Megmutattuk, hogy a marketing egyszerre gondolkodási és cselekvési rendszer. Ahhoz, hogy egy cég stratégiai döntéseit hatékony legyen, dinamikus cselekvési programokkal kell támogatni, különben csekély az esély a kereskedelmi sikerre. A sikeres értékesítéshez nem elég, ha egy terméket vonzó áron kínálunk egy kiterjedt értékesítési hálózaton keresztül. A keresletösztönzés megfelelő eszközeivel biztosítani kell, hogy a termék jellegzetes tulajdonságai megismerjék a vásárlók célcsoportját. Ezért a hatékonysági feltétel marketing stratégia egy kommunikációs program kidolgozása két egymással összefüggő céllal: „ismertetni” és"tegyél vonzóvá nym". Egy ilyen programnak különféle kommunikációs csatornákat kell használnia: értékesítési, reklámozási, promóciós és PR-t. Ennek a fejezetnek az a célja, hogy áttekintse azokat a főbb stratégiai döntéseket, amelyeket egy vállalatnak meg kell hoznia egy kommunikációs program kidolgozása során. Problémáikat az ábra mutatja. 13.1.
Rizs. 13.1. Stratégiai kommunikációs döntések.
^ 13.1. A KOMMUNIKÁCIÓ JELLEGE ÉS SZEREPE A MARKETINGBEN
Ahogy az 1. fejezetben tárgyaltuk, a kereslet és a kínálat hatékony összeegyeztetése érdekében az információáramlásnak a cserefolyamat résztvevői között kell keringenie, főként a cégtől, és célja a márka vagy cég által képviselt pozíció kommunikálása a piac felé.
^ 13.1.1. Marketingkommunikációs eszközök
Marketingkommunikáció alatt a teljességét értjük jelzések a cégtől különböző közönségekhez, beleértve az ügyfeleket, a forgalmazókat, a beszállítókat, a részvényeseket, a vezető testületeket, valamint saját személyzetünket. A kommunikáció fő eszköze, az ún "Kommunikációs komplexum" reklámozás, személyes értékesítés, eladásösztönzés és PR.
Reklám - az egyirányú tömegkommunikáció fizetett formája, amely egy jól meghatározott szponzortól származik, és közvetlenül vagy közvetetten támogatja a cég tevékenységét.
Személyes eladás - ez egy személyre szabott és kétirányú kommunikáció (párbeszéd), amelynek célja az ügyfél azonnali cselekvésre ösztönzése, és egyben információforrás a cég számára.
Értékesítési promóció kiterjed minden olyan ideiglenes és általában helyi rendezvényre, amely kiegészíti a reklámozást és a személyes értékesítést, és egy adott termék értékesítésének felgyorsítására és bővítésére irányul.
^ Közkapcsolatok célja, hogy céltudatos cselekvéssel a megértés és a kölcsönös bizalom pszichológiai légkörét teremtse meg a szervezet és különböző közönségei között. Itt a kommunikáció célja nem annyira az eladás, mint inkább az, hogy erkölcsi támogatást nyújtson a cég tevékenységéhez.
A csatornák sokfélesége kiegészíti egymást, így nem az a probléma, hogy foglalkozzunk-e például az eladásösztönzéssel, hanem inkább az, hogy a teljes kommunikációs költségvetést hogyan osszuk fel a különböző csatornák között, a termék jellemzői és a kitűzött kommunikációs feladatok alapján.
^ 13.1.2. Kommunikációs folyamat
Minden kommunikáció magában foglalja jelzés az adó és a vevő között kodek-dekódoló rendszer segítségével a jelek rögzítésére és értelmezésére. ábrán 13.2 Ezt a folyamatot nyolc eleme írja le:
adó(egyén vagy szervezet) - az üzenet forrása;
kódolás- az ötletek szimbólumokká, képpé, rajzokká alakításának folyamata. formák, hangok, nyelv stb.;
üzenet - az adó által továbbított szimbólumkészlet;
átviteli csatornák - az eszközök, amelyekkel a jelet az adótól a vevőhöz továbbítják;
dekódolás - az a folyamat, amellyel a vevő értelmet rendel az adótól kapott szimbólumokhoz;
vevő- a célközönség;
válasz - a fogadó reakciójának összessége az üzenet elolvasása után;
Visszacsatolás - a vevő válaszának az adóhoz jutó része.
A kommunikáció céljai. Az adónak egyértelműen tudnia kell, hogy mely közönségeket akarja elérni, és milyen típusú választ szeretne kapni.
Rizs. 13.2. Kommunikációs folyamat.
Forrás: Kotler R. (1991).
Üzenet előkészítés. Figyelembe kell venni a termék felhasználóinak korábbi tapasztalatait és a célközönség által betartott üzenetek dekódolási eljárását.
^ Csatorna tervezés. Az adónak olyan csatornákon kell továbbítania üzenetét, amelyekhez azt hatékonyan eljuttatják célközönség.
^ Az üzenetek hatékonysága. Az adónak visszacsatoló jeleket kell használnia, hogy értékelje a célközönség válaszát a továbbított üzenetekre.
^ 13.1.3. Stratégiák a személyes és személytelen kommunikációhoz
A marketingkommunikáció két fő eszköze- ezek személyes kapcsolatok az értékesítőkön keresztül, és személytelen kapcsolatok hirdetési csatornákon keresztül. Fontos megérteni, hogy a közvetlen kapcsolatok mely esetekben hatékonyabbak, mint a reklámozás. Összehasonlításuk néhány indokát a táblázat tartalmazza. 13.1.
^ 13.1. táblázat. A személyes és a személytelen kommunikáció összehasonlítása.
Forrás: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982), adaptálva.
| A kommunikációs folyamat elemei | Személyes kommunikáció | személytelen kommunikáció |
| Adó |
|
|
| Üzenet |
|
|
| Csatornák |
|
|
| Vevő |
|
|
| Hatás |
|
|
Az összehasonlítás lehetővé teszi a következőket következtetéseket.
A személyes értékesítés hatékonysága messze felülmúlja a reklámozást. A reklám előnyei az árában: egy kapcsolatfelvétel sokszor olcsóbb, mint egy értékesítési ügynök látogatása.
Ezenkívül a reklámozás lehetővé teszi, hogy rövid időn belül nagy közönségekkel lépjen kapcsolatba, miközben az ügynök csak korlátozott számú ügyfelet tud felkeresni.
Ha egy összetett és korlátozott felhasználói körrel nehezen használható termékre alkalmazzuk, az értékesítési ügynök hatékonysága kétségtelenül nagyobb, mint egy reklámüzeneté, amely elkerülhetetlenül túl általános és leegyszerűsítő.
Az ügynök közvetlenül cselekszik, és azonnal képes megrendelést kapni az ügyféltől, míg a reklám a márka hírnevén, imázsán keresztül hat, és hatása csak egy idő után hat.
^ 13.1.4. Kommunikációs költségek
Kommunikációs költségek rosszul számolják el. Az erről a kérdésről rendelkezésre álló adatok töredékesek, és a kiadások szintje iparágonként igen eltérő. Általánosságban elmondható, hogy a személyes kommunikáció költségei meghaladják a hirdetési költségeket, és különösen magasak az ipari cikkek piacán. Ezt az alábbi ábrák is megerősítik.
Franciaországban a reklámköltések alapokban tömegmédia 1986-ban 30,6 milliárd frankot tett ki; és a személyes kommunikációra fordított kiadások 1982-ben több mint 100 milliárd frankot. Az Egyesült Államokban a teljes reklámköltés 1986-ban meghaladta a 66 milliárd dollárt; a személyes eladási kiadások 1982-ben meghaladták a 100 milliárd dollárt (Xardel, 1982, 66. o.; Waterson, 1992).
Táblázat adatainak felhasználása. 13.2, megbecsülhető ezeknek a költségeknek a relatív jelentősége a gazdaság egészére nézve különböző országok esetében.
^ 13.2. táblázat. Reklámköltségek különböző országokban.
Forrás: Waterson M.J. (1992).
| Országok | Költségek (ECU) (x 1 000 000) | A GNP (nemzeti pénznem) százalékában | Egy lakosra jutó kiadás (ECU) |
| USA | 65725, 2 | 1, 41 | 264, 2 |
| Európa (EU) | 42458, 5 | - | 143, 3 |
| Japán | 22969, 3 | 0, 9 | 186, 6 |
| Nagy-Britannia | 9841, 6 | 1, 29 | 171, 9 |
| Németország | 9284, 1 | 0, 86 | 149, 8 |
| Franciaország | 6636, 7 | 0, 76 | 118, 2 |
| Spanyolország | 6490, 2 | 1, 88 | 166, 9 |
| Olaszország | 4845, 6 | 0, 62 | 84, 2 |
| Hollandia | 1992, 5 | 0, 98 | 134, 2 |
| Svájc | 1743, 2 | 1, 08 | 259, 3 |
| Dánia | 1514, 4 | 1, 57 | 295, 1 |
| Svédország | 1469, 7 | 0, 85 | 173, 0 |
| Finnország | 1055, 2 | 1, 01 | 212, 6 |
| Ausztria | 1045, 4 | 0, 91 | 137, 1 |
| Belgium | 847, 1 | 0, 61 | 85, 2 |
| Norvégia | 631, 9 | 0, 77 | 149, 5 |
| Görögország | 383, 4 | 0, 78 | 38, 2 |
| Írország | 314, 8 | 1, 02 | 89, 6 |
| Portugália | 308, 1 | 0, 75 | 29, 8 |
^ Megjegyzés: Ezek a számok reklámügynökségekre és kiadókra vonatkoznak, de nem tartalmazzák a gyártási költségeket.
Az egy kereskedelmi dolgozóra jutó költség folyamatosan növekszik, különösen az iparcikkek piacán; egy hirdetési kapcsolat költsége ezzel szemben csökkenni látszik az információs médiumok növekvő szelektivitása miatt.
A McGraw-Hill Research tanulmánya megállapította, hogy egy jól meghatározott célzott kapcsolatfelvétel egy kereskedelmi kiadvány hirdetésén keresztül 17 centbe kerül. Egy értékesítési képviselő látogatásának költsége átlagosan 97 dollár volt 1977-ben és 252 dollár 1988-ban (Forsyth, 1987).
A kommunikációs költségek alakulása és különösen az új kommunikációs médiumok rohamos fejlődése szükséges a hozzátartozó újraértékeléseszerepek hirdetési csatornák és közvetlen értékesítés.
^ 13.1.5. Új kommunikációs technológiák
A telekommunikáció területén elért sikerek kapcsán a kábeltelevízió, a műholdas kommunikációs rendszerek, a „videotext” típusú interaktív terminálok, az audiovizuális eszközök gyökeres változások stádiumába léptek. Az új technológiai lehetőségek nagy hatással lesznek életünkre.
Daniel Bell szociológus (VeP, 1979) amellett érvel, hogy „a távközlés forradalmi szerepe az emberiség számára a jelenben ugyanolyan nagy, mint a múltban a nyomtatás, az írás és a nyelv szerepe”.
Az új technikai eszközök fejlesztése a reklámüzenetek céljaiban és tartalmában is változást von maga után. E változások közül sok már előre látható.
Mindenekelőtt figyelni kell az új kommunikációs csatornák interaktivitásának irányába, melynek köszönhetően a fogyasztók nemcsak információt kaphatnak, hanem kiválaszthatják, megrendelhetik, illetve válaszüzeneteket küldhetnek. Ezzel az on-demand reklámok irányába haladunk.
Ezen túlmenően az új eszközök hatalmas adatbankokhoz biztosítanak majd hozzáférést a legkülönbözőbb területeken, mint például a termékkínálat, azok összehasonlító jellemzői, árak stb. Ennek eredményeként a reklámozás egyre több lesz tényszerű, konkrétés inkább szolgál a vevő asszisztenseként, semmint értékesítési eszközként.
A távközlés fejlődésének másik következménye az lesz lényegesen nagyobb szelektivitás. A telefon, a számítógép és a tévé erejének kombinálásával személyre szabott üzeneteket küldhet a gondosan kiválasztott közönségnek. Így a fejlesztés a rendszerek felé halad személyre szabott email, amely biztosítja a reklámkommunikáció nagyobb hatékonyságát.
A regionális televíziózás fejlesztése is hozzájárul a kommunikáció szelektivitása. A helyi csatornák megjelenése megkönnyíti a televízióhoz való hozzáférést a kereskedelmi és ipari cégek számára. A helyi televíziózás könnyebben tud alkalmazkodni a regionális piacok sajátosságaihoz.
Végül erősödik a műsorszórás földrajzi területeinek bővítése a műholdas kommunikációs rendszerek segítségével nemzetek feletti jelleg reklámkampányok és márkák.
A kereskedelem egy fajtára költözik település, amikor az ügyféllel való kapcsolat megszűnik csak az eladó privilégiuma, és átszáll a szervezet egészére. Még az értékesítési létszám csökkentésével is nőni fog az ilyen kapcsolatok száma. Ezért fontos, hogy az egész szervezet piacorientált legyen (Xardel, 1982).
Vegye figyelembe, hogy a telemarketing fejlesztése nem jelenti az értékesítők szolgáltatásainak elutasítását, továbbra is szükséges a személyes kapcsolattartás. A telemarketing felkészíti ezt a kapcsolatot, és termelékenyebbé teszi.
^ 13.2. SZEMÉLYES KOMMUNIKÁCIÓ
A közvetlen értékesítés a leghatékonyabb kommunikációs eszköz a vásárlási folyamat bizonyos szakaszaiban, különösen, ha előnyben részesítésről és vásárlás ösztönzéséről van szó. Ezért, ahogy a rutinszerűbb feladatok átkerülnek az olcsóbb technikai kommunikációs eszközökre, úgy nő az értékesítők szerepe a stratégiai marketingben.
^ 13.2.1. Az értékesítő személyzet céljai és célkitűzései
A személyes kommunikációs stratégia kialakításához mindenekelőtt meg kell határozni, hogy az értékesítő milyen szerepet tölt be a cég marketingstratégiájának megvalósításában. Ehhez az egyes termékpiacokon tisztázni kell, hogy a cég milyen kapcsolatot kíván kialakítani a vásárlóival.
A tipikus értékesítői feladatok három területre oszthatók:
tényleges eladás, beleértve az azonosítást potenciális ügyfelek, igényeik tanulmányozása, az eladás feltételeinek megvitatása és az üzletkötés;
szolgáltatásügyfelek, beleértve az áruhasználattal kapcsolatos segítséget, az értékesítés utáni szolgáltatást, az áruk promócióját stb.;
információgyűjtés a vállalat számára az igények változására, a versenytársak aktivitására, az áruk alkalmazkodóképességére vonatkozóan.
Az egyik vagy másik funkcióra fordított figyelem függvényében a "kereskedelmi dolgozó" és az "értékesítési ügynök" kifejezések a való életben eltérő jelentést kaphatnak. A következő típusú értékesítők különböztethetők meg.
^ szállítási képviselő, melynek fő szerepe a fizikai áruszállítás.
Eladó, az eladótérben tevékenykedő, aki rendeléseket vesz fel, és ezen felül tanácsadóként is tevékenykedik az ügyfél felé, különösen a nagy üzletekben.
utazó képviselő, aki a rendelések megszerzése és az áruellátás folyamatosságának biztosítása érdekében találkozik a nagy- és kiskereskedőkkel.
Értékesítési promóciós képviselő: közvetlenül az értékesítés helyén szervez reklám- és promóciós tevékenységet.
kereskedelmi propagandista, amely nem vesz fel rendelést, csak tájékoztat az új termékekről, különösen az orvosi szektorban.
értékesítési mérnök, technikailag kompetens és képes tanácsadói szerepet betölteni, segítve az ügyfelet problémáinak megoldásában. Így dolgoznak az IBM értékesítési mérnökei.
Utazó eladó,áruk értékesítése, például autók, elektromos készülékek, enciklopédiák, biztosítási kötvények, ahol a kreativitás és a kommunikációs stratégia meghatározó szerepet játszik.
^ Szerződés készítő komplex projekten, amelynek a technikai és pénzügyi hozzáértésen túl tárgyalóképességgel kell rendelkeznie.
^ 13.2.2. Az értékesítési személyzet szerepe a stratégiai marketingben
Általánosságban elmondható, hogy az értékesítő fő feladata továbbra is az, hogy kielégítse a jól informált vásárló kétirányú kommunikációs igényét abban a kérdésben, hogy a termék megfelel-e az igényeinek. A vállalat számára az értékesítés új értéke az olyan információk megszerzése, amelyek segítségével a vállalat felgyorsítja a piaci változásokhoz való alkalmazkodást.
Az egyik japán cég így határozza meg értékesítési csapatának szerepét:
„Az eladók nélkülözhetetlen információgyűjtők; oktatni kell őket ... inkább szolidaritásban más értékesítőkkel és a cég egészével a jobb ellenőrzés és információgyűjtés érdekében, mint az értékesítési tervét teljesíteni igyekvő értékesítő egyéni hiúságában, pl. csak a saját teljesítményüket javítják” (Serieyx, 1985).
Az eladók szerepe fogalmának ez az evolúciója növeli részvételük mértékét a stratégiai marketingben, amely a következő stratégiai funkciókat látja el.
Az új termékek piaci elfogadásának ösztönzése.
Fedezzen fel új ügyfeleket.
A meglévő ügyfelek hűségének megőrzése.
Technikai segítségnyújtás.
Termékinformációkkal látja el a fogyasztókat.
Gyűjtsd össze az információkat.
Így az értékesítők a következők kialakításában vesznek részt: árupolitika, i.e. e. a stratégiai marketingben amely tájékoztatást nyújt a vásárlók igényeiről.
^ 13.2.3. Értékesítői Stratégia
Különféle szervezeti struktúrákértékesítési csapat: regionális, termék, vevőtípus vagy kombináció szerint.
Területi szervezet - logikája és egyszerűsége miatt a legnépszerűbb szerkezet. Az eladó a vállalat kizárólagos képviselője minden áru tekintetében minden lehetséges és valódi ügyfelek vidék. Ez, és egyben a legolcsóbb megközelítés csak akkor alkalmazható, ha az áruk kevés vagy hasonlóak, és minden vásárlónak hasonlóak az igényei.
Egy festék- és lakkgyártó cégnek, amelynek ügyfelei nagykereskedők, kiskereskedők és ipari cégek (építőipar, autóipar), nyilvánvalóan nem lehet egy képviselője minden ügyfél számára.
^ Áru szerinti szervezés előnyben részesítendő, ha a termékek eltérőek vagy nehezen használhatók. A vásárlói kérések megválaszolásához és a verseny elleni küzdelemhez az értékesítési képviselőnek speciálisabbnak kell lennie. A költségek növekedhetnek, különösen, ha több képviselőnek kell felkeresnie ugyanazt az ügyfelet.
Szervezet a ügyfelek akkor hatékony, ha az ügyfeleknek nagyon eltérőek az igényei és speciális szolgáltatásokra van szükségük. A vevők osztályozása történhet ágazatonként, méretenként és a 6. fejezetben tárgyalt egyéb szegmentációs szempontok szerint is. A megközelítés erőssége az értékesítési képviselők lehetséges specializációjában és ezáltal jó alkalmazkodóképességében rejlik. De az ügyfelek nagy földrajzi kiterjedtsége esetén ez a lehetőség nagyon drágává válhat.
A legtöbb számítástechnikai cég a következő ügyfélcsoportokra osztja fel értékesítési állományát: ügyintézés, bankok, ipari vállalkozások, kereskedelem.
A kombinált konstrukciók alkalmazásakor az eladók szakosodhatnak például „szektor-vevő”, „vevő-termék” vagy akár „szektor-vevő-termék” kritériumok alapján. Ezt az elvet csak nagyon nagy, változatos ügyfélkörrel rendelkező cégek alkalmazzák.
^ 13.2.4. Többszintű értékesítés
Többszintű értékesítés, más néven hálózati marketing, a következő módon határozható meg:
„A többszintű marketing egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi, hogy bárki, aki egy sor terméket szeretne eladni anélkül, hogy saját idejét és erőfeszítését befektetné, közvetlenül a gyártótól szerezheti be az árut, és többszintű elosztási hálózatot hoz létre a jogok egymás utáni átruházásával.” Xardel, 1986).
A többszintű, jutalékos értékesítést végző értékesítőket a következő elemek jellemzik:
A bevétel növekedése az értékesítés bővülésének köszönhető, nem az elosztói hálózatnak,
A végső ár minden vásárló számára azonos,
Az eladók hivatalosan független személyek,
Az eladó készlete korlátozott,
A kereskedelmi szövetségek garanciát vállalnak az áruk minőségére.
Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy gyorsan lefedje nagy piac alacsony költségek mellett, ami a tömeggyártás szempontjából fontos. Az USA-ban széles körben elterjedt. Az ezen az elven dolgozó kereskedők könnyebben alkalmazkodhatnak ügyfeleikhez. Egy gyártó számára ez a folyamatos kapcsolattartás az ügyfelekkel nagyon értékes információforrás.
A leírt elv hatékony a klasszikus elosztási hálózatok tehetetlenségének leküzdésére, és különösen a hagyományos értékesítési csatornákat irányító cégek által létrehozott belépési korlátok megkerülésére. A kis cégeknek ebben az esetben előnyük származik az alacsonyabb kommunikációs költségekből (Clothier, 1992).
A modern társadalom személyre szabott kommunikációs igénye adja a kereskedés leírt formáját új élet. Nem szabad azonban megfeledkezni a benne rejlő korlátokról sem az ipari termékekkel, a műszaki kompetenciát igénylő vagy csekély árréssel értékesített árukkal kapcsolatban.
A reklám egy olyan kommunikációs eszköz, amely lehetővé teszi a cég számára, hogy üzenetet közvetítsen a potenciális vásárlóknak, akikkel nem jön létre közvetlen kapcsolat. A reklámozással a cég márkaimázst alakít ki, és a hírnév fővárosát képezi végfelhasználó együttműködést keres a kereskedőktől. A reklám a fő kommunikációs eszköznication visszahúzási stratégia. mint az értékesítési csapat a push stratégiához.
^ 13.3.1. A hirdetési csatornák szerepének megválasztása
számára hirdető a reklám célja a fogyasztók tájékoztatása és elhelyezkedésük elérése az áruk iránti kereslet bővítése érdekében;
A reklámozás lehetővé teszi a fogyasztó számára, hogy időt és pénzt takarítson meg a termék deklarált megkülönböztető tulajdonságainak tisztázása során.
Az ilyen típusú reklámok a termékre összpontosítanak, hogy kialakítsák a vásárló hozzáállását ehhez a márkához. Ebben az esetben "a hirdetők kreatív erőfeszítései nem az azonnali válaszra irányulnak, hanem egy kedvező hozzáállás kialakítására, amely végül vásárláshoz vezet" (Dhalla, 1978).
Itt a fő feladat a vásárló magatartásának befolyásolása, nem pedig a hozzáállása. Az üzenetnek vásárlásra kell ösztönöznie, így eredményessége rövid távú: az eladások szintjén mérik. Az ilyen típusú reklámozási stílus agresszívebb, de elvileg összeegyeztethető az imázsteremtő feladattal.
Ez a fajta reklám igyekszik ötvözni a két korábbi stílus célkitűzéseit: egy képet alkotni, és egyben mérhető viselkedési választ elérni, amely lehetővé teszi az üzenet hatásának azonnali értékelését. Ez a stílus az interaktív marketinggel való közvetlen kapcsolata miatt gyorsan fejlődő, a 11. fejezetben leírtak szerint.
Arról van szó, hogy bizalom és megértés légkörét teremtsük meg a cég és ügyfelei között a cég arculatának kialakításával, a profil leírásával és magára a vállalatra, annak jellemzőire, előnyeire, értékeire és lehetőségeire való felhívással. Ugyanakkor meg kell találni speciális kommunikációs mód reklámokkal telített környezetben, hogy leküzdjük a fogyasztók számos termék reklámozásából fakadó fáradtságát.
^ Szponzorálás és mecenatúra
A márkajelzéssel ellátott hirdetésekkel kapcsolatban fennáll annak a kockázata, hogy elviselheti azt a közönséget, amely hajlamos arra, hogy az ilyen reklámokat önkielégítésnek tekintse. Ez vezetett ezeknek az új megközelítéseknek a kifejlesztéséhez, amelyek a márkás reklámozás speciális formáit képviselik, és abból a gondolatból indultak ki, hogy „jobb nemes cselekvéssel hírnevet szerezni, mint annak elismerését” (Van Hecke, 1988).
Íme egy tipikus példa egy ilyen megközelítésre. Az American Express cég, amely Van Eyck remekművének, A misztikus báránynak a restaurálását finanszírozta, olyan presztízsnövelést ért el, amelyet semmilyen más reklámkampány nem tudott elérni.
A cég hírnevének növelésének, imázsának javításának feladatát a pozitív értékekkel való társítás oldja meg. A támogatott rendezvénynek, amelynek előre nem látható fejlődése valósághűbbé teszi a reklámüzenetet, valamilyen kapcsolatban kell lennie a cég tevékenységével.
„Egy himalájai expedíció vagy transzatlanti verseny szponzorálásával a cég hangsúlyozza elkötelezettségét az olyan erkölcsi értékek mellett, mint a csapatszellem és a bátorság. Egyrészt bizonyítja a nézetek szélességét és a harmonikus társadalomba való beilleszkedést, másrészt a belső kommunikáció keretein belül erősíti a munkatársak támogatását és kedvező vállalaton belüli légkört teremt.” (Van Hecke, 1988).
Megjegyzendő, hogy a szponzoráció olyan kereskedelmi ügylet, amely a jogok és kötelezettségek kétirányú átruházásával jár. Egyrészt ez valamilyen rendezvény anyagi vagy anyagi támogatása; másrészt az esemény közvetlen módszeres kihasználása a szponzor részéről.
Például, miután az orosz labdarúgó-bajnokság fő szponzorává vált, Stimorol kapott elővásárlási jog labdarúgó-mérkőzések idején helyezzék el hirdetéseiket a stadionokban és a televízióban (Glebov, 1995). Ez a különbség a szponzorálás és a mecenatúra között, amelyet az érdektelen érdek ural (Chaval, 1986, 68. o.).
Látható, hogy a reklámstílusok, a követett célok és az alkalmazott eszközök nagyon eltérőek lehetnek. Ezért a reklámozás megkezdésekor tisztában kell lenni azzal, hogy a reklámnak milyen szerepe van a marketingprogramban.
^ 13.3.2. A márkás reklámozás kezdeti követelményei
Túl sok cég még mindig egyenlőségjelet tesz a marketing és a reklám között, és reklámon keresztül próbál piacot tenni. Valójában a reklám csak szerves (és még akkor sem mindig) kiegészítése egy alapvetőbb folyamatnak, a stratégiai marketingnek. A reklám sikere számos feltételtől függ.
A reklám szerepe marketing nyomás összetevője elválaszthatatlan más értékesítési tényezőktől. A sikeres reklámozáshoz jellemzően olyan megkülönböztetett termékre van szükség, amely vonzó áron értékesít egy jól adaptált elosztóhálózaton keresztül.
A reklám kielégíti az információigényt, ezért különösen akkor lesz hasznos, amikor a vevőnek el kell fogadnia nehéz vásárlási döntés olyan ismeretlen árukkal kapcsolatban, amelyek tulajdonságait egyszerű ellenőrzés során nem tárják fel.
A reklám akkor hatékony, ha arra összpontosít megkülönböztető vonás terméket, felsőbbrendűséget adva neki más termékekkel szemben, és „pozicionálva” azt a vásárló elméjében. Ilyen tulajdonságok lehetnek a márkában foglalt „ígéret”, valamint annak jellemzői vagy szimbolikus értéke.
A reklámoknak lehet legnagyobb hatása a piacokra a növekvő globális kereslet mellett: felgyorsítja az áruk diffúzióját, a kereslet katalizátoraként szolgál. Érett piacokon a reklám a párbeszédet szolgálja, és csak a piac egy részét érinti.
^ Alappiac A reklámozott termék méretének elég nagynak kell lennie ahhoz, hogy ellensúlyozza a reklámkampány költségeit, és a cégnek rendelkeznie kell a szükséges összeggel pénzügyi forrás maguk, hogy a reklám intenzitása segítsen leküzdeni az érzékelés akadályait.
Ezek meghatározásához hasznos visszatérni az 5. fejezetben tárgyalt három piaci reakciószinthez:
kognitív válasz: a hírnévhez és az áruk tulajdonságainak ismeretéhez kapcsolódik; ez a szint megfelel a tájékoztatás, megismertetés, emlékeztetés céljainak;
érzelmi reakció: hozzáállással, értékelési rendszerrel és preferenciákkal kapcsolatos; releváns célok - értéktudat, vonzalom, meggyőzés;
viselkedési reakció: leírja a vásárlók válaszadási magatartását a vásárlás és visszavásárlás, valamint az információ kérés, az értékesítési pont felkeresése, a letéphető kupon küldése vagy a direkt marketing támogatása tekintetében.
A célok hierarchiáját szem előtt tartva konkrét kommunikációs feladatokat kell kitűzni a reklámozás várható eredményei alapján. Meg lehet különböztetni öt különböző típusú eredmény vagy hatás, amelyet részben vagy egészben reklámozással lehet elérni. Ezek a hatások azt a folyamatot utánozzák, amelyet a vásárló követ a vásárlási döntés meghozatalakor. A hatások mindegyike megfelel a reklámozás egyik lehetséges céljának.
^ Elsődleges kereslet alakulása
A szükséglet megléte az a kezdeti követelmény, amelytől a kommunikációs hatások hatékonysága függ. Minden termék kielégít bizonyos igényeket. A reklámozás ösztönözheti ennek az igénynek az érzését, és ezáltal elősegítheti a globális kereslet bővítését. Ebben az esetben három helyzet lehetséges.
Szükség létezni és érezni potenciális vásárlók; ebben az esetben az általános reklámozás nem indokolt (hasonló helyzet sok rutin élelmiszer- és higiéniai termékre jellemző).
Érzik a szükségét, de elhanyagolják vagy elfelejtik; itt az általános reklámok emlékeztethetnek a létezésére (tipikus példa a ritkán vásárolt és ritkán használt áruk, például a fájdalomcsillapítók).
^ A szükséglet érzékelése gyenge vagy egyáltalán nem létezik a vevő fejében; a reklám képes aktívan népszerűsíteni a termék érdemeit (ilyenek az életbiztosítások, nyugdíjpénztárak, gumicsere stb. helyzetei).
^ Márkaismertség kialakítása vagy fenntartása
A reakció első (kognitív) szintjének felel meg. Az 5. fejezetben a hírnevet úgy határoztuk meg, mint a fogyasztó azon képességét, hogy kellőképpen felismerje a márkákat ahhoz, hogy javasolni tudja, kiválasztani vagy használni tudja valamelyiket. A hírnév-orientált céloknak három szintje van.
Létrehozása vagy támogatása "hírnév-elismerés": a vásárlóknak fel kell ismerniük a márkát az értékesítés helyén, és ezen keresztül rá kell jönniük az igény meglétére.
Létrehozása vagy támogatása "hírnév-emlékezet": a márkát spontán módon fel kell idézni a szükség érzésének pillanatában, a vásárlási helyzet előtt.
Egyszerre valósítsd meg mindkét megnevezett célt.
^ Kedvező márkakapcsolat kialakítása és fenntartása
A feladat a vásárlók termékhez való hozzáállásának kialakítása, módosítása, azaz. érzelmi reakciók befolyásolása. A kapcsolat fogalmát az 5. fejezet 5.3.2. alpontja tárgyalta. A vonatkozó kommunikációs stratégiák a következők:
meggyőzni a célközönséget arról, hogy az a jellemző, amelyen a márka előnyös pozíciót foglal el különösen fontos;
erősíti az ügyfelek bizalmát fölény vagy a márka technológiai előnye;
fokozza az észlelést márkatulajdonság jelenléte, választásának meghatározása a potenciális vásárlók által;
változtass pozíciót a márka azáltal, hogy más igényekhez vagy vásárlási motivációkhoz kapcsolja;
megszüntetni negatív hozzáállás a márkához, pozitív értékekkel társítva;
módosíthatja a potenciális vásárlók megítélését a rendelkezésre állásról versengő márkák a választást meghatározó tulajdonságok.
Fontos megérteni, hogy az attitűd fogalmán alapuló kommunikációs stratégia alapját a következő kezdeti alapelvek képezik.
A hirdetőnek törekednie kell arra, hogy kiemelje azokat a tulajdonságokat, amelyekben a legjelentősebb előnye van.
Hiába próbáljuk megváltoztatni egy olyan márkáról alkotott képét, amely nem rendelkezik megfelelő mértékű állítólagos előnnyel.
A reklámozási folyamat fő kritikája a promóciós motívumok felületes megválasztása, amelyet a vásárlók nem tudnak a termék egy fontos jellemzőjéhez társítani.
^ Ösztönözze a vásárlási szándékot
A vásárlási szándék félúton van az érzelmi és a viselkedési válasz között. Kétféle helyzet jöhet szóba.
A vásárló nem, vagy kevéssé vesz részt a vásárlási folyamatban, tudatos termékvásárlási szándék pedig csak magában a vásárlási folyamatban merülhet fel. Ez tipikus szituáció a rutinvásárlásokra és az „apró örömökre”. Ilyen esetekben a vásárlás ösztönzése nem tartozik a reklám céljai közé.
A tudatos vásárlási szándék a vevőből a reklámüzenettel való megismerkedés pillanatában keletkezik.
Emlékezzünk vissza, hogy a vásárlási szándék csak abban nyilvánul meg szűkös helyzetek, amikor a szükség kézzelfoghatóvá válik. A szükséglettel szorosan összefüggő vásárlási szándék az egyéni vásárló szintjén ritkán fordul elő.
Egy 1982-es, az Egyesült Államokban végzett vásárlási szándék felmérése szerint egy hét alatt 365 millió dollár értékben adtak el cipőt. De csak a vásárlók 6%-a vásárolt cipőt magának vagy gyermekének. Ugyanebben az időszakban 1000 emberből mindössze 28 vásárolt nadrágot, farmert vagy rövidnadrágot; 1000-ből 21-en ruhát, 14-en kisebb háztartási cikket, 18-an bútort, 3-an bőröndöt vásároltak (Bogart, 1986, 267.).
Még a nagy értékesítési volumenű piacok is, mint amilyeneket az előző példában tárgyaltunk, minden pillanatban a vevők kis hányadának vásárlási döntéseitől függenek. Így nem meglepő, hogy csak néhány reklámüzenet ébreszti fel az azonnali vásárlási szándékot: a legtöbb esetben ezek az üzenetek nem esnek egybe az igény meglétével.
^ Vásárlási egyszerűsítés
A reklámkommunikációnak ez az utolsó célja összefügg mások tényezőket marketing(4Ps), amely nélkül a vásárlás nem valósul meg: az elvárásoknak megfelelő termékkel, az értékesítés helyén való elérhetőségével, elfogadható áron, valamint az eladók hozzáértésével, elérhetőségével. Ha ezeket a tényezőket nem kombináljuk, a reklám néha hasznos lehet bizonyos problémák enyhítésében, például egy meghatározott ár igazolásában vagy valamilyen értékesítési funkció ellátásában a direkt marketing révén.
^ 13.3.4. Kreatív megközelítések az képes hirdetésekhez
"Cél": a vásárlók melyik csoportját kell megszólítani?
"Ígéret": milyen jellemzői vannak a javaslatnak?
"Érv": hogyan igazolják a megkülönböztető előnyöket?
"Hangszín": milyen stílust vagy formátumot válassz az üzenethez?
Amint azt Kapferer (1985, 102. o.) megjegyzi, ez a megközelítés különösen hatékony a jellemző-orientált termékek esetében, amelyeknél a megkülönböztetés tisztán technikai elemei azonosíthatók.
Így az 1960-as években, az Ariel mosópor piacra dobásával a nagycsaládos háziasszonyok (célpont) összehasonlíthatatlan mosási minőséget (ígéret) kínáltak a biológiai adalékoknak köszönhetően (érv). Az üzenet a hitelesség biztosítása érdekében a legkomolyabb stílusban (hangnemben) készült (Kapferer, 1985).
Sok területen azonban olyan sok a bélyeg, hogy nehéz konkrét „nem foglalt” ígéretet találni. Fennáll a veszélye annak, hogy a gyártó, aki bármi áron szeretne megkülönböztetni, olyan érvekhez folyamodik, amelyek meggyőzőek a maga számára, de nem a vásárló számára.
^ Star Stratégia
Ez a nehézség különösen Franciaországban a „csillagnak” nevezett stratégia elfogadásához vezetett (Seguela, 1982).
Semmilyen komoly "üzenetstratégia" nem akadályozta volna meg a TBWA-t abban, hogy a Pentel zöld töltőtollakat piacra dobja Franciaországban a következő szlogen alatt:
„Go Green” (társítás az ökológiával), „Go Green” (egy zöld mezben lévő sportcsapat társulása) és „Green nem számít” (társítás a zölddel). Pontosan mit ígér a Pentel márka? Semmi. A reklámozás ugyanakkor kellemes imázst tudott kialakítani a márkáról, vonzó a próbavásárláshoz. A márka érdemeit a vevő tollal a kezében fedezi fel (Kapferer, 1985, 103. o.).
A Star Strategy a kommunikáció három összetevőjét emeli ki: a márka fizikai jellemzőit (funkcióját), jellemzőit vagy „személyiségét” és hangnemét. Ez a stratégia különösen akkor hasznos, ha a terméknek nincs a vevő számára fontos megkülönböztetési alapja.
Ezt a megközelítést kibővítve Variot (1985) azt állítja, hogy a márka egyedisége hat összetevőből jön létre: a fizikai tulajdonságok és a személyiség, valamint a hozzá kapcsolódó alkalmazások, kulturális aspektusa, vásárlóiról alkotott kép (perspektíva) és " énkép", amelyet maga alkot meg.
Például a Porsche márka egyedisége Franciaországban a következőképpen írható le (Kapferer, 1985, 104. o.):
(1) fizikai tulajdonságok: kiváló minőség;
(2) egyéniség: a kiválóságra való törekvés;
(3) alkalmazás: személyesebb, mint családi;
(4) kulturális szempont: német technológia;
(5) vásárlói kép: nyertes autó;
(6) "auto-image": felülmúlja önmagát.
Ez a megközelítés megköveteli a kifejező eszközök gondos kiválasztását, mivel itt a forma és a stílus nem kevésbé fontos, mint a tartalom a kép létrehozásához.
^ Matrix Maloney
Az Egyesült Államokban Maloney (1961) kifejlesztett egy mátrixmodellt (lásd a 13.3. táblázatot), amely továbbra is releváns a reklámmotívum-ötletek keresésének egyszerűsítésében. A modell összefüggésbe hozza a vásárló által keresett elégedettség típusait a termék használatával kapcsolatos elégedettség forrásaival. Ennek eredményeként egy reklámüzenet 12 lehetséges irányvonala kerül kiemelésre, és a szerző mindegyikhez saját témát javasolhat.
^ 13.3. táblázat. Keresési mátrix kommunikációs témákhoz.
OLDALTÖRÉS--
2. AZ ÉRTÉKESÍTÉSI RENDSZER FEJLESZTÉSE
Az értékesítő személyzet kapocsként szolgál a vállalat és a fogyasztók között. A legtöbb vásárló fejében az értékesítési képviselő lényegében a cég arca, annak materializált imázsa. Ő adja a vállalatnak a fogyasztókkal kapcsolatos alapvető információkat. Ezért a vállalatnak a lehető legnagyobb figyelmet kell fordítania az értékesítési rendszer kérdéseire, nevezetesen céljainak, stratégiájának, struktúrájának, méretének és jutalmazásának kialakítására.
2.1 A marketingrendszer céljai
A vállalatnak konkrét feladatokat kell meghatároznia az értékesítési osztály számára. Széles körben elterjedt az a vélemény, hogy az értékesítési csapatnak "eladni, eladni és eladni" kell, ezért sok vállalat értékesítési standardokat határoz meg, és minél jobban teljesít egy alkalmazott, annál magasabbra értékelik teljesítményüket. Ezt követően megjelent egy koncepció, amelyre az értékesítési képviselőnek fel kell készülnie fogyasztói problémák szakképzett megoldása, elemezni tudja azokat, és megfelelő megoldást kínáljon a vevőnek. NÁL NÉL utóbbi évek sok vállalat ragaszkodik ahhoz, hogy a kapcsolati értékesítésbe be kell vonni az értékesítési személyzetet. Ez a koncepció azt feltételezi, hogy az értékesítési képviselők nem csak egy adott terméket próbálnak eladni, vagy megoldást kínálnak egy adott problémára, hanem elmagyarázzák a potenciális fogyasztóknak, hogy a vállalattal való stabil kapcsolat lehetővé teszi partnerei számára, hogy növeljék nyereségüket. Így az értékesítési képviselő igyekszik egyesíteni a két céget egy "profit partnerségben".
Az értékesítő személyzet fő feladatai a következők:
A kilátások felmérése -új, ígéretes irányok keresése a termékek értékesítéséhez.
Célmeghatározás-idő elosztása a tényleges és potenciális fogyasztók között.
Kommunikáció - a vállalat termékeivel és szolgáltatásaival kapcsolatos információk minősített terjesztése.
Értékesítés - a kereskedelem művészetének gyakorlati megvalósítása - a fogyasztó megközelítése, az áru bemutatása, a vevő kérésének kielégítése, üzletkötés.
Szolgáltatások - különböző szolgáltatások nyújtása fogyasztóknak - felmerülő problémákkal kapcsolatos konzultációk, technikai segítségnyújtás, pénzügyi kérdések megszervezése és áruszállítás biztosítása.
Információgyűjtés - piackutatásban való részvétel és információgyűjtés a vállalat igényeihez.
Terjesztés - határozatot a szűkös áruk fogyasztók általi megszerzésének eljárásáról.
Jellemzően a cég konkrét feladatokat jelöl ki az értékesítési csoportnak. Tegyük fel, hogy ez megköveteli, hogy az értékesítők 80%-a az ügyfelekkel való együttműködésre, 20%-a pedig az ígéretes irányok kidolgozására fordítsa idejét;
Vagy az idő 85%-ában a cég alaptermékeinek értékesítése, 15%-ában pedig új termékek értékesítése. Ellenkező esetben az értékesítési képviselők valószínűleg idejük nagy részét azzal töltik, hogy jól bevált termékeket adnak el a jelenlegi vásárlóknak, miközben figyelmen kívül hagyják az új termékeket és a leendő vásárlókat.
Az értékesítési képviselő feladatsora a gazdaság állapotától függ. A növekedés és a nagy kereslet időszakában az értékesítési képviselőknek nem okoz gondot az értékesítés, és egyes vállalatok arra a következtetésre jutnak, hogy meg tudnak boldogulni kevesebb értékesítővel. Amit viszont figyelmen kívül hagynak, az az, hogy az értékesítők számos más funkciót is ellátnak: árulják a termékeket, kiszolgálják az elégedetlen vásárlókat, kommunikálják a cég termékhiány felszámolására irányuló terveit, értékesítik a cég alacsony keresletű áruit.
Az ügyfelekért folytatott verseny fokozódásával a vállalatok egyre aprólékosabbak lesznek értékesítési csapataik azon képességét illetően, hogy kielégítsék az ügyfeleket, és hogy növeljék a vállalat nyereségét. Az értékesítőknek képesnek kell lenniük az értékesítési adatok elemzésére, a piaci potenciál mérésére, a piaci intelligencia összegyűjtésére, valamint marketingstratégiák és tervek kidolgozására. Az értékesítési képviselőknek analitikus marketing készségekre van szükségük, amelyek különösen fontosak az értékesítési menedzsment legmagasabb szintjén.
2.2 Marketingstratégia
A vállalatok versenyeznek azért, hogy megrendeléseket kapjanak a fogyasztóktól, ezért kiemelt figyelmet kell fordítaniuk arra, hogy az értékesítők a megfelelő vevőket a megfelelő időben és módon érjék el. Az értékesítési képviselők többféleképpen dolgoznak a fogyasztókkal.
Értékesítési képviselő a vevővel: beszélgetés potenciális fogyasztóval vagy jelenlegi vásárlóval személyesen vagy telefonon.
Értékesítési képviselő fogyasztói csoporttal: a potenciális vásárlók egy csoportjával való együttműködés annak érdekében, hogy felhívja a figyelmet a vállalat termékeire.
Értékesítési csapat fogyasztói csoporttal: Az értékesítési csapat szorosan együttműködik a beszerző cég beszerző csapatával.
Konferencia megtartása: Az értékesítési képviselő meghívja a potenciális vásárlókat, és részt vesz a problémák megbeszélésében, bemutatva a megoldást a cége termékeinek felhasználásával.
Szeminárium lebonyolítása: a cég alkalmazottai oktatási szemináriumot szerveznek az új termékek bemutatására és megvitatására.
Így a modern értékesítési képviselők gyakran "menedzserként" működnek, és kapcsolatot teremtenek a felhatalmazott alkalmazottak között a vevő-eladó cégeknél. Az értékesítési folyamat egyre inkább együttműködővé válik, mivel sokszínű személyzet támogatását igényli, például a felsővezetőket egyre inkább bevonják az értékesítési folyamatba; a műszaki dolgozók a termék vásárlása előtt, alatt és után a fogyasztókat a szükséges információkkal és szolgáltatásokkal látják el; a beszállító cég alkalmazottai, elvégzik a berendezések telepítését, karbantartását és egyéb szolgáltatásokat nyújtanak az ügyfeleknek; a cég alkalmazottai, ideértve az értékesítési elemzőket, a megrendelőket és a titkárokat, fenntartják a dokumentumáramlást stb.
Miután egy vállalat az értékesítési módok egyikét választja, használhat közvetlen vagy szerződéses értékesítőket. Közvetlen értékesítő személyzet(a cég értékesítői) a cég teljes vagy részmunkaidős alkalmazottaiból áll. Ez a személyzet a következőkből áll belső értékesítési csapat, amely az irodából való kilépés nélkül, telefonálás nélkül végez tevékenységet és fogadja a fogyasztókat, valamint a mezőgazdasági dolgozók, a fogyasztókkal való találkozás céljából történő utazásra szakosodott. Szerződéses értékesítő személyzet a gyártó cég képviselőiből, értékesítési ügynökökből és/vagy brókerekből áll, akiknek jutalékot fizetnek az általuk végrehajtott eladásokért.
folytatás
--PAGE_BREAK--2.3 Az értékesítési szolgáltatás felépítése
Az értékesítési rendszer stratégiája befolyásolja annak szerkezetét. Ha egy vállalat egyfajta terméket ad el azonos iparágban működő vállalkozásoknak, ahol a fogyasztók nagy területen szétszórtan élnek, akkor az elosztási rendszer területi struktúráját részesíti előnyben. Ha egy cég különféle termékeket szállít különböző vásárlóknak, akkor válasszon árucikk ill piaci szerkezet marketing rendszerek. NÁL NÉL lapon. egy bemutatjuk a leggyakrabban használt elosztórendszer-struktúrákat. A vállalatoknak újra kell gondolniuk értékesítési struktúrájukat, ahogy a piacok és a gazdasági feltételek változnak.
2.4. Értékesítési rendszer skála
A disztribúciós rendszer stratégiájának és felépítésének tisztázása után a vállalat készen áll annak meghatározására. Az értékesítési képviselők a vállalkozás egyik legtermelékenyebb és legköltségesebb eszközei. Számuk növekedése mind az értékesítés szintjének, mind a rezsiköltségnek a növekedéséhez vezet.
Az értékesítési alkalmazottak számának meghatározásához egy vállalat használhatja munkamódszer. A következő lépésekből áll.
1. A vásárlókat osztályokba osztják az eladások éves szintje szerint.
2. Minden osztálynál meghatározásra kerül a megfelelő kapcsolatfelvételi gyakoriság (évi telefonhívások száma).
3. Az egyes vásárlói osztályok számát megszorozzuk a megfelelő kapcsolatfelvételi gyakorisággal, amely összegzés után megadja az országra eső összes bérköltséget telefonálásban egy év alatt.
4. Meg kell határozni, hogy egy értékesítési képviselő átlagosan mennyi hívást kezdeményez évente.
5. Az értékesítési képviselők szükséges számát úgy számítják ki, hogy a teljes munkaerőköltséget elosztják az egy képviselőnkénti hívások átlagos számával.
Asztal 1.
AZ ÉRTÉKESÍTÉSI RENDSZER SZERKEZETI LEHETŐSÉGEI
Szerkezet Leírás
Területi Minden értékesítési képviselő egy adott területhez van rendelve, ahol a vállalat termékeinek teljes skáláját képviseli. Ennek a szerkezetnek számos előnye van. Először, a munkavállaló felelősségének egyértelmű meghatározásához vezet. A területet kiszolgáló egyedüli képviselőként az értékesítésért minden felelősséget ő visel. Másodszor, a területi felelősség növeli az értékesítési képviselő érdeklődését a helyi üzleti kapcsolatok kialakításában. Harmadszor, az utazási költségek viszonylag alacsonyak, mivel minden értékesítési képviselő kis területen belül mozog.
A méret terület. A területek úgy határozhatók meg, hogy akár arányos értékesítési potenciált, akár értékesítési terhelést biztosítsanak. Területek arányos potenciál minden értékesítési képviselőnek azonos kereseti lehetőséget biztosítson, és lehetőséget adjon a vállalatnak az alkalmazottak teljesítményének összehasonlítására. Az értékesítési szintek közötti tartós különbségek a területek között nagy valószínűséggel az értékesítők képességeinek vagy erőfeszítéseinek különbségeit tükrözik. Mivel azonban a fogyasztói sűrűség területről területre változik, az egyenlő potenciállal rendelkező területek nagysága jelentősen eltérhet. Alternatív megoldásként a területeket úgy is meg lehet határozni, hogy kiegyenlíteni a dolgozók leterheltségét. Ma már a cégek számítógépes programokkal fejleszthetik értékesítési területeiket, optimalizálva olyan mutatókat, mint a tömörség, az értékesítési potenciál vagy a munkaterhelés összemérhetősége, a minimális utazási idő.
Árucikk Annak fontossága, hogy az értékesítési képviselőt folyamatosan tájékoztassák termékkínálatukról, sok vállalatot arra késztetett, hogy elosztási rendszerét ennek megfelelően strukturálja áruelv. Ez a struktúra különösen akkor hasznos, ha a termék műszakilag összetett, nagyon változó vagy változatos. Például, Kodak egyes munkavállalókat az intenzív forgalmazást igénylő fényképészeti termékeinek értékesítésére, másokat pedig műszaki ismereteket igénylő összetett termékek értékesítésére alkalmaz.
Piac A vállalatok gyakran iparágra vagy ügyfélcsoportra specializálják értékesítési állományukat. Külön értékesítési csapatok szervezhetők különböző iparágak, sőt egyéni fogyasztók számára is. A piaci specializáció legnyilvánvalóbb előnye, hogy az értékesítő azon ügyfelek speciális igényeinek specialistájává válhat, akikkel együtt dolgozik. A fő problémák akkor jelentkeznek, amikor a fogyasztók szétszóródtak az országban, ami megköveteli, hogy minden értékesítő gyakran utazzon üzleti ügyben.
Összetett Amikor egy vállalat a termékek széles skáláját értékesíti különböző ügyfeleknek, széles területen, gyakran különböző elveket kombinál az elosztási rendszer strukturálására. Az értékesítési képviselők szakosodhatnak termék-területre, piac-területre, piac-termékre stb. Az értékesítési képviselő beszámolhat egy vonali vagy emberi erőforrás vezetőnek.
3. Az értékesítési dolgozók javadalmazásának rendszere
A magas színvonalú értékesítési képviselők vonzása érdekében a vállalatnak vonzó fizetési rendszert kell kidolgoznia, amely rendszeres fizetést, a magas teljesítményért járó prémiumokat, valamint a tapasztalat és a szolgálati idő megfelelő kompenzációját foglalja magában. A vezetés célja a feltételeinek teljesítése feletti ellenőrzés kialakítása, megtakarítások elérése, a rendszer beosztottak általi megértése. E célok némelyike, például a pénzmegtakarítás, ütközik az értékesítési képviselők céljaival, mint például a pénzügyi stabilitás. Nem meglepő, hogy a bérrendszerek nemcsak a termelés és a szolgáltatás különböző területein, hanem ugyanazon iparágon belül is eltérőek.
A vezetés határozza meg a hatékony munkavállalói javadalmazási rendszer szintjét és összetevőit. A javadalmazás mértékénél figyelembe kell venni az adott szakterületen és a szükséges képesítéssel rendelkező munkavállalók „jelenlegi piaci árát”. Például egy tipikus amerikai értékesítési képviselő átlagosan 50 000 dollárt keres.Ha az értékesítési képviselők „piaci ára” egyértelműen meghatározott, az egyes cégnek nincs más választása, mint a bevett gyakorlatot követni. A jelenlegi szint alatti díjazás az állásra jelentkezők képzettségének csökkenéséhez vezet, az azt meghaladó bérek pedig nem megfelelőek.
Ezután a vállalatnak meg kell határoznia az értékesítési alkalmazottak fizetésének négy összetevőjét – fix fizetést, rugalmas fizetést, rezsi-visszatérítést és juttatásokat. fix fizetés, fizetés, kielégíti a munkavállaló pénzügyi stabilitás iránti igényét. Rugalmas fizetés jutalékok, prémiumok vagy a társaság nyereségében való részvétel formájában további erőfeszítések ösztönzése és ösztönzése a vállalat részéről. Rezsi költségtérítés lehetővé teszi az értékesítési képviselők további utazási, szállodai, étkezési és szabadidős költségeinek kompenzációját. juttatások, mint például a fizetett szabadság, a betegség- és baleseti ellátások, a nyugdíjak és az életbiztosítások célja, hogy a munkavállalók bizalmát és munkával való elégedettségét biztosítsák.
A kereskedelemmenedzsmentnek meg kell határoznia ezen összetevők relatív fontosságát. A legelterjedtebb vélemény szerint a fix bérnek a munkavállaló összjövedelmének körülbelül 70%-a kell legyen, a fennmaradó 30%-ot pedig a másik három komponens között kell elosztani. Ezek azonban csak tájékoztató jellegűek. A fix fizetés akkor kényelmes, ha az értékesítési volumenben jelentős szezonális ingadozások vannak, vagy az értékesítési folyamat nagyszámú ember munkájától függ. A rugalmas fizetés különösen fontos azokban az esetekben, amikor az értékesítés mértéke ciklikus, vagy a munkavállaló személyes kezdeményezésétől függ.
A fix és rugalmas bérek három rendszert eredményeznek az alkalmazottak anyagi ösztönzése - fix fizetés, darabbér és ezek kombinációja. Csak a cégek negyede használja az első két rendszert, a többi pedig a két módszer kombinációját.
A kemény fizetésnek számos előnye van. Stabil jövedelmet biztosít a munkavállaló számára, serkenti a nem kereskedelmi tevékenységek iránti vágyat, és csökkenti a túlzott eladások valószínűségét. A társaság szempontjából ez a javadalmazási rendszer megkönnyíti az irányítást és csökkenti az értékesítők fluktuációját. A darabbérek előnyei a termelékenyebb munkavállalók vonzása, magas motiváltsága, kisebb kontrollja és az értékesítési költségek kontrollálása. A kombinált bérrendszer a két rendszer előnyeit egyesíti.
A merev és rugalmas rendszereket ötvöző bérrendszerekkel a vállalatok össze tudják kapcsolni a változó komponenst bérek sokféle stratégiai céllal. Egyes marketingszakemberek új tendenciát észlelnek - a kvantitatív mutatók értékének csökkenése a munkaerő-tevékenység hatékonyságának értékelésében és a stratégiai célok elérésével kapcsolatos mutatók szerepének növekedése - például az egyes marketingterületek jövedelmezőségének növekedése. . Egy friss tanulmány kimutatta, hogy egyre több vállalat használja hatékonyság osztályok és/vagy alkalmazottak egyéni csoportjai. Az osztályok teljesítményét jutalmazó vállalatok aránya az 1991-es 13%-ról 1994-re 22%-ra emelkedett. Emellett egyre több vállalat helyezi előtérbe a teljesítményjavítás részeként a vevői elégedettséget, és ezzel egyidejűleg ezt a mutatót kívánja felhasználni a jutalom összegét. ^
Folytatás
--PAGE_BREAK--4. ÉRTÉKESÍTÉSI MENEDZSMENT
Miután a vállalat meghatározta az értékesítési csapat céljait, stratégiáját, struktúráját, méretét és jutalmazási rendszerét, részt kell vennie az értékesítési képviselők toborzásával, kiválasztásával, képzésével, felügyeletével, motiválásával és értékelésével.
4.1 Értékesítési képviselők toborzása és kiválasztása
A sikeres értékesítési rendszer kulcsa a hatékony értékesítési képviselők kiválasztása. Az átlagos és a csúcskategóriás értékesítési képviselők közötti teljesítménykülönbség meglehetősen jelentős lehet. Egy tanulmány kimutatta, hogy egy vállalat értékesítési állományának 27%-a adja az eladások 52%-át. Az átlagos értékesítési forgalom közel 20%. Amikor egy értékesítő távozik, az új alkalmazott felvételének és betanításának költsége az elvesztett ügyletek miatti kárral együtt 50-75 ezer dollár, ráadásul az újonnan érkezők által uralt értékesítési csapat nem termel eredményt.
A személyzet fluktuációjából eredő anyagi veszteségek csak egy részét képezik az összes költségnek. Ha egy új értékesítési képviselő évente 30 000 dollárt kap, akkor további 30 000 dollárt költenek további juttatásokra, ellenőrzésre, irodaterületekre, kellékekre fogyóeszközökés titkársági szolgáltatások. Ennek eredményeként egy új értékesítési képviselő értékesítéséből legalább 60 000 USD nettó nyereséget kell termelni, 10% megtérülési ráta esetén az értékesítési képviselőnek legalább 600 000 USD értékű ügyletet kell kötnie.
4.2 Hogyan találjunk jó értékesítési képviselőt?
A legtöbb fogyasztó értékesítési képviselőket vár el őszinteség, megbízhatóság, tudás és hasznosság. A cég ezekre a jellemzőkre összpontosít a jelöltek kiválasztásakor. Egy másik megközelítés, hogy kiemeljük azokat a tulajdonságokat, amelyekkel a legsikeresebb értékesítők rendelkeznek, nevezetesen:
indokolt kockázat, fejlett felelősségtudat, problémamegoldó hajlandóság, a fogyasztóval való törődés és az üzleti találkozók gondos tervezése. Vannak, akik ezt a listát kiegészítik az energia, az önbizalom, az elkerülhetetlen pénzvágy, az adott iparág jellemzőinek megértése és a különleges temperamentum követelményével, amely arra készteti az embert, hogy minden kifogást, ellenállást vagy akadályt önmaga kihívásának tekintsen. . Azok, akik túl hosszúnak találják ezt a listát, két fő jellemzőre korlátozhatják magukat: együttérzés vagyis az a képesség, hogy ugyanazt érezze, mint a fogyasztó; és önző ösztönzés, azaz erős személyes igény az eladásra.
Az értékesítési képviselő konkrét munkaprofiljának meghatározásakor figyelembe kell venni a rábízott feladatok jellegét: a papírmunka mennyiségét, a gyakori üzleti utak szükségességét, a nagyszámú meghibásodás lehetőségét. potenciális fogyasztók körében.
4.2.1 Toborzási eljárások
Miután a vezetőség kidolgozta a pályázók kiválasztásának kritériumait, megkezdődik a jelöltek felvételének szakasza a nyitott állásokra. Az Emberi Erőforrás Osztály különféle módokon talál állásra jelentkezőket, ideértve az értékesítési képviselők ajánlásait, a munkaerő-közvetítő ügynökségeket, az álláshirdetéseket, a kapcsolatfelvételt. képzési központok stb. Sajnos nagyon kevés diáknak van csábítása arra, hogy értékesítési képviselő legyen. Íme az érveik: "A kereskedelem munka, de nem szakma", "Az ilyen munka megbízhatatlan, és gyakori utazást igényel." Az ilyen jellegű kétségek leküzdése érdekében a vállalatnak magas kezdő kereseti szintre, lehetőségekre kell összpontosítania kiegészítő bevétel, valamint azt, hogy a legnagyobb amerikai nagyvállalatok vezérigazgatóinak negyede marketing és értékesítés területén kezdte pályafutását.
4.2.2 Az állásra jelentkezők kiválasztásának eljárásai
A felvételi eljárások, ha sikeresek, nagyszámú álláspályázót vonzanak, és a vállalat kiválaszthatja a legjobbak közül a legjobbakat. A kiválasztási eljárások az egyszerű interjúktól a hosszadalmas tesztekig és interjúkig terjednek, nemcsak magukkal az álláspályázókkal, hanem házastársaikkal is. Ha nincsenek felkészülve az értékesítési képviselő „otthonon kívüli” életmódjára, egy ilyen alkalmazott munkája valószínűleg nem lesz sikeres.
Sok vállalat formális teszteket használ a kiválasztási folyamat során. És bár a teszteredmények az ajánlások, állásajánlatok és interjúk sorozatának egyik elemét képezik, meglehetősen magasra értékelik őket olyan cégek, mint pl. IBM
,
Prudenciális
,
Procter
&
Szerencsejátékés Gillette
.
Így, Gillette azt állítja, hogy az álláspályázók tesztelésének gyakorlata a munkavállalói fluktuáció 42%-os csökkenéséhez vezetett, miközben a cég új értékesítési képviselői jelentős előrelépést tettek a cég értékesítési osztályának munkájában.
4.3. Értékesítési képviselők képzése
Sok vállalat a felvételt követően szinte azonnal bevon új alkalmazottakat az értékesítési folyamatba. Termékmintákkal, megrendelőlapokkal és az értékesítési terület leírásával látják el őket, de legtöbbször az újonnan érkezők első lépései nem túl hatékonyak.
A modern vásárlók igényesek, nagyszámú beszállítóval dolgoznak, és nem fognak kiállni f
.
hozzá nem értő értékesítési képviselők. A vásárlók elvárják tőlük, hogy alapos ismeretekkel rendelkezzenek a termékről, javaslatokat tegyenek az ügyfelek teljesítményének javítására, valamint a hatékonyságra és megbízhatóságra. Ezek a követelmények arra kényszerítik a vállalatokat, hogy komolyan foglalkozzanak az értékesítési személyzet oktatásával és képzésével.
A modern értékesítési képviselők egy évet töltenek különféle tanfolyamokon, több héttől több hónapig. Az alapképzés átlagos időtartama az iparcikkekkel foglalkozó vállalkozásoknál 28 hét, a szolgáltató cégeknél 12 hét, a fogyasztási cikkekkel foglalkozó vállalkozásoknál pedig 4 hét. A képzési idő az értékesítési folyamat összetettségétől és a munkavállaló személyes tulajdonságaitól függ. Új értékesítési képviselők.
IBM intenzív alapképzésen vesznek részt, és éves munkaidejük akár 15%-át kiegészítő képzésben töltik.
Az értékesítési képzési programok azon a feltételezésen alapulnak, hogy az értékesítési képviselőknek:
Ismerje meg a cég történetét és azonosuljon vele: sok vállalat az első képzési időszakot a cég történetének, céljainak és célkitűzéseinek, szervezeti felépítésének, kulcsfontosságú vezetőinek, pénzügyi rendszerének, fő termékeinek és értékesítési volumenének ismertetésére fordítja.
Ismerje meg a termék tulajdonságait: a dolgozók bemutatják, hogyan készül a termék és hogyan használják fel különböző helyzetekben.
Rendelkezik a szükséges információkkal a fogyasztókról és a versenytársakról: Tanulmányozzák a különböző típusú fogyasztókat, igényeiket, vásárlási motivációikat, szokásaikat, valamint a vállalat és versenytársai stratégiáját és politikáit.
Képes hatékony értékesítési prezentációt tartaniértékesítési alapelvei oktatást tartanak, figyelembe veszik az értékesítés során felhasznált érveket ez a termékés fejlesztés alatt áll példaértékű forgatókönyv az értékesítés lebonyolítása.
Kereskedési eljárások és felelősségek: Az értékesítési képviselők megtanulják, hogyan oszthatják be idejüket a jelenlegi és a potenciális ügyfelek között, nyomon követhetik a költségeket, készíthetnek jelentéseket és kiválaszthatják a legjobb utazási útvonalakat.
Folyamatosan új tanulási módszerek jelennek meg: üzleti játékok, fogékonysági tréning. Az osztályteremben széles körben használják az audio- és videoberendezéseket, a képzési programokat és a filmeket.
Folytatás
--PAGE_BREAK--4.4. Az értékesítési képviselők tevékenységének ellenőrzése
A vállalatok eltérően szabályozzák dolgozóikat. Azok az értékesítési képviselők, akiket túlnyomórészt darabbér alapján fizetnek, általában kevésbé vizsgálják, mint azokat, akik fizetést kapnak, és meg kell felelniük bizonyos normáknak.
A fogyasztókkal való kapcsolattartás normáinak kialakítása. Az 1980-as években az értékesítők potenciális és valós vevőkkel való napi személyes kapcsolatainak száma 5-ről 4,2-re csökkent. Ez a tendencia az 1990-es években is folytatódott. - A telefonok és telefaxok, az automatizált rendelési rendszerek és egyéb technikai eszközök fokozott használata csökkentette az eredménytelen megbeszélések számát, miközben növelte a kapcsolatfelvételek számát.
Kapcsolattartási szabályok kialakítása a leendő ügyfelekkel. A vállalatok gyakorlatban időkorlátokat határoznak meg az értékesítési személyzet új ügyfelek felkutatására. Így Spector
A Freight az értékesítési képviselők munkaidejének 25%-át az „ingyenes keresésre” szánja, ugyanakkor tilos újra felvenni a kapcsolatot a potenciális fogyasztókkal olyan esetekben, amikor az első három hívás sikertelen volt.
Hatékony időfelhasználás. A modern kutatások azt bizonyítják, hogy az értékesítési képviselőknek képesnek kell lenniük az idejük hatékony beosztására. Az egyik leghasznosabb tervezési eszköz - kapcsolattartási ütemterv, amely meghatározza, hogy az adott hónapban a vásárlók vagy potenciális vásárlók közül melyiket kell felhívni.
Egy másik eszköz az az idő és a felelősség elemzése, amely segít az értékesítési képviselőknek felmérni, hogyan töltik idejüket és mivel javítják a termelékenységet. Például az értékesítési képviselő ideje a következőképpen oszlik meg.
Kiképzés - az alkalmazottak információszerzéséhez és a fogyasztókkal való kapcsolatfelvételhez szükséges idő.
Utazások - egyes esetekben az utazás az értékesítők idejének akár 50%-át is igénybe veszi. Az utazási idő csökkenthető a különböző közlekedési módok optimális kihasználásával, természetesen szem előtt tartva, hogy ez a rezsiköltség növekedésével jár.
Étkezések és szünetek - az eladók munkanapjának egy bizonyos részét étkezésre és pihenésre szánják. Kívánatos, hogy a szünetek ne menjenek az ügyfelekkel való kommunikáció rovására.
Elvárás - az értékesítési képviselő által az ügyfelek fogadására fordított idő. Használatát riportok ütemezéséhez vagy kitöltéséhez javasoljuk.
Kiárusítás - ennyi idő áll rendelkezésre a vevővel való beszélgetésre – személyesen vagy telefonon. Ez "világi" és "üzleti beszélgetésre" oszlik. Az értékesítési képviselő köteles egyensúlyt tartani köztük.
Ügykezelő
Kereskedelmi asszisztensek telemarketing,
Az irodai értékesítők időt szabadítanak fel a mezei „harcosok” számára a nagy ügyfelekkel való együttműködésre, új nagy vevők felkutatására és vonzására, a vevők vállalkozásainál elektronikus rendelési rendszerek telepítésére, valamint bonyolultabb megrendelések és szerződések megszerzésére. A házon belüli értékesítők több időt szánnak a készletszint ellenőrzésére, a rendelések kiszolgálására, a kiskereskedelmi vevők telefonálására stb. A területen dolgozó értékesítők általában progresszív fizetést kapnak, míg a házon belüli dolgozók fix fizetést kapnak, aminek lehetséges kifizetése is lehetséges. prémiumok.
Egy másik jelentős áttörés az értékesítők termelékenységének növelésében az új technológiák kifejlesztésével történt - a hordozható számítógépek, videomagnók, videolemezek, automata megjelenésével és széles körű elterjedésével. telefonkészülékek, e-mail, fax, telekonferencia. Az értékesítők valóban "elektronikussá" váltak.
Ügykezelő magában foglalja a jelentések és a számlázás megírásával, az értekezleteken való részvétellel, valamint a gyártásról, szállításról, papírmunkáról, értékesítésről és egyéb kérdésekről való beszélgetést a vállalat többi tagjával. Az értékesítési képviselőknek kora reggel és késő este kell időt szakítaniuk az esetek kezelésére üzleti találkozók vásárlókkal a legkevésbé valószínű.
Az ügyfelekkel való kommunikációban rejlő rengeteg felelősség miatt nem csoda, hogy az értékesítési képviselőnek legfeljebb a munkaidejének 25%-a áll rendelkezésére! A vállalatok folyamatosan keresik a lehetőségeket az értékesítők termelékenységének javítására: az alkalmazottakat megtanítják használni a "telefon erejét";
Egyszerűsített jelentéskészítés; növekszik a számítógépek használata a kapcsolatok tervezésére és az optimális útvonalak kialakítására, valamint az ügyfelekről, versenytársakról való információszerzésre.
Az értékesítési részlegek hatékonyságának javításának egyik módja a „helyhez kötött” alkalmazottak számának növelése. Belső (irodai) értékesítők három kategóriába sorolható. Létezik dolgozók technikai támogatás,
amelyek műszaki információkkal látják el a fogyasztókat és válaszolnak kérdéseikre. Kereskedelmi asszisztensek végezni a mezei munkások tevékenységének irodai támogatását. Időpontot egyeztetnek, a beérkezett csekkeket tisztázzák, figyelemmel kísérik az áruk kiszállítását, és válaszolnak a fogyasztói kérdésekre, ha nincs mód a helyszíni értékesítőkkel kapcsolatba lépni. És végül a harmadikok eljegyezték magukat telemarketing, azaz telefonos kommunikációt használnak új ügyfelek felkutatására és adásvételi szerződések megkötésére. Az ilyen dolgozók napközben 50 potenciális fogyasztóval lépnek kapcsolatba, míg egy terepmunkás legfeljebb 4-5-tel. A telemarketing különösen hatékony más vállalati termékek továbbadásában; a már megkötött megállapodások felülvizsgálata; új vállalati termékek bevezetése; új ügyfelek felkutatása és régi kapcsolatok újjáépítése; sikertelen kapcsolatok újbóli elérésekor; a direkt mail marketing tevékenység lebonyolításában és elemzésében. (A telemarketingről a következő fejezetben lesz szó részletesebben.)
folytatás
--OLDALTÖRÉS--
Piaci körülmények között a marketingmenedzsmentnek a következő kötelező összetevőket kell tartalmaznia:
Versenyképes áruk, szolgáltatások, integrált ajánlati modellek és szolgáltatási rendszerek létrehozása;
Olyan árpolitika kialakítása, amely nemcsak a vállalkozás számára előnyös, hanem a fogyasztók, viszonteladók és stratégiai szövetségekben szövetségesek számára is elfogadható;
Ügyfelek és üzleti partnerek elérhetőségének biztosítása a cég termékeihez adaptív marketing és logisztikai kommunikációs rendszerek segítségével;
Formális és informális kapcsolatok kialakítása, támogatása, fejlesztése, melyeket elsősorban az értékesítők végeznek.
Az üzleti technológia modern megközelítése szempontjából semmi sem lehet véletlen és ellenőrizhetetlen a termelési és kereskedelmi kapcsolatok kialakításában és fenntartásában a vállalkozás, fogyasztói, különféle közvetítők és stratégiai szövetségekben szövetségesei között. Éppen ezért a vállalkozás sikere érdekében kiemelten fontos az értékesítő személyzet kiválasztása, képzése és ösztönzése.
Fejlődés piaci kapcsolatok nagyban függ az értékesítők tevékenységétől és hozzáértésétől. Indoklásként több szemléltető példa is felhozható.
Az első a jól ismert marketingszakember, A. Hay tapasztalatából származik: "... sok évvel ezelőtt meghívást kaptam a" Consolidated Freightways "("CF") vállalathoz - egy hatalmas céghez, amely szállítási szolgáltatásokat és logisztikát nyújt nagyoknak. 80 Amikor a CFIA megkezdte a közúti és légi közlekedés deregulációját, a vállalat a verseny új szintjével szembesült, és új lehetőségeket kellett keresnie. felállítottuk az illetékes osztályt. Összeállítottunk egy marketing programot, a kutatás eredményeit és a legújabb terveket közöltük a cég leányvállalataival, lendületes reklámkampányt és rendezvénysorozatot folytattunk a közvélemény formálása érdekében, kifinomult telemarketinget fejlesztettünk ki. rendszer, közvetlen levelező programok, új termékek bevezetése és hasonlók.
Azonban hamar rájöttem, hogy mindezek az újítások nem hoztak sok sikert. Bármennyire is próbáltuk, nem sikerült megváltoztatnunk a fogyasztók azon vágyát, hogy személyes kapcsolatokon keresztül kizárólag értékesítőkkel kössenek üzletet. Az ügyfelek egy egyszerű okból preferálták a "CF"-t a többi versenytárssal szemben: szerették a közvetlen kapcsolatot a vállalati értékesítőkkel. Ezzel alapvetően figyelmen kívül hagyták a többi marketingcsatornát, mi pedig nem tehettünk semmit. Például, ha egy ügyfélnek problémája volt, az első személy, akivel kapcsolatba léptek, a cég értékesítési ügynöke volt, aki azonnal elhárította a félreértéseket. Mivel az értékesítőkkel való kapcsolat nagyon fontos volt ügyfeleink számára, a teljes marketingprogramunkat ennek a kapcsolatnak a fenntartására kellett építeni."
Egy másik példa B. Sigman, aki nem kevésbé híres és tapasztalt a marketing és menedzsment területén, az "Advanced Systems Group" cégtől, amely új berendezésekkel látja el ügyfeleit, és számos lízingcégek. Azt mondja: "Beszállító partnereinkben sokkal több a közös, mint bármilyen többé-kevésbé jelentős különbség. Ezért a választást gyakran csak a személyzet személyes tulajdonságai határozzák meg. Megáll azoknál, akik figyelmesek, akikkel egyszerűen csak egy öröm üzletelni."
Sok ilyen kinyilatkoztatás magasan képzett és tapasztalt marketingesek és menedzserek különböző iparágakban kereskedelmi tevékenység azt jelzi, hogy a sikeres vállalkozás egyik döntő tényezője a fogyasztókkal és az üzleti partnerekkel fenntartott kapcsolatok jellege.
A vállalati marketingrendszert létrehozó promóciós és értékesítési szolgáltatások alkalmazottainak kategóriájába olyan szakemberek tartoznak, akik különféle funkciókat látnak el. A kereskedelmi kapcsolatok és értékesítés szervezése terén leggyakrabban a vállalkozás következő alkalmazotti kategóriái találhatók meg: értékesítési ügynökök, kapcsolattartók - "tárgyalók", kereskedelmi tanácsadók, telemarketing operátorok, területi képviselők, különféle pályaválasztási tanácsadás marketing szakemberei és közvetlenül értékesítők. .
A felsorolt kategóriájú kereskedelmi dolgozók tevékenysége a következő fő feladatokra korlátozódik:
- Új leendő fogyasztók és viszonteladók felkutatása és vonzása.
- Kapcsolatok fejlesztése aktív (készpénz)fogyasztókkal, közvetítőkkel és stratégiai szövetségekben szövetségesekkel.
- Kapcsolatok fenntartása passzív (korábbi, de potenciális) fogyasztókkal, közvetítőkkel, stratégiai szövetségekben szövetségesekkel.
- Minden egyes egyedi adásvételi folyamat előkészítése, megszervezése és befejezése, amely magában foglalja: egy adott fogyasztó célzott tanulmányozását; kapcsolatok kialakítása a vele folytatott tárgyalások során; érvek amellett, hogy a vevő pozitív döntést hozzon; kifogások; üzletet kötni.
- Szerződéses kötelezettségek körébe nem tartozó kiegészítő és kapcsolódó üzleti szolgáltatások nyújtása, pl.: vevők tájékoztatása, ilyen jellegű tanácsadás.
- A célpiac kutatásának lefolytatása ágazati, területi kontextusban.
- Az aktuális tevékenységekhez szükséges információk gyűjtése, előrejelzések kialakítása.
- Beszámolók készítése látogatások eredményéről, telemarketing, írásos kapcsolatfelvétel.
- Reklámozás, a vállalkozásról és termékeiről alkotott kép kialakítása a fogyasztói és üzleti környezetben.
- Keressen lehetőségeket stratégiai szövetségek kialakítására más áru- és szolgáltatástermelőkkel a kapcsolódó termékek közös promóciója és értékesítése érdekében.
- Tevékenységek megvalósítása a PR formálása és fejlesztése terén.
Az értékesítési személyzet hatékony irányítása a vállalatnál a vállalati belső kommunikációs és kapcsolati rendszer szakaszaihoz, konzisztenciájához és összetettségéhez vezet. ábra mutatja be sematikusan az értékesítési személyzet irányítási rendszerét, függetlenül a vállalkozás profilspecializációjától. 5.11.
Rizs. 5.11. Az értékesítési személyzeti menedzsment rendszer általános sémája a vállalatoknál
Érdemes megjegyezni, hogy a gyakorlatban egy érdekes minta figyelhető meg: az árukat és szolgáltatásokat nyújtó termelők teljes üzletágának átlagosan 80%-a általában a célpiacaik fogyasztóinak 20%-ára esik. Ez a körülmény valójában a "Pareto-törvény" egyik megnyilvánulása a vállalkozásban.
Ennek a körülménynek nagy jelentősége van abból adódóan, hogy sok vállalkozásban segít meghatározni az értékesítők számára általában és minden alkalmazottra vonatkozó stratégiai feladatokat, különös tekintettel a funkcionális tevékenység jellegét meghatározó feladatokra.
Így például egyes cégeknél és cégeknél az értékesítési osztály dolgozóinak azt javasolják, hogy idejük hozzávetőlegesen 80%-át a meglévő (aktív és passzív) ügyfeleknek, 20%-át pedig a célpiacon új ügyfelekkel való kapcsolatkeresésnek és kapcsolatteremtésre fordítsák, ill. idejük körülbelül 80%-át az elsajátított vállalati termékek reklámozására és értékesítésére fordítják, 20%-át pedig új termékek keresésére és munkára (a "Pareto-törvény" másik mondása).
Specificitás különféle fajták termékek és piacok (különösen a fogyasztói jellegűek) oda vezet, hogy a vállalat termékeinek promóciójához és értékesítéséhez szükséges személyzet műszaki és kereskedelmi képzése mellett a folyamat során nagy jelentőséget tulajdonítanak az interperszonális kapcsolatok és a pszichológia kérdései. tevékenységének. Ez a marketing, mint koncepció és a menedzsment, mint szakmai tevékenységi terület egyik kulcsfontosságú jellemzője.
Az egyéni vállalkozások szakszerűtlenül figyelmen kívül hagyják az „emberi tényezőt”. Emiatt sikereik sokkal "szerényebbek", mint amilyenek lehetnek. A professzionális megközelítés abban rejlik, hogy a vállalaton belül mindenkinek – a felső marketingvezetőtől a marketing osztályok hétköznapi alkalmazottjáig – meg kell értenie az interperszonális kommunikáció kritikus szerepét.
Ismeretes, hogy az értékesítők és az értékesítés előtti és utószolgálat mesterei, a vásárlók tájékoztatása, fogyasztói tanácsadás, árubemutató, értékesítés utáni szolgáltatások stb. saját fajtájuk, a fogyasztók bizalmasai. A vásárlók őszintébbek velük, ők válaszolnak elsőként a fogyasztói panaszokra, és nem hivatalosan, hanem „emberileg” tudnak tanácsot adni. Gyakran a vállalkozás képviselői az egyetlen kapcsolattartók, akik összekötik a fogyasztót az áruk vagy szolgáltatások előállítójával. Ezért rajtuk múlik, hogy a vevő milyen képet alkot a vállalatról, és hogyan viszonyul a fogyasztókhoz.
A marketing osztályok dolgozóinak tevékenységének sajátossága, hogy minden értékesítő és szolgáltató munkatárs egyúttal marketinges-univerzális is a vállalkozása számára.
A neves marketingszakember, P. Krendell azt állítja, hogy a cég alkalmazottai a legjobb ügynökei és legjobb reklámjai. Hivatkozik egy adott termék igénye esetén az eladó választását befolyásoló meghatározó tényezők minősítési adataira. Íme az értékelés tartalma:
Ismerek olyan embert, aki ott dolgozik (dolgozott) - 30%;
termékeiket vagy szolgáltatásaikat használom (használom) - 12%;
Gyakran látom a feliratukat épületeken vagy autókon - 7%;
Hallott vagy olvasott tevékenységükről a médiában - 5%;
A legtöbb esetben a vállalkozás szinte teljes mértékben azoktól az emberektől függ, akik termékek promóciójával és értékesítésével foglalkoznak a piacon.
Az értékesítési és szervizszemélyzetet ki kell képezni a fogyasztókkal való interakcióra a legkülönfélébb helyzetekben, beleértve a szélsőséges helyzeteket is. A promóciós, értékesítési és ügyfélszolgálati folyamatok nagyobb személyes részvételt igényelnek, mint az egyéb tevékenységekhez. Nagyon gyakran a vállalkozás marketing és szolgáltatási részlegének munkatársai, képletesen szólva, az orvosok szerepében járnak el, akiktől segítséget kértek a felmerült problémák megoldásához.
Az értékesítő munkatársaknak képesnek kell lenniük arra, hogy vevői elégedettséget érjenek el, és ezzel egyidejűleg profitot biztosítsanak cégük számára. Jó alkalmazottak, akik az értékesítések közvetlen megszervezésére szakosodtak szakmai feladatokat, képesnek kell lennie arra, hogy:
Általános és helyi statisztikai adatok elemzése;
A célpiac potenciáljának azonosítása ágazati és területi kontextusban;
Helyesen értékelje a jelenlegi helyzetet;
Figyelemmel kíséri a piac dinamikáját;
Határozza meg a termelési és kereskedelmi tevékenységek kilátásait a kondicionált piacon;
Piaci információk gyűjtése;
Hatékony megközelítések kidolgozása és marketingeszközök kiválasztása az operatív tervek és programok megvalósításához;
Keressen hatékony módszereket a vállalat termékeinek népszerűsítésére és értékesítésére.
A fenti tulajdonságok mindegyike nem valósítható meg a marketingelemzési készségek elsajátítása nélkül. Ezek a készségek különösen szükségesek az értékesítési menedzsment felsővezetői számára. A gyakorlat azt mutatja, hogy a végeredmények összehasonlításakor a piac igényeire, nem pedig az eladások egyszerű növelésére összpontosító értékesítési apparátus bizonyul hatékonynak.
Annak ellenére, hogy az egyes eladók cselekedetei egyéniek és egy adott körülmény diktálják, ugyanakkor az értékesítés megszervezése gyakran csapatmunkát igényel, ami lehetetlen a vállalkozás kapcsolódó részlegeinek dolgozóinak támogatása nélkül.
A fogyasztók szempontjából az eladó az, aki közvetlenül bonyolítja le az adásvételi ügyletet. A gyártók szemszögéből az "eladó" fogalmának értelmezésében komplex megközelítés létezik.
Az eladók különféle szerepeket tölthetnek be a vállalat termékeinek reklámozásában és értékesítésében. E szerepek kombinációja nagymértékben függ a vállalkozás specializációjától, méretétől, szervezeti felépítésének típusától, az ellátási modellek jellemzőitől, a vevők sajátosságaitól, versenykörnyezetés egyéb tényezők. De még akkor is, ha egy adott esetben egy vállalkozás értékesítési rendszerének egy alkalmazottja nem vesz közvetlenül részt áruk vagy szolgáltatások fogyasztóknak történő vásárlásában és eladásában, akkor is az egyik eladónak számít, mivel beleszeretett a vállalat termékeinek piacra juttatásával összefüggő nagyobb kapacitású folyamatok megszervezése.és az értékesítés megvalósítását célzó tevékenységek előkészítése.
Az eladók nemcsak az értékesítési szolgáltatások alkalmazottai lehetnek, hanem a támogató személyzet, az ügyfélszolgálat különféle formáihoz kapcsolódó alkalmazottak (fogyasztók).
Hat típusra oszlik az összes olyan alkalmazott áttekintése, akik részt vesznek az áruk vagy szolgáltatások megrendeléseinek a vállalkozás által történő fogadásában, vagyis azok, akik valamilyen szinten az eladóknak tulajdoníthatók. Ez a disztribúció a kereskedelmi folyamatokra való funkcionális specializációnak köszönhető:
1. „Jelentkezők” megrendelések. Ezek az eladók, akik felelősek a vállalkozás által kezdeményezett megrendelések átvételéért. Növelhetik az aktív vásárlók felé irányuló eladásokat, újracsatlakozhatnak és megállapodásokat köthetnek a passzív fogyasztókkal, valamint új ügyfeleket vonzanak. Az ilyen típusú értékesítőknek nagyobb szüksége van kreativitásra és ritka vállalkozói tulajdonságokra, mint másoknak.
2. Fogadók rendelése. Ezek az áruk vagy szolgáltatások értékesítésére vonatkozó megrendelések fogadásával, végrehajtásával és könyvelésével foglalkozó alkalmazottak. A megrendelések a vásárlók és a gyártók kezdeményezésére is érkezhetnek. A rendelésfogadók az "eladók" kategóriájába tartoznak, mivel a beérkező megrendelések feldolgozása és részletezése során ügyesen "tanácsot adnak" nekik, segítenek növelni a kezdeti mennyiséget vagy bővíteni e megrendelések szerkezetét további kiegészítők miatt. , Kapcsolódó termékekés szolgáltatások.
3. Végrehajtók megbízása. Olyan alkalmazottakról van szó, akik közvetlenül az adásvételi folyamatokhoz (termékcsomagolás, berakodás, rendeltetési helyre szállítás, kirakodás, telepítés, konfiguráció stb.) kapcsolódó munkákat, műveleteket végeznek. Nagyon gyakran a konkrét feladatok mellett egyidejűleg az eladói szerepet is betöltik, hiszen a megrendelések teljesítése során segítenek azonosítani és az eladó vállalkozása számára szükséges megvilágításba helyezni azokat az árnyalatokat, amelyeket a vevő nem ismer vagy korábban nem figyelt rá. Ezek az árnyalatok az előző esethez hasonlóan a volumen növekedéséhez és a beszerzési struktúra bővüléséhez vezethetnek további és kapcsolódó termékek és/vagy szolgáltatások beszerzése révén.
4. Szervizszemélyzet. A gyakorlat azt mutatja, hogy az eladó vállalkozás szolgáltatási részlegeinek alkalmazottai óriási szerepet játszanak a kereslet ösztönzése és az értékesítés aktiválása terén. A szolgáltató dolgozók jelentősége több szempontból is megnyilvánul.
Először is, nekik köszönhetően sok esetben a vásárlók elégedettek vagy elégedetlenek a vásárlással kapcsolatban. Az elégedett ügyfelek a legjobb reklámok, az elégedetlenek pedig a rossz reklámok. nem gyanítható, hogy elfogultak lennének az eladó vállalkozással szemben. Az elégedett vásárlók F. Kotler szerint átlagosan 11 potenciális vásárlóval osztják meg benyomásaikat, az elégedetlenek pedig 3-mal (más források szerint 7-tel). Így a jó értékesítés előtti és értékesítés utáni szolgáltatás jelentősen növelheti a gyártó áruinak és szolgáltatásainak értékesítési volumenét.
Másodszor, egy jól bevált szolgáltatás gyakran ösztönzi az ismételt vásárlást ugyanattól az eladótól. Az elvégzett tanulmányok szerint minden egyes ismételt vásárlás a termékek piacra juttatása szempontjából 10-25-ször olcsóbb az eladónak, mint egy új vevő megnyerése. Ráadásul a vásárlások gyakorisága átlagosan megduplázódik.
Harmadszor, az értékesítés utáni szolgáltatás folyamatában, például műszaki berendezések, épületek és építmények, bútorok stb. számos tevékenység, például diagnosztika, javítás, beállítás, pótalkatrészek biztosítása, helyreállítás, karbantartási műveletek és hasonlók végezhetők. E munkák során a szerviz munkatársai olyan konkrét és ösztönző információkkal látják el a felhasználókat, amelyek vásárlások sorozatához vezethetnek - új termék, szolgáltatás, alkatrész. Ennek eredményeként, amint azt a gyakorlatban a megfigyelések mutatják, a magas színvonalú értékesítés utáni szolgáltatások hozzájárulnak a megfelelő kereslet kialakulásához, amely biztosítja az eladó számára az értékesítés átlagosan 50%-ról 300%-ra történő növekedését.
A fentiek alapján a kiszolgáló személyzet az "eladók" egyik legtöbb kategóriája.
5. Értékesítési támogató személyzet. Olyan alkalmazottakról van szó, akik általában nem közvetlenül a gyártó termékeit értékesítik, hanem elősegítik azok népszerűsítését és értékesítését. Ezen túlmenően a vásárlók vonzása érdekében az ő felelősségük, hogy a potenciális vásárlóknak olyan szolgáltatást nyújtsanak, amely megkönnyíti a vásárlási döntéseket. Közvetlenül a kereslet ösztönzéséhez és az értékesítés megszervezéséhez kapcsolódnak, de közvetve magához a vételi és eladási folyamatokhoz. Az ilyen típusú munkavállalók tevékenységi köre igen széles. Ez a vásárlói igények és szükségletek vizsgálata, a potenciális és valós fogyasztók átfogó tájékoztatása, reklámozás, a gyártóról és termékeiről alkotott kép kialakítása és hasonlók.
5. Értékesítők-misszionáriusok. Ez az eladói csoport feladataik sajátosságai miatt különbözik a többiektől. Formálisan a funkciójukba nem tartozik az üzletkötés. céljuk más - megpróbálják meggyőzni a vásárlókat, hogy ajánlják ismerőseiknek, vásárlóiknak, üzleti partnereiknek a vállalkozás áruit vagy szolgáltatásait. Például a különféle projektek fejlesztőjeként tevékenykedő építészek megbízható építőipari céget ajánlhatnak ügyfeleiknek. Viszont a munkások építőipari cég jó biztosítót tudnak ajánlani ügyfeleiknek, a biztosító munkatársai pedig kijelölhetik ügyfelüknek a szükséges szakértői szervezetet stb.
A fogyasztókat generáló ajánlások láncolata hosszú lehet. Az ilyen láncok nyomon követése, új láncok létrehozása és élénkségük biztosítása nem könnyű feladat a misszionárius ügynökök számára. Nagyon gyakran a különböző ágak misszionáriusai, egymást támogatva, együtt lépnek fel, egy bizonyos informális közösséget alkotva, amelynek működési mechanizmusát csak ők ismerik.
Meg kell jegyezni, hogy a bemutatott eladótípusok mindegyike számos fajtát tartalmaz. Ugyanakkor a típuson belül nincsenek egyértelmű határok közöttük, hiszen a piaci környezet változékonysága, a termék sajátosságai és a termelő termelési és kereskedelmi politikája a helyzettől függően meghatározza a szerepdinamikát.
Kihagyás részletes elemzés a vállalkozások értékesítői állományát létrehozó eladók típusai és típusai, térjünk ki a megrendelések "pályázóinak" jellemzőire. Ez a fajta eladó aktív.
A gyakorlatban a legnépszerűbb két megközelítés, amely a megrendelések "pályázóinak" cselekvési módját jellemzi - ez a "vadászat" és a "gazdálkodás".
Az eladókat "vadászoknak" és "gazdáknak" nevezik.
A „vadászat” alatt az új vásárlók vonzását értjük, a „gazdálkodás” az eladások növelését is magában foglalja azáltal, hogy kapcsolatokat alakít ki azokkal a fogyasztókkal, akik már az áruk vagy szolgáltatások gyártójának ügyfeleivé váltak. Az első és a második megközelítéshez szükséges készségek eltérőek. Ezért az értékesítő személyzet kiválasztásakor ezt a körülményt figyelembe kell venni. Ez legalább azt jelenti, hogy előzetesen meg kell határozni, hogy a profilalkotási megközelítések dolgozóinak milyen tulajdonságokkal kell rendelkezniük, és mi az arányuk a „pályázók” általános struktúrájában.
A „vadászoknak” kitartással és képességgel kell rendelkezniük, hogy felkészüljenek a veszteségekre. A munka jellege arra kényszeríti őket, hogy olyan idegenekkel kerüljenek kapcsolatba, akik esetleg nem ismerik, vagy nincsenek teljesen tisztában az igényeikkel. Néha ezek az emberek idegesek lesznek, amikor egy rámenős eladó felhívja őket telefonon vagy bejön az irodájukba.
Mivel a "vadászok" gyakran kevés időt kapnak, gyorsan kell dolgozniuk. A tárgyalások befejezésének szakaszában (kommunikáció a potenciális vevővel), ha a termékek értékesítése során bonyodalmak merülnek fel, vagy a döntési folyamat elhúzódik, elégedetlenség tapasztalható, amit nem mindig lehet elrejteni. Ez a helyzet abból adódik, hogy ők nagyon jó hirdetők, és a tárgyalások során képesek ügyesen "feldolgozni" az ügyfelet. Ezt érezve, mielőtt megtenné az utolsó lépést a megállapodás megkötése felé, a potenciális vevő elkezdhet kételkedni, ezért szeretne még egyszer megbizonyosodni arról, hogy valóban szüksége van-e a felkínált árura (szolgáltatásra), és mennyire lesznek jogosak az eladó ígéretei.
Van olyan vélemény, hogy a "vadászok" néha hozzájárulnak az értékesítési ügynökök ("mezei" eladók) kiábrándító hírnevének kialakításához. Ez részben igaz, de nem szabad elfelejteni, hogy a „vadászok” valójában úttörők. Feltételeket teremtenek és kampányokat indítanak az innovációk megvalósítására. A "vadászok" nagy örömet szereznek a munkában, különösen akkor, ha megkapják az első megrendelést egy új ügyféltől. Aztán győztesnek érzik magukat, szeretnék folytatni a „győzelmi” menetet, ugyanakkor sajnálják, hogy nem mindenki tud sikereikről.
A "gazdálkodók" más taktikára hajlanak. Kerülik az innováció eladását, és inkább jól bevált termékekkel dolgoznak. Általában a "gazdák" lassan cselekszenek, és nem mutatnak nyomást és felhajtást a megrendelések fogadására. professzionalizmusuk másban is megnyilvánul - a bázis hosszú távú előkészítésében. Kiemelten fontos szerepet töltenek be az ipari marketingben, hiszen mesterük van hosszú távú kapcsolatokat kialakítani az áruk (szolgáltatások) előállítója és vásárlója között. Előnyük abban rejlik, hogy igyekeznek mélyen megérteni a fogyasztók típusát, olykor olyan adatbázist készítenek maguknak, amelyen maga a vásárló is meglepődne. A "gazdálkodók" előnyei sokrétűek. Először is, a vállalkozáshoz beérkező megrendelések előre láthatóak. Másodszor, jól ismerik piacukat, és versenyképes információval rendelkeznek. Ezen kívül formális és informális kapcsolatokat is képesek fenntartani a vásárlókkal, és tartósan "kötni" a termék gyártójához. Ugyanakkor vannak negatív oldalai is. Azoknál a "gazdálkodóknál", akik hosszú ideig dolgoznak ugyanabban a vállalkozásban (a számukra kijelölt területen, ugyanabban a piaci szegmensben), időnként probléma merül fel. lényege abban rejlik, hogy az ilyen eladók kizárólag a régi és megbízható ügyfelekre hagyatkoznak, miközben elkerülik, hogy aktívan próbáljanak újakat találni. Megszokják, hogy – ahogy a marketingben mondják – a „komfortzónájukban” tevékenykednek, ismerős számokat hívnak, ismerős címekre küldenek leveleket, és csak ismert ügyfeleket keresnek fel. A probléma súlyosbodik, amikor a „megszállott gazdálkodók” nem tesznek minden erőfeszítést a leendő fogyasztók felkutatására és vonzására.
Egy vállalkozás kereskedelmi sikere gyakran a „vadászok” és „gazdálkodók” szerkezeti kombinációján múlik. Ha az arányt helyesen találjuk meg, akkor kialakul egy egyensúly, amely döntő fontosságú az áruk (szolgáltatások) célpiaci promóciója és értékesítése szempontjából, valamint egyensúly a sietős üzletkötés és a továbblépés vágya és a biztonság iránti vágy között. a hátsó, a szabályok szerint: "a régi barát (vevő) jobb, mint az új kettő".
Az értékesítés szervezeti felépítésének elvei eltérőek lehetnek - áruelv szerint, területi elv szerint, vásárlók (fogyasztók) szerint, esetenként az értékesítési folyamat fázisai szerint is. A leghatékonyabb megközelítés kiválasztásához a vállalatnak számos fontos heterogén piaci tényezőt kell figyelembe vennie.
Különös figyelmet kell fordítani az úgynevezett „mezei” eladókra, vagyis azon forgalmazói kategóriákra, akik személyes értékesítéssel, telemarketinggel, direkt mail útján értékesítenek termékeket.
A "mezei" értékesítő személyzet szervezeti felépítésének egyszerű és elterjedt formája a területi elv szerint működő értékesítési struktúra. Lehetővé teszi a vállalat számára, hogy minimális költséggel jobban ellenőrizhesse az eladók tevékenységét.
A "mezei" eladók számának nem kell megegyeznie a területek számával. A terület feltételes ellenőrzési egység. Az egyes egységekre (területekre) a vállalat termékeinek promóciójával és értékesítésével kapcsolatos feladatok kerülnek meghatározásra. Ezután mindegyiknél külön-külön értékelik az eredményeket. A marketingmenedzserek több eladó munkáját kombinálhatják egy területen.
A "területek felosztásáról" szóló döntést az okozhatja különféle tényezők. Például:
Új cég, új képviseleti iroda vagy új szerkezeti egység létrehozása;
Új ajánlati modellek elsajátítása, aminek eredményeként megnő a meglévő értékesítők leterheltsége;
Az értékesítési szolgáltatás átszervezése a piaci környezetben bekövetkező vagy várható jelentősebb változások és hasonlók miatt.
táblázatban. Az 5.1 bemutatja a feltételes gyártó ipari termékeinek és üzleti szolgáltatásainak promóciós és értékesítési területeinek meghatározásának technológiáját.
A területek meghatározásának eljárása a célpiac valós és potenciális vásárlóinak (fogyasztóinak) típusának és számának elemzésével kezdődik.
Az első szakaszban a vásárlókat kategóriákba osztják aszerint, hogy mennyire fontosak a vállalkozás számára. Az AA kód prioritást kap, majd lejjebb az A, B, C, D. Hangsúlyozzuk, hogy a vevők besorolásának kritériumait és státuszát a vállalkozás céljai és célkitűzései határozzák meg.
Ugyanakkor a termelő üzletágának zömét kitevő vevőkkel speciálisan létrehozott csoportok, illetve a cég számára különösen fontos vevők - közvetlenül a felsővezetők - foglalkozhatnak.
Az alábbi táblázat egy példát mutat be a vevők osztályozására használható kritériumokra. Ebben az esetben a vállalat azzal a feladattal néz szembe, hogy növelje az értékesítések számát és mennyiségét.
5.1. táblázat
A munkaterhelés meghatározása a REFERENCIAGYÁRTÓ szolgáltatási területén
| 1. Kategorizálja az összes valódi és potenciális vásárlót | |||||||
| Jelenlegi lefedettség | Versenyzői tevékenység | Az eladás összege (kereslet) | |||||
| nagy | átlagos | kicsi | |||||
| Növekedés: | Növekedés: | Növekedés: | |||||
| magas | alacsony | magas | alacsony | magas | alacsony | ||
| magas | Magas | DE | DE | DE | NÁL NÉL | NÁL NÉL | TÓL TŐL |
| Alacsony | DE | NÁL NÉL | NÁL NÉL | TÓL TŐL | Val vel | d | |
| Alacsony | Magas | DE | NÁL NÉL | NÁL NÉL | TÓL TŐL | Val vel | d |
| Alacsony | AA | DE | DE | NÁL NÉL | NÁL NÉL | Val vel | |
| 2. Határozza meg a kapcsolattartásra fordított időt és a kapcsolatfelvételek teljes számát évente! | |||||||
| Számítsa ki a teljes időt, az ügyfelek teljes számát és az éves órát minden ügyféltípusra. | |||||||
| 4. Az eladók ezen számításai alapján határozza meg a szükséges „mező” számát | |||||||
| Jegyzet. A vevők besorolása AA-ról D-re: Értékesítési volumen szerint (milyen mértékben járulnak hozzá a vállalkozás teljes nyereségéhez) Növekvő (milyen gyorsan nő a keresletük) Lefedettség szerint (mekkora részesedése van üzletüknek a vállalkozásban) Versenytárs tevékenysége szerint | |||||||
| Az értékesítési szolgálatnak kiemelt figyelmet kell fordítania az intézményi vásárlókra (fogyasztókra). | |||||||
Ennek alapján a legfontosabb vásárlók (AA kód) azok lesznek, akiknek jó fejlődési kilátásai állnak a fogyasztói vállalkozások rendelkezésére - az ipari és kereskedelmi tevékenységek növekedése, ezáltal az áruk vagy szolgáltatások iránti kereslet gyors és jelentős növekedése; a fizikai fogyasztók számára jobb jólét. Különös figyelmet fordítanak a nagy ügyfelekre.
A második szakaszban megbecsülik az egyes típusú ügyfelek számát a célpiacon. A termelőnek általában kevés vásárlója van az AA kategóriában (talán egy vagy kettő), A és B kategóriában. Ezek együttesen körülbelül 20%-ot tesznek ki. A többi, C és D kategóriába tartozó vásárló alkotja a többséget. számuk körülbelül 80%-os szinten ingadozik ("Pareto törvénye").
A harmadik szakaszban szabványokat határoznak meg a termelő értékesítői számára az egyes vevőtípusok átlagos kapcsolattartási gyakorisága szerint (évente).
Ezután meghatározzák a normákat az átlagos kapcsolattartási időtartamra minden vevőtípusra. Meg kell jegyezni, hogy az AA, A és B kategóriájú ügyfeleknek ajánlott több időt szánni. Például az AA kategóriás ügyfelek átlagosan heti 1,5 órát töltenek, az A kategóriás ügyfelek heti 1 órát, a B kategóriás ügyfelek pedig heti 0,5 órát. Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni a C és D kategóriájú fogyasztókat, akik között nagyon gyakran vannak jó kilátásokkal rendelkező alanyok. Nagyon fontos, hogy ne hagyjuk ki az ilyen vásárlókat.
A negyedik szakaszban kiszámítják az összes potenciális ügyféllel való kapcsolatfelvételhez szükséges teljes időt az év során. A számításokat a közvetlen számlálás módszerével végezzük. Az egyes típusok vevőinek számát megszorozzuk az egyes kategóriákra és potenciális vásárlókra eső időtartammal. Ezután az eredményeket összesítik. Ennek eredményeként meghatározásra kerül a vállalkozás értékesítési részlegére rendelt feladatok elvégzéséhez szükséges teljes idő.
Az ötödik szakaszban megtalálják a szükséges számú "mezei" eladót. Ehhez a célpiac összes potenciális fogyasztójával való kapcsolatfelvételhez szükséges összesített időt elosztják a személyes értékesítésből származó idővel, amelynek (átlagosan) egy eladó áll rendelkezésére. Tegyük hozzá, hogy a gyakorlatban a "mezei" eladók munkaidejük körülbelül 50%-át közvetlenül az értékesítésre fordítják.
Az árutermelőnek összesen 500 fogyasztója van (minden típusból). A velük való kapcsolattartáshoz szükséges teljes idő évente 10 000 óra (lásd 2., 3. szakasz). A vállalat minden "mezei" értékesítési alkalmazottja közvetlenül az értékesítésre fordít körülbelül heti 22 órát tiszta időből. Ha ezt megszorozzuk átlagosan 48 héttel (levonva a szabadságokat, betegnapokat, szabadságokat és hasonlókat), akkor egy eladónként évi 1056 óra teljes értékesítési időt kapunk. Továbbá, 10 000 órát elosztva 1056 órával, 9,46-ot kapunk. Előrelátva az eladások esetleges növekedését, ezáltal az eladók terheinek növekedését, feltételezhető, hogy 10 "mezei" eladóra lesz szükség ennek a piacnak a lefedéséhez.
A területek konkrét eladókhoz való hozzárendelésének problémájának megoldását a területek igényeire és a „mezei” eladók képességeire kell alapozni. Nyilvánvaló, hogy nem mindegyikük rendelkezik azonos tapasztalattal, képességekkel, kapcsolatokkal, előnyökkel vagy végzettséggel. Kívánatos számukra a területeket úgy kiválasztani, hogy biztosítsák készségeik és egyéni képességeik maximális kihasználását, valamint a potenciális vásárlókkal való interakció optimális szintjét.
Az értékesítési személyzeti menedzsment területén nagy jelentőséggel bír a vezetőség állandó törődése a „mezei” eladó hatékonyságának javítására. Az ilyen jellegű hatékonyság növelésének fő korlátozó tényezője a fogyasztói látogatások közötti időintervallum. Ha a potenciális ügyfelek közel vannak, akkor az eladó naponta többször is meglátogathatja. Ellenkező esetben a „mezei” eladó produktív munkája csökken.
A tőkejavak piacán a legtöbb termelő és sok fogyasztói jellegű árut és szolgáltatást előállító saját általánosan elfogadott területtel rendelkezik a szolgáltatások értékesítésére. értékük függ a vásárlók koncentrációja által értékesített termékek típusától, jellemzőitől, szállítási hálózatától és hasonlóktól. Az elmúlt években ben fejlett országok nagyon népszerűek azok a számítógépes programok, amelyek segítenek megtalálni az optimális helyeket az utazások minimalizálásához, a munkaterhelések kiegyensúlyozásához és a profit maximalizálásához.
Az egyes „mezei” eladókhoz rendelt területek nagyságának változása súlyos esemény, mivel sérti
jól megalapozott kapcsolatok az értékesítők és az ügyfelek között, és negatív hatással lehetnek más területekre. Ugyanakkor a piaci körülmények gyakran korrekciós intézkedéseket tesznek szükségessé az értékesítési területekkel kapcsolatban.
Tekintettel arra, hogy a piac korántsem telített sokféle áru és szolgáltatás között, a gyorsan növekvő cégek normálisnak tekinthetők. Ezért érdemes elidőzni néhány olyan problémán, amelyek a "mezei" értékesítési személyzet és értékesítés során felmerülhetnek. A gyorsan növekvő ipari és közvetítő cégeknek a megnövekedett eladások miatt folyamatosan újra kell húzniuk a területi határokat. Ilyen körülmények között rendkívül körültekintően kell eljárniuk mind a belső értékesítési menedzsment politikájában, mind a külső értékesítési menedzsment politikájában.
Mielőtt megváltoztatná a területi körvonalakat, mindent mérlegelnie kell, hogy ne rontsa el a kapcsolatot tapasztalt értékesítőivel, akik sok időt és energiát fektettek a fogyasztói környezet fejlesztésébe - formális és informális kapcsolatokat alakítottak ki díjaikkal.
Meg kell jegyezni, hogy a gyakorlatban az eseményeknek más menete is van. Egy vállalkozás-eladó területi elvek szerint szerveződő párhuzamos értékesítési osztályai nemcsak önállóan működhetnek a piacon, hanem egymás kölcsönös felszívódásáig vagy összeolvadásáig az egymás közötti rivalizálás szférájában is aktívvá válhatnak. Területek elfoglalásáról, a fogyasztók, sőt az eladók egymástól való orvvadászatáról van szó. Vagyis több divízió között is megnyilvánulhatnak a heves belső cégverseny. Ahogy a "nagy" (cégközi) versenyben, itt is a legerősebbek és a kereskedelmi eredményekben legjobbak nyernek. Az ilyen konfrontáció egyes cégek vezetőinek nemcsak megfelel, hanem bátorítják is őket. A párhuzamos marketingszolgáltatások függetlenségének mértékét és fejlődési kilátásait a vállalkozás vezetése által követett szervezeti politika határozza meg. Az adminisztráció – nem akarva kockázatot vállalni – addig engedélyezheti a párhuzamos disztribúciós szolgáltatások működését, amíg nem derül ki, hogy a felvásárlás vagy összeolvadás esedékes, a funkcionális tevékenységek további szétválasztása gazdaságilag indokolttá válik.
Az is előfordulhat, hogy a vevőkör, a terület felszívódása, a szakemberek orvvadászata és a vállalkozás egyéb akciói eredményeként a vállalkozás erősebben veszi meg a lábát a kondicionált piacon, mint a rivális struktúra. Egy-egy részleg által elfoglalt pozíciók stabilitásában bízva a vállalkozás vezetése egy nem teljesen etikus működést tud "csavarni" - felkínálni a piaci szegmens által vonzott potenciális versenytársának üzletrészét, és eladni. egy részleg - egy "baba". Ezzel a manőverrel a vállalkozás több célt is elérhet. Először is, nem rossz pénzt keresni a strukturális „hulladékon” – egy elköltött szervezeti erőforráson. Másodszor: előnyös megszabadulni a belső vállalati harcban elveszett "agonizáló" felosztástól, egyfajta áruként bemutatva egy önálló, "jól szervezett", "ígéretes" gazdasági egység formájában. Harmadszor, nagy problémákat okozni egy versenytársnak, amelynek a veszteséges szerkezet megszerzésének költségein túl további költségeket kell fizetnie annak emeléséhez. E tekintetben a versenytárs versenytevékenysége kellően hosszú időre felfüggeszthető, ami alatt a társaság tovább erősítheti pozícióját a meghatározott szegmensben. Ennek eredményeként egy versenytárs felvásárlása a számára kívánt piaci szektor elvesztését eredményezheti.
Meg kell jegyezni, hogy a növekvő piacon a gyártók különféle, esetenként rajtuk kívül álló okokból gyakran nem tudják meghatározni potenciális fogyasztóik számát és sajátosságait. Ilyen helyzetben a termelők gyakran agresszív értékesítési és értékesítési politikához folyamodnak. Az agresszív politika lényege, hogy addig növeljük az eladók számát, amíg az általuk hozott haszon már nem igazolja létüket. Így a gyakorlatban a piac valós potenciálját és a területi lefedettség határait tesztelik.
A vállalkozás értékesítői szervezeti felépítésének áruelv szerinti felépítése biztosítja a dolgozók-eladók jó termékismeretét. Ezt a megközelítést a következő esetekben alkalmazzák:
- a vállalkozás által a célpiacon értékesített áruk és szolgáltatások komplexuma összetett és heterogén. Az áruk és szolgáltatások széles választéka lehetővé teszi a gyártó számára, hogy sokféle lehetőséget kínáljon a fogyasztóknak a termék- és szolgáltatásmodellekre, növeli a vállalkozói rugalmasságot válsághelyzetekben;
- a cég termékei tudományos, műszaki vagy egyéb szempontokra annyira specializálódtak, vagy olyan összetett összetételűek, hogy népszerűsítése és megvalósítása különböző szakemberek bevonását, illetve különböző szakértői ajánlások kidolgozását igényli. Ebben az esetben fontos szerepet játszik az értékesítők és a kisegítő személyzet képzettsége, tapasztalata.
Így a gyártók termelési és kereskedelmi tevékenységének céljai és jellege, a piaci sajátosságok, a terméksajátosságok, valamint az ajánlatok köre és kínálati struktúrája gyakran arra kényszeríti a vállalkozásokat, hogy fióktelepeket, képviseleti irodákat és külön értékesítési részlegeket hozzanak létre. E tekintetben a marketingben, a részben különálló értékesítési és disztribúciós részlegek kialakítása kapcsán normális jelenségként kezelik.
Ugyanakkor a nem kellően átgondolt és hibakeresési rendszer a munka megkettőzéséhez vezethet. Például ugyanazon a napon ugyanazt a fogyasztót egyszerre több eladó is megzavarhatja, akik ugyan különböző árut (szolgáltatást) kínálnak, de ugyanannak a vállalkozásnak. Ez irritálja a potenciális vásárlókat, és negatívan befolyásolja a vállalkozáshoz és termékeihez való hozzáállásukat, ami viszont rontja a vállalat imázsát. Ezen túlmenően indokolatlan konfrontáció lobban fel a vállalkozás különböző értékesítési és marketing részlegeinek munkatársai között ugyanazon a területen. Végül kiderül, hogy a vállalatnak többletköltségei vannak az értékesítés megszervezésével kapcsolatban, és a hatás ennek ellentétes lehet. Ezért az értékesítési személyzet irányítása és az árualapú értékesítés során minden szervezeti, funkcionális és pszichológiai szempontot alaposan mérlegelni kell.
Az értékesítési személyzet szervezeti felépítésének kialakítása a fogyasztók általi elosztás elve alapján általában olyan vállalkozásoknál történik, amelyek ipari célokra vagy üzleti szolgáltatásokra gyártanak termékeket. Az ilyen jellegű kereskedelmi és marketing struktúrák létrehozása számos megközelítést foglal magában. Például a fogyasztókat a következő kritériumok szerint oszthatja el:
Iparág szerint;
Vásárlási méret szerint (nagy, közepes, kicsi)
Prioritás szerint (különösen fontos, fontos, állandó, nem állandó stb.);
Valós és potenciális (új) szerint stb.
Az értékesítői specializáció fő előnye a fogyasztók számára, hogy minden értékesítő vagy egy külön csoport sokkal mélyebben tanulmányozhatja vásárlói sajátos igényeit, viselkedését, szoros kapcsolatot létesíthet velük, és gyorsabban reagálhat minden befolyásoló tényező változására. .
Ennek a megközelítésnek az a hátránya, hogy egy adott eladó gondozottjai sokféle fogyasztót foglalhatnak magukban, ami ennek megfelelően a „mezei” dolgozó tevékenységeinek széles körű kreatív sokszínűségét kívánja meg. Egy másik negatív pont azokban az esetekben nyilvánul meg, amikor egy kondicionált csoporthoz tartozó ügyfelek nagy területen helyezkednek el. Ez arra kényszeríti a kurátorokat, hogy sokat mozogjanak.
Az értékesítési személyzet megszervezésében és irányításában fontos szerepet játszik a belső vállalati kapcsolatok rendszere, valamint a szükséges számú értékesítő, különösen a további, kisegítő, szabadúszó alkalmazottak vonzására és ösztönzésére irányuló politika.
Nyilvánvaló, hogy ehhez kapcsolódóan a vállalkozásnak megfelelő javadalmazási rendszert kell kialakítania. Ezenkívül a díjazás mértékét az egyes áruk (szolgáltatások) és a megfelelő képzettségű szakemberek mindenkori piaci áraihoz kell kötni.
Tekintettel arra, hogy ezek a kérdések bizonyos módon összehangolhatók és megoldhatók, más körülményekre koncentrálunk. A marketing menedzsmentben a következők nagyon fontosak:
Hatékony rugalmas rendszer kialakítása az értékesítési dolgozók vonzására, kiválasztására és képzésére;
Hatékony módszerek kidolgozása az értékesítési személyzet munkájának ellenőrzésére;
Megfelelő módszerek alkalmazása az értékesítők munkájának eredményeinek értékelésére, különös tekintettel a „mező” kategóriába tartozókra.
A vállalkozás értékesítőinek eredményes munkájának középpontjában a tehetséges, ígéretes munkatársak gondos kiválasztása áll. A kilátástalan értékesítők alkalmazása három fő területen veszteséget okoz a vállalkozásnak: idő-, erőfeszítés- és pénzveszteség egy ilyen alkalmazott képzéséhez; olyan veszteség, amely a vállalkozásnál az értékesítés elmaradása miatt keletkezett, amely a munkavállaló legmagasabb kompetenciája esetén következhetett be; a vállalkozást olyan munkaképtelen munkavállalón keresztül elszenvedett közvetlen veszteségek, akik nem igazolják hatósági fenntartásának költségeit.
A toborzás problémája nem lenne olyan sürgős, ha lenne rá egyszerű megoldás. A pszichológusok és a HR-szakemberek sok országban hatalmas összegeket költenek arra, hogy kitalálják a jó és rossz, ígéretes és kilátástalan, alkalmas és alkalmatlan jelöltek azonosításának módjait.
Ebben az esetben a minősítés fontos, de nem döntő szerepet játszik. Hiszen egy kezdőt meg lehet tanítani, segíteni lehet abban, hogy elérje lehetőségeit. A buktató az, hogy a kiválasztásban részt vevők maguk sem mindig tudják, vagy nincsenek teljesen tisztában azzal, hogy milyen tulajdonságokat és azok kombinációit kell keresniük a jelöltekben. Sok menedzser csak intuitív módon képzeli el, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy jó értékesítőnek. Úgy tűnik, hogy a jelöltek kiválasztásakor előnyben kell részesíteni azokat, akik jó kommunikációs készségekkel, agresszivitással, energiával stb. A gyakorlat ugyanakkor azt mutatja, hogy sok eladó úgy ér el jó eredményeket, hogy félénk, udvarias és nem túl energikus. A sikeres eladók között vannak férfiak és nők, idősek és fiatalok, magasak és alacsonyak, szépek és „úgy-úgy”, akik tudnak vagy nem tudnak szépen beszélni, ügyesen vagy rendetlenül. A menedzser feladata, hogy megtalálja a jellemzők olyan specifikus kombinációját, amely jelezné a jelölt azon képességét és jó kilátásait, hogy elsajátítsa a vállalkozás áruinak és szolgáltatásainak reklámozásának és értékesítésének művészetét.
Számos tanulmány kimutatta, hogy a férfiak és a nők eltérően viszonyulnak a kereskedelmi tevékenységekhez. A legtöbb női vállalkozó számára a fogyasztók jelentik a munkával való elégedettség fő forrását. A férfiak gyakrabban mondják, hogy tevékenységeikben a fogyasztók okozzák a csalódást! A fogyasztók radikálisan eltérő szemlélete a fő oka annak, hogy sok vállalat értékesítési állományában nő a nők száma. Ez a tendencia különösen szembetűnő a szolgáltatási szektorban.
Nyilvánvaló, hogy vannak különböző fogyasztók és különböző helyzetek, amelyek eltérő reakciókat válthatnak ki a különböző eladók részéről. Ezért a kereskedelmi tevékenység sokszínűsége és bizonytalansága mellett minden ipari és kereskedelmi vállalkozás, mind a fogyasztói, mind a üzleti jellegűérdekelt egy olyan értékesítő, amelynek dolgozói tehernek tekintik, de munkájukból elégedettséget és kreatív megnyilvánulási ösztönzést találnak a fogyasztókkal való kommunikációban.
Ígéretes alkalmazottak felkutatása a vállalat egészének marketingrendszeréhez és különösen az értékesítési osztályokhoz közvetlenül a vezetés által korábban kidolgozott kritériumok alapján történik. A pályázók felkutatása során különféle módszereket alkalmaznak.
Például:
Adatgyűjtés saját alkalmazottak körében;
Speciális cégek vonzása foglalkoztatással;
Reklámok elhelyezése a sajtóban;
Kapcsolatok kialakítása oktatási intézményeket végzettekkel és hasonlókkal.
Maga a kiválasztási technológia is eltérő lehet.
Például:
Formális és kötetlen beszélgetések;
Tesztelés;
Rövid vagy hosszú távú tesztelés;
Üzleti játékok lebonyolítása stb.
Manapság egyre nagyobb népszerűségnek örvendenek az üzleti játékok. Ezt a módszert sok vállalkozás univerzális megközelítésnek tekinti az értékesítési személyzet kiválasztásában.
Példa. A donyecki "New Technologies Plus" cég folyamatosan keresi a hozzáértő értékesítőket, értékesítési ügynököket és kereskedelmi tanácsadókat, akik nemcsak új ügyfeleket tudnának vonzani, hanem megfelelnek a cégben kialakult vállalati kultúrának és filozófiának is. Az interjúkon és alkalmassági teszteken alapuló korábbi kiválasztások után a fennmaradó jelentkezők sikeresen teljesítik a fővizsgát. egy órás előadást tartanak a cég dolgozóinak. A sajátosság abban rejlik, hogy egyrészt a prezentációnak tükröznie kell a modern piaci, társadalmi és kulturális trendeket, másrészt hogyan választják ki a számukra nem számítógépekhez és szoftverekhez kapcsolódó tematikus feladatokat, amelyek megvalósítására a cég szakosodott.
Az ilyen tesztek célja nem a jelentkezők speciális ismereteinek felmérése, hanem az elsajátított készségek és képességeik fejlettségi foka az előadásokon, valamint egyéb nyilvános és kereskedelmi rendezvényeken. Az ilyen próbák és képzések multifunkcionális jellegűek. Egyrészt a cég dolgozói úgy érzik, hogy részt vesznek csapatuk kialakításában, másrészt a vizsgázott képet kap leendő kollégáik természetéről, követelményeiről, érdeklődési köréről. A játékbemutatók időnként valódi műsorokká válnak, amelyek a munkát szabadidővé változtatják. Emellett még a tapasztalt értékesítők számára is hasznosak, hiszen segítenek nekik valami újat tanulni maguknak, felfedezni a munkájuk során felhasználható váratlan érveket, és azonosítani az eredeti megközelítéseket az áruk és szolgáltatások piaci promóciójának és értékesítésének folyamataihoz.
Az interjúkkal kapcsolatban megjegyezhető, hogy több funkciót is ellátnak. Mindenekelőtt egy konkrét jelentkezővel kapcsolatos számos, a munkáltatót érdeklő kérdés előzetesen tisztázásra kerül. Ugyanakkor a beszélgetés során a formális információgyűjtéssel párhuzamosan gyakran alaposan megnézik az embert, mosolyog, és hogyan mosolyog. Sok vállalkozás betart egy konkrét követelményt, amelynek lényege a szakmai kereskedelmi jellegű. Ez abban rejlik, hogy a jelentkező összes többi erényével együtt sajnálkozás nélkül kizárják, ha a kommunikáció során nem hajlandó mosolyogni, vagy a jelölt nem vonzó. Az tény, hogy a marketing környezetben, különösen a kereskedelem és értékesítés területén szívesebben dolgoznak azokkal, akik kezdetben teljesen boldog, jóindulatú embernek tűnnek. A „természetes” szívélyesség nagyon fontos minden tevékenységnél, de különösen a kereskedelem területén, ahol milliós nagyságrendű tranzakciók volumene is lehet.
A gyakorlatban a munkáltatók körében sajnos eléggé elterjedt az a vélemény, hogy a felvett jelentkezőknél, mint leendő eladóknál a fő kérdés az anyagi javadalmazási formákkal kapcsolatos. Ezt a nézetet számos tanulmány cáfolja. Az értékesítési szakma legvonzóbb jellemzőit vizsgáló kutatási eredmények és elemzések arra utalnak, hogy az értékesítési módszerek és a függetlenség sokkal jobban vonzza az embereket, mint a potenciális kereset. Ugyanakkor az értékesítéshez kapcsolódó alkalmazottak függetlensége az egyik legértékesebb kritérium a megfelelő szakma kiválasztásához. A témával kapcsolatos kutatások számos gyakorlati és pszichológiai indoklást tartalmaznak. Megerősítik annak fontosságát, hogy a marketing- és értékesítési menedzserek körültekintően azonosítsák azokat az okokat, amelyek arra késztetik az embereket, hogy munkatevékenységüket értékesítés-orientált szakmákkal kössék, figyelembe véve a megvalósítandó iparág sajátosságait és jellemzőit. Vezetők, akik részt vesznek a vállalkozásban személyi állomány, marketing és értékesítési menedzsment, olyan toborzási stratégiák kidolgozása szükséges, amelyek tükrözik a jelentkezők jelzett vágyát.
A marketing osztályokra kiválasztott jelentkezők, különösen azok, akik pályafutásukat az értékesítési kereskedelem területén kezdik, munkakörük megkezdése előtt megfelelő képzésen vehetnek részt. Egyes vállalkozások az értékesítők fluktuációjára hivatkozva a képzés költségeit elbocsátásnak, sőt veszteségnek tekintik. Ha azonban nem történik képzés, akkor a munkavállalók képzettsége alacsony szinten marad, vagy nagyon lassan fog növekedni. Kezdettől fogva megteremtődnek a feltételek az eladók napi munkájának alacsony hatékonyságához. Ugyanakkor a vezetésnek nincs erkölcsi joga funkcionális tevékenységei és kereskedelmi kapcsolatai megtérülésének növelését követelni. Amint a gyakorlat azt mutatja, a személyzet fluktuációja még jobban megnő.
Ha a vállalkozás vezetői egy adott személyt vesznek fel eladónak, és neki feladatokat tűznek ki: bizonyos termékekre jövedelmező vásárlókat (fogyasztókat) találni; produktív kapcsolatokat létesítsen velük; megfelelő megrendeléseket kapni; jó kapcsolatok kialakításához stb., akkor következetesnek kell lenniük, és megfelelő képzésben kell részesíteni az értékesítőt, amely egyrészt megfelel a vele szemben támasztott követelményeknek, másrészt pedig, ha nem is remekül tudja majd elvégezni a munkát. Hát legalább normális. Sokszor megesik, hogy jó szervezett tanulás a készségek gyakorlati körülmények közötti elismerésével fontos tényező lehet sikeres munka mint bizonyos személyes tulajdonságok megléte. A marketingmenedzsment és -megvalósítás terén természetesen kifizetődőbb az értékesítők képzésének megszervezésének költségeit viselni, mint a rögök eladóit felkutatni és odacsábítani.
A képzés céljai a következők:
1. Az új értékesítési alkalmazott megismertetése a vállalkozással. Ez a képzés első része. A vállalkozás történetének, vállalati filozófiájának, kultúrájának, politikájának, céljainak, célkitűzéseinek, szervezeti felépítésének, valamint az ezen elfogadott irányítási rendszernek a tanulmányozására szánható. Vezetőit jellemzik pénzügyi rendszer, a termelési kapacitások szerkezete és azok potenciálja, a termékek - választék, fő áruk vagy szolgáltatások, a komplex ajánlatok összetétele és modulációjának elvei stb. Az értékesítési volumen dinamikájára és az ezt befolyásoló főbb tényezőkre vonatkozó információk egy részét is közzétesszük. .
2. Termékpalettával való ismerkedés.
3. A vállalkozás termékeinek gyártástechnológiájának tanulmányozása. A vállalkozás és versenytársai termékeinek erősségeit és gyengeségeit mérlegelik és megvitatják.
4. Ismeretszerzés a fogyasztói és versenykörnyezet jellemzőiről. Megadjuk a vállalat termékeinek különféle típusú vásárlóinak jellemzőit. Figyelembe veszik igényeiket, vásárlási motívumaikat, fogyasztói elvárásaikat és érvényességük mértékét, magatartásformáit, döntési mechanizmusait. Kifejtésre kerül a vállalkozás koncepcionális attitűdjei, stratégiái az ágazati, területi és célpiacokon a termékekkel, árakkal, minőséggel, valamint a fogyasztókkal és a versenytársakkal kapcsolatban. Példák a kialakuló helyzetektől függő taktikai akciókra. Meglévő és potenciális versenytársakat vizsgálnak, hogyan lehet velük bánni, információt szerezni róluk a szükséges információkról és félretájékoztatják a riválisokat.
5. Az értékesítési személyzet képzése a vállalkozás áruinak és szolgáltatásainak reklámozásában és értékesítésében, a fogyasztókkal való kapcsolattartás képessége. Ismereteket ad a hatékony értékesítési prezentációk kidolgozásához és megvalósításához. A tárgyalások előkészítésének és lebonyolításának technikáinak elsajátítása folyamatban van. Üzleti játékokat tartanak, hogy meggyőző érveket találjanak minden terméktípus, szolgáltatás, komplex ajánlati modellek egyes elemei mellett. Fejleszteni kell a vevői kifogások leküzdéséhez szükséges készségeket. A kompromisszumok megtalálásának és a megoldások optimalizálásának módszereit emelik ki.
6. Az értékesítési osztályok dolgozóinak megismertetése munkájuk sajátosságaival és az ezzel kapcsolatos felelősségi körökkel. Például az a kérdés, hogyan lehet hatékonyan beosztani az időt és energiát az aktív és passzív fogyasztókkal való munkára, hogyan kell felhasználni a szolgáltatási kellékeket, berendezéseket, az elkülönített pénzösszegeket, hogyan készítsünk jelentéseket, hogyan alakítsunk ki racionális útvonalakat az értékesítés mozgására. ügynökök és terjesztési csatornák stb.
A tanulás során a „legegzotikusabb” feladatok is megoldhatók. Például a francia marketinges, J. Croman úgy véli, hogy az értékesítési személyzet képzési programjának egyik első leckéje a kézfogási technika tanítása. Tapasztalataira hivatkozva biztosítja, hogy mind az energia, mind a hangulat, amit az eladó egy kézfogás során közvetít a potenciális vásárló felé, meghatározó szerepet játszhat. Szabályok üzleti etikett Valójában nagyon fontosak, tudniuk kell, különösen azoknak, akik külföldi partnerekkel tárgyalnak. A tény az, hogy a távol-keleti országokban, az arab világban, Európában, Észak- és Dél-Amerikában a vállalkozók hagyományai és viselkedési normái jelentősen eltérnek egymástól. Gyakran anélkül, hogy tudná, megsértheti a vevőt valamilyen gesztussal vagy szóval, és ezzel megzavarhatja az üzletet, amely mindkét fél számára előnyös.
Nagyon fontosak a cég hagyományai, amelyek egymás segítésére kötelezik az értékesítési osztályok munkatársait. A gyakorlatban a kölcsönös segítségnyújtás olyan formája, mint a mentorálás, jól bevált. Nagyon jó, ha egy új alkalmazotthoz egy tapasztalt szakember párosul. Közösen cselekvési terveket dolgozhatnak ki, megbeszélhetik a felmerült helyzeteket, meglátogathatják a fogyasztókat, tárgyalhatnak. A pályafutását kezdő eladó lehetőséget kap arra, hogy egy „profit” nézzen, aki tanácsokkal segít, megmutatja „hogyan is kell”, elmagyarázza „mi a jó és mi a rossz”. A partnerek gyakran kötődnek egymáshoz, és továbbra is informális környezetben kommunikálnak. Érdemes megjegyezni, hogy az értékesítési menedzsment keretében megvalósuló mentorprogram a vállalati belső kapcsolatok klasszikus problémájának, az idős és fiatal munkavállalók kapcsolatának problémájának megoldását segíti elő.
A mentori program mindkét oldal előnyeit és hátrányait kombinálva jó eredmény elérését teszi lehetővé. Arra kényszeríti a partnereket, hogy érdekes személyeknek és tehetséges munkásoknak tekintsék egymást. A mentornak van tapasztalata, sokat kell tanulnia. Ugyanakkor a gyakornok lelkesedést, friss, váratlan helyzetszemléletet, eredeti gondolatokat hozhat a csapatba. Emellett a fiatalok jobban ismerik az elektronikai technikát és a számítástechnikát, így a technikai újítások elsajátításában segítséget tudnak nyújtani mentoraiknak. Az idősebb partner nemcsak az értékesítés fortélyaira taníthatja meg a fiatalabbat, hanem egyfajta céges folklór segítségével is, amely különböző történetekből, példákból, legendákból áll, tiszteletet kelt vállalkozása és tevékenysége iránt, közvetíti az üzlet szellemiségét. kollektivizmus, teremtsen barátságos légkört. Ez a pszichológiai szempont elengedhetetlen a vállalkozói szellemben.
A messzelátó vezetők joggal gondolják, hogy a fogyasztók céghez való hozzáállása nagyban függ az értékesítők hangulatától. Ezért azoknál a vállalkozásoknál, ahol megbecsülik alkalmazottaikat, a belső marketing részeként támogatási és ösztönző rendszereket dolgoznak ki az értékesítők és a kisegítő személyzet számára a magas teljesítményért, ill. jó minőségű munka. A vezetők időszakonként ellenőrzik az alkalmazottak elégedettségi fokát funkcionális tevékenységeikkel és belső vállalati kapcsolataikkal.
Például a CELA-ban jól ismert "RMH" telemarketing ügynökség a mozit és a színházat használja fel munkatársai kreativitásának és optimizmusának serkentésére. A legjobbakat saját „Oscarral” jutalmazzák, saját szerzeményű darabokat állítanak színpadra, műsorokat szerveznek. A cég vezetése szerint egy ilyen szórakoztató és szokatlan arculat segít formában tartani az alkalmazottakat, és további érdeklődést vált ki a fogyasztók részéről. Ezeket a szavakat erősen támogatja magas árak. A vállalati jelentések szerint egy ilyen program évente 50%-os üzleti növekedéssel megtérül.
A dolgozók szakmai megtérülését, a vállalaton belüli kapcsolatokkal való elégedettség mértékét jelentősen növeli, ha a cég nemcsak a kreatív fejlődésben, hanem az életproblémák megoldásában is segítséget nyújt számukra. Az ipari és a személyes érdekek ötvözésének egyik módja a tevékenységek rugalmas munkarendben történő kialakítása és szervezése. A szakmai és emberi figyelem másik módja, hogy egyes vezetők az értékesítőkkel együtt kimennek a pályára, nem azért, hogy felügyeljék tevékenységüket, hanem segítsék a rájuk bízott feladatok elvégzésében. Az alkalmazottak ilyen gondoskodást látva valószínűleg mindent megtesznek azért, hogy a vállalkozásnak megfelelő formában teljesítsék feladataikat.
Egyes cégek ezt hiszik a legjobb mód a munkavállalók ösztönzése az, hogy megteremtsék a feltételeket a plusz bevételhez (ha van ilyen lehetőség).
Így egyes közlekedési társaságok lehetővé teszik a járművezetők számára, hogy a vállalati kötelezettségeik teljesítésével egyidejűleg személyes szolgáltatást is végezzenek. Az útvonalon haladva sok sofőr kap egy speciális okmányt (igazolvány, névjegykártya), amely feljogosítja őket arra, hogy önállóan vegyenek fel rendelést. Ez további hasznot hoz a járművezetőknek.
Általánosan elfogadott, hogy a célok elérésének és a feladatok elvégzésének "arany kulcsa" a jutalmazási rendszer megszervezése, az egyéni erőfeszítések támogatása és a pénzjutalom kiadása. Az értékesítőket ösztönözni kell (erkölcsileg) és ösztönözni (anyagilag), ösztönözni őket arra, hogy bizonyos kollektív eredmények érdekében cselekedjenek, különben értelmetlen a munkaerő-felvételi, -kiválasztási és -képzési folyamat.
A szervezet vezetésének minden alkalmazottra, részlegre és vállalkozásra vonatkozóan meg kell határoznia egy olyan célrendszert és célrendszert, amelynek teljesítési fokát és megoldásának minőségét a további (bér feletti fizetés) kritériumok formájában kell felhasználni. ) ösztönzők.
Példa. "Banc One" Top Ten legnagyobb cégek USA és nyújtására szakosodott pénzügyi szolgáltatások, meghatározott kulcs mutatóértékelve dolgozóik munkáját az ügyfélszolgálat színvonalát. A bank az alkalmazottak munkavégzéséért való felelősségének növelése és szakmai érdekeinek kezelése érdekében a kifizetések összegét (bér, bónusz mértéke, ösztönzők, jutalmak) határozza meg attól függően, hogy az ügyfelek hogyan értékelik a fiókok munkáját. Ehhez minősítési rendszert vezettek be. Minél magasabb besorolású a fióktelep, az ügyfelekkel érintkező részleg, annál több fizetést kapnak az alkalmazottai. A Banc One vezetése felhagyott az "egyenlő bérért" rendszerrel, és egy másik rendszert - "egyenlő eredményért egyenlő bért" tartott hatékonynak, és nem tévedett. Sikerült az összes fiók, alkalmazott és részleg figyelmét összpontosítania pénzügyi szerkezet hogy teljes legyen a vásárlói elégedettség. Sőt, sikerült versenyhangulatot teremtenünk. Az alkalmazottak nem csak a szolgáltatás színvonalát igyekeznek javítani és az ügyfelek kívánságait kielégíteni, de még előre is látják ezeket a vágyakat.
Elég érdekes tapasztalata az "IBM" cég ösztönzésének. Ennél a cégnél a vevői elégedettséget a szolgáltatási teljesítmény tükreként tekintik, mert azt csak a vevő tudja objektíven értékelni. Így felismerhető a szisztematikus ügyfél-felmérés szükségessége, amelyhez különféle kommunikációs csatornák segítségével biztosítják az ügyfelek gyors kapcsolatfelvételét a cég szervizével. A megfelelő kapcsolattartás biztosítása érdekében az IBM belső és külső felülvizsgálatokat végez, hogy biztosítsa az ügyfelek igényeinek kielégítését havonta. Az ellenőrzések eredményei alapján nemcsak a személyi állomány, hanem a közép- és felsőbb beosztású vezetők esetében is meghatározzák az ösztönző kifizetések arányát. 90 naponta újraértékelik a munkavállalók hozzáállását az esethez; nyilvántartást vezetnek a cég dolgozóinak az ügyfélszolgálattal kapcsolatos véleményeiről, számos egyéb tevékenységet végeznek.
Megjegyzendő, hogy az ösztönző és jutalmazási rendszer alkalmazásakor nagyon fontos, hogy őszintén legyünk a tervezett egyéni terveket és valós eredményeket illetően. Ellenkező esetben visszahatás léphet fel - a vezetés iránti bizalmatlanság, a meghirdetett elvek figyelmen kívül hagyása vállalati kultúra stb. Minden munkavállalónak meg kell értenie, hogy mi határozza meg és mi képezi az ő pénzbeli ösztönzését, valamint, hogy személyes teljesítménye mennyiben van összhangban a vállalkozás célbeállítási rendszerével. Ha vannak eltérések vagy akár ellenkezés (tudatos, tudattalan), akkor annak okait alaposan elemezni kell, hiszen nem csak hanyagságból vagy rosszindulatból alakulhat ki kedvezőtlen helyzet, hanem
munkavállalói körülmények. Minden ösztönző rendszer hatékonysága attól függ, hogy mennyire kizárt a fegyelmezetlen munkavállalók jutalmazása.
A marketing (értékesítési) részlegek személyzetének minden ösztönzési formája négy blokkba sorolható (5.12. ábra).
Rizs. 5.12. A menedzsment és a személyzet ösztönzésének formái a vállalkozások marketing (értékesítési) rendszereiben
A fő anyagi javadalmazás a vállalkozások számára alapvetőnek számít, függetlenül a termelési és kereskedelmi tevékenységük feltételeitől és jellegétől. Ez a blokk két szintet és speciális célú csoportosítást tartalmaz.
Az első szint a fizetések (fizetés vagy bérkulcs). Értékük általában a marketingrendszer egy bizonyos alkalmazottja teljes javadalmazásának 40-70%-a.
A második szint - juttatások, kiegészítő kifizetések, kiegészítő kifizetések, bónuszok, jutalékok a marketing osztályok alkalmazottai, alkalmazottai számára. Ezek együttes értéke elérheti a teljes kifizetés mintegy 60%-át.
Ebben a blokkban külön kiemelik a "speciális erők" csoportot, vagyis a speciális célokat ösztönző eszközöket. Ez magában foglalja a profitmegosztás különféle formáit, valamint az opciókat, amelyek olyan speciális ösztönzési módszerek, amelyeket nem minden vállalkozás és nem minden alkalmazott alkalmaz, hanem csak azok, akik iránt érdeklődnek. Alapvetően az ilyen radikális eszközökhöz viszonylag vezetők, feltalálók vagy innovatív szakemberek folyamodnak.
Kártérítés. Ez egy speciális eszközkészlet a vállalkozások kereskedelmi alkalmazottainak ösztönzésére, általában olyan nagyvállalatokban használják, amelyek külföldi képviseleti irodákkal rendelkeznek és / vagy nemzetközi gazdasági kapcsolatokat tartanak fenn. Gyakrabban külföldiek számára biztosítanak kártérítést hivatalos kinevezésekés hosszú üzleti utak.
Ők a fő fémjel javadalmazási rendszerek a nemzetközi környezetben az úgynevezett „otthonról”. A vállalkozások kompenzálják alkalmazottaikat a hosszú távú üzleti utakkal kapcsolatos valós és becsült költségekért (közlekedés, helyiségbérlés, étkezés stb.), valamint speciális kifizetéseket és juttatásokat biztosítanak például a gyermekek oktatására, üdülésre, nyaralásra stb. .
nem pénzügyi ösztönzők. Ez a blokk a munkavállalói ösztönzők „klasszikus” és speciális formáit tartalmazza, amelyek nem biztosítanak anyagi jutalmat.
Az első csoportba (klasszikus formák) tartozik a hála, kitüntetés, bátorítás, rangosabb munkára való áthelyezés, korai előléptetés stb.
A másodikhoz (specifikus formák) - játékok, versenyek, általános és speciális oktatási programok és hasonlók.
Vegyes ösztönző. Ez magában foglalja a kombinált (megfogható és immateriális) formák használatát is magában foglaló módszereket. Az ilyen típusú stimulánsokat a fő jutalmak és kompenzációk kiegészítésének tekintik. Ezek lehetnek mindenféle nyeremények, ajándékok, nyugdíj- és biztosítási programok stb.
A pozitív motiváció erősítésének és a vállalkozások dolgozóinak lelkesedésének különböző katalizátorai is hozzájárulnak a jelenben a dolgozói lojalitás kialakulásához, a jövőben pedig az erőteljes tevékenység időtartamának növekedéséhez.
A menedzsment és marketing elmélete és gyakorlata egyetért abban, hogy a javadalmazási és ösztönzési rendszer a legközvetlenebbül hat versenyelőnyök bármilyen szakmai orientációjú vállalkozás. Ráadásul ez a befolyás gyakran nemcsak a helyi tevékenységi területeken, hanem vállalati szinten is meghatározó.
A marketingben az ösztönző rendszer szerepe annyira fontos, hogy sokak számára úgy tűnik, minden ezen múlik, és a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatás színvonala csak a munkavállalók elégedettségének vagy a félelemnek a kifejeződése, hogy elveszítik azt, amit lehet. biztosított számukra.
Sok vállalkozásnál az értékesítési ügynökök (eladók) promóciója és ösztönzése áll a figyelem középpontjában. Némelyikük igazi virtuóz az üzletében, az "átlagos vállalati normánál" 5-10-szer többet zárnak le (értékesítenek). A vállalkozásoknak meg kell keresniük, nevelniük, ápolniuk és ápolniuk kell az ilyen személyzetet. Az ilyen ügynökök (eladók) a képességeiknek megfelelő fizetést kapnak, ami többszörösen meghaladhatja mások keresetét.
A munkaerő-felvételnél és a díjazásnál nem azt kell vezérelni, hogy egy átlagos értékesítési ügynök mennyibe tud "költeni", hanem az eladások számát és volumenét tekintve személyes értéke. Minden elemzés szerint a jó, de drága eladók olcsóbbak, mint a közepesek. Azok a vállalkozások, amelyek spórolni próbálnak, és keveset fizetnek marketing- és értékesítési munkatársaiknak, gyakran nagyobb költségekkel járnak az értékesítés előkészítése és lebonyolítása során, valamint számuk és volumenük miatt. Ennek az az oka, hogy a középszerű értékesítők kevesebb terméket adnak el, mint amennyi lehetséges. Ezenkívül az élettartam általában rövid, mivel hamarosan vagy maguktól távoznak, vagy elbocsátják őket. Ezt követően a vállalkozásnak ismét új alkalmazottakat kell keresnie, kiválasztania, betanítania, "gyökeret verni" a munkavégzés helyére (telephelyére, területére *) stb. Ilyenkor az eladások visszaesnek, a termelés megsérül, bevételkiesés lehet. , de ami a legfontosabb - vásárlók és elvesztették a célpiac egy részét. Mindezek a bajok elkerülhetők, ha a cég képzett marketing- és értékesítési személyzettel rendelkezik, gondoskodik arról, hogy az adott rendszer szakembereinek munkája egyrészt legalább másrészt nem kevesebb fizetést kapjon. szerkezeti felosztások másodsorban nem kevesebbet, mint amit megérdemelnek.
Általánosságban elmondható, hogy a motiváció és a stimuláció problémája a menedzsment nagyon összetett területe, különösen az értékesítők és más cégek alkalmazottai tekintetében. marketing irányok. A sok éven át tartó kérdéskör miatt komoly kutatások tárgyát képezi. Az értékesítési személyzeti menedzsment (marketingmenedzsment) elméletében számos olyan koncepcionális rendelkezés került kidolgozásra, amely gyakorlati alkalmazást találhat az érintett szolgálatok és részlegek dolgozóinak motiválásában. Ezek a rendelkezések általánosított következtetésekhez vezetnek, amelyek lényege a következő.
Ha egy szükségletet kielégítünk, az már nem szolgálhat ösztönzőként.
A különböző embereknek más-más szükségleteik és értékrendjük van.
A felelősség mértékének, a képzettség szintjének növelése, az elért eredmények nyilvános elismerése és az ennek megfelelő anyagi ösztönzés hozzájárul a munkavállalók többségének motivációjának növeléséhez.
Az emberek általában akkor motiváltak, ha úgy gondolják, hogy erőfeszítéseik meghozzák a szükséges eredményeket, ezeket az eredményeket jutalmazzák, és a jutalmazás formája és módja bizonyos értéket és jelentőséget jelent számukra.
A „visszatartó tényezők” (például az igazságtalanság vagy a menedzsment hanyagsága) megszüntetése növeli a motiváció szintjét.
Összefüggés van a marketing és értékesítési osztályok vezetőinek céljai (amelyeket a vállalkozás szempontjából fontosságuk határoz meg, és nagymértékben meghatározzák a vezetői munka eredményességét) és a beosztottjaik megfelelő céljai (és munkatermelékenysége) között.
Mindez meghatározza az irányítási folyamat követelményeit. A marketingmenedzsereknek, munkaköri szinttől függetlenül:
Tudni, hogy az egyes beosztottak számára mi az érték, és mire törekednek egyes alkalmazottak (vagyis beazonosítani a kielégítetlen szükségleteiket);
Törekedjenek arra, hogy növeljék beosztottjaik felelősségét a rájuk bízott munkáért;
Megérteni, hogy a tanulás növelheti a motivációt, valamint azt a képességet, hogy meglássák az összefüggést a megtett erőfeszítések és az elért eredmények között;
Tűzz ki reális és egyben egészen komoly célokat beosztottaid elé;
A javadalmazás mértékét társítsa beosztottjaik elért teljesítményéhez;
Értsd meg, hogy nemcsak az anyagi jutalom, hanem az erkölcsi bátorítás (például dicséret, együttérzés, megértés) is nagy szerepet játszhat.
Jó szemléltető eszköz a marketingmenedzserek számára a Churchill, Ford és Walker amerikai tudósok által kidolgozott értékesítési motivációs modell. Ez a modell arra utal, hogy a motiváció mint jelenség ciklikus. Minél erősebb az eladó motivációja, annál többet törekszik, ami a termelékenység növekedéséhez vezet. Minél termelékenyebb a munka, annál nagyobb jutalmat és örömet nyújt az elvégzett munkából az eladónak. A ciklus az elégedettség új fokával zárul, amely meghaladja az előzőt, ami meghatározza a fajspecifikus-vishom szintű motivációs komplexum kialakulását (5.13. ábra).
Rizs. 5.13. Az értékesítők motivációs ciklusa Churchill, Ford és Walker koncepciója szerint
Azok a gyakorlati következtetések, amelyek a marketingmenedzsereket tevékenységük során irányíthatják, két fő általánosításra redukálhatók:
- az értékesítésért felelős vezetőknek meg kell győzniük beosztottaikat arról, hogy munkájuk eredménye végső soron az erőfeszítésen és a hozzáértésen múlik;
- keményebb munkával vagy a megfelelő értékesítési titkok megismerésével növelni tudják a vállalkozás termékeinek értékesítését.
Sok vállalkozásban úgy gondolják, hogy az alkalmazottak motivációja elsősorban az adott szervezet fizetési rendszerének jellemzőitől függ. A menedzsmentelméletben azonban ismert, hogy nem minden embert egyformán motivál a pénz. Különféle tanulmányok készültek ebben a témában. Kiderült, hogy ötféle értékesítési dolgozó létezik, amelyek mindegyikét a saját célstruktúrája határozza meg:
- A megszokás áldozatai. Meglehetősen biztos és véleményük szerint elegendő mennyiségű pénz megszerzésével igyekeznek fenntartani életszínvonalukat.
- Akik megelégszenek kevéssel. Ezek az emberek olyan szinten szeretnének dolgozni, hogy megtartsák állásukat.
- Megalkuvók. Saját elképzeléseik és személyiségük jellemzői alapján osztják el az időt a munka és a pihenés között. Ezen elképzelések és ennek megfelelően a munka és a pihenés arányának megváltoztatása, amint azt a gyakorlat mutatja, még a kereseti kilátás sem változhat. több pénz.
- Tervszerű. Az ilyen típusú értékesítők nagyon szeretik, ha eredményeiket a vezetőség észreveszi és elismeri. Ugyanakkor a pénz számukra csak az egyik megnyilvánulása érdemeik elismerésének.
- Pénz orientált. Az ilyen típusú értékesítők célja, hogy minél több pénzt keressenek. Erre képesek szabadidőt áldozni; kapcsolatok a kollégákkal, barátokkal és családdal; saját egészsége. Egy ilyen kereskedő vágy nem jellemezhető egyértelműen. Számos hiányosság mellett vannak olyan előnyei is, amelyek ügyesen felhasználhatók vállalati érdekekben.
A bemutatott strukturálás alapján a marketingvezetőknek meg kell próbálniuk előre besorolni az értékesítéshez kapcsolódó munkatársakat, mielőtt beosztottjaik jutalmazási rendszerét hoznák létre/kidolgoznák.
Abban az esetben, ha egy vállalkozás értékesítési személyzetének összetételében „a megszokás áldozatai”, „a kevéssel megelégedők” és „megalkuvók” érvényesülnek, a csak további pénzjutalom megszerzéséhez szükséges feltételek megteremtése valószínűleg nem hozza meg a megfelelő eredményt.
Ha az értékesítők közül a munkavállalók többsége "céltudatosnak" és "pénzorientáltnak" jellemezhető, akkor a további juttatások lehetőségeinek bővülése. pénzjutalom a motiváltság és a munkatermelékenység növekedését eredményezheti, ami végső soron megfelelő hatást fejt ki a kereskedelmi folyamatok megszervezésében és megvalósításában.
Szükséges figyelni egy másik fontos dologra modern körülmények közöttértékesítési menedzsment szempontja. Az értékesítési automatizálás egyre elterjedtebb az értékesítők termelékenységét növelő eszközök között. Sok vállalkozásban a promóciós és értékesítési szervezésért felelős menedzserek nagy figyelmet fordítanak értékesítőik, különösen az értékesítési képviselők „felszereltségére”. A fejlett országokban a cégek „terepi” képviselőit laptoppal, nyomtatóval, fénymásolóval, mobiltelefon, szoftver stb. Mindez drága, de a progresszív tapasztalatok azt mutatják, hogy a kereskedelmi készülékek aktív részéhez szükséges műszaki felszerelések költsége gyorsan megtérül. Például a „Hewlett Packard” cég néhány ügynökét a rendelkezésére bocsátotta, és megtanította a fenti alapok felhasználására. Hamar kiderült, hogy termelékenységük azonnal 30%-kal megugrott azokhoz az ügynökökhöz képest, akik nem használtak ilyen berendezéseket.
A tisztességes "felszerelés" viszont megtérül, talán még gyorsabban is. Egyes vállalkozások, miután „terepi” képviselőiket minden szükségessel ellátták, már nem látják szükségesnek az értékesítési ügynökök irodáit. Ez ugyanaz a cég "Hewlett Packard", nem kevésbé híres cég "Kotrak" és még sokan mások. Az ilyen "haladó" szervezetek képviselői otthon dolgoznak, és nem járnak mindennap az osztályaikra vagy irodáikra. Ennek köszönhetően a cégek jelentősen csökkentik a helyiségek bérleti díját, fűtését, elektromos áramát és hasonlókat. Ugyanakkor a vállalkozások értékesítői többletidőt kapnak a produktív munkára.
Az értékesítés automatizálása előnyös, és itt megtudhatja, hogyan. Amikor átlagosan egy vezető 10-12-t képes irányítani eladók, akkor az értékesítési személyzet "mezei" kategóriájának teljes körű műszaki és szoftvereinek köszönhetően minden vezető képes hatékonyan irányítani a vállalkozás 25-40 külső képviselőjét. Ez azt jelenti, hogy az ilyen főnökök iránti igény 2-4-szeresére csökken az ebből eredő összes következménnyel együtt (különösen a fizetések, irodák megtakarítása, a hierarchikus irányítási struktúra csökkenése, a vezetés hatékonyságának növekedése; a cselekvések összehangolása az ügynökökkel és a kisegítő személyzettel. nagyobb terület stb. .d.).
Végezetül fontos megismételni, hogy a menedzsment, az értékesítés és a támogató személyzet a szervezeti rendszer minden szintjén nem csak munkájuk elvégzéséért, hanem megfelelő mértékben a vállalati filozófia, kultúra megvalósításáért is felelősséggel tartozik. , terv és politika (stratégiakészlet ) cégek. Tudniuk kell, hogy ettől függ mind vállalkozásuk kilátásai, mind az egyéni keresetek mértéke.
A személyes kommunikációs stratégia kialakításához mindenekelőtt meg kell határozni, hogy az értékesítő milyen szerepet tölt be a cég marketingstratégiájának megvalósításában. Ehhez az egyes termékpiacokon tisztázni kell, hogy a cég milyen kapcsolatot kíván kialakítani a vásárlóival.
A tipikus értékesítői feladatok három területre oszthatók:
- tényleges eladás, ideértve a potenciális ügyfelek azonosítását, igényeik tanulmányozását, az eladási feltételek megvitatását és az ügylet lezárását;
- szolgáltatásügyfelek, beleértve az áruhasználattal kapcsolatos segítséget, az értékesítés utáni szolgáltatást, az áruk promócióját stb.;
- információgyűjtés a vállalat számára az igények változására, a versenytársak aktivitására, az áruk alkalmazkodóképességére vonatkozóan.
Az értékesítő tehát nemcsak a cég kereskedelmi szerve, hanem a marketing információs rendszerének is fontos eleme.
Az egyik vagy másik funkcióra fordított figyelem függvényében a "kereskedelmi dolgozó" és az "értékesítési ügynök" kifejezések a való életben eltérő jelentést kaphatnak. A következő típusú értékesítők különböztethetők meg.
- szállítási képviselő, melynek fő szerepe a fizikai áruszállítás.
- Eladó, az eladótérben tevékenykedő, aki rendeléseket vesz fel, és ezen felül tanácsadóként is tevékenykedik az ügyfél felé, különösen a nagy üzletekben.
- utazó képviselő, aki a rendelések megszerzése és az áruellátás folyamatosságának biztosítása érdekében találkozik a nagy- és kiskereskedőkkel.
- Értékesítési promóciós képviselő: közvetlenül az értékesítés helyén szervez reklám- és promóciós tevékenységet.
- kereskedelmi propagandista, amely nem vesz fel rendelést, csak tájékoztat az új termékekről, különösen az orvosi szektorban.
- értékesítési mérnök, technikailag kompetens és képes tanácsadói szerepet betölteni, segítve az ügyfelet problémáinak megoldásában. Így dolgoznak az IBM értékesítési mérnökei.
- Utazó eladó,áruk értékesítése, például autók, elektromos készülékek, enciklopédiák, biztosítási kötvények, ahol a kreativitás és a kommunikációs stratégia meghatározó szerepet játszik.
- Szerződés készítő komplex projekten, amelynek a technikai és pénzügyi hozzáértésen túl tárgyalóképességgel kell rendelkeznie.
Ezen alkalmazottak szerepe bizonyos mértékig kreatív és stratégiai funkciókhoz kapcsolódik. A feladat a kereskedelmi kapcsolatok megfelelő megszervezésében, valamint az értékesítők, a disztribúciós hálózat és a kommunikációs eszközök közötti optimális felelősségmegosztásban rejlik.
Az értékesítési személyzet szerepe a stratégiai marketingben
Általánosságban elmondható, hogy az értékesítő fő feladata továbbra is az, hogy kielégítse a jól informált vásárló kétirányú kommunikációs igényét abban a kérdésben, hogy a termék megfelel-e az igényeinek. A vállalat számára az értékesítés új értéke az olyan információk megszerzése, amelyek segítségével a vállalat felgyorsítja a piaci változásokhoz való alkalmazkodást.
Az egyik japán cég így határozza meg értékesítési csapatának szerepét:
„Az eladók nélkülözhetetlen információgyűjtők; oktatni kell őket ... inkább szolidaritásban más értékesítőkkel és a cég egészével a jobb ellenőrzés és információgyűjtés érdekében, mint az értékesítési tervét teljesíteni igyekvő értékesítő egyéni hiúságában, pl. csak a saját teljesítményüket javítják” (Serieyx, 1985).
Az eladók szerepe fogalmának ez az evolúciója növeli részvételük mértékét a stratégiai marketingben, amely a következő stratégiai funkciókat látja el.
Az új termékek piaci elfogadásának ösztönzése.
Fedezzen fel új ügyfeleket.
A meglévő ügyfelek hűségének megőrzése.
Technikai segítségnyújtás.
Termékinformációkkal látja el a fogyasztókat.
Gyűjtsd össze az információkat.
Így az értékesítők a következők kialakításában vesznek részt: árupolitika, i.e. e. a stratégiai marketingben amely tájékoztatást nyújt a vásárlók igényeiről.
Értékesítői Stratégia
Az értékesítés különböző szervezeti felépítése lehetséges: regionális, termékenként, vevőtípusonként vagy kombinált elv szerint.
Területi szervezet - logikája és egyszerűsége miatt a legnépszerűbb szerkezet. Az eladó a vállalat kizárólagos képviselője minden áru tekintetében a régió összes potenciális és valós vásárlója számára. Ez, és egyben a legolcsóbb megközelítés csak akkor alkalmazható, ha az áruk kevés vagy hasonlóak, és minden vásárlónak hasonlóak az igényei.
Egy festék- és lakkgyártó cégnek, amelynek ügyfelei nagykereskedők, kiskereskedők és ipari cégek (építőipar, autóipar), nyilvánvalóan nem lehet egy képviselője minden ügyfél számára.
Áru szerinti szervezés előnyben részesítendő, ha a termékek eltérőek vagy nehezen használhatók. A vásárlói kérések megválaszolásához és a verseny elleni küzdelemhez az értékesítési képviselőnek speciálisabbnak kell lennie. A költségek növekedhetnek, különösen, ha több képviselőnek kell felkeresnie ugyanazt az ügyfelet.
Szervezet a ügyfelek akkor hatékony, ha az ügyfeleknek nagyon eltérőek az igényei és speciális szolgáltatásokra van szükségük. A vevők osztályozása történhet ágazatonként, méretenként és a 6. fejezetben tárgyalt egyéb szegmentációs szempontok szerint is. A megközelítés erőssége az értékesítési képviselők lehetséges specializációjában és ezáltal jó alkalmazkodóképességében rejlik. De az ügyfelek nagy földrajzi kiterjedtsége esetén ez a lehetőség nagyon drágává válhat.
A legtöbb számítástechnikai cég a következő vásárlói csoportokhoz osztja szét értékesítőit: közigazgatás, bankok, ipari vállalkozások, kereskedelem.
A kombinált konstrukciók alkalmazásakor az eladók szakosodhatnak például „szektor-vevő”, „vevő-termék” vagy akár „szektor-vevő-termék” kritériumok alapján. Ezt az elvet csak nagyon nagy, változatos ügyfélkörrel rendelkező cégek alkalmazzák.
13.2.4. Többszintű értékesítés
Többszintű értékesítés, más néven hálózati marketing, a következő módon határozható meg:
„A többszintű marketing egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi, hogy bárki, aki egy sor terméket szeretne eladni anélkül, hogy saját idejét és erőfeszítését befektetné, közvetlenül a gyártótól szerezheti be az árut, és többszintű elosztási hálózatot hoz létre a jogok egymás utáni átruházásával.” Xardel, 1986).
A többszintű, jutalékos értékesítést végző értékesítőket a következő elemek jellemzik:
A bevétel növekedése az értékesítés bővülésének köszönhető, nem az elosztói hálózatnak,
A végső ár minden vásárló számára azonos,
Az eladók hivatalosan független személyek,
Az eladó készlete korlátozott,
A kereskedelmi szövetségek garanciát vállalnak az áruk minőségére.
Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy gyorsan lefedjen egy nagy piacot alacsony költséggel, ami fontos a tömeggyártáshoz. Az USA-ban széles körben elterjedt. Az ezen az elven dolgozó kereskedők könnyebben alkalmazkodhatnak ügyfeleikhez. Egy gyártó számára ez a folyamatos kapcsolattartás az ügyfelekkel nagyon értékes információforrás.
A leírt elv hatékony a klasszikus elosztási hálózatok tehetetlenségének leküzdésére, és különösen a hagyományos értékesítési csatornákat irányító cégek által létrehozott belépési korlátok megkerülésére. A kis cégeknek ebben az esetben előnyük származik az alacsonyabb kommunikációs költségekből (Clothier, 1992).
A modern társadalom személyre szabott kommunikáció iránti igénye új életet ad a kereskedelem leírt formájának. Nem szabad azonban megfeledkezni a benne rejlő korlátokról sem az ipari termékekkel, a műszaki kompetenciát igénylő vagy csekély árréssel értékesített árukkal kapcsolatban.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
Az "Anya palacsintája" kereskedelmi vállalkozás szervezeti jellemzői. A kereskedő feladatai, jogai és kötelezettségei. Értékesítő személyzet elemzése. Az áruk tárolásra történő átvételének szabályai. A kereskedelmi vállalkozás működésének alapvető biztonsági szabályai.
gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2012.06.22
A vállalkozás küldetése, létrejöttének és fejlődésének története. Elemzés pénzügyi helyzete LLC "Real" Egy kereskedelmi vállalkozás termelési és értékesítési programja és erőforrásbázisa. Személyzeti ösztönző rendszer. A személyzeti politika elemzése és javításának módjai.
gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2014.02.24
Szerep kereskedelmi marketing a modern társadalomban, a gazdaságban, az áruk és szolgáltatások értékesítésében. Módszertan egy kereskedelmi vállalkozás szerződéses kapcsolatainak elemzéséhez. A kereskedelmi vállalkozás telephelyének típusai, jellemzőik. A trademarketing fő feladatai.
teszt, hozzáadva 2017.01.23
A "marketingstratégia" fogalmának meghatározása, az ezen a területen szerzett külföldi és orosz tapasztalatok tanulmányozása. Szervezetkutatás marketing tevékenység kereskedelmi vállalkozás, vevőcsalogató források és eszközök, a termékek árszintjének elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.02.03
Az "Eldorado" cég általános jellemzői - a háztartási készülékek legnagyobb értékesítési hálózata. Anyagi, információs, pénzügyi, szolgáltatási áramlások sémája egy szupermarketben. A vállalkozás elemzése, a munkavégzés előnyeinek és hátrányainak felmérése.
labormunka, hozzáadva 2013.12.06
A marketing lényegének és funkcióinak tanulmányozása. A kereskedelmi vállalkozás marketingkutatásának szervezetének és technológiájának jellemzői. A fogyasztók, versenytársak és a piac cégszerkezetének kutatása. Áru, ár, a vállalkozás marketingpolitikája.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.09.17
Az Orosz Föderációban elektronikai cikkeket, háztartási gépeket értékesítő vállalkozás jellemzői. A termék végfelhasználói piacának, értékesítési csatornáinak és a vállalat versenyképességének értékelése. Marketing megszervezése a vállalkozásnál és kommunikációs politikájának elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.11.22