Разработка положения карьерного роста сотрудника на примере. Совершенствование управления персоналом на предприятии на примере оао "чебаркульский молочный завод"

  • 4 причины, почему сотрудников не интересует карьерный рост
  • Как удержать сотрудников, если вы не можете предложить им карьерный рост

Карьера сотрудника – это, бесспорно, развитие. Возможность карьерного роста предполагает четкое понимание желаемой цели, планируя необходимые действия для её достижения. Амбициозных, квалифицированных специалистов привлекает работа в компаниях, которые предоставляют возможности карьерного роста. По статистике, 22% россиян переезжают в другой регион с целью карьерного роста.

Однако перспективы карьерного роста способны привлечь не всех наемных специалистов. Если некоторые могут представить себя в роли карьериста, то другим вполне достаточно и нынешней должности, с текущими задачами. Для каждого сотрудника следует подбирать индивидуальные цели карьерного роста – предоставляя возможность реализации своих личных амбиций, повышения социального статуса и пр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Хотя всё же можно выделить ряд общих гендерных тенденций в вопросах карьерного роста. В частности, для мужчин привлекательнее построение карьеры по восходящему продвижению, добиваясь со временем руководящей должности.

Часто женщины изначально не планируют дойти к руководящим должностям, а работают над совершенствованием и развитием не управленческих, а профессиональных навыков. Однако это со временем помогает им подниматься по карьерной лестнице.

Можно выделить два вида карьерного роста

Вертикальный вид карьерного роста. Сотрудники двигаются вверх по структурным ступеням иерархии (карьерная лестница). Яркий пример - туристический бизнес: курьер, помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, директор.

Горизонтальный вид карьерного роста – профессиональный рост специалиста. Предполагает совершенствование мастерства, работу над своими навыками и знаниями. Также получение уникальных, специализированных умений, которые будут ценными для работы в компании. При продвижении в таком случае будет происходить изменение оклада, обязанностей сотрудника, с расширением функционала, однако обычно положение в структуре остается прежним. Понятие карьерной лестницы в этом случае не применимо.

  • Карьера менеджера: почему одни преуспевают, а другие нет?

4 причины, почему сотрудников не интересует карьера

1. Сотрудника и так все устраивает.

2. Хобби важнее работы. Многие люди рассматривают работу лишь в качестве способа заработка, а всё свободное время и мысли концентрируют на личном увлечении. Такое явление не страшно, если сотрудник добросовестно работает.

3. Человек не на своем месте. Если человек не заинтересован в работе, вряд ли будет стремиться к карьерному продвижению в вашей компании.

4. В компании не созданы условия для роста. Часто возникают ситуации, когда после повышения своей квалификации сотрудник работает над новыми обязанностями, однако остаются прежние условия труда, без роста зарплаты. Постепенно сотрудники в такой компании начинают работать по принципу «моя хата с краю».

Как поддерживать сотрудников в их карьерном развитии

Карьерный рост сотрудника (повышение в должности) всегда связаны с расширением его круга задач и увеличением ответственности. Однако многие менеджеры во время карьерных переходов не ощущают достаточной поддержки со стороны компании. И если на западных предприятиях налажена система, которая помогает руководителям осваивать новые профессиональные уровни, то в России это пока редкость. Поэтому на генерального директора компании ложится ответственность по созданию условий для профессионального роста менеджеров и оказанию им необходимой поддержки во время карьерных переходов.

С чем сталкивается сотрудник, назначенный на топ-позицию

Основные преимущества, ради которых лидеры стремятся наверх, - увеличение возможности принимать решения и влиять на события, а также уважение и деньги. Однако, переходя на новый должностной уровень, человек сталкивается с рядом проблем, которые ему бывает сложно решить самостоятельно.

Во-первых, необходимо менять образ мышления. Новый образ мышления - залог успеха в развитии управленческой карьеры. Когда перед менеджером открываются перспективы, он должен обратить внимание на новые стороны работы, начать иначе распоряжаться временем, пересмотреть приоритеты. Это не случается само собой, а требует усилий. Основной стресс, который испытывают менеджеры при переходе на новый уровень, связан с тем, что они не понимают, какие ценности должны передавать окружающим. Они разрываются между старыми привычками и взглядами и новыми требованиями, перед которыми чувствуют себя незащищенными и растерянными.

Во-вторых, необходимо выстраивать новые коммуникации. После перехода на новый уровень управления менеджер должен больше внимания уделять общению и выстраиванию командных взаимодействий.

В-третьих, необходимо делегировать полномочия. Это остается одной из самых сложных проблем для растущего менеджера. Причем чем успешнее менеджер решал задачи сам, тем сложнее ему после повышения доверить эту работу подчиненным.

В-четвертых, необходимо противостоять политическим играм (соперничеству, борьбе за влияние, близость к руководству и т. п.). Карьерный переход увеличивает степень влияния и контроля. В связи с этим приходится уделять больше внимания отношениям. Менеджеры отмечают, что чем выше их уровень, тем больше деструктивных натисков им приходится выдерживать.

В-пятых, необходимо работать в условиях неопределенности. Менеджеры стремятся к росту, однако оценивают карьерный скачок как стресс (по степени напряженности - второй после развода). По мере продвижения по карьерной лестнице давление задач и ответственности на лидера увеличивается.

Карьерный рост влечет за собой множество изменений в мировоззрении человека. Коллеги вдруг становятся подчиненными, принятые решения - крайне важными, мнение - весомым.

На этапе перехода на новый должностной уровень сотруднику нужно, во-первых, перестать быть «менеджером среднего звена» и превратиться в «руководителя». Это означает, что он должен быть готов отвечать не только за принятые решения, но и за своих подчиненных. Во-вторых, ему надо осознать новую меру ответственности перед компанией и коллективом. В-третьих - научиться грамотно управлять подчиненными: строить работу так, чтобы даже в его отсутствие вверенное ему подразделение работало слаженно и эффективно.

При переходе со среднего уровня на высший в нашем бизнесе менеджер должен перестроить отношения с окружающими. Его задача - соблюдать субординацию в общении со вчерашними коллегами (но при этом сохранять лояльность и дружеские отношения), а также правильно позиционировать себя перед коллегами-руководителями: показать себя как профессионального управленца, оставаясь дипломатом в выстраивании коммуникаций и решении конфликтных ситуаций.

  • Поколение Y: как с ними работать, чтобы не разочаровать ни себя, ни их

Как поддерживать только что назначенного топ-менеджера

Расширяя круг полномочий руководителя, выводя его на новый уровень работы, генеральный директор должен поддержать желание растущего менеджера работать в новой должности. Наиболее вдохновляющие факторы в период карьерного перехода - возможность принимать значимые для компании (или больших подразделений) решения, влиять на ситуацию, а также пользоваться уважением коллег. Другими словами, топ-менеджеров на подвиги вдохновляет слава.

Чтобы работа с лидерским потенциалом в компании стала системной, начните с простых шагов:

Необходимо понять, какие категории специалистов в вашей компании стремительно перемещаются по служебной лестнице (например, менеджеры по продажам или проектные менеджеры). Поручите службе персонала обозначить содержание работы этих специалистов на каждой должности, зафиксировать требуемые от них навыки.

Чем выше по карьерной лестнице поднимается сотрудник, тем больше он должен заниматься налаживанием командных отношений. Объясните менеджерам, что развитие этих отношений - часть новой работы. Выбирая кандидатов на повышение, Генеральный Директор должен учитывать тот факт, что некоторых людей волнует только их профессиональная специализация. Такие люди не готовы тратить бо2льшую часть времени на организацию работы других людей, поэтому не смогут быть эффективными в новой должности.

Существенная доля поддержки со стороны генерального директора должна состоять в обучении менеджеров умению расставаться с прежними обязанностями. Поручите службе персонала разработать систему задач, которые должны решать работники на разных ступенях иерархии. В период карьерного роста любой менеджер должен иметь возможность проанализировать свои текущие обязанности и поговорить с руководителями того уровня, на который переходит.

Вам следует больше общаться с менеджерами. Болезнь многих организаций - политические игры. Бороться с этим можно, лично подавая пример: генеральный директор должен быть открыт для сотрудничества, напрямую общаться с перспективными менеджерами. Возможность для общения можно найти, например, во время совместного обучения или специальных мероприятий для менеджеров компании.

Поддерживайте каждого менеджера при назначении его на новую должность. Даже самым талантливым управленцам приходится адаптироваться к новым условиям работы. В этот период им особенно необходима информационная и психологическая поддержка со стороны коллег и Генерального Директора. Не оставляйте сотрудника наедине с новой должностью, поручите службе персонала разработать систему мероприятий для поддержки менеджеров во время назначений.

Как поддерживать сотрудниц во время карьерного рывка

Женщины в период карьерного роста активнее мужчин запрашивают поддержку внешних консультантов и коллег в компании. Им необходимо внимание непосредственного руководства.

Женщинам сложнее противостоять политическим играм, сопровождающим карьерный рост. Особенно в начале работы на новой должности им важно чувствовать, что вы готовы их защитить.

Для женщин важен самоанализ. Помогите им в этой работе над собой в период карьерного роста: дайте им возможность опираться на консультантов и коучей.

Женщины считают главным умением лидера способность вызывать доверие. Помогите им выстраивать контакты с новыми коллегами, демонстрируйте, что Вы поддерживаете разумные предложения.

У женщин тесно связана личная и деловая жизнь, причем карьерные рывки часто негативно отражаются на личном благополучии. Позвольте им уделять достаточно времени личной жизни, не делайте ставку на переработки.

  • Организация корпоративного обучения: 13 шагов от идеи до реализации

Как удержать сотрудников, если вы не можете предложить карьерный рост

Пример 1. Не важна должность – важны задачи. В коммерческом отделе строительной компании Красноярска состав коллектива не менялся уже много лет. Руководитель отдела утверждает: «Неважно, что написано у тебя в трудовой книжке, важно то, что ты делаешь для компании, и те задачи, которые тебе доверяет руководитель». Когда у фирмы появляется новая стройплощадка, начальник говорит подчиненному: «Ты уже вырос как специалист, поэтому я могу передать тебе один из своих объектов». Для сотрудника это означает личное взаимодействие с представителем заказчика, курирование документов, а также решение возникающих спорных вопросов. В свою очередь выросший специалист может передать часть обязанностей менее занятому или более молодому коллеге. На зарплате линейных сотрудников дополнительная нагрузка не сказывается, но для них это отличная возможность набраться опыта и показать себя в лучшем свете. Сегодня это один из самых стабильных и результативных отделов в компании.

Пример 2. Мотивация не только сотрудников, но и их детей. Сеть гастрономов в Красноярске для формирования лояльности линейных сотрудников (продавцов, грузчиков, поваров) ежегодно проводит для их детей акцию под названием «Отличник Красного Яра». В течение учебного года школьники заносят свои отметки в специальный бланк, который заверяет учитель. Затем представители сети гастрономов вычисляют средний балл и определяют победителей. Дети-отличники получают ценные призы (путевки, ноутбуки, конструкторы и пр.).

Пример 3. Приоритет – семье. Автодилер отстаивает приоритет семейных ценностей перед другими сферами жизни. Ни одна важная дата в жизни холдинга не обходится без участия семей сотрудников, кроме того, ежегодно автодилер устраивает на своей территории детские новогодние праздники. Взрослым детям сотрудников руководство оказывает содействие при поступлении на автотранспортные факультеты вузов и средних специальных учебных заведений, например пишет хорошие рекомендательные письма абитуриентам или оплачивает заочное обучение. Такая же помощь предоставляется самим работникам предприятия, желающим получить образование: с ними подписывается так называемый ученический договор, в случае нарушения которого сотрудник возвращает фирме средства, затраченные на его учебу. В этой же компании за многолетнюю работу принято награждать сотрудников золотым (именно золотым!) знаком отличия. Текст гравировки «С благодарностью за многолетний труд в компании» вызывает у сотрудников особые эмоции.

Не во всех компаниях регулярно открываются вакансии руководителей. Чтобы снизить вероятность ухода специалистов из-за отсутствия карьерного роста, расширяйте круг их обязанностей, подключайте ценных сотрудников к временным проектам, наделяя их дополнительными полномочиями. Старайтесь преподнести новые обязанности как способ повысить свою капитализацию на рынке труда – ведь приобретенные на нынешней должности навыки помогут работнику в дальнейшем претендовать на более высокий пост.

Карьера как развитие человека и освоение им социального пространства. Стимулирование карьерным ростом – один из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации сотрудников. Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Воронежский филиал

Кафедра «Менеджмента и управления организацией»

Контрольная работа

По дисциплине: «Управление человеческими ресурсами»

Тема: Система карьерного роста (на примере ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI»)

Выполнила:

Зуева Ольга Владимировна

Проверила: профессор, д.э.н., Санталова М.С.

Введение

Система карьерного роста в ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI»

Заключение

Список литературы

Введение

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других - развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих - это увеличение оплаты, для четвертых - повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

В данной контрольной работе рассмотрим систему карьерного роста на примере ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI».

Система карьерного роста в ООО ТК «Р.О.С.Т. XXI »

Направления карьеры в ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI» условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные. Сотрудники компании, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, не у всех есть стремление, а главное способности руководить. Поэтому, для таких сотрудников предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста». Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также в компании предусмотрены для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение. карьерный рост мотивация

В компании «Р.О.С.Т.XXI» вся ответственность за карьерные продвижения возложена на самих работников. Генеральный директор компании думает, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

Продвижение сотрудников зависит напрямую от их плановых показателей. Вертикальная карьера строится с самых низких должностей. Рассмотрим построение карьеры на рис. 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Построение карьерного роста в «Р.О.С.Т.XXI»

Рассмотрим карьерный рост более подробно.

Низшая ступень в компании - мерчендайзер, далее мерчендайзер по усмотрению территориального менеджера может дорасти до ВТП (выделенный торговый представитель). После проведения тестирования ВТП может стать сити менеджером, если сити менеджер показывает высокие результаты, то его переводят на должность территориального менеджера. А далее, на усмотрение генерального директора компании, территориальный менеджер может стать либо координатором сектора, либо директором региона.

Таким образом, карьера в компании «Р.О.С.Т.XXI» представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства.

Заключение

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие «социально профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры».

Список литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М., 2014.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М., 2014.

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М., 2013.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Карьера: понятия и этапы. Особенности карьерного развития персонала за рубежом. Характеристика и анализ управления карьерой сотрудников компании ООО "Мебель – Сити". Методические рекомендации по диагностике и реализации карьерного роста сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 02.04.2012

    Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

    курсовая работа , добавлен 09.11.2016

    Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

    курсовая работа , добавлен 02.11.2014

    Социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала, ее виды и анализ зарубежного опыта. Изучение состояния нематериальной мотивации работников предприятия на примере ОАО "Татнефть". Разработка рекомендаций по его оптимизации.

    дипломная работа , добавлен 08.12.2010

    Мотивация и стимулирование труда. Характеристика потребностей человека. Сущность мотивации. Теории мотивации. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы. Сущность стимулирования труда. Экономические методы стимулирования.

    курсовая работа , добавлен 21.09.2007

    Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

    реферат , добавлен 27.08.2009

    Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".

    курсовая работа , добавлен 12.04.2014

    Понятие "карьеры" в научном дискурсе. Система служебно–профессионального продвижения персонала. Планирование, развитие и управление профессиональной карьерой, факторы, влияющие на ее развитие. Мотивация карьерного роста на примере ОАО "Сбербанк РФ".

    дипломная работа , добавлен 17.07.2017

    Методологические основы изучения трудовой мотивации. Специфика методов нематериального стимулирования через корпоративное СМИ на примере журнала ВТБ "Энергия команды". Анализ реализации программ нематериальной мотивации труда в российской организации.

    дипломная работа , добавлен 16.07.2017

    Социально-экономический эффект мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации персонала строительного предприятия. Методы дифференциальной мотивации работников с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда.

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, N 7

Продвижение по службе, видение перспектив карьерного развития, понимание текущих и перспективных целей трудовой деятельности усиливают трудовую мотивацию работника. Закрепление условий и правил карьерного продвижения сотрудников в компании возможно благодаря разработке и утверждению соответствующего локального акта - положения о деловой карьере. О порядке разработки его содержательной части рассказывается в статье.

Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Обеспечить повышение удовлетворенности трудом возможно также и средствами управления деловой карьерой.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации.

В положении о карьере отдел персонала определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей компании. Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий компании. В статье мы подробно рассмотрим, как надо составлять положение о карьере на примере уже созданного документа одного крупного кадрового холдинга.

Структура положения о карьере должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.

Настоящее положение определяет:

  • принципы управления деловой карьерой компании;
  • инструменты управления деловой карьерой;
  • порядок индивидуального развития сотрудника компании;
  • порядок формирования и развития кадрового резерва компании;
  • прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга, а также
  • регламентирует ответственность сторон при организации процесса управления карьерой.

Функциями данного документа являются:

  • оптимизация технологии управления карьерой персонала в компании;
  • детализация, систематизация и конкретизация схемы управления карьерой;
  • установление пошагового алгоритма управления карьерой и определение ответственных за проведение каждого этапа.

Раздел 1. Общие положения

В "Общих положениях" устанавливаются:

  • законодательная база, легшая в основу разработки документа;
  • основные объекты регламентации положения;
  • цели создания положения о карьере;
  • определяются ответственные лица.

Примерный текст раздела 1

Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим законодательством и политикой ООО "XXXXX" (далее - Компания) в области управления персоналом.

Настоящее Положение определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей Компании. Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий Компании.

Настоящее Положение регламентирует следующие вопросы:

  • принципы управления деловой карьерой работников Компании;
  • порядок проведения бесед по карьере с работниками Компании;
  • организация наставничества в Компании;
  • порядок разработки индивидуальных карьерных планов работников Компании;
  • формирование и подготовка кадрового резерва Компании;
  • распределение обязанностей и ответственности за управление деловой карьерой среди руководителей Компании.

Действие настоящего Положения распространяется на все подразделения Компании.

Создание системы управления деловой карьерой работников Компании осуществляется в целях:

  • снижения озабоченности и неопределенности у новых работников;
  • снижения текучести персонала;
  • повышения лояльности работающего персонала;
  • повышения трудовой мотивации у сотрудников;
  • уменьшения количества конфликтных ситуаций в Компании;
  • повышения эффективности использования кадрового потенциала Компании.

Содействие работе по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании является обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления Компанией.

Отдел персонала Компании координирует все виды мероприятий по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании, а также оказывает подразделениям Компании методическую помощь по всем вопросам, связанным с планированием и реализацией деловой карьеры работников.

В структурных подразделениях Компании ответственными за осуществление мероприятий по управлению деловой карьерой работников являются руководители структурных подразделений Компании.

Раздел 2. Принципы управления деловой карьерой работников

Среди многочисленных факторов, влияющих на вариант решения основной задачи (совершенствование управления деловой карьерой в компании), наиболее существенными являются следующие:

  • относительная "молодость" организации (6 лет); это также является причиной усиления влияния многих других факторов;
  • большая часть коллектива - молодые (моложе 30 лет) работники, что, с одной стороны, облегчает задачу (отличное восприятие инноваций), с другой - усложняет (персонал очень мобилен, "текуч", чувствителен к вопросам карьеры);
  • специфика деятельности организации - ИТ, поэтому персонал должен обладать высоким творческим потенциалом и иметь возможность его развивать (особенно это касается такого подразделения, как редакция журнала); кроме того, рынок информационных технологий в принципе не допускает инертности организации, и здесь, как уже отмечалось, особо серьезные масштабы обретает борьба за квалифицированных сотрудников;
  • специфика организационной культуры компании - организация находится на переходном этапе, от компактной фирмы "семейного типа" к организации с более-менее формализованными процессами;
  • неоднородная структура персонала по профессиональным сферам: присутствуют специалисты в области продаж, финансов, ИТ, маркетинга, журналисты и еще несколько категорий;
  • относительно "плоская" организационная структура, т.е. на данный момент в компании существует два-три уровня управления (генеральный директор - директор по направлению - и - в отдельных случаях - руководитель группы, отдела или проекта).

С учетом этих факторов генеральным директором компании совместно с менеджером по персоналу были сформулированы принципы совершенствования системы управления карьерой (далее - УК):

  • система УК должна быть гибкой, т.е. работать в отношении работника любой категории из присутствующих в компании, но вместе с тем иметь потенциал для максимальной конкретизации под конкретную группу, должность или личность;
  • система УК должна быть инновационной, т.е. учитывать последние тенденции в области управления персоналом и совершенствоваться в дальнейшем с их учетом;
  • система УК должна быть универсальной, т.е. предусматривать возможность как горизонтального, так и вертикального продвижения, сочетание первого и второго, а также обеспечивать комфортную среду для тех сотрудников, которые вполне удовлетворены своим нынешним положением, успешны в его рамках и не планируют дальнейшего развития в масштабах организации;
  • система УК должна учитывать интересы обеих сторон (организации и сотрудника);
  • система УК должна быть взаимосвязанной с другими подсистемами СУП;
  • система УК должна быть логичной, ни в коем случае не дискретной, то есть работать на протяжении всего периода пребывания работника в организации - от первого собеседовании на этапе подбора до увольнения;
  • система УК должна быть эффективной; организации требуется реальное решение проблемы управления деловой карьерой персонала, а не набор соответствующих документов для галочки.

Примерный текст раздела 2

2.1. Система управления деловой карьерой действует в отношении работника любой категории из имеющихся в Компании.

2.2. Система управления деловой карьерой должна учитывать последние тенденции в области управления персоналом и постоянно совершенствоваться с их учетом.

2.3. Система управления деловой карьерой допускает возможность горизонтального и вертикального продвижения работников, а также обеспечивает комфортную среду для сотрудников, которые не планируют дальнейшего должностного перемещения в масштабах Компании.

2.4. Система управления деловой карьерой учитывает интересы как Компании, так и сотрудника.

2.5. Система управления деловой карьерой действует в постоянной взаимосвязи с системой управления организацией в целом.

2.6. Система управления деловой карьерой действует на протяжении всего периода работы сотрудника в Компании.

Раздел 3. Порядок прохождения бесед по карьере с работниками

Индивидуальное планирование карьеры должно начинаться с самооценки, цель которой - самопознание (часто используется также понятие "самоопределение"), являющееся ключевым фактором успеха. Однако адекватная самооценка зачастую бывает невозможной без помощи извне, поэтому следует наряду с тестами, которые помогают оценить личностные и поведенческие характеристики, на каждом этапе оценки применять индивидуальные беседы по карьере. Важнейшим типом такой беседы является беседа при подборе (собеседование) - именно в этот момент работодатель и будущий сотрудник определяют общие интересы и возможность их реализации.

Инициатором бесед должны быть прежде всего наставник сотрудника и менеджер отдела персонала. В беседах также может принимать участие непосредственный руководитель. Рекомендуется также привлечение внешних специалистов - коучей, особенно актуален этот метод при самооценке топ-менеджеров.

Во время беседы по карьере должны соблюдаться следующие принципы:

  • вера в способности работника. Вера наставника в подчиненных может заметно повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие;
  • принцип единства и взаимосвязи. Для решения проблемы самоопределения может потребоваться, например, проработка личностных проблем;
  • принцип равенства. Между сотрудником и его наставником должны формироваться взаимоотношения партнерства и коммуникативного равенства;
  • принцип открытости. Беседы имеют наибольшую эффективность при максимальной откровенности ее участников;
  • отсутствие готовых ответов. Цель беседы - побудить сотрудника к самостоятельному решению проблемы самоопределения, а не предложить готовый план развития.

Беседы, как указывалось выше, проводятся практически на всех этапах планирования деловой карьеры работника. В табл. 1 приведены основные типы бесед, которые планируется использовать в ООО "XXXXX".

Таблица 1

Беседы с работниками о карьере

N
п/п 		Тип беседы Ведущий
1 Беседа при отборе кандидатов Менеджер отдела персонала,
непосредственный руководитель
2 Беседа при найме сотрудника
(начало адаптации) 		Менеджер отдела персонала,
наставник, непосредственный
руководитель, генеральный директор
3 Беседа по окончании испытательного
срока (по прошествии 3 месяцев
работы) при подготовке
индивидуального плана карьеры
наставник
4 Беседа с работником - кандидатом в
кадровый резерв 		Менеджер отдела персонала,
непосредственный руководитель,
наставник
5 Беседа при подготовке карьерного
плана резервиста (корректировка
первоначального плана развития) 		Менеджер отдела персонала,
непосредственный руководитель,
наставник
6 Внеплановая беседа по просьбе
сотрудника 		Наставник

Любая беседа должна затрагивать вопросы, касающиеся:

  • долгосрочных целей работника;
  • краткосрочных целей работника;
  • целей, связанных с построением деловой карьеры;
  • ожиданий от деловой карьеры в компании;
  • возможностей работника;
  • опасений работника.

Конкретные вопросы зависят от ведущего беседы, личности самого работника, ситуации, типа беседы (при приеме на работу, при зачислении в кадровый резерв и т.д.).

Примерный текст раздела 3

3.1. Важнейшим этапом планирования деловой карьеры работника является его самооценка. Основной инструмент содействия эффективной самооценке работника - индивидуальные беседы по карьере.

3.2. Беседы по карьере проводятся:

  • при отборе кандидатов;
  • после принятия решения о найме сотрудника;
  • по окончании испытательного срока или по прошествии 3 месяцев со дня оформления трудового договора, если работник был принят на работу без испытательного срока (при разработке индивидуального плана развития - см. разд. 5 настоящего Положения);
  • при включении работника в список кандидатов в кадровый резерв (см. разд. 6 настоящего Положения);
  • при включении работника в кадровый резерв (в процессе доработки индивидуального плана развития - см. разд. 5 настоящего Положения);
  • по заявке сотрудника - внепланово, по договоренности с ответственным лицом.

3.3. Любая беседа по карьере затрагивает вопросы, связанные:

  • с долгосрочными и краткосрочными целями работника;
  • с ожиданиями работника от деловой карьеры в Компании;
  • с возможностями работника;
  • с опасениями работника.

Конкретный список вопросов разрабатывается ведущим беседы с учетом рекомендаций менеджера отдела персонала.

Раздел 4. Порядок организации наставничества над сотрудниками

С первого дня работы сотрудника к нему прикрепляется наставник - более опытный сотрудник, курирующий процессы развития подчиненного или коллеги, в т.ч. планирование деловой карьеры, адаптацию и обучение подопечного.

Наставник принимает активное участие в проведении оценочных бесед и бесед по карьере подопечного, несет ответственность за своевременное и максимально полное заполнение сотрудником индивидуального карьерного плана, участвует в оценке сотрудника при выдвижении его в кадровый резерв, оказывает всемерную поддержку в скорейшей адаптации нового работника, ориентации его в организации, освоении функций, консультирует по вопросам организационной культуры, существующим в организации функциональным взаимосвязям, по вопросам развития, деловой карьеры и т.д.

Наличие наставника "закрепляет" нового сотрудника в организации, уменьшает ощущение неуверенности, неопределенности, способствует формированию лояльности к организации, усилению мотивации.

Один наставник может курировать до 5 человек. Ввиду большой ответственности, которая возложена на наставников, к ним предъявляется ряд требований:

  • возраст - не менее 24 лет;
  • образование - высшее;
  • опыт работы в своей функциональной области - от 3 лет.

Если исполняются необходимые условия и ни одна из сторон не возражает, статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно наставничество руководителя более высокого ранга или руководителя из смежного подразделения.

По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не может служить самостоятельным фактором замены наставника.

Примерный текст раздела 4

4.1. Наставник сотрудника - работник организации, оказывающий помощь и поддержку данному сотруднику при адаптации в организации, планировании деловой карьеры, составлении и реализации индивидуального плана развития и т.д.

4.2. Наставник закрепляется за сотрудником при найме сотрудника Компанией.

4.3. К наставнику предъявляются следующие требования:

  • возраст - не менее 24 лет;
  • образование - высшее;
  • опыт работы в организации - от 1 года;
  • опыт работы в своей функциональной области - от 3 лет;
  • один наставник может курировать до пяти человек.

4.4. При выполнении необходимых условий и отсутствии возражений у сторон статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно назначение наставника из руководителей более высокого ранга или из руководителей других подразделений.

4.5. По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не является достаточной причиной замены наставника.

4.6. Наставником новых сотрудников, занимающих должности членов Совета директоров (директор по продажам, директор по маркетингу, директор по развитию, ИТ-директор, финансовый директор, главный бухгалтер), а также менеджера по персоналу, является генеральный директор.

Раздел 5. Порядок разработки индивидуального плана развития работника

Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК), - документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации.

Службой персонала компании может быть принято решение составлять ИПР для каждого сотрудника, нанятого организацией и успешно прошедшего испытательный срок (либо по истечении 3 месяцев работы в компании, если сотрудник был принят на работу без испытательного срока). Индивидуальный план развития составляется работником лично при участии наставника, согласовывается менеджером отдела персонала и подписывается директором направления или генеральным директором. По истечении первого года работы в организации сотрудник может быть зачислен в кадровый резерв - тогда его ИПР становится основой для ИПР резервиста, который утверждает генеральный директор.

ИПР должен содержать:

  • краткую личную информацию о работнике;
  • имя и должность наставника и руководителя;
  • краткую информацию о перемещениях в рамках компании;
  • информацию о замещаемой должности;
  • информацию о целях работника относительно служебно-профессионального роста;
  • информацию об имеющихся компетенциях, степени их развитости (на основе проводящейся организацией оценки) и необходимости их дальнейшего развития для достижения следующего этапа деловой карьеры;
  • информацию о выполнении плана на окончание отчетного периода (год);
  • другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника.

Примерный текст раздела 5

5.1. Индивидуальный план развития (индивидуальный план деловой карьеры) - документ, содержащий цели и задачи развития работника, план мероприятий по развитию на определенный период и оценку результатов его выполнения (см. приложение 1 к настоящему Положению).

5.2. Индивидуальный план развития составляется сотрудником по истечении 3 месяцев со дня найма или по окончании испытательного срока совместно с его наставником и согласовывается с отделом персонала.

5.3. Пересмотр плана производится ежегодно. Возможна досрочная корректировка плана по заявке сотрудника. Досрочный пересмотр плана производится также в случае включения сотрудника в кадровый резерв Компании. Доработанный план сотрудника, включенного в кадровый резерв, утверждается генеральным директором.

Раздел 6. Порядок формирования и развития кадрового резерва

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, рационально их использовать на различных уровнях в системе управления.

Содействие работе по формированию и развитию кадрового резерва на соответствующие должности организации должно быть обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления.

Регламентации вопросов, связанных со структурой кадрового резерва компании, принципами отбора кандидатов в кадровый резерв, порядком формирования кадрового резерва и др., посвящен разд. 6 "Положения о карьере персонала".

Примерный текст раздела 6

6.1. Кадровый резерв - группа опытных, квалифицированных сотрудников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей в Компании.

6.2. Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие преимущества:

  • сокращается время адаптации нового работника в должности;
  • сохраняется преемственность корпоративной культуры;
  • сокращаются потери высококвалифицированных сотрудников Компании, вызванные отсутствием перспектив карьерного и профессионального роста.

6.3. Кандидатуры работников Компании, зачисленных в кадровый резерв Компании, рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность.

6.4. Структура кадрового резерва.

6.4.1. Кадровый резерв Компании подразделяется на:

  • резерв 1 уровня (высший менеджмент);
  • резерв 2 уровня (менеджмент среднего звена, низшего звена, высококвалифицированные специалисты).

6.4.2. В процессе развития карьеры работника Компании возможен его переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

6.5. Общие принципы отбора кандидатов в кадровый резерв Компании.

6.5.1. Отбор работников Компании для зачисления в кадровый резерв Компании основывается на комплексной профессиональной и психологической оценке кандидатов.

6.5.2. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен в полной мере соответствовать квалификационным требованиям должности в кадровом резерве либо должен быть способен достичь соответствия данным требованиям в результате индивидуальной подготовки.

6.5.3. При подборе сотрудника для включения в кадровый резерв учитываются образование, опыт работы в Компании, потенциальные возможности его роста, деловые и личностные качества.

6.5.4. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен эффективно работать в занимаемой должности, демонстрировать хорошие результаты труда и обладать потенциалом для выполнения более сложной и ответственной работы.

6.5.5. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен обладать следующими способностями, личностными и социально-поведенческими особенностями:

  • достаточно высокий уровень развития общих и технических способностей, прежде всего логических;
  • склонность к лидерству, социальная смелость, эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности;
  • готовность активно действовать в сложных условиях, умение находить адекватный способ решения проблем.

6.5.6. В состав кадрового резерва отбираются сотрудники, успешно прошедшие отборочные процедуры и давшие согласие на выдвижение на руководящую работу.

6.6. Порядок формирования кадрового резерва Компании.

6.6.1. Резерв 1 уровня формируется на следующие должности:

  • генеральный директор Компании;
  • финансовый директор Компании;
  • директор по продажам Компании;
  • директор по маркетингу Компании;
  • директор по развитию Компании;
  • директор по информационным технологиям (ИТ-директор) Компании;
  • главный бухгалтер Компании.

6.6.2. Кандидаты на зачисление в резерв 1 уровня должны соответствовать следующим критериям:

  • высшее образование по специальности, соответствующей должности в резерве;
  • стаж работы в Компании не менее одного года;
  • опыт работы в руководящей должности не менее 2 лет;
  • стремление к карьерному росту.

6.6.3. Резерв 2 уровня формируется на следующие должности Компании:

  • издатель журнала Компании;
  • главный редактор журнала Компании;
  • заместитель главного редактора журнала Компании;
  • начальник отдела по работе с клиентами;
  • заместитель директора по продажам;
  • руководитель группы отдела продаж;
  • офис-менеджер;
  • менеджер по персоналу.

Данный перечень должностей, на которые формируется резерв, может быть изменен отделом персонала по согласованию с генеральным директором Компании.

6.6.4. Кандидаты на зачисление в резерв 2 уровня должны соответствовать следующим критериям:

  • высшее или среднее профессиональное образование;
  • стаж работы в Компании - не менее 1 года; - стремление к карьерному росту.

6.6.5. Отдел персонала совместно с директорами направлений разрабатывают требования к каждой должности резерва, включающие описание должности, социально-психологические и личностные характеристики.

6.6.6. Отдел персонала составляет предварительные списки резерва и согласовывает с кандидатом вопрос о включении его в кадровый резерв.

6.6.7. Предварительные списки резерва (приложения <1> 1.0.1 и 1.0.2) согласовываются с членами Совета директоров и утверждаются генеральным директором или лицом, им уполномоченным, не позднее 1 августа текущего года.

<1> Приложения в данной статье не публикуются, такие документы имеет смысл разрабатывать индивидуально для каждой организации с учетом специфики деятельности.

6.6.8. Кандидаты проходят комплексную профессиональную и психологическую оценку (см. п. 6.6 настоящего Положения), по результатам которой к 15 ноября формируется список работников Компании, зачисленных в кадровый резерв на следующий год.

6.6.9. На каждого зачисленного в кадровый резерв до 20 декабря текущего года формируется дело, включающее документы, необходимые для планирования деловой карьеры:

  • анкета резервиста (приложение 2) - результаты оценки (приложения 3 - 6);
  • индивидуальный план развития (приложение 1), составленный резервистом совместно с непосредственным руководителем и согласованный с отделом персонала.

6.7. Порядок прохождения оценки кандидатами в кадровый резерв Компании.

6.7.1. Под оценкой понимается определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств кандидата. На основании оценки разрабатываются программы адаптации к назначению на будущую должность, целенаправленно формируются программы повышения квалификации и стажировок.

6.7.2. Составляющими оценки являются:

  • оценка уровня профессиональных знаний (собеседование с квалификационной комиссией и профессиональное тестирование - приложения 3 - 4);
  • оценка результатов труда (мнение непосредственного руководителя - приложение 5);
  • оценка управленческих качеств (метод экспертных оценок - приложение 6).

6.7.3. В состав квалификационной комиссии включаются директор, ответственный за данное направление, руководитель подразделения, руководитель подразделения, контактирующего в процессе работы с данным подразделением, менеджер по персоналу. Для квалификационного собеседования формируется диапазон профессиональных знаний по основным направлениям в соответствии с требованиями к должности. По результатам собеседования комиссия выносит решение о соответствии квалификационного уровня кандидата требованиям к должности в резерве.

6.7.4. Экспертная оценка проводится путем опроса пяти экспертов (одного руководителя, двух линейно контактирующих работников Компании, двух подчиненных работников Компании). Рекомендуемый бланк оценочного листа - приложение 6. Такой же бланк заполняется самим кандидатом. В случае значительных расхождений самооценки кандидата и оценок экспертов, проводится дополнительное исследование.

6.7.5. Отдел персонала для психодиагностики подбирает апробированные методики, позволяющие составить наиболее соответствующий требованиям к должности психологический портрет кандидата.

6.8. Подготовка кадрового резерва Компании.

6.8.1. Подготовка кадрового резерва включает в себя обучение по программе, разработанной отделом персонала. Отдел персонала организует направление в обучающие образовательные центры, на семинары, конференции, выставки.

6.8.2. Зачисленные в кадровый резерв сотрудники совместно со своим наставником обновляют индивидуальные планы развития (карьеры), утверждаемые генеральным директором и согласованные с менеджером по персоналу.

6.9. В течение года с момента зачисления в кадровый резерв работник Компании выполняет план индивидуальной подготовки, после чего производится повторная профессиональная оценка работника Компании, зачисленного в кадровый резерв. По итогам профессиональной оценки формируются рекомендации о назначении работника Компании на вышестоящую должность, повышении оклада, исключении из кадрового резерва либо о необходимости дополнительного обучения.

6.10. Резервист исключается из кадрового резерва в следующих случаях:

  • резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом карьеры и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;
  • результаты оценки работника Компании после индивидуальной подготовки остались на прежнем уровне или ухудшились;
  • резервист отказался состоять в кадровом резерве по личному заявлению.

6.11. Кадровый резерв может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу отдела персонала или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

6.12. Эффективность кадрового резерва Компании оценивается по следующим показателям:

  • количество резервистов, повышенных в должности (в процентном соотношении к общей численности кадрового резерва Компании);
  • количество резервистов, исключенных из кадрового резерва Компании (в процентном соотношении к общей численности кадрового резерва Компании).

6.13. Менеджер по персоналу регулярно (не реже 1 раза в квартал) проводит опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

Раздел 7. Прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга

Оценив положительный опыт многих организаций и опираясь на проведенный среди высшего руководящего состава опрос, руководство компании приняло решение внедрить программу коучинга.

Понятие "коучинг" произошло из технологий работы спортивных тренеров (англ. coach - тренер), которые добивались от спортсменов фантастических результатов. Коучинг в бизнесе - партнерское общение между двумя людьми (коучем, или наставником, и клиентом), в процессе которого коуч помогает клиенту определить свои цели и задачи, сроки их выполнения, а также достичь целей и решить задачи в эти сроки. При этом коуч не дает готовых рецептов действий (в отличие от консультанта), а с помощью специальных методов способствует выявлению собственного потенциала клиента, выработке самостоятельных решений. В частности, карьерный коучинг помогает осознать себя хозяином своей судьбы, понять цели и задачи, касающиеся дальнейшего развития деловой карьеры, построить план деловой карьеры, исходя из своих желаний и возможностей (имеющихся и потенциальных), сильных и слабых сторон, и успешно его осуществить. В США многие крупные компании, такие как Boeing, American Express, Motorola, используют коучинг как дополнительный стимул для талантов и будущих лидеров.

Особенно эффективен карьерный коучинг в проблемных ситуациях, связанных с профессиональным выгоранием и "карьерными тупиками", а также в ситуациях потери мотивации у топ-менеджеров, которые всего достигли и которым некуда и незачем больше расти.

К методам оценки результатов работы коучей относят следующие:

  1. индивидуальные беседы топ-менеджера с генеральным директором и менеджером по персоналу;
  2. опрос по завершении курса;
  3. оценка результатов работы участника курса и его подразделения;
  4. расчет динамики текучести кадров руководящего состава.

Примерный текст раздела 7

7.1. Карьерный коучинг - особый вид консультирования, основанный на партнерском общении менеджера и специалиста-коуча. Коучинг позволяет построить систему целей, выявить скрытый потенциал и наиболее эффективно его использовать в достижении целей в определенные сроки.

7.2. Карьерный коучинг - часть программы по формированию и развитию кадрового резерва, предназначенная для менеджеров 1 уровня.

7.3. Подготовительный этап программы коучинга предусматривает следующие мероприятия:

7.3.1. Формирование списка менеджеров - участников программы коучинга производится менеджером отдела персонала до 15 января.

7.3.2. Менеджер отдела персонала изучает рынок коуч-услуг и формирует предварительный список специалистов до конца января.

7.3.3. Менеджер отдела персонала организует пробные встречи коучей и участников программы.

7.4. Генеральный директор утверждает окончательный список специалистов, представленный менеджером отдела персонала, по согласованию с финансовым директором, до 15 февраля.

7.5. Менеджер отдела персонала составляет расписание коуч-сессий, принимает совместно с участниками сессий решение о времени и месте встреч.

7.6. Менеджеры, принимающие участие в коуч-сессия, самостоятельно совместно с внешними специалиста корректируют свое расписание, информируя об изменениях менеджера отдела персонала.

7.7. По окончании курса коуч-сессий (продолжительность - до полугода) менеджер отдела персонала проводит анкетирование участников (приложение 7 к настоящему Положению). По его результатам оценивается работа коучей.

7.8. Окончательные итоги подводятся одновременно с годовыми итогами по выполнению индивидуальных планов развития.

7.9. Итоги программы коучинга учитываются при подготовке программы на следующий год.

Раздел 8. Распределение обязанностей и ответственности за работу по внедрению системы управления деловой карьерой

Генеральный директор компании или лицо, им уполномоченное, осуществляет общее руководство, рассматривает и утверждает списки резерва кадров, индивидуальные планы развития работников компании, зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального коучинга, назначает резервистов на соответствующие вакантные должности, участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена компании.

Менеджер отдела персонала компании осуществляет организацию всех работ, контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры персонала в структурных подразделениях, участвует в беседах по карьере с работниками компании, составляет и представляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору компании или лицу, им уполномоченному, проекты списков кадрового резерва, подготавливает предложения по совершенствованию управления деловой карьерой, информирует генерального директора о выполнении работ по планированию и развитию деловой карьеры персонала компании.

Руководитель структурного подразделения компании участвует в беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения, подготавливает предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв, согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании и контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, оказывает содействие в реализации плана подготовки и плана карьеры подчиненных.

Наставник работника участвует в формировании плана развития данного работника, контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки, оказывает содействие работнику компании в ходе реализации плана развития, информирует отдел персонала о выполнении планов развития.

Примерный текст раздела 8

8.1. Генеральный директор Компании или лицо, им уполномоченное:

  • осуществляет общее руководство организацией работы по планированию деловой карьеры персонала Компании;
  • рассматривает и утверждает списки резерва кадров, индивидуальные планы развития работников Компании, зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального коучинга;
  • назначает резервистов на соответствующие вакантные должности;
  • участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена Компании.

8.2. Менеджер отдела персонала Компании:

  • осуществляет организацию всех работ по управлению деловой карьерой персонала Компании;
  • осуществляет контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры персонала в структурных подразделениях;
  • участвует в беседах по карьере с работниками Компании;
  • составляет и представляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору Компании или лицу, им уполномоченному, проекты списков кадрового резерва;
  • готовит предложения по совершенствованию управления деловой карьерой;
  • информирует генерального директора о выполнении работ по планированию и развитию деловой карьеры персонала Компании.

8.3. Руководитель структурного подразделения Компании:

  • участвует в беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения;
  • готовит предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв;
  • согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв;
  • участвует в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв;
  • участвует в формировании и контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв;
  • оказывает содействие в реализации плана подготовки и плана карьеры подчиненных.

8.4. Наставник работника:

  • участвует в формировании плана развития данного работника;
  • контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки;
  • оказывает содействие работнику Компании в ходе реализации плана развития;
  • информирует отдел персонала о выполнении планов развития.

Библиография

  1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010.
  2. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Экзамен, 2001.

Е.Каштанова

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

- 133.64 Кб

ГОУ ВПО «Брянская государственная инженерно – технологическая академия»

Кафедра «государственного управления и финансов»

Курсовая работа

по дисциплине «управление персоналом»

на тему

Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника

Выполнила:

Студентка 3-го курса

Экономического факультета

Сироткина Ю.О.

Проверила: доцент

Кафедры «ГУиФ»

Сергутина Т.Э.

Брянск 2010

Введение - 3

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5

1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16

1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21

2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29

2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29

2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала

ООО Вертикаль. - 35

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44

Заключение - 57

Список использованной литературы - 58

Введение

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности.

В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Объектом курсовой работы является ООО Вертикаль.

Предметом выступает трудовая карьера работника.

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.

Поставленные задачи:

1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.

2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.

3. Разработка процесса планирования карьеры.

При написании данной курсовой работы использовались следующие источники: Баканов М. И., Шеремет А. Д., Белолипецкий В. Г., Бухалков М.И., Куксов А., Щиборщ К.В., Годин А.М., Елисеевой И.И., Карпов А.В., Соколова Я.В., Фомин П.А, Павлова Л.Н., Овсийчук М. Ф., Сидельников Л. Б., Наумов А.И., Виханский О.С.

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника.

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной КАРЬЕРОЙ. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

« Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом» . Различают два вида карьеры: Профессиональная и внутриорганизационную.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

« Вертикальная карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо» . Этот вид карьеры требует: знание должностных характеристик задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности, оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации.

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

  1. Кольцевая – возврат на стартовую должность;

короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей;

  1. Безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника. Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива: Содержание

Введение - 3
1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5
1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5
1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16
1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21
2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29
2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29
2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала
ООО Вертикаль. - 35
2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44
Заключение - 57
Список использованной литературы - 58

Страница
23

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.3

Рис.3.3 Проект системы карьерного роста ОАО " Чебаркульский молочный завод "

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Чебаркульский молочный завод" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ОАО "Чебаркульский молочный завод" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ОАО "Чебаркульский молочный завод" по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - собственность акционеров.

Основной деятельностью ОАО "Чебаркульский молочный завод" является закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Проведенный в работе анализ ОАО "Чебаркульский молочный завод" показал, что комбинат является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Челябинской области. ОАО " Чебаркульский молочный завод " успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке пищевой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.