«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.
Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва
Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.
В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные. Индивидуальная диагностика включает:
- оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
- оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
- оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.
- оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
- оценка корпоративной культуры.
Современные методы оценки персонала в компании
В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:
- тесты и психологические опросники;
- изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
- экспертная оценка;
- наблюдение;
- интервью;
- оценка результативности;
- асессмент-центр (центр оценки).
Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.
Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:
- на личностные;
- тесты способностей;
- тесты интеллекта.
В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».
Тесты интеллекта
Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.
Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.
Тесты способностей и профессиональные тесты
Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.
Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.
Личностные тесты
Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.
Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.
К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.
Центр оценки
Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.
Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.
Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:
- оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
- определения пригодности кандидата к должности при подборе;
- выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
- периодической аттестации персонала.
Таблица 1
Примечание: * – основная компетенция, оцениваемая в упражнении ; ** – дополнительная компетенция .
Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов . В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.
Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.
Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.
Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:
- определение модели компетенций и целей оценки;
- подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
- разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
- разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
- подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
- выбор, приглашение и подготовка экспертов;
- подготовка раздаточных и расходных материалов;
- разработка программы ЦО;
- выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.
Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.
Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.
Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.
Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.
С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.
Личностные тесты в оценке компетенций
Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.
На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:
- Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
- Эти тесты устарели.
- Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
- По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
- Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
- К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.
Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением .
Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут «клиническими», в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.
Многошкальные тесты и целостный подход
Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не «дробя» личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.
В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются :
- эталонные профили – профили наилучшего представителя для данной профессии;
- индексы успешности – тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.
В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля, и по ее величине делают вывод по степени пригодности.
Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 × А – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:
- 0–2,9 – пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
- 3,0–4,7 – минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
- 4,8–6,9 – пригодность достаточна (выше средней);
- 7,0–8,0 – пригодность высокая.
При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых «контрастных групп» испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей:
- обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
- не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения – их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.
Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям.
При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.
Многошкальные тесты и компетентностный подход
Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков .
Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: «Черты ответственности», «Адвокатский тип личности», «Доминирование», «Зависи мость», «Общая плохая приспособляемость», «Интеллектуальная эффективность», «Импуль сивность» и др. (см. приложение 3).
Метод CPI (20 основных шкал) – инструмент сравнительно новый, приложений к нему столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: «Менеджерский потенциал», «Направленность на работу», «Индекс лидерского потенциала» и др. (приложение 4).
Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).
Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.
Система оценки и решение кадровых задач
Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:
- оценка пригодности кандидата;
- обучение;
- карьера и перемещение;
- нематериальная и материальная мотивация.
Таблица 2
| Матрица для принятия кадровых решений | ||||
|---|---|---|---|---|
| Оценка компетенций | ||||
| низкая | средняя | высокая | ||
| Оценка результативности |
низкая | Требуется принять решение о пребывании работника в компании | Требуется принять решения о пригодности или подыскать адекватное место работы | Возможен перевод на экспертную работу. Рекомендовано дополнительное премирование |
| средняя | Требуется принятие решения о пригодности или подыскать адекватное место работы | Необходимо направить на обучение и коучинг для повышения эффективности | Необходимо направить на коучинг или тренинг эффективности | |
| высокая | Требуется обучение | Есть резервы для развития знаний | Максимум достижений (опасность выгорания). Возможно дополнительное премирование | |
Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции – это потенциал работника, а его результативность – показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.
Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность.
Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.
Пример ежегодной оценки – KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели – едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:
- процент выполнения задач за период;
- срок выполнения задач;
- качество исполнения.
Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство – в том, что они сравнимы, независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.
Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.
Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:
- сформулировать требования;
- выбрать средства оценки компетенций;
- объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
- определить кадровую политику;
- утвердить регламенты кадровых процессов.
Теперь у специалиста есть возможность идти дальше – создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии «контрастных групп».
Приложение 1
Пример инструкции по самопрезентации
САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
Мы часто вынуждены рассказывать о себе клиентам, коллегам, работодателям и другим людям, от решения которых что-то зависит в нашей судьбе. В зависимости от того, насколько искусно мы это делаем, зависит исход нашего дела. Самопрезентация – элемент деятельности представителей публичных профессий, к числу которых, безусловно, принадлежит и ваша. Этим обусловлены цель и содержание упражнения, направленного на отработку навыков презентации.
Цель – продемонстрировать перед аудиторией навыки устного публичного выступления, в котором необходимо представить самого себя и свои достоинства окружающим, произвести на них необходимое впечатление.
Задачи, которые надо решить в ходе самопрезентации:
- рассказать о себе и своих достижениях, выгодно их подать, подчеркнуть свой профессионализм;
- сообщить о собственных недостатках;
- выстроить выступление таким образом, чтобы оно было:
- цельным;
- последовательным;
- не выходящим за рамки отведенного времени;
- публично значимым, т. е. ориентированным на аудиторию.
Процедура
- Каждый участник готовит выступление. Последовательность изложения может быть любой, но сообщение обязательно должно содержать следующую информацию:
- Имя (отчество), фамилия, место работы и должность в настоящее время.
- Описание карьеры, профессионального пути, достижения и неудачи.
- Почему я работаю в компании? (Что меня здесь привлекает, что удерживает, чего я жду от компании?)
- Моими сильными сторонами я считаю… (Я делаю лучше других… Что я делаю действительно хорошо – так это…).
- Я хотел бы научиться…, развить в себе…
- Свою карьеру на ближайшие пять лет я вижу…
- Личные данные и пр.
- Участники выступают по очереди, обращаясь к аудитории и не используя записи.
- Участники дают друг другу обратную связь по итогам самопрезентации.
Оцениваемые компетенции
- Умение строить связанный рассказ, ясность и логичность изложения, способность выделить главное.
- Качество речи: красочность, разнообразие лексики, интонирование.
- Убедительность, способность заинтересовать и удерживать внимание.
- Способность управлять временем.
Время выполнения задания – 5 минут на человека. Время выступления фиксируется и контролируется.
Приложение 2
Пример программы асессмента
ПРОГРАММА
Комплексной оценки руководителей предприятий группы компаний
Цель оценки – определение уровня квалификации с целью выявления пригодности участников к должностям руководителей департаментов и выше.
Задачи оценки :
- оценить уровень cформированности управленческих навыков участников;
- определить управленческий потенциал участников;
- выработать рекомендации по карьерному перемещению участников;
- выявить участников для резерва выдвижения.
Состав участников – руководители уровня директора департамента предприятия и выше.
Оценщики – руководители и сотрудники подразделения управления персоналом, назначенные соответствующим приказом (распоряжением) согласно положению об оценке персонала.
Оцениваемые компетенции
| Название компетенции | Содержание компетенции |
| Базовые менеджерские навыки | |
| Лидерство | Умение убеждать, вдохновлять, объяснять цели и обучать, способность образовывать команду |
| Стратегическое планирование | Способность к перспективному видению, умение ставить перспективные цели и формировать ресурсы для организации достижения, разрабатывать стратегии |
| Коммуникативная компетентность | Навыки эффективного межличностного и делового общения, воздействия, взаимодействия с партнерами, подчиненными и руководством |
| Организационная компетентность | Знания принципов и правил поведения в организации, тяготение к определенным ролям и позициям, способность вписаться в организационную культуру и соответствовать ей |
| Управление временем | Навыки планирования и оптимального использования рабочего и личного времени, распределения своих ресурсов между повседневной рутиной и долгосрочными задачами |
| Делегирование ответственности | Навыки определения, разделения и передачи полномочий сотрудникам, контроля ответственности |
| Представительские навыки | Навыки представительства и успешного продвижения интересов организации во внешней среде, умение формировать и поддерживать личный и корпоративный имидж, навыки переговоров и публичных выступлений |
| Навыки оперативного управления | |
| Ситуационное руководство | Навыки принятия решений, умение брать ответственность, консолидировать, распределять ресурсы, навыки оперативного управления производственным процессом |
| Управление персоналом | Комплекс навыков управления персоналом: подбирать и расставлять кадры, способность проводить тренинг и обучение, умение мотивировать, контролировать исполнение, управлять конфликтами |
| Управление совещаниями | Навыки организации, подготовки и эффективного проведения совещаний |
| Управление проектами | Планирование, распределение ресурсов для осуществления проектов в запланированные сроки, с заданной результативностью |
| Управление финансами | Умение формировать и распределять бюджеты, планировать расходы, рассчитывать прибыль, схемы финансирования, навыки составления технико-экономического обоснования, бизнес-плана, баланса |
| Управление информацией | Умение получать, обрабатывать, формировать, анализировать и обобщать информацию, делать правильные выводы, решать задачи, составлять документы |
Инструментарий оценки
- Стандартная форма, заполняемая каждым оценщиком, которая служит для оценки действий, компетенций и качеств участников.
- Квалификационные тесты и задания, нацеленные на оценку знаний и качеств,необходимых руководителю высокого уровня:
- «Квалификационный тест для руководителя»;
- «Управление финансами»;
- «Юридический тест»;
- психологические тесты;
- социометрический метод (выборы лидера и формирование команд);
- методика групповой оценки личности (с набором оцениваемых компетенций).
Задания и процессы (Case Study)
- Процесс «Самопрезентация».
- Задание «Доклад о состоянии Предприятия».
- Дискуссия «Эффективный менеджер».
- Basket Method: процесс «Работа с документами».
- Игра «Предприятие на рынке».
- Процесс «Кадровые решения».
- Процесс «Проект».
- Процесс «Совещание по итогам оценки или заданий / процессов».
Продолжительность – 16 часов, включая перерывы.
Численность участников – 8 человек.
Приложение 3
Тест MMPI
Приложение 4
Тест СPI
| ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ШКАЛЫ | ||
Приложение 6
Матрица компетенций-тестов
| Профильные компетенции | Наименование шкал | ||
| 16PF | MMPI | CPI | |
| 1. МОТИВАЦИЯ | |||
| 1.1. Ориентация на процесс/на результат | Q3 | / 78 | Ai |
| 1.2. Нормативная мотивация | G | L25 / 40 | V2 Re So |
| 1.3. Устойчивость к стрессу | C | 19 / 67 | Sc |
| 2. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ | |||
| 2.1. Уровень мышления для решения задач | B | - | Ie |
| 2.2. Широта мышления | M | 5 | In |
| 2.3. Готовность к изменениям, гибкость мышления | Q1 | 35 / 61 | Fx |
| 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ / ЛЮДЬМИ | |||
| 3.1. Уровень воздействия / лидерства | E | 40 | Do |
| 3.2. Контроль входящей информации | L | 6 | Sc |
| 3.3. Самостоятельность принятия решений | Q2 | 45 / 2 | Ai |
| 4. КОММУНИКАЦИИ | |||
| 4.1. Глубина коммуникаций | A | 8"5 / 03 | Sy |
| 4.2. Влияние и активность коммуникаций | H | 40"3 / 2 | Py |
| 4.3. Внешние/внутренние коммуникации | N | 03 | Gi |
| Специальные компетенции | Метод |
| 1. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ | |
| 1.1. Иерархический уровень должности | Тест, резюме |
| 1.2. Должностные обязанности (функции) | Тест |
| 1.3. Содержание требуемых знаний | Резюме |
| 2. ОРАЗОВАНИЕ И ОПЫТ | |
| 2.1. Минимальный необходимый уровень образования | Резюме |
| 2.2. Минимальный необходимый опыт работы и навыки | Резюме |
| 2.3. Влияние на экономическую эффективность бизнеса | Тест, резюме |
| 3. УСЛОВИЯ ТРУДА | |
| 3.1. Условия работы | Психофизические и медицинские показания |
| 3.2. Вредные факторы работы | |
1 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. М.: HIPPO; 2003.
2 Лунев П. А. Роль психологических тестов в оценке персонала. Справочник по управлению персоналом 2003; № 8.
3
Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Linear equations for estimating a person’s occupational profiles. The British journal of educational psychology 1970; № 40: 324–334.
Cattell R. B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition; 1962.
4 Собчик Л. Н. СМИЛ (MMPI). Стандартизированный многофакторный метод исследования личности. СПб.: Речь; 2009.
Есть ли для вас разница между руководителем и лидером и в чем она заключается? Хороший руководитель может быть замкнутым и не любить публичные выступления, а прирожденный лидер может оставаться лидером только в кругу своих близких друзей.
Эти различия четко сформулировал Уоррен Беннис, исследователь современного лидерства:
Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
Руководитель поддерживает, лидер развивается.
Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
Руководитель - классический бравый солдат, лидер - это только он сам.
Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.
Ну и как это вам?
Хорошо, если руководство и лидерство идут рука об руку. Однако сегодня все больше людей говорит о разнице поколений, о мотивации молодых, и лидерство играет в этом особую роль. Вдохновляющий глава компании заряжает команду энергией: это делает Марк Цукерберг из «Facebook», это делал Стив Джобс в «Apple». Они не просто управляют, а дают каждому почувствовать свою значимость, свою роль в изменениях и близком прекрасном будущем - неважно, являешься ли ты непосредственным работником компании или всего лишь пользуешься ее продуктами.
Тем не менее требования к руководителю работодатели предъявляют вполне земные. Согласно опросу HeadHunter , только 34% компаний ждут от управленцев способности влиять и убеждать, лишь 18% опрошенных ждут инициативности, а на эмоциональный контроль смотрят только 12% компаний.
Как узнать, какие способности у вас уже есть?
Предлагаю сперва пройти , на основании которого Вы сможете выстроить свой портрет руководителя (сильные, слабые стороны и потенциал)
Ицхак Кальдерон Адизес - известный эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей.
Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе важна комбинация четырех важнейших функций. Если же чего-то будет не хватать, могут возникать «болезни», симптомами которых являются, например, снижение прибыли, текучесть персонала, сокращение доли рынка.
1. Producing results - Руководитель - ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
2. Administering - Руководитель - АДМИНИСТРАТОР — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
3. Entrepreneuring - Руководитель - ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — предпринимательство, служащее для управления изменениями;
4. Integrating - Руководитель - ИНТЕГРАТОР — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.
Модель Ицхака Адизеса носит название модель PAEI, за счет первых букв названий данных функций.
Руководитель-Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, который может выражаться в удовлетворенности своих клиентов, в увеличении количества клиентов, улучшении качества товаров или расширении ассортимента услуг.
Руководитель - Администратор (administrator) - нацелен на оптимизацию использования имеющихся ресурсов, минимизацию расходов. Руководитель данного типа стремится систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, постоянно изменяющейся деловой среде.
Руководитель - Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Данный тип руководителя часто не только любят, но и боятся, так как, побывав хоть какое-то время наедине, он может полностью все проанализировать, переосмыслить и, значит, предложить что-то очень креативное. Именно наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
Руководитель - Интегратор (integrator) - это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.
Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно выполнять каждую из функций на уровне, отвечающем всем требованиям поставленной задачи.
Успешный лидер, по мнению Адизеса, должен отлично выполнять две функции, одна из которых I, и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним, т. е. объединять в себе как минимум 2 типа руководителей.
А для организации важно, чтобы, вне зависимости от ее масштабов, применяемых технологий или культуры, в ней были выполнены все 4 основных функции, перечисленные выше. Это является залогом ее успешного управления.
Эта модель PAEI применяется в настоящее время в таких крупных компаниях как «Coca-Cola», «Volvo», «Visa» и др.
Анализируя свойственные роли, в первую очередь стоит учитывать, что это — всего лишь показатель — что у вас уже есть, а что стоит развивать.
А как развить такие компетенции?
Навыки руководства можно приобрести через опыт, стратегическое видение прокачать, обучаясь на MBA. А можно ли натренировать лидерские компетенции или лидером можно только родиться?
Руководство и лидерство - те области человеческой деятельности, к которым склонны и готовы далеко не все, и есть люди, которым такая активность может причинять больше дискомфорта, чем удовлетворения от самореализации. Развитие этих компетенций хорошо ложится на благодатную почву - если эти качества уже есть в человеке и нужно лишь применить их.
Психологические тесты предназначены для оценки личностных качеств, интеллекта, психофизиологических свойств человека. Действительно, зная, что человек хочет, что он может, и каков он по характеру, можно сделать предположения о том, каким видом деятельности ему было бы предпочтительнее заниматься. Но сами по себе отдельно взятые показатели измерений этих свойств не позволяют сделать никакого целостного вывода.
Допустим, тест показал, что Вы – эмоционально стабильный экстраверт, который к тому же неплохо умеет считать в уме. Эти данные сами по себе могут быть интересны только Вам, в целях самопознания.
Поэтому тесты, применяемые психологами в целях отбора и оценки персонала, нуждались в интерпретировании специалистами относительно цели их применения. Психологи обобщали полученные данные и на основании такого анализа делали выводы о потенциальной пригодности сотрудника или кандидата к той или иной должности. Таким образом, психологические тесты предполагают проекцию непосредственных результатов тестирования – показателей по психометрическим шкалам – на некие вторичные критерии.
В Лаборатории давно и успешно использовался принцип использования эталонных профилей профессий. Зная требования к профессиональной деятельности, нетрудно предположить какими психологическими качествами должен обладать человек, чтобы наиболее успешно справляться со своими обязанностями. Респондент, проходя комплексное психологическое тестирование, получал отчет, в котором его индивидуальный психологический профиль сравнивался с эталонными профилями профессий, заложенными в программу. И в отчете появлялся рейтинговый список этих профессий с коэффициентами сходства, которые показывали, насколько подходит человеку та или иная специальность. Этот подход использовался не только для оказания профориентационных услуг, но и для компаний, которые, проводя массовый подбор кандидатов на разные вакансии, желали знать, на какие альтернативные вакансии мог бы претендовать данный кандидат с данными психологическими свойствами.
Но проецировать результаты психологического тестирования можно не только на профессии, но и на отдельные профессионально-важные качества, виды деятельности и, конечно, компетенции , которые «победоносно расцвели» в каждой уважающей себя российской компании (комментируя некоторую иронию, звучащую в адрес ни в чем не повинных компетенций, подчеркну, что они распространились в российском hr-менеджменте подобно моде, когда ее предмет носят все поголовно, даже те, кому это не идет).
Компетенции
На данный момент, в большинстве средних и крупных российских компаний существуют корпоративные системы компетенций. Для кого-то их когда-то разработала та или иная консалтинговая компания. В некоторых организациях она была «спущена сверху». Кто-то разрабатывал их своими силами. Но, в результате, системы компетенций, как корпоративные критерии оценки персонала, существуют практически повсеместно.
Надо сказать, что среди множества систем корпоративных компетенций различных компаний гораздо больше сходства, чем различий. И это не потому, что компетенции для них разрабатывала одна и та же всем известная консалтинговая компания, а потому, что «портрет идеального сотрудника» в российском менталитете сводится к одним и тем же чертам – организованность, лояльность, лидерство, стрессоустойчивость, ориентация на развитие, командность и т.д. Сравните со своим списком компетенций и подчеркните знакомые слова!
Как поется в одной старой песенке «советских времен»:
«Просто надо быть красивым,
Благородным, справедливым,
Умным, честным, сильным, добрым,
Только и всего…»
Так социально одобряемые поведенческие проявления становятся критериями оценки персонала.
Заглянем в гипертекстовый словарь методических терминов на нашем сайте.
КОМПЕТЕНЦИЯ
- требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной "области ответственности"). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.
Мы говорим, конечно, о «втором значении» этого слова. Вообще-то, определений понятия «компетенция» существует немало, но все они, так или иначе, сводятся к идее, что это поведенческий критерий. А поскольку поведение человека можно наблюдать, то критерии компетенций удобно использовать в экспертных методах оценки – там, где эксперты могут послужить в качестве наблюдателей: Ассессмент-центр и 360 градусов.
Однако, такой метод, как Ассессмент-центр, дорог и трудозатратен, а потому применяется, как правило, только для оценки ключевых специалистов и руководителей. Сбор обратной связи по методике «360 градусов» можно проводить далеко не во всех компаниях, поскольку его успех сильно зависит от социально-психологического климата в коллективе, кроме того, он по понятным причинам неприменим для оценки кандидатов. Таким образом, обозначается потребность в таком методе оценки, который был бы прост в использовании, относительно дешев и позволял бы прогнозировать поведение человека в рабочей ситуации. Это, безусловно, психологическое тестирование. Но для решения нашей задачи – оценки в рамках системы корпоративных компетенций – необходимо, чтобы результаты тестирования проецировались на критерии компетенций.
Сразу надо сказать, что ни один метод оценки не стоит применять отдельно, изолированно. Каждый из них требуется дополнять другим, альтернативным методом. Психологическое тестирование целесообразно дополнять интервьюированием. В данном случае, речь идет о таком методе, как интервью по компетенциям. Психологическое тестирование – метод статистический, количественный. Интервью – экспертный, качественный. Сочетание количественного и качественного методов оценки резко снижает вероятность ошибки.
Построение модели связи психологических факторов и компетенций
Каким же образом психологические факторы проецируются на компетенции? Нетрудно себе представить, какими психологическими свойствами должен обладать, например, сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией. Ему должно нравиться работать с людьми, помогать им, получать от них за это благодарность. Во-вторых, в некоторых производственных ситуациях, он должен обладать определенным словарным запасом. А это уже свойство интеллекта. В-третьих, он должен обладать дружелюбием, избегать конфликтов, стремиться найти взаимопонимание с людьми. Мотивацию, интеллект и личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и полученные результаты перевести на «язык компетенций». Для этого специалисты Лаборатории, владеющие языком психометрических критериев, знакомятся с содержанием корпоративной системы компетенций Заказчика и проводят процедуру многомерного экспертного шкалирования, когда каждый эксперт оценивает каждый психометрический критерий по каждому критерию компетенций. При этом учитывается согласованность экспертов, и выявляются значимые связи между двумя системами критериев.
Понятно, что на самом деле психологические тесты оценивают не комплекс поведенческих проявлений, данных в описании компетенции, а дают вероятностный прогноз проявления такого поведения в производственной ситуации. Его точность зависит, во-первых, от квалификации специалистов, выстраивающих модель связи между психологическими шкалами и компетенциями, а, во-вторых, от постоянных внешних условий, влияющих на поведение человека – общая атмосфера в компании, отношения с руководством и коллегами и т.д. Специалисты Лаборатории имеют высокую квалификацию и большой опыт построения таких моделей связи, тем более что они являются авторами-разработчиками психологических тестов, используемых для оценки персонала. Тем не менее, расхождения между прогнозом поведения человека по результатам тестирования и экспертной оценкой методами 360 градусов и Ассессмент-центр порой случаются. И это естественно.
Воздействие факторов социальной среды психологический тест учесть не может. Если человек, обладающий лидерским потенциалом, не демонстрирует его в наблюдаемом поведении, то это не означает, что тест ошибается. Просто, возможно, в компании действует японская практика «забивания гвоздей», когда проявление лидерства подчиненными в компании «гасится на корню».
Тем не менее, практика показывает, что если процедура проведения экспертной оценки персонала выстроена грамотно и критериальная система валидна, то расхождения экспертной оценки с результатами психологического тестирования будут минимальны.
Пример из практики
Лаборатория разрабатывала модель связи между факторами психологических тестов и критериями компетенций для одной московской производственной компании. В этой компании была налажена система периодической оценки персонала методом 360 градусов. Одних и тех же людей оценили по методу 360 градусов и протестировали. Результаты психологического тестирования переводились в значения по критериям компетенций. Оценка 360 градусов проводилась непосредственно по компетенциям. Результаты двух видов оценки сравнивались между собой в пределах одной выборки (40 человек).
В первом столбце – названия критериев компетенций (тестирование и 360). Во втором коэффициенты корреляции между оценками по двум методам. В третьем – вероятность ошибки, которая для вывода о значимости полученной связи не должна превышать 0,05.
|
КОМПЕТЕНЦИИ (ТЕСТ И ЭКСПЕРТ) |
Корреляция |
p-level |
|
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ & МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ |
0,54 |
0,00 |
|
КОММУНИКАТИВНОСТЬ & КОММУНИКАТИВНОСТЬ |
0,31 |
0,06 |
|
РАБОТОСПОСОБНОСТЬ & РАБОТОСПОСОБНОСТЬ |
0,32 |
0,04 |
|
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ & УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ |
0,28 |
0,08 |
|
ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ & ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ |
0,36 |
0,02 |
|
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ & СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ |
0,59 |
0,00 |
|
КОМАНДНОСТЬ & КОМАНДНОСТЬ |
0,50 |
0,00 |
|
УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ & УСТОЙЧИВОСТЬ К МОНОТОНИИ |
0,34 |
0,03 |
|
ПУБЛИЧНОСТЬ & ПУБЛИЧНОСТЬ |
0,41 |
0,01 |
Для справки: коэффициент корреляции 0,54 – это много или мало? Поскольку этот коэффициент изменяется в интервале от -1 до 1 (а не от 0 до 1), то, грубо говоря, коэффициент 0,54 соответствует примерно 77% точности вывода. А это очень хороший результат!
Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций
В построении правильной модели связи психологических факторов и компетенций скрыто немало подводных камней.
Во-первых, это проблема «грейдирования» компетенций (разбиение на уровни). Данная проблема актуальна при использовании единой корпоративной системы компетенций для всех сотрудников организации. Иерархичность трудового коллектива и различия в специализации требуют разбиения компетенций на уровни. Эти уровни позволяют, выстраивая профили по компетенциям, в некоторой степени, учитывать специфику различных групп персонала. При этом уровни компетенций не образуют собой единую шкалу. Так, например, в четырехуровневой системе компетенций (от 0 до 3) первый уровень компетенции Клиентоориентированность может описываться как совокупность таких поведенческих критериев, как персональное внимание к клиенту, вежливость, предоставление клиенту полной и правдивой информации и т.д. А третий уровень – это уже организация деятельности всего подразделения или компании для выстраивания системы взаимоотношений с клиентами, повышающей привлекательность для них компании и ее продукции. Согласитесь, что для первого и второго случая требуется различный набор человеческих качеств и типов поведения! К счастью, результаты психологического тестирования можно спроецировать на конкретный уровень развития компетенции.
Другая проблема заключается в том, что, хотя тесты и проходят статистическую валидизацию, модель связи с компетенциями создается, как правило, экспертно. И на этом этапе возрастает вероятность ошибки. Бывает так, что даже когда мнение экспертов о связи психологического критерия и компетенции единодушно, на практике оказывается, что оно все же ошибочно. Но именно сопоставление данных психологического тестирования и экспертной оценки методом 360 градусов или Ассессмент-центр позволяет внести коррективы в модель, валидизировать ее.
Пример из практики
Для крупной транспортной компании разрабатывалась модель связи между тестами и компетенциями, в том числе часто встречающейся компетенцией «Лидерство». Для одних компетенций значения «совпали» сразу (высокая корреляция значений, рассчитанных по результатам теста и полученных в ходе Ассессмента), для других – нет. В частности, по компетенции «Лидерство» в нашей модели связи сначала значения сходились плохо, когда стали проверять – выяснилось, что далеко не все предполагаемые шкалы теста принимают участие в оценке этой компетенции. Этап валидизации подтвердил, что идеальный профиль для данной компетенции включает в себя такие психологические факторы, как: стремление к активной работе, доминирующей позиции, способность разбираться во многих вопросах и эффективно решать проблемы (в т.ч. кругозор, логика). Однако, выяснилось, что именно для данной компании, для ее идеальных руководителей никакого значения не имеют общительность и владение речью, хотя эксперты назвали эти факторы значимыми для компетенции Лидерство.
В другом проекте эксперты на основании интервью с руководителями организации выявили, что руководителям среднего звена постоянно приходится работать в тяжелой, эмоционально напряженной обстановке, требующей много физических сил. Из чего эксперты сделали вывод, что наиболее успешно должны справляться с такой деятельностью активные, общительные и эмоционально стабильные люди. Но сравнение с результатами внутренней оценки показало, что модель работает с точностью «до наоборот» – наиболее высокие результаты по модели показывают наименее пригодные руководители. Проведенное массовое тестирование показало, что успешные руководители в условиях данной организации должны быть не столько выносливыми и «бесстрашными», как их представляли себе эксперты, сколько умеренно осторожными и не слишком общительными людьми.
Данные случаи показывают, что этап валидизации модели связи психологических шкал и компетенций технологически необходим. Даже если в условиях небольшой компании нет возможности единовременно собрать необходимый объем данных (минимально – по 15 человек более успешных и менее успешных в рамках компетенции или определенной должности) и сразу построить статистически обоснованную модель связей, стоит накапливать результаты тестирований и экспертных оценок кандидатов и сотрудников, чтобы в дальнейшем иметь возможность сопоставить их и проверить, действительно ли предполагаемые Вами шкалы теста значимы для данной компании, данной специальности, данной компетенции. Хотя на это придется потратить некоторые усилия, результат окупит все трудозатраты.
Инструкция по тестированию на оценку компетентности
По методике FBBM оценке подлежат следующие мотивы:
По результатам тестирования будет сформировано 4 отчёта по каждому респонденту, в том числе профиль компетентности не только описательно, но и графически.
II . Тестируемые работают с экаунтом, в режиме on - lain c центральным офисом консалтинговой фирмы ATG-CNT Consult.
Тестирование:
полученные от администратора .
4. Заполнить личные данные по-русски в появившемся на экране окне. Подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
5. На экране появляется текст - введение к первой часть тестирования - CAPTain Objektiv – это 183 высказывания и самооценка. Следуйте инструкциям теста.
Обязательно выбрать один вариант ответа, каким бы трудным ни был этот выбор!!!
6. По окончании первой части тестирования сразу же начинается вторая -
CAPTain Subjektiv - это 38 блоков вопросов. Следуйте инструкциям теста.
Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.
7. По окончании второй части тестирования сразу же начинается третья -
тест FBBM на предмет оценки мотивации. Следуйте инструкциям теста. Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».
По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.
В случае прерывания процесса тестирования, например, Вы случайно нажали «Продолжить позже», - произведите следующие действия:
1. Войти в экаунт по адресу www. .
2. Выбрать язык из представленного списка, подвести курсор и кликнуть мышкой.
3. Ввести «Имя пользователя» и «Логин», полученные от администратора .
Подвести курсор и кликнуть мышкой «Войти».
Тестирование продолжиться с того места, на котором оно было прервано.
Тестирование на оценку личных качеств, производится для определения у госслужащих профессиональных навыков и морально-этических принципов. Важными элементами данного тестирования являются:
- Логическое мышление
- Ответственность
- Работа в коллективе
- Субординация в коллективе
- Работа с услугополучателями
Госслужащие корпуса «Б», в этом году проходят аттестацию, в ходе которой будут проходить тестирование ОЛК. Ниже представлены пробные тестовые вопросы и ответы ОЛК.
Внимание! Ответы на вопросы найдены эмпирическим путем, и алгоритм теста нам не известен, поэтому просьба ко всем, прокомментировать данный тест. Пожалуйста, укажите ваш вариант ответа. Просто в комментарии укажите номер вопроса и ответ, например: 1е, … 10b . Вместе мы сможем найти оптимальный вариант.
Ознакомительные тестовые задания Оценки личных качеств без данных о результатах тестирования, так как эта процедура в отличие от процедуры оценки знания НПА не имеет значения допуска. Источник вопросов: http://kyzmet.gov.kz/.
- Задание. Какое качество объединяет следующие слова: брат, сват, свояк, дед, зять
- +родня
- семья
- секта
- отряд
- Задание. Определите недостающее число: 47, 38, 29, 10,…
- + 1
- Задание. Определите основное в содержании текста: «В семье теплые отношения, они поддерживают и понимают друг друга с полуслова»
- +теплые отношения
- поддержка
- понимание
- дружная семья
- все дружат
- Ситуация. Ваш коллега не организованный. Что вы посоветуете коллеге, чтобы его поведение плохо не влияло на работу и ее результаты?
- морально поддержите коллегу, скажите, что у него все получится верно
- +посоветуете ему разбить одну задачу на несколько мелких
- посоветуете ему перенять опыт у более оперативных сотрудников
- посоветуете ему быть шустрее
- посоветуете ему искать наиболее интересную сторону работы
- Вопрос. В каком из перечисленных процессов Вы чувствуете себя наиболее собранным и организованным?
- в соблюдении заданного порядка
- в постоянном соблюдении требований каждого рабочего дня
- +в четком выполнении планов, заданий и поручений
- в самостоятельном планировании действий
- в умении проявлять уравновешенность и стабильность
- Ситуация. Ваша работа связана с наличием точной информации, полученной от коллег. Какое качество личности необходимо проявить, чтобы стабильно получать достоверную информацию?
- найти общий язык с коллегами, знающим ценные сведения
- разговаривать с коллегами на разные, интересующие их темы
- +построить доверительные отношения со всеми коллегами
- проявить свою общительность и харизматичность
- проявить свою доброжелательность и внимание к коллегам
- Вопрос. Что из перечисленного, по Вашему мнению, способствует успешному взаимодействию на работе и как следствие положительным результатам в работе?
- +точное понимание информации и коллег
- профессиональная грамотность
- четкое изложение содержания информации
- полная профессиональная осведомленность
- проявление искренности, честности, открытости в общении с коллегами
- Ситуация. На работе перед Вами стоит задача всегда быть точным, соответствующим требованиям службы, быть совестливым. Какое поведение, по Вашему мнению, необходимо проявить для оправдания ожиданий работодателя?
- уверенно и серьезно работать
- проявить деловитость к рабочим моментам
- подходить творчески, предлагать креативные решения
- быть гибким, быстро адаптироваться к условиям труда
- +отвечать за результаты работы
- Ситуация. Один из коллег проявляет лидерские качества и рвется стать лидером отдела. Какой признак укажет на такого сотрудника?
- +коллега, который демонстрирует другим результаты своей работы и работы над ошибками
- коллега, работая с которым Вы получаете удовольствие от результатов совместной работы
- коллега, который поддерживает отличную физическую и психическую форму и пропагандирует сотрудникам здоровый образ жизни
- коллега, который проявляет сам и пропагандирует безупречность в исполнении поручений руководства
- коллега, работа которого отличается своей наибольшей полезностью и созидательностью
- Вопрос. Что из перечисленного может характеризовать Вашу инициативность?
- +я всегда предлагаю инициативные решения и идеи
- я всегда осуществляю свой стиль работы
- я всегда самостоятельно подстраиваюсь под существующий темп и стиль работы
- я всегда реагирую на условия, влияющие на работу
- я всегда отзываюсь на поручения и задания руководителя
- Ситуация. Вам поручили организацию и проведение торжественного мероприятия. Какое качество, из перечисленных, Вы бы применили?
- умение сотрудничать со специалистами в планировании и реализации праздника
- умение быть ярким примером активности, рвения и инициативности в реализации поручений
- +умение управлять, целенаправленно регулировать ход мероприятий
- умение мотивировать сотрудников к проявлению общественной активности
- умение самостоятельно проводить торжественные мероприятия
- Ситуация. Для наиболее слаженной работы отдела, руководство планирует избрать лидера, ответственного руководителя отдела. На какое личное качество руководству необходимо ориентироваться при выборе лидера?
- умение контролировать работу свою и коллег
- умение позитивно влиять на коллег
- умение вдохновлять коллег
- умение понятно излагать свои мысли и планы коллегам
- +умение видеть последствия событий коллективной работы и быть готовым самостоятельно отвечать за них
- Ситуация. Среди сотрудников отдела руководство ищет лидера, со следующими качествами: требовательность к себе, обязательность, ответственность результаты работы. В какой деятельности можно отследить лидерские качества сотрудника?
- задания, в котором необходимо учитывать интересы всех участников
- задания, результат которых полностью зависит от умения влиять на людей
- задания, в которых необходимо быть объективным и уметь критиковать
- +задания, связанные с поэтапно возрастающей ответственностью
- задания, в которых необходимо уметь выражать и отстаивать убеждения
- Ситуация. Вы заметили, что Ваш коллега, в ситуации срочного принятия решения, всегда берет на себя ответственность и пытается разъяснять действия коллег. Как вы оцениваете поведение сотрудника, почему он так делает?
- он преданность своему делу, поведением удостоверяется, что сделал все, что мог
- +он умело концентрируется и ориентируется в ситуации срочного принятия решения
- он хороший исполнитель, знает, что хочет, и знает, что делать
- он понимает, что ответственен за результат работы
- он переживает за последствия работы
- Вопрос. В чем чаще всего выражается, по Вашему мнению, показатель этичности личности в профессиональной сфере?
- в постоянной поддержке вами позитивного имиджа
- в признании вас коллегами и соратниками
- +в отсутствии у вас терпимости к правонарушениям
- в постоянном проявлении профессионализма
- в точном выполнении профессиональных заданий и поручений
- Ситуация. Ваш коллега вышел из отпуска и не может войти в рабочую колею. За период его отсутствия некоторые сотрудники освоили новую программу работы. Коллега отказывается от выполнения текущей работы требуя обучения по новой программе. Выберите одну из причин его поведения?
- сотрудник не планирует оставаться в отделе
- сотрудник неправильно оценен руководством (избалован руководством)
- сотрудник не заинтересован в освоении новых технологий
- +сотрудник стремится быть заметным и значимым
- сотрудник имеет свободное от работы время
- Ситуация. Ваше руководство, уточняя цели работы отдела, перед Вами поставило новую, более сложную задачу, которая приведет к модернизации функций отдела. Какие действия вы предпримите в первую очередь?
- рассмотреть результаты действий в перспективе
- +оптимизировать действия, использовать минимальное количество операций
- совершать только результативные действия
- оперативно реагировать на установки руководства
- обдуманно, рационально и планомерно действовать
- Ситуация. Если в рабочей обстановке Вы столкнулись с услугополучателем, который требует особого отношения и внимания к себе, выражает недовольство своей жизнью и обществом в целом. Как Вы себя поведете?
- не поддамся эмоциям, буду стабильным и уравновешенным
- эмоционально поддержу услугополучателя, успокою его
- +продемонстрирую услугополучателю всю свою исполнительность и обязательность
- продемонстрирую свою надежность, профессиональную грамотность
- вызову у услугополучателя чувство доверия и безопасности
- Вопрос. Какую оценку Вашей деятельности считаете наиболее высокой?
- +эта работа такая, как нужно отделу
- видно, что в эту работу вложена душа
- очень довольны результатами работы
- претензий нет, все хорошо
- работа выполнена добросовестно
- Вопрос. В ситуации, кода Вы сталкиваетесь с агрессивным и гневливым человеком, который громко возмущается и не желает понимать вас, то как вы поступаете?
- +проявлю самообладание, и не буду давать оценку этому человеку
- упрежу конфликт, еще на расстоянии избегу встречи с ним
- поступлю так, как советовали другие (родители, друзья)
- игнорирую этого человека, сделаю вид, что его нет
- расположу к себе этого человека, вызову чувство доверия
- Ситуация. Вы владеете конфиденциальной информацией, которая интересует многих людей, близких в том числе. Как Вы поступите?
- с близкими необходимо делиться всем
- откажу в нарушении конфиденциальности, в том числе близким
- + разъясню, что я предупрежден об ответственности, уголовной в том числе
- сообщу правоохранительным органам о заинтересованных лицах
- избегаю бесед о конфиденциальной информации и работе
- Ситуация. Вы заметили, что один из коллег стал часто рассказывать о посещении религиозной организации, более того, он предложил посетить презентацию идей и убеждений этой религиозной организации. Как Вы поступите?
- выразите ему отрицательное мнение
- с пониманием выслушаете человека
- +разъясните ему, что для распространения есть отведенные для этого места
- игнорируете человека
- возьмете адрес презентации
- Ситуация. Руководитель отдела настаивает (и прямо, и косвенно), чтобы Вы пошли на компромисс, нарушив, при этом, этический кодекс. Как Вы поступите?
- обсужу с руководством условия компромисса
- игнорирую руководителя, провоцирующего ситуацию
- для дальнейшей работы пойду на компромисс
- +сообщу о действиях руководства коллегам, попрошу поддержки
- сообщу о действиях руководства администрации или правоохранительным органам
- Вопрос. Что вы можете посоветовать человеку, который переживает тревогу и волнение из-за того, что не знает своих корней. Он не может никому довериться, никому и не чему не верит?
- +принимать участие в общественных мероприятиях
- жить так, как написано в конституции и священных книгах, которые он может сам выбрать
- работать над собой, развивая доверие людям, найти людей, которые его могут поддержать
- жить так, как жили и живут люди, окружающие его дома и на работе
- посоветовать не раскисать, поставить цель и идти к ней