Анализ бизнес-процессов и их моделей. Методы анализа бизнес-процессов Правила моделирования бизнес процессов

Для моделирования бизнес-процессов используется несколько различных методов, основой которых являются как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию. Однако деление самих методов на структурные и объектные является достаточно условным, поскольку наиболее развитые методы используют элементы обоих подходов. К числу наиболее распространенных методов относятся :

метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

метод моделирования процессов IDEF3;

моделирование потоков данных DFD;

метод ARIS;

метод Ericsson-Penker;

метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process

1. Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) считается классическим методом процессного подхода к управлению. Основной принцип процессного подхода заключается в структурировании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой.

Метод SADT может использоваться для моделирования самых разнообразных процессов и систем. В существующих системах метод SADT может быть использован для анализа функций, выполняемых системой, и указания механизмов, посредством которых они осуществляются.

Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных дляпостроения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями.

Результатом применения метода SADT является модель, которая состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга.

Одной из наиболее важных особенностей метода SADT является постепенное введение все больших уровней детализации по мере создания диаграмм, отображающих модель.

Рис. 2.

2. Метод моделирования процессов IDEF3

Метод моделирования IDEF3 предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов.

Как и в методе IDEF0, основной единицей модели IDEF3 является диаграмма. Другой важный компонент модели - действие, или в терминах IDEF3 «единица работы» (Unit of Work). Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер. Этот номер не используется вновь даже в том случае, если в процессе построения модели действие удаляется. В диаграммах IDEF3 номер действия обычно предваряется номером его родителя (рис. 3).

Рис. 3.

Существенные взаимоотношения между действиями изображаются с помощью связей. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными, и хотя стрелка может начинаться или заканчиваться на любой стороне блока, обозначающего действие, диаграммы IDEF3 обычно организуются слева направо таким образом, что стрелки начинаются на правой и заканчиваются на левой стороне блоков. В табл. 1 приведены три возможных типа связей.

Таблица 1. Типы связей IDEF3

3. Диаграммы потоков данных DFD

Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagrams- DFD) представляют собой иерархию функциональных процессов, связанных потоками данных. Цель такого представления - продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные, а также выявить отношения между этими процессами.

В соответствии с данным методом модель системы определяется как иерархия диаграмм потоков данных, описывающих асинхронный процесс преобразования информации от ее ввода в систему до выдачи потребителю. Источники информации (внешние сущности) порождают информационные потоки (потоки данных), переносящие информацию к подсистемам или процессам. Те, в свою очередь, преобразуют информацию и порождают новые потоки, которые переносят информацию к другим процессам или подсистемам, накопителям данных или внешним сущностям - потребителям информации.

Диаграммы верхних уровней иерархии (контекстные диаграммы) определяют основные процессы или подсистемы с внешними входами и выходами. Они детализируются при помощи диаграмм нижнего уровня. Такая декомпозиция продолжается, создавая многоуровневую иерархию диаграмм, до тех пор, пока не будет достигнут уровень декомпозиции, на котором детализировать процессы далее не имеет смысла.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

• * внешние сущности;
• * системы и подсистемы;
• * процессы;
• * накопители данных;
• * потоки данных.
• 4. Метод ARIS

Система ARIS (Architecture of Integrated Information System), разработанный германской фирмой IDS Scheer, представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.

ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

• * организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
• * функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;
• * информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
• * модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности, UML.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты - «функция», «событие», «структурное подразделение», «документ» и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи. Так, между объектами «функция» и «структурное подразделение» могут быть установлены связи следующих видов:

• * выполняет;
• * принимает решение;
• * участвует в выполнении;
• * должен быть проинформирован о результатах;
• * консультирует исполнителей;
• * принимает результаты.

Основная бизнес-модель ARIS - eEPC (extended Eventdriven Process Chain - расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). В табл. 2 приводятся основные объекты, используемые в данной нотации.

Таблица 2. Объекты модели eEPC

Рис. 4.

Основное достоинство метода ARIS заключается в его комплексности, которая проявляется во взаимосвязи между моделями различных типов. Метод ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения и устанавливать связи между различными моделями. Однако такой подход трудно реализуем на практике, поскольку влечет за собой большой расход ресурсов (человеческих и финансовых) в течение длительного времени. Кроме того, инструментальная среда ARIS достаточно дорогостояща и сложна в использовании.

5. Метод Ericsson-Penker представляет интерес прежде всего в связи с попыткой применения языка объектного моделирования UML (изначально предназначенного для моделирования архитектуры систем ПО) для моделирования бизнес-процессов. Это стало возможным благодаря наличию в UML механизмов расширения.

Механизмы расширения UML предназначены для того, чтобы разработчики могли адаптировать язык моделирования к своим конкретным нуждам, не меняя при этом его метамодель.

Рис. 5.

Наличие механизмов расширения принципиально отличает UML от таких средств моделирования, как IDEF0, IDEF1X, IDEF3, DFD и др. Перечисленные языки моделирования можно определить как сильно типизированные (по аналогии с языками программирования), поскольку они не допускают произвольной интерпретации семантики элементов моделей. UML, допуская такую интерпретацию (в основном за счет стереотипов), является слабо типизированным языком. К его механизмам расширения относятся:

• * стереотипы;
• * тегированные (именованные) значения;
• * ограничения.

Стереотип - это новый тип элемента модели, который определяется на основе уже существующего элемента. Стереотипы расширяют нотацию модели, могут применяться к любым элементам модели и представляются в виде текстовой метки или пиктограммы.

Именованное значение - это пара строк «тег = значение» или «имя = содержимое», в которых хранится дополнительная информация о каком-либо элементе системы, например, время создания, статус разработки или тестирования, время окончания работы над ним и т.п.

Ограничение - это семантическое ограничение, имеющее вид текстового выражения на естественном или формальном языке (OCL - Object Constraint Language), которое невозможно выразить с помощью графической нотации UML.

Авторы метода Ericsson-Penker создали свой профиль UML для моделирования бизнес-процессов под названием Ericsson-Penker Business Extensions, введя набор стереотипов, описывающих процессы, ресурсы, правила и цели деятельности организации.

Метод использует четыре основные категории бизнес-модели:

• * Ресурсы - различные объекты, используемые или участвующие в бизнес-процессах (люди, материалы, информация или продукты). Ресурсы структурированы, взаимосвязаны и подразделяются на физические, абстрактные, информационные и человеческие.
• * Процессы - виды деятельности, изменяющие состояние ресурсов в соответствии с бизнес-правилами.
• * Цели - назначение бизнес-процессов. Цели могут быть разбиты на подцели и соотнесены с отдельными процессами. Цели достигаются в процессах и выражают требуемое состояние ресурсов. Цели могут быть выражены в виде одного или более правил.
• * Бизнес-правила - условия или ограничения выполнения процессов (функциональные, поведенческие или структурные). Правила могут диктоваться внешней средой (инструкциями или законами) или могут быть определены в пределах бизнес-процессов. Правила могут быть определены с использованием языка OCL, который является частью стандарта UML.

Все эти категории связаны между собой: правило может определять способ структурирования ресурсов, ресурс назначается конкретному процессу, цель связана с выполнением конкретного процесса.

Основной диаграммой UML, используемой в данном методе, является диаграмма деятельности. Основным элементом диаграммы является деятельность (activity). Деятельность изображается в виде закругленного прямоугольника с текстовым описанием. Любая диаграмма деятельности должна иметь начальную точку, определяющую начало потока событий. Конечная точка необязательна. На диаграмме может быть несколько конечных точек, но только одна начальная.

6. Метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process

Язык UML используется также в методе моделирования бизнес-процессов, являющемся частью технологии Rational Unified Process компании IBM Rational Software. Этот метод, направленный прежде всего на создание основы для формирования требований к ПО, предусматривает построение двух базовых моделей:

• * модели бизнес-процессов (Business Use Case Model);
• * модели бизнес-анализа (Business Analysis Model).

Модель бизнес-процессов - модель, описывающая бизнес-процессы организации в терминах ролей и их потребностей. Она представляет собой расширение модели вариантов использования (use case) UML за счет введения набора стереотипов - Business Actor (стереотип действующего лица) и Business Use Case (стереотип варианта использования).

Business Actor (действующее лицо бизнес-процессов) - это некоторая роль, внешняя по отношению к бизнес-процессам организации. Потенциальными кандидатами в действующие лица бизнес-процессов являются: акционеры, заказчики, поставщики, партнеры, потенциальные клиенты, местные органы власти, сотрудники подразделений организации, деятельность которых не охвачена моделью, внешние системы.

Список действующих лиц составляется путем ответа на следующие вопросы:

• * Кто извлекает пользу из существования организации?
• * Кто помогает организации осуществлять свою деятельность?
• * Кому организация передает информацию и от кого получает?

Business Use Case (вариант использования с точки зрения бизнес-процессов) определяется как описание последовательности действий (потока событий) в рамках некоторого бизнес-процесса, приносящей ощутимый результат конкретному действующему лицу. Это определение подобно общему определению бизнес-процесса, но имеет более точный смысл. В терминах объектной модели Business Use Case представляет собой класс, объектами которого являются конкретные потоки событий в рамках описываемого бизнес-процесса.

Данный метод концентрирует внимание в первую очередь на элементарных бизнес-процессах. Такой процесс можно определить как задачу, выполняемую одним человеком в одном месте в одно время в ответ на некоторое событие, приносящую конкретный результат и переводящую данные в некоторое устойчивое состояние (например, подтверждение платежа по кредитной карточке). Выполнение такой задачи обычно включает от пяти до десяти шагов и может занимать от нескольких минут до нескольких дней, но рассматривается как один сеанс взаимодействия действующего лица с исполнителями.

Каждый Business Use Case отражает цель или потребность некоторого действующего лица.

Описание Business Use Case представляет собой спецификацию (текстовый документ), которая, подобно обычному варианту использования, состоит из следующих пунктов:

• * наименование;
• * краткое описание;
• * цели и результаты (с точки зрения действующего лица);
• * описание сценариев (основного и альтернативных);
• * специальные требования (ограничения по времени выполнения или другим ресурсам);
• * расширения (исключительные ситуации);
• * связи с другими Business Use Case;
• * диаграммы деятельности (для наглядного описания сценариев - при необходимости).

Описание Business Use Case может сопровождаться целью процесса, которая так же, как и в методе ErikssonPenker, моделируется с помощью класса со стереотипом «goal», а дерево целей изображается в виде диаграммы классов.

Для каждого Business Use Case строится модель бизнес-анализа - объектная модель, описывающая реализацию бизнес-процесса в терминах взаимодействующих объектов (бизнес-объектов - Business Object), принадлежащих к двум классам - Business Worker и Business Entity.

Business Worker (исполнитель) - активный класс, представляющий собой абстракцию исполнителя, выполняющего некоторые действия в рамках бизнес-процесса. Исполнители взаимодействуют между собой и манипулируют различными сущностями, участвуя в реализациях сценариев Business Use Case. На диаграмме классов UML исполнитель представляется в виде класса со стереотипом «business worker».

Понятие Business Entity аналогично понятию сущности в модели «сущность-связь», за исключением того, что в данной модели не определяется поведение сущности, а в объектной модели сущность может иметь набор обязанностей. На диаграмме классов UML сущность представляется в виде класса со стереотипом «business entity».

Анализ бизнес-процессов является одним из этапов работ, связанных с улучшением деятельности компании: описанием, анализом и совершенствованием. Эти работы циклично связаны друг с другом (рис. 8.1). Для того чтобы что-то оптимизировать, сначала нужно описать тог объект, который будет подвергаться изменениям, потом его исследовать, проанализировать сильные и слабые стороны, возможные варианты повышения эффективности, выбрать из них лучший и только потом произвести все необходимые изменения. То же самое касается и работ, связанных с оптимизацией бизнес-процессов. Прежде всего, их нужно описать. Как это осуществляется, с помощью каких способов, методов и инструментов, показано в предыдущих главах настоящего учебника. После того как эти работы выполнены, можно приступать к анализу бизнес-процессов, выявлению сложностей, проблем их реализации, а также к поиску путей решения этих проблем и повышению эффективности реализации процессов.

Рис. 8.1.

по их улучшению

Для успешного проведения анализа бизнес-процессов необходимо выполнить его описание и определить методы анализа. Описание, как показано на рис. 8.1, осуществляется на предшествующем этапе. Как правило, методы, которые будут использоваться для анализа бизнес-процессов, оговариваются в самом начале реализации проекта или в ходе предпроектной работы при формулировании постановки задачи или написании технического задания. Стоит также учитывать, что методы анализа должны быть адекватны методам описания процессов, поскольку в случае, если процесс

был описан, например, только с помощью методологии IDEF0, проанализировать время реализации процесса практически невозможно.

Анализ - это деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности и результативности рассматриваемого объекта для достижения поставленных целей .

Условно все виды анализа бизнес-процессов можно разбить на два вида: качественные и количественные. Методы, применяемые для анализа процесса с точки зрения его составных частей, элементов и способа реализации, относятся к качественным. Методы, используемые для оценки процесса в цифровом выражении (скорость выполнения, количество выпускаемой продукции, стоимость реализации и т.д.) при измерении каких-либо показателей эффективности его выполнения, - к количественным (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Анализ бизнес-процесса

Вид анализа	Характеристика
Качественный анализ
Анализ непрерывности процесса	Анализ операций процесса и их последовательности
Анализ ресурсного обеспечения процесса	Анализ руководителей и исполнителей процесса, входящей и исходящей информации, материальных, технических и ИТ-ресурсов
Анализ соблюдения требований к реализации процесса	Анализ соответствия всех действий и используемых ресурсов нормативным правовым и иным регламентирующим документам
SWOT-анализ	Анализ сильных и слабых мест в бизнес-процессе
Количественный анализ
Анализ результатов мониторинга выполнения процесса	Анализ показателей эффективности
Анализ результатов имитационного моделирования	Анализ динамики выполнения процесса, результатов расчета стоимостных характеристик процесса

В рамках анализа непрерывности процесса изучается последовательность операций, выполняющихся в ходе реализации процесса, определяется необходимость упрощения бизнес-процессов путем сокращения или перераспределения (передачи полномочий) обязанностей между исполнителями операций процессов. В качестве примера можно привести процесс обработки входящего документа (рис. 8.2), где дважды осуществляется операция копирования входящего документа (выделено серым цветом). Кроме того, что копирование документа осуществляется дважды, расходуется бумага (или пространство на сервере), затрачивается в два раза больше времени, так еще возникает проблема идентификации и, возможно, даже регистрации этих копий.

Рис. 8.2.

Анализ ресурсного обеспечения процесса заключается в исследовании тех ресурсов, которые требуются для реализации процесса: человеческих, материально-технических и информационных. Здесь в качестве объекта исследования выступают:

• владелец и ответственные исполнители процесса и его операций;
• входящая и исходящая информация, а также информация, регламентирующая выполнение процесса (инструкции, организационно-распорядительные и нормативные правовые акты и т.п.);
• материалы, оборудование, станки, инструменты, информационно- коммуникационные системы и т.д.

Все эти ресурсы в той или иной степени детализации практически всегда указываются в ходе моделирования бизнес-процессов. Степень их детализации зависит от специфики организации и целей анализа. Стоит отметить, что в рамках данного анализа финансовые ресурсы не исследуются, поскольку анализ стоимости реализации процесса осуществляется с помощью количественных видов анализа.

Одна из основных задач данного типа анализа заключается в выявлении наличия всех элементов, необходимых для осуществления процесса.

Поскольку одним из главных принципов процессного управления является наличие субъекта, ответственного за исполнение процесса, т.е. его владельца, то важным этапом данного анализа будет идентификация владельца процесса и ответственных исполнителей всех подпроцессов и операций. Стоит обратить внимание на то, что не может быть более одного ответственного исполнителя для каждого процесса, подпроцесса или операции.

Далее анализируется количество участников процесса, а также целесообразность их использования в данном процессе. Здесь уместно использовать здравый смысл и бенчмаркинг. Например, возвращаясь к процессу обработки входящего документа (см. рис. 8.2), стоит отметить, что функцию копирования выполняют два исполнителя: общий отдел и секретарь директора. Кроме сказанного выше (дублирование функции) также может возникнуть вопрос с ответственностью за хранение копии входящего документа. Какая из копий должна храниться и где? Или обе копии должны храниться? Возможно целесообразнее будет передать функции копирования входящего документа общему отделу, тем самым сократить операции, исполнителей и возможные риски, связанные с хранением в разных местах различных версий одного и того же документа.

В рамках анализа входов и выходов изучаются два основных аспекта: 1) потребность во входах и выходах; 2) выявление неиспользуемых выходов .

При детальном изучении процесса определяется, какая информация требуется для его эффективного выполнения, проводится проверка наличия данной информации у исполнителя. Например, в рамках процесса совершенствования продукта (рис. 8.3) в качестве входа выступают только рекламации клиентов, т.е. жалобы, поэтому анализ клиентской удовлетворенности осуществляется только исходя из негативного опыта использования продукции компании, а также на основе знаний и интуиции исполнителей анализа. Однако для проведения полноценного анализа необходимо получить информацию о том, что нравится клиентам в продукции компании, каковы их предложения и пожелания в плане ее совершенствования. А этой информации во входящем потоке под названием "Рекламация клиентов" не содержится.

Рис. 8.3. Выдержка из процесса "Совершенствование продукта"

Можно предположить, что данная важная информация не используется в рамках этого процесса потому, что eе просто нет. Следовательно, процесс, в результате которого она должна появиться, либо не осуществляется, либо осуществляется некорректно, т.e. не производит се. Таким образом, может выполняться анализ потребности в выходной информации другого процесса.

Например, процесс "Управление клиентской удовлетворенностью" связан одним из своих выходов с процессом "Совершенствование продукта". В случае если в рамках процесса "Управление клиентской удовлетворенностью" осуществляется подпроцесс сбора пожеланий и предложений клиентов, по не передается в качестве выхода/входа процессу "Совершенствование продукта", то это значит, что речь идет о выходе, который не оформляется и не передается другому процессу, хотя в нем существует явная потребность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что если обнаружен недостаток во входящих данных, то значит есть недостаток выходящих ресурсов. Поэтому нужно искать процесс, который является поставщиком входящих ресурсов и анализировать его на предмет корректности выполнения и передачи результатов на вход другим процессам.

Следует отметить, что часто этот выход существует, но передается па вход другому процессу хаотично и в неформализованном виде.

Такой последовательный анализ входов/выходов процессов позволяет также выявить неиспользуемые входящие и исходящие ресурсы. Например, в вышеописанном примере процесса обработки входящих документов (см. рис. 8.2) рассматривались операции копирования входящего документа. Как известно, копии создаются для того, чтобы в случае утери подлинника можно было восстановить ход работы по обработке и выполнению документов. В результате анализа выходов данного процесса возникает вопрос: "Кто является потребителем документов “Копия входящего документа” и “Копия входящего документа с резолюцией”?" Очевидно, что потребитель в данном случае один и ему достаточно одной последней копии. А их две. Значит, один из этих двух документов в качестве выхода/входа не будет использоваться в других процессах, т.е. он - лишний. На данном примере показана ситуация, которая часто встречается в разных компаниях, где создается много документов, которые не используются или используются только потому, что по регламенту их нужно принять и "подкрепить" в дело, однако никакой реальной потребности в них нет.

Для поиска неиспользуемых выходов В. В. Репин и В. Г. Елиферов рекомендуют использовать таблицу, приведенную ниже (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Поиск неиспользуемых выходов процесса

Данная таблица позволяет наглядно оценить использование документа в ходе выполнения различных процессов компании. Например, Документ 1. созданный в ходе реализации операции 1.1 процесса 1. используется при выполнении операции 3.1 и операции 10.4.

Изучая движение данных по организации с момента создания или поступления в организацию до момента уничтожения или передачи во внешнюю среду, необходимо проанализировать весь жизненный цикл данных/доку- мента, в том числе его использование в рамках выполнения различных процессов и хранения.

Анализ соблюдения требований к реализации процесса осуществляется в целях выявления соответствия реальному выполнению бизнес-процесса требованиям и нормам, предъявляемым к нему. Любая деятельность компании в той или иной степени регулируется различными законодательными, нормативно-правовыми и организационно-распорядительными актами. Как правило, во внутренних нормативно-правовых и организационно-распорядительных актах, стандартах, регламентах и инструкциях учитываются требования законодательства РФ.

Требование - документально изложенный критерий, который должен быть выполнен, если требуется соответствие документу, и по которому не разрешены отклонения .

Поэтому при исследовании целесообразно ограничиться сопоставлением модели процесса "как есть" документам, в соответствии с которыми осуществляет свою деятельность конкретная организация (если иное не предусмотрено проектом исследования деятельности компании). К таким документам относятся: инструкции, регламенты, стандарты, приказы, распоряжения, законы и подзаконные акты и другие документы, полученные в ходе исследования деятельности компании.

В качестве отдельного типа анализа соблюдения требований к реализации процесса стоит выделить проверку на соответствие бизнес-процесса требованиям, предъявляемым со стороны менеджмента качества в соответствии со стандартом, применяемым в исследуемой организации. Если в компании не внедрена система менеджмента качества, то рекомендуется использовать цикл управления процессом PDCA или DMAIC (подробнее об этих циклах см. главу 2).

SWOT-анализ один из наиболее распространенных методов составления характеристики бизнес-процесса на верхнем уровне детализации, поскольку он дает возможность проанализировать процесс как изнутри, так и во взаимосвязи с окружающей средой, что позволяет определить возможные пути его совершенствования.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treatment) переводится как сильные стороны , слабые стороны , возможности , опасности. Применительно к анализу бизнес-процессов данный метод позволяет провести анализ сильных и слабых сторон бизнес-процесса, возможностей развития и рисков. Внутреннее состояние процесса оценивается путем выявления сильных и слабых сторон, а анализ возможностей и угроз позволяет оценить процесс со стороны окружающей среды (под окружающей средой в данном случае понимается все, что выходит за рамки конкретного исследуемого бизнес-процесса).

Результаты SWOT-анализа представляются в виде матрицы, состоящей из четырех блоков. В табл. 8.4 показан пример SWOT-анализа процесса "Предоставление парикмахерских услуг".

Таблица 8.4

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ позволяет осуществить предварительную качественную оценку процесса верхнего уровня, базируясь только на результатах опроса и анкетирования менеджмента компании и непосредствен пых исполнителей бизнес-процесса. Для его реализации не нужно строить модели процесса. Построенная SWOT-матрица дает некое целостное обобщенное понимание процесса, которое позволяет определить направления углубленного изучения процесса и его операций, а также сформулировать показатели его эффективности.

Анализ результатов мониторинга выполнения процесса (показателей эффективности) является важным инструментом управления организацией в целом и ее процессами. Данный метод применяется для поддержания процессов в управляемом состоянии, для контроля выполнения нормативных требований и обязательств перед потребителями результатов реализации процессов, для оценки уровня их эффективности и гибкости.

Система измерений бизнес-процессов должна разрабатываться еще на стадии их проектирования, однако на практике все происходит совсем не так. Поэтому в ходе описания и определения методов совершенствования разрабатываются и показатели, по которым впоследствии осуществляется их оценка.

В зависимости от назначения и степени важности можно выделить следующие группы измеряемых показателей процесса :

показатели качества:

критические показатели - устанавливают соответствие продукции требованиям безопасности и действующему законодательству;

ключевые характеристики, не связанные с безопасностью и законодательством, т.е. измеримые показатели, - обеспечивают быстрый обратный отклик и предоставляют возможность немедленной корректировки процесса, позволяют обнаружить проблемы с момента их появления, а также измерить недовольство потребителя количественно и качественно;

• - уровень удовлетворенности и лояльности потребителей;
• показатели продуктивности процесса :
• - экономическая эффективность - отношение стоимости выхода к стоимости входа и затраченных ресурсов;

производительность - показатель объема производства на единицу положенных ресурсов;

• - продолжительность цикла от момента получения заказа до предоставления готового продукта;
• - результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Показатели продуктивности процесса предназначены для характеристики процесса с точки зрения его продолжительности и расходов ресурсов на его реализацию. Данные показатели могут выражаться в абсолютных или относительных величинах.

В рамках анализа бизнес-процесса интерес представляют количественные абсолютные и относительные показатели, характеризующие время выполнения процесса, использование технологий, стоимость и качество. Примеры данных показателей приведены в табл. 8.5.

Под категорией "технология" подразумеваются показатели, которые позволяют охарактеризовать используемые технологии реализации процесса, рабочие места, персонал, оборудование, телекоммуникационное оборудование, программное обеспечение и т.п. - все, что попадает под "механизмы и инструменты реализации процесса". Относительные показатели этой категории позволяют оцепить эффективность организации бизнес-процесса, насколько рационально используются ресурсы но сравнению с другими процессами организации или по сравнению с подобными процессами другой компании. Абсолютные величины этих показателей чаще используются для определения других показателей, например, количества запросов к базе данных одного оператора за смену.

К категории "стоимость" относятся показатели, характеризующие процесс с точки зрения финансовых расходов на его реализацию и достижения поставленных перед ним целей. Одним из распространенных методов вычисления данных показателей является ЛВС -анализ стоимости.

Таблица 8.5

Примеры количественных показателей процесса

	Абсолютные показатели	Относительные показатели
	І Іродолжительность выполнения процесса; длительность простоев; время выполнения каждой операции процесса	Показатели план/факт (плановое/фактическое время выполнения процесса); показатели сравнения (среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса в компании конкурента); удельные показатели (время выполнения процесса/количество исполнителей процесса)
	Количество используемых ПК; количество участников процесса; число обращений к базе данных за один цикл реализации процесса	Показатели план/факт (плановое/фактичeское количество транзакций); показатели сравнения (количество участников процесса/количество участников процесса в компании конкурента); удельные показатели (офисная площадь на одного работника)
	Стоимость реализации процесса; расходы на: оплату" труда, материалы, амортизацию используемого оборудования; стоимость продукта/услуги	Показатели план/факт (плановая/фактическая стоимость реализации процесса); показатели сравнения (расходы на оплату труда/расходы на оплату труда в компании конкурента); удельные показатели (рентабельность = прибыль от реализации процeсса/стоимость реализации процесса)
Качество		Показатели план/факт (плановое/фактическое количество жалоб клиентов); показатели сравнения (количество дефектных продуктов/количество дефектных продуктов в компании конкурента); удельные показатели (количество жалоб/общее количество клиентов)

Примечание. Таблица подготовлена по материалам В. В. Репина, В. Г. Елиферова.

Анализ результатов имитационного моделирования осуществляется, как правило, с помощью анализов таких результатов, как:

• анализ результатов моделирования временных характеристик процесса и параметров ресурсов (анализ динамики выполнения процесса);
• анализ результатов расчета стоимостных характеристик процесса (ABC-анализ, пооперационный расчет стоимости).

Анализ результатов имитационного моделирования заключается в интерпретации результатов моделирования, полученных после обработки специализированной компьютерной программой сведений об исследуемом бизнес-процессе. На основании этой информации делается вывод о том, при каких условиях исследуемый процесс будет выполняться наиболее эффективно.

Для справки

Имитационное моделирование - это процесс описания функционирования системы во времени, причем имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания во времени .

Имитационное моделирование - это универсальный метод анализа и оценки эффективности систем, поведение которых во многом зависит от возникновения случайных событий. К таким системам относятся организации, функционирующие в условиях рыночной экономики, особенно во время политической и экономической нестабильности. Этот метод позволяет проанализировать варианты развития событий, поведения сотрудников организации в тех или иных условиях, оценить эффективность принятия тех или иных управленческих решений.

Базисом имитационного моделирования является метод Монте-Карло (статистический эксперимент) и непременное использование информационных технологий.

Проведение имитационного моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов: 1) построение модели бизнес-процесса; 2) обработка модели в соответствующей информационной системе, предназначенной для имитационного моделирования; 3) анализ полученных результатов; 4) оценка альтернативных сценариев выполнения бизнес-процесса.

В рамках анализа результатов имитационного моделирования исследуется динамика реализации процесса, изменение временных и ресурсных характеристик процесса. Часто имитационное моделирование используется также в целях анализа стоимости процесса (АВС-анализа, пооперационного расчета стоимости). Результатом таких исследований, как правило, являются предложения и рекомендации использования определенных подходов, позволяющих оптимизировать использование финансовых ресурсов, сократить время на выполнение данных процессов, за счет повышения эффективности организации информационного обмена между операциями внутри процесса и с внешними процессами, а также за счет использования информационных систем и увеличения производительности персонала.

Таким образом, с помощью анализа, в частности, определяют следующие показатели:

• результативность управления информационными потоками;
• время выполнения процесса;
• соответствие действий, осуществляемых в ходе реализации процесса, нормативным и иным требованиям;
• внутренний контроль выполнения операций и обработки информации в ходе реализации процесса;
• возможность стандартизации операций процесса;
• наличие дублирования (операций, данных) и избыточных действий;
• результативность используемых механизмов, в том числе и информационных систем.

В результате проведенного анализа можно делать выводы о соответствии процесса (системы процессов) целям и задачам, а также требованиям, предъявляемым к их реализации.

• Репин В. В.. Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов.
• ГОСТ ISO 9000-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
• Баландин Е. С., Юдаева В. Г. Международные стандарты ИСО серии 9000-2000: Методические рекомендации по применению. Ульяновск, 2003.
• Снетков Н. Н. Имитационное моделирование экономических процессов: учебно-практическое пособие. М.: Издательский центр ЕАОИ, 2008.

Лекция 8. Анализ и моделирование бизнес-процессов компании Тема 4. Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС. Основные понятия организационного бизнес-моделирования. Миссия компании, дерево целей и стратегии их достижения. Статическое описание компании: бизнес-потенциал компании, функционал компании, зоны ответственности менеджмента. Динамическое описание компании. Процессные потоковые модели. Модели структур данных. Полная бизнес-модель компании. Шаблоны организационного бизнес-моделирования. Построение организационно-функциональной структуры компании. Этапы разработки Положения об организационно-функциональной структуре компании. Информационные технологии организационного моделирования.

• • 1. Полная бизнес-модель компании
  • 2. Шаблоны организационного бизнес-моделирования
  • 3. Построение организационно-функциональной модели компании
  • 4. Инструментальные средства организационного моделирования
  • 5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы
  • 6.1 Предварительная информация
  • 6.2 Видение выполнения проекта и его границы
  • 6.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту.
• 7. Обобщенная бизнес-модель организации
• 8. Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация.
• 8.1 Описание операций основных бизнес-процессов
• 8.1.1 Контекстная диаграмма.

1. Полная бизнес-модель компании

Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 1.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.

Рис. 1.1. Обобщенная схема организационного бизнес- моделирования

Определение миссии, на наш взгляд, наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO . Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы, использование которых позволяет достичь поставленных целей.

Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности.

Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.

Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;

пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);

пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);

должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров

взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.

При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (рис. 1.2).

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Рис. 1.2. Основные этапы процессно-целевого описания компании

Следовательно полная бизнес-модель компании - это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: "зачем" - "что" - "где" - "кто" - "сколько" - "как" - "когда" - "кому" (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Полная бизнес-модель компании

Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:

· Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);

· Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);

· Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);

· Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);

· Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);

· Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).

Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.

2. Шаблоны организационного бизнес-моделирования

Технология организационного бизнес-моделирования предполагает использование типовых шаблонных техник описания компании.

2.1 Шаблон разработки миссии

Как было сказано выше, любая компания с ее микро- и макроокружением представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Компания, с одной стороны, является частью рынка, а с другой отстаивает в конкурентной борьбе собственные интересы. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства. Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания;

определить свойства (потребности) рынка;

определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке.

Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону, представленному на рис. 4.4.

Рис. 1.4. Шаблон разработки миссии (матрица проекций)

Описать базис конкурентоспособности компании - совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например:

для объекта - уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

для субъекта - знания и умения персонала и опыт менеджеров.

Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию "могу".

Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию "надо".

Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций.

Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию "хочу".

Оценить уровень возможных затрат и доходов.

Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Шаблон разработки миссии

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

1. что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

2. кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;

3. на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);

4. что получит собственник и акционеры от бизнеса;

5. что получат от бизнеса компании менеджеры;

6. что получит от компании персонал;

7. в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

8. как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

2.2 Шаблон формирования бизнесов

В соответствии с разработанной Миссией компании определяются социально значимые потребности, на удовлетворение которых направлен бизнес компании.

Разработка бизнес-потенциала компании может быть выполнена по Шаблону формирования бизнесов, представленному на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Шаблон формирования бизнесов

В результате формируются базовый рынок и базовый продукт, детализация которых определяет предложения компании глазами покупателей (товарные группы) и однородные по отношению к продуктам компании группы покупателей (сегменты рынка). С помощью матричной проекции (рис. 1.7) устанавливается соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и определяется список бизнесов компании (на пересечении строк и столбцов находятся бизнесы компании).

Рис. 1.7. Шаблон формирования бизнесов (матрица проекций)

2.3 Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций)

На основании списка бизнесов, с помощью матричной проекции (рис. 1.8) формируется классификатор бизнес-функций компании.

Рис. 1.8. Шаблон формирования основных бизнес-функций

Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - "Компоненты менеджмента" (перечень используемых на предприятии инструментов/контуров управления) и "Этапы управленческого цикла" (технологическая цепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируется список основных функций менеджмента. На рис. 4.9 приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица - генератор основных функций менеджмента.

Рис. 1.9. Шаблон формирования основных функций менеджмента

Представленные матричные проекции (рис. 1.8, рис. 1.9)) позволяют формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.

2.4 Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы организационных проекций (рис. 4.10).

Рис. 1.10. Шаблон распределения функций по организационным звеньям

Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.

Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре".

Положение об организационной структуре - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.

Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

2.5 Шаблон потокового процессного описания

Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. 4.11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Рис. 1.11. Потоковая процессная модель

Методики построения процессных моделей будут приведены ниже.

3. Построение организационно-функциональной модели компании

Организационно-функциональная модель компании строится на основе функциональной схемы деятельности компании рис. 1.12.

Рис. 1.12. Функциональная схема компании

На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов и, как следствие - требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес-функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.). Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить модель организационной структуры компании.

Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные модели - это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

В начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области:

основные группы продуктов и услуг компании;

ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности;

функции (процессы), поддерживаемые в компании;

организационные звенья компании.

В классификаторе функций обычно выделяют три базовых раздела:

основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия;

функции менеджмента - или функции управления предприятием;

функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность.

Главной функцией компании является предоставление продуктов и услуг, поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами. При составлении классификатора оргзвеньев важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторов с помощью матричных проекций производится их закрепление за оргзвеньями предприятия:

Процесс формирования матрицы проекций функций на оргзвенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис. 1.10).

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.

Стандартная практика построения моделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровня детализации:

агрегированную модель;

детализированную модель.

Агрегированная модель - модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение по степени детализации до 2-3 уровней.

Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структуры стратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.).

Детализированная модель - модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производится на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализации в модели обусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных организационных регламентов).

Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями компании, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменные регламенты: Положения об организационной структуре рис. 1.13.

Ниже приведен пример описания фрагментов организационно-функциональной модели производственного предприятия рис. 1.14 и торгового предприятия рис. 4.15. Приведенные матрицы проекций являются основой для выделения бизнес-процессов предприятия и их владельцев на последующих этапах создания ИС.

Рис. 1.13. Схема создания Положения об организационно- функциональной структуре компании

Функции подразделений производственного предприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей:

корпоративное управление;

персонал;

материальные ресурсы;

производство;

разработка продуктов;

планирование;

снабжение/закупки;

качество;

сбыт/продажи.

Распределение функций по структурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельности по управлению производственным предприятием представлено на рис. 1.14.

Функции подразделений торгового предприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей (см. рис. 1.15).

4. Инструментальные средства организационного моделирования

Применение современных технологий для организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Orgware - новый класс программ - был ориентирован на решение задач систематизации, хранения и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Первый российский продукт - БИГ-Мастер - был создан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции управления предприятием, получившей название регулярного менеджмента. Главной задачей orgware был переход к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. В основу компьютерной парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: "Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы".

Концептуальной основой БИГ-Мастера стал современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций - для его обозначения часто используется термин функционал. Функции здесь рассматриваются в качестве "свернутых" процессов. Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности, имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании в БИГ-Мастере применяются два типа моделей: древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции).

На нижнем уровне выделенные ("ключевые") процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для получения требуемых результатов). Для этого применяются потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых - описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями, БИГ-Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения "функция-исполнитель" всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов настраивать "разрешение" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. Система проекций позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, относящиеся к данному объекту (например, квалификационные требования для персонала, задействованного в процессе). Кроме того, взгляд на компанию может быть связан с любой "координатой отсчета" - например, от документа или сотрудника - в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными способами их визуализации. Для классификаторов - в виде списков и деревьев (орграфов), для проекции - в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов - в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания, что облегчает понимание задач участниками процессов. При этом конструирование самих потоковых моделей происходит в привычных табличных формах.

В модели возможно формирование неограниченного количества новых классификаторов, проекций и потоковых моделей, а следовательно, отчетов и документов для описания и, что особенно важно, создания регламентов деятельности компании.

Наличие в БИГ-Мастере нескольких инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию - подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход - горизонтальная интеграция бизнес-операций по процедурам. Все вышеперечисленные возможности БИГ-Мастера делают его удобным инструментальным средством организационного моделирования.

5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы

5.1 Предварительная информация

Пусть условное предприятие «Прогресс» является ведущим отечественным поставщиком IT-продуктов и решений в сфере самообслуживания, а также решений для банков и предприятий розничной торговли. Компания обладает широким ассортиментом предлагаемых продуктов и услуг, в связи с этим необходимо тщательное проведение портфельного анализа, т.е. оценки товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис, находящийся в Москве, и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.

Основные цели проекта автоматизации компании:

автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих контрольные точки организации процесса портфельного анализа;

повышение эффективности работы маркетинговых подразделений компании;

внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;

улучшение качества работы при принятии решений об ассортименте продуктов и услуг компании;

обеспечение эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов на базе единой информационной системы;

обеспечение возможности в реальном режиме времени отслеживать состояния элементов системы.

5.2 Видение выполнения проекта и его границы

Главной целью проекта новой информационной системы является детальная проработка подсистем управления стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом компании «Прогресс» с точки зрения портфельного анализа и инноваций.

Соответственно, в рамках проекта развертывание новой системы предполагается осуществить только в следующих подразделениях компании:

Portfolio менеджмента

маркетинга

инноваций

Для успешной деятельности данные подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямые продажи» и «стимулирование сбыта».

В границы проекта не входят:

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Все остальные подразделения, не связанные непосредственно с портфельным анализом и инновационной деятельностью.

Результатом выполнения проекта заказчик видит успешно реализованную информационную систему, способствующую эффективному сбору, хранению и анализу данных по портфельному анализу компании.

5.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту

Штат исследуемых отделов (главный офис и филиалы) на данный момент составляет 310 сотрудников. Система хранит и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий пользователей:

сотрудники отдела Portfolio менеджмента;

сотрудники отдела маркетинга;

сотрудники производственного отдела;

сотрудники отдела инноваций;

сотрудники отдела продаж;

сотрудники отдела по работе с клиентами;

сотрудники отдела конкурентной разведки;

сотрудники отдела аналитики;

Список программного обеспечения, используемого компанией на момент обследования:

продукт «БЭСТ-Маркетинг» - разработка компании Интеллект-Сервис;

прикладной пакет “SPSS” для проведения статистического анализа данных и расчета различных коэффициентов;

офисное средство MS Excel для консолидации разносторонней информации.

Использование объектов автоматизации подразделениями

В компании действует трехуровневая система работы с информацией:

1 уровень - ввод и обработка информации, электронные данные (“БЭСТ-Маркетинг ”);

2 уровень - хранение и переработка информации (“БЭСТ-Маркетинг ” и MS Excel);

3 уровень - анализ имеющейся информации, принятие решений, контроль за их исполнением (MS Excel и “SPSS”).

Документация

Для сопровождения маркетинговой деятельности компании не существует регламентированных стандартов в области документации и отчетности, поэтому все типовые формы для сбора, хранения, анализа данных, а также отчетности, разрабатываются непосредственно представителями компании.

В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, который может ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных. В результате происходит децентрализация функций системы: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам Сергей Картышов. «МИС или CRM: давайте разберемся» (Полная версия статьи, опубликованной в майском (2007) номере журнала «Маркетинг Менеджмент») . Поэтому предлагается ввести общие формы для осуществления работы следующих подсистем:

подсистемы сбора и консолидации внутренней информации

подсистемы сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)

подсистемы маркетинговых исследований

подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга

подсистема развития информационной системы (концепций, технологий, моделей и т.д.)

Задачи информационной системы требуют от программного обеспечения сочетания возможностей гибкой настройки учетных функций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачи полностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО.

Если суммировать все задачи, которые входят в функционал будущей информационной системы, то становится очевидным - масштаб задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (МИС), и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (КИС). Да и общие цели идентичны - все эти системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированных на рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различие между КИС и МИС состоит в том, что КИС основные усилия концентрирует на учете внутренних данных, а МИС - на внешних. В нашем случае информационная (учетно-аналитическая) система будет представлять собой сочетание этих двух видов систем.

Что касается специфики предметной области, здесь стоит отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами, для осуществления портфельного анализа и лучшего использования финансовых средств, сотрудники компании “Прогресс” ведут деятельность по следующим направлениям:

Исследование популярности отдельных продуктов для разных целевых аудиторий.

Изучение эффективности портфеля фирмы в целом.

Исследование возможностей расширения бизнес-портфеля фирмы.

Детальное исследование деятельности конкурентов.

Изучение синергического эффекта в существующем портфеле и в потенциальном, а также у конкурентов.

Естественно, к проекту информационной системы предъявляются определенные требования. Информационная системы должна быть применимой к поставленным проблемам. Условие надежности информационной системы оговаривается как одно из первых условий. Информация, хранимая в системе, при сбое системы должна сохраняться в предназначенных для нее архивах (базах данных). Внедрение информационной системы должно повысить уровень производительности в фирме, так как время, затраченное на решение поставленных задач, значительно сократится. Удобный интерфейс способствует сокращению времени обработки информации, если пользователь не тратит время на поиск нужных функций в меню программы. Информационная система не должна занимать большой объем на жестком диске и не тормозить работу процессора. В результате проектирования система должна быть пригодна к эксплуатации, и не давать сбои при работе.

Система должна предоставлять отчеты на все оговоренные с заказчиком вопросы. Вид и формат документов оговаривается заранее. В зависимости от потребностей пользователя могут быть созданы и другие запросы и, как их следствие, отчеты.

В информационной системе предполагается хранить набор справочников. Список справочников приведен в таблице 1.1 с описанием хранимой в них информации. Автоматизация документооборота является необходимым требованием в настоящее время. Создание электронных справочников позволит структурировать информацию, сортировать и отбирать в соответствии с запросом.

Таблица 1.1. Справочники

Наименование справочника	Описание
	Список клиентов с полной информацией о каждом из них. Является основой CRM составляющей деятельности маркетингового отдела.
Конкуренты	Список основных конкурентов и их деятельности, рассмотренных в срезах различных параметров.
Бизнес-портфели конкурентов	Список бизнес-портфелей основных конкурентов. Является необходимой информацией для анализа эффективности бизнес-портфеля самой фирмы.
Наш бизнес-портфель	Список продуктов, выпущенных, выпускаемых, находящихся на стадии разработки нашей фирмы. Используется непосредственно для анализа эффективности и предоставления отчетов по различным спецификациям.
Данные для анализа окружающей среды	Информация, собранная исследователем специально для мониторинга текущего и предполагаемого окружения.
Данные для анализа рынка	Информация, собранная по рынку для текущего и потенциального бизнес-портфеля. Основа проводимых маркетинговых исследований.
Данные для анализа предприятия	Информация о текущем состоянии предприятия. Эти данные периодически заносятся в справочник и вызываются по мере необходимости.
Идеи для инноваций	Список идей для инноваций и результаты их внедрения (проблемы, с которыми сталкивались при их осуществлении)

Для того чтобы лучше понять, как функции закреплены за отделами, необходимо рассмотреть обобщенную организационную диаграмму фирмы (рис. 1.14). Организационная диаграмма иллюстрирует отчетные отношения в фирме.

Рис. 1.14. Организация потоков информации в рассматриваемой структуре фирмы.

Руководство принимает решения, связанные с серьезными изменениями в деятельности фирмы. Отделы второго уровня подотчетны руководителю, а также обмениваются данными между собой. Отдел Portfolio менеджмента на основе данных, полученных из отделов по работе с клиентами и маркетинга, составляет сводные отчеты для планирования бизнес-портфеля компании.

Отделу Portfolio менеджмента подотчетны отдел аналитики и отдел конкурентной разведки. В том числе, к сотрудникам отдела Portfolio менеджмента поступает информация от производственного отдела. Также отдел Portfolio менеджмента тесно сотрудничает с отделом инноваций. Таким образом, отдел Portfolio менеджмента собирает данные определенного формата (удобного для последующего анализа) практически со всех отделов предприятия и проводит комплексный анализ бизнес-портфеля по внешним и внутренним показателям. После чего происходит отчет перед руководством о состоянии бизнес-портфеля и рекомендации по изменению политики предприятия по продуктам бизнес-портфеля, предложения о диверсификации. При принятии решений о диверсификации начинается взаимодействие отдела Portfolio менеджмента с отделом инноваций, посредством различных отчетов о проведенном анализе. В течение данного сотрудничества происходит отбор идей, отчеты руководству, обсуждения с производственным отделом, составление смет и контроль за выполнением одобренных руководством идей.

Все вышеописанные процессы на предприятии не носят систематического и четко формализованного характера. Поэтому, руководство фирмы видит потребность в автоматизации данных процессов.

На основе данного анализа взаимодействия различных отделов, можем сформулировать бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать (таблица 1.2).

Таблица 1.2.

Автоматизируемые бизнес-процессы

	Наименование	Исполнитель	Описание
	Мониторинг текущего и предполагаемого окружения	Отдел аналитики, отдел конкурентной разведки, отдел Portfolio менеджмента	Основными направлениями анализа на данном этапе являются: § Обзор рыночной ситуации § Обзор конкурентной ситуации § Позиционирование продуктов бизнес-портфеля § Анализ политического, экономического, социального и технологического окружения Для решения этой задачи используются имеющиеся у фирмы данные для анализа окружающей среды и рынка.
	Ситуационный анализ	Отдел Portfolio менеджмента, отдел аналитики	На основании анализа информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, мониторинга текущего и предполагаемого окружения, корпоративных целей, данных для анализа рынка, статистики продаж, данных для анализа предприятия, корпоративных ресурсов проводится ситуационный анализ. В ходе которого, проводится анализ матрицы Ансоффа, позиционирование и сегментирование, анализ уязвимости продукта и рынка, анализ ресурсов фирмы и отрасли.
		Отдел Portfolio менеджмента	На основании информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, проведенного мониторинга текущего и предполагаемого окружения, проведенного ситуационного анализа, корпоративных ресурсов, статистики продаж проводится планирование изменений бизнес-портфеля. В ходе которого, проводится анализ матрицы BCG, анализ возможностей или необходимостей введения новых продуктов, принятие решений по изменению бизнес-портфеля и примерное определение бюджета и сроков этих изменений.
		Отдел Portfolio менеджмента и отдел инноваций	На основании принятого решения по введению новых продуктов, включающим требования, предъявляемые к ним, ограничений по корпоративным ресурсам осуществляется процесс разработки и проведения инноваций и модификаций продуктов.
		Отдел Portfolio менеджмента	На основе всех принятых ранее решений и составленных смет проводится контроль за проведением изменений и формированием бизнес-портфеля, сравнение измененного бизнес-портфеля с предыдущим и анализ проделанной работы.

6. Обобщенная бизнес-модель организации

Организационный анализ фирмы осуществляется с помощью ее бизнес-модели. Организация рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем и внутренних подсистем Описание построения полной бизнес-модели компании представлено на сайте http://www.intuit.ru/department/se/devis/4/ (курс проектирования информационных систем - http://www.intuit.ru/department/se/devis/ ).. Возможности фирмы определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. Построение бизнес-модели фирмы начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой.

Задачей компании на этом этапе является принятие решения о внесении изменений в бизнес-портфель. В результате определения главной задачи можем сформулировать дерево целей (рис. 3.1), то есть иерархически упорядочить цели и средства, направленные на достижение глобальной цели.

Рис. 1.15. Дерево целей

Для построения процессной потоковой модели необходимо определить процессы, в ходе которых изменяются информационные потоки (таблица 1.3).

Таблица 1.3.

Изменение информационных потоков

Процессы	Входные информационные потоки	Выходные информационные потоки
	данные для анализа окружающей среды	Отчет о внешней ситуации (В результате формулируются исходные данные для ситуационного анализа и планирования изменений бизнес-портфеля).
	данные для анализа рынка
Ситуационный анализ	данные для анализа рынка	Отчет о внутренней ситуации (В результате формулируются исходные данные для планирования изменений бизнес-портфеля).
	отчет о внешней ситуации
	корпоративные цели
	статистика продаж
	данные для анализа предприятия
	корпоративные ресурсы
Планирование изменений бизнес-портфеля	отчет о внутренней ситуации	Решение по изменению портфеля. Решение по введению новых продуктов. Смета 1 (приблизительные бюджет и сроки по всем изменениям бизнес-портфеля).
	отчет о внешней ситуации
	корпоративные ресурсы
	состояние текущего бизнес-портфеля
	статистика продаж
Проведение инноваций и модификаций продуктов	решение по введению новых продуктов	Смета 2 (детальная смета, касающаяся только определение бюджета и сроков проведения инноваций и модификаций продуктов). Информация о реализации проектов. Отчет о реализации инновационных проектов.
	корпоративные ресурсы
Контроль формирования бизнес-портфеля		Состояние текущего бизнес-портфеля 1 (новое состояние бизнес-портфеля). Финальный отчет.
	корпоративные ресурсы
	решения по изменению портфеля
	отчет о реализации инновационных проектов
	информация о реализации проектов
	состояние текущего бизнес-портфеля

7. Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация

7 .1 Описание операций основных бизнес-процессов

7.1.1 Контекстная диаграмма

На рисунке 4.1 представлена контекстная диаграмма процесса «Управление бизнес-портфелем». Определена входная информация, которая некоторым образом изменяется работой и превращается в выходную информацию. При этом указаны стрелки механизма (работа осуществляется силами персонала и существующего программного обеспечения) и управления (выполнение работы подчинено управляющему воздействию, нормативным документам и осуществляется с учетом корпоративных ограничений).

Рис. 1.16. Функциональная диаграмма бизнес-процессов.

Мониторинг текущего и предполагаемого окружения

Ситуационный анализ

Анализ матрицы Ансоффа (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Матрица Ансоффа

Подобные документы

Общесистемные принципы имитационного моделирования бизнес-процессов. Характерные черты сложных организационно-технических систем, средства их представления, инструменты прогнозирования. Этапы построения структурных моделей системы; управление проектами.

презентация , добавлен 09.11.2013


Понятие бизнес-плана, его назначение, особенности организации процесса разработки и содержание. Общая характеристика страхового предпринимательства. Составление бизнес-плана открытия представительства страховой компании "Югория" в городе Асбесте.

дипломная работа , добавлен 20.03.2011


Назначение, математическая модель бизнес-плана. Содержание его разделов. Показатели эффективности использования капитала фирмы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, разработка системы экономических планов компании.

курсовая работа , добавлен 21.08.2016


Анализ требований клиентов, оценка уровня компании, постановка целей реинжиниринга. Построение организационной структуры существующего бизнеса. Анализ существующего бизнеса и выявление проблем. Построение прецедентной модели нового бизнес-процесса.

курсовая работа , добавлен 28.07.2013


История создания ООО "Великий Король". Общая характеристика профессиональной деятельности организации. Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности компании. Анализ компании с точки зрения бизнес-направлений и бизнес-процессов.

отчет по практике , добавлен 14.04.2014


Изучение организационной структуры и основных показателей экономической деятельности компании на примере ООО "ББК". Исследование рынка сбыта продукции и компаний-конкурентов. Составление бизнес-плана предприятия, производственного и финансового планов.

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Кратко о нефтяном бизнесе в России. О компании "Лукойл". История компании "Лукойл". Нефтяной бизнес в России попадает под раздел предпринимательства, классифицируемый государством, как рынок с естественными монополиями.

курсовая работа , добавлен 02.06.2006


Понятие и типология бизнес-планов. Ознакомление с направлениями деятельности и целями компании "Русский страус". Разработка маркетингового, производственного, организационного и финансового планов развития фермерского хозяйства по разведению страусов.

бизнес-план , добавлен 17.11.2013


Анализ проекта бизнес-плана по открытию студии "ReD dummy". Основные виды художественного оформления компании "ReD dummy": виниловая аппликация, световые гирлянды, световые фигуры. Характеристика финансового плана компании, движение денежных средств.

контрольная работа , добавлен 12.05.2012


Ознакомление с бизнес-планом развития предприятия, его разделами, этапами разработки и внедрения. Производственная мощность, продукция, обеспечение рыночного спроса. Анализ финансовой и экономической деятельности компании. Расчет рентабельности продукции.

средств моделирования бизнес-процессов

В России для моделирования и анализа бизнес-процессов достаточно широко используются следующие средства моделирования: Rational Rose , Oracle Designer , AllFusion Process Modeler (BPWin ) и AllFusion ERwin Data Modeler (ERWin ), ARIS , Power Designer . За рубежом, помимо упомянутых, активно используются такие средства как System Architect, Ithink Analyst, ReThink и др. В Таблице 1 представлен перечень инструментальных средств, участвующих в рассмотрении. Представленная информация включает:

• наименование инструментального средства;
• данные о поставщике и представителе в России;
• краткая характеристика инструментального средства.

Таблица 1. Перечень инструментальных средств

№	Наименование	Поставщик	Основной представитель в России	Краткая характеристика
1	BPWin и ERWin	Компания Computer Associates (ранее компания Platinum) http://www.ca.com	Компания Interface Ltd http://www.interface.ru	BPWin - инструмент визуального моделирования бизнес-процессов. ERWin - средство, используемое при моделировании и создании баз данных произвольной сложности на основе диаграмм "сущность - связь".
2	Oracle Designer	Компания Oracle http://www.oracle.com	Представительство Oracle в России http://www.oracle.com/global/ru/index.html	Функциональное средство для описания предметной области. Входит в комплекс инструментальных средств Oracle9i Developer Suite по проектированию программных систем и баз данных, реализующих технологию CASE и собственную методологию разработки ИС компании Oracle - "CDM", позволяющих команде разработчиков провести проект, начиная от анализа бизнес-процессов через моделирование к генерации кода и получению прототипа, а в дальнейшем и окончательного продукта. Это средство имеет смысл использовать при ориентации на всю линейку продуктов Oracle, применяемую для проектирования, разработки и реализации сложной программной системы. Участник российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
3	Rational Rose	Компания IBM (ранее компания Rational Software, в настоящий момент является подразделением IBM) http://www.ibm.com	Представительство IBM в России http://www.ibm.com/ru	Средство моделирования объектно-ориентированных информационных систем. Позволяет решать практически любые задачи в проектировании информационных систем: от анализа бизнес-процессов до кодогенерации на определенном языке программирования. Позволяет разрабатывать как высокоуровневые, так и низкоуровневые модели, осуществляя тем самым либо абстрактное проектирование, либо логическое. Один из лидеров российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
4	ARIS	Компания IDS Scheer AG http://www.ids-scheer.com	Компания Логика бизнеса http://www.blogic.ru	Интегрированное средство моделирования бизнес-процессов, объединяющее разнообразные методы моделирования и анализа систем. В первую очередь, это средство описания, анализа, оптимизации и документирования бизнес-процессов, чем средство проектирования ПО. Лидер на мировом рынке. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
5	System Architect	Компания Telelogic (ранее компания Popkin Software, в настоящее время является подразделением Telelogic) http://www.telelogic.com	Компания Тelelogic в России http://www.telelogic.com	System Architect представляет собой универсальное CASE-средство, позволяющее осуществить не только проектирование данных, но и структурное моделирование. Средство проектирования данных и создания ER-диаграмм является одной из составных частей этого продукта. Один из мировых лидеров, пока еще не представлен на российском рынке. Локализация ориентировочно к июлю 2006 г. Продажа и поддержка пока из Нидерландов.
6	Power Designer	Компания Sybase http://www.sybase.com	Компания Sybase http://www.sybase.ru	PowerDesigner - средство моделирования бизнес-процессов, проектирования баз данных и объектного моделирования. Участник российского рынка, преследователь лидеров на мировом рынке. Поддержка, продажа, обучение в России есть. Нет информации по количеству проданных лицензий, количеству пользователей, поэтому достаточно сложно оценить распространенность в России.
7	Re-Think	Компания Gensym http://www.gensym.com		Графическая объектно-ориентированная среда создания и сопровождения интеллектуальных приложений мониторинга, диагностики и управления сложными динамическими системами в реальных и моделируемых ситуациях. Один из преследователей мировых лидеров.
8	Ithink Analyst	Компания High Performance Systems http://www.hps-inc.com	Компания Тора-центр http://www.tora-centre.ru	Пакет для ситуационного моделирования. Позволяет строить наглядные и точные модели самых сложных политических и экономических ситуаций, используя библиотеку базовых моделей и методы системной динамики. Также используется при анализе инвестиционных проектов и реинжиниринге. Один из участников мирового рынка. Пакет не распространен на российском рынке. Русского интерфейса нет. Продажа, поддержка и обучение в России осуществляется только одной компанией. Учебные материалы на русском существуют.
9	Workflow Modeler (ранее Design/IDEF)	Компания Meta Software http://www.metasoftware.com	Информация по российским компаниям, представляющим данный продукт, не найдена.	Пакет для функционального и информационного моделирования, анализа и проектирования бизнес-процессов. Используется как составная часть в некоторых известных пакетах типа CIM (Computer Integrated Manufacturing) и САЕ (Computer Aided Engineering) и принят в качестве стандарта для проектов, финансируемых американскими и европейскими спонсорами. Один из участников мирового рынка.

Выделим основные критерии, позволяющие из представленных средств моделирования выбрать те, применение которых в России могло бы с большей вероятностью себя оправдать. Такими критериями являются:

• устойчивое положение продукта на рынке (срок его существования, программа развития продукта, система отчетов о проблемах, совокупность применений и др.);
• распространенность продукта (количество проданных лицензий, наличие, размер и уровень деятельности пользовательской группы);
• доступность поддержки поставщика . Такие услуги могут включать телефонную "горячую линию", техническую и консультационную поддержку через представителя поставщика в России;
• доступность обучения . Обучение может проводиться на территории представителя поставщика в России, пользователя или где-либо в другом месте;
• доступность материалов по продукту . Они могут включать компьютерные учебные материалы, учебные пособия, книги, статьи, информацию в Интернете, демоверсии.

Из приведенного в таблице списка инструментальных средств для более подробного анализа выделим те программные продукты, которые удовлетворяют указанным критериям. В этом случае в рамки нашего дальнейшего рассмотрения попадают BPWIn/ERWin, Oracle Designer, Rational Rose, Power Designer, ARIS, по которым ниже представлено более подробное описание.

BPWin и ERWin компании Соmputer Associates . Computer Associates International, Inc. (CA) входит в пятерку ведущих производителей программного обеспечения, предлагая средства моделирования, резервного копирования, управления инфраструктурой предприятия (сетями, серверами и т.д.), информационной безопасности, business intelligence и т.д. Пакет BPWin основан на методологии IDEF и предназначен для функционального моделирования и анализа деятельности предприятия. Методология IDEF, являющаяся официальным федеральным стандартом США, представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель IDEF отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями.

Возможности BPwin:

• поддерживает сразу три стандартные нотации - IDEF0 (функциональное моделирование), DFD (моделирование потоков данных) и IDEF3 (моделирование потоков работ). Эти три основных ракурса позволяют описывать предметную область наиболее комплексно;
• позволяет оптимизировать процедуры в компании;
• полностью поддерживает методы расчета себестоимости по объему хозяйственной деятельности (функционально-стоимостной анализ, ABC);
• позволяет облегчить сертификацию на соответствие стандартам качества ISO9000;
• интегрирован с ERwin (для моделирования БД), Paradigm Plus (для моделирования компонентов ПО) и др.;
• интегрирован со средством имитационного моделирования Arena;
• содержит собственный генератор отчетов;
• позволяет эффективно манипулировать моделями - сливать и расщеплять их;
• имеет широкий набор средств документирования моделей, проектов.

Пакет ERWin это средство концептуального моделирования БД. Используется при моделировании и создании баз данных произвольной сложности на основе диаграмм "сущность - связь". В настоящее время ERWin является наиболее популярным пакетом моделирования данных благодаря поддержке широкого спектра СУБД самых различных классов. Возможности ERWin:

• поддерживает методологию структурного моделирования SADT и следующие нотации: стандартную нотацию IDEF1x для ER-диаграмм моделей данных, нотацию IE и специальную нотацию, предназначенную для проектирования хранилищ данных - Dimensional;
• поддерживается прямое (создание БД на основе модели) и обратное (генерация модели по имеющейся базе данных) проектирование для 20 типов СУБД: настольные, реляционные и специализированные СУБД, предназначенные для создания хранилищ данных;
• интегрирован линейкой продуктов Computer Associates для поддержки всех стадий разработки ИС, CASE-средствами Oracle Designer, Rational Rose, средствами разработки и др.;
• позволяет повторно использовать компоненты созданных ранее моделей, а также использовать наработки других разработчиков;
• возможна совместная работа группы проектировщиков с одними и теми же моделями (с помощью AllFusion Model Manager);
• позволяет переносить структуру БД (не сами данные!) из СУБД одного типа СУБД в другой;
• позволяет документировать структуру БД.

Oracle Designer компании Oracle . Набор инструментальных средств Oracle Designer предлагает интегрированное решение для разработки прикладных систем корпоративного уровня для Web и клиент/серверных приложений. Oracle Designer участвует в каждой фазе жизненного цикла разработки программного обеспечения - от моделирования бизнес-процессов до внедрения. Применение единого репозитория, делает возможным использование любых его компонент для быстрой разработки масштабируемых, кросс-платформных распределенных приложений. Задачей Oracle Designer является сбор данных о потребностях пользователей и автоматизация построения гибких графических приложений. Oracle Designer используется не только для создания приложений, но и для ведения учета изменений, которые неизбежно происходят при эксплуатации системы. Графические модели определений проекта, интегрированные с многопользовательским репозиторием существенно облегчают работу с Oracle Designer. Инструментальные средства построены на базе общепринятых методик, охватывающих весь жизненный цикл разработки и позволяющих пользователям привычным для их организации способом. Это обеспечивает гибкость и открытость подхода к разработке программного обеспечения за счет использования только тех частей продукта, которые требуются в данной задаче. В рамках процесса разработки обеспечивается поддержка методов RAD, JAD, информационного проектирования, водопадного метода (waterfall), итеративного метода и др. Пользуясь этими принципами, можно добиться успешного баланса организационных потребностей и технологических возможностей, и даже эффективно управлять риском, связанным с частыми неизбежными и важными изменениями как в одной, так и в другой области. Средства концептуального моделирования Oracle Designer включают в себя:

• ER-диаграммы (диаграммы информационной структуры предметной области, представляемой в виде объектов и их взаимосвязей);
• диаграммы функциональной иерархии, описывающие функции, которые выполняет система;
• диаграммы потоков данных, циркулирующих на предприятии.

Такие модели представляют информационные потребности в удобном и наглядном для восприятия виде, что делает их хорошим средством коммуникации между проектировщиками и пользователями в процессе уточнения постановки задач. Любой разработчик заинтересован, чтобы описание концептуальной модели было использовано для создания спецификаций,описывающих структуру и основные компоненты будущей системы. В Oracle Designer все спецификации проекта системы разрабатываются на основе моделей концептуального уровня и обеспечивают выполнение всех содержащихся в них требований и ограничений. Полученные компоненты системы могут быть преобразованы в реальные объекты базы данных, экранные формы и отчеты. Финальная часть разработки проекта - автоматическая генерация серверных компонентов - возможна не только для сервера БД Oracle, но и для СУБД Microsoft SQL Server, DB/2, Sybase и ряда других. Любые изменения бизнес-процессов могут быть внесены в модели и тут же сгенерировано модифицированное приложение, основывающееся уже на новых схемах ведения бизнеса. При этом все разработанное ранее будет сохранено и войдет в новый проект. Oгасlе Designer автоматически создает отчеты, которые содержат всю информацию о проекте и могут быть использованы как набор документов, отражающих текущее состояние проекта.

Rational Rose компании IBM . IBM Rational Rose - входит в состав пакета IBM Rational Suite и предназначен для моделирования программных систем с использованием широкого круга инструментальных средств и платформ. Rational Rose является одним из ведущих инструментов визуального моделирования в программной индустрии, благодаря полноценной поддержке языка UML и многоязыковой поддержке командной разработки. Инструмент полностью поддерживает компонентно-ориентированный процесс создания ИС. Любые участники проекта - аналитики, специалисты по моделированию, разработчики и другие - могут использовать модели, построенные в Rational Rose, для большей эффективности создания конечного продукта. Для бизнес-аналитиков средство Rational Rose дает возможность детально описать и проанализировать бизнес-процессы данной предметной области. Системные аналитики, используя указанные описания, смогут разработать необходимый функционал ИС, который максимально удовлетворит запросы заказчика. Для архитекторов средство Rational Rose будет полезно при создании мощной и гибкой архитектуры системы. Для аналитиков, специализирующихся в области разработки баз данных, Rational Rose даст возможность визуально проектировать и генерировать базы данных любого размера. Таким образом, можно создавать базы данных Microsoft SQL Server, Oracle, Sybase, SQL Anywhere, IBM DB2 и любые другие, которые поддерживают возможность запуска скриптов стандарта ANSI SQL. Любые модели, создаваемые с помощью данного средства, являются взаимосвязанными: бизнес-модель, функциональная модель, модель анализа, модель проектирования, модель базы данных, модель компонентов и модель физического развертывания системы. Есть возможность по созданию шаблонов архитектурных решений, позволяющих использовать опыт, накопленный в предыдущих проектах. Существуют расширения Rational Rose, которые позволяют выполнять скелетную (round-trip) разработку ИС, создаваемых на базе языков C/C++, Java, Smalltalk, Ada, Object Pascal (Borland Delphi) и др. Таким образом, можно сгенерировать каркас программного кода на любом из указанных языков или выполнить процедуру обратного проектирования, что позволяет сформировать модель на базе существующего кода. Есть возможность публикации модели в Интернете, которая служит основой для объединения работы удаленных команд разработчиков. Интеграция Rational Rose с Rational RequisitePro позволяет на базе визуальной модели разработать полный набор требований, которые необходимо реализовать при создании конечного продукта. Интеграция Rational Rose с Rational TestManager позволяет создавать сценарии тестирования на базе визуальной модели. Интеграция Rational Rose с Rational ClearCase позволяет поставить на версионный контроль модель целиком или по частям. Интеграция Rational Rose с Rational SoDA позволяет автоматизировать процесс создания документов и отчетов по визуальной модели.

PowerDesigner компании Sybase . Компания Sybase со дня своего основания традиционно является ведущим поставщиком информационных технологий на мировой рынок финансовых институтов: технологии Sybase используют 90% компаний мирового рынка ценных бумаг, 60% мировых банков и 68% компаний Wall Street. С 1996 года, когда открылся офис в Москве, Sybase активно работает в России и других странах СНГ. В апреле 2002 года открылись офисы компании в Санкт-Петербурге и Киеве. Офисы Sybase в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве обеспечивают всестороннюю работу с клиентами, включая поставки технологий, оборудования, разработку законченных решений, обучение пользователей, полнофункциональную техническую поддержку и услуги консалтинга. PowerDesigner является комплексным решением для моделирования и разработки приложений и бизнес-процессов для организаций, которые нуждаются в быстром, последовательном и эффективном с точки зрения затрат создании или реинжиниринге бизнес-приложений. PowerDesigner позволяет устранить следующие препятствия, мешающие эффективной разработке проектов: различия в профессиональной подготовке участников проекта, разнородные платформы и изобилие языков разработки, - то, что характерно для большинства современных компаний. Это позволяет фокусироваться на бизнес-потребностях создания приложений на протяжении всего процесса разработки - от системного анализа и дизайна и вплоть до непосредственной генерации кода для приложения. Последняя версия продукта, PowerDesigner, обладает новыми возможностями по моделированию бизнес-процессов, объектному моделированию, базирующемуся на UML, и поддерживает как традиционные, так и вновь появляющиеся технологии моделирования в рамках одной развитой графической среды. Это позволяет значительно сократить затраты и время реализации проекта, который должен функционировать на различных платформах и инструментальных средах. Одним из основных преимуществ PowerDesigner является также использование репозитория масштаба предприятия для хранения и управления всей информацией, касающейся моделирования и дизайна приложений на всех уровнях ведения бизнеса в компании. Это позволяет правильно организовать рабочий процесс и кардинальным образом повысить эффективность работы разработчика. Ключевые характеристики PowerDesigner:

• Моделирование бизнес-процессов: PowerDesigner позволяет нетехническим специалистам компании разрабатывать и моделировать бизнес-процессы, ориентируясь на бизнес-задачи и опираясь на известные им термины, используя простую и интуитивно понятную графическую нетехническую модель.
• Моделирование данных: PowerDesigner позволяет разрабатывать и генерировать схему БД посредством двухуровневого (концептуального и физического) моделирования реляционной БД, поддерживающего классические методики проектирования баз данных. Имеет также встроенные средства моделирования хранилища данных.
• Объектное моделирование: PowerDesigner предлагает законченную технологию анализа и проектирования систем с использованием стандарта UML (диаграммы бизнес-процессов, последовательности выполнения, классов и компонентов). На основе диаграммы классов PowerDesigner автоматически осуществляет генерацию и реинжиниринг кода для популярных инструментальных сред, таких как JavaTM (включая EJB 2.0), XML, Web Servicies, C++, PowerBuilder, Visual Basic и других, посредством настраиваемого генератора.
• Репозиторий масштаба предприятия: Enterprise-версия PowerDesigner содержит функциональность репозитория класса предприятия. Репозиторий позволяет всем членам вашей команды легко просматривать модели и другую информацию, а также осуществлять обмен ими. Репозиторий обладает высокой масштабируемостью и поддерживает систему безопасности, основанную на роли пользователя, контроль версий, поиск и возможности составления отчетов.

ARIS компании IDS Scheer AG . В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования и анализа систем, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является продукт, носящий название ARIS, разработанный германской фирмой IDS Scheer. Компания IDS Sheer AG основана в 1984 г. Основное направление - программное обеспечение и консалтинг. В настоящее время компания обслуживает 4000 клиентов в 50 странах мира через сеть своих представительств и партнеров. Качество решений IDS Scheer было подтверждено в июне 2005 г. золотой медалью Международной познаньской ярмарки, на которой награждаются только лучшие продукты. А также в июле 2005 г., когда на мировом рынке была представлены программные продукты ARIS 7 с абсолютно новыми web-продуктами - все они имеют общую черту - интуитивно-понятный и выразительный интерфейс. Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику. Методика моделирования ARIS основывается на разработанной профессором Августом Шером теории построения интегрированных ИС, определяющей принципы визуального отображения всех аспектов функционирования анализируемых компаний. ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

• организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
• функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;
• информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
• модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности, ER и UML. В процессе моделирования каждый аспект деятельности предприятия сначала рассматривается отдельно, а после детальной проработки всех аспектов строится интегрированная модель, отражающая все связи между различными аспектами. ARIS не накладывает ограничений на последовательность построения указанных выше типов моделей. Процесс моделирования можно начинать с любого из них, в зависимости от конкретных условий и целей, преследуемых разработчиками. Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты - "функция", "событие", "структурное подразделение", "документ" и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи. Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте. Значения атрибутов могут использоваться при имитационном моделировании или для проведения стоимостного анализа. Таким образом, по результатам выполнения этого этапа возникает набор взаимосвязанных моделей, представляющих собой исходный материал для дальнейшего анализа. Стоит отметить несколько особенностей системы ARIS. Первая - семейство программных продуктов ARIS ориентированно на процессное описание. Основная бизнес-модель ARIS - eEPC (extended Event-driven Process Chain - расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). По существу, модель eEPC расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладая всеми их достоинствами и недостатками. Вторая особенность - в системе ARIS есть внутренняя база данных, которая позволяет проверять модель на непротиворечивость, целостность, проводить верификацию модели. В других продуктах это отсутствует. Третья особенность: ARIS - единственная система, ориентированная на описание бизнеса, где присутствуют различные взгляды на бизнес-систему, которую мы можем оценить и рассмотреть с разных сторон, чего нет в других программных продуктах. В течение последних пяти лет ARIS уверенно лидирует среди средств моделирования.

Укажем основное предназначение каждого рассматриваемого продукта из множества его применений:

• для моделирования баз данных больше подходят инструменты Erwin, Power Designer и Rational Rose;
• для моделирования компонентов разрабатываемых приложений больше подходят Oracle Designer, Power Designer и Rational Rose;
• для моделирования бизнес-процессов больше подходят BPwin, ARIS и Rational Rose.

В Таблице 2 ниже приводится сравнение функциональных возможностей и свойств инструментальных сред, предназначенных для моделирования бизнес-процессов.

Таблица 2. Сравнительный анализ по базовым функциям

Сравнительный функциональный анализ
	Функциональные возможности, среда	ARIS	BPWin	Rational Rose
1	Поддерживаемый стандарт	еEPS (расширение IDEF3), ERD, UML, собственные методы в другой нотации, в которых реализован основной смысл методов IDEF, DFD	IDEF0, IDEF3, DFD	UML
2	Наличие выразительных средств графического отображения моделей	Репрезентативность моделей высока		Репрезентативность моделей низка
3	Моделирование диаграмм различных типов	+	+/-	+/-
4	Функционально-стоимостной анализ	+	+	+/-
5	Имитационное моделирование	+	+/-	-
6	Возможность декомпозиции объекта	+	+	+
7	Оформление проектной документации: генерация технологических и рабочих инструкций	+	+/-	+
8	Хранение моделей деятельности предприятий	+	+/-	+/-
9	Контроль и обеспечение целостности проектных данных	+	+/-	+
10	Ведение библиотеки типовых бизнес-моделей	+	+/-	+/-
11	Возможность групповой работы	+	+	+
12	Простота освоения продукта	Сложно	Просто	Сложно
"+" - да "+/-" - частичная реализация, требующая доработки иными инструментальными средствами "-" - нет

Моделирование бизнес процессов является одним из методов улучшения качества и эффективности работы организации. В основе этого метода лежит описание процесса через различные элементы (действия, данные, события, материалы и пр.) присущие процессу. Как правило, моделирование бизнес процессов описывает логическую взаимосвязь всех элементов процесса от его начала до завершения в рамках организации. В более сложных ситуациях моделирование может включать в себя внешние по отношению к организации процессы или системы.

Моделирование бизнес процессов позволяет понять работу и провести анализ организации. Это достигается за счет того, что модели могут быть составлены по различным аспектам и уровням управления. В больших организациях моделирование бизнес процессов выполняется более подробно и многограннее, чем в малых, что связано с большим количеством кросс-функциональных связей.

Обычно для моделирования бизнес процессов применяются различные компьютерные средства и программное обеспечение. Это облегчает управление моделями, отслеживание в них изменений и позволяет сократить время анализа.

Цели моделирования бизнес процессов

Конечная цель моделирования бизнес процессов заключается в том, чтобы добиться улучшения работы. Для этого в ходе анализа основное внимание уделяется повышению ценности результатов процесса и снижению стоимости и времени выполнения действий.

Моделирование бизнес процессов преследует несколько целей:

• во-первых , это цель описания процессов. За счет моделирования можно проследить, что происходит в процессах от начала, до завершения. Моделирование позволяет получить «внешний» взгляд на процессы и определить улучшения, которые повысят их эффективность.
• во-вторых , нормирование процессов. Моделирование бизнес процессов задает правила выполнения процессов, т.е. то, каким образом они должны быть выполнены. Если следовать установленным в моделях правилам, руководящим указаниям или требованиям, то можно достичь желаемой производительности процессов.
• в третьих , установление взаимосвязей в процессах. Моделирование бизнес процессов устанавливает четкую связь между процессами и требованиями, которые они должны выполнять.

Стадии моделирования бизнес процессов

Моделирование бизнес процессов, как правило, включает в себя выполнение нескольких последовательных стадий. Т.к. конечной целью моделирования является улучшение процессов, то оно охватывает и «проектную» часть работы, и работы по внедрению моделей процессов.

Состав стадий, которые включает в себя моделирование бизнес процессов следующий:

• выявление процессов и построение исходной модели «как есть» . Для того чтобы улучшить процесс, необходимо понимать, как он работает в данный момент. На этой стадии определяются границы процесса, выявляются его ключевые элементы, собираются данные о работе процесса. В результате создается исходная модель процесса «как есть». Эта модель не всегда адекватно отражает работу процесса, поэтому модель этой стадии можно назвать «первым драфтом» или исходной моделью «как есть».
• пересмотр, анализ и уточнение исходной модели . На этой стадии выявляются противоречия и дублирование действий в процессе, определяются ограничения процесса, взаимосвязи процесса, устанавливается необходимость изменения процесса. В результате формируется окончательный вариант модели «как есть».
• разработка модели «как должно быть» . После анализа существующей ситуации, необходимо определить желаемое состояние процесса. Это желаемое состояние представляется в модели «как должно быть». Такая модель показывает, как процесс должен выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения. В ходе этой стадии моделирования бизнес процессов и разрабатываются такие модели.
• тестирование и применение модели «как должно быть» . Эта стадия моделирования связана с внедрением разработанной модели в практику деятельности организации. Модель бизнес процесса проходит апробацию, и в нее вносятся необходимые изменения.
• улучшение модели «как должно быть» . Моделирование бизнес-процессов не ограничивается только созданием модели «как должно быть». Каждый из процессов по ходу работы продолжает изменяться и совершенствоваться, поэтому модели процессов должны регулярно пересматриваться и улучшаться. Эта стадия моделирования связана с постоянным улучшением процессов и улучшением модели бизнес-процессов.

Виды моделирования бизнес процессов

Моделирование бизнес процессов может иметь различную направленность. Это зависит от того, какие проблемы предполагается решить с его помощью. Учет абсолютно всех воздействий на процесс может значительно усложнить модель и привести к избыточности описания процесса. Чтобы этого избежать, моделирование бизнес процессов разделяют по видам. Вид моделирования выбирается в зависимости от исследуемых характеристик процесса.

Для целей совершенствования процесса применяют следующие виды моделирования:

• Функциональное моделирование . Этот вид моделирования подразумевает описание процессов в виде взаимосвязанных, четко структурированных функций. При этом строгая временная последовательность функций, в том виде, как она существует в реальных процессах, не обязательна.
• Объектное моделирование - подразумевает описание процессов, как набора взаимодействующих объектов – т.е. производственных единиц. Объектом является какой-либо предмет, преобразуемый в ходе выполнения процессов.
• Имитационное моделирование – при таком виде моделирования бизнес-процессов подразумевается моделирование поведения процессов в различных внешних и внутренних условиях с анализом динамических характеристик процессов и с анализом распределения ресурсов.

Разделение моделирования по видам выполняется для упрощения работы и концентрации внимания на тех или иных характеристиках процесса. При этом для одного и того же процесса могут быть применены различные виды моделирования. Это позволяет работать с одним видом моделей независимо от других.

Принципы моделирования бизнес процессов

Моделирование бизнес процессов основывается на ряде принципов, которые дают возможность создать адекватные модели процессов. Их соблюдение позволяет описать множество параметров состояния процессов таким образом, чтобы внутри одной модели компоненты были тесно взаимосвязаны, в то время как отдельные модели оставались в достаточной степени независимыми друг от друга.

Главными принципами моделирования бизнес процессов являются следующие:

• Принцип декомпозиции – каждый процесс может быть представлен набором иерархически выстроенных элементов. В соответствии с этим принципом процесс необходимо детализировать на составляющие элементы.
• Принцип сфокусированности – для разработки модели необходимо абстрагироваться от множества параметров процесса и сфокусироваться на ключевых аспектах. Для каждой модели эти аспекты могут быть свои.
• Принцип документирования – элементы, входящие в процесс, должны быть формализованы и зафиксированы в модели. Для различных элементов процесса необходимо использовать различающиеся обозначения. Фиксация элементов в модели зависит от вида моделирования и выбранных методов.
• Принцип непротиворечивости – все элементы, входящие в модель процесса должны иметь однозначное толкование и не противоречить друг другу.
• Принцип полноты и достаточности – прежде чем включать в модель тот или иной элемент, необходимо оценить его влияние на процесс. Если элемент не существенный для выполнения процесса, то его включение в модель не целесообразно, т.к. он может только усложнить модель бизнес-процесса.

Методы моделирования бизнес процессов

На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов моделирования бизнес процессов. Эти методы относятся к разным видам моделирования и позволяют сфокусировать внимание на различных аспектах. Они содержат как графические, так и текстовые средства, за счет которых можно наглядно представить основные компоненты процесса и дать точные определения параметров и связей элементов.

Моделирование бизнес-процессов выполняют с помощью следующих методов:

• Flow Chart Diagram (диаграмма потока работ) – это графический метод представления процесса в котором операции, данные, оборудование процесса и пр. изображаются специальными символами. Метод применяется для отображения логической последовательности действий процесса. Главным достоинством метода является его гибкость. Процесс может быть представлен множеством способов.
• Data Flow Diagram (диаграмма потока данных). Диаграмма потока данных или DFD применяется для отображения передачи информации (данных) от одной операции процесса к другой. DFD описывает взаимосвязь операций за счет информации и данных. Этот метод является основой структурного анализа процессов, т.к. позволяет разложить процесс на логические уровни. Каждый процесс может быть разбит на подпроцессы с более высоким уровнем детализации. Применение DFD позволяет отразить только поток информации, но не поток материалов. Диаграмма потока данных показывает, как информация входит и выходит из процесса, какие действия изменяют информацию, где информация хранится в процессе и пр.
• Role Activity Diagram (диаграмма ролей). Она применяется для моделирования процесса с точки зрения отдельных ролей, групп ролей и взаимодействия ролей в процессе. Роль представляет собой абстрактный элемент процесса, выполняющий какую-либо организационную функцию. Диаграмма ролей показывает степень «ответственности» за процесс и его операции, а также взаимодействие ролей.
• IDEF (Integrated Definition for Function Modeling) – представляет собой целый набор методов для описания различных аспектов бизнес- процессов (IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5). Эти методы строятся на базе методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Для моделирования бизнес процессов наиболее часто применяют методы IDEF0 и IDEF3.
• IDEF0 – позволяет создать модель функций процесса. На диаграмме IDEF0 отображаются основные функции процесса, входы, выходы, управляющие воздействия и устройства, взаимосвязанные с основными функциями. Процесс может быть декомпозирован на более низкий уровень.
• IDEF3 – этот метод позволяет создать «поведенческую» модель процесса. IDEF3 состоит из двух видов моделей. Первый вид представляет описание потока работ. Второй – описание состояний перехода объектов.
• Цветные сети Петри – этот метод представляет модель процесса в виде графа, где вершинами являются действия процесса, а дугами события, за счет которых осуществляется переход процесса из одного состояния в другое. Сети Петри применяют для динамического моделирования поведения процесса.
• Unified Modeling Language (UML) - представляет собой объектно-ориентированный метод моделирования процессов. Он состоит из 9-ти различных диаграмм, каждая из которых позволяет моделировать отдельные статические или динамические аспекты процесса.

Большинство из указанных методов реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Примерами такого ПО являются различные CASE средства моделирования процессов.