Организационная культура и слияние компаний. Управляемое объединение организационных культур при слиянии компаний и.а.переверзева

Становление определенных культурных ценностей, определяющих организационное поведение российских работников, представляет сегодня один из наиболее актуальных проблем отечественной социологии организаций. При всей неоднозначности понятия <организационная культура> и при всей турбулентности и разнонаправленности социально-экономических процессов в стране, научный анализ данной проблематики и выработка некоторых практических рекомендаций способны самым серьезным образом оптимизировать развитие российских компаний.

Исходным пунктом исследования должна стать констатация того, что с точки зрения культурных ценностей в настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

(1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

(2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Понятно, что в каждом типе можно выделить множество подгрупп, но процессы становления организационной культуры в двух данных случаях будут иметь свои принципиальные особенности.

Организации, создававшиеся в советский период (или даже те, которые, подобно МПС, ряду крупных вузов и промышленным предприятиям царской России, были основаны до 1917 года), не имеют личного источника культурных ценностей. В социалистической экономики предприятия создавались по приказу и не имели в полном смысле этого слова своего создателя, который, как известно, в других случаях являлся основной фигурой в процессе формирования исходных культурных ценностей. В ряде случаев его роль мог сыграть первый руководитель (например, в конструкторском бюро), но его степень свободы была значительно меньше, чем у реального основателя некоторой рыночной структуры. Кроме того, Советский Союз не только в экономическом, но и в культурно-идеологическом смысле представлял собой единую гигантскую корпорацию. Работники в первую очередь моги идентифицировать себя со страной, а не с организацией, которая в некотором смысле была просто <цехом страны>. В связи с целостностью идеологической структуры (даже небольшие новации в плане идеологии чаще всего считались недопустимыми) и отсутствием конкуренции организационная культура советского периода теряла свою идентификационную функцию, т.е. функцию разделения социального пространства на <мы> и <они>. Скорее такое деление подходило опять же к разделению народов и стран различной социально-экономической ориентации, но не организаций внутри страны.

Несмотря на отмеченные выше обстоятельства, организационная культура совестного периода была очень сильной и хорошо сформированной. В ней четко просматривались все три уровня, выделенных в свое время Э.Шайном - от символического (социалистическое соревнование, доски почета, грамоты, различные звания и т.п.) до глубинного (некоторых общих стереотипов восприятия действительности и мировоззренческих предпочтений, специфичность которых стала с особой очевидность проявляться в период реформ). По своим сущностным характеристикам это, несомненно, была ролевая культура (в терминологии С.Ханди) со свойственной для нее жесткой иерархией, определявшейся партийным строением в рамках всей страны. У рядовых работников такая культура формировала исполнительность, дисциплину, скромность, отсутствие желания проявлять инициативу, но также и гордость за предприятия и за страну в целом.

Организационная культура советского периода часто являлась серьезным мотивирующим фактором в трудные 1990-е годы, когда культурные ценности, несмотря на их частичное размывание и декларируемую трансформацию, определяли преданность работников стоящим без работы предприятиям, не давали возможности разрастаться деструктивным конфликтам, способствовали сохранению организаций как некоторых социально-значимых образований. Научные сотрудники и рядовые рабочие, врачи и военные в определенном количестве случаев чувствовали свою сопричастность некоторому полезному делу, без которого страна не выживет. Несмотря на отсутствие зарплаты и ощущение безысходности люди продолжали работать, и, может быть, неосознаваемые ценности советского периода были им в этом определенным подспорьем. Не случайно, что в отличие от Восточной Европы большинство ныне действующих российских компаний существовали еще в период социализма.

Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими. Ситуация стала очень медленно меняться в самые последние годы, когда появилась некоторая достаточно крупная когорта эффективных управленцев и стали вестись дискуссии о цивилизованном корпоративном управлении и корпоративном поведении.

Когда владелец и менеджер являются одним и тем же лицом, власть такого лица в организации оказывается абсолютной. Поэтому большинство новых организаций - в особенности небольших - обладают культурой власти (в типологии С.Ханди) и всецело подчиняют свою деятельность воле и желаниям руководителей-владельцев. Статус человека в такой компании определяется его близостью к руководству. Люди строят так называемы центростремительные карьеры, пытаясь поспасть в <ближний круг> и тем самым получить возможность хоть как то влиять на решения. Секретарша директора в таких организациях, будучи часто просто смазливой девчонкой, оказывается по статусу значительно выше более старших, образованных и умелых, чем она, людей. Это может проявляться в том, что к ней необходимо обращаться по имени-отчеству, а она может называть других людей, как ей захочется. На самом деле, и в этом, казалось бы, абсурдном порядке есть некоторые рациональные зерна. Выше говорилось о том, что в современной российской культуре отсутствует стереотип поведения слуги и это мешает развитию ряда отраслей экономики, отличая нас от многих других стран. Культура власти в молодых российских организациях призвана возродить роль слуги, так как в них все работники являются именно слугами руководителя, они должны выполнять малейшие его прихоти и смерить свою гордыня по части некоторого всеобщего равенства, якобы существующего между людьми.

Многие организации, которые существуют не год и не два, стали переходить к иным типам культуры, но обязательное прохождение через культуру власти в совокупности с оправданием безудержного стремления к обогащению создали специфические предпосылки формирования более зрелой культуры. После начального этапа развития в большинстве организаций начинался вполне понятный период бюрократизации, которая позволяла упорядочить произвол лиц, стоящих у власти, а также организовать работу большого количества работников. Впоследствии многие компании (часто не без помощи консультантов по управлению) стали формировать более современные структуры управления со свойственными им культурными ценностями.

Каковы же основные современные приоритеты в формировании организационной культуры российских компаний? Если говорить о процессе создания культурных ценностей, то прежде всего следует остановиться на определенной специфики методов, которые можно использовать для достижения тех или иных целей. Дело в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те особые методы, с помощью которых создавалась организационная культура советского периода. Эти методы отнюдь не вызывают ностальгию, более того способны вызвать серьезное отторжение. Поэтому руководителям отечественных компаний невозможно действовать в области организационной культуры теми методами, которые наиболее известны из опыта их зарубежных коллег. Не только доска почета или нагрудный знак будут вызвать не уважение, а саркастические улыбки. Трудно себе представить российского работника, с радостью исполняющего гимн предприятия перед работой или заучивающего нормы кодекса поведения сотрудника фирмы.

На создании кодексов поведения следует остановиться отдельно. Некоторые руководители, услышав об организационной культуре, видят именно в некотором своде законов (кодексе поведения) важнейший инструмент формирования корпоративной культуры. Но если взять за образец кодекс поведения некоторой западной или японской компании, то можно заметить его явное его сходство с кодексом строителя коммунизма или правилам пионерской организации. Изучать его, добровольно выучивать наизусть и тем более радоваться при этом российский работник не будет. Разработчики кодексов поведения сотрудников для отечественных организаций выходят из положения, как правило, заменив основной лозунг западного кодекса: возлюби потребителя своего , на отечественный: возлюби акционера своего . Такая трансформация придает кодексу <более капиталистическое> звучание, не навевает дурных исторических ассоциаций, но, на самом деле, мало что изменяет. Следует признать, что время, когда кодексы поведения сотрудников фирмы будут играть в России столь же значимую роль, какую они играют в зарубежных компаниях, еще не пришло.

Вообще прямые методы воздействия на символические аспекты организационной культуры (форма, награды и грамоты, кодексы и гимны и многое другое) пока еще оказываются неадекватным ментальным стереотипам и предпочтениям российских людей. Работник может перетерпеть все эти неудобства, придя на работу в зарубежную компанию. Тут он сможет петь гимн, учить какие-то постулаты поведения, бороться за какие-то звания. В своем сознании он списывает неадекватность методов на чужую культуру. Данная ситуация еще раз показывает, насколько тесно переплетены ценности организационной и национальной культур. Достаточно скоро и в российских организациях можно будет пользоваться подобными методами, должно просто пройти определенное время для того, чтобы сознание народа утратило некоторые исторические ассоциации и наполнилось некоторыми новыми ценностными ориентациями. Как это часто было в истории, для такой трансформации бывает достаточно 25 лет (сакраментального поколения), т.е. если условно считать началом создания рыночного общества 1990 год, то к 2015 году ситуация с использованием средств создания организационной культуры, так похожих на советские, должна измениться. За этот период в организациях будет превалировать персонал, который фактически не застал советский период, а даже те, кто его будет помнить, утратит к нему определенное эмоциональное отношение.

Несмотря на ограниченность в использовании методов, внимание руководителей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические корни - у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом. Здесь стоит сделать некоторое общее замечание о связи двух весьма различных социальных категорий - культуры и денег . В начале главы культура была представлена прежде всего как некоторая копилка, где собрано все созданное человечеством. В этом же плане трактовалась и организационная культура. Но у культуры есть второе важнейшее значение: она олицетворяет собой все высшее, что создано людьми. Это узкий смысл категории <культура> и он очень созвучен ее обыденному пониманию. Именно в этом смысле мы говорим об организациях культуры (имея в виду музеи, театры и т.п.), о культурных людях (имея в виду их образование и воспитание), о культуре как части жизнедеятельности общества (противопоставляя ее материальному производству). С этих позиций трудно говорить о <культуре бомжа> или водопроводе как феномене человеческой культуры. На самом деле две данные трактовки культуры - широкая и узкая - на практике тесно связаны друг с другом. Узкое понимание задает некоторый вектор при систематизации явлений культуры в широком понимании. Для человека нужно сначала соприкоснуться с произведениями высокого искусства, чтобы увидеть их отголоски в обыденных вещах. Культура же в узком смысле слова всегда требует определенных денег для своего развития, ее потребитель и творец должны быть достаточно богаты. В истории культурой в узком смысле занимались представители высших слоев общества.

Такое положение вещей характерно и для организаций. Пока организация ведет свое существование на грани выживания, говорить о каком-либо внимании к проблемам организационной культуры практически невозможно. В эпоху стагнации, насилия бартера и денежных суррогатов предприятия, выживавшие за счет того, что меняли щебенку на бульдозеры, бульдозеры на мониторы, мониторы на векселя, не могли сформировать сколько-нибудь значимых культурных ценностей у своего персонала. В какой-то степени большинство организаций уподоблялось тем же бомжам, по отношению к которым даже говорить о культуре можно только с большой <натяжкой>. После 1998 года ситуация стала меняться, у многих организаций появляются реальные средства. Встает вопрос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и начинают формировать разнообразные и в достаточной степени целостные культуры отечественных предприятий.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менеджментом. Многие руководители в этом плане не разделяют вопросы формирования организационной культуры от процесса стратегического планирования. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, они говорят о том, что им нужно <составить бизнес-план> или определить стратегические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулировками скрывается настоятельная потребность создания культурных приоритетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны многократно увеличить способность компании к выживанию, точно также как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису. Здесь стоит вспомнить те фирмы, которые в начале 1990-х годов сумели сделать неплохие капиталы на приватизации или в результате коммерческой деятельности, но, не имея четких идеологических ориентиров своего развития и ограничиваясь принципом <бизнес ради денег>, сегодня либо вообще исчезли, либо влекут жалкое существование. Многие из их названий хорошо известны - <Стиплер>, <Микродин> и др.

Если использовать классификацию Э.Шайном уровней организационной культуры, можно сказать, что если изучение культуры направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных ощущений, стереотипов, ментальных предпочтений руководителей должна быть выведена некоторая объяснимая стратегия. Данная стратегия вполне может быть изложена в виде некоторого текста, однако, как и в отношении книг отдельных предпринимателей (якобы делящихся опытом), по отношению к данной стратегии следует учитывать, что она представляет собой лишь набор некоторых <теорем>, <аксиомами> для которых служат ценностные предпочтения, создавших ее людей. После формирования логичной и операциональной стратегии организационная культура может насыщаться множеством символических, материальных компонентов, как бы подтверждающих те или иные положения выстроенной структуры ценностей организации.

Например, если руководство компании в течение пяти лет целенаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пытаясь создать исключительную команду профессионалов, введение через определенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические регалии (шапочки, мантии и т.п.) не вызовет у персонала удивления и отторжения. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

Вопросы и темы для обсуждения:

1. Почему культурные нормы, создаваемые различными организациями, начинают играть столь значимую роль в современном мире? Не попадает ли человек в зависимость от норм организационной культуры? Какие социальные институты и формируемые ими ценности имели в истории человечества столь же значимое воздействие на жизнь людей?

2. Приведите пример организационной культуры. К какому типу организационной культуры в классификации С.Ханди тяготеет данная организация? Какие противоречивые элементы содержит в себе описанная культура?

3. В чем отличие культуры глобальной компании от компании, преимущественно действующей на отечественном рынке? Насколько сильно влияние национальной культуры страны базирования центральной штаб-квартиры на культуру различных подразделений многонациональной компании?

4. В какой степени работа менеджмента компании на уровне организационной культуры является сопутствующей деятельности в сфере паблик релейшнз? Можно ли рассматривать PR как один из инструментов формирования организационной культуры компании?

5. Какие элементы организационной культуры японских компаний восприняты сегодня западными и российскими организациями? Приведите конкретные примеры. Насколько органичным является сосуществование элементов японского и западного менеджмента в современной компании?

6. Какова роль основателя компании в процессе выработки норм и ценностей организационной культуры? В чем заключается специфика культуры российских компаний, по отношению, к которым невозможно говорить о личности основателя? Может ли наемный менеджер заменить основателя в том, что касается формирования организационной культуры?

Файл: Normal.dot

Другое часто употребляемое значение слова организация – упорядочение, создание.

оператора, который управляет деятельностью бизнес-подразделений;

главного провайдера услуг бизнес-подразделениям;

разработчика стратегии, который определяет направление деятельности бизнес-подразделений и контролирует их, не принимая непосредственного участия в их текущей деятельности;

финансового холдинга, через который проходят все финансовые потоки.

Помимо этих традиционных функций некоторые компании закрепляют за корпоративным центром роль "строителя корпорации". В этой роли он создает небольшие предпринимательские подразделения, наделенные преимуществами крупных компаний, такими как удобство расположения, экономия на масштабах и низкий уровень риска. Опыт ряда сделок показывает, что слияние предоставляет компании возможность опробовать новые подходы к структурированию своего корпоративного центра и бизнес-подразделений.

Определите структуру руководства, чтобы топ-менеджеры "Новой компании" быстро взяли под контроль самые важные функции. Разработав общие принципы структуры организации, нужно сделать следующий шаг и разработать структуру руководства и основных систем управления.

Действуйте решительно. Слияния предоставляют редкую возможность начать все с нуля, сбросив бремя корпоративной истории и личных отношений. Поэтому так важно, чтобы самые профессиональные сотрудники осуществляли радикальные преобразования. Как сказал руководитель одного банка: "Нам нужно было решиться и разрубить слона пополам, иначе мы никогда не начали бы реформу".

Выберите путь, которым вы будете следовать, и отведите время на преобразования. Выбор структуры организации порождает много вопросов: когда будет внедрена новая структура; будут ли преобразования проводиться сразу или постепенно; состоится ли, и если да, то каким образом, переход к структуре, "оптимальной" с точки зрения долгосрочной перспективы?

Определите размер будущей компании. Чтобы определить размер подразделений, руководство должно задать в бизнес-плане цифры, определяющие размер "Новой компании".

Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале - еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается. Не менее сложная работа по определению размеров подразделений, как правило, может начаться не раньше, чем через несколько месяцев после начала слияния, когда команды, проводящие интеграцию, разработают концепцию "Новой компании". С этим, однако, не следует затягивать, поскольку быстрое решение этого вопроса рассеет гнетущую сотрудников неопределенность, и они сконцентрируются на своей работе.

Культура высокой эффективности

Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, - одно из условий, от которых зависит успех слияния. Вы можете все делать правильно - ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, - но если вы не решите "культурный вопрос", то станете свидетелем краха своей "Новой компании". Чтобы избежать этого, необходимо:

в краткосрочном периоде выявить "культурные проблемы", связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением;

в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные "Новой компанией".

Схема 4
Человеческий фактор

Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Не удивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы.

Составьте "культурную базу данных", изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, вы не сможете устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости вы имеете дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть от того, останутся ли они в компании и какой будет производительность их труда. Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников IT-департамента.

Анализируйте ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой - большая редкость (вряд ли вы найдете много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании). Если при создании "культурной базы данных" игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку.

Сформируйте сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям "Новой компании". Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников.

Разработайте план формирования новой объединенной корпоративной культуры. Для этого:

• пересмотрите основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; так, например, в первый месяц слияния европейских химических компаний команда, проводящая интеграцию, провела неформальную встречу, на которой пересмотрела основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний) с точки зрения их соответствия новым "культурным ориентирам"; решение этой простой, на первый взгляд, задачи может занять больше времени, чем вы предполагаете; в случае слияния химических компаний с разными корпоративными культурами на это ушло полтора года;

  проводите ротацию членов команды, проводящей интеграцию; во время слияния двух промышленных компаний именно такая команда стала "рассадником" новой культуры, потому что за три года в ее составе поработало до трети всех сотрудников объединенной компании;

  размещайте сотрудников из разных компаний в одном офисе; во время слияния розничных банков в основном благодаря "перебазированию" сотрудников удалось избежать конфликтов между ними, сократить затраты на обучение во время интеграции и сохранить клиентов;

  распространяйте принципы новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах - тогда вы сможете вести содержательный разговор с сотрудниками;

  постоянно собирайте фокус-группы;

  постоянно проводите опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований;

  делайте символические жесты, например, введите новую форму одежды, переоборудуйте офис или измените название;

  выделите место и время для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры;

Одна компания - производитель оборудования в течение двух недель выделяла час в день, чтобы рабочие объединившихся заводов встречались и обсуждали совместную работу. На процесс формирования культуры можно влиять и им можно управлять - это хорошо. Плохо то, что, если этот процесс пустить на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.

Корпоративная культура

Что же называется корпоративной культурой? Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних - это прежде всего поведение и действия сотрудников компании. Для других - набор личных убеждений служащих. Мы в McKinsey понимаем термин "корпоративная культура" довольно узко - как связь между поведением и организационной эффективностью. Таким образом, корпоративная культура в нашей интерпретации существует в трех проявлениях.

Управленческий подход и методы управления. Руководство двух объединявшихся компаний - производителей оборудования, американской и европейской, по-разному отслеживало эффективность работы. В американской руководители на ежемесячных встречах сверяли поставленные цели и реальные показатели деятельности. В европейской генеральный директор обсуждал эти показатели, встречаясь с подчиненными один на один. В процессе интеграции эти процедуры были пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных комитетов и комитетов по связям с общественностью.

Кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию.

Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры - корпоративные правила. Как показывает наш опыт, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы "Новой компании", так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.

Так, в процессе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал или не считал важными. Например, как вести измерения - в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? Каким должен быть официальный язык компании? Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?

Талантливые сотрудники

Как сделать, чтобы в компании остались все самые талантливые сотрудники? Эту одну из главных проблем при любом слиянии в полной мере почувствовала на себе Chrysler. Через год после слияния с Daimler сотрудники Chrysler увидели у себя над головами небольшой белоснежный самолет, за которым тянулся красочный баннер с призывом искать новую работу, там же сообщались адрес и телефон местного рекрутингового агентства. При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Не удивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя "волнами": одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Однако и проблему персонала можно урегулировать, стоит только этого захотеть. А для этого руководству нужно предпринять некоторые шаги.

Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник - это не обязательно топ-менеджер. Часто - особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами - сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне.

Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов - одного из важнейших ее активов - и убеждал их остаться.

Быстро провести назначения. BP - Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления

слиянии. Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм "за власть" между руководящими командами из объединяющихся компаний.

В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация. Нужно ли искать новых сотрудников? Брать людей со стороны? Об этом во время объединения задумывается любой руководитель. И хотя ответ зависит от конкретной ситуации, наш опыт подсказывает, что генеральные директора обычно слишком консервативны в этом вопросе. Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов. Мы часто рекомендуем нашим клиентам работать с рекрутинговыми компаниями, которые специализируются на поиске топ-менеджеров: они помогут вам найти лучших из имеющихся на рынке.

Схема 5
Варианты интеграции

Интеграция

Чтобы завершить разработку программы интеграции, нужно как можно быстрее утвердить детальный план интеграции и назначить ответственных за его реализацию, сформировать комитет по интеграции - он будет координировать и направлять процесс объединения двух компаний - и команды, проводящие интеграцию, и провести план в жизнь. Эти задачи можно решать по-разному, и готовых рецептов тут нет.

Искусство проведения интеграции как раз и заключается в том, чтобы принимать решения, которые отвечают особенностям конкретной ситуации и учитывают многие факторы: долгосрочные цели объединенной компании, уникальные источники создания стоимости и организационную эффективность.

Ключевые решения должны приниматься на трех уровнях (см. схему 5):

общий подход к слиянию: каков его план?

руководство: кто должен руководить интеграцией?

процедура: как должна проводиться интеграция?

Самые важные решения касаются общего подхода к объединению: будет ли интеграция проводиться как поглощение, слияние равных или как трансформация? Мы уже говорили, что единого ответа на этот вопрос нет, хотя есть модели, которые можно взять за образец.

Фармацевтическая компания Novartis выбрала трансформацию, потому что хотела наладить работу в купленных ею Ciba и Sandoz, а такая форма объединения, как слияние равных, для этого не годилась.

Chase Manhattan и Chemical Bank были лидерами в разных секторах банковского рынка, и, чтобы объединить свои преимущества, они решили создать единую компанию как равноправные партнеры. NationsBank и Bank One успешно действовали по стандартной формуле, распространяя свою банковскую модель путем последовательных поглощений.

Cisco Systems зачастую позволяла купленным ею компаниям долгое время работать самостоятельно, пока ее менеджеры извлекали стоимость из главного источника - продавали продукцию купленных компаний через дистрибьюторскую сеть Cisco.

Проведение слияния

Как проводить слияние? Компания должна как можно раньше решить, каким образом ей проводить интеграцию, и выбрать соответствующий подход. Организация проведения слияния - сложный вопрос. Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей "Новой компании", источников создания стоимости и культуры новой организации. Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию (см. схему 6), а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции. Так как же организовать процесс интеграции так, чтобы он соответствовал особенностям вашего слияния? Здесь необходимо с максимальной тщательностью проработать каждый шаг.

Схема 6
Пример распределения ответственности в процессе интеграции

Первые лица компании

У топ-менеджеров есть выбор. Они могут руководить интеграцией или сосредоточиться на текущем бизнесе, а часть функций, связанных с интеграцией, делегировать специальной команде или менеджеру. Генеральный директор Novartis Даниэль Васелла играл очень большую роль в преобразовании организации, которая появилась в результате покупки других компаний, а менеджер, ответственный за интеграцию, просто следил, чтобы все шло четко по плану. Мы придерживаемся того мнения, что при трансформационных слияниях от топ-менеджеров зависит очень многое и они должны брать на себя большой груз ответственности, в частности определять, практика какой компании подходит лучше целям интеграции. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной. Этот подход оправдан и когда у компании есть большой опыт слияний и поглощений.

Комитет по интеграции

Комитет по интеграции - ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов интеграции (управление бюджетом интеграции, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы к интеграции, последовательное выполнение всех этапов интеграции, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию.

Функции комитета по интеграции определяются особенностями сделки. В некоторых организациях комитет по интеграции осуществляет только оперативное руководство процессом интеграции и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются руководителям подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции.

Менеджер, ответственный за интеграцию

Назначение менеджера, ответственного за интеграцию, - судьбоносное решение, поэтому его необходимо принять как можно раньше. Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать. Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать. Как правило, менеджерами, ответственными за интеграцию, становятся либо опытные директора по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительные директора, которые проработали в компании пять-семь лет.

Команды, проводящие интеграцию

В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии. Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние бизнеса, другие - за функциональную интеграцию. Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые - объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.

Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса. Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации. Для этого мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию синергий.

Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий. Затем их сводят в единый документ, описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям. И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы интеграции и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности, взаимозависимости и сроков. Такой план - своего рода дорожная карта слияния, поэтому его стоит составить как можно раньше и почаще обращаться к нему.

(Более подробно вопрос организации интеграции в соответствии с нуждами компании мы рассмотрим в следующих номерах "Вестника McKinsey".)

Планирование

Обычно мы рекомендуем своим клиентам как можно раньше спланировать все этапы интеграции и наметить конечные результаты и сроки. Если вы последуете нашему совету, то тем самым вы сократите время на проведение интеграции и укрепите доверие сотрудников, а у ваших конкурентов останется меньше шансов принять ответные меры.

При подготовке к слиянию необходимо решить несколько вопросов:

определить все возможности для получения синергетических эффектов; во многих случаях на этом этапе можно оценить другую компанию и провести due diligence, тогда вы будете уверены, что выявлены, оценены и задокументированы не только синергетические эффекты, но и все потенциальные преимущества от слияния;

включить в сделку основные факторы создания стоимости, например определить, где будет находиться головной офис "Новой компании", сколько всего сотрудников будет уволено. Внеся ясность в эти вопросы, вы существенно ускорите процесс интеграции;

выявить и заинтересовать самых талантливых сотрудников; в большинстве успешных слияний самые способные, компетентные и профессиональные работники из обеих объединяющихся компаний были определены задолго до окончания процесса интеграции;

сформулировать основные принципы интеграции; необходимо на ранней стадии разработать четкие принципы, которые лягут в основу плана интеграции (то есть каким будет объединение - поглощением, слиянием равных партнеров или трансформацией), определить методы руководства интеграцией и ее проведения;

как можно раньше начать разработку программы взаимодействия с регулирующими органами; в 30 крупных сделках, проведенных за последние годы, регулирующие органы рассматривали сделки в среднем около полугода, а иногда и больше; поскольку нередко это становится главным препятствием для объединения, стратегию взаимоотношений с регулирующими органами следует разработать как можно раньше.

Безусловно, у раннего планирования есть свои недостатки. Некоторые слияния так и не завершаются по разным причинам, например, не получив разрешения регулирующих органов, из-за несогласия акционеров или вмешательства политических факторов. Если к тому времени, когда станет ясно, что сделка не состоится, компании уже потратили много сил на разработку программы интеграции, им придется пройти через сложные и длительные процедуры по расторжению договоренностей. Раннее планирование сложно проводить и потому, что закон запрещает компаниям обмениваться информацией до завершения слияния. Американское и европейское антимонопольное законодательство, например, ограничивает обмен информацией между компаниями- конкурентами. Тем не менее оказывается, что во всех самых успешных слияниях компании заранее планировали все свои действия.

Слияние часто становится главным событием и самым тяжелым испытанием в карьере менеджера. И хотя слияния не всегда приносят ожидаемые результаты, вряд ли от этого их станет меньше. Умело управляя процессом интеграции, руководитель компании может решить двойную задачу - создать дополнительную стоимость и справиться с нагрузкой. Если гендиректор и его команда будут уделять первостепенное внимание созданию стоимости (а не заниматься всеми вопросами интеграции сразу) и активно строить высокоэффективную организацию, они быстрее и с большей вероятностью добьются успеха. И наверняка получат удовлетворение от того, что создают нечто новое.

Приятного путешествия!

Сноски

Подробнее о роли корпоративного центра см.: Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон. Роль корпоративного центра // Вестник McKinsey, № 1 (3), 2003.

Более подробно о работе с персоналом в процессе интеграции читайте в статье "Человеческий фактор в слияниях" в этом номере "Вестника McKinsey".

Формирование единых ценностей новой компании представляет собой один из наиболее сложных аспектов в процессах слияния и поглощения компаний. Во многом сами эти процессы стали причиной интереса менеджеров к категории организационной (корпоративной) культуры. «Как молния во время грозы дает нам представление о наличии в тучах невидимого электрического заряда, так распад хорошо, казалось бы, подготовленного и выгодного объединения указывает па наличие в организациях некой невидимой субстанции - культуры» .

Следует признать, что «любая корпорация при проведении слияния сталкивается с риском неинтегрированности корпорации-цели в свою структуру» . Однако существенные организационные несоответствия и управленческие особенности, проявляющиеся в различных комбинациях, «могут стать причиной резких контрастов между компаниями, а после их слияния - между отделениями. В большинстве случаев слияние “противоположностей” создает практически непреодолимые препятствия на пути к успеху» . Организационные несоответствия могут выражаться в принципиальных различиях моделей управления, рыночных позиций, уровней технологического развития и т.д. Но на практике чаще всего наиболее острые противоречия являются следствием культурной несовместимости компаний. По оценкам исследователей, «культурные различия всегда препятствуют интеграции компаний» и представляют собой наиболее уязвимое звено большинства слияний и поглощений. Не случайно в последние годы диагностике различий организационной культуры и анализу культурной совместимости объединяющихся компаний придается особое значение.

В современной научной литературе активно разрабатываются модели межкультурного взаимодействия и преодоления кросскультурных противоречий в условиях объединения организаций. Особый интерес представляет широко применяемая в исследовательской и консультационной практике модель сравнительного анализа корпоративных культур потенциальных партнеров объединения, разработанная авторским коллективом иод руководством С. Картрайта . В данной модели на основе типологии организационной культуры Ч. Хэнди (табл. 18.1) определяется степень соответствия различных типов культур и возможности их сочетания при объединении компаний. Считается, что для успешного слияния необходимо, чтобы культуры компаний были идентичны или максимально приближены друг к другу, а в случаях поглощений важно, чтобы культура покупателя не оказалась более жесткой и авторитарной.

Таблица 18.1

Типология организационных культур Ч. Хэнди

Культура	Культура	Культура	Культура личности
- индивидуальные управленческие решения; - низкая степень формализации; - сложность задач ограничена; - вознаграждение основывается па предпочтениях; - личная лояльность или страх наказания	- развитая система иерархии; - высокий уровень бюрократизации; - четко обозначенные границы полномочий и компетенций; - формальные роли и процедуры; - акцент на функциях, а не на личностях	- фокус на достижении целей; - работа организована соответственно характеру задач; - групповое взаимодействие; - гибкость и автономность; - высокая степень формализации	- формальная структура сведена к минимуму; - коллективное принятие решений; высокий уровень автономности и свободы; Акцент на инди видуальном росте и развитии

Авторы модели рассматривают проблемы интеграции не только с точки зрения сравнения типов организационной структуры и возможностей их сочетания, но и в контексте сопоставления особенностей разных видов слияний. В данной модели по аналогии с тинами брачных союзов выделяются следующие виды слияний:

• «открытый брак» - в результате объединения обе компании продолжают работать как относительно автономные подразделения. В процесс слияния интегрируются системы финансового контроля и отчетности, но различия в культурах между компаниями сохраняются, поскольку стратегия «культурной интервенции» в принципе не предполагается;
• «традиционный брак» - объединение предусматривает широкомасштабные и радикальные изменения в приобретенной компании. «Покупатель видит свою роль в том, чтобы доминировать и перепроектировать приобретенную организацию, вытеснив и заменив ее культуру» ;

«сотрудничающий брак» - в результате слияния сохраняется равноправие партнеров, которые стремятся интегрироваться так, чтобы развивать лучшее из обеих корпоративных культур и на основе их синтеза создавать единую культуру объединенной компании.

Используя эту типологию слияний, С. Картрайт и К. Л. Купер определяют специфику интеграции компаний с различными типами культуры. Рассматривая сочетания разных культурных типов в контексте конкретных видов слияний, исследователи выделяют оптимальные варианты объединений и наиболее вероятные проблемы интеграции (табл. 18.2).

Последствия слияния компаний с разными типами организационной культуры

Таблица 18.2

Культура компании, доминирующей при слиянии	Культура приобретаемой или партнерской компании	Прогнозируемые последствия	Комментарии
		Проблемные	Успех во многом зависит от личности лидера организации. Возможно развитие острого политического соперничества
	Личности	Все потенциально неудачные	Неизбежно возникновение культурных коллизий. Высокая текучесть кадров и сопротивление ассимиляции
		Потенциально положительные	Модель культуры компании-покупателя не отторгается сотрудниками приобретенной компании; ассимиляция происходит успешно
		Потенциально положительные	Требуется плавная ассимиляция
		Потенциально проблемные	Многие менеджеры будут вынуждены перейти в поглощенную компанию в целях преодоления бюрократизма культуры роли
	Личности	Потенциально	Вероятна анархия. Высокая степень противостояния сотрудников объединенной компании. Острые конфликты и противодействие переменам со стороны персонала поглощенной компании

Окончание табл. 18.2

Следует отметить, что рассматриваемая модель в целом представляет собой определенную систему координат, позволяющую оптимизировать выбор потенциальных партнеров, минимизировать риски культурного несоответствия и выработать ориентиры для проведения успешного объединения компаний. В то же время данная модель не универсальна, а многие ее положения небесспорны, в частности потому, что в действительности типы организационной культуры, как правило, не представлены в чистом виде и отличаются разнообразием комбинаций. Как отмечают некоторые эксперты, «можно поставить под сомнение утверждение о том, что для успешного поглощения достаточно, чтобы культура поглощающей компании имела не меньший уровень свободы, чем культура поглощаемой» . Действительно, у работников, привыкших существовать в рамках культуры власти, может вызвать сильный стресс необходимость работать в условиях культуры личности или культуры задачи, когда многие решения приходится принимать самостоятельно. Более того, как показывает практика, даже при объединении компаний с очень схожими типами организационной культуры возникает множество проблем. Однако наряду с этим исследователи признают, что в целом данная модель позволяет сделать наиболее оптимальный выбор партнера и успешно управлять слиянием.

Формирование корпоративной культуры - очень длительный процесс, развивающийся на протяжении всех этапов интеграции. Управление процессом формирования корпоративной культуры представляет собой последовательное решение ряда важных задач - от выявления особенностей и идентификации различий культуры объединяющихся компаний в предынтеграционный период до составления плана культурной интеграции и его реализации на этапе объединения компаний и укрепления ценностно-нормативных основ новой культуры в постинтеграционныи период. Сложность этих задач очевидна, а ошибки, допущенные на каждом из этапов, могут существенно повлиять на общие итоги культурной интеграции и на конечные результаты процесса объединения компании в целом. «Главное для успеха, - подчеркивает Д. Депамфилис, - осознать различия и не пожалеть времени на то, чтобы объяснить всем сотрудникам новой компании, чего от них ожидают и почему эти убеждения и поведение будут приветствоваться в новой компании. И здесь... ведущая роль принадлежит высшим управляющим, которые должны проинформировать работников всех уровней о желательных убеждениях и показать пример их последовательного применения на практике» . Следует особо отметить, что для достижения успеха необходимо, чтобы процесс формирования культуры не развивался спонтанно посредством противоборства двух культур, а был хорошо спланированным, управляемым и находился под тщательным контролем руководства объединенной компании.

Нередко культура повой компании аналогична культуре, доминирующей при слиянии или поглощении. В этом случае одна из компаний фактически полностью перенимает культуру другой. Однако в такой ситуации речь идет об адаптации и усвоении различных элементов донорской культуры и ее ценностно-нормативной системы в целом, но не о культурной интеграции как таковой. Необходимо отметить, что формирование новой культуры объединенной компании по своей сути связано с процессом аккультурации, т.е. взаимовлияния культур, в результате которого при сочетании элементов различных культур возникает новая модель культуры. Соответственно, культурная интеграция представляет собой сближение, взаимодополнение культур и в конечном итоге объединение лучшего из них в культуре новой компании. Процесс культурной интеграции по мере развития способствует преодолению различий между партнерами и формированию организационной целостности объединенной компании. Известно, что на начальной стадии слияния «мероприятия по культурному сближению способны не только снять напряжение в коллективе и улучшить моральный климат, но и привести к образованию новых персональных связей между компаниями, ведущих к взаимообогаще- нию знаниями» . На завершающих стадиях слияния и в постинтеграционный период результатами успешной культурной интеграции являются укрепление корпоративного единства, эффективное функционирование компании и достижение стратегических целей объединения. Только успешная работа по формированию организационной культуры на всех этапах интеграции будет условием создания новой высокоорганизованной компании.

В данной главе мы посмотрим на организационную культуру глазами деловых партнеров и акционеров, причем первых мы рассмотрим как потребителей предоставляемых организацией товаров и/или услуг, а вторых - как основателей и лидеров организации.

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по - разному относятся.

Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.

Существенно также и то, что получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт.

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х, также как и в настоящее время, выигрывали и выигрывают те, кто научился работать с клиентами. Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу. У тех же, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что "нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база".

Как бы там ни было, каждый, кто создает собственную организацию, ориентирован, прежде всего, на ее долгосрочное существование и получение максимальной прибыли. Эти два фактора напрямую зависят от степени конкурентоспособности фирмы, от «ниши», которую она занимает в конкурентной среде.

Успешность и эффективность деятельности любой организации зависит от качества предоставляемых ею товаров и/или услуг. Качество продукции и услуг -- это самая приоритетная задача любой организации в современном бизнес сообществе. Поднять уровень возможно только одним способом, -- в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначно недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов организационной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на наш взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Следовательно, чувствуя свою причастность к организации, работник нацелен не на разовое выполнение поставленной задачи, а на перспективу успешности фирмы в дальнейшем.

Таким образом, можно сказать, что чем большее количество работников фирмы разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение персонала организации. А ведь именно эффективная работа персонала - залог успеха деятельности любой компании.

Организационная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с таким и понятиями как цели организации и имидж компании.

Определение целей организации -- должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности -- представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации.

Ориентация на клиента (потребителя, делового партнера) -- это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго».

Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.

В Кодексе одной организации записано следующее: "Клиент - это жизнь компании; он выступает в качестве эксперта профессиональной и морально - психологической подготовленности персонала; клиент предполагает уважительное отношение к своим экономическим интересам, нуждается во внимании к своим потребностям, деловым и личностным особенностям".

С точки зрения потребителей, одним из основных параметров оценки организации становиться ее имидж в деловой среде. Имидж -- это фактор доверия партнеров к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Нужно помнить и о том, что имидж -- это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения сотрудников компании. Следовательно, высокий уровень организационной культуры является показателем того, что работники организации воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по - иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной компании.

Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет организационную культуру. Таким образом, получается, что организационная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями организационной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

История успешных предприятий свидетельствует об огромном внимании их руководителей к организационной культуре. Если ею не заниматься целенаправленно, она складывается стихийно, и в итоге предприятие сопровождают хронические проблемы, зачастую оно с трудом держится на плаву.

Новый термин "организационная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Между прочим, практически все элементы современного понятия "организационной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями организационной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на «блюдечке с голубой каемочкой», а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а «человеко-винтики» имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.

Так чем же сегодняшняя западная организационная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

В практической части данной работы будет оценена степень важности организационной культуры для деловых партнеров и акционеров на примере международной компании по доставке и транспортировке грузов DHL. Выбор данной компании обусловлен, во - первых, ее успешностью, а во - вторых - в России она работает уже 15 лет.

Как уже говорилось в теоретической части работы, для акционеров первостепенной является прибыльность и стабильность предприятия на рынке, для деловых партнеров - сервис и качество предоставляемых товаров и/или услуг. Цели одних и других достигаются посредством эффективной работы персонала компании, которая, в свою очередь, напрямую зависит от степени развитости организационной культуры.

Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель организационной культуры - обеспечение высокой прибыльности компании посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Организационная культура компании - это не только система ее внутренних ценностей, она также включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. DHL, на наш взгляд, является наиболее ярким примером компании с высокоразвитой организационной культурой.

DHL является мировым лидером в области экспресс - доставки, а также перевозки грузов наземным и воздушным транспортом. DHL удерживает лидерство в области доставки тяжелых грузов морским путем и контрактной логистики. Компания предлагает своим клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений - от экспресс - доставки документов до управления цепочками поставок.

DHL оказывает услуги по своевременной и надежной транспортировке грузов и документов по всему миру, сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Данная компания предлагает своим клиентам различные варианты по транспортировке грузов, которые позволяют разработать оптимальные условия для доставки того или иного отправления. Процессы глобализации, отличающие современное общество, влияют на создание все более сложных цепочек поставок. И вновь обширная география обслуживания, а также детальное знание локальных рынков, позволяют DHL предлагать конкурентоспособные решения по транспортировке. Они предлагают широкий спектр услуг, который также включает в себя индивидуальные решения по транспортировке, ориентированные на компании, работающие в той или иной отрасли. Данный подход позволяет придерживаться высоких стандартов сервиса.

Сеть DHL охватывает более 220 стран мира. 285000 высокопрофессиональных сотрудников в 120000 городах и населенных пунктах на всех континентах земного шара ориентированы на высокие стандарты качества.

Социальная позиция компании сформулирована следующим образом: «От того, какой путь избирает компания для ведения экономической, социальной и экологической политики и какова степень ответственности, которую она берет на себя перед заинтересованными лицами - акционерами, сотрудниками, руководством, клиентами и партнерами - зависит успех компании».

Основой организационной политики компании DHL является ее новаторский дух. Свою деятельность на любом новом рынке DHL выстраивает по следующему принципу: «Мы первые приходим в страну, последними покидаем ее, но первыми возвращаемся. Мы уверены в том, что наша позиция помогает странам восстанавливать торговые связи (например, после конфликтов) и, таким образом, добиваться большей экономической мощи - основы политической стабильности и социального развития.

Мы убеждены в том, что можем наилучшим образом использовать наш опыт в области логистики и транспортировки на благо общества в целом. Новаторский дух нашей команды и прочные связи на региональном уровне - с местными сообществами, органами власти, СМИ, потребителями, партнерами в каждой стране способствуют тому, что наша компания приходит на помощь при первой необходимости, особенно в наиболее отдаленных местностях.

Наше понимание социально ответственного бизнеса основано на глобальной координации и управлении, а также на индивидуальном подходе к особенностям каждой страны. Отвечая требованиям, предъявляемым к членам делового сообщества, в своей работе мы исходим из необходимости непрерывного самосовершенствования. Мир постоянно меняется, и независимо от того, чего мы успели уже достичь, мы постоянно стремимся к большему». Ниже представлены 4 составляющие организационной культуры компании DHL:

1. Люди Говоря о людях, мы подразумеваем участие нашей компании в жизни общества, приверженность сотрудников своей компании и неизменность принципа соблюдения прав человека.

2. Сотрудничество Компания поощряет инициативу своих сотрудников в отношении принятия решений, в которых они уверены. DHL поддерживает всех сотрудников компании в их стремлении постоянно расти и развиваться. Мы инвестируем в программы обучения и развития. У любого сотрудника компании существует возможность карьерного роста, как в своей стране, так и за ее пределами. Дважды в год мы составляем План Индивидуального Развития Сотрудника, который позволяет нашим сотрудникам, расти и совершенствоваться. Кроме того, наш опыт показывает, что лучшие результаты достигаются во взаимодействии с другими компаниями за счет объединения знаний обеих сторон. С нашей стороны, важным вкладом в сотрудничество является богатый опыт DHL в сфере логистики.

3. Окружающая среда

В нашей работе задействованы наземный, воздушный и морской транспорт. Мы владеем большим количеством недвижимости по всему миру. Ряд наших проектов направлен на минимизацию воздействия на окружающую среду.

Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.