Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
проведение опросов сотрудников и руководителей;
интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
периодическое обновление компетенций;
привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
внутренний PR проекта;
информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
интеграция компетенций во все HR-практики.

На практике

Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

Корпоративные компетенции:

личная эффективность;
лояльность и деловая этика;
профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

управление командой;
управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

профессионализм и бизнес-видение;
эффективная коммуникация;
нацеленность на результат.

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

Компете́нция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - Круг вопросов, в к-рых кто-н. хорошо осведомлён. (Ожегов, Шведова, ссылка находится в чёрном списке)
Компетенция - базовое качество индивидуума, включающее в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для качественно-продуктивной деятельности.
Компетенция - совокупность взаимосвязанных базовых качеств личности, включающее в себя применение знаний, умений и навыков в качественно-продуктивной деятельности.
Компетенция - неаддитивная, синергетическая система знаний, умений, навыков и способностей, объединенных ее ключевым системообразующим элементом (конфигуратором) и направленных на решение определенных задач деятельности.
Частные употребления термина:
Профессиональная компетенция - способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач;
Компетенция (юриспруденция) - совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления). Юридическое содержание понятия «компетенция» включает в себя такие элементы: предметы ведения (круг тех объектов, явлений, действий на которые распространяются полномочия); права и обязанности, полномочия органа либо лица; ответственность; соответствие поставленным целям, задачам и функциям.
Компетенция (как категория публичного права) - это правовое средство, позволяющее определить роль и место конкретного субъекта в управленческом процессе путём законодательного закрепления за ним определенного объема публичных дел.
Компетенция органов юридических лиц.
Компетенция (управление персоналом) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. В управлении персоналом чаще под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и др. качествам кандидата на поступление, сотрудника, или к группе сотрудников компании;
Межкультурная компетенция - способность успешно общаться с представителями других культур;
Компетенция (лингвистика) (лат. competentia - согласованность, соразмерность; en:Competence (linguistics)) - интуитивное знание о языке, каковым располагает говорящий на родном языке и которое позволяет ему корректно выражать мысль в словах (слова, фразы в контексте) на родном языке и отличать правильные (рациональные, согласованные) предложения от неправильных.
Компетенция (иммунология) (en:Competence (biology)) - способность организма человека и теплокровных животных к специфическому иммунному ответу, главным образом к образованию антител, осуществляемому совместной деятельностью клеток нескольких категорий, в основном так называемыми иммунокомпетентными (антиген-чувствительными и антиген-реактивными) лимфоидными клетками.
Ключевая компетенция организации - совокупность конкурентных преимуществ организации, её главный козырь в конкурентной или гиперконкурентной борьбе.
Область компетенций - совокупность знаний и навыков человека или организации, которые они выполняют на высоком, конкурентном уровне.
Коды компетенций. Согласно ФГОСу, компетенция - заранее заданное социальное требование (норма) к образовательной подготовке ученика, студента, обучающегося. В составе ФГОСа компетенции имеют коды.
Компетенция - интегративная характеристика возможностей субъекта осуществлять деятельность в той или иной сфере экономики.
Пермяков О. Е. Развитие систем оценки качества подготовки специалистов/Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора педагогических наук. С.-Пб.-2009.

Что такое компетенции и зачем они нужны?

"Мы не хотим Вас оценивать. Мы просто хотим узнать, можете ли Вы быть счастливы и успешны, работая в нашей фирме."

Программа отбора выпускников компании Royal Dutch/Shell

Что такое компетенции и зачем они нужны?

Для ответа на эти вопросы вспомним притчу «Работник и барин»

Один работник зашел к барину и говорит:
— Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто—то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди—ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?!!

Вопрос: Чем Иван отличался от другого работника и почему Барин платил Ивану больше?

1. Иван понимал, что нужно делать, знал, как выполнить работу и умел делать, то, что от него требовалось - т.е., Иван имел профессиональные знания, умения, навыки - умение анализировать ситуацию, проводить переговоры.

2. У Ивана были развиты личностные качества , необходимые для выполнения работы - наблюдательность, коммуникативные навыки, аналитические способности.

3. Иван был инициативен, умел принимать решения, четко объяснял свои действия, т.е. у него были соответствующие развиты модели поведения.

4. И еще - Иван хотел работать, т.е. у него были сформированы мотивы и установки.

Другими словами, Иван был компетентен в своем деле и у него были развиты компетенции , необходимые для выполнения данной работы.

На профессиональных сайтах и в профессиональных изданиях идут споры относительно понятий «компетенция» и «компетентность». На практике эти два понятия часто объединяют.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ — это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным (напр., выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.). Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.

КОМПЕТЕНЦИИ — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.). Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой». Сегодня существует множество определений компетенций. Разные эксперты создают собственные определения, но большинство из них — это вариации двух основополагающих подходов:

— описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы — ведут свое происхождение от нацио-нальных систем обучения (National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI), компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации»;

— описание поведения , которое разработали исследователи и консультанты, специализирующиеся в области эффективного управления.

Серьезные исследования по разработке компетенций начались в начале 70-х годов прошлого века. Государственный Департамент США обратился в McBer and Company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы (Foreign Service Information Officers, FSIOs).

Подбор сотрудников традиционно осуществлялся путем экзамена, который проверял обязательное знание общеобразовательных предметов и культуры: истории Америки, западных цивилизаций, правил английского языка и конкретных тем, таких как экономика и правительство. Но в подобной системе имелись серьезные недостатки.

Во-первых, подобные тесты с трудом проходили различные меньшинства и люди из менее привилегированных культур (неправомерная дискриминация).

Во-вторых, баллы кандидатов не прогнозировали успех в качестве FSIO (невозможно было определить, насколько хорошо он справится со своей работой, например, в Эфиопии).

Возник вопрос: «Если традиционные способы измерения способностей не прогнозировали исполнение работы, то чем можно было их заменить?»

Был разработан метод «Интервью по получению поведенческих примеров — ИПП» (Behavioral event interview, BEI): предметом интервью по получению поведенческих примеров был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех самых серьезных неудачах.

Опрашивающий задавал вопросы:

«Что привело к такой ситуации?»
«Кто был замешан?»
«Что вы думали, что чувствовали и что хотели выполнить в сложившейся ситуации?»
«Что вы сделали на самом деле?»
«Что произошло?»
«Каким был результат происшествия?»

Анализ расшифровки интервью с наилучшими и менее эффективными FSIO по темам, чтобы определить качества, отличавшие их друг от друга.

Такие тематические различия были выражены и подсчитаны в баллах, которые различные наблюдатели могут надежно индексировать.

Характеристики компетенций, отличавших лучших сотрудников дипслужбы от средних, заключались в следующем:

межкультурная межличностная восприимчивость,
способность слушать, что на самом деле думают или говорят люди — иностранцы с другой культурой, и предугадывать их реакцию.

Дэвидом МакКлелландом была разработана концепция поведенческой компетенции и включала определение поведения успешных руководителей. Были проанализированы более 2000 человек из 12 компаний, по результатам установлено определение понятия «компетенция» и составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя.

В 1989 году Лил и Сайн Спенсеры (LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M.SPENCER) на основе работ компании McBer разработали модели компетенций не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разных организаций.

После этого были выписаны все поведенческие индикаторы из каждой модели и установлено около 760 видов поведения, которые составили предварительный словарь поведенческих индикаторов.

Пример менеджерских компетенций

Вес Компетенция

ХХХХХХ Воздействие и оказание влияния
ХХХХХХ Ориентация на достижение
ХХХХ Командная работа и сотрудничество
ХХХХ Аналитическое мышление
ХХХХ Инициатива
XXX Pазвитие других
XX Уверенность в себе
XX Директивностъ/настойчивость
XX Поиск информации
XX Командное лидерство
XX Концептуальное мышление

С 70-80-х годов прошлого века списки компетенций в рамках своих организаций начали составлять американские работодатели. В конце 90-ых эту работу стали проводить в Великобритании, Австралии, Канаде, Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии, Германии.

Сегодня в России многие организации внедряют систему компетенций, примером могут служить как западные, так и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» в 2010 году выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний.

Использование модели компетенций в компаниях происходит по-разному. Так, некоторые компании разрабатывают модель, состоящую из разных видов: базовых, функциональных, ролевых компетенций.

Базовые/корпоративные компетенции — обязательные требования ко всем сотрудникам (идеальный портретработника компании), они устанавливаются собственниками и топ-менеджерами в стандартах компании (например, повышенная стрессоустойчивость в компании с авторитарным стилем управления)
Должностные/функциональные компетенции — необходимые требования к должности для достижения определенного результата, подобные требования описываются в квалификационных справочниках (например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т. д.)
Ролевые/менеджерские компетенции (компетенции личной успешности) — требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника и его личностным качествам (например, ответственность, обучаемость, гибкость и т.п.)

Примером может служить корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble . В ней выделены три кластера компетенций, называемых направляющими успеха (3 силы):

сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, крайне редкое явление. В случае неравномерного развития компетенций одни компетенции могут дополняться другими. Например, в области убедительной коммуникации можно быть эффективным, не обладая развитыми навыками ораторского искусства, за счет высокой настойчивости.

Примеры должностных компетенций:

для руководителя структурного подразделения: лидерство, коммуникативные навыки, организаторские способности,
для менеджера по продажам: коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориетированность,
для секретаря: исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки.

При помощи системы компетенций можно решать различные задачи, например:

подбор персонала,
адаптация новых сотрудников,
оценочные мероприятия,
формирование кадрового резерва и планирование карьеры,
обучение и развитие сотрудников,
мотивационные программы,
развитие корпоративной культуры и другие.

В компании «Марс» модели компетенций применяются для отбора персонала. Во время проведения ассессмент-центра кандидатам предлагается ряд упражнений для проверки необходимых компетенций и интервью с менеджерами. Отбор проводит комиссия, состоящая из непосредственного руководителя, его менеджера, менеджеров из других команд и менеджера отдела персонала.

Компания «Атлант-М» на основе модульной системы компетенций проводит обучение персонала: при приеме на работу, выявляются индивидуальные пробелы в определенных компетенциях каждого конкретного специалиста, затем, в целях восполнения пробелов, сотрудник проходит обучение. Каждый модуль имеет целевое назначение и содержит группу компетенций, необходимых для определенных должностей.

В 2007 году председатель правления российского «Сбербанка» Герман Греф заявил: «Я научу слона танцевать». Для эффективного управления 225 000 сотрудниками в 19 000 филиалах банка компанией PriceWaterHouseCoopers была разработана система, которая предполагает оценку сотрудников по уровню корпоративных компетенций таких как:

клиентоориентированность,
ориентация на результат,
стремление к совершенствованию,
командная работа,
управленческие качества,
контроль за исполнением поставленных задач.

Максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам «Сбербанка» по каждому из критериев, — 3 балла. В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы.

Для оценки компетенций могут быть использованы:

проективные методики,
профессиональные и психологические тесты,
кейсы для анализа, письменные задания,
групповые дискуссии,
деловые и ролевые игры.

Разработка моделей компетенций сегодня модная, но затратная технология как по финансам, так и по времени, поэтому разработка и внедрение модели компетенций, как правило, ограничивается уровнем высшего и среднего звена.

В практике имеются исключения, когда модель компетенций решает задачи, связанные с линейным персоналом. Так, в 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation приобрела два предприятия - «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Для борьбы с высоким производственным травматизмом были организованы тренинги по безопасности, регулярные проверки на самых неблагополучных участках и закуплено дорогое безопасное оборудование. Но ситуация не улучшилась. В ходе исследований был выявлены следующие «антикомпетенции», свойственные неблагополучным сотрудникам:

низкая стрессоустойчивость,
склонность принимать поспешные решения,
неспособность анализировать ситуацию.

С помощью профессионального личностного опросника 15 FQ+ (адаптированный вариант теста Кеттела) были выявлены потенциальные жертвы, их перевели на другие участки работы (например, обходчиками линий, где они не могут причинить себе вреда).

Задачи разработки системы компетенций для производственного персонала в компании «Лиггетт-Дукат» - одном из лидеров российской табачной промышленности - отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии подбора и сделать поведение рабочих более предсказуемым. В компании выделены следующие компетенции:

соблюдение стандартов работы,
выполнение с высоким качеством,
дисциплина и т. д.

Таким образом, грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.

«Мы не хотим Вас оценивать. Мы просто хотим узнать, можете ли Вы быть счастливы и успешны, работая в нашей фирме.»

Программа отбора выпускников компании Royal Dutch/Shell

Сегодня в России многие организации внедряют систему компетенций, примером могут служить как западные, так и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» в 2010 году выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний.

Базовые/корпоративные компетенции - обязательные требования ко всем сотрудникам (идеальный портрет работника компании), они устанавливаются собственниками и топ-менеджерами в стандартах компании (например, повышенная стрессоустойчивость в компании с авторитарным стилем управления)
Должностные/функциональные компетенции - необходимые требования к должности для достижения определенного результата, подобные требования описываются в квалификационных справочниках (например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т. д.)
Ролевые/менеджерские компетенции (компетенции личной успешности) - требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника и его личностным качествам (например, ответственность, обучаемость, гибкость и т.п.)

сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Примеры должностных компетенций :

для руководителя структурного подразделения: лидерство, коммуникативные навыки, организаторские способности,
для менеджера по продажам: коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориетированность,
для секретаря: исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки.

При помощи системы компетенций можно решать различные задачи, например :

подбор персонала,
адаптация новых сотрудников,
оценочные мероприятия,
формирование кадрового резерва и планирование карьеры,
обучение и развитие сотрудников,
мотивационные программы,
развитие корпоративной культуры и другие.

клиентоориентированность,
ориентация на результат,
стремление к совершенствованию,
командная работа,
управленческие качества,
контроль за исполнением поставленных задач.

Максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам «Сбербанка» по каждому из критериев, - 3 балла. В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы.

Для оценки компетенций могут быть использованы:

проективные методики,
профессиональные и психологические тесты,
кейсы для анализа, письменные задания,
групповые дискуссии,
деловые и ролевые игры.

В практике имеются исключения, когда модель компетенций решает задачи, связанные с линейным персоналом. Так, в 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation приобрела два предприятия – «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Для борьбы с высоким производственным травматизмом были организованы тренинги по безопасности, регулярные проверки на самых неблагополучных участках и закуплено дорогое безопасное оборудование. Но ситуация не улучшилась. В ходе исследований был выявлены следующие «антикомпетенции», свойственные неблагополучным сотрудникам:

низкая стрессоустойчивость,
склонность принимать поспешные решения,
неспособность анализировать ситуацию.

Задачи разработки системы компетенций для производственного персонала в компании «Лиггетт-Дукат» – одном из лидеров российской табачной промышленности – отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии подбора и сделать поведение рабочих более предсказуемым. В компании выделены следующие компетенции:

соблюдение стандартов работы,
выполнение с высоким качеством,
дисциплина и т.д.

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:

1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия ///^-стандартов;
2) существование нескольких классификаций, т.е. видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.

В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL - мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 г. декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Д. Бартрама. Базовая структура включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой Большой восьмеркой компетенций. Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в //^-практике. Но на сегодня модель Д. Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.

Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях ///^-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Говоря о модели компетенций, необходимо обозначить виды компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые) компетенции применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.

Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных (рис. 2.5).

Рис. 2.5.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Г. Каннак (Франция) определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .

2. Управленческие (или менеджерские) компетенции необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, стратегическое видение, управление бизнесом, работу с людьми и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создать модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
3. Профессиональные (или технические) компетенции применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.

Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 2.3).

Виды профессиональной компетентности

Таблица 2.3

компетентности	Включает в себя
Функциональная (профессиональная, специальная)	Профессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие
И нтеллектуал ьная	Способность к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем
Ситуативная	Адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства
Социальная	Коммуникативные навыки и способности к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство

Индивидуальная компетентность «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил» .

Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно, у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков можно выделить:

а) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
б) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
в) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность;
г) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в максимальном использовании этих компетенций. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
- адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
- гарантии сохранения должности (рабочего места);
- основы для профессионального продвижения;
- повышения собственной мобильности на рынке труда;
- обеспечения получения высокого трудового дохода;
- увеличения собственного престижа.

Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. Иными словами, это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.

В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики фирмы N.

«Компания особо ценит:

1) уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
2) беспристрастность , предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
3) честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы;
4) эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
5) мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
6) заботу , проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
7) доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения».

В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции смешиваются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).

Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, т.е. должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит, следует знать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.

Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема, т.е., вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера, например, справедливость. Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.

Профессиональные компетенции по масштабу менее широки (не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности) и локализованы. Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной), но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, не следует путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.

Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем в виду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.

Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником. Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимости и достаточности.

Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетент- ностный подход для организации эффективного управления персоналом.

1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность - компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.

Пути решения данной проблемы могут быть следующие:

внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная, какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития;
рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования, кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры), являются подготовительными для более крупных соревнований, т.е. спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.

Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: «Пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок)».

2. Управление талантами можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.

Более того, для того чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо предъявлять к нему требования выше его текущей компетентности (хотя бы по одному из параметров) по занимаемой им должности. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу сотрудника; он должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д. Это расхождение является зоной его развития.

Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, необходимо знать, как усложнить и насколько? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ профиля компетентности данного сотрудника.

Этот вывод перекликается с идеей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются исходя не только из решений первых лиц организации, но и из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.

Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обусловливают хорошее исполнение конкретной работы.

Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получении обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.

Наглядно это можно увидеть на рис. 2.6 .

Рис. 2.6.

Мотивационные компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.

Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.

Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).

Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.

Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR- менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенций.

См.: КибановЛ.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М,2009.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: учебник: в 2 т. /под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Альфа-пресс, 2007. Т. 1. С. 678.
Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия // Человек и труд. 2010.№ 7. С. 63-65.