Методы оценки экономической эффективности управления персоналом. Анализ эффективности управления персоналом

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

– соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
– компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа		Показатели
Показатели эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал (затраты на персонал)	Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом
	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U – среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р – среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Таким образом:

текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;
текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие.

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
2. Несправедливая структура оплаты.
3. Нестабильные заработки.
4. Продолжительные или неудобные часы работы.
5. Плохие условия труда.
6. Деспотичное или неприятное руководство.
7. Проблемы с проездом до места работы.
8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
12. Изменяющийся имидж организации.
13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала.

1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
5. Сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников.
6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы.
7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.
9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.
12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников.

На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

где А – абсентеизм; Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д – число рабочих дней; N – среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

– оценка организации управленческого труда;
– анализ технологии управления персоналом;
– анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Опенка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК РФ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия	Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой, морально-психологический климат и др.)	Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность работников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для российских профессионалов по управлению персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

Уточнению целей и задач исследуемой области;

Определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

Установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

Нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях".

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

Улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

Определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга .

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель .

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

Оценка достижения целей;

Метод оценки компетенций;

Оценка мотивации;

Изучение статистики человеческих ресурсов;

Оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка , оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель .

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках .

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" . В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих казахстанских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова .

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом".

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...".

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. "Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им".

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) .

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

Уровне отдельных работников,

Уровне органа управления,

Уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

Ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства".

Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения .

Нельзя не согласится с Дж.М. Иванцевичем и А.А. Лобановым определившим, что «оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».

Оценка эффективности системы управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Также следует заметить, что при оценке эффективности системы управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В.Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

1) уточнению целей и задач исследуемой области;

2) определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

3) установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

4) нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях».

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А. определяют необходимость оценки эффективности системы управления персоналом для того, чтобы:

1) улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

2) определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

3) помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей организации.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей .

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности системы управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада системы управления персоналом в эффективность производства.

Шекшня С.В. оценку эффективности системы управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек .

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д.С. Синка, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы оценки эффективности управления персоналом, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал компании использует свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей». В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт .

Но в настоящее время для многих российских компаний, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А.А. Лобанова.

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом.

Рис. 6.

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д.С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...».

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников; уровне органа управления; уровне системы управления.

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

1) ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

2) оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно, но определить основные требуемые качества в деятельности работника - это основная задача;

3) достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства .

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Рассмотрим критерии оценки эффективности системы управления персоналом.

В случае, если цели предприятия ориентированы на увеличение оборота или прибыли, то скорее всего эффективность трудовых ресурсов будет рассчитываться по показателям затрат на них.

Это могут быть такие показатели, как:

1. Доля затрат на персонал в общем обороте или в общей структуре затрат.

На производственном предприятии эта доля может доходить до 20-30% и быть «второй строкой» в общей структуре затрат, после строки «Сырье и материалы».

Если предприятие является сервисным или торговым, то доля затрат на персонал идет «первой строкой» и может в отдельных случаях доходить до 40-50%.

2. Показатель рентабельности работ в зависимости от квалификации сотрудников.

Во многих организациях «дешевые» работы выполняются «дорогими» сотрудниками и наоборот - «дорогими» работами пытаются нагрузить «дешевых» сотрудников. В качестве примера можно привести работу юрисконсульта высокой квалификации по исправлению грамматических ошибок в документах, подготовленных секретарем.

3. Показатель доли общей выручки предприятия в среднем на одного сотрудника организации.

Например, соотношение годового дохода предприятия к количеству работников в том же периоде.

4. Показатель пропорционального соотношения количества сотрудников административного персонала к количеству производственного.

Например, соотношение количества «продающих» работников и количества «руководителей продаж» .

Для того чтобы влиять на вышеуказанные показатели, все расходы на содержание персонала регулируются:

1. Через анализ общих расходов:

а) изменение структуры расходов;

б) изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат.

2. Через существующие расходы:

а) ограничение максимального числа работающих;

б) прекращение приема на работу;

в) активное сокращение персонала.

3. Через рабочие выплаты:

а) замораживание выплат сверх тарифов;

б) пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

в) корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

4. Посредством повышения эффективности:

а) одинаковые результаты с меньшим персоналом;

б) лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Если же предприятие ориентировано на повышение стоимости компании, то эффективность персонала может оцениваться через оценку инвестиций в данный вид ресурса. Инвестиции в персонал компании - это инвестиции в создание ее нематериальных активов, повышающие уровень конкурентоспособности организации.

Основные направления инвестиций:

1) инвестиции в отдельных сотрудников;

2) инвестиции в создание системы управления персоналом в компании.

Оценка эффективности инвестиций в персонал:

1) инвестиции в персонал целесообразны, если поток будущих доходов не меньше совокупных затрат на персонал (или норма доходности инвестиций в персонал не менее рыночной ставки процента).

2) К издержкам на персонал, помимо прямых расходов, включают так называемый «упущенный доход». Это, например, тот потенциальный доход, который компания могла бы получить, если бы ее специалисты работали, а не обучались на семинаре.

Оценка эффективности службы управления персоналом - это договоренность о нормах по показателям и их постоянное улучшение. Например:

1. Отбор и найм:

а) скорость закрытия вакансий;

б) средний стаж сотрудников;

в) процент работников, прошедших испытательный срок;

г) процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов;

д) выполнение плана по набору персонала;

е) общее время простоя незаполненных вакансий;

ж) количество закрытых вакансий;

з) методы привлечения работников;

и) соблюдение технологии набора.

2. Обучение и развитие:

а) выполнение плана по обучению;

б) оценка участников;

в) оценка по тесту на знания;

г) поведенческие изменения;

д) изменение производственных (финансовых) показателей;

е) процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками;

ж) ROI или окупаемость инвестиций.

3. Оклады и премии:

а) абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ);

б) ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ;

в) процент сотрудников, уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда;

г) абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате труда;

д) индекс удовлетворенности сотрудников в целом;

е) текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками.

4. Общая эффективность HR службы:

а) оценка службы со стороны руководителей и сотрудников;

в) соблюдение и развитие технологии (политик);

г) абсолютный и относительный бюджет HR службы;

д) количество сотрудников компании на одного HR сотрудника.

5. Эффективность работы с кадровым резервом:

а) количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий;

б) количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению;

в) количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве, относительно общего количества резервистов.

6. Общая эффективность кадровых ресурсов:

а) относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость);

б) сбои и потери по вине сотрудников;

в) оценка клиентами сотрудников компании в целом;

г) общая текучесть персонала;

д) незапланированная текучесть персонала;

е) доходы на одного сотрудника .

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности системы управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы .

управление персонал организованность труд

С целью анализа управления персоналом предприятия было организованно исследование по изучению мотивов деятельности сотрудников, из удовлетворенности выполняемой работой, окладом и занимаемой должностью, а также возможности улучшения и повышения результативности их деятельности.

Таблица 7. Данные о движении рабочей силы ТОО «Строй-К» (чел.)

Показатели движения
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.
Принято на работу, чел.
Выбыло, чел.
В том числе: по собственному желанию
уволено за нарушение трудовой дисциплины
Численность персонала на конец года, чел.
Среднесписочная численность персонала, чел.
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр
Коэффициент оборота по выбытию работников
Коэффициент текучести кадров
Коэффициент постоянства кадров

Для характеристики движения рабочей силы ТОО «Строй-К» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала.
2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.
3. Коэффициент текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К» (см. Таблица 8)

Таблица 8.Использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые полнодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 540 дней, или 4212 ч. (540*7,8).

Таким образом, одним из фактором влияющим на эффективность работы предприятия можно назвать незапланированные потери рабочего времени. Среди основных причин данного явления на предприятии можно выделить следующие:

- выход на больничный и в отпуск;
- праздничные дни. Несмотря на то, что предприятие чаще работает и в дни, выпадающие на праздники, потери рабочего времени остаются;
- недостаточная социально-психологическая мотивация сотрудников;
- внутрифирменные кадровые перемещения. Данный фактор является временным, т.к. стал влиять на деятельность фирмы в 2006 г., в период укомплектования нового штата сотрудников.

С целью изучения проблемы мотивированности сотрудников были разработаны и внедрены 3 анкетные формы, включающие в себя ряд вопросов по анализу управления кадровым потенциалом предприятия.

Предлагаются итоги анкетирования. Анкетирование являлось добровольным. В нем принимало участие 45 человек предприятия или 83,3% от общего количества сотрудников.

Первая анкета (см. Приложение №1) направлена на анализ удовлетворенностью текущей работой, занимаемой должностью сотрудником. Анкетируемым предлагалось отметить по 5-бальной шкале факторы удовлетворяющие их потребности, амбиции. Для наиболее реальной оценки ситуации в анализе анкет использовались позиции, которым сотрудники отдали наибольшее предпочтение, т.е. те факторы, которые получили максимально высокий балл (см. Таблица 9).

Таблица 9. Удовлетворенность текущей работой

№ вопроса		Количество сотрудников, оценивших фактор высшим баллом	% соотношение
	Размер заработной платы
	Сам процесс выполняемой работы
	Перспективы профессионального и служебного роста
	Взаимоотношения с непосредственным руководителем
	Важность и ответственность выполняемой работы
	Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
	Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.
	Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.
	То, насколько эффективно организована работа в целом.
	Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
	Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
	Режим работы.
	Полезность Вашей работы.
	Соответствие работы Вашим способностям.
	Работа как средство достижения успеха в жизни.

Такимобразом, основным фактором, влияющим на удовлетворенность работой и занимаемой должностью является заработная плата. Этот фактор выделили 38 респондентов или 84,4% анкетируемых. Это свидетельствует об удовлетворяющей бюджетной политике предприятия, однако на лицо недостаток сопутствующих элементов карьерного роста, возможности самореализации сотрудников.

Следующая анкета, на которую предлагалось ответить сотрудникам, заключалась в определении значимости жизненных приоритетов и обеспечении их на данном предприятии (см. Приложение №2).

Таблица 10. Значимость приоритетов

Жизненный приоритет	Количество сотрудников, отметивших наиболее важным	% соотношение
Физиологические (витальные), в том числе: - питание - крыша над головой, жилье - отдых
Безопасность и уверенность, в том числе: - защита от физических опасностей, опасностей для жизни - защита от психологических опасностей, от стрессов - уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем - стабильность доходов - стабильность занятости
Социальные потребности, в том числе: - быть причастным к делам организации, своего коллектива, быть в курсе дел - быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо, поддержку - чувствовать социальное взаимодействие
Потребность в уважении, в том числе: - со стороны окружающих - в самоуважении, в признании - в личных достижениях - в компетентности
Когнитивные потребности или потребности в новых знаниях
Эстетические потребности в красоте, симметрии, гармонии
Потребности в самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности

Анализ данной анкеты показал, что для 82,2% опрошенных основным фактором, определяющим жизненный приоритет остаются физиологические потребности. То есть на сегодняшний день у сотрудников ТОО «Строй-К» недостаточно уверенная позиция в своем экономическом состоянии. Это обусловлено несколькими причинами: неуверенностью в завтрашнем дне при увольнении, материальной заинтересованностью, семейными положениями и т.д.

В анкете определения факторов отношения к труду (см. Приложение №3) анкетируемым предлагалось проставить отметки в пунктах, которые являются значимыми на их взгляд. 1 - в наиболее важном, 17- в пункте, имеющим минимальное для них значение. Распределение отметки 1, т.е. наибольшей значимости определилось следующим образом (см. Таблица 11).

Таблица 11. Отношение к труду

Факторы отношения к труду	Количество респондентов, отметивших 1 в данных пунктах	% соотношение
Политика руководства в отношении деятельности фирмы
Политика руководства в отношении персонала фирмы
Условия работы
Заработная плата
Дополнительные льготы
Социальная политика фирмы
Отношения с начальством, стиль руководства
Отношения с сотрудниками
Отношения с подчиненными
Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда
Возможность достижения успеха на работе
Возможность продвижения по службе
Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы
Признание и одобрение результатов работы
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и личностного роста
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность

Анкетирование показало, что 51,1% опрошенных считают стимулирующим фактором к труду именно заработную плату. 26,6% - уверенность в будущем, гарантию занятости. Следует отметить, что экономический базис ответов очевиден. В беседах с сотрудниками выяснилось, что основополагающими факторами подобного отношения являются следующие:

- социально-экономическая нестабильность, которую они наблюдают в других предприятиях;
- беспокойство за свое будущее, потребность в гарантиях работу, пенсионного обеспечения;
- неуверенность в помощи государства;
- надежда только на собственные силы.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью.

Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

В беседах сотрудники «Строй-К» отметили свою личную заинтересованность в развитии компании, достижении стратегических целей, солидарности с политикой руководства, стремлении к его поддержке. Однако результаты анкетирования свидетельствуют, что лишь 2,2% сотрудников интересует и удовлетворяет политика руководства.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Современное состояние кадровой политики, методов управления ТОО «Строй-К» переживают период развития, поиска путей совершенствования, что выражается в нестабильном отношении сотрудников предприятия к долгосрочным целям фирмы, управленческим решениям;
2. Кадровый отдел является смежным с юридическим, базируется в одном кабинете, специалисты кадровой службы в некоторых аспектах деятельности функционально дублируют юристов. Этот фактор отрицательно сказывается на восприятии сотрудниками деятельности кадровой службы.
3. Часть респондентов (16%) отказалась от участия в анкетировании, мотивируя это нежеланием демонстрировать свое отношении к фирме перед руководством, что свидетельствует о недоверии подчиненных к управленческому аппарату предприятия;
4. Несмотря на внешнюю и естественную экономическую заинтересованность сотрудников налицо удовлетворение от материального поощрения, как в форме заработной платы, так и в виде премий и иных выплат, увеличение которых (фонд заработной платы, премиальный фонд) постоянно контролирует руководство фирмы.
5. ТОО «Строй-К» находится на подготовительном этапе к преобразованиям в рамках расширения филиальной сети. В связи с чем сегодня у ряда сотрудников появляется возможность участвовать в разработке проекта по развитию сети дочерних предприятий в других городах области (г.Темиртау, г.Балхаш). То есть для заинтересованных сотрудников существуют пути для последующего перевода в данные филиалы на соответственно более высокие должности.

В связи с обозначенными проблемными участками кадровой политики предприятия ТОО «Строй-К» руководству предприятия были предложены следующие рекомендации по их устранению.

-Необходимо разработать программу развития сотрудников, с применением специальных мер социально-психологического стимулирования труда работников. Руководству ТОО «Строй-К» был предложен список тех форм стимулирования, которые можно рекомендовать для применения:
- организация питания внутри компании;
- оплата транспортных расходов;
- медицинское обслуживание;
- помощь в получении дополнительного образования;
- программы страхования;
- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
- проведение тренингов на укрепление корпоративной культуры предприятия;
- организация совместных поездок.
- Существует необходимость предоставления сотрудникам кадровой службы отдельного кабинета (либо перепланировки существующего).
- Необходимо соблюдение основных принципов кадрового менеджмента.
- Исполнение всех этапов работы по формированию персонала организации.
- Разработка тактики оценки персонала.
- Обучение и повышение квалификации персонала.
- Проектирование новаторских (для предприятия) методов к управлению персоналом организации.
- Проведение мониторинга действия кадровой политики, исследование кадровыми службами предприятий потребностей персонала, анализ эффективности применяемых методов стимулирования.
- Делегирование прав принятия управленческих решений на конкретном участке производственного процесса специалистам отделов, привлечение квалифицированного персонала к процессу принятия управленческих решений.

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................... 3

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ .......................................................... 5

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ................................... 5

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы................................ 5

1.2. Характеристика затрат на персонал.............................................. 6

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ................................................................................... 10

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом................................ 10

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала........................................................................... 11

2.3. Западные методики оценки эффективности управления

персоналом............................................................................................. 13

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации......................................................................................... 15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................... 17

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ........................................................... 19

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................. 33

ВВЕДЕНИЕ

Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

При разработке методов управления персоналом следует уделять внимание проблеме оценки эффективности этого процесса, имеющей большое практическое значение.

Говоря о проблеме экономической эффективности управления персоналом, следует определить затраты и эффект, который получается в результате деятельности соответствующей службы.

Организация для осуществления своей деятельности использует трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя:

· оплату выполненных работ (услуг), премии и другие денежные вознаграждения;

· стоимость выплат в натуральной форме;

· расходы организации на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт и т.д.);

· налоги, начисляемые на фонд оплаты труда;

· расходы на привлечение новых работников, имеющих более высокую квалификацию;

· дополнительные затраты на переподготовку кадров;

· расходы на организацию отдыха и т.д.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне организации связано с рядом методических трудностей, которые обусловлены прежде всего характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства формирует текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с. материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Цель работы – исследование оценки эффективности организации управленческого труда в организации.

Задача работы – проанализировать методы оценки эффективности организации на примере конкретного предприятия.

В теоретической части курсовой работы будут освещены такие вопросы:

· понятие и классификация затрат на трудовые ресурсы, их характеристика;

· понятие экономической эффективности управления персоналом;

· характеристика показателей от эффекта управления персоналом (производительность труда, стоимость единицы труда, удельную затратоемкость и др.);

· анализ западных методик оценки эффективности управления персоналом;

· формула оценки эффективности управления персоналом в организации, разработанная С.А. Шапиро.

Анализ литературы представлен научными книгами по дисциплине «Управление персоналом», статьями периодических изданий и электронными средствами массовой информации.

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы

Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой та кое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли целесообразно их классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1.

Рис. 1. Основные классификационные признаки

затрат на трудовые ресурсы

1.2. Характеристика затрат на персонал

1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы. Затраты на персонал организации в этом случае распределяются на следующие виды:

· производство рабочей силы, которые связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала;

· распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы – перевод собственных работников в другие структурные подразделения, привлечение работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.д.)

· потребление (использование) рабочей силы определяется фондом оплаты труда, выплатами и льготами из поощрительных фондов, затратами, связанными с поддержаниями дееспособности рабочей силы (медицинское обслуживание и т.п.), социальной защитой и социальным страхованием.

2. Степень активность (способность приносить в будущем доход). Оценка затрат на персонал с точки зрения его способности приносить доход в будущем производится по двум группам затрат :

1. Первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных (см. рис. 2).

Рис. 2. Состав первоначальных затрат на персонал

2. Восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего (см. рис. 3).

Рис. 3. Состав восстановительных затрат на персонал

3. Уровень подхода предполагает оценку затрат на рабочую силу:

· с позиций государства сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников различных отраслей экономики, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и т.д.

· с позиций организации при анализе используют усредненные показатели по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы и т.д. В настоящее время в организациях отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника, за исключением тех случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства;

· с позиций работника следует учитывать затраты самого работника на обучение, повышение квалификации за собственный счет, поиск работы и т.д.

4. Целевое назначение предполагает учет расходов по двум видам (см. рис. 4):

· основные, к которым относится оплата по результатам труда;

· дополнительные – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

Рис. 4. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению

5. Источники финансирования подразделяются на следующие виды:

· фонды общественных организаций;

· государственное финансирование из госбюджета и внебюджетных источников;

· финансирование за счет организации из прибыли и других источников;

· работник, который несет затраты на свое трудоустройство, повышение квалификации и т.д.

6. Характер затрат связан с первоначальными и восстановительными затратами и подразделяется на:

· прямые затраты;

· косвенные затраты.

7. Время возмещения связано с двумя видами затрат:

· текущими, которые включаются в себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

· долговременными, представляющими собой капиталовложения.

8. Обязательность затрат предполагает их деление на два вида: обязательные и необязательные (социальные). При этом такое деление затрат на персонал предполагает определить приоритеты. Здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

9. Целесообразность сокращения затрат связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовку персонала и т.д.

10. Место возникновения затрат. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения (подразделения организации) очень важно, т.к. с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления персоналом выражается за счет следующих показателей:

· увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

· удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

· эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

· относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала);

· повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.);

· увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние следующие факторы качества труда, представленные в таблице 1.

На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Таблица 1

Факторы качества труда

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

В крупных производственных организациях для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда П т :

где П т –

О п –

ЗТ –

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.

Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (С т) не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу:

где С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Его можно определить по одной из следующих формул:

где Ф – объем продукции, приходящийся на 1 руб затрат на рабочую силу;

С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

П т – показатель производительности труда;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.

где У р – издержки предприятия на содержание рабочей силы;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

Показатель удельной затратоемкости У р является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф ) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям, трудовой потенциал своих работников.

2.3. Западные методики оценки эффективности управления персоналом

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга. Заключается в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,
показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3. Метод подсчета отдачи инвестиций (« return of investment ») –
в данном случае производится расчет показателя:

, (6)

где ROI – отдача инвестиций;

Д – доход;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

4. Методика Д. Филлипса , включающая в себя определение следующих показателей:

1) Оценка инвестиций в службу управления персоналом:

где ОИ – оценка инвестиций;

РСП – расходы службы управления персоналом;

ОР – операционные расходы.

2) Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.).

Показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма):

ПО = ЧП + КСУ, (8)

где ПО – показатель отсутствия на рабочем месте;

ЧП – число прогулов;

КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно.

3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива-
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);

4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:

· показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

· показатели скорости бизнес-процессов;

· расходы на проведение специальных программ и инициатив и их результаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);

· скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

· навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе.

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Для оценки эффективности персонала С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э т = З н × СЧР (К т1 – К т2), (9)

где Э т –

З н – затраты на новичка;

СЧР – среднесписочная численность работников;

К т1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.

При этом затраты на новичка З н

где З н – затраты на новичка;

З от – затраты на отбор персонала;

Р от – количество отобранных кандидатов.

Коэффициент текучести кадров К т1,2 рассчитывается по следующей формуле:

где К т1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;

Р ув – количество уволенных работников;

СЧР – среднесписочное число работников.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Э об = З зп × Р сп × N – З об, (12)

где Э об –

З зп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Э п = Р × Д м × (П 2 – П 1), (13)

где Э п –

Р – число работников;

Д м –

П 1 и П 2 – производительность труда на начало и конец месяц.

Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

, (14)

где П 1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

Р – число работников;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

4. Суммарная эффективность:

Э с = Э т + Э об + Э п, (15)

где Э с – суммарная эффективность;

Э т – эффект от уменьшения текучести кадров;

Э об – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Э п – эффект от увеличения производительности труда;

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному.

Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала:

· численность персонала;

· профессиональная квалификация;

· образование;

· мотивация труда;

· состояние здоровья и т.д.

Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Западно-Сибирский металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в 1964 г., в настоящее время численность его работников составляет более 25000 человек. С 2001 г. ОАО «ЗСМК» входит в состав горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг», объединяющего ведущие российские металлургические комбинаты (ЗСМК г. Новокузнецк, НКМК г. Новокузнецк, НТМК г. Нижний Тагил).

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности НR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, и внести своевременные коррективы.

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

Выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;

Оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;

Контролировать затраты на персонал;

Измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы руководства сотрудниками . Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических Н R -проектов . Вот некоторые из них:

· оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

· внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;

· реализация управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" программы "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

· обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха - обеспечение максимального выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда .

Показатели результативности:

· средний размер компенсаций и социальных льгот;

· отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

· отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

· производительность (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан Стандарт оценки качества труда работников , в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих. Коллективным договором также предусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала). В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутренней базы данных; при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).

Средний возраст работников комбината - 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала - до 40 лет; 25,2% - 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотношение близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификационный состав и преемственность.

Ключевые факторы успеха:

· своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;

· снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

Процент внутреннего заполнения вакансий;

Процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

Средние расходы на найм одного работника.

Регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

Планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;

Оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха : поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· средний возраст сотрудников;

· образовательный уровень;

· средний стаж работы;

, (16)

где К тек ч – коэффициент текучести;

Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув.нар дисц – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч ср.спис.

· коэффициент оборота по приему

, (17)

где К об.пр. - коэффициент оборота по приему;

Ч прцн. - число принятых за период, чел.;

Ч ср.спис - среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент оборота по увольнению , который рассчитывается по формуле:

, (18)

где К о6ув – коэффициент оборота по увольнению;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент постоянства кадров за определенный период . Рассчитывается по формуле:

, (19)

где К пост - коэффициент постоянства кадров;

С списочн.числ. – списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений ;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава . На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Для повышения уровня профессионального мастерства, творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих ежегодно на предприятии проводится конкурс "Лучший молодой рабочий" с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбината, выявления наиболее перспективных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков - конкурс молодого руководителя.

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

Повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

Создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

· процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

· процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Для ускорения социально-психологической адаптации на комбинате функционирует театр творческой молодежи, в котором имеются секции по различным направлениям; проводится профориентационная работа с учащимися подшефных учебных заведений, одной из форм которой является труд в летнем стройотряде; организуются мероприятия, способствующие приобщению молодежи к здоровому образу жизни.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).

Ключевой фактор успеха : формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

· процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

· процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно их увольнение влечет материальные и временные потери);

· процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва ;

· процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом ;

· доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

· количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами . В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки человека к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

· создание условий для карьерного продвижения и профессионального развития;

· составление индивидуальных планов карьеры роста для сотрудников;

· внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха : поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент специалистов, прошедших аттестацию;

· количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

· создавать и пополнять базу данных работников;

· сопоставлять результаты аттестаций персонала;

· оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр).

Ключевой фактор успеха : поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

· средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию : анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха – поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

· уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры . В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы, как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры;

· коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от пяти лет и более к общему числу сотрудников:

, (20)

где К стабил – коэффициент стабильности;

С спис.числ – списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Ч со стаж – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию : проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы в ограниченные сроки.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - ее адаптация к целям деятельности каждого структурного отдела. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности отдела показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими критериями, способными более полно отразить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате системы сбалансированных показателей являются:

· установление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом из них назначить ответственных за отдельные показатели, входящие в блок);

· разработка системы мотивации , которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом используется формула:

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, которая оценивается. Например, в дирекции по персоналу ОАО "ЗСМК" их шесть.

Эф опрп, Эф опиап, Эф ооп, Эф оотиз, Эф осикк, Эф упц – это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, (22)

где j – каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

к - весовое значение j-го показателя эффективности;

X - количественная оценка j-го показателя эффективности;

п - количество показателей эффективности;

q - количество градаций единой шкалы.

Поэтапный расчет интегрального показателя

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по формуле (22) :

Расчет весовых значений к j .

Из всех ВSС, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей следующим принципам:

· отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);

· отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

· возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в соответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения с тем же показателем предыдущих периодов); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и т. д. В то же время такой показатель, как "среднее время закрытия вакансий", не удовлетворяет данному требованию, поскольку этот фактор не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются экспертами - наиболее компетентными сотрудниками службы управления персоналом - по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого из них. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т. е. согласованности, от фр. сопсогЬе - согласие) W , который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений специалистов, а равенство нулю - что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент W < 0,2-0,4 говорит о слабой согласованности; W > 0,6-0,8 - о сильной. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:

· в группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

· внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью суждений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

Расчет коэффициента конкордации

, (23)

где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;

п – число показателей;

т – число экспертов;

¯- средняя сумма баллов всех показателей.

Рассмотрим пример расчета коэффициента конкордации (см. табл. 2). Допустим, что:

п - 11 показателей;

т -1 экспертов;

R j – сумма баллов j-го показателя;

500/11 = 45,45,

Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

Расчет веса каждого показателя:

где - итоговая сумма баллов всех показателей.

В приведенном примере расчета (формула (24)):

т.к. 68 – сумма баллов первого показателя;

500 – сумма всех баллов всех 11 показателей.

Таблица 2

Данные для расчета коэффициентов конкордации

Показатели, n	Эксперты
Показатели, n

Средник возраст сотрудников


		(в данном случае сумма 11 рассматриваемых показателей; в каждом конкретном случае будет меняться)	(постоянная величина)

Расчет количественной оценки показателей эффективности Х j .

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст – в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками, - в относительных, в %). Несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала, приведенная в таблице 3.

Таблица 3

Единая шкала показателей эффективности

(количество градаций единой шкалы)	(плохо - минимальная оценка)	(неудовлетворительно)	(удовлетворительно)	(отлично - максимальная оценка)
Показатель	Сотрудники, принятые в соответствии с заявками, %
Возможные значения показателя (эти границы каждая организация устанавливает для себя в зависимости от того, что является для нее желаемым)

Показатель	Средний возраст сотрудников, лет
Возможные значения показателя	< 36 и > 42 (эти границы установлены для комбината исходя из того, что оптимальный возраст – 39 лет)
Фактическое значение показателя

Расчет эффективности Эф j

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений рассчитываем эффективность по каждому показателю и затем общую эффективность (см. табл. 4).

Эф j = k j x j

В таблице 4 показан пример расчета для двух показателей. Для остальных девяти – технология аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината.

Таблица 4

Расчет эффективности по показателям

Показатели, n	Количественная оценка показателя, X j
% сотрудников, принятых в соответствии с заявками	(оценка по единой шкале, полученная путем сопоставления фактического значения показателя (в данном случае 85,53%) с возможными значениями и оценкой, которая предусмотрена за них)
Средний возраст сотрудников	(получена аналогично предыдущему показателю)


		(сумма эффективности по каждому показателю, разделенная на количество градаций единой шкалы)

Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП достаточно эффективна, т.к. она представляет собой систематический, четко организованный процесс соизмерения затрат и результатов, связанных с работой HR – служб, а также соотнесения этих результатов с итогами деятельности организации, определения того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей компании и выполнению соответствующих задач.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. А.Я. Кибанов. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. Управление персоналом: Учебник. – М.: Геотар-Медиа, 2006.

3. Видимый результат или система сбалансированных показателей для службы персонала / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В, Гурина // Справочник по управлению персонала. - № 12. – 2005. – С. 28 – 40.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

5. Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.