Вы заметили, что в рабочем коллективе начинают царить разброд и шатание? Ваши сотрудники не так активны, как хотелось бы? Сводят общение между собой к формальностям? Сразу спешат по домам, а в рабочем чате, кроме деловых вопросов, только тишина? Возможно все дело в корпоративном духе. Точнее, .
Корпоративный дух – это тот мистический элемент, который помогает не сойти с ума на работе, сохранять отношения с коллегами и радоваться жизни, проводя с ними по 8 (а то и больше) часов в день.
Если вы занимаете пост проектного менеджера, то для вас особенно важно, чтобы весь коллектив работал, как часы. Ведь от этого будет зависеть успех проекта, скорость выполнения задач и возможность решения проблем, возникающих в процессе.
Поэтому, если, по долгу службы, вы руководите людьми, про развитие и укреплении корпоративной культуры и сплоченности в коллективе забывать не стоит. Вот несколько полезных подсказок, что конкретно нужно и не нужно делать:
1. «Возлюби ближнего своего»
Человек проводит на работе приблизительно треть своей жизни. Стоит ли удивляться тому, что коллектив может постепенно стать второй семьей. Если это случилось, то PM должен стать главой прайда. Как? Вспомните, как ведут себя любящие родители. Их всегда волнует, чем занимаются в свободное время дети. Вот и вас должно интересовать, чем живут коллеги за стенами офиса. Вникайте в то, что нравится членам вашей команды: какие фильмы они любят, какие мероприятия посещают, что предпочитают слушать и на каких сайтах проводят наибольшее количество времени. Эта нехитрая информация поможет подобрать правильный подход к людям, которые вас окружают. Благодаря ей вы сможете не только поддержать разговор с человеком, тем самым располагая его к себе, но и отлично подобрать ему подарок на день рождения или в качестве премии за отличную работу. Поверьте, такие вещи очень запоминаются
2. Разнообразьте традиции команды
Предположим, у вас уже есть привычка поздравлять коллег с днем рождения, отмечать важные дни компании или заказывать пиццу по пятницам. Тогда, возможно, стоит подумать о чем-то покреативней? Новые, порой даже забавные, традиции смогут разнообразить рабочие будни и добавят атмосферу праздника. Вы можете взять за основу календарный повод или выдумать его самостоятельно, уже зная предпочтения ваших коллег. Предположим, что заказчик проекта, который вы пилите уже год, фанат фильма «Звездные войны», и вы, вместе с командой разделяете его увлечение. Так почему бы не устроить День Почитания Мастера Йоды!? Любители киноэпопеи и новоиспеченные джедаи смогут надеть футболки с персонажами фильмов и повеселиться, участвуя во флешмобе: «йода как говори», переставляя местами слова своих сообщений в рабочем чате. Конечно, это может понизить эффективность выполнения задач на час-другой, но поверьте, вы быстро наверстаете упущенное.
Зачастую кабинет в офисе «населяет» несколько человек, а часть современных компаний вообще предпочитает формат open-space. Конечно, угодить всем нельзя, да и вообще – помещение есть помещение, что с него взять. Казалось бы, креатив можно выражать на своем личном рабочем месте, но зачем же ограничиваться столом? Комната, в которой мы проводим по 8 часов в день, серьезно влияет на настроение и работоспособность команды. Присмотритесь к своему офису. Вполне возможно, что он совсем не отражает тот активный рабочий процесс, который происходит у вас ежедневно. Добавьте визуальных элементов: канбан-доску со стикерами, плакаты с цитатами, прототипы проектов. Не забывайте и о несерьезных мелочах: коробка для шуток и пожеланий и смешные фотографии помогут «обжить» любое помещение.
4. Будьте внимательны к коллегам
Продуктивность команды во многом зависит от окружающей обстановки. Порой для достижения комфорта коллегам может не хватать какой-то мелочи. Андрей хотел бы проводить ежедневные stand up митинги на час позже, чтобы успевать доехать с другого района города. Ира давно мечтает пойти на курсы и попробовать себя в роли менеджера, а не тестировщика, а Сергей не знает, когда ему, наконец, закажут второй монитор побольше. Станьте их спасителем и предложите свою помощь. Конечно, часть их проблем – забота HR-а, CEO и еще кого-нибудь, но ведь ваша задача, как проектного менеджера, не только требовать эффективного выполнения тасков, но и создавать благоприятную среду для работы. Помогая своим сотрудникам, Вы сможете зарекомендовать себя в качестве друга и товарища, человека, которому не все равно. Дайте людям понять, что вы не надзиратель, а такой же член команды, работающий с ними плечом к плечу. Кстати, о надзирателях. Как давно вы давали конструктивную обратную связь команде не только по поводу негативных моментов? Если это так - пересмотрите свой подход, потому что отсутствие обратной связи - один из .
5. Устройте тимбилдинг
Да-да, это уже надоевшее слово, которое все воспринимают с саркастичной улыбкой. Однако, стоит признать, что походы в квест-комнату, игры в пейтбол, спортивные соревнования или просто поездки на шашлыки улучшили взаимодействие во многих командах. Тем более, что тимбилдинг – это нужное и вымученное развлечение только в случе, если вы не знаете, что на самом деле интересно вашим коллегам. А вы то теперь знаете, правда? Не нравятся стандартные варианты развлечений? Пройдите action-тренинг или сходите вместе на какое-то около-профессиональное мероприятие по развитию hard и soft skills. Не забывайте, что мы в IT, поэтому ходите на хакатоны, это всегда очень сплачивает. Воркшопы по бизнес английскому и тренинги по переговорам лишними тоже не будут. Любая совместная активность хороша, ведь в результате у вас появятся новые темы для разговоров.
6. Найдите время для игр
Есть ли среди ваших коллег фанаты настолок? Вполне вероятно. Тогда поиграть в «Мафию» или «Манчкин» после работы – отличная идея. Скорее всего, даже те, кто не слишком любит подобные развлечения будут не против составить вам компанию. Осталось только убедиться, что эти игры есть у вас в наличии, купить вкусняшек и вперед! Надоели стандартные настолки? Тогда у нас есть для вас несколько хороших идей. Мы подобрали , которые лучше всего подходят для проектных менеджеров.
7. Учение — свет!
В нашем городе ежемесячно проходят различные конференции, воркшопы, мастер классы, тематические мероприятия и встречи с интересными личностями. Подумайте о поощрении своих коллег билетами на эти ивенты, особенно, если они так или иначе связаны с вашей работой. Можно собрать желающих со всего отдела, тогда, скорей всего, вам сделают хорошую скидку. Попросите HR-а или руководителя компании выделить бюджет на поездки на конференции в другие города. Это лучший способ совместить приятное с полезным. Смена обстановки очень хорошо влияет на производительность.
8. Будьте, как пионер, всегда готовы
В оркестре главный – дирижер, хотя этот человек сам не производит ни единого звука. Для того, чтобы симфония зазвучала, музыканты должны не только знать свои партии, но и синхронизироваться по ритму и темпу, работая слаженно. Не забывайте о том, что именно project-менеджер – это дирижер своей команды, человек, задающий темп. Приходите на работу в приподнятом настроении, отдохнувшим и готовым к бою. Команда должна видеть вас именно таким, что бы не происходило на самом деле. Всегда принимайте участие в новых затеях – подавайте пример и не забывайте собирать обратную связь. Да, это очень тяжело всегда быть таким живчиком. Но вы же хотите организовать dream team? Тогда терпите. Никто не говорил, что это дело пяти минут.
Корпоративный дух и культура - понятия сложные. Поддержание правильного настроения отнимает очень много энергии, но в долгосрочной перспективе окупается сторицей. Не расстраивайтесь, если поначалу ваши идеи будут восприняты без особого энтузиазма. Лучше соберите команду и вместе сформулируйте миссию компании, чтобы каждый сотрудник понял, каким образом он меняет мир к лучшему. Подробнее о том, как формулировать миссию компании - . Главное – не опускайте руки, всегда улыбайтесь и заряжайте своим позитивом окружающих людей. И да прибудет с вами сила!
Команда. Ты или хочешь в ней быть или нет, какой к черту командный дух, когда все ходят с умными рожами? Командный дух – это вообще, что такое?
Командный дух формируется, когда люди сплачаются общей целью, которая важнее личной цели каждого отдельного участника коллектива.
Как красиво звучит… Звучит так же красиво, как красиво смотрится на голове парик с искусственными волосами – слетит, если дёрнуть.
Когда облако саранчи налетает на преграду, некоторые особи разбиваются. Но ими можно пренебречь ради общей цели… Когда человек пренебрегает собой ради общей цели – это называется “подвиг”. Его в исключительных случаях, один раз в жизни совершают исключительные люди. Делать подвиг постоянно? Это надо собрать команду супер-героев. Собрать команду супер-героев, как вам нравится такая задача? В бизнесе легче фильм про них снять и таким образом миллионы заработать…
Человек не пренебрегает собой ради общей цели в бизнесе. Он может вписать общую цель бизнеса в свою, если посчитает, что ему это выгодно.
Чем пахнет командный дух
Командный дух – это не то, что пахнет. Наоборот, это атмосфера свободная от вони стороннего мира. Вони уныния и обречённости. Командный дух – это когда люди увлечены игрой. Они так наслаждаются процессом, что могут испытать поражение и начать все заново, не заметив этого поражения.
Командный дух – это состояние увлечённости, которое повышает фокусировку и вместе с ней квантово умножает шансы на успех.
Каждый в своей жизни мечтал попасть в такой коллектив, в котором хотелось бы находиться день и ночь, где часы летели бы, как минуты, а работа спорилась и оставляла только самые приятные эмоции.
Место, где нас ждут
Но часто ли сегодня можно встретить сплоченные душевные коллективы, где нет зависти и сплетен и где каждый доволен своим местом и ролью? А ведь значение такой располагающей атмосферы невозможно переоценить. Только она может дать возможность человеку почувствовать себя не только востребованным, но и полноценным и реализованным, а значит – счастливым. Коллектив, построенный по таким принципам, сможет добиваться самых невероятных успехов и быть конкурентноспособным даже в самых кризисных условиях.
Возможно ли создать сплоченный коллектив, приближенный к идеалу, и с чем придется столкнуться каждому из его членов на этом нелегком пути? Вот об этом и пойдет сегодня речь.
Давай вначале выясним, в чем же состоят принципы гармоничного целеустремленного коллектива.
1. В первую очередь он должен состоять из единомышленников – как по духу, так и по методам реализации поставленных целей. Если сама работа человеку не нравится и он не считает ее интересной и достойной, то перспектив с такими сотрудниками, даже при больших зарплатах, у организации не будет.
2. С самой верхушки (директора, президента) и до начальников отделов и рядовых сотрудников должен ощущаться импульс уверенности в избранном пути, важности совершаемых коллективных действий для того социума, в котором он находится.
3. Равное отношение и уважение к потребностям каждого члена коллектива. Если шеф ценит индивидуальность и понимает важность каждого сотрудника для общего успеха, если он не выделяет любимчиков, не ищет виноватых в неудачах, а «разбор полетов» начинает с анализа собственных ошибок и недоработок – этот коллектив добьется многого.
4. В гармоничном коллективе, где все находятся на своих местах и каждый занимается своим делом, не должно быть «здоровой конкуренции». Взаимопомощь, сотрудничество, поддержка – да. Соревнование может создавать временные прорывы и может применяться в динамичных структурах, где есть большая текучка кадров и существует мощное вертикальное движение (например, McDonald’s). В небольших (до 50 человек) коллективах стабильного плана внутренняя конкуренция убивает гармонию и часто приводит к распаду команды.
Все эти факторы объединяет такое основополагающее понятие, как командный дух. В большинстве продвинутых организаций командному духу пытаются уделять особое внимание, стремятся пробудить его в сотрудниках. Но зачастую очень плохо представляют, что же это такое на самом деле.
Главное правило
Что такое командный дух, в чем он выражается и как его поддерживать? Попробуем разобраться.
Сразу заметим – это вовсе не оголтелый трудоголизм, когда все сидят допоздна и делают вид, что горят на работе, в надежде, что их рвение заметят и повысят в должности. Скорее наоборот.
Командный дух можно сравнить с необычайно красивым садом камней. Но он такой притягательный не потому, что состоит из каких-то диковинно прекрасных валунов, – по отдельности в природе ты бы даже на них и не посмотрела. Секрет в том, что каждая деталь в этом саду имеет свое продуманное место, особое предназначение, и все вместе они гармонично связаны в единый ансамбль. Помнишь, у Крылова «…а вы, друзья, как ни садитесь…»
Так и здесь, даже сильный по составу коллектив, где каждый может быть профессионально очень силен, но без настоящего командного духа проиграет в достижении результата сплоченному коллективу, где ярких алмазов гораздо меньше, но зато есть понимание целей и ощущение единства.
В таком коллективе никого не надо упрашивать и заставлять работать из-под палки, все звенья работают как одно целое. Более того, даже временное отсутствие какой-то детали (больничный, отпуск) почти не сказывается на общей работоспособности – ведь ты вряд ли услышишь, если из хорошо отлаженного оркестра исчезнет, к примеру, один альт, одна труба и одна виолончель…
Главная же роль в любом оркестре, естественно, отводится дирижеру, или если мы берем сад, то садовнику – не суть важно. Именно от его понимания и энергетики зависит и окончательный подбор кадров, а также соответствующий настрой, и значит – общая эффективность команды.
Конечно, это не просто. Но, обладая доброй волей, конструктивным сознанием и зная принципы взаимодействия деталей в системе, построить гармоничный коллектив вполне по силам каждому, кто этого искренне желает и готов учиться вместе со всеми.
Принципы и структура командного духа
Какие же это принципы, на которых держится летучий корабль сплоченной команды и которые должен знать и учитывать руководитель?
В первую очередь необходимо понимать: любой коллектив – это живая подвижная структура психологических типов личности. Каждый индивидуум со своими сильными и слабыми функциями и со своим типом взаимоотношений друг с другом.
От того, насколько грамотно учтены нюансы характеров сотрудников, насколько продуманно все они расставлены по своим местам, и зависит в конечном итоге успех всего предприятия.
Любой сплоченный коллектив, где командный дух культивируется не на словах, а на деле, должен состоять из основных 4 групп сотрудников, которые разделяются по своим функциям и обязанностям. Количество людей в каждой из групп может варьироваться, но сама структура должна быть неизменна вне зависимости от рода занятий и направления деятельности.
1. Доминантные – это группа энергичных сотрудников, которая ставит задачи, продвигает их на каждом этапе выполнения, контролируя конечный результат. От деятельности доминантных членов коллектива зависит общая целеустремленность команды. Доминантные, как правило, занимают руководящие роли в коллективе.
2. Креативные – это группа, откликающаяся на задачи, поставленные доминантными. В соответствии с общей целью она подает идеи и разрабатывает планы и концепции их внедрения. Креативные вносят новизну в существующую систему, не дают ей отстать в развитии. Именно от этих людей зависит дальнейшее существование любой структуры на рынке, так как они всегда мыслят нестандартно и могут предлагать то, что станет технологией будущего. Очень важно бережное, внимательное отношение к подающим идеи. Если пренебрегать их светлыми головами, то структура закостенеет и постепенно захиреет, не выдержав требований нового времени. В то же время те коллективы, где творческий подход только приветствуется и чувствуется во всем, способствуют максимальному раскрытию потенциала всех сотрудников
3. Нормирующие. Группа «оформителей бумаг и эмоциональных балансировщиков», следящих, чтобы все процессы и коммуникации между группами проходили последовательно, без сбоев. Эта группа работает в тесном контакте с креативными, помогает ей в оформлении документации, проверке точных данных и готовит все необходимые бумаги. У нормирующих очень важная роль, ведь креативные, как правило, не дружат с мелкими деталями и прочими малозаметными нюансами. А без них даже самые выдающиеся проекты обречены на провал. Но на этом их роль не заканчивается, так как. они помогают еще и доминантным разбираться в сложных ситуациях, связанных с их руководящей деятельностью, а также решают внутренние конфликты либо путем их сглаживания, либо другими приемлемыми для каждой ситуации способами. От них зависит атмосфера в коллективе.
4. Гармонизирующие. Это анализирующая группа. Ее цель выявлять слабые звенья в системе, видеть недостающие детали и делиться своими наблюдениями со всеми остальными. Эта группа внимательно изучает все, что происходит со структурой коллектива, и знает, что необходимо поменять или добавить, чтобы она была более функциональной и устойчивой. Вся работа этой группы направлена на то, чтобы, собрав и проанализировав достаточное количество информации, обеспечить ею доминантных и креативных, тем самым дать новый толчок для очередной модернизации.
Важно учитывать, что игнорирование или отсутствие одной из таких групп (либо же хотя бы одного человека – представителя данной группы), со временем неизбежно приводит к распаду коллектива.
Как определить свою роль в коллективе
Не секрет, что в жизни нам порой приходится играть самые различные роли. Но успешная работа коллектива зависит от правильности распределения ролей согласно типу характера и темперамента
Конечно, очень важно суметь определить свою роль в коллективе, которая будет тебе подходить наилучшим образом. Это в равной степени должно волновать как тебя, так и руководителя. Если ты по типу характера гармонизирующий, а тебе навязывают экстраверсию и участие в сложных переговорах с важными клиентами, долго ты не протянешь, а работа не будет приносить ожидаемого эффекта. Равно, как если доминантного или креативного по своей сути посадить за составление детальных отчетов или сверку точных данных – «кина не будет», а будет хаос.
Также и лидерами всем быть не получится. Кому-то надо выполнять, кому-то контролировать выполнение, а кому-то создавать психоэмоциональную атмосферу, при которой все эти роли смогут вообще себя проявлять.
На протяжении жизни, в процессе общения с окружающими, каждому даются ситуации и возможности, для того чтобы понять, какие же функции являются твоими сильными сторонами, а какие лучше на себя не брать. Твоя истинная роль и функции, из нее вытекающие, должны даваться тебе легко, естественно, непринужденно. Если чувствуешь дискомфорт, напряжение, неловкость, если трудозатраты тебя очень утомляют – все это сигналы к тому, что ты занимаешься не своим делом, играешь не свою роль. Знания, навыки и опыт можно подтянуть. И даже если область тебе совершенно незнакома, но на тебя возложены твои естественные функции, ты быстро наверстаешь, войдешь в курс, и все пойдет как надо. Но если с ролью произошла ошибка, а ни ты, ни руководитель этого упорно не хотите замечать, то конфликт и дисгармония в коллективе неизбежны.
Как правило, распределение ролей в доброжелательном творческом коллективе, где ценится командный дух, образуется само собой. Мы сами должны чувствовать, чем именно мы можем быть полезными в том или ином деле, и стараться действовать соответственно конкретной ситуации.
Если некому расставлять сверху, то это может происходить даже интуитивно, ак как. при общении, подходах к рабочим обязанностям люди сразу проявляют свои сильные стороны, и естественный отбор всех расставляет на свои места. Если лидер заявил о себе, как о таковом, но не справляется со своими обязанностями, то более сильные управленческие способности другого члена коллектива обязательно выведут его на лидирующие позиции.
Как узнать, что в коллективе дисбаланс
Это определяется тем, насколько слаженно идет рабочий процесс. Если поставленная задача не выполняется в срок, постоянно возникают непредвиденные сбои, то необходимо найти слабые места, причины, по которым это происходит. Если в группе нет доминантного лидера или человека, который возьмет на себя эту функцию, то любое, даже самое хорошее начинание, не будет доведено до конца. Лидер берет на себя роль организатора деятельности всего коллектива. Именно от его способности и умения увидеть целостную картину всего происходящего, грамотно расставить всех членов коллектива, зависит качество выполнения работы и слаженность всех звеньев. Иногда бывает достаточно просто убрать «пятое колесо» – лишнюю дисгармонирующую единицу, и все начинает идти «как по маслу».
Еще один немаловажный фактор, влияющий на качество работы, – это эмоциональный климат внутри коллектива. Есть масса примеров таких организаций, где люди даже при больших зарплатах испытывают внутренний дискомфорт, постоянно чувствуют психологическое давление со стороны начальства и считают дни до выходных, дабы поскорее забыть этот пресс. А есть примеры успешных организаций, живущих и работающих, как одна семья, при весьма скромных окладах. И даже самые лютые кризисы им нипочем, ведь душевное спокойствие и теплые отношения не купишь ни за какие деньги. В сплоченных коллективах роль эмоционального регулировщика крайне важна.Он может вообще не делать важной работы по плану, но вся атмосфера и душевность, вся работоспособность команды и ее дух как раз и держится на его умении тонко подмечать настроения и потребности коллег, и создавать уютную доброжелательную атмосферу, в которой работается легко и комфортно. Так что, если видишь вакансию «требуются стрессоустойчивые», подумай, что для тебя важнее.
В любом случае искреннее понимание и поддержка ценится гораздо больше, чем просто слова или красивые лозунги на стенде в курилке. Ведь настоящая забота о коллективе заключается не только в сочувственном похлопывании по плечу, но и в предоставлении свободы действий, в праве на эксперимент, на ошибку, когда ты не дрожишь от стука шагов начальника. Наконец, даже в возможности «подхалтурить», не боясь увольнения, если это, конечно, не идет в ущерб основному делу.
Своевременное обращение внимания на все эти аспекты позволяет сохранить не только коллектив, но и зачастую саму организацию в целом. Ну а тебе, надеемся, эти знания помогут обрести свой гармоничный коллектив, где ты будешь чувствовать себя на своем месте, получать удовольствие от работы и общения с коллегами, а значит – от жизни в целом!
Важным элементом корпоративной культуры фирмы «Вегас-Лекс» является команда . Когда коллектив представляет собой команду профессионалов и единомышленников, преданных друг другу и общему делу, то он достигает выдающихся результатов. Поэтому в организации командообразованию уделяется особое внимание.
Формирование эффективной команды в фирме – главная цель ее корпоративной культуры, которая складывается из нескольких важных факторов: особенностей организации работы и взаимодействия сотрудников, их отношения к клиентам и партнерам. Она проявляется в совокупности ценностей, правил, регламентов, норм, регулирующих деловые отношения и политику компании.
В юридической фирме «Вегас-Лекс» принято 10 принципов работы, ориентирующих коллег на командное взаимодействие. Для того, чтобы их поддерживали все сотрудники, специалисты отдела персонала используют ряд инструментов.
Инструменты и методы командообразования
В компании введен в действие Регламент ВРП (внутренний рынок проектов), который позволяет создать дополнительные возможности для развития профессиональных и деловых навыков коллег в процессе их работы в команде. Регламент определяет структуру проектных команд. По правилам ВРП сначала выбирается лидер проекта, которым может стать старший юрист или руководитель практики. Он определяет состав рабочей группы: сколько сотрудников, какой специализации и с каким уровнем квалификации необходимо привлечь к работе над проектом.
Каждый юрист самостоятельно регулирует меру своего вовлечения в проекты, оно не ограничивается рамками практики и регионов, а полностью зависит от его профессиональных навыков, деловых и личностных качеств, желания их развивать. Карьера становится напрямую зависимой от усилий самих коллег по приобретению и совершенствованию данных навыков и от результатов работы в проектах.
Основной критерий успешности проектной команды – удовлетворенность клиента результатами ее работы. Поэтому после завершения работы стоит проводить оценку итогов деятельности каждого сотрудника (базирующихся на показателях KPI ) и команды в целом (см. Таблицу).
Таблица. Оценка результатов проектной команды
|
ФИО участника проектной команды (юриста), его роль в проекте |
Соответствовал ли участник проектной команды выдвинутым в Приглашении профессиональным требованиям? (да/нет) |
Оценка продемонстрированных в ходе проекта |
|
|
профессиональных знаний, умений и навыков |
деловых и личностных качеств |
||
Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимании того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат.
Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:
- обучающие тренинги;
- спортивные и развлекательные мероприятия, тимбилдинг;
- общие собрания;
- корпоративные праздники и награждение сотрудников;
- конкурсы.
Рассмотрим их подробнее.
Корпоративные мероприятия
В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.
В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик – в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.
Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.
Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.
Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.
Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.
Пример
Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/ практики? Как вы представляете себе свой отдел/ практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.
Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели – победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.
В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.
После проведения тимбилдингов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.
Важную роль играют общие собрания, Коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».
Еще один из способов развить «чувство команды» – пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости , при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.
Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.
Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, – важно говорить об этом и в неформальной обстановке.
Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт.
В традициях организации присутствует проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях – печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.
Совместное приготовление еды – еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.
Укреплению командного духа в компании также способствуют:
- развитая система адаптации;
- ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;
- совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста);
- интранет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);
- организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).
Главное в политике компании – правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.
На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.
Д-р Карен Рихтер , руководитель проектов,
тренер - эксперт "Немецкой школы бизнеса"
Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Формирование и обучение команд - отрасли, в которые можно инвестировать значительные средства. Иногда средства вкладываются необдуманно, и когда инвесторы не получают ожидаемых результатов или эффекта синергии, они, естественно, очень разочарованы. Чувство общности в команде усилилось, было весело, и команда хорошо провела время. Но, разумно ли соотношение между издержками и пользой? Действительно ли стоило принимать участие в тренинге?
Для того, чтобы обсудить тему "формирование команды", нужно пройти несколько шагов. Сначала необходимо прояснить, что такое команда, ведь "команда" - очень многозначное и используемое в разных значениях слово. Что, например, отличает команду от рабочей группы? По каким признакам можно выделить хорошую команду?
Второй шаг, почему, вопреки всеобщему признанию коллективной работы - эта форма работы часто воспринимается негативно. На этом этапе должно быть установлено, как можно способствовать формированию команды и как сделать командную работу эффективной формой работы.
Что такое команда? Команды должны решать важные проблемы, достигать результатов выше среднего, работать более эффективно, чем "бойцы-одиночки" или рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие "команда" используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связи с компанией.
Если я в дальнейшем говорю "команда", то это команда, соответствующая такому определению: "команда - не просто какое-то количество сотрудников, которые располагают определенными навыками и концентрируются на общей задаче. Для того чтобы решить эту задачу, важную для успеха компании, члены команды развивают цели и стратегию работы, за которую они все несут ответственность." (Vopel: тематические командные тренинги).
Теперь рассмотрим приведенные здесь критерии более подробно:
Количество участников - если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, а если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды - следствие данных условий динамики группы. Маленькие команды от 3х до 6и человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек тоже показывают удобоваримую динамику. Команды с более чем 20 участниками чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников. Если задача требует большего количества людей, удобнее будет работать с системой из ключевой и побочных команд.
Дополнительные навыки - в команде, в конце концов, должны быть скомбинированы все способности и навыки, необходимые для решения поставленной задачи. А здесь часто бывают нужны самые разные виды навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, т.е. основные условия для решения задачи. Кроме того, необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков касается сферы социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и разрабатывать уравновешенный баланс критики и готовности помочь.
Общая задача - от участников требуется увлеченность, энергия и креативность. Для решения задачи им нужна цель, на достижении которой они сконцентрируют все свои усилия. Она должна быть понятной, то есть доступной в контексте стратегии компании. Команды хотят быть полезными, они хотят вкладывать свою креативность и энергию в дело, которое будет выгодно компании, а не просто участвовать в " показательных боях". Задача должна быть признана командой принципиально решаемой, ведь никто не будет тратить силы на достижение цели, которая с самого начала признана недостижимой. Команда должна идентифицировать себя с задачей. Конечно, обычно, задача дается компанией, но затем команда обязательно должна иметь время на то, чтобы как-то распределиться в соответствии с задачами, выработать к ним свой подход. Команде нужно пространство, чтобы модифицировать задачу с точки зрения различных ее аспектов в договоренности с начальством. Только тогда, когда, в конце концов, задача утверждена и принята всеми участниками проекта, у проектной работы появляется шанс стать по-настоящему успешной.
Общая рабочая стратегия - для того, чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и "правила игры", по которым она будет проходить. Этот этап не всегда проходит легко и часто бывает связан с конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатов этой непохожести участников является их различные взгляды на задачу, их различные точки зрения по поводу их решения. Поэтому конфликты неизбежны даже раньше, чем началась сама работа. Процесс преобразования целевой установки в конкретную рабочую стратегию может пройти значительно легче, если с самого начала есть основа, подкрепленная корпоративной культурой, и правила, принимаемые всеми.
Взаимная ответственность - в рамках рабочей группы каждый ответственен за свою деятельность, в рамках же команды каждый из участников берет на себя ответственность за решение общей задачи наравне с остальными. Отсюда происходит право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии общей цели каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов.
Как можно узнать, получится ли из рабочей группы команда? Она должна обладать своей собственной "индивидуальностью", то есть у нее есть свой собственный язык, который не в полной мере понятен посторонним, так как этот язык становится понятным только в контексте. У команды своя собственная история развития, со своими успехами и неудачами, грустные и радостные события. В ней царят свои собственные правила поведения, собственный стиль работы и иногда даже стиль одежды. Насколько команда может превратиться в самостоятельную индивидуальность, хорошо показано в книге ДеМарко и Люстера на примере "черной команды", которая, несмотря на выход и появление некоторых новых сотрудников, не теряет своей индивидуальности, личности. (ДеМарко, Люстер: "Вена ждет Тебя!").
Хорошая команда отличается тем, что ее участники работают интенсивно и с энтузиазмом, причем посторонние здесь приживаются далеко не всегда. Члены команды показывают остальным, что они работают не за зарплату и не в официальных временных рамках. Они показывают, что считают свою задачу очень важной, и всегда радуются достигнутым результатам и повышению своих компетенций или удачам своих коллег. Важный признак успешной команды - качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше, а высокопроизводительные команды достигают результатов, которые никто никогда даже не считал достижимыми.
Если команды так ценны для компании, почему они вообще должны бороться с препятствиями, да еще и с такими разными: руководящие кадры, коллеги, а иногда даже сами потенциальные члены команды.
Для многих руководителей хорошо функционирующая команда - что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации. Для многих руководителей такая организация работы команды является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. Они утверждаются в этом мнении, когда команда находится в начале своей деятельности и занимается идентификацией с задачей и формированием рабочей стратегии, но не достигает никаких конкретных результатов. Таким образом, команда превращается в предмет роскоши, которую компания позволяет себе ради гуманизации работы, но которой при появлении трудностей жертвуют ради более традиционных видов работы.
То, что существуют препятствия со стороны коллег, вполне понятно. Команда с собственным языком, собственными правилами, культурой, кажется посторонним чем-то чужим, тем более что для нее не действуют правила всей компании. Некоторым сотрудникам команда, которая справляется со сложным заданием, кажется чем-то элитным. Тогда они чувствуют себя не принятыми в эту группу людей. Команда воспринимается как угроза, особенно тогда, когда кто-то из сотрудников боится, что результаты командной работы негативно повлияют на его личную работу. Например, это возможно, если сотруднику приходится столкнуться с новыми рабочими требованиями из-за внедрения инноваций.
Не в последнюю очередь стоит упомянуть препятствия командной работе от некоторых участников, которые нужны команде как квалифицированные сотрудники. Здесь речь может идти о некоторых "бойцах-одиночках", ориентирующихся на результат, которые не хотят этим довольствоваться, а предпочитают совместное несение ответственности. Последнее предполагает совершенное доверие между участниками и их высокую производительность. Дальнейший процесс формирования группы слишком медленен для "одиноких бойцов", ориентированных на успех. Он кажется бессмысленным, так как не приносит никаких конкретных результатов. Атмосфера, развившаяся в хорошей группе из взаимного доверия и близости может быть воспринята как угроза, так как "одиночки" могут быть неспособны признать серьезное влияние группы на свою работу. Поведение таких сотрудников формируется под влиянием чувства, что они занимаются работой команды и таким образом подвергают собственную карьеру риску.
Что здесь может сделать компания, чтобы сформировать успешную работу команды, несмотря на различные препятствия?
Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для компании. Это должно быть обговорено во время общения менеджмента и команды. Кроме того, команда должна знать, каких результатов ожидает от командной работы менеджер. Интенсивный диалог между менеджментом и командой - центральный фактор успеха, и для этого должно быть выделено специальное время. Время, потраченное менеджментом на общение с командой, - решающий показатель того, насколько важна для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу - это еще и предоставить ей определенную свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи.
При составлении команды критерием отбора должны стать имеющиеся дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того, чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легкообучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого они смогут развиваться профессионально и лично. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, что менеджмент предоставляет команде шанс удовлетворить потребность в обучении "just in time" и таким образом быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в составлении команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - чтобы руководитель имел свою четкую представление о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Он обеспечивает членам команды пространство для проявления себя и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы. Таким образом, он отвечает за "тыл" команды и создает ей защиту. Конечно, ему тоже в свою очередь нужна поддержка менеджмента. Работа хорошего руководителя в качестве члена команды не должна быть заметна, так, что члены команды будут говорить: " это мы сделали сами"
Как уже было сказано выше, во время начальной фазы работы команды очень часто возникают кризисы, проблемы. Члены команды должны познакомиться, освоиться с задачей, определить стратегию работы, прийти к какому-то соглашению по поводу сотрудничества. Бывают команды, в которых трения начинаются уже в течение 3х первых фаз развития команды: знакомство, "ближний бой", определение норм - то есть, когда дело еще не дошло до реальной творческой работы. Это происходит особенно часто в том случае, когда группе приходится долго ждать начала проекта. Таким образом, команда нуждается на начальном этапе в особой поддержке. Менеджмент должен выделить команде специальное время, чтобы участники почувствовали себя настоящей командой. Идеальные условия для этого - различные мастерские для команды. Вне компании, в ходе которых команда без помех сможет освоиться с задачами. Кроме того, в начальной стадии команда должна быть защищена менеджментом от неоправданных ожиданий.
Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть "пережиты" командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет. Поэтому важно не просто обдумать случаи нарушения правил, а серьезно поговорить с нарушителем. В процессе формирования правил игры руководитель команды берет на себя ключевую функцию: он должен заботиться о постоянном совершенствовании правил и мере наказании за нарушения. В случае, если правила нарушаются часто и разными участниками группы, это должно быть обсуждено в рамках собрания, и в случае необходимости некоторые правила должны быть изменены.
Чтобы команда как можно быстрее приобрела положительное чувство уверенности, ей как можно быстрее нужен первый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой "организованный успех" в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.
Как правило, команда концентрируется на решении поставленной задачи, то есть занята собственной работой и таким образом ориентировано внутрь. Здесь присутствует следующая реальная опасность: команда обособляется от всей компании и начинает жить "в собственном мире". В этой связи менеджмент должен организовать информационный поток в и из компании. Организация такого живого потока информации заботится не только о том, чтобы команда могла использовать актуальные сведения для решения задачи, но и о том, чтобы команда чувствовала себя в контексте компании.
Для того, чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимо время и пространство. В идеале, команда располагает своим собственным рабочим помещением, в которой она могла бы работать без препятствий. Кроме того, в этом случае команда имеет возможность визуализации этой аудитории. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и "незапланированное" взаимодействие
Для чувства солидарности команды необходима определенная частота взаимодействия, которая достигается не одними рабочими встречами, но и которая нуждается в близости участников команды. Особенно важен этот интенсивный личный контакт в кризисных ситуациях.
Если команда ставит перед собой очень сложную задачу, в этом сложном рабочем процессе ей нужна регулярная обратная связь и одобрение. Это важно как для команды, так и для действий менеджмента по отношению к команде. Быть командой изнутри - значит открыто и критически приходить к согласию со своими сотрудниками, с их поведением, причем на основе общей доброжелательности. Так члены команды будут чувствовать себя уверенно в команде даже в сложных ситуациях. Быть командой с внешней стороны - регулярно давать команде возможность регулярно представлять промежуточные результаты и получать при этом квалифицированную обратную связь. Особенно в кризисных ситуациях, когда команда сомневается в собственной работоспособности, ей нужны позитивные импульсы и одобрение извне.
Как правило, команда полностью погружается в решение поставленной задачи. Командные тренинги могут стать очень полезными для команды, так как у нее появляется возможность обдумать рабочий процесс через некоторый промежуток времени и выявить новые резервы, развить навыки команды, устранить конфликты, внедрить доверие. Командные тренинги - не самоцель, но они существуют не только для усиления чувства общности. Они являются важными вехами, временем для оценки своей деятельности, этапами самоанализа - то есть они совершенно неизбежны для успешной командной работы.
Участие в команде - риск для карьеры, индивидуальный контроль - риск для производительности, готовность постоянно профессионально и лично изучать совершенно новые вещи - риск для самоуважения, делегирование ответственности всей команде - организационный риск, а отказ от иерархического контроля - риск для стабильности. Такие риски оправданы только в том случае, если вследствие их команда сможет достичь исключительных успехов, важных для компании, а члены команды одновременно получат более высокую квалификацию, что при такой интенсивной работе едва ли возможно.