztensek napközben további pénztáraknál ülhetnek);

az önkiszolgálás aktív bevezetése az értékesítési folyamatban;

a kereslet szintjének szabályozása az áruk árának (a kereskedelmi árrés nagyságának) változtatásával a vásárlók aktivitásának/passivitásának csúcspontjaiban.

Kiegészítő termék - a fő termék használatához szükséges szolgáltatások vagy áruk. A kiskereskedelem szempontjából a kísérő termék szerepe az üzlet tényleges kereskedelmi szolgáltatása, ezen belül a kereskedés módja, formája, szolgáltatási eljárása stb. Így egy kapcsolódó termék a kiskereskedelemben a potenciális vásárló minimális elvárásait tükrözi.

A kiegészítő termékre, a kísérő termékkel ellentétben, nincs szükség a fő termék használatának folyamatában. Viszonylagosan ez az eladó ajánlata, amely meghaladja a fogyasztó elvárásait, vagy meghaladja a számára megszokottat. A kiskereskedelemben kiegészítő termékként működnek a kiegészítő kereskedelmi szolgáltatások, amelyeket a vevő igény szerint kap. Ez lehet speciális (például ajándék) árucsomagolás, kiszállítás, fogyasztási hitel felvétele stb. Ami azonban az egyik kereskedési formátum kiegészítő terméke, az gyakran egy másik kereskedési formátum kísérő termékeként jelenik meg. Például egy szupermarket által nyújtott kereskedési szolgáltatás minősége összehasonlíthatatlan azzal, amit a fogyasztó a szabad piacon vásárolva kap.

A termék kiterjesztett értelemben tükrözi mindazokat az előnyöket, amelyeket a vevő a javasolt termék megvásárlásával kap. Nemcsak egy bizonyos terméket és szolgáltatást tartalmaz annak beszerzéséhez és működtetéséhez, hanem ennek a beszerzésnek a feltételeit is. A kiskereskedelem szempontjából a tágabb értelemben vett kereskedelmi szolgáltatás a fentieken túl magában foglalja az adott termék (kereskedelmi szolgáltatás) elérhetőségének mutatóit, a vásárlás hangulatát, a potenciális vevő kommunikációjának jellemzőit. értékesítési (kapcsolattartó) személyzettel, illetve a vásárlók egymás közötti interakciójával.

Így az eladásra kínált termék minden szintjén egyértelmű marketingdöntések meghozatala a nyújtott kereskedelmi szolgáltatás bizonyos attribútumkészletének meghatározása, amelyet gyakran „üzletképletnek” is neveznek. A kereskedelmi szolgáltatás adott piaci szegmensre vonatkozó versenyképességének minden kritériumának szigorú betartásával (a "boltképletet" követve) a kiskereskedelmi vállalkozás stabil üzleti tevékenységet folytat.

2.2 Kiskereskedelmi árak

Az „ár” marketingmix eszköz nemcsak az eladott áruk költségével, hanem a vevő egyéb költségeivel is kapcsolatos kérdéseket tartalmaz. Ez a vásárlás során felmerülő idő-, viteldíj- és érzelmi költségekre vonatkozik. Az ár tehát nemcsak a termék költségét jelenti, hanem annak értékét is a fogyasztó számára. Az árazási stratégiának összhangban kell lennie a kiskereskedő pozíciójával, a versenytársakkal szembeni viselkedési stratégiával és a marketingmix egyéb elemeivel, valamint figyelembe kell vennie a gyártó által a céljainak elérése érdekében alkalmazott árképzési stratégiáját.

Az árképzés egy kiskereskedelmi vállalkozásban két fő módszeren alapul: költségorientált, piacorientált. A költségorientáció azt jelenti, hogy a kiskereskedő meghatározza az áru eladási árát a vételár összegeként és fix kamatozású Neki. Piaci orientációban az árakat a vásárlók fizetési hajlandóságának megítélése alapján határozzák meg egy adott termékért. A költségmódszer fő előnye, hogy lehetővé teszi a cél profitszint elérését. Gyors, mechanikus és viszonylag egyszerű. A piaci módszer előnye abban rejlik, hogy összekapcsolódik a marketing fogalmával, azaz. figyelembe veszi a vásárlók vágyait és lehetőségeit egyaránt. A piaci módszer gyakorlati megvalósítása azonban jelentős nehézségekkel jár, különösen a kereskedő cégeknél, amelyek kínálatában több ezer kereskedelmi cikk található, amelyek mindegyike egyedi árazási megoldásokat igényel. Az optimális megoldás a költségek és a piaci megközelítések kombinálásával érhető el, amikor az első az árstratégia alapjává válik, a második pedig az ügyfelek vonzásának módja.

Az árazási stratégia célja, hogy megtalálja a megfelelő egyensúlyt a fogyasztói érdekek és a vállalati érdekek között. Ezenkívül az árnál figyelembe kell venni a versenypiaci helyzetet. A mai kiskereskedelmi piacon két ellentétes árképzési stratégia létezik: a napi alacsony árak (DPR) és a magas/alacsony árak.

Az ENC stratégiát alkalmazó kiskereskedők hangsúlyozzák, hogy az ő kiskereskedelmi árak folyamatosan valahol a megszokott árszint és a versenytársak által szervezett értékesítési szint között maradnak, és nem mindig a legolcsóbb árukat kínálják. Bizonyos időpontokban az ár magasabb lehet, mint a versenytárs üzletében vagy a nagykereskedelmi piacon történő akciós vásárlásnál.

A stratégia előnyei: csökken az árháborúk veszélye, mint a vásárlók, felismerve, hogy az árak elfogadható szinten vannak, növelik az egyszeri vásárlások számát, és gyakrabban keresik fel az üzletet; csökken a reklámigény, tk. az alacsony árak folyamatosan vonzzák a vásárlókat; növelheti a profitot, tk. az áruház felhagy a magas / alacsony árak stratégiájában elfogadott jelentős engedmények gyakorlatával. Az SNC megvalósításának nehézsége, hogy folyamatosan alacsony árakat kell tartani, pl. a ruhákat olcsóbban kell eladni, mint az áruházakban, és a közönséges termékeket (liszt, tej, cukor) olcsóbban, mint a szupermarketekben.

A magas/alacsony árstratégiát alkalmazó viszonteladók bizonyos esetekben magasabb áron kínálják termékeiket, mint az SNC versenytársaiké, de gyakran értékesítenek és aktívan hirdetik azokat. A magas/alacsony ár stratégia erősségei a következők: ugyanazt a terméket különböző szegmenseknek szánják. A piacra lépés szakaszában a "szuperinnovátoroknak" és "újítóknak" magas áron, a szezon végén pedig a "konzervatívoknak" és a "mérsékelt, takarékos vásárlóknak" kínálják, akiket a termék olcsósága vonz.

Bár a fő árazási stratégia A kiskereskedők leggyakrabban az ENC és a magas/alacsony árak kombinációi, és a vásárlóknak gyakran kínálnak különféle árösztönzőket. Nagyon népszerű eszközök a vevők árösztönzéssel történő vonzására: kuponok, kedvezmények, plasztikkártyák, árvezetés, többszörös árképzés, árkiegyenlítés, páratlan és nem kerek árak, stb. Mindegyiket a fő árstratégia határozza meg.

A kuponok olyan tanúsítványok, amelyek kedvezményes árra vagy egyéb kedvezményre jogosítanak fel egy termék vagy szolgáltatás megvásárlásakor. Főleg fogyasztási cikkekhez használják őket. A kuponokat újságokban, folyóiratokban (gyakran az adott termék meghirdetése után) adják ki, fogyasztói postaládákba helyezik, postai úton küldik, közvetlenül árura helyezik, átadják a járókelőknek. A kuponok tájékoztatják a fogyasztókat egy termékről, vásárlásra ösztönzik őket, felhívják figyelmüket egy adott üzletre, javítva azt versenyelőny, növelje a termék használatának intenzitását. Leggyakrabban kuponok segítségével próbálnak új ügyfeleket vonzani, a törzsvásárló vonzása nem mindig tanácsos, sőt negatív jellegű, mivel a vásárlások teljes száma nem növekszik, és az egység eladásából származó nyereség áruk száma csökken.

Kedvezmények az árból - ez az ár azon része, amelyet az áru vásárlója visszakap. A kereskedő gondosan kiszámolja az árengedmények rendszerét, ezek előnyösek számára a termékbeszállítókkal való együttműködés során, illetve bizonyos feltételek mellett a végfogyasztókkal való elszámolásnál is, hogy versenyelőnyt teremtsenek.

A plasztikkártyákat olyan cégek alkalmazzák, amelyek magas árréssel dolgoznak, ami minden vásárló számára fájdalommentes árcsökkentést tesz lehetővé, vagy olyan reklámkampányt folytató cégek, ahol a plasztikkártyát a reklám elemének tekintik. A kártya bizonyos összegű, vagy gyakrabban meghatározott vagy változó százalékos kedvezményre jogosít a következő vásárlás alkalmával. A lebegő kamat a hét napjától, szezontól, többletkedvezmény bevezetésétől függően változtathatja teljesítményét, vagy azzal arányosan emelkedhet, hogy a vevő mennyiért vásárolt árut hosszabb időn keresztül valamely kereskedelmi cégtől.

A klub plasztikkártyáinak konstrukciója csak annyiban tér el a korábbi, a következő vásárlásnál nyújtott kedvezmények módjától, hogy a klub szervezése, konstrukciói és elosztása. a kártyákat egy speciális harmadik fél cég veszi át (például a Karusel kiskereskedelmi lánc és az Alfa-Bank közös projektje - a „Visa-Alfa-Bank Magic Card”, amely lehetővé teszi a fizetést bármely üzletben, gyógyszertárban, éttermek, szépségszalonok és más kereskedelmi és szolgáltató vállalkozások szerte a világon, és ezzel egyidejűleg további pontokat gyűjtenek, amelyeket a Karusel hálózatban vagy a Malina felhalmozó programban lehet elkölteni, amely lehetővé teszi, hogy pontokat gyűjtsön a program partnerkereskedőinél történő vásárlással. , beleértve a Citystore szupermarketet is).

Árvezetés (márkastratégiák), amelyben a kiskereskedő bizonyos termékek árait a szokásos szint alatt határozza meg, abban a reményben, hogy ez az esemény további vásárlókat vonz. Ez növeli a többi áru eladását az üzletben, mivel a vásárlónak az a benyomása támad, hogy az üzletben alacsonyabbak az árak, mint másokéban. Néha az ilyen árukat veszteséges vezetőknek nevezik. Bár ahhoz, hogy veszteséges legyen, az ilyen árukat önköltség alatti áron kell értékesíteni, ami általában nem történik meg. "Hívogató" áruként olyan hétköznapi árukat használnak, amelyek árait jól ismerik a vásárlók. A szupermarketekben például tojást, tejet, napraforgóolajat szoktak "hívogató" áruként használni. A "hívogató" termékstratégia az árérzékeny vásárlók számára készült.

A többszörös árazás azt jelenti, hogy a különböző tömegű (térfogatú) homogén árukat különböző áron értékesítik. Például 100 gr. egy csomag bármilyen márkájú kávé mindig többe kerül (100 gramm tömegre vonatkoztatva), mint ugyanaz a kávé, de egy 200 grammos dobozban. Ez a módszer az áruk értékesítési volumenének növelésére irányul. Különlegessége, hogy lehetővé teszi a vevők számára, hogy bizonyos árukat későbbi felhasználásra raktározzanak, a vásárlást jövedelmezőnek tekintsék, és végső soron a vevő árufogyasztásának növekedéséhez vezet.

A többdimenziós árazást egy termék „lenyomására” használják, és célja, hogy a vevő egyszerre két vagy több típusú terméket vásároljon. Például így: "három ötszáz rubelért".

Az árvonal-igazítási módszerrel az üzlet különböző szintű előre meghatározott árú tételeket kínál. A vevő szabadon választhat olcsó, közepes árú vagy drága áruk között. Sőt, az üzlet polcain az áruk árszintek szerint vannak csoportosítva. Az áruk vásárlásakor a kereskedők a választott árszintnek megfelelő árukat választják. A vásárló könnyebben tud választani, hiszen nem esik össze a sok márka között. A vásárlás kevesebb időt vesz igénybe.

A páratlan és nem kerek árak pszichológiai következményekkel járó árfogalom. Az ilyen árképzés nem hatékony az „előzetes kiválasztási” termékek esetében, amelyek vásárlása némi átgondolást igényel. (Például egy autó vásárlásakor teljesen mindegy, hogy a vevőnek 5995 vagy 6000 dollárt kell fizetnie érte.) A nem kerek árak a vevőhöz kapcsolódnak egy olcsó meleg cikkhez.

Az árak vizuális észlelésének javítása érdekében annak korrekcióját használják (például 500 helyett 499 árat állítanak be).

2.3 Megoszlás a kereskedelemben

A marketingmix olyan eleme, mint a kiskereskedelmi disztribúció, jelentősége és tartalma miatt kiemelt jelentőséggel bír. Ez a marketingeszköz egyrészt az adott üzlet helyének megválasztásának problémáját oldja meg, másrészt az üzlet formátumának meghatározását (kiskereskedelmi formák és módszerek kombinációja). Ezzel a problémával az üzlet csak az életciklus első szakaszában szembesül. Ezenkívül a marketingmix ezen elemének elsődleges problémája a vízszintes és vertikális eloszlás a kereskedési padlón.

Ennek az eszköznek a fő célja egy kereskedelmi szolgáltatás elérhetőségének (elérhetőségének) biztosítása a potenciális fogyasztó számára. A kereskedelmi szolgáltatások forrásához (üzlethez) való könnyű hozzáférés nem csak annak elhelyezkedését, hanem a nyitvatartási időt is jelenti. Például, ha egy adott árusítóhely potenciális vásárlója a munkából hazafelé szeretne vásárolni, akkor ha az üzlet már zárva van, annak szolgáltatásait semmilyen módon nem tudja igénybe venni, bármilyen vonzó a választéka, az árszínvonala, vagy az üzlet közelsége lehet.

A jövőbeli üzlet helyének kiválasztásának fontosságát több ok is előre meghatározza. Először is, az elhelyezkedés jelentős tényező a kereskedelmi vállalkozás vonzerejében a fogyasztók számára, ami befolyásolja az adott üzletben történő vásárlásra vonatkozó döntést. Másodszor, azáltal, hogy jó helyet választ egy üzlet számára, a kiskereskedő fenntartható versenyelőnyt biztosít magának.

Ellentétben az olyan marketingeszközökkel, mint az árszínvonal, az eladásösztönző tevékenység, a márkapromóció, a nyújtott szolgáltatások köre, az áruválaszték, amelyeket a kereskedő meglehetősen könnyen manipulálhat, az üzlet helyét nem olyan egyszerű megváltoztatni. A kereskedő cégeknek gyakran hatalmas összegeket kell befektetniük ingatlanok beszerzésébe és fejlesztésébe, vagy hosszú távú bérleti szerződéseket kell kötniük a helyiségek tulajdonosaival. Ezért a boltok elhelyezkedésében rejlő előnyt a versenytársak nem tudják megismételni. Harmadszor, mivel egy kereskedelmi vállalkozás megnyitása kezdeti befektetést igényel, célszerű olyan helyet választani számára, amely visszaadja a befektetett pénzeszközöket. amint lehetséges. A nyereség, amelyet az értékesítés volumene határoz meg, közvetlenül függhet az üzlet helyétől. Amint az üzlet helyére vonatkozó döntés megszületett, az ellenőrizhetetlenné válik külső tényező, amelynek értelmében a vezetőknek módosítaniuk kell marketingstratégiájukat.

A kereskedelmi marketing szempontjából az üzlet helyére vonatkozó döntési algoritmusban több egymást követő szakasz különíthető el:

1.Mindenekelőtt az üzleti tevékenység szempontjából legvonzóbb régiókat választják ki (régió alatt egy ország területének vagy egy város részét értjük).

2.Ezután meghatározza, hogy melyik típusú helyszín felel meg a legjobban a vállalat által a piacon kínált termékeknek és szolgáltatásoknak. (Ezek lehetnek központi üzleti negyedek, bevásárlóközpontok vagy különálló álló üzletek.) Ezen típusok mindegyike sajátos jellemzőkkel rendelkezik a versenyszerkezettől, a parkolási lehetőségektől és egyéb tényezőktől függően, emellett számos előnye és hátránya is van.

A Central Business District (CBD) egy kereskedelmi terület (gyakran a város történelmi központjában), ahol hagyományosan sok kereskedelmi vállalkozás koncentrálódik, és fontos tömegközlekedési útvonalak keresztezik egymást.

A CBD előnyei között meg kell jegyezni: a helyszín elérhetősége, a kínált áruk és szolgáltatások széles választéka és sokfélesége. A CBD hátrányai főként a következők: az autótulajdonosok hozzáférésének nehézségei (körzettervezés, forgalmi dugók, parkolási nehézségek); a magas bérleti díj; magas adó- és tarifakulcsok.

A bevásárlóközpont (SC) egy tervezett kereskedelmi terület, egyetlen irányítás vagy tulajdon alatt. Általában van egy speciális parkolóhely. A teljes bérleti terület úgy van megosztva, hogy az üzletek kiegészítsék egymást a kínált áruk és szolgáltatások terén. Általában egy bevásárlóközpontnak van egy vagy több nagy üzlete, amely vonzza a vásárlók nagy részét ("horgonybérlők"), valamint nagyszámú kis- és közepes méretű kiskereskedőt. Gyakran a bevásárlóközpontok vezetői határozzák meg a teljes elfoglalható területet, hogy biztosítsák az áruk és szolgáltatások egyensúlyát és változatosságát. különféle típusoküzletek.

A nagyszámú üzlet egy fedél alatti összevonása szinergikus hatást eredményez: a bevásárlóközpont több vásárlót vonz, mint ugyanazok az üzletek külön-külön. Ezért gyakran egy bevásárlóközpontban található kiskereskedelmi vállalkozás értékesítési volumene növekszik egy versenytárs üzlet odaérkezésével. Egy első pillantásra paradox helyzet.

Egy üzlet bevásárlóközpontban való elhelyezkedése számos előnnyel jár a CBD-hez képest, amelyek közül a főbbek a következők: a fogyasztók nagy száma, akiket az áruk és szolgáltatások széles választéka vonz; a hely kényelme és a fogyasztó közelsége; közös tervezés és a közös költségek arányos elosztása; autópályák közelsége és parkolóhely rendelkezésre állása.

A hátrányok közé tartozik: rugalmatlan munkarend ( Kiskereskedelmi üzletek csak a bevásárlóközpont munkaidejében kell dolgoznia); magas bérleti díj; a bevásárlóközpontok vezetői általi ellenőrzés; választékkorlátozások a bevásárlóközpont tulajdonosai részéről;

a túl éles verseny lehetősége; egy vagy több nagy üzlet jelentős fölényét, amelyek a vásárlók zömét vonzzák, a kis- és közepes méretű üzletekkel szemben.

A különálló üzleteket olyan üzleteknek nevezzük, amelyek nincsenek szomszédos más üzletekkel. kiskereskedők, mint például a nagy területet igénylő üzletek (nagykereskedelmi klubok és szupermarketek), vagy lakónegyedekben találhatók.

A helyszín előnyei: nincs közvetlen verseny; alacsony bérleti díj; rugalmas munkarend, nincsenek korlátozások a tervezésre, a nyitvatartásra és a választékra vonatkozóan, amelyek a bevásárlóközpont velejárói; parkolóhelyek rendelkezésre állása.

A hiányosságok között meg kell jegyezni: az új ügyfelek vonzásának nehézsége; a szinergiahatás hiánya más kiskereskedelmi üzletekkel; minden rezsiköltség „egy vállra” helyezése; sok esetben új épület építésének szükségessége.

3.A következő lépés a legvonzóbb kereskedési területek elemzése. A kereskedelmi terület egy földrajzi szektor, amely egy adott termék potenciális vásárlóit tartalmazza kereskedelmi társaság vagy kereskedelmi vállalkozás (a város egy része, a város egésze - az üzlet típusától és a potenciális vásárlók sűrűségétől függően). Az üzlet kiskereskedelmi területének (területének) nagysága a kiskereskedelmi centralizációs modell alkalmazása alapján becsülhető meg.

A kiskereskedelmi centralizációs modell lényege, hogy a fogyasztó lakóhelye és a bevásárlóközpont közötti távolság növekedésével a szállítási költség, valamint a vásárlásra fordított idő is megnő, így a szolgáltatás iránti kereslet. bevásárlóközpont csökken. Sőt, minél mindennaposabb a termék, annál rövidebb az az út, amelyet a vásárló hajlandó megtenni, hogy megvásárolja. Ezzel szemben a fogyasztók általában hajlandóak nagy távolságokat megtenni, hogy speciális termékeket vásároljanak, mivel ezeket csak a nagy bevásárlóközpontok vagy speciális központok tudják kínálni.

4.Az utolsó szakasz egy adott helyen kiválasztott lehetőségek közül a legjobbak kiválasztása.

Egy adott üzlethely vonzerejének felmérésére különféle módszerek alkalmazhatók: az egyszerűtől a bonyolultig, többszintű számításokat igénylőig. Az egyik rendelkezésre álló módszer az, hogy összeállítunk egy listát azokról a tényezőkről, amelyek közvetlenül befolyásolják egy adott helyszín vonzerejét egy üzlet számára (lásd a 2.1. táblázatot). A kereskedőnek, miután kidolgozott egy sor meghatározó kritériumot, egy 10-es skálán kell értékelnie azokat (1 - nagyon rossz, 10 - nagyon jó), hogy meghatározza, mennyire vonzóak a potenciális üzletek helyszínei.

2.1. táblázat. Az üzlet helyét meghatározó tényezők

Vevők (potenciális, valós) HozzáférhetőségVersenyKöltségek Mennyiség Bevételi szint Költségszerkezet Nép sűrűség Életmód Személyes szállítás emberi áramlások Akadályok (vasút, főbb autópályák) Tereptípus Közlekedési kapcsolat parkolás Tömegközlekedés A verseny szintje A versengő cégek típusai A fő versenytársak (piacvezetők, nagy cégek) közelsége Építési költségek Bérlés Fizetési szint adókat Szállítási költségek

A kereskedelmi vállalkozás optimális helyének kiválasztása és formátumának jóváhagyása után meg kell oldani az üzlet kinézetével, a kereskedési padló díszítésével és a lehető legnagyobb értékesítési volumen elérésével kapcsolatos kérdéseket. a kijelző.

Az üzlet elrendezésének kialakításának fő problémája a nagyszámú egymásnak ellentmondó tényező jelenléte. Mindenekelőtt a vásárlóknak mozogniuk kell az üzletben, és több terméket kell vásárolniuk, mint amennyit terveztek. Az áruk kereskedési téren történő elhelyezése során több tényezőt is figyelembe vesznek: a kereskedési alapterület optimális kihasználása, a termékcsoportok optimális elhelyezkedése, a fő és további értékesítési pontok elhelyezkedése, a vásárlói áramlás lassításának módjai.

Az értékesítési alapterület optimális kihasználása

Általános szabály, hogy az aljzat területének 40% -át kereskedelmi berendezések (polcok, hűtőberendezések, polcok stb.) foglalják el, amelyek a helyiség alakjától függően a lehető legelőnyösebben helyezkednek el. Az üzlet területének kb. 60%-át meg kell hagyni a vásárlók mozgására (a vásárló szabad mozgásának biztosítása az üzleten keresztül, biztonsági előírások stb.), hogy a vásárlók jól érezzék magukat.

A termékcsoportok elhelyezkedése

Miután meghatározta a berendezés elhelyezésének típusát az aljzatban, meg kell határoznia a termékcsoportok tényleges elhelyezkedését. A termékcsoportok elrendezésénél két szempont a döntő: a kereskedési tér elsőbbsége, a termékcsoportok kategóriákba bontása a törzsvásárlói népszerűség függvényében.

Az elsőbbségi helyek a kereskedési területen a vevő áramlásától függően kerülnek meghatározásra, pl. távol a legtöbb vásárló által választott úttól. A legjobb minőségű termék, a legszélesebb körben reklámozott, sőt a legtöbbet népszerű tétel nem kerül eladásra, ha az üzletben elfoglalt pozícióját sikertelenül választják meg. Az üzletben a vásárlók természetes mozgási iránya van, amelyet az üzlet tervezési szakaszában kell meghatározni: a bejárat helye, kereskedelmi berendezések az előszobában és a pénztárban. A vásárlói áramlás mozgását előre ki kell számítani és maximális haszonnal megválasztani, minél több árut biztosítva a vevőnek. Tehát a vásárlók 80-90%-a megkerüli a kereskedési padló kerülete mentén található összes értékesítési pontot, és csak a vásárlók 40-50%-a kerüli meg a belső sorokat. A legmelegebb helyek ugyanakkor a vevői áramlás kezdete és a pénztárgép területe az.

A fogyasztó a legtöbb esetben a vásárlás tervezésekor egyértelműen meghatározza, hogy mely termékcsoportokat kívánja megvásárolni. Ezért az üzlet teljes kínálata három csoportra osztható:

-Mindennapi áruk.

Ezeknek az áruknak a vásárlása a vevő szinte minden bolti látogatásának célja. Boltképző árucsoportoknak is nevezik őket.

-Időszakos keresletű áruk.

Ezeknek az áruknak a vásárlását többszöri látogatásonként tervezzük.

-Impulzuskereslet árui.

Ezeknek az áruknak a vásárlását általában nem tervezik.

Mivel a fogyasztási cikkekre van a legtöbb látogató kereslet, meglehetősen nagy számú vásárló gyűlik össze ezen értékesítési pontok közelében. Ezért ezeket a termékcsoportokat a kereskedési padló külső kerülete mentén kell elhelyezni, hogy a vásárlás a legkényelmesebb legyen. Ha a vásárlók kellemetlenséget tapasztalnak, hajlamosak a lehető leghamarabb elhagyni a kereskedési teret. Ez nemcsak azt az időt csökkenti, amit a vásárló az üzletben tölt (és ezáltal az impulzusvásárlások számát), hanem arra is késztetheti a vásárlót, hogy legközelebb egy másik üzletet keressen fel.

A fő és további értékesítési pontok elhelyezkedése

A fő értékesítési hely az a hely, ahol a termékcsoport összes gyártója képviselteti magát. A további értékesítési helyek növelik az áruvásárlás valószínűségét. Ők hatékony eszköz eladások növekedése, tk. lehetővé teszi az impulzusvásárlások számának növelését. Az impulzuskeresletű árukra és a nagy forgalmú árukra szerveződnek.

A vevő mozgásának lelassítása.

A túl széles folyosók, valamint a pultok és állványok szigorú geometriai sorrendbe való elrendezésére való hajlam oda vezet, hogy a vevőnek nincs ideje észrevenni és megvásárolni semmilyen terméket, amikor szakaszról szakaszra mozog, ezért le kell lassítani a a vásárló sebessége a boltban. Ebben az esetben nem az átjárót kell szűkíteni, hanem középen vagy más átjárókkal való kereszteződéseknél szűkíteni kell. Gyakran használják az átjáró szűkítésére: kijelző, díszoszlop, poszteres állvány

Kevésbé nyilvánvaló, de nem kevésbé hatékony módszer lassítja a vásárló mozgását az üzletben a zene használata. A lassú, nyugodt zene pihentetőbb légkört teremt az üzletben, és arra ösztönzi a vásárlókat, hogy szánjanak időt és maradjanak az üzletben. A gyors zene éppen ellenkező hatást vált ki – a gyalogló tempóból gyorsabb lesz, amit főleg csúcsidőben használnak a vásárlók mozgásának felgyorsítására.

2.4 Promóció egy kereskedelmi vállalkozás marketingrendszerében

Fejlődés kereskedelmi ajánlat Sok szortiment pozíció esetén a fogyasztó számára egyre nehezebb eligazodni a meglévő márkák és márkák között, ami a fogyasztói áruválasztás alapjainak megváltozásához vezet. A legtöbb vásárlási döntést az üzletben hozzák meg, ami azt jelenti, hogy a kereskedőnek lehetősége van aktívan befolyásolni a vásárlót. A promóció sajátossága a trade marketing mix elemeként abban rejlik, hogy az üzletek elsősorban a sajátjukat igyekeznek népszerűsíteni védjegyígy kialakul egy bizonyos kép a vásárlók szemében. A trade marketing legfontosabb jellemzője, hogy itt a "vevő" és a "fogyasztó" fogalma mindig egybeesik, hiszen az áruház kereskedelmi szolgáltatásának vásárlója egyben annak fogyasztója is. Ezt figyelembe veszik bizonyos promóciós tevékenységek végrehajtásakor.

A marketingmix olyan eleme, mint a promóció, hagyományosan négy összetevőből áll: reklám, személyes eladás, PR, eladásösztönzés. A személyes értékesítést azonban ma már nagyon ritkán alkalmazzák a kereskedelmi marketingben.

Hirdető. A kereskedelmi marketingben a reklámtípusok sokfélesége három részre oszlik: kültéri (beleértve a kirakatokat is), bolti és médiában történő reklámozásra (lásd B. melléklet). Ez utóbbi nagyon hagyományos, és egyre inkább bolti pozicionáló eszközként használják. Az orosz kiskereskedelem promóciós módszereinek újításai közül a legtöbb az első két típusba összpontosul.

A vásárló boltba csábításának talán leghatékonyabb módja a megfelelő kirakatrendezés. Nemcsak az eladásra kínált választéklistáról, annak árszintjéről tájékoztathatja a fogyasztót, hanem az éppen zajló akciókról és/vagy az üzlet és vásárlói állapotáról is beszámolhat. Ugyanakkor fontos az ablak kialakításának időben történő megváltoztatása, hogy elkerüljük a kapcsolattartó közönség megszokását.

A szakemberek az összes vitrint több típusra osztják: homlokzat (hagyományos) - klasszikus (üres falú) vagy átmenő (a csarnok látható); bemutató - a kereskedési helyiségben találhatók, hogy közelebbről megismerkedhessenek a termékekkel, egyedi típusú ügyfélszolgálati feltételek mellett; kereskedelem - tulajdonképpen egy pult üveglapokkal (lásd az E mellékletet).

Az utóbbi időben a homlokzati vitrinek nem annyira az üzletet reklámozzák, mint inkább egy adott termék értékesítésére koncentrálnak. Az üzlet gyakran bérel egy helyet az ablakban, vagy lehetővé teszi, hogy a gyártó céges stílusában tervezze meg. De mindenesetre a kirakatok tervezésekor figyelembe kell venni, hogy az értékesítési helytől milyen távolságra mozognak a potenciális vásárlók fő áramlásai. Ha ez a távolság legalább néhány méter, akkor érdemes a vitrin teljes területét kihasználni. Ha a megcélzott vásárlók a közelben haladnak el, a maximális kommunikációs hatást a kirakat alsó harmada biztosítja.

Célja, hogy ösztönözze a fogyasztói választási lehetőségeket a kereskedési téren és a bejárati területen. A bejárati területen elhelyezett POS anyagok általában „nyitott/zárt” táblák, működési móddal ellátott matricák (jelző jellegű padló- vagy falragaszok), „push/pull” feliratok vagy reklámplakátok. Ezenkívül a bejárati csoport POS dizájnelemei közé tartoznak a közvetlenül a bejárati ajtó előtt vagy mögött elhelyezett padlómatricák, amelyeken például az "üdvözöljük" szó van, vagy az adott értékesítési részleghez vezető út jelzése. A belépőcsoport különösen fontos a vásárló befolyásolása szempontjából. Először is, az itt közzétett POS-anyagok szinte mindenki számára láthatóak. Másodszor, ezen a ponton kapja meg a vásárló az utolsó emlékeztetőt közvetlenül az üzletbe való belépés előtt, valamint az üzlet elhagyása után. Valójában a kereskedési téren poszterek, füzetek, katalógusok, nagy fényes árcédulák (egy bizonyos típusú terméket, annak csomagolását ábrázolják), wobblerek (a pulthoz mozgathatóan rögzített kis, sűrű plakát céglogóval vagy márkaképpel) ), matricák, hirdetések állványon , amelyeket általában nyitott hűtőszekrény szélére szerelnek, világítódobozok (egy védjegy háromdimenziós képe, amely belülről világít, és a mennyezetre függesztve a kijelző területe felett), állványok a szortiment képpel ellátott pult (különösen a fagylalt szegmensben elterjedt), kijelzők (általában a pénztárgép fölé vagy a pult fölé helyezve a vásárló irányába), jégdugók (szemdugók) nagyméretű felfüggesztett és „álló” termékek modellek (lásd a B. függeléket). Az élelmiszeres kocsikon történő reklámozás nagyon hatásos - a kép a kocsi végén belülről és kívülről speciális zsebekbe kerül. Az értékesítési helyeken megjelenő vizuális reklámok egyéb típusai közül az élelmiszer-kocsikon történő reklámozást a vásárlókkal való kapcsolatfelvételek száma (különösen csúcsidőben, amikor a maximális számú kocsiról van szó) és dinamikus jellege tekintetében jó teljesítmény jellemzi. (a kocsik nem állnak egy helyben - a kép különböző helyeken és eltérő megvilágítás esetén villog, ami növeli a vevővel való interakció hatékonyságát). A kocsi belső felülete nyer egy adott ügyféllel való kapcsolattartás időtartamát tekintve, míg a külső felülete - a különböző ügyfelekkel való kapcsolatfelvételek számát tekintve. A hátrányok közé tartozik a kép kis mérete, ami a média információs szempontból történő felhasználásának nehézségeit vonja maga után.

A bolti reklámozás hatékonyságának értékelése a kiskereskedelem sajátosságainak figyelembe vételét igényli. Ez a disztribúciós link található a vevőhöz legközelebb, így könnyebb nyomon követni az ügyfél reakcióját, elemezni a vásárlói áramlás változását a hirdetés megjelenése előtt, a reklámkampányés utána. A pénztárnál a szkennelő berendezéseiből származó információk birtokában az üzletnek objektív lehetősége van arra, hogy gyorsan és megfelelően reagáljon a vásárlók reklámokra adott reakcióira, és ezáltal a promóciós kampányt szükség szerint módosítsa a megszüntetésig.

A reklámozásnak a reklámkampány gazdasági teljesítményére gyakorolt ​​hatásának tükrözésére számos specifikus mutató áll az üzletek rendelkezésére. Ide tartozik: egy csekk átlagára, átlagos bevétel, vásárlók száma, azok száma, akik eljöttek, de nem vásároltak. Mindezeket a mutatókat a reklámozáson és az eladásösztönzésen kívül más folyamatok is befolyásolhatják. Használhatók azonban a reklámozásnak a vásárlók magatartására és a kiskereskedő pénzügyi eredményeire gyakorolt ​​befolyásának trendjének nyomon követésére. A kereskedők leggyakrabban úgy határozzák meg a reklám hatását, hogy mérik a forgalom változására gyakorolt ​​hatását. Ezen túlmenően a különböző kereskedelmi vállalkozásoknál a hatás időben eltérő lehet. A fogyasztási cikkeket árusító üzletekben a forgalom növekedése általában közvetlenül a reklám aktiválása után következik be. Ha az üzlet drága árukat vagy tartós cikkeket árul, akkor elég hosszú idő telhet el, mire a vevő odaér. Ezért a reklám hatása, i.e. vásárlás, és ennek következtében a forgalom növekedése nem jelenik meg azonnal.

A trade marketingben egyre nagyobb figyelmet fordítanak a fenntartható public relations kialakítására. Az üzletek számára fontos, hogy a potenciális vásárlók kedvezően viszonyuljanak hozzájuk, ezért igyekezzenek olyan tevékenységet végezni, amelynek célja, hogy azt a benyomást keltsék ezekben az emberekben, hogy komolyak és figyelmesek.

A kiskereskedelemben meg lehet különböztetni következő célokatértékesítési promóció:

1.nem tervezett vásárlás;

2.a kezdeti vásárlások számának növekedése;

3.a másodlagos vásárlások gyakoriságának növelése;

4.az egyszeri vásárlás volumenének növekedése.

A kiskereskedelmi környezetben az eladásösztönzés általában olyan eszközöket foglal magában, amelyek azonnali választ igényelnek a vásárlóktól. Számos ösztönző módszer létezik. Közülük több fő megkülönböztethető, mint a leggyakrabban használt:

-rendkívüli munkaidő megállapítása (jelenleg speciális áruvásárlási feltételek érvényesek);

-kedvezményrendszer kialakítása (kuponok kiosztása, ügyfélkártyák bevezetése, klubrendszer stb.);

-akciók szervezése az értékesítés helyén (a termék működésének, használatának bemutatása, kóstoló, sorsolás, stb.).

A promóció (értékesítésösztönzés) magában foglal minden olyan fizetett, nem személyes marketingkommunikációs tevékenységet, a reklámon kívül, amely ösztönzőket biztosít a potenciális vásárlók, viszonteladók vagy eladók kívánt eredményének eléréséhez. Az értékesítés-ösztönző kampányok mindig hozzáadott értéket adnak a termékhez, mert az ösztönzőket általában nem kísérik a termékhez, hanem direkt mailben vagy újságokból kivágható kuponokkal stb. Az értékesítés-ösztönző kampányokat általában ideiglenes kiskereskedelmi ajánlatként használják a vásárlónak, hogy azonnali választ kapjanak tőle. Például gyakran használnak ingyenes mintákat vagy kedvezményes utalványokat és ajánlatokat olyan cégek eladásösztönző kampányaiban, amelyeknek bizonyos időpontokban növelniük kell a keresletet. Az ilyen kampányokat gyakran kísérik kiállítások, versenyek, nyereményjátékok, kuponok, hűségprogramok, „gyakori felhasználó”, nyeremények, bemutatók, bemutatók, ajándékok, amelyek célja a rövid távú eladások növelése. A tervek szerint sok ösztönzőt csak rövid távon ajánlanak fel.

3. Marketingkomplexum kialakítása a Pyaterochka kiskereskedelmi lánc számára

.egy. A Pyaterochka kiskereskedelmi lánc szervezeti és gazdasági jellemzői

2010-ben az oroszok fogyasztói modellje teljesen megváltozott, csökkentették a drága áruk és örömök költségeit, és elkezdtek spórolni az élelmiszeren. A fogyasztói magatartás tudatosabbá vált, mivel az oroszok jövedelme csökkent. Emellett tovább nő a munkanélküliség, különösen az ország ipari régióiban. Ennek eredményeként az alacsony árú szegmens termékei iránt nagy kereslet mutatkozott, ami befolyásolta az üzletláncok választékát.

A nagyformátumú kiskereskedelem elvesztette vezető pozícióját, és átadta helyét egy ilyen formátumnak, mint a diszkont. A diszkontok száma 46 régióban Orosz Föderáció Az RBC Consulting Department által vizsgált 16%-kal nőtt 2009-hez képest, ami egyrészt az új üzletek megnyitásának, másrészt a kereskedők számára már elérhető üzletterületek újraformázásának volt köszönhető. Ebben a formátumban a vezető pozíciót a Pyaterochka kiskereskedelmi lánc, az X5 Retail Group N.V. foglalja el.

A Pyaterochka Oroszország legnagyobb turista osztályú szupermarket-lánca, amelyet 1999 januárjában alapított az OOO Agrotorg. Az ötlet az volt, hogy a nyugatiakhoz hasonló, de igazodó üzletláncot hozzanak létre Orosz viszonyok. Mintaként olyan európai mini- és diszkontokat vettek, mint például a német Aldi kiskereskedelmi lánc. 2000 elejére a cégnek 17 üzlete volt 35 millió dolláros forgalommal. 2000 folyamán megháromszorozta éves forgalmát, és a "Top-200 Russian Retail Trade" országos minősítés győztese lett a "Legjobb északnyugati kiskereskedelmi lánc" jelölésben. 2001 júliusában a Pyaterochka megnyitotta az első turista osztályú szupermarketet Moszkvában. 2001-ben a cég megnyílt több üzlet mint az összes hasonló orosz vállalat együttvéve. 2001-ben a Pyaterochka forgalma 212 millió dollár volt, az ügyfelek száma pedig meghaladta a 100 milliót.

2001-ben a Pyaterochka megkezdte az északnyugati legnagyobb iroda- és logisztikai központ építését, amelynek területe körülbelül 30 000 négyzetméter. méter, ez lehetővé tette a logisztikai költségek több mint 30%-os csökkentését, a felhasznált terület kétszeres csökkentését.

2003-ban a Pyaterochka jelentősen növelte üzletláncának növekedési ütemét. Ha 2002-ben 62 üzlet nyílt, akkor 2003-ban a növekedés 118 volt. A Pyaterochka forgalma 2003-ban meghaladta a 933 millió dollárt. Ez a legtöbb magas arány mind a kiskereskedők körében, mind nagykereskedelemélelmiszer és mindennapi kereslet Oroszországban. 2003-ban 300 millió vásárlás történt a Pyaterochka szupermarketekben. Ez egyenértékű azzal, hogy Oroszország minden lakosa kétszer vásárolt Pyaterochka-t.

Hasonló munkák: - A marketingmix jellemzői a kiskereskedelemben

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A marketing fogalma, szerepe a vállalkozás tevékenységében, módszerei és technikái, a megvalósítás és a költségvetés tervezés elvei, a gyakorlati eredményesség értékelése. A vállalkozás marketingtevékenységének elemzése az "Avoska" szupermarket példáján és annak hatékonysága.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.11.01


A marketingszolgáltatás megvalósítása a vállalkozásnál, gyakorlati jelentősége a vállalkozás hatékonyságának javításában. A marketing alapelvei és funkciói. A vállalkozás marketing környezetének elemzése - a társadalmi-gazdasági rendszer a "Moroz" LLC példáján.

teszt, hozzáadva: 2010.12.04


A marketing fogalma, típusai és funkciói. A marketingszolgáltatás helye a szervezetben. A vállalkozás szervezeti felépítése. A fő elemzése gazdasági mutatók. A marketingtevékenység elemzése és a javítását célzó intézkedések a vállalkozásnál.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.27


A vállalkozás marketing környezetének vizsgálatának elemei, céljai, céljai és szintjei, a vizsgálat folyamata és információs és módszertani támogatása. Javaslatok kidolgozása egy kereskedelmi vállalkozásnak a marketingkörnyezeti tényezők hatásához való lehetséges alkalmazkodásra.

szakdolgozat, hozzáadva 2019.03.28


Kereskedelmi szervezetek marketingtevékenységének fejlesztése Oroszországban. A marketingtevékenység irányítási rendszere és hatékonyságának értékelése az LLC "Grand" példáján. Egy kereskedelmi vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének főbb mutatóinak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.02.20


Az Apple Inc. marketingellenőrzése A vállalat versenykörnyezetének elemzése, a marketingszolgáltatás hatékonyságának értékelése. Az Apple Inc. marketingtevékenységének szervezésére és ellenőrzésére szolgáló séma kidolgozása, jövedelmezőség felmérése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.01.29


A marketing céljainak és funkcióinak tanulmányozása. A marketingszolgáltatás helyének és szerepének vizsgálata a vállalkozás termelési és funkcionális szolgáltatási rendszerében. Marketing elemzés a JSC "Belsolod" vállalkozás termékei és termelési tényezői. Értékesítés tervezése.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.10.14


szakdolgozat, hozzáadva: 2012.05.31

2. Gazdasági tevékenység története: a vállalkozás létrejöttének és fejlődésének története, szervezeti és jogi formája, tevékenységfajták, gazdálkodás szervezeti felépítése, szervezeti felosztások funkciói, az áruszakértő jogai és kötelezettségei.

A Pyaterochka Oroszország legnagyobb turista osztályú szupermarket-lánca, amelyet 1999 januárjában alapítottak.

2002. május 21-én kereskedelmi koncessziós megállapodást írtak alá az Agrotorg LLC és a voronyezsi VISANT-Torg CJSC.

A CJSC "VISANT - Torg" vállalja, hogy Voronyezsben létrehozza a "Pyaterochka" védjegyet, amely 30 kibővített kínálatú üzletből áll, de a cég nem áll meg itt, hanem tovább fog fejlődni. 2002. november 10-én megnyílt az első Pyaterochka üzlet Voronyezsben.

2003 júliusában a voronyezsi Pyaterochka üzletláncot a régió kormányzója, Kulakov V. G. díszoklevélben részesítette a magas gazdasági teljesítményért és a lakosságnak nyújtott kereskedelmi szolgáltatások javításáért.

2004 decemberében a Pyaterochka üzletláncot a „Legdinamikusabban fejlődő vállalatnak” ismerték el az „Év embere 2003” éves regionális verseny eredményei alapján.

2004. június 4-én a voronyezsi Pyaterochka üzletlánc 2004-ben vezető szerepet tölt be a "Pyaterochka Stores legjobb koncessziós lánca" minősítésben. a „Minimális költségek a hálózatban” jelölésben.

2004. szeptember 24-én a Pyaterochka üzletlánc a TOP-200 orosz kiskereskedelmi besorolás győztese lett a Discounter Chain jelölésben.

2005. május 25. A voronyezsi Pyaterochka üzletlánc vezető szerepet tölt be a "Pyaterochka Store 2005 legjobb koncessziós lánca" minősítésben. „A Hálózat eredményességének és fejlődési ütemének komplex mutatója (1,5 évnél régebben működő értékesítési hálózatok között)” jelölésben.

2006. október 20-án a voronyezsi Pyaterochka üzletlánc nyerte a Concession Retail Chains 2006 minősítést "A legmagasabb átlagos havi üzletenkénti forgalom és a legalacsonyabb költségek 2005-2006-ban" jelölésben.

2009. december 18-án megnyílt a 27. Pyaterochka üzlet Voronyezsben. A Pyaterochka céget azért nevezték így el, mert munkája során az alábbi öt alapelvet követi:

1. Kiváló minőségű áruk;

2. Alacsony árak;

3. Széles fenntartható kínálat;

4. legjobb helyüzlet;

5. Magas színvonalú szolgáltatás.

A társaság az alábbi célokat tűzte ki célul:

1. Új típusú kereskedési rendszer létrehozása;

2. Vevői elégedettség biztosítása;

3. A hazai termelők áruinak piaci promóciója.

A cég küldetése: A cég pozicionálása a külső környezetben a többi piaci szereplő között.

A cég fő célja: A leghatékonyabb értékesítési hálózat létrehozása Voronyezsben.

Vannak a vállalati kultúra elemei:

1. Az irodában és az üzletekben végzett munka kultúrája;

2. A vállalati alkalmazottak képzésére vonatkozó szabályok betartása;

3. Vállalati arculat;

4. Vállalati színek (piros és sárga);

5. Munkakörnyezet a Pyaterochka kiskereskedelmi lánc létesítményeiben;

6. Élet a társaság törvényei szerint;

7. Cégjelek: cégzászló, himnusz;

8. Díjak (partneri útlevél, Pyaterochka jelvény, Hálaadás levelei, díszoklevelek);

9. Versenyek és ünnepségek: A szakma legjobbjai, A legjobb bolt, Üzlet nyitása, Jelvények kitüntetése, Versenyek győzteseinek díjazása;

11. Sportversenyek;

12. Vállalati újság Pyaterochka News.

Számozási rendszert fejlesztettek ki a voronyezsi üzletek számára: a bal parton található üzletek száma 1-gyel kezdődik, például:

11-Leninszkij kilátás

12-pihenő. Volgogradszkaja

13-st. Perevertkina

14-pihenő. Iljics

15. megálló Dimitrova

16-pihenő. Ostuzhevo

17-pihenő. Szuvorov.

A délnyugati régióban 2-től kezdődnek:

21 Komarova,

22-st. Marshak,

23-st. O. Dundich,

24-st. Ave. Patriots.

Északon 3-kor:

31-st. Vl. Nyevszkij,

32-st. Lizjukov,

33-pihenő. északi szupermarket,

35. megálló Diéta,

Vl. 36-st. Nyevszkij, Keleti templom,

38-pihenő. Iskola.

A Leninsky kerületben 4-től kezdődnek:

41-st. Moiseeva,

42-st. Vorosilov,

44-st. 1905-ös forradalmak

A Kominternovszkij kerületben 5-kor indulnak:

52-Moszkovszkij kilátás. 42-b,

53-pihenő. Dicsőség emlékmű,

55-st. futó,

56-st. Kholzunov.

A központi körzetben 6-kor kezdenek:

61-st. Koltsovskaya, állj meg. Vasútállomás,

62-st. Lomonoszov, 114e, megálló. Genetikai Intézet.

Az üzlet nyitva tartása:

Vásárlóknak 9-22-00 óráig

Munkatársak részére 8-15-23-00 óráig

Az üzlet két műszakban működik: 1) 8-15-22-00 óráig; 2) 10:00 és 24:00 között.

A munkanap után a személyzet elszállítása történik.

A cégnél végzett munka előnyei:

Minden kérelmezőt az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve szerint állítanak ki;

Fizetett szabadság;

Fizetett betegszabadság.

A 6 hónapig dolgozó alkalmazott havi 500 rubel fizetésemelést kap, az 1 évig dolgozó munkavállaló 1000 rubelt, a 1,5 évig dolgozó alkalmazott pedig 1500 rubel fizetésemelést kap. Lehetőség van munkarenden kívüli munkavégzésre - hétvégén, helyettesítésre stb.

Az ünnepekre ( Újév, június 1.) a gyerekeket megajándékozzák. Utalványt adnak szanatóriumokba, gyermektáborokba.

A legjobb alkalmazott címért versenyeket rendeznek, a győztes mozijegyet kap. A legjobbak közül a legjobbakat is kiválasztják, amelyet pénzjutalmakkal és utalványokkal is díjaznak.

Versenyeket rendeznek az üzletek között, a díjakat pénzdíjjal osztják ki. A cég teljes életútja megjelenik az újságban.

Az üzlet szervezeti felépítése.

Az 1. ábra az üzlet szervezeti felépítését mutatja:

1. ábra - Az üzlet szervezeti felépítése.

Az üzlet minden alkalmazottja kollektív felelősséggel tartozik.

UM - üzletvezető (5 munkanapra kér árukat).

ZUM - üzletvezető-helyettes (2 ZUM). Dolgozzon együtt a személyzettel, kérjen romlandó árukat, végezzen begyűjtést Pénz.

PT - árumenedzser. Elvégzi az áruátvételt és a ZUM helyettesei.

KZP - a készpénztér vezérlője. Felügyeli a pénztárosok munkáját. Magazinokat tartanak. Kövesse a fizetést.

OTZ - az üzlethelyiség üzemeltetője.

Eladó - árukat ad el a kulináris, gasztronómiai, zöldség-gyümölcs osztályokon.

Csomagoló - súlyú áruk csomagolása.

OG - operátor-rakodó. Rakd ki az árut, és szállítsd a kereskedelmi térre.

A felelősségi terület egy alkalmazotthoz rendelt árucsoport, amelyben funkcionális feladatait látja el.

Funkcionális felelősségek, minden alkalmazottra ugyanaz:

1. az áruk körének ismerete;

2. az áruk árujellemzőinek ismerete;

3. az áruk minőségének és mennyiségének ellenőrzése;

4. a végrehajtás időzítésének ellenőrzése;

5. áruk értékesítés előtti előkészítése;

6. áruk bemutatása;

7. a munkahelyi tisztaság fenntartása;

8. segítségnyújtás a vásárlóknak az áruválasztásban;

9. barátságos ügyfélszolgálat;

10. az árak helyességének ellenőrzése;

11. a kereskedési hely vizuális követése;

12. intézkedések az üzletben történő lopás megakadályozására;

13. leltározásban való részvétel.

A Checkout-ellenőrök további felelősségei:

1. A pénztárosok munkájának megszervezése a kereskedésben;

2. pénztárosok segítése a problémák megoldásában;

3. a pénztárgépek (KKM) készülékének és működési szabályainak ismerete;

4. fakitermelés;

5. a vásárlók és az üzlet alkalmazottai által az árukért fizetett fizetés ellenőrzése.

A pénztárosok további feladatai:

1. a pénztárgép készülékének és üzemeltetési szabályainak ismerete;

2. a számítási és vásárlói szabályok ismerete és szigorú betartása;

3. a fizetőképes pénzegységek ellenőrzése.

Az eladók és csomagolók további feladatai:

1. az elektromos mérleg berendezésének és működésének ismerete;

2. az ügyfélszolgálat szabályainak ismerete és betartása;

3. az áruk csomagolására vonatkozó szabályok és normák ismerete és betartása.

Kezelők és rakodók további felelősségek nem.

Belső rendszabályok:

8-10-kor már a boltban kell lennie ZUM-nak, árusnak és biztonsági őrnek. 8-15 óráig 2 ügyeletes dolgozónak kell jelen lenni (csak az ő jelenlétükkel nyit az üzlet). A pénztárosoknak és a KZP-nek jelen kell lenniük 8-20-ig. Reggel 8:30-ig minden alkalmazottnak az üzletben kell lennie. Reggel 8:31-kor az üzlet ajtaja bezár, és aki nem érkezik meg időben, az későn érkezőnek számít. A 8:40-es ülésen a jelenlétet ellenőrzik, megbeszélik az elmúlt nap eredményeit, és elkészítik az aktuális napra vonatkozó terveket. A teljes ülés nem tart tovább 10 percnél. Reggel 8:50-kor a munkatársak a saját felelősségi körükre mennek és előkészítik az üzletet a nyitásra. Reggel 9 órakor nyílik meg az üzlet ajtaja a vásárlók előtt. Az üzletet munkaidőben engedély nélkül elhagyni tilos. Mindent, amit a munkavállaló magával visz, alá kell írni. Nem szabad telefonálni, nem szabad beszélgetni, kivéve munkahelyi témákat.

Ebédre a személyzetnek 1 óra áll rendelkezésre, mely több részre bontható, indulás előtt, ebédről visszatérve a személyzetet is jelezni kell. Az étkezőben legfeljebb 3 ember tartózkodhat.

Az üzlet 5 perc késéssel zár. Valamennyi vásárló távozása után a munkavállaló lebonyolíthatja vásárlásait, melyeket a pénztárnál egy fel nem mondott csekkel fizet. A vásárlást a raktárban vagy az asztalon hagyja, majd visszatér a kereskedőtérre, hogy előkészítse a másnapi felelősségi területet.

3. Kereskedelmi és technológiai folyamatok tanulmányozása: a főbb üzleti folyamatok (szállítás, átvétel, tárolás, áruk eladásra előkészítése, üzlethelyiségbe helyezés, értékesítés, elszámolás a vevővel) és ezek befolyása a választék és a minőség alakulására. az eladott árukból.

2015 novemberében vettem át a vezérigazgatói posztot, Stéphane DuCharme utódjaként, aki három éve volt ebben a pozícióban. Ebben az időszakban az Igazgatóság támogatásával, amelynek tagja voltam, a cég vezetése nagyszabású programot hajtott végre az X5 Retail Group és a hozzá tartozó kiskereskedelmi láncok pozíciójának megváltoztatására. Az új stratégia egy rugalmas többformátumú üzleti modell kialakítását foglalta magában, amely képes nyújtani gyors növekedés az orosz ügyfelek változó igényeihez való alkalmazkodás, valamint a hatékony működés és a hosszú távú fejlesztés elveinek folyamatos betartása.

Büszkén jelenthetem be, hogy az elmúlt három évben a társaság sikeresen elérte céljait, többek között az elmúlt másfél év feszült makrogazdasági helyzetében is. Annak ellenére, hogy 2015-ben az X5 számos mutatóban rekorderedményt tudott elérni a vállalat számára, a stratégiai átalakítások hatékonyságának értékeléséhez figyelembe kell venni az elmúlt három év eredményeit:

• Bevétel 2012–2015 között: 64,7%-os növekedés 808,8 milliárd RUB-ra
• Bolti forgalom 2012–2015: 37,6%-os növekedés 2,5 milliárd látogatásra
• Eladó terület 2012-2015: 69,2%-os növekedés 3.333 ezer m2-re
• Üzletek száma 2012-2015: 84,6% 7020-ig
• Az X5 üzletek kilenc orosz nyelven képviseltetik magukat szövetségi körzetek ahol az ország lakosságának 88%-a él.

Az igazán jelentős eredményeket elérve a cég a növekedés terén vezető szerepet tudott felmutatni, megelőzve a tíz legnagyobb vállalatot ebben a mutatóban. orosz piacélelmiszer-kiskereskedelem és a piac egésze.

stratégiai célok elérése

Az X5 Retail Group 2015-ben öt fő stratégiai célkitűzés megvalósításában ért el jelentős eredményeket:

Több formátumú működési modell: Három fő formátumú üzleteket sikerült a fenntartható független növekedés pályájára hoznunk. Így 34,3%-kal nőtt a Pyaterochka lánc nettó kiskereskedelmi bevétele, amelynek értékajánlata leginkább megfelel a vásárlók változó igényeinek; a Perekrestok hálózat bevétele - 12,5%-kal, a Karusel hálózat bevétele - 11,6%-kal 2014-hez képest. Így az X5 kiskereskedelmi láncok eladásainak növekedési üteme jelentősen meghaladta a piac összesített mutatóit a növekedés hátterében. kiskereskedelem Oroszországban csak 8,3%-kal.

A Pyaterochka üzletláncok eladóterei 2015-ben 668,4 ezer négyzetméterrel nőttek az 1476 új üzlet megnyitásának köszönhetően, ami nemcsak az X5, hanem az orosz kiskereskedelmi piac egészét tekintve is rekordnak számít. A Perekrestok és a Karusel lánc is tovább bővült, 75, illetve 8 új üzlettel bővült. Tiszta kereskedelmi terület a Perekrestok hálózat 68,2 ezer m 2 -rel, a Karusel hálózat - 31,5 ezer m 2 -rel nőtt.

Értékajánlat javítása: az X5 formátumok mindegyike az orosz lakosság meghatározott szegmenseit célozza meg, és a beszámolási év során aktívan dolgozott azon, hogy értékajánlatát az ügyfelek változó igényeihez és a nehéz piaci feltételekhez igazítsa, ami többek között lehetővé tette számunkra, hogy maximalizáljuk részesedésünket az ügyfelek költése és piaci részesedés cégek.

A vevői igények mélyreható megértése és a folyamatos változásokhoz való alkalmazkodás képessége nem lenne lehetséges a vállalat minden részlegében olyan informatikai rendszerek bevezetése nélkül, amelyek lehetővé teszik az aktuális piaci helyzet elemzését és teljesebb képet adva az ügyfelek preferenciáiról és keresleti trendjeiről. .

Kiegyensúlyozott növekedés: A mai kiskereskedelmi láncok viszonylag alacsony piaci jelenléte miatt céljaink elérése érdekében a lehető legtöbbet kell kihasználnunk organikus növekedési lehetőségeinket. Minden formátumú üzletfejlesztési szakembereink gazdag iparági tapasztalattal rendelkeznek, és a piac legjobb szakértői közé tartoznak olyan kérdésekben, mint az üzlet optimális helyének meghatározása, új létesítmények gyors megnyitása, felújítási munkák elvégzése minimális üzletzár mellett.

A legújabb elemzési technológiát alkalmazzuk az új üzlethelyiségek kiválasztásához, valamint házon belüli erőforrásaink vannak a telekvásárláshoz és az építési tranzakciókhoz is. bevásárlási lehetőségek. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy gyors döntéseket hozzunk, ellenőrizzük a költségeket, és időben nyissunk új üzleteket. Bár a vállalat az organikus növekedésre koncentrál, az X5-nek komoly M&A lehetőségei is vannak, amelyek gyorsan új régióba léphetnek, vagy megerősíthetik pozícióit a jelenlét főbb régióiban.

Működési hatékonyság: A vállalat által elért tartós növekedést magas színvonalú működése és a hatékonyságának javítására irányuló folyamatos erőfeszítések tette lehetővé. Az X5 Retail Group az SAP kiskereskedelmi megoldások egyik legnagyobb felhasználója, innovatív informatikai platformunkkal valós idejű betekintést nyújt több milliárd vásárlásba. Fontos szerepe van az ellenőrzésben és az elemzésben legfontosabb mutatók formátumaink és versenytársak hálózatainak hatékonysága, valamint az előrejelzés pontosságának javítása terén a pénzügyi osztály szakemberei játszanak.

Emellett jelentős szállítási és logisztikai kapacitásbővítést értünk el az elosztóközpontok hatékonyságának javításával és saját szállítóparkunk jelentős növelésével.

Magasan kvalifikált vezetés: Sikerünk egyik legfontosabb tényezője a tapasztalt vezetők, akik az egyes formátumok kiskereskedelmi láncait és az X5 vállalati központot vezetik. Amióta átvettem a vezérigazgatói posztot, biztos vagyok benne, hogy a vállalat a jelenlegi ütemben fog tovább növekedni, köszönhetően az X5 Retail Groupot mellettem vezető kiváló embereknek. Az alatt a néhány hónap alatt, amíg Stephane DuCharme-mal együtt dolgoztam a Felügyelő Bizottság elnöki posztjára való átállása során, lenyűgözött az X5 alkalmazottainak magas szintű professzionalizmusa.

helyzet az iparágban

Annak ellenére, hogy Oroszországban a legtöbb fő gazdasági mutató jelentősen romlott, társaságunk jelentős növekedést tudott elérni a beszámolási évben. Meglátásunk szerint a nehéz gazdasági környezet 2016-ban és 2017 elején folytatódni fog.

A hazai termelésű termékek ára tovább emelkedik, a reálé pedig tovább emelkedik bérek lelassul, vagy akár hanyatlássá változik. Ez a vásárlók költségvetésében az élelmiszerre fordított kiadások részarányának csökkenéséhez vezet, és befolyásolja a fogyasztók magatartását, akik igyekeznek minden bolti látogatást olcsóbbá tenni, a legjobb ajánlatokat keresik, olcsóbb termékeket választanak, és késleltetik a nagy vásárlásokat.

Az ilyen tendenciák nemcsak a cég munkáját nehezítik, hanem a kiskereskedelmi szektor egészének helyzetét is. Az X5 azonban készen áll az ilyen bonyolultságokra: több formátumú működési modellünk lehetővé teszi, hogy lefedjük az orosz lakosság különböző társadalmi osztályait, ill. állandó munka A kiskereskedelmi láncok értékajánlatának túlzott optimalizálása lehetővé teszi az egyes kategóriákba tartozó vásárlók változó igényeinek kielégítését.

Az X5 arra törekszik, hogy minden orosz számára lehetőséget biztosítson élelmiszervásárlásra modern üzletekben, amelyek garantálják a minőségi árukhoz való hozzáférést megfizethető áron, és ez a fő előnyünk, különösen, ha olyan fogyasztókkal dolgozunk, akiket leginkább érintettek a gazdaság negatív változásai. Ezért növeljük az akciók számát és bővítjük az alacsonyabb árszegmens termékkínálatát, valamint a legsérülékenyebb vásárlói csoportok támogatása keretében a nyugdíjasok számára most lehetőség nyílik a társadalmilag fontos termékek olyan akciós vásárlására, amelyek nem törölje le üzleteinkben a számukra már biztosított kedvezményeket.

Hosszú távon bizakodóak vagyunk az orosz kiskereskedelmi piac fejlődését illetően, hiszen a hagyományos kiskereskedelmi formák és a kistérségi láncok fokozatosan átadják helyét a piac vezető szereplőinek.

perspektívák

A nehéz ellenére gazdasági helyzet, az X5 2015-ös eredményei jelentősen felülmúlták a tíz legnagyobb orosz kiskereskedőt és a piac egészét, miközben a nyereségességet a cél szinten tartották. 2015 negyedik negyedévében az első helyen álltunk állami vállalatok kiskereskedelem a nettó kiskereskedelmi forgalom növekedését tekintve, kiváló alapot teremtve a cég pozícióinak erősítésére 2016-ban is.

A jelenlegi piaci környezet számunkra az új lehetőségek időszaka, amelyeket a jövőben hatékonyan tervezünk felhasználni a stratégiai növekedés és további fejlődés cégek.

A mai napig jelentős előrelépést tettünk vállalkozásunk átalakításában, de nem tervezünk ezzel megállni. Stratégiai prioritásaink között szerepel a működési modell fejlesztése, további növelése működési hatékonyság, az értékajánlatok javítása, és természetesen a vezető pozíció megőrzése a piacon a hagyományos kereskedési formáról a modern kereskedési formára való átállás keretében.

Számomra személy szerint az egyik legfontosabb feladat az X5 vállalati központ fejlesztése, nem csak a márkáink menedzselésének javítása, hanem a szektor jelenlegi helyzetében rejlő lehetőségek kiaknázási képességének bővítése kapcsán is. a vállalat számára a lehető legnagyobb haszon érdekében.

Frissítettük informatikai infrastruktúránkat, és folytatjuk az innovációt technológiai megoldások a vállalat minden részlegében, aminek pozitív hatással kell lennie mind munkánk teljesítménymutatóira, mind az orosz fogyasztók preferenciáinak és viselkedésének előrejelzésének pontosságára. Továbbra is fejlesztjük szállítási és logisztikai infrastruktúránkat, ami további hatékonyságnövekedést tesz lehetővé.

Ahogy az üzlet növekszik és alkalmazkodik ügyfeleink igényeihez, minden érdekelt fél javára dolgozunk: az ügyfelek a legjobb értékajánlatot kapják, a beszállítók lehetőséget kapnak arra, hogy árukat értékesítsenek nagy kereskedelmi láncainkon keresztül, a részvényesek pedig részesülnek a fenntartható fejlesztésben való részvételből. egy ekkora vállalkozás növekedését.

Ezúton is szeretném megköszönni ügyfeleinknek, akiknek hűsége sikerünk kulcsa, valamint beszállítóinknak, részvényeseinknek és a társaság felügyelő bizottságának tagjainak az egész éves támogatást.

Ezúton is szeretném kifejezni köszönetemet az X5 Retail Group vezetőségének és teljes munkatársának az elmúlt évben végzett magas szakmai színvonalú munkájukért és a vállalt feladatokhoz való felelősségteljes hozzáállásukért. Munkatársaink jelentik az X5 Retail Group sikerének alapját ma és a jövőben is, és hálás vagyok a lehetőségért, hogy új pozíciót egy ilyen csapatban Oroszország legnagyobb élelmiszer-kiskereskedőjének létrehozásáról és fejlesztéséről.

Igor Shekhterman

Vezérigazgató

2D. I. Barkan, S. I. Kirjukov

Képzési esetek gyűjteménye. Orosz cégek tapasztalata., Szentpétervár, 2003 - p. 55-92

Az esettanulmány céljai

Az esetet tanulmányi csoportokban való megbeszélésre ajánljuk:

a "Környezet" és a "Stratégiai lehetőségek" témakörben

Az esettel kapcsolatos munka elemzése a következő tanulási célokat követi:

1) képet adni a hallgatóknak a Pyaterochka hálózat fejlődésének történetéről és a regionális piacok meghódításának módszereiről;

2) azonosítsa a Pyaterochka hálózat kulcsfontosságú sikertényezőit a regionális partnerekkel való együttműködésben;

3) elemzi a régióválasztással, a kiskereskedelmi hálózat termék- és árpolitikájával kapcsolatos döntéseket;

4) értékeli a Pyaterochka által alkalmazott regionális stratégia hatékonyságát, és alternatív regionális fejlesztési stratégiát fogalmaz meg.

Problémás helyzet

Az LLC "Agrotorg", amely a legnagyobb orosz kiskereskedő, alternatív regionális fejlesztési stratégiát kell kidolgoznia, figyelembe véve a régiók sajátosságait és a fokozott versenyt.

Útmutató az esetmegbeszéléshez

1. Az esetet a hallgatóság figyelmébe bevezetve a tanár mindenekelőtt megteszi rövid áttekintésÁltalános állapot kiskereskedelmi piac Oroszországban, és itt helyénvaló lenne néhány számadat a köztársasági és regionális statisztikákból idézni. Ezután a tanár arra összpontosít

a kiskereskedelmi lánc szerepe és jelentősége mind a fejlett piacgazdaságok, és Oroszország fejlődésének jelenlegi szakaszában Az ilyen jellegű számadatok és tények egy része az ügyben szerepel, azonban ezek kiegészíthetők és bővíthetők, például az ilyen nagy külföldi hálózatok gyakorlatából származó releváns információk miatt, elsősorban élelmiszer-kiskereskedelem, mint a Wal-Mart, a Safeway, az Aldi és mások.

2. Közvetlenül az ügy lényegére és tartalmára térve a tanárnak meg kell jegyeznie az Agrotorg LLC és a Pyaterochka rendszer különleges szerepét az élelmiszer-kiskereskedelmi láncok fejlesztésében, rá kell mutatnia a cég feltétlen vezető szerepére, és hangsúlyoznia kell, hogy a Az orosz láncok közül elsőként a Pyaterochka-nak már 2003-ban sikerült elérnie az egymilliárd dolláros éves forgalom mérföldkövét. A tanár felhívja a figyelmet ennek a ténynek kettős jelentőségére, hiszen már a „táblázat tizedik-tizenkettedik számától kezdve Az amerikai hálózatok 1-8-10 milliárd dolláros forgalmán belül mindannyian. A tanár hangsúlyozza, hogy a legnagyobb orosz bankok vezetőikkel készített interjúkban többször is elismerték: a hálózat különösen nagy érdeklődésre tart számot befektető csak akkor, ha forgalma meghaladja az 500 millió dollárt, és Oroszország esetében ezt a számot valójában csak az LLC "Agrotorg" tudta túllépni (bár több hálózat is megkereste).

3. Végül, mielőtt a tanulók figyelmesen elolvassák az esetet és szöveges megjegyzéseket fűznének az eset egyes elemeihez, a tanárnak meg kell jegyeznie a regionális terjeszkedés különös jelentőségét minden komoly lánc kiskereskedő számára, és hangsúlyoznia kell, hogy a Pyaterochka növekedési üteme az elmúlt két évben éve és tapasztalata sokféleképpen felhalmozódik, nevezetesen a különböző orosz régiókban. Végül a bevezető rész végén a tanár felhívja a tanulók figyelmét arra, hogy ezt a természetesen értékes tapasztalatot és a hálózat tevékenységének releváns szempontjait kritikusan meg kell fontolni, majd elkezdi a hallgatósággal a kérdések megválaszolását. Ez a munka lehet csapat jellegű, vagy interaktív vagy egyéni módban is végezhető. A tanórán a tanulók jegyzetelnek, amelyre az eset különböző részeinek megbeszélése során következetesen visszatérnek.

Megbeszélésre váró kérdések

1. Hogyan fogalmazná meg a Pyaterochka lánc eddigi fejlesztési stratégiáját? Fogalmazzon meg alternatív stratégiákat a Pyaterochka hálózat jövőbeli fejlesztésére.

2. Mi az orosz régiók sajátossága? Milyen mutatók alapján értékelik a régiók piaci kapacitását?

3. Ismertesse az élelmiszer-kiskereskedelem főbb formáit! Miért gondolja a Pyaterochka lánc, hogy nincsenek komoly versengő formátumai a bolti kereskedelemben?

4. A franchise valóban gyors üzletszám- és forgalomnövekedést biztosít jelentősebb befektetés nélkül? Sorolja fel a kiskereskedelmi franchise fő elemeit és a Pyaterochka lánc általi használatának jellemzőit.

5. Ismertesse a kiskereskedelmi hálózat régiókba való belépésének sémáját: milyen döntések születnek, mikor és miért? Hogyan zajlik a partnerek keresése a hálózat megszervezéséhez és a régiók ellátásának biztosításához?

1. kérdés Hogyan fogalmazná meg a Pyaterochka lánc eddigi fejlesztési stratégiáját? Fogalmazzon meg alternatív stratégiákat a Pyaterochka hálózat jövőbeli fejlesztésére.

A Pyaterochka lánc fejlesztésének tapasztalatai azt mutatják, hogy a versenyben a győzelem döntő tényezője a hatékony időfelhasználás. Ezért a versenytársaknak még hasonló eszközökkel sem lesz idejük belátható időn belül utolérni a Pyaterochkát az üzletek számát és a hálózati forgalmat tekintve. Felhívjuk a tanár figyelmét arra, hogy a Pyaterochka üzletek számának sikeres növekedésének fő tényezőit a szöveg tartalmazza.

A szerzők szerint kiskereskedelmi cég, amely a nemzeti vagy nemzetközi piacokon tevékenykedik, két vagy több elnevezése is lehet a fejlődési irány meghatározására. (Az oktató a spanyol Inditex csoport példáját hozhatja, amelynek portfóliójában hét különböző kiskereskedelmi márka található, a ZARA, a Massimo Dutti és mások.)

Emlékeztetni kell arra is, hogy az óriás Wal-Mart más márkanevet visel a kiskereskedelmi formátumú, úgynevezett "szomszédsági üzletek" számára. Lehetséges, hogy a Pyaterochka lánc más nevet használ majd a hipermarketnek, főleg, hogy kísérleti és nagyon ígéretes Karusel projektje már létjogosultságot szerzett. A segítő felkérheti a tanulókat, hogy találjanak ki egy vagy több nevet a feltörekvő hipermarketlánc számára. A tanárnak feltétlenül emlékeztetnie kell a tanulókat a kiskereskedelmi stratégia fogalmára, és figyelembe véve a "Kiskereskedelem alapjai" (Levi M., Weitz B.A. 2000. A kiskereskedelem alapjai. St. Petersburg: Peter) című tankönyvre való hivatkozást. , javasolja a hagyományos kiskereskedelmi stratégiát bővítő általános tervként hálózatfejlesztési stratégia megfogalmazását.

2. kérdés: Mi az orosz régiók sajátossága? Milyen mutatók alapján értékelik a régiók piaci kapacitását?

Az orosz régiók sajátosságát a regionális környezet kialakulásának és fejlődésének főbb tényezői, valamint a régiók lakóinak speciális mentalitása határozzák meg, ami némi jelentőséggel bírhat az új kereskedelmi formák felfogásában és a partnerségek kialakításában. . Az ügy szövege tartalmazza a regionális vonzerő főbb tényezőinek listáját, amely kiemeli a regionális piacok kapacitásának felmérésére használt mutatókat az egyes termékcsoportok és általában a kiskereskedelem tekintetében. A marketinggyakorlatban a vásárlóerő-index (régió fogyasztói indexe) értékét meghatározó mutatókat alkalmazzák a legszélesebb körben, ezért a rendelkezésre álló információk alapján felkérik a hallgatókat, hogy alkossanak képet az egyes régiók vonzerejéről, ill. piaci kapacitásuk értékeit. A regionális kockázatokat a Szakértő folyóirat negyedéves ismertetői kellően részletesen mérlegelik, és a tanár – miután a feladatot előzetesen elmagyarázta a tanulóknak – összegzi a rendelkezésre álló információkat, és felkéri a tanulókat, hogy emeljék ki a főbb régiókra vonatkozó legfontosabb kockázati tényezőket.

3. kérdés Ismertesse az élelmiszer-kiskereskedelem főbb formáit! Miért gondolja a Pyaterochka lánc, hogy nincsenek komoly versengő formátumai a bolti kereskedelemben?

A kiskereskedelmi formátumok élelmiszerágazattal kapcsolatos főbb jellemzőit az ügy szövege töredezett formában tartalmazza. A hallgatókat felkérjük, hogy foglalják össze ezeket az információkat, és alkossanak egy tipikus turista osztályú szupermarket „portréját”, és indokolják meg az ilyen kereskedelmi formátum kiválasztását. A legnehezebb probléma a versenyképes formátumok hiánya. A szövegben elegendő ok arra, hogy a regionális kereskedelem sajátosságait figyelembe véve eltérő válaszokat készítsünk erre a kérdésre.

4. kérdés: A franchise valóban gyors üzletszám- és forgalomnövekedést biztosít jelentős beruházás nélkül? Sorolja fel a kiskereskedelmi franchise fő elemeit és a Pyaterochka lánc általi használatának jellemzőit.

A kiskereskedelmi franchise kérdéseit kellő részletességgel tárgyalja az ügy szövege, és számos hálózat példáján.

kiskereskedők. A hallgatóknak nem okoz nehézséget ezekre a kérdésekre részletes válaszok elkészítése. Mivel a franchise kiskereskedelmi tapasztalatai viszonylag újak, a jövő modellezése bizonyos kihívásokat jelenthet. Ezért a szerzők három, öt és hét évre szóló variáns előrejelzést javasolnak a kiskereskedelmi hálózatok fejlesztésére, e hálózatfejlesztési forma domináns alkalmazásával.

5. kérdés. Ismertesse a kiskereskedelmi hálózat régiókba való belépésének sémáját: milyen döntések születnek, mikor és miért? Hogyan zajlik a partnerek keresése a hálózat megszervezéséhez és a régiók ellátásának biztosításához?

A kérdés megválaszolásához a tanár számos, a szövegben közölt statisztikai adatot és egy speciális technikát használhat fel arra, hogy az anyag egy részét (a behatolás és a régiók meghódításának sémáját) „levágja” a hallgatók figyelméből. A kész behatolási algoritmus helyett a hallgatókat arra kérik, hogy készítsenek egy mini-programot egy ilyen kilépéshez, és határozzák meg a fő döntéseket: hol, mikor, hogyan, milyen eszközökkel és milyen hatással hódítja meg a vállalat a regionális piacot. Kivételesen fontos a párválasztás kérdése. Az erre adott válasz készítése tartalmazhatja az ügy szövegéből a legfontosabbakat, és összefoglalhatja mindazokat a jelentősebb módszertani fejleményeket, amelyeket a hallgatók az anyag megismerése során megtudtak.

6. eset. Az OAO Baltiysky Zavod informatikai stratégiája

A. K. Kazantsev3, E. E. Minevich, L. S. Serova

Képzési esetek gyűjteménye. Orosz cégek tapasztalatai, Szentpétervár, 2003 - p. 93-130
Az esetet tanulmányi csoportokban való megbeszélésre ajánljuk:

♦ naprakész Stratégiai vezetés» - a "Szervezeti struktúrák" témában

Az eset is felhasználható: a "Szervezetmenedzsment" szakterület tanulócsoportjaiban való megbeszéléshez az "Információmenedzsment-technológiák" és a " Információ menedzsment».

A "Vezetés információs technológiái" című kurzusban a "Szervezetmenedzsment" szak minden szakirányához olvassa el az esetet a mérlegeléskor. következő témákat:

♦ Rendszerszemléletű a vállalkozás informatizálásához.

♦ A szervezet információigényének és erőforrásainak felmérése.

♦ Feladatok információ menedzsmentés helyüket a vállalatirányítási rendszerekben.

A tanszék specializációjához olvasott "Információkezelés" kurzusban az eset a következő témák mérlegelésekor használható:

♦ Az információkezelés stratégiai és működési szempontjai.

♦ Az információs erőforrás-gazdálkodás alapelvei.

♦ Információs rendszerek tervezésére szolgáló modellek kialakítása.

Ezen túlmenően, az eset figyelembe vehető az MBA programok "Termelésmenedzsment" és "Operational Management" kurzusaiban.

Az esettanulmány céljai

Az eset célja, hogy tanulmányozza az információs technológia fejlesztésének általános tendenciáit a nagyvállalatoknál, a kialakítását és megvalósítását információs stratégiák ipari vállalkozások.

Elemzés és munka az esettel belül oktatási programok a következő célokat követi:

♦ a vállalat információs szférájának helyzetelemző képességeinek elsajátítása, az információs rendszerek, mint a vállalat legfontosabb stratégiai erőforrása fejlesztésének állapotának és problémáinak felmérése;

♦ a vállalat információs stratégiáinak alternatív lehetőségeinek kialakításának és kutatásának jellemzőinek tanulmányozása;

♦ projektmenedzsment ismeretek megszilárdítása az információtechnológia egy meghatározott területén.

Problémás helyzet

2004 elején a JSC " balti üzem» intenzív fejlesztés folyamatában tájékoztatási rendszer valamint az információs technológiák felhasználási területeinek bővítése, szembesülve a stratégiai koncepció kialakításának és az IP fejlesztési irányok megválasztásának szükségességével,

funkcionalitása és mértéke a vállalkozás vezető pozíciójának megőrzése érdekében.

Útmutató az esetmegbeszéléshez

Az eset tanulmányi csoportokban való megvitatásának javasolt területei: koncepció kidolgozása egy vállalkozás meglévő információs rendszereinek elemzésére, gyenge ill. erősségeit a vállalkozás információs erőforrásainak múltbeli kezelése, a vállalkozás információs rendszerének jövőbeni fejlesztési céljainak kitűzése, az információs rendszer fejlesztésének alternatív stratégiai lehetőségeinek kialakítása és az információ hatékony irányának megválasztása. a vállalkozás fejlesztése. A vállalati információs rendszer funkcionalitásának és méretének legígéretesebb lehetőségének kiválasztásához célszerűnek tűnik a vállalati információs rendszer SWOT elemzése, a fejlesztési stratégiai lehetőségek parametrikus mátrixának kidolgozása, hálózati ütemezések kialakítása a bővítési munkák tervezéséhez. a rendszert, és alkalmazza a kritikus sikertényezők stratégiai elemzésének technikáit.

Elemzési és értékelési kritériumok

Az információs rendszer fejlesztésének lehetőségeinek kialakításához és mindegyik értékeléséhez a következő kritérium-jellemzők használata javasolt:

1) az információs rendszer szerkezeti jellemzői: funkcionalitás, méret és kialakítás;

2) a vállalati információs rendszer bővítésére szolgáló objektumok kiválasztásának parametrikus jellemzői;

3) kritikus sikertényezők az információs rendszer értékeléséhez szükséges gazdasági paraméterek kialakításához.

Megbeszélésre váró kérdések

1. Végezze el az OAO Baltiysky Zavod stratégiai információs rendszerének SWOT elemzését.

2. Adjon összehasonlító értékelést! lehetőségek az információs rendszer gyártó létesítményeinek bővítése.

3. Építsen fel egy tipikus hálózati munkamodellt információs rendszerbővítő objektumokhoz, és számítsa ki a paramétereit.

4. Határozza meg az üzleti folyamatok automatizálásának tényezőit és teljesítménymutatóit kialakulásuk adott töredékei alapján!

1. kérdés. Csúsztasson MAGOLÁS - a JSC "Baltiysky Zavod" stratégiai információs rendszerének elemzése

Erősségek		Gyenge oldalak
■ Integráció ■ Teljes körű ■ Vállalat-specifikus testreszabás ■ Rugalmasság ■ Megvalósítási technológia elérhetősége ■ Pozitív hazai és külföldi tapasztalat végrehajtás ■ A megvalósítási infrastruktúra elérhetősége ■ A vállalati teljesítménymutatók és számítási módszerek megválasztásának szabadsága ■ Nincs szükség az üzleti folyamatok újratervezésére a bevezetés előtt		■ Magas rendszerköltség és jelentős kezdeti beruházás szükséges ■ A rendszer bevezetési és adaptációs folyamatainak időtartama és magas munkaintenzitása ■ A vállalkozás hosszú távú függése a fejlesztési tanácsadóktól ■ A megrendeléseken dolgozó hajóépítő ipar sajátosságainak figyelmen kívül hagyása ■ A rendszer a termelés stabil szabályozási keretének meglétére összpontosít
Képességek	Fenyegetések
■ Korlátlan lehetőségek a funkcionalitás, az objektivitás és a lépték bővítésében ■ A vállalkozás irányítási rendszerének és üzleti folyamatainak folyamatos fejlesztésének objektív követelménye ■ A vállalatirányítási rendszer szellemi összetevőinek növelése ■ A vállalati üzleti folyamatok globalizációjának és a nemzetközi együttműködés fejlesztésének kilátásai	■ Az informatika abszolút és relatív költségeinek növelése a vállalati költségvetésben ■ Függőség a megvalósítási infrastruktúrától ■ A személyzet és a vezetőség ellenállása

2. kérdés. Adjon összehasonlító értékelést az információs rendszer termelő létesítményeinek bővítésének lehetséges lehetőségeiről!.

Az információs rendszer (IS) termelő létesítményeinek bővítését az határozza meg termelési szerkezet JSC "Balti üzem" Az objektumok értékeléséhez a rangmódszer és a kiválasztott kritériumok használata javasolt. A legmagasabb vagy legjobb paraméterérték kapja a maximális rangot (a maximális rang megegyezik az objektumok számával). A minőségi mutatók skálájaként a következő értékeket használják: "magas" - 3, "közepes" - 2, "alacsony" - 1. A paraméterek jelentőségét a vállalkozás vezető szakemberei határozzák meg.